STUTTGARTER BEITRÄGE ZUR PRODUKTIONSFORSCHUNG
FRANK ZWIßLER
Modell zur integrierten Liquiditätsbedarfs-ermittlung in produzierenden kleinen und mittleren Unternehmen
Frank Zwißler
Modell zur integrierten Liquiditätsbedarfs- ermittlung in produzierenden kleinen und mittleren Unternehmen
STUTTGARTER BEITRÄGE ZUR PRODUKTIONSFORSCHUNG BAND 22
Herausgeber: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Thomas BauernhanslUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. mult. Alexander VerlUniv.-Prof. em. Dr.-Ing. Prof. e.h. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. mult. Engelbert Westkämper
FRAUNHOFER VERLAG
Kontaktadresse:Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA, StuttgartNobelstraße 12, 70569 StuttgartTelefon 0711 9 70-00, Telefax 0711 9 70-13 [email protected], www.ipa.fraunhofer.de
STUTTGARTER BEITRÄGE ZUR PRODUKTIONSFORSCHUNG
Herausgeber:Univ.-Prof. Dr.-Ing. Thomas BauernhanslUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. mult. Alexander VerlUniv.-Prof. em. Dr.-Ing. Prof. e.h. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. mult. Engelbert Westkämper
Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA, StuttgartInstitut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF) der Universität StuttgartInstitut für Steuerungstechnik der Werkzeugmaschinen und Fertigungseinrichtungen (ISW) der Universität Stuttgart
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D 93
Zugl.: Stuttgart, Univ., Diss., 2013
Druck: Mediendienstleistungen des Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB, StuttgartFür den Druck des Buches wurde chlor- und säurefreies Papier verwendet.
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GELEITWORT DER HERAUSGEBER
Produktionswissenschaftliche Forschungsfragen entstehen in der Regel im Anwen-dungszusammenhang, die Produktionsforschung ist also weitgehend erfahrungsbasiert. Der wissenschaftliche Anspruch der „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ liegt unter anderem darin, Dissertation für Dissertation ein übergreifendes ganzheitliches Theoriegebäude der Produktion zu erstellen.
Die Herausgeber dieser Dissertations-Reihe leiten gemeinsam das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA und jeweils ein Institut der Fakultät für Konstruktions-, Produktions- und Fahrzeugtechnik an der Universität Stuttgart.
Die von ihnen betreuten Dissertationen sind der marktorientierten Nachhaltigkeit verpflichtet, ihr Ansatz ist systemisch und interdisziplinär. Die Autoren bearbeiten anspruchsvolle Forschungsfragen im Spannungsfeld zwischen theoretischen Grundlagen und industrieller Anwendung.
Die „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ ersetzt die Reihen „IPA-IAO Forschung und Praxis” (Hrsg. H.J. Warnecke / H.-J. Bullinger / E. Westkämper / D. Spath) bzw. ISW Forschung und Praxis (Hrsg. G. Stute / G. Pritschow / A. Verl). In den vergan-genen Jahrzehnten sind darin über 800 Dissertationen erschienen.
Der Strukturwandel in den Industrien unseres Landes muss auch in der Forschung in einen globalen Zusammenhang gestellt werden. Der reine Fokus auf Erkenntnisgewinn ist zu eindimensional. Die „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ zielen also darauf ab, mittelfristig Lösungen für den Markt anzubieten. Daher konzentrieren sich die Stuttgarter produktionstechnischen Institute auf das Thema ganzheitliche Produktion in den Kernindustrien Deutschlands. Die leitende Forschungsfrage der Arbeiten ist: Wie können wir nachhaltig mit einem hohen Wertschöpfungsanteil in Deutschland für einen globalen Markt produzieren?
Wir wünschen den Autoren, dass ihre „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ in der breiten Fachwelt als substanziell wahrgenommen werden und so die Produk-tionsforschung weltweit voranbringen.
Alexander Verl Thomas Bauernhansl Engelbert Westkämper
kskdxks
Modell zur integrierten
Liquiditätsbedarfsermittlung in produzierenden
kleinen und mittleren Unternehmen
Von der Fakultät Konstruktions-, Produktions- und Fahrzeugtechnik der Universität Stuttgart
zur Erlangung der Würde eines Doktor-Ingenieurs (Dr.-Ing.) genehmigte Abhandlung
Vorgelegt von
Frank Zwißler
aus Stuttgart
Hauptberichter: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Prof. E.h. Dr.-Ing. E. h. Dr. h. c. mult. Engelbert West-kämper
Mitberichter: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath
Tag der mündlichen Prüfung: 23.09.2013
Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb der Universität Stuttgart
2013
Vorwort des Autors
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit am Fraunhofer-
Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA in Stuttgart.
Ganz besonders dankbar bin ich meinem Doktorvater Herrn Univ.-Prof. Dr.-
Ing. Prof. e. h. Dr.-Ing. e. h. Dr. h. c. mult. Engelbert Westkämper, dem ehe-
maligen Leiter des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automati-
sierung IPA sowie des Institutes für ndustrielle Fertigung und Fabrikbetrieb
(IFF) der Universität Stuttgart, für seine entgegenkommende Förderung mei-
ner Arbeit. Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath, ehemaliger
Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO und
des Institutes für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) der
Universität Stuttgart danke ich für die Übernahme des Mitberichts.
Ein besonderer Dank geht an Herrn Dipl.-Kfm. techn. Eftal Okhan, der mich in
zahlreichen fachlichen Diskussionen auf dem Weg des wissenschaftlichen
Arbeitens unterstützt hat. Ebenso gilt mein Dank Herrn Dr.-Ing. Jörg Mandel,
Dr. rer. nat. Andreas Müller sowie Herrn Dr. sc. nat. Jan Wohlfahrt für die
Durchsicht meiner Arbeit.
Allen meinen Kollegen und Kolleginnen am Fraunhofer IPA, die durch ihre
Hilfsbereitschaft und durch fachliche Diskussionen direkt und indirekt zum
Gelingen der Arbeit beigetragen haben, möchte ich danken.
Nicht zuletzt möchte ich mich bei meiner Partnerin für die moralische Unter-
stützung und für ihr entgegengebrachtes Verständnis der letzten Jahre be-
danken. Meinen Eltern gilt mein Dank, dass Sie immer offen für meine einge-
schlagenen Wege waren und mich hierbei unterstützt haben.
Stuttgart, im September 2013 Frank Zwißler
Kurzinhalt
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für kmU haben sich in den letzten
Jahren stark verändert. Die volatileren Konjunkturzyklen erfordern von kmU
stetig steigende unternehmerische Kompetenzen. Neben den produktions-
wirtschaftlichen Optimierungsansätzen rücken die finanzwirtschaftlichen As-
pekte immer mehr in den Vordergrund. Eine realistische Ermittlung von Liqui-
ditätsbedarfen wird unabdingbar. Hierzu nimmt die Integration der finanz- und
produktionswirtschaftlichen Aspekte für die Ermittlung des zukünftigen Liqui-
ditätsbedarfs für kmU in den kommenden Jahren eine bedeutende Rolle zur
unternehmerischen Führung ein.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Modells, mit dessen Hilfe
kmU ihren zukünftigen Liquiditätsbedarf ermitteln können. Das Modell beruht
auf den kausalen Abhängigkeiten des operativen Leistungserstellungspro-
zesses mit seinen vor- und nachgelagerten Material- und Finanzflüssen.
Hierzu werden die notwendigen Determinanten des Material- und Finanzflus-
ses, welche den Leistungserstellungsprozess mit dem Beschaffungs- und
Absatzmarkt verbinden, identifiziert. Zur industriellen Anwendung wird das
Kausalmodell in eine Vorgehensweise überführt. Die Vorgehensweise um-
fasst vier Schritte zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs in kmU.
Im ersten Schritt werden die Produkt-, Lieferanten- und Kundenstruktur ana-
lysiert bevor im zweiten Schritt der operative Leistungserstellungsprozess der
Produkte aufgestellt wird. Im dritten Schritt erfolgt die Analyse und Aufnahme
der Aus- und Einzahlungsflüsse die auf aktuellen und zukünftigen Kundenauf-
trägen basieren. Auf Basis der ermittelten Daten lassen sich die Finanzflüsse
aus dem zukünftigen Produktionsprogramm in Form von Aus- und Einzahlun-
gen zeitlich determinieren. Durch Berücksichtigung des Kontokorrent und der
Höhe der Kassenbestände kann im vierten Schritt der zukünftige Liquiditäts-
bedarf ermittelt werden.
Die Vorgehensweise wurde bei einem Auftrags- und Kleinserienfertiger des
Anlagen- und Maschinenbaus validiert. Die Validierung ergab, dass kmU an-
hand des Modells aufwandsarm ihren zukünftigen Liquiditätsbedarf ermitteln
können und damit die Transparenz zur Einleitung von Maßnahmen erhalten.
Short Summary
The business environment for SMEs has changed rapidly in the last years. In
view of ever shorter and more volatile economic cycles, SMEs need to in-
crease their entrepreneurial expertise. Financial optimization is gaining im-
portance alongside production-related optimization. Being able to determine
the required liquidity will become an absolute necessity. In this respect, it is
essential for business management to integrate both production and financial
aspects to determine future liquidity requirements.
The objective of this thesis is to develop a model that enables SMEs to de-
termine their future liquidity requirements. The model is based on the cause-
and-effect dependencies in the operational value creation process including
material flow, which, in turn, precedes and triggers the cash flow. First of all,
the relevant determinants of the material and financial flows are identified,
connecting the value creation process with the procurement and sales mar-
ket. To enable its application in industry, the causal model is translated into a
procedural method. This procedural method consists of four steps which help
to determine the future liquidity requirements of SMEs. In the first step, prod-
ucts, suppliers and customers are analyzed before examining the value crea-
tion process in the second step. Step three includes the analysis of cash
flows on the basis of current and future sales orders. The collected data pro-
vide the basis for determining the chronology of the financial inflows and out-
flows of the future production program. Considering the current account and
the value of the cash assets, it is possible, in step four, to determine the fu-
ture liquidity requirements based on production orders and planned orders.
The procedural model was validated in an engineering SME characterized by
small-batch production. The validation showed that the developed model
supports SMEs in determining their future liquidity requirements at minimum
effort. In addition, the model provides the transparency that is needed before
actions can be taken.
XI
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .......................................................................... XI
Abkürzungsverzeichnis .............................................................. XVI
1 Einleitung ................................................................................... 1
1.1 Ausgangssituation ................................................................. 1
1.2 Problemstellung ..................................................................... 3
1.3 Zielsetzung und Aufgabenstellung ......................................... 7
1.4 Aufbau der Arbeit ................................................................... 9
2 Theoretische Grundlagen und Eingrenzung ......................... 12
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (kmU) ............................. 12
2.1.1 Quantitative Abgrenzung von kmU ................................ 12
2.1.2 Qualitative Abgrenzung von kmU ................................... 14
2.1.3 Anforderungen an das Modell ........................................ 15
2.2 Die Liquidität ........................................................................ 15
2.2.1 Abgrenzung des Begriffs Liquidität ................................ 16
2.2.2 Liquidität eines Unternehmens ....................................... 17
2.2.3 Liquiditätszustände ........................................................ 19
2.2.4 Liquiditätskennzahlen ..................................................... 20
2.3 Die Produktionswirtschaft und der operative
Leistungserstellungsprozess ............................................... 22
2.3.1 Abgrenzung der Produktionswirtschaft .......................... 23
2.3.2 Der Leistungserstellungsprozess ................................... 25
Inhaltsverzeichnis
_____________________________________________________________
XII
2.3.3 Die betrieblichen Produktionsfaktoren ........................... 27
2.3.4 Definierende Parameter des Leistungserstellungs-
prozesses ...................................................................... 30
2.4 Die Finanzwirtschaft als Teil der Betriebswirtschaftslehre ... 39
2.4.1 Die Finanzplanung als Teil der Finanzierung ................. 43
2.4.2 Das betriebliche Rechnungswesen ................................ 45
2.4.3 Die Kostenrechnung ....................................................... 46
2.5 Modellklassifikation und Modellverwendung ........................ 50
3 Stand der Technik ................................................................... 54
3.1 Anforderungen an Methoden zur Liquiditätsbedarfs-
ermittlung ............................................................................. 54
3.2 Working Capital Management ............................................. 56
3.2.1 Abgrenzung des Begriffs Working Capital Management 56
3.2.2 Messung des Working Capitals ...................................... 58
3.2.3 Ziele des Working Capital Management ........................ 60
3.2.4 Maßnahmen zur Reduktion des Working Capital ........... 61
3.3 Zahlungsorientierte Finanzplanung ..................................... 63
3.3.1 Hierarchie der Finanzplanung ........................................ 64
3.3.2 Anwendungsprämissen der Finanzplanung ................... 68
3.4 Kassenhaltungsmodelle ....................................................... 68
3.4.1 Das Modell von Baumol ................................................. 69
3.4.2 Das Modell von Beranek ................................................ 71
3.4.3 Das Modell von Miller und Orr ........................................ 72
Inhaltsverzeichnis
_____________________________________________________________
XIII
3.5 Cash Management / Liquiditätsmanagement ...................... 74
3.6 Materialwirtschaftliche Optimierung ..................................... 75
3.7 Defizite bestehender Ansätze und Handlungsbedarf .......... 77
4 Konzeption des Kausalmodells ............................................. 82
4.1 Lösungsansatz und Vorgehensweise .................................. 82
4.2 Der Betrachtungshorizont des Kausalmodells ..................... 85
4.3 Die Determinanten des Leistungserstellungsprozesses ...... 87
4.3.1 Determinanten aus dem Produktionsfaktor Arbeit ......... 88
4.3.2 Determinanten aus der Stückliste .................................. 89
4.3.3 Determinanten aus dem Arbeitsplan .............................. 91
4.3.4 Schlussfolgerung aus den Determinanten des
Leistungserstellungsprozesses ...................................... 94
4.4 Determinanten des Materiaflusses ...................................... 94
4.4.1 Auftragsbezogene Materialflussdeterminanten .............. 95
4.4.2 Auftragsneutrale Determinanten des Materialflusses .... 97
4.4.3 Determinanten des Materialflusses für den
Absatzprozess ............................................................... 99
4.4.4 Schlussfolgerung aus den Determinanten des
Materialflusses ............................................................. 100
4.5 Die Determinanten des Finanzflusses ............................... 102
4.5.1 Die Determinanten der Auszahlungen ......................... 102
4.5.2 Die Determinanten der Einzahlungen .......................... 107
Inhaltsverzeichnis
_____________________________________________________________
XIV
4.5.3 Schlussfolgerung aus den Determinanten des
Finanzflusses ............................................................... 108
4.6 Entwicklung des Kausalmodells ........................................ 110
5 Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung ............ 113
5.1 Voraussetzungen für die Vorgehensweise ........................ 113
5.2 Perspektiven der Vorgehensweise .................................... 114
5.3 Anwendung der Vorgehensweise ...................................... 116
5.4 Schritt I: Analyse der Produkt-, Lieferanten- und
Kundenstruktur .................................................................. 117
5.4.1 Produktstrukturanalyse ................................................ 118
5.4.2 Lieferantenanalyse ....................................................... 121
5.4.3 Kundenanalyse ............................................................ 125
5.4.4 Ergebnis aus Schritt I ................................................... 131
5.5 Schritt II: Analyse des Leistungserstellungsprozesses ...... 132
5.6 Schritt III: Aufnahme der Zahlungsflüsse ........................... 135
5.6.1 Auszahlungsfluss ......................................................... 135
5.6.2 Einzahlungsfluss .......................................................... 138
5.7 Schritt IV: Liquiditätsbedarfsermittlung .............................. 140
5.8 Zusammenfassung ............................................................ 142
6 Validierung der Vorgehensweise ......................................... 144
6.1 Vorstellung des Industriepartners ...................................... 144
6.2 Voraussetzungen für die Datenaufnahme ......................... 145
Inhaltsverzeichnis
_____________________________________________________________
XV
6.3 Schritt I: Analyse der Produkt- , Lieferanten- und
Kundenstruktur .................................................................. 145
6.3.1 Produktstrukturanalyse ................................................ 145
6.3.2 Lieferantenanalyse ....................................................... 147
6.3.3 Kundenanalyse ............................................................ 149
6.4 Schritt II: Leistungserstellungsprozessanalyse .................. 151
6.5 Schritt III: Ermittlung der Zahlungsflüsse ........................... 152
6.6 Schritt IV: Ermittlung des Liquiditätsbedarfs ...................... 154
6.7 Ergebnisse der Validierung ................................................ 156
6.8 Kritische Würdigung der Vorgehensweise ......................... 157
7 Zusammenfassung und Ausblick ........................................ 159
7.1 Zusammenfassung ............................................................ 159
7.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf ........................... 161
8 Summary and Outlook .......................................................... 163
8.1 Summary ........................................................................... 163
8.2 Outlook and need for further research ............................... 165
9 Literaturverzeichnis .............................................................. 166
XVI
Abkürzungsverzeichnis
AT Arbeitstag AVO Arbeitsvorgang BKT Betriebskalendertag BZP Bestellzeitpunkt C2C-Cycle Cash-to-Cash Cycle DLZ Durchlaufzeit DPO Days Payables Outstanding DSI Days Sales Inventory DSO Days Sales Outstanding ERP Enterprise Resource Planning F&E Forschung und Entwicklung GUV Gewinn- und Verlustrechnung Ifm Institut für Mittelstandsforschung KA Kundenauftrag kmU Kleine und mittlere Unternehmen MES Manufacturing Execution System PPS Produktionsplanung und Steuerung ROI Return on Investment SCM Supply Chain Management UV Umlaufvermögen VDI Verein Deutscher Ingenieure WBZ Wiederbeschaffungszeit WC Working Capital ZF Zuschlagsfaktor ZMB Zahlungsmittelbestand
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
Die Globalisierung ist ein Megatrend, der viele Herausforderungen für kleine
und mittlere Unternehmen (kmU) in den letzten Jahrzehnten und kommenden
Jahrzehnten bereit hält [BUL 2012]; [SPA 2009]; [WES 2005]; [KIR 2004];
[WEB 2004].
Auf der einen Seite bietet diese die Möglichkeit neue Absatzmärkte zu er-
schließen, andererseits intensiviert sich der Wettbewerb der Unternehmen
nicht wie früher auf lokaler sondern auf globaler Ebene. Mit der Globalisie-
rung begann die Verlagerung der Produktions- und Vertriebskapazitäten [BUL
2009]. Einhergehend müssen länder- und branchenspezifische Konjunktur-
schwankungen, höhere Wechselkursschwankungen, Verteuerung der Roh-
stoffpreise und neue rechtliche und gesetzliche Regelungen berücksichtigt
werden [KUH 2008]. Starke Auftragsschwankungen und eine größer werden-
de Zahl an zahlungsunfähigen Kunden sind weitere Charakteristika dieser
neuen Situation [UHL 2004].
Das heutige Wirtschaftsumfeld, in dem kmU agieren, zeichnet sich durch ho-
he Komplexität und Dynamik der Märkte aus und ist als turbulent zu bezeich-
nen [ZAH 2012]; [HOR 2011b]; [BER 2008]; [WES 2005]; [KIR 2004]; [SCH
2004].
Aus der Globalisierung der Märkte und der zunehmenden Individualisierung
der Gesellschaft resultiert eine steigende Differenzierung der Absatzmärkte
sowie eine wachsende Unsicherheit der zukünftigen Marktsituation und Auf-
tragslage [FRA 2007]; [REI 2000]; [WES 2000]; [WAR 1996]. Die steigende
Einleitung
_______________________________________________________________
2
Differenzierung geht einher mit einer zunehmenden Variantenvielfalt und im-
mer kürzeren geforderten Lieferzeiten [BEC 2008].
Ein weiterer Grund für die wachsende Unsicherheit der kmU ist aus den im-
mer volatileren Konjunkturzyklen ableitbar. Wie Dillerup [DIL 2009] erörtert,
gibt der ökonomische Rahmen die Prioritäten vor. Auf das letzte Jahrzehnt
rückblickend fallen zwei größere konjunkturelle Abschwünge auf. Dies spie-
gelt sich in der Insolvenzstatistik in den Jahren 2002 bis 2005 sowie ab dem
Jahr 2008 wieder (vgl. Abbildung 1-1). Der letzte wirtschaftliche Abschwung,
der insbesondere die deutschen kmU getroffen hat, war die im Jahre 2008
durch den Bankensektor ausgelöste Weltwirtschaftskrise [GLE 2011]; [KÜT
2010].
Abbildung 1-1: Insolvenzstatistik 2011, eigene Darstellung in Anlehnung an [STA 2012a]; [IFM 2002]
Zugleich erschweren gesetzliche Rahmenbedingungen die Finanzierungs-
möglichkeiten von kmU.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
Insolvenzquote
Insolvenzen
Linear (Insolvenzquote)
Einleitung
_______________________________________________________________
3
Die Basel II und Basel III-Richtlinien1 haben nachhaltig zu einer Verschärfung
der Kreditvergabepraktiken der Banken geführt [VIT 2008]; [HEN 2005].
Neben den erschwerten Finanzierungsmöglichkeiten ist das sinkende Kun-
denzahlungsverhalten ein weiterer Grund für die steigende Anzahl an Unter-
nehmensinsolvenzen [NIG 2009]; [KÜT 2010]. Nach aktuellen Schätzungen
wird sich der Trend der steigenden Unternehmensinsolvenzen auch in Zu-
kunft fortsetzen [STA 2012b]; [AUS 2012].
Zusätzlich zur Insolvenzthematik spielt nach einer Studie von Roland Berger
[ROL 2011] das Thema der Finanzierung von Unternehmenswachstum eine
ebenso bedeutende Rolle. Für Roland Berger ist ein Liquiditätsengpass
gleichbedeutend mit der Nichtpartizipation am Aufschwung und entsprechen-
dem Wachstum [ROL 2011]. Der Studie von Roland Berger zufolge werden
kmU in den kommenden Jahren rund 50 Milliarden Euro Liquidität für die
Wachstumsfinanzierung benötigen. Hierbei prognostiziert die Studie einher-
gehend mit dem Wachstum die Ausweitung der Bestände und eine erhöhte
Kapitalbindungsdauer.
Zusammengefasst sehen sich kmU einer Vielzahl heterogener Herausforde-
rungen gegenüber, die meist extern induziert sind. Für kmU stellt sich nicht
die Frage ob, sondern wie sie auf diese Herausforderungen reagieren.
1.2 Problemstellung
Diesen Herausforderungen zu begegnen fällt besonders kmU schwer, da sie
ca. 85% aller deutschen Insolvenzen ausmachen [CRE 2012].
1 Die Basel II Richtlinie reguliert die Banken hinsichtlich ihrer Kreditpraktiken. Eine Säule umfasst die Min-destanforderungen an die Eigenkapitalquote der Banken zur Absicherung von Kreditrisiken. Die Basel III Richtlinien sind eine Reaktion auf die Bankenkrise 2008, um die Banken noch weiter zu regulieren [BAS 2004], [BAS 2010].
Einleitung
_______________________________________________________________
4
Gründe für die Insolvenzen der kmU liegen nach Klepzig [KLE 2010] und
Ramthun [RAM 2009] in der geringen Eigenkapitaldecke und den dadurch
fehlenden Möglichkeiten zur Überbrückung kurzfristiger finanzieller Engpäs-
se. Niederöcker [NIE 2002] sieht, neben dem höheren Risiko der Unterneh-
menskategorie, insbesondere den Bereich der Finanzierung sowie die dafür
zuständigen Finanzplanung als Ursache. Däumler [DÄU 2008] macht die feh-
lende Finanzplanung bei kmU, im Gegensatz zu Großkonzernen, als eine
Hauptursache für die hohe Zahl an Insolvenzen verantwortlich. Schäfer [SCH
2011a] stellt zu Recht fest, dass das Instrument des Working Capital Mana-
gements in kmU selten zum Einsatz kommt.
Als Quintessenz ziehen Reichmann [REI 2011] und Henneke [HEN 2005] den
Schluss, dass kmU eine besser geeignete Finanzplanung mit einer höheren
Transparenz in Bezug auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf benötigen.
Dadurch würden kmU in Krisenzeiten eher Kredite von Banken erhalten bzw.
auf diese in geringstmöglichem Umfang zurückgreifen müssen und die Zahl
der Insolvenzen würde rückläufig.
Bestehende Methoden zur Schaffung von Transparenz kommen aus der Fi-
nanzwirtschaft und beinhalten die Aufstellung eines detaillierten Finanzplans
für ein Unternehmen [PER 2009b]. Mittels der Finanzplanung soll das Unter-
nehmen methodisch und langfristig aus finanzieller Sicht geführt werden, da-
mit es zu keiner angespannten Liquiditätssituation kommt. Dieser Begriff wird
teils auch als Finanzcontrolling oder Liquiditätsmanagement verstanden
[HOR 2011a]. Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten haben das gleiche Ziel
der Erhaltung der unternehmerischen Fähigkeit finanziell zu agieren. Wie
Klepzig [KLE 2010;7] treffend formuliert „war der Bereich Finanzen bei mittel-
ständischen und mittleren Unternehmen überwiegend reaktiver Empfänger
von unternehmerischen Prozesskonsequenzen; heute wird er immer mehr
Einleitung
_______________________________________________________________
5
zum aktiven Treiber von finanzwirtschaftlich-orientierten Prozessgestaltun-
gen!“. Der Autor konstatiert wie Dillerup [DIL 2009], dass in wirtschaftlich an-
gespannten Zeiten die Liquiditätssteuerung über eine Geschäftswertverbes-
serung gestellt werden muss.
Einige Autoren heben hervor, dass in der industriellen Praxis aus Mangel an
Wissen über Methoden und Ansätze der Finanzplanung und des Liquiditäts-
managements, diese nicht angewendet werden [NIG 2009]; [DÄU 2008];
[HEN 2005]. Ein weiterer Grund für die fehlende industrielle Umsetzung in
kmU ist darin zu sehen, dass heutige Methoden für den Einsatz in Großun-
ternehmen konzipiert sind. Dadurch sind diese meist kompliziert, komplex
und zeitintensiv in der Anwendung [STA 2011].
Niederöcker [NIE 2002] betont, dass bei kmU mit der zumeist eigentümerge-
führten Struktur, die Unternehmensführungskenntnis fehlt. Die Autorin be-
scheinigt den Eigentümern das technische Verständnis, stellt allerdings das
fachlich betriebswirtschaftliche Know-how in Frage.
Neben dem fehlenden Know-how sieht Stahl [STA 2011] die knappen perso-
nellen Ressourcen der kmU und die zurückhaltenden Kreditvergabe der Ban-
ken als weitere Gründe. Dies wird durch Schäfer [SCH 2011a] bestätigt, der
herausarbeitet, dass durch die Finanzkrise in 2008 die bisherige Finanzie-
rungsform der kmU über Bankkredite in Frage gestellt wurde. Durch die ge-
änderte Kreditvergabepraktik der Banken fehlt kmU eine Säule für die Finan-
zierung [SCH 2011a].
Neben den finanzwirtschaftlichen Methoden liegt der Fokus heutiger Indust-
rieforschung zur Wettbewerbssteigerung von Unternehmen zumeist auf der
optimalen Ausgestaltung des operativen Leistungserstellungsprozesses mit-
tels Prozess- und Organisationsoptimierungen [SPA 2009]; [WIL 2008].
Einleitung
_______________________________________________________________
6
Zusätzlich zu den genannten Problemen die aus der Unternehmenskategorie
der kmU hervorgehen, stellen die komplexen Zusammenhänge zwischen Ma-
terial- und Finanzfluss für die zukünftige Liquiditätsbedarfsermittlung eine
weitere Hürde dar. Der zeitliche Versatz zwischen einerseits der Herstellung
der Produkte im operativen Leistungserstellungsprozess mit seinen Material-
flüssen und andererseits den vor- und nachlaufenden Finanzflüssen erschwe-
ren das Verständnis für die Ursache-Wirkbeziehungen zwischen diesen.
Aus diesem Grund befassen sich derzeitige Methoden entweder isoliert mit
der Optimierung des operativen Leistungserstellungsprozesses (z.B. der Dis-
positionsstrategie, der Planungs- und Steuerungslogik oder dem Bestands-
management) oder isoliert mit der Optimierung finanzwirtschaftlicher Flüsse
(Cash Management, Working Capital Management, Forderungsmanage-
ment). Eine integrierte Berücksichtigung der Ursachen im operativen Leis-
tungserstellungsprozess und der Wirkungen auf den Finanzfluss und folglich
auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf erfolgt nicht. Durch diese isolierte Be-
trachtung resultieren inkonsistente Lösungen, die der korrekten Ermittlung
des zukünftigen Liquiditätsbedarfs abträglich sind.
Als grundlegende Problemstellung kann folgendes Zusammengefasst wer-
den:
1. Den kmU fehlt die notwendige Transparenz über den zukünftigen Liqui-
ditätsbedarf im Kontext der heutigen turbulenten wirtschaftlichen Be-
dingungen.
2. Den bestehenden Methoden mangelt es an einer integrierten Betrach-
tung von Material- und Finanzfluss.
3. Vorhandene Methoden werden aus Mangel an Wissen nicht eingesetzt
oder sind nicht für die Anforderungen der kmU konzipiert.
Einleitung
_______________________________________________________________
7
Aus den Problemstellungen lassen sich folgende zu beantwortende Fragen
für die vorliegende Arbeit ableiten:
Wie kann Transparenz in Bezug auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf
geschaffen werden?
Welche Ursache-Wirkbeziehungen zwischen dem Material- und Finanz-
fluss sind für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs relevant?
Wie ist eine Vorgehensweise zu entwickeln, damit es die Anforderun-
gen der kmU erfüllt und in der industriellen Praxis angewendet wird?
1.3 Zielsetzung und Aufgabenstellung
Ausgehend von der Problemstellung und den Forschungsfragen soll ein Mo-
dell entwickelt werden, das mittels Aufstellen von Ursache-Wirkbeziehungen
zwischen Material- und Finanzfluss den zukünftigen Liquiditätsbedarf in kmU
ermittelt. Zentral hierfür ist die integrierte Betrachtung und Berücksichtigung
der Flüsse über die Ursache-Wirkbeziehungen. Für die transparente Erklä-
rung der Ursache-Wirkbeziehungen zwischen dem operativen Leistungser-
stellungsprozess mit seinem Materialfluss und den in zeitlichem Versatz ste-
henden vor- und nachlaufenden Finanzflüssen soll ein Kausalmodell verwen-
det werden. Das Kausalmodell soll die bisher isolierten Optimierungen auf
produktionswirtschaftlicher bzw. finanzwirtschaftlicher Seite für die Ermittlung
des zukünftigen Liquiditätsbedarfs integrieren.
Die Ursache-Wirkbeziehungen, die die in zeitlichen Bezug stehenden Materi-
al- und Finanzflüsse verbinden, sind hierbei als Schnittstellen zwischen Pro-
duktions- und Finanzwirtschaft aufzufassen.
Das Kausalmodell soll für die Anwendung in der industriellen Praxis in eine
Vorgehensweise überführt werden. Dabei müssen die bei kmU vorherrschen-
den Bedingungen geringer personeller Ressourcen sowie fehlendem Know-
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Einleitung
_______________________________________________________________
9
1.4 Aufbau der Arbeit
Ausgehend von der Zielsetzung der Arbeit, den zukünftigen Liquiditätsbedarf
anhand von Ursache-Wirkbeziehungen zu ermitteln, leitet sich der Aufbau der
Arbeit ab.
In Kapitel 2 sollen die theoretischen Grundlagen der relevanten Themenge-
biete dargestellt werden. Durch die Verbindung der Material- und Finanzflüs-
se mittels Ursache-Wirkbeziehungen muss eine produktionswirtschaftliche als
auch finanzwirtschaftliche Einordnung erfolgen. Hierbei werden der Begriff
kmU als Anwender der Vorgehensweise abgegrenzt sowie die zentralen Be-
griffe der „Liquidität“, der „Finanzplanung“ sowie des „Leistungserstellungs-
prozesses“ definiert und für das Verständnis der vorliegenden Arbeit disku-
tiert. Als Grundlage werden ebenso gängige Kostenarten kurz aufgezeigt.
In Kapitel 3 sollen die bestehenden Methoden der finanzwirtschaftlichen und
produktionswirtschaftlichen Optimierungen dargestellt werden. Durch Ablei-
tung geeigneter Bewertungskriterien sollen die Ansätze hinsichtlich der Eig-
nung für die dieser Arbeit zugrundeliegenden Zielsetzung beleuchtet und ei-
ner kritischen Betrachtung unterzogen werden. Als Ergebnis sind die Defizite
bestehender Ansätze im Hinblick auf den Einsatz für die Ermittlung des zu-
künftigen Liquiditätsbedarfs in kmU identifiziert.
Ausgehend von den Defiziten bestehender Ansätze sowie der getroffenen
Zielsetzung sollen in Kapitel 4 die Ursache-Wirkbeziehungen aufgestellt wer-
den. Diese bilden den Kern des Kausalmodells. Grundlegende Anforderun-
gen und Elemente sowie deren Zusammenhänge werden für die Vorgehens-
weise zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs abgeleitet. In diesem
Kapitel werden durch die integrierte Berücksichtigung des Material- und Fi-
nanzflusses innerhalb des Kausalmodells die beiden bisher isoliert betrachte-
Einleitung
_______________________________________________________________
10
ten Themenbereiche der Produktions- und Finanzwirtschaft für die Ermittlung
des zukünftigen Liquiditätsbedarfs zusammen geführt.
Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit
In Kapitel 5 soll das Kausalmodell in eine Vorgehensweise überführt werden,
welche die Schritte zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs enthält.
Dies erfolgt unter Berücksichtigung der Anforderungen des Einsatzes bei
kmU. Daher soll in allen Schritten des Modells auf einfache und aufwandsar-
me Anwendung geachtet werden. Ebenso soll auf eine transparente und ver-
Kapitel 2:Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
Kapitel 3:Stand der Technik
Kapitel 6:Validierung der Vorgehensweise
Kapitel 5:Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
Kapitel 4:Konzeption des Kausalmodells
Kapitel 7:Zusammenfassung und Ausblick
Einleitung
_______________________________________________________________
11
ständliche Darstellung und Visualisierung der Ergebnisse geachtet werden,
damit der industrielle Einsatz bei kmU gewährleistet ist.
In Kapitel 6 soll die entwickelte Vorgehensweise anhand eines Industriebei-
spiels validiert werden. Es soll den zu erwartenden Nutzen sowie die An-
wendbarkeit im industriellen Umfeld aufzeigen. Ebenso sollen die gewonnen
Erkenntnis bei der Anwendung der Validierung kritisch betrachtet werden.
Abschließend sollen im 7. Kapitel die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zu-
sammengefasst sowie ein Ausblick auf die zukünftigen Einsatzmöglichkeiten
der entwickelten Vorgehensweise für die integrierte Liquiditätsbedarfsermitt-
lung gegeben werden.
12
2 Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
Um sich dem Thema der Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs in ei-
nem kmU zu nähern, sind komplexe Zusammenspiele der beiden For-
schungsdisziplinen Produktions- und Finanzwirtschaft zu berücksichtigen. Im
Folgenden wird ein grundlegendes Verständnis bezüglich der beiden relevan-
ten Disziplinen geschaffen, sowie Grundlegende Begriffe für diese Arbeit er-
läutert.
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (kmU)
Die Abgrenzung des Begriffs „kleine und mittlere Unternehmen“, im Folgen-
den kmU, wird anhand quantitativer und qualitativer Kriterien erfolgen. KmU
nehmen in der deutschen und europäischen Wirtschaft eine wichtige Rolle
ein. Dies kommt zum Ausdruck, wenn im Zusammenhang mit kmU vom
Rückgrat der Wirtschaft gesprochen wird [HOH 2009]; [GOE 2008a]; [NIE
2002].
2.1.1 Quantitative Abgrenzung von kmU
Eine allgemeingültige Definition des Begriffs kmU existiert nicht. Je nach Ein-
satzzweck und Bestimmung kann dieser variieren. Es haben sich aber zwei
Definitionen in der Wissenschaft und Industrie weitestgehend durchgesetzt.
Dies sind die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM)
sowie der Europäischen Kommission (vgl. Tabelle 1).
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
13
Quelle Beschäftigte Umsatz Bilanzsumme Beteiligung IfM Bonn <500 und <50
Mio.€
Europäische Kommission
<250 und <50 Mio.€
oder <43 Mio.€ <25%
Tabelle 1: KmU Definition nach [IFM 2002]; [EUR 2006]
Der Begriff kmU wird nach IfM [IFM 2002] durch zwei Faktoren definiert: Die
Anzahl der Beschäftigten sowie der erzielte Jahresumsatz. Die Europäische
Kommission [EUR 2006] ergänzt ihre Definition durch den Faktor Bilanz-
summe sowie den Unabhängigkeitsfaktor. Die Maßgabe bezüglich der Unab-
hängigkeit lautet, dass sich nicht mehr als 25% eines kmU im Besitz eines
Unternehmens befinden darf, das nicht obiger kmU Definition entspricht.
KmU machten in der Europäischen Union im Jahr 2008 99,8% der Betriebe
außerhalb des finanzwirtschaftlichen Sektors aus und stellten ca. 75 Mio. Ar-
beitsplätze zur Verfügung [EUR 2011]. Daher sind kmU als wichtiger deut-
scher und europäischer Wirtschaftsfaktor anzusehen.
Definition nach Unternehmen Beschäftigte Umsatz
IfM Bonn, 2010 99,6% 60,2% 37,1%
Europäische Kom-mission, 2008
99,5% 54,7% 35,9%
Tabelle 2: Volkswirtschaftliche Ausprägung von kmU in D
Mit 60% Erwerbstätigen in kmU spielen diese zusätzlich als Arbeitgeber eine
zentrale Rolle in Deutschland (vgl. Tabelle 2).
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
14
2.1.2 Qualitative Abgrenzung von kmU
Aus der qualitativen Abgrenzung des kmU Begriffs lassen sich erste Anforde-
rungen an das Kausalmodell ableiten. In folgender Tabelle ist eine Klassifika-
tion verschiedener Autoren dargestellt.
Kriterien [PFO 2006] [NOR 2007]
[ZAU 2005] [HOH 2009]
Eigentümergeführt X X X X Geringer Abteilungsbil-dungsgrad
X X
Flache Hierarchie X X Kurzfristige, bedarfs-orientierte F&E
X X X X
Geringe finanzielle Ressourcen
X X X
Geringe personelle Ressourcen
X X X
Tabelle 3: Qualitative Klassifizierung des kmU Begriffs
Es lassen sich qualitative Kriterien identifizieren, an denen die Autoren kmU
übereinstimmend ausmachen. Zum einen sind die meisten kmU eigentümer-
geführt und besitzen flache Hierarchien [GOE 2008b]. Ebenso ist für kmU die
geringe Ausstattung an finanziellen und personellen Ressourcen charakteris-
tisch. Die geringen finanziellen Ressourcen führt Hohmann [HOH 2009] auf
die enge Beziehung zwischen kmU und den Hausbanken zurück. Durch die
Krise und die Basel II/III Richtlinien hat sich die Situation für kmU verschärft.
Darüber hinaus mahnt die Autorin die geringe Eigenkapitalquote der kmU an
[HOH 2009]; [AHR 2003], die sich teils unter 10% befindet. Zantow [ZAN
2011] stellt fest, dass bei kmU durch die persönliche Haftung der Inhaber der
Bereich der Finanzplanung meist durch die Inhaber selbst geführt wird. Zu-
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
15
sätzlich stellt Niederöcker [NIE 2002] das betriebswirtschaftliche Know-how
von kmU in Frage.
2.1.3 Anforderungen an das Modell
Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff kmU wie folgt verstanden:
Ein kmU hat maximal 500 Mitarbeiter.
Ein kmU ist konzernunabhängig und eigentümergeführt.
Dem kmU stehen nur begrenzte Ressourcen an Personal und Finanzen
zu Verfügung.
Ein kmU ist stark abhängig von Krediten der Banken.
Durch diese Kriterien lassen sich Anforderungen an das zu entwickelnde Mo-
dell ableiten. Durch die geringe personelle und finanziellen Ressourcenaus-
stattung sowie dem fehlenden Know-how hinsichtlich betriebswirtschaftlichen
Fragestellungen muss das Modell einfach konzipiert sein. Daraus ergibt sich,
dass sowohl die Anwendung des Modells als auch die Darstellung der Er-
gebnisse möglichst logisch, verständlich und transparent aufgebaut sein soll-
ten. Damit wird eine möglichst hohe industrielle Anwendungstauglichkeit ge-
währleistet.
2.2 Die Liquidität
Der Terminus Liquidität findet sich in der Literatur in zahlreichen Beiträgen
und Büchern wieder. Der Begriff findet in verschiedener Weise sowie bei un-
terschiedlichsten inhaltlichen Themen Verwendung [STA 2011]; [GWE 2010];
[HAU 2006]; [HUB 2005]; [ERT 2004]; [MAT 2002]; [ZAU 1975]; [GIE 1971].
Er reicht von aktueller Liquidität über dynamische Liquidität bis hin zur Ban-
kenliquidität. Aus den unterschiedlichen Definitionen wird ersichtlich, wie viel-
fältig der Begriff Liquidität verstanden und interpretiert werden kann.
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
16
2.2.1 Abgrenzung des Begriffs Liquidität
Eine der ersten wissenschaftlichen Abhandlungen zum Begriff Liquidität fin-
det sich bei Stützel [STÜ 1959]. Stützel teilt die Liquidität in zwei Kategorien
ein:
Liquidität als Eigenschaft von Vermögensobjekten und
Liquidität als Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten.
Liquidität als Eigenschaft von Vermögensobjekten (Sachgüter und Forderun-
gen) besteht darin, wie diese mehr oder weniger leicht als Zahlungsmittel
verwendet bzw. durch Verkauf oder Abtretung in ein Zahlungsmittel umge-
wandelt werden kann. Ebenso wird darunter der Tausch von Vermögensob-
jekte in andere gewünschte Objekte verstanden [STÜ 1959].
Als Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten (Unternehmen und Haushalte)
steht Liquidität für die mehr oder minder leichte Erfüllung von Zahlungsan-
sprüchen. Bei Erfüllung wird von finanziellem Gleichgewicht eines Wirt-
schaftssubjektes gesprochen bzw. von der Zahlungsfähigkeit [MAT 2002].
Dieser Einteilung der Liquidität schließen sich viele Autoren im Grundsatz an
[WÖH 2010]; [MEN 2008]; [ZAU 1975]; [STR 1953].
Perridon [PER 2009b] wie auch Däumler [DÄU 2008] belegen die Liquidität
mit vier Tatbeständen und fassen diese sehr unternehmensnah auf (vgl. Ab-
bildung 2-1):
1. Liquidität als positiver Zahlungsmittelbestand;
2. Liquidität als Deckungsverhältnis von Vermögensobjekten zur Rück-
verwandlung in Geld (Liquidation)
3. Liquidität als Deckungsgrad von Vermögensteilen zu Verbindlichkeiten
(Liquiditätsgrade)
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
17
4. Liquidität als Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten, ihren Zahlungsver-
pflichtungen bei Aufforderung zu jedem Zeitpunkt nachzukommen.
Abbildung 2-1: Liquidität und deren Eigenschaft [DÄU 2008]
Aus den oben genannten unternehmensnahen Liquiditätstatbeständen wird
diese im Folgenden näher beleuchtet.
2.2.2 Liquidität eines Unternehmens
Liquidität im Sinne der Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen eines Wirt-
schaftssubjektes hat für Unternehmen oberste Priorität. Stützel [STÜ 1959]
spricht von reeller Liquidität. Unter der reellen Liquidität versteht Perridon
[PER 2009b] die dispositive Liquidität, welche die jederzeitige Zahlungsfähig-
keit sichert. Dabei gilt, dass zu jedem Zeitpunkt der Zahlungsmittelbestand
plus der Einzahlungen abzüglich der Auszahlungen größer Null sein muss.
Kuhn [KUH 2008] versteht unter Zahlungsverpflichtungen Löhne und Gehäl-
ter, Kredittilgungsraten, Zinsen, Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten so-
wie öffentliche Abgaben und Steuern.
In der Folge bedeutet Liquidität für ein Unternehmen, dass stets genügend
Barmittel zur Verfügung stehen müssen, damit der Geschäftsbetrieb auf-
rechterhalten werden kann. Durch eine zu geringe Liquidität gerät ein Unter-
nehmen in einen Liquiditätsengpass, der nur durch Zuführung frischen Kapi-
Liquidität
Zahlungsmittelbestand bei einem Wirtschaftssubjekt
Deckungsverhältnis von Vermögensteilen zu Verbindlichkeiten
Umwandlungs-möglichkeit von Vermögensteilen in Geld (Liquidierbarkeit)
Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten im Sinne ihrer jederzeitigen Zahlungsfähigkeit während eines Zeitraums
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
18
tals verhindert werden kann. Hierbei können Liquiditätsengpässe durch un-
vorhergesehene Ereignisse wie Forderungsausfälle, schlechte Zahlungsmo-
ral der Debitoren oder auch durch vorhersehbare Ereignisse wie hohe Zins-
und Tilgungsbelastungen entstehen [KUH 2008]. Damit ist die Definition von
Kuhn [KUH 2008] weitaus näher am monetären Charakter der Liquidität als
die anderer Autoren. Er betrachtet die Liquidität als reine Vorhaltung von li-
quiden Mitteln um Zahlungsverpflichtungen zu bedienen.
Liquidität sollte aber nicht auf den positiven Zahlungsmittelbestand reduziert
werden. Denn wie Perridon [PER 2009b] anmerkt, ist der positive Zahlungs-
mittelbestand zu einem Zeitpunkt als finanzwirtschaftliches Kriterium wenig
aussagekräftig. Er führt die These an, dass ein Unternehmen, das einen posi-
tiven Zahlungsmittelbestand innehat, nicht als liquide zu bezeichnen ist. Er
fasst die Liquidität weiter, indem er wie bereits Stützel [STÜ 1959] nicht nur
den aktuellen, sondern auch den potentiellen Zahlungsmittelbestand als
Maßstab nimmt, um die an ein Unternehmen gestellten fälligen Forderungen
zu bedienen. Die Geldnähe der Vermögensobjekte spielt in diesem Fall eine
Rolle. Einerseits der Zeitraum, in dem sich die Gegenstände wieder zu liqui-
den Mitteln umwandeln lassen. Andererseits die Möglichkeit das Objekt vor
Ablauf der Wiedergeldwerdung zu liquidieren.
Folglich ist die Zahlungsfähigkeit von Wirtschaftssubjekten von äußerster
Wichtigkeit. Wie Capaul [CAP 2010] feststellt, steht die kurzfristige Zahlungs-
fähigkeit immer im Vordergrund. Denn Verluste sind nicht sofort existenzge-
fährdend, die Zahlungsunfähigkeit infolge von Illiquidität schon.
Dem nahen monetären Definitionen von Kuhn folgend, soll für diese Arbeit im
weiteren Verlauf die Liquidität als positiver Zahlungsmittelbestand verstanden
werden. Ergänzend zu Kuhns Definition sollen die zukünftigen finanziellen
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
19
Entwicklungen und daher auch der zukünftige Zahlungsmittelbestand einbe-
zogen werden.
2.2.3 Liquiditätszustände
Für Wöhe [WÖH 2010] existieren drei Liquiditätszustände. Bei der Idealliqui-
dität stimmt der geplante Zahlungsmittelbestand (ZMB) mit dem gewünschten
ZMB überein. Bei der Überliquidität ist der geplante ZMB größer als der ge-
wünschte ZMB. In beiden genannten Fällen tritt keine Zahlungsunfähigkeit
auf. Die Überliquidität ist in Bezug auf das Rentabilitätsziel ungünstig, da Zin-
sen verschenkt werden. Mit diesen überschüssigen Mitteln könnten eventuell
zusätzliche Sach- oder Finanzinvestitionen getätigt werden. Ebenfalls könn-
ten Kapitalrückzahlungen durchgeführt werden. Hingegen ist bei der Unterli-
quidität der geplante ZMB kleiner als der gewünschte ZMB. Damit tritt die
Zahlungsunfähigkeit ein (vgl. Abbildung 2-2).
Abbildung 2-2: Verschiedene Formen der Liquiditätszustände
Bei Zahlungsunfähigkeit spricht Matschke [MAT 2002] von der Illiquidität was
der Unterliquidität gleichzusetzen ist. Für ihn sind die Zahlungsfähigkeit und
IdealliquiditätZahlungsfähigkeit
gewährleistet
ÜberliquiditätZahlungsfähigkeit
gewährleistet
UnterliquiditätZahlungs-
unfähigkeit droht
Zahlungs-stockung
Zahlungs-schwierigkeit
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
20
Zahlungsunfähigkeit als Pole anzusehen. Er definiert jedoch weitere Zwi-
schenformen, die Zahlungsstockung und die Zahlungsschwierigkeiten. Von
Zahlungsschwierigkeiten wird gesprochen, wenn Zahlungen verspätet oder
nur teilweise bedient werden, diese aber kurzfristig behoben werden können.
Zahlungsstockungen hingegen weisen eine Zahlungsunfähigkeit aus, welche
jedoch in einem angemessenen Zeitraum überwunden werden kann [MAT
2002].
2.2.4 Liquiditätskennzahlen
Die Messung der Liquidität kann durch zeitpunktbezogene Liquiditätsgrade
oder zeitraumbezogen erfolgen [DÄU 2008]. Für die zeitpunktbezogene Be-
trachtung finden sich in der Literatur drei Liquiditätsgrade. [CAP 2010]; [PER
2009b]; [GOE 2008b]; [MEN 2008]; [MAT 2002]; [WAR 1996] Diese sind be-
standorientierte Liquiditätsanalysen und beruhen auf der Gegenüberstellung
von Zahlungsverpflichtungen und flüssigen Mitteln, die sich aus der Bilanz
ergeben [ZAN 2011]; [MEN 2008].
ä 1. = ℎ (2-1)
Die Liquidität 1. Grades wird über die in (2-1) dargestellte Formel definiert.
Unter den kurzfristigen Verbindlichkeiten werden alle kurzfristig fälligen
Schulden verstanden. Beispielsweise sind dies Lieferantenverbindlichkeiten,
kurzfristige Bankverbindlichkeiten oder sonstige Verbindlichkeiten in einem
Zeitraum von einem Jahr [STA 2011]. Unter den flüssigen Mitteln sind alle
umgehend zu Geld wandelbaren Mittel (Kassenbestände, Bankguthaben,
Schecks, etc.) zu verstehen [WAR 1996]. Dieser Liquiditätsgrad wird als Kas-
sa- bzw. Barliquidität oder absolutely liquidity ratio bezeichnet.
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
21
ä 2. = + ℎ (2-2)
Die Liquidität 2. Grades ist unter den Begriffen net quick ratio bzw. acid test
bekannt. Neben den flüssigen Mitteln zählen auch jene Teile des Umlaufver-
mögens dazu, welche kurzfristig (Wertpapiere, bald zu begleichende Forde-
rungen) liquidierbar sind [MEN 2008].
ä 3. = + + äℎ (2-3)
Des Weiteren wird die Liquidität 3. Grades in der Literatur als Gesamtliquidi-
tät oder Current Ratio bezeichnet. Zusätzlich zu den oben genannten flüssi-
gen Mitteln werden die kurz- bis mittelfristigen Teile des Umlaufvermögens
hinzugezählt (wie z.B. Wertpapiere, Vorräte, Forderungen unter Jahresfrist)
[HEE 2011].
Neben den zeitpunktbezogenen Liquiditätsgraden gibt es auch die zeitraum-
bezogenen Betrachtungen. Im Hinblick auf den Zeitraum ist ein Unternehmen
liquide, wenn es alle, in einer Periode anfallenden Zahlungsverpflichtungen
nachkommen kann [DÄU 2008].
Die Liquiditätskennzahlen werden von einer Reihe von Autoren kritisch be-
trachtet, da sie auf Vergangenheitswerten beruhen, welche wenig aussage-
kräftig in Bezug auf die Zukunft sind [DÄU 2008]; [KUH 2008].
Heesen [HEE 2011] bemängelt die fehlende Berücksichtigung der Zahlungs-
termine. So kann der II. Liquiditätsgrad einen unbedenklichen Wert anneh-
men, obwohl fällig werdende Zahlungen in fünf Tagen nicht bedient werden
können. Die Ursache hierfür begründet Heesen in der zeitpunktbezogenen
Vergangenheitsorientierung der Kennzahl. Die Situation eines Unternehmens
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
22
kann sich ganz anders darstellen, als die Werte der Liquiditätsgrade vermu-
ten lassen [WÖH 2010].
Matschke [MAT 2002] sieht den Aussagegehalt statischer Liquiditätsgrade
aufgrund der genannten Punkte sehr kritisch. Er stellt fest, dass für eine Li-
quiditätsbeurteilung letztlich nur die effektiven Zahlungszeitpunkte in Frage
kommen [MAT 2002].
Für ein Unternehmen hat dies zur Folge, dass es die Liquidität nur auf Ver-
gangenheitswerten berechnen kann. Diesen Umstand kritisiert Perridon [PER
2009b] ebenfalls, der in den Liquiditätsgraden keine zukunftsorientierten Wer-
te sieht. Die gegenwärtigen Bestände an Forderungen, Verbindlichkeiten,
Zahlungsansprüchen und -verpflichtungen sind für ihn ebenso wenig ausrei-
chend und aussagekräftig. Folgerichtig können die erläuterten Liquiditätsgra-
de auch nicht die jederzeitige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens ge-
währleisten [PER 2009b].
Die genannten Kritikpunkte der Autoren an den Liquiditätskennzahlen, die nur
einen zeitpunktbezogenen Vergangenheitsbezug haben, unterstreichen die
Notwendigkeit eines Perspektivenwechsels bisheriger Ansätze.
2.3 Die Produktionswirtschaft und der operative Leistungserstellungs-
prozess
Die Produktionswirtschaft ist eine Funktionenlehre die sich, neben der Be-
schaffungswirtschaft und der Finanzwirtschaft, mit wirtschaftswissenschaftli-
chen Fragestellungen der Funktion Produktion und damit der Herstellung von
Produkten befasst [NEB 1998].
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
23
2.3.1 Abgrenzung der Produktionswirtschaft
Wird die Produktionswirtschaft in den gesamtheitlichen Unternehmenskontext
eingeordnet, werden die komplexen Abhängigkeiten und Zusammenhänge
zwischen den verschiedensten Bereichen und Akteuren deutlich (vgl. Abbil-
dung 2-3). Hierbei wird auch vom Betrieb als Wirtschaftseinheit der Produkti-
onswirtschaft gesprochen.
Wird das Unternehmen als Wirtschaftseinheit in einer Umwelt aufgefasst, so
sind die Finanz- und Materialflüsse die Verbindungen zur umgebenden Um-
welt. Die Flüsse verbinden das Unternehmen sowohl mit dem Beschaffungs-
wie mit dem Absatzmarkt (vgl. Abbildung 2-3).
Abbildung 2-3: Material- und Finanzflüsse im Unternehmen [WÖH 2010]
Finanzmarkt
Beschaffungs-markt
Absatzmarkt
Unternehmen
Material
Personal(Arbeit)
Dienstleistung
Betriebsmittel
FinanzenZahlungsmittel-
bestand
Leistungs-erstellung(Beschaff-ung und
Produktion)
Leistungs-verwertung
(Absatz)Kunde
sonstige Verkäufe
StaatSteuern Zuschüsse
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EinlagenAusschüttung,
EntnahmeKredit-
aufnahmeZinsen, Tilgung
AnlagenZinsen,
Rückzahlung
Finanzierung
Eigenkapital Fremdkapital
Finanzanlage
FinanzflussGüter-/Materialfluss
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
24
Blohm [BLO 2008] versteht unter der Produktionswirtschaft die betriebswirt-
schaftlichen Fragestellungen, die der Erreichung und Sicherung der Produkti-
onsstrukturen und -abläufe dienen. Er sieht die Produktion als Kombinations-
und Transformationsprozess (vgl. Abbildung 2-4). Dies wird durch Fandel
[FAN 2005] bestätigt.
Abbildung 2-4: Produktion als Kombinationsprozess, eigene Darstellung in Anlehnung an [BLO 2008]
Günther [GÜN 2012] versteht unter der Produktionswirtschaft die Herstellung
von Sachgütern.
Nach Nebl [NEB 1998] ist die Produktionswirtschaft eine „… Funktionenlehre,
die sich mit wirtschaftswissenschaftlichen Problemen und Funktionen der
Produktion, also der Erstellung von Produkten und Leistungen beschäftigt.“
Diese weitreichende Definition umfasst den gesamten betrieblichen Leis-
tungserstellungsprozess. Dieser Definition folgend, sind alle Tätigkeiten in
einem Unternehmen als Produktion anzusehen. Darunter fallen neben der
Produktion auch der Absatz, die Beschaffung, die Finanzierung und die Un-
ternehmensführung. Eine engere Begriffseingrenzung sieht Wöhe als zwin-
gend notwendig, sodass die betriebliche Leistungserstellung im Vordergrund
Kombinations- bzw. Transformationsprozess
Input Throughput Output
ArbeitStoffe
Betriebsmittel
SachgüterDienstleistung
Unerwünschter Output (Ausschuss, Emission,etc.)
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
25
steht [WÖH 2010] (vgl. Abbildung 2-5). Dieser Definition entsprechend soll im
weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff Produktion verstanden werden.
Hierbei ist die Kombination der Produktionsfaktoren mit Auszahlungen ver-
bunden. Über den Output werden Einzahlungen erwirtschaftet. Damit stehen
dem Materialfluss gegenläufige Finanzflüsse gegenüber (vgl. Abbildung 2-5).
Die Koordination der Güterflüsse obliegt dem Leistungsbereich, während die
Koordination der Ein- und Auszahlungen die Aufgabe des Finanzbereichs
darstellt [WÖH 2010].
Abbildung 2-5: Produktion als Hauptfunktion des Betriebs [WÖH 2010]
Durch die Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf den operativen Leis-
tungserstellungsprozess wird dieser folgend im Detail dargestellt.
2.3.2 Der Leistungserstellungsprozess
Westkämper [WES 2011] definiert den Leistungserstellungsprozess als
Transformationsprozess von Inputfaktoren in Produkte (vgl. Abbildung 2-6).
Leistungsbereich
Leistungs-erstellung
Produktion
Leistungs-verwertung
Absatz
Finanzbereich
Input Output
Auszahlungen Einzahlungen
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
26
Diese Definition ist nahe an die in Kapitel 2.3.1 vorgestellte Definition der
Produktionswirtschaft von Blohm und Fandel angelehnt.
Im Hinblick auf das Modell, welches als Zielsetzung die Liquiditätsbedarfser-
mittlung über die integrierte Betrachtung des Material- und Finanzflusses zum
Ziel hat, wird die Definition des Leistungserstellungsprozess nach Westkäm-
per [WES 2011] gewählt. Da diese sich auf die Produktion und im Speziellen
auf den Leistungserstellungsprozess fokussiert.
Abbildung 2-6: Einordnung des Leistungserstellungsprozesses, in Anlehnung an [WES 2010]
Unternehmen
Be
sch
aff
un
gsm
ark
t
Ab
satz
mark
t
Materialwirtschaftssystem Produktionssystem Vertriebssystem
Unternehmensmanagement
Planung der Beschaffung
Beschaffung
Planung der Produktion
Produktion
Marketing/Planung des Vertriebs
Vertrieb
Unternehmensziele Unternehmensergebnisse
Rechnungswesen / Controlling
Produktion
Entwicklung und Konstruktion
Arbeitsplanung
Arbeitssteuerung(Produktionsplanung und -steuerung
Operativer LeistungserstellungsprozessGrundstoffver-
arbeitungTeilefertigung Montage/Prüfung
Produktionsnahe Dienstleistung
Informations- und Kommunikationssysteme
InputfaktorenRoh-material
Produkte
Information Material
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
27
Unter dem operativen Leistungserstellungsprozess soll im Verlauf der Arbeit
jener Prozess verstanden werden, welcher durch einen Auftrag initiiert wird
und alle Aufgaben und Prozesse für die direkte Leistungserstellung beinhal-
tet. Hierbei kann der Auftrag durch den Kunden oder durch eine interne Stelle
ausgelöst werden. Dies beinhaltet allen Input und den im Unternehmen erfol-
genden Throughput, um den gewünschten Output zu erzeugen.
Aus der obigen Definition geht hervor, dass für den operativen Leistungser-
stellungsprozess Input-Faktoren notwendig sind. Diese sollen im Folgenden
dargestellt werden.
2.3.3 Die betrieblichen Produktionsfaktoren
Um den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung zu gewährleisten, be-
dient sich ein Unternehmen verschiedener Produktionsfaktoren [GUT 1979].
Die Produktionsfaktoren sind die primären Einflussfaktoren bei der Leis-
tungserstellung. Viele Autoren [COR 2007]; [GUT 1979]; [NEB 1998] unter-
gliedern die Produktionsfaktoren in Elementarfaktoren und dispositive Fakto-
ren. Den Elementarfaktoren zuzuordnen sind:
die Arbeitskraft
die Betriebsmittel
die Werkstoffe.
Die menschliche Arbeitskraft ist in zwei unterschiedliche Arbeitsleistungen zu
klassifizieren:
objektbezogen, also in direktem Zusammenhang mit der Leistungser-
stellung
dispositiv, wenn die Tätigkeiten in Beziehung zu leitenden, organisie-
renden und steuernden Tätigkeiten stehen [GUT 1979].
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
28
Menschliche Arbeitskraft und die Betriebsmittel werden zu den Potentialfakto-
ren gezählt. Sie können Leistung hervorbringen und sind kapazitätsbildende
Faktoren. Gutenberg nennt diese Faktoren auch produktive Faktoren [GUT
1979]. Die Leistungsfähigkeit eines Betriebes geht auf die kapazitätsbildende
Potenz dieser beiden Faktoren zurück. Beide Potentialfaktoren stellen ihre
Kapazität über einen längeren Zeitraum dem Betrieb zur Verfügung. Dabei
verschleißen die Betriebsmittel, während die Arbeitskräfte an Leistungspo-
tenz verlieren [NEB 1998].
Werkstoffe sind notwendige Voraussetzung zur Gewährleistung des Leis-
tungserstellungsprozesses eines Unternehmens. Da die kapazitätsbildende
Funktion fehlt, werden sie nicht den Potentialfaktoren, sondern den Repetier-
faktoren zugeordnet. Sie werden über eine Periode fast vollständig bis auf
Abfallreste verbraucht und gehen in die Produkte ein. Um die Produktion in
der darauffolgenden Periode beginnen zu können, müssen erneut Werkstoffe
bereitgestellt werden [NEB 1998].
Zu den dispositiven Faktoren zählen:
Leitung
Planung
Organisation
Überwachung/Kontrolle.
Die Elementarfaktoren und die Leitung sind originäre Faktoren. Planung, Or-
ganisation und Überwachung sind derivative Faktoren. Die dispositiven Fak-
toren haben die Aufgabe, die Elementarfaktoren im Produktionsprozess zu
kombinieren [NEB 1998].
Hierbei können Elementarfaktoren erst dann einen Leistungsprozess vollzie-
hen, wenn sie zusammenwirken, also kombiniert werden. Die dispositiven
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
29
Faktoren fließen gemeinsam mit den Potentialfaktoren und den Repetierfak-
toren in die originären Faktoren ein (vgl. Abbildung 2-7).
Abbildung 2-7: Einordnung der Produktionsfaktoren, eigene Darstellung in Anlehnung an [NEB 1998]
Neben diesen klassischen Produktionsfaktoren gibt es auch eine Reihe wei-
terer Zusatzfaktoren, die mittlerweile den Produktionsfaktoren zugerechnet
werden. Busse von Colbe et al. [BUS 1992] nennt Faktoren, welche Kosten
verursachen, aber keiner eindeutigen Mengengröße zugeordnet werden kön-
nen, z.B. Kreditinstitutsleistungen, Versicherungen. Jehle fügt den Produkti-
onsfaktoren noch zusätzlich Wissen bzw. Information hinzu [JEH 1999]. Als
Begründung hierfür sieht er die momentane Industriepraxis, in der heutzutage
75% der Belegschaft sich nicht mehr direkt mit der Fertigung im traditionellen
Sinne (Be- und Verarbeitung von Material), sondern sich mit der Erfassung,
Verarbeitung und Informationsweitergabe befassen [JEH 1999]. Im Folgen-
den wird auf die Parameter des Leistungserstellungsprozesses näher einge-
gangen, da diese eine wichtige Rolle für das spätere Modell spielen.
Produktionsfaktoren
Elementarfaktoren Dispositive Faktoren Zusatzfaktoren
Arbeits-kraft
Betriebs-mittel
Werk-stoffe
Potential-faktoren
Repetier-faktoren
Originäre Faktoren
PlanungOrgani-sation
KontrolleLeitung
Derivative Faktoren
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
30
2.3.4 Definierende Parameter des Leistungserstellungsprozesses
Der operative Leistungserstellungsprozess mit der primären Aufgabe der
physischen Herstellung eines Produktes wird mittels PPS2-Systemen optimal
ausgelegt [SCH 2006]. Die Stamm- und Bewegungsdaten liefern die Daten-
basis auf der diese Optimierungen stattfinden. Nach Schuh [SCH 2006] sind
der Arbeitsplan sowie die Stückliste die Basis, auf der ERP3-Systeme sowie
PPS-Systeme aufbauen.
Abbildung 2-8: Übersicht relevanter PPS-Daten [SCH 2006]
2 PPS-Systeme: Kernaufgaben der Produktionsplanung und -Steuerung sind die Produktionsprogrammpla-nung, die Produktionsbedarfsplanung sowie die Planung und Steuerung von Fremdbezug und Eigenferti-gung [LÖD 2008]; [GÖS 2008] 3 ERP-System: Enterprise Resource Planning Systeme sind Softwareprodukte die klassischerweise zur Dar-stellung der Produkte und Produktionsprozesse, die Verwaltung von Aufträgen und die Abrechnung sowie dispositive Funktionen als Ziel haben. Klassischerweise verfolgen die ERP-Systeme bei der Materialbedarf-splanung den Manufacturing Ressource Planning (MRPII)-Ansatz [SCH 2011b]
PPS-Datengerüst
Arbeitspläne• Arbeitsvorgänge• Rückmeldescheine• Lohnscheine• …
Kundenaufträge• Auftragsaufkommen• Lfd. Auftragsbestand• Angebotsaufkommen• …
Fertigungsaufträge• Auftragsaufkommen• Lfd. Auftragsbestand• Durchlaufzeiten• …
Bestellaufträge• Auftragsaufkommen• Lfd. Auftragsbestand• Lieferzeiten• …
Geschäftspartner• Kunden• Lieferanten• Spediteure• …
Kapazitäten• Maschinen• Maschinengruppen• Kostenstellen• …
Lager• Erzeugnisse• Lagerorte• Lagerbewegungen• …
Erzeugnisstruktur• Erzeugnisstücklisten• Baugruppenstücklisten• Position je Stückliste• …
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
31
Typischerweise werden unter Stamm- und Bewegungsdaten weitere Daten
subsumiert: Material-, Ressourcenstammdaten sowie Kunden- und Lieferan-
tenstammdaten.
Neben den genannten Stamm- und Bewegungsdaten spielen für die PPS ei-
ne Reihe weiterer Daten wie beispielsweise die Kundenaufträge und Ferti-
gungsaufträge eine Rolle (vgl. Abbildung 2-8).
2.3.4.1 Die Stückliste
Die Stückliste beinhaltet alle Bestandteile (Einzelteile, Baugruppen) aus de-
nen ein Produkt, ein Bauteil oder eine Komponente besteht. Zur genauen
Kennzeichnung erhält jedes Bestandteil eine Identitätsnummer, aus der sich
der Strukturbaum ableiten lässt [WES 2006]; [NEB 1998].
Der Strukturbaum zeigt auf, welche Zusammenhänge zwischen den Bestand-
teilen eines Produktes bestehen. Dadurch werden die Einzelteilzuordnung zu
Baugruppen sowie die Baugruppenzuordnung zum Endprodukt logisch abge-
bildet (vgl. Abbildung 2-9).
Für Thaler [THA 2007] ist die Stückliste die Basis für die Beschreibung und
Dokumentation der Erzeugnisstruktur und die Grundlage für die weiteren
Verarbeitungsschritte innerhalb des Leistungserstellungsprozess.
Corsten [COR 2007] versteht unter der Stückliste die mengenmäßige Aufstel-
lung der in ein Endprodukt oder Bauteil eingehenden Teile, die die Zerlegung
eines übergeordneten Teils in seine Einzelteile oder Bauteile erfasst.
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
32
Abbildung 2-9: Aufgaben einer Stückliste [NEB 1998]
Nach Westkämper [WES 2006] können aus der Stückliste weitere Listen ab-
geleitet werden:
Fertigungsstückliste der selbst zu fertigenden Teile,
Montagestückliste, die für den Zusammenbau einer Baugruppe not-
wendig ist,
Einkaufsliste der Zukaufteile,
Verwendungsnachweise selbstgefertigter und gekaufter Materialien,
Einzelteile und Baugruppen und
Mengengerüst eingesetzter Repetierfaktoren während der Produktion
zur Kostenermittlung [NEB 1998] (vgl. Abbildung 2-9).
Je nach Verwendung kann die Stückliste in unterschiedliche Arten klassifiziert
werden. Tabelle 4 gibt einen exemplarischen Überblick über die wichtigsten
Stücklistenarten.
Abgeleitete Aufgaben aus der Stückliste
Aufbau der Erzeugnissstruktur
Mengenbestimmung für die Bestandteile
des Produktes
Kennzeichnung des Auslieferungs-
zustandes eines Produktes
Ableitung von Arbeitsplan-
informationen
Ableitung von Informationen für
das Rechnungswesen
Ableitung von Bestell-
informationen
Strukturbaum eines Produktes
Fertigungs- & Montagestückli
sten
Verwendungsnachweise,
Mengengerüste für Kostenermittlung
Einkaufslisten
Primäraufgabe
Sekundär-aufgabe
Ergebnisse
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
33
Art der Stückliste Beschreibung Übersichts-/Aufzählungsstückliste
Pro Sachnummer eine Mengeneinheit (Verwendung in Phar-ma/Chemie)
Mengenübersichtsstückliste Je Erzeugnis alle Einzelteile mit Mengenangaben. Unstruktu-riert und keine Zusammensetzung deutlich
Strukturstückliste
Mengen- und Strukturangaben (Stücklistenbaum), strukturel-ler Aufbau in Baugruppen, Einzelteilen sowie deren Mengen wird in allen Stufen dargestellt, Mehrfachverwendung nicht deutlich, hoher Erstellungsaufwand und Speicherbedarf
Baukastenstückliste Einstufige Baukästen, Enderzeugnis setzt sich aus mehreren Baukästen zusammen, bei Mehrfachverwendung sinnvoll
Variantenstückliste Die Ergänzungsstückliste ergänzt eine Basisstückliste, oder reduziert diese. Sämtliche Varianten werden über Typen-stückliste abgebildet, Generierung von Varianten möglich
Tabelle 4: Stücklistenarten, erweiterte Tabelle nach [THA 2007]; [COR 2007]; [WES 2006]
Mit Hilfe der Stücklistenauflösung kann die Nettobedarfsermittlung anhand
von Kundenaufträgen durchgeführt werden. Im ersten Schritt werden die Ma-
terialbedarfe für eine Periode auf Basis der bekannten und prognostizierten
Kundenaufträge ermittelt, was zum Primärbedarf führt [THA 2007]. Im zwei-
ten Schritt werden anhand der Stücklistenauflösung die Sekundärbedarfe,
d.h. Teile- und Rohstoffbedarfe, ermittelt. Ebenfalls werden in diesem Schritt
die Bedarfe an Hilfs- und Betriebsstoffen ermittelt.
Im dritten Schritt werden Zusatzbedarf für Ausschuss, Ersatz- und Versuchs-
teile berechnet. Das Ergebnis aus den drei (genannten) Schritten ist der Brut-
tobedarf. Aus diesem ergibt sich durch Abzug des vorhandenen Lagerbe-
stands der Nettobedarf, welcher beim Lieferanten bestellt oder selbst gefertigt
werden muss [GOT 2010] (vgl. Abbildung 2-10).
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
34
Abbildung 2-10: Nettobedarfsermittlung, eigene Darstellung in Anlehnung an [THA 2007]
Die Stückliste mit der Aufgabe der Darstellung der Zusammensetzung eines
Produkts zeigt, dass gerade im Hinblick auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf
diese Daten von absoluter Notwendigkeit sind. Mittels der Stücklisten können
die genaue Produktzusammensetzung und der Materialbedarf bestimmt wer-
den.
Wenn die Zusammensetzung eines Produktes mittels der Stückliste bekannt
ist, muss im folgenden Schritt der genaue Produktionsablauf abgebildet wer-
den. Diese Aufgabe erfüllt der Arbeitsplan.
2.3.4.2 Der Arbeitsplan
Der Arbeitsplan basiert auf der Zeichnung und der Stückliste eines Produkts.
Er ist die Vorgabe für den Leistungserstellungsprozess eines Produktes.
Primärbedarfe ermitteln
Sekundär- und Tertiärbedarf ermitteln
Ersatzbedarf und Sicherheitszuschlag ermitteln
Bruttobedarf
Kundenauftragsbestand
Berücksichtigung der Lagervorräte
Nettobedarf(Bestellbedarf)
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
35
Nach Nebl [NEB 1998] ist der Arbeitsplan das entscheidende Dokument, wel-
ches den Throughput durch die Art und Weise der Faktorkombinationen be-
stimmt.
Innerhalb des Arbeitsplans ist die Reihenfolge der Arbeitsgänge mittels ihrer
Durchführung zeitlich geordnet. Hierbei sind zu den Arbeitsgängen die jewei-
ligen Kostenstellen sowie die Vorgabeleistungen (z.B. Zeiten) zugeordnet.
Damit liefert der Arbeitsplan die Basis zur Fertigungskostenkalkulation. Es
lassen sich drei Datengruppen in einem Arbeitsplan unterscheiden:
Allgemeine, das Bauteil betreffende Daten,
arbeitsvorgangsbezogene Daten und
Authentifizierungen und Gültigkeiten [WES 2006].
Der Arbeitsplan wird für einen Fertigungsauftrag mit bestimmter Stückzahl
geschrieben, damit z.B. ein Bauteil hergestellt wird. Für die Arbeitsplanerstel-
lung werden folgende Schritte durchgeführt [WES 2006]; [NEB 1998]:
Das verwendete Rohmaterial wird für jedes Einzelteil festgelegt,
die Arbeitsgänge festlegen, die je Teil notwendig sind, um aus dem
Rohmaterial die Formelemente herauszuarbeiten,
die Reihenfolge, in der die Arbeitsgänge zur Fertigstellung jedes Einzel-
teils durchzuführen sind (technologische Bearbeitungsfolge) ermitteln.
Die Betriebsmittel, die für die Realisierung jedes Arbeitsganges zum
Einsatz kommen zuordnen und
die Vorgabezeit, die zur Durchführung jedes Arbeitsganges notwendig
ist ermitteln.
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
36
Abbildung 2-11: Zusammenhang Stückliste und Arbeitsplan, eigenen Darstellung in An-lehnung an [NEB 1998]
Abbildung 2-11 veranschaulicht, wie der Arbeitsplan die Stückliste notwendi-
gerweise bedingt. Die Stückliste ist die Basis, auf dem der Arbeitsplan auf-
baut. Im Arbeitsplan selbst sind die innerbetrieblichen Abläufe für den Leis-
tungserstellungsprozess hinterlegt. Die zeitliche Komponente wird anhand
der Durchlaufzeit gemessen.
Durchlaufzeit
Die Durchlaufzeit kann sich aus folgenden Teilzeiten zusammensetzen [ZÄP
2000]; [SCH 2006].
Arbeitsplanung
Rohmaterialbestimmung
Arbeitsgangermittlung
Bearbeitungsfolge-ermittlung
Betriebsmittelzuordnung zu den Arbeitsgängen
Vorgabezeitermittlung
Arbeitsplan
Zeichnung Stückliste
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
37
Abbildung 2-12: Komponenten der Durchlaufzeit [ZÄP 2000]; [SCH 2006]
Die Durchlaufzeit spielt für den Arbeitsplan eine wichtige Rolle, da die Durch-
laufzeiten für jeden Arbeitsvorgang im System hinterlegt werden. Damit las-
sen sich Fertigungsaufträge über die Vor- bzw. Rückwärtsterminierung zeit-
lich festlegen. Unternehmen sind daran interessiert, die Durchlaufzeiten so
gering wie möglich zu halten [CAP 2010].
2.3.4.3 Materialstammdaten
Die Materialstammdaten beschreiben die zu beschaffenden, fertigenden und
lagernden Materialien. Die Materialien haben üblicherweise eine eineindeuti-
ge Materialnummer [GRO 2004].
Sie können nach der Beschaffungsart in Eigenfertigungsteile, Fremdbezug-
steile und Fremdfertigungsteile differenziert werden. Eine weitere Unterschei-
dung erfolgt nach dem Bearbeitungsgrad in Enderzeugnisse, Baugruppen
Durchlaufzeit
Bearbeitungszeit (tB)
Rüstzeit (tR)
Transportzeit (tT)
Kontrollzeit (tK)
Liege- oder Wartezeit (tW)
Lagerungszeit
Ablaufbedingte Liegezeit
Störungsbedingte Liegezeit
Durch Mensch bedingte Liegezeit
Werden teilweise als Belegungszeiten zusammengefasst
Werden teilweise als Übergangszeiten zusammengefasst
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
38
und Einzelteile [HAC 2010]. Weitere Unterteilungen erfolgen nach Dispositi-
onsart oder Verwendungszweck. Eine Beziehungsstruktur kann je nach Mate-
rial vorhanden sein. Ein Eigenfertigungsteil hat eine Stückliste und einen Ar-
beitsplan, ein Fremdbezugsteil einen oder mehrere Standardlieferanten.
Fremdbezogene Teile haben normalerweise keine Stückliste oder Arbeitsplä-
ne sondern nur Lieferantendaten [SCH 2006].
Die Materialien enthalten im Datensatz das Maß, Gewicht, Volumen, Zeich-
nungsnummern, Beschaffungslosgrößen, Lagerort sowie ggf. zuständige
Disponenten [GAU 2009].
Es besteht die Möglichkeit zur Bildung von Materialgruppen, welche die Pla-
nung auf höherem Niveau zulässt. Diesen können zusätzliche Attribute wie
Kapazitätsprofile zugewiesen werden. Dies erlaubt aggregierte Planungen für
Materialien ohne Berücksichtigung von Stückliste und Arbeitsplan. Ebenso
können der Status eines Materials wie „gesperrt“ oder „freigegeben“ sowie
eine Gültigkeit der Verwendung hinterlegt sein [FOR 2007].
2.3.4.4 Lieferantenstammdaten
Lieferantenstammdaten repräsentieren ehemalige, aktuelle und zukünftige
Lieferanten. Diese werden für den Fremdbezug und die Fremdfertigung von
Material angelegt. Lieferantenmaterialien in Kombination mit Einkaufskonditi-
onen repräsentieren Vereinbarungen auf bestimmte Lieferanten-Material-
Beziehungen. Dies können z.B. lieferantenspezifische Materialbezeichnun-
gen, Lieferzeiten, -mengen und Qualitätsspezifikationen, etc. sein. Direkte
Verknüpfung zwischen Einkaufskondition und Lieferant stellen eine Vereinba-
rung dar, die sich auf generelle Zahlungsbedingungen, die Kreditlinie oder
auch sämtliche weitere Attribute wie Lieferzeit und Qualitätsnormen beziehen
[SCH 2006].
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
39
2.3.4.5 Kundenstammdaten
Die Kundenstammdaten repräsentieren ehemalige, bestehende oder poten-
zielle Kunden. Materialdaten können einzelnen Kunden oder Kundengruppen
zugeordnet werden. Dies ist dann wichtig, wenn Materialdaten speziell für ei-
nen Kunden gültig sind, bspw. kundenspezifische Materialbezeichnungen,
Ersatzmaterialien, Lieferzeiten und Liefermengen für Materialien oder kun-
denspezifische Qualitätsanforderungen und Verpackungsvorschriften [SCH
2006]. Diese Daten werden in Form des Kundenmaterials abgebildet.
Mittels Verknüpfung der Verkaufskonditionen zum Kundenmaterial sind kun-
denspezifische Materialpreise abbildbar. Allgemeingültige, kundenunabhän-
gige Verkaufseigenschaften des Materials sind durch die Verknüpfung von
Material- und Verkaufskondition festlegbar. Dies ist vorwiegend bei Serien-
und Massenfertigern üblich. Allgemeingültige Zahlungs- und Versandbedin-
gungen können durch die Verknüpfung der Verkaufskonditionen zum Kunden
oder zur Kundengruppe abgebildet werden, die bezüglich eines Kunden gel-
ten, unabhängig davon, welches Erzeugnis der Kunde kauft [SCH 2006].
2.4 Die Finanzwirtschaft als Teil der Betriebswirtschaftslehre
In Kapitel 2.3 wurden die Produktionswirtschaft sowie der Leistungserstel-
lungsprozess detailliert vorgestellt. Für die Betrachtung der Liquidität ist es
unumgänglich die Finanzwirtschaft kurz darzustellen. In Abbildung 2-13 sind
die Bestandteile der Finanzwirtschaft aufgezeigt.
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
40
Abbildung 2-13: Hauptbestandteile der Finanzwirtschaft [WAL 1990]
Diese teilt sich in das Themengebiet der Investition und Finanzierung [HER
2008]. Die Investition thematisiert den zielgerichteten Einsatz von finanziellen
Mitteln zur Beschaffung von Ressourcen [PER 2009b]; [PER 2009a]. Die Fi-
nanzierung fokussiert sich auf die Bereitstellung finanzieller Mittel um eine
Investition durchführen zu können [CAP 2010].
Heutzutage wird der Begriff der Finanzierung meist monetär definiert. Heinen
[HEI 1992] fasst unter Finanzierung jene Entscheidungen zusammen, die
sich auf die Steuerung des betriebswirtschaftlichen Geldflusses beziehen.
Für Warnecke [WAR 1996] steht die Finanzierung für die Beschaffung von
Kapital. Die Finanzierung fasst er als Bereitstellung finanzieller Mittel zur
Durchführung des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses und der Leis-
tungsverwertung auf. Dieser Definition folgend soll die Finanzierung für den
weiteren Verlauf dieser Arbeit verstanden werden.
Die Liquidität wird im Bereich der Finanzierung der Finanzplanung zugeord-
net.
Schneider [SCH 1992] versteht unter der Investition eine Zahlungsreihe be-
ginnend mit einer Auszahlung. Dies wird von Capaul [CAP 2010] unterstützt,
Finanzwirtschaft des Unternehmens
Investition Finanzierung
Investitions-planung
Investitions-rechnung
Investitions-kontrolle
Ziele Methoden
Hilfs-verfahren
Finanzmathema-tische Verfahren
Simulations-verfahren
Finanz-planung
FinanzanalyseFinanz-
kontrolle
Finanzierungs-bedarf
LiquiditätPlanungs-anpassung
Finanzierungs-regeln
Finanzierungs-arten
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
41
indem er der Investition den Inhalt der Verwendung finanzieller Mittel zuteilt.
Als Beispiel kann für ein Maschinenbauunternehmen der Kauf von CNC-
Bearbeitungsmaschinen als Investition genannt werden. Es stehen zu Beginn
Auszahlungen späteren Einzahlungen gegenüber. Heutigen Geldabflüsse
(Auszahlungen) stehen zukünftige Geldzuflüsse (Einzahlungen) gegenüber.
Das Ziel ist es, dass die Einzahlungen größer sind als die Auszahlungen.
Da die Arbeit das Thema der zukünftigen Liquiditätsbedarfsermittlung zum
Kern hat, wird hier auf eine nähere Ausführung der Investitionsthematik ver-
zichtet. Es sei auf die einschlägige Literatur verwiesen [WAL 1990]; [DÄU
2008].
Die Ziele eines Unternehmens lassen sich auch als finanzwirtschaftliche
Oberziele darstellen:
Gewinn- bzw. Rentabilitätsstreben und
Liquiditätssicherung. [KAI 2011]; [WÖH 2010]; [HEI 1992]; [WAL
1990].
Unter Gewinn wird die Differenz zwischen Erlös und Kosten verstanden.
Durch die Erlöse ist es Unternehmen möglich in Forschung und Entwicklung
(F&E), die Produktion und den Absatz zu investieren [WAL 1990].
Ob es sich bei der Liquiditätssicherung um die reine Aufrechterhaltung der
Unternehmensexistenz oder die Finanzierung weiteren Wachstums oder Ab-
wendung drohender Insolvenzgefahr handelt, spielt zunächst keine Rolle
[KUH 2008].
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
42
Abbildung 2-14: Rentabilität und Liquidität in Konkurrenz [KUH 2008]
Letztlich sind die finanzwirtschaftlichen Ziele konkurrierend zueinander. Be-
sonders die Liquidität und Rentabilität sind einander fremd bzw. teils konträr
(vgl. Abbildung 2-14). So ist eine hohe Sicherheit an liquiden Mitteln gleich-
bedeutend mit einer geringen Rentabilität. Umgekehrt ist eine hohe Rentabili-
tät des Kapitals verbunden mit einer geringen Liquidität. Hinsichtlich der Un-
ternehmensziele konkurrieren Liquidität und Rentabilität. Um eine hohe Liqui-
dität, also eine hohe Zahlungsbereitschaft und demzufolge ein gesundes Un-
ternehmen zu sichern, benötigt das Unternehmen liquide Mittel in Form von
Barmittelbestand. Um dies zu gewährleisten wird die Finanzplanung genutzt.
Liquidität
Rentabilität
hoch
hochniedrig
niedrig
t1
t2
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
43
2.4.1 Die Finanzplanung als Teil der Finanzierung
Unternehmen müssen in der betrieblichen Praxis für die Herstellung von Pro-
dukten zuerst Auszahlungen tätigen um später Einzahlungen aus dem Ver-
kauf der Produkte zu generieren. Dabei stellen sich den Unternehmen zwei
Fragen:
Wie kann das Unternehmen den zukünftigen Kapitalbedarf (langfristig)
und Liquiditätsbedarf (kurzfristig) ermitteln?
Wie finanziert das Unternehmen diesen Kapitalbedarf?
Die Frage der kurzfristigen Liquiditätsbedarfsermittlung muss im Rahmen
dieser Arbeit geklärt werden. Die langfristige Kapitalbedarfsermittlung sowie
die zweite Frage der Finanzierung des Kapitalbedarfs sind außerhalb des Be-
trachtungsumfangs dieser Arbeit. Es sei auf die einschlägige Literatur verwie-
sen [COR 2008]; [DÄU 2008]; [MAT 2002].
Der Liquiditätsbedarf wird im Zuge der Finanzplanung ermittelt. Die Elemente
der Liquiditätsbedarfsermittlung und der Finanzplanung sind reine Zahlungs-
größen und basieren auf Ein- und Auszahlungen. Wenn die Einkäufe nur
über Barmittelgeschäfte abgewickelt werden, so entsprechen die Einnahmen
den Einzahlungen und Ausgaben den Auszahlungen [PER 2009b]; [HEI
1992].
Wird Material jedoch zu einem späteren Zahlungszeitpunkt beglichen, so wird
zwar zum Zeitpunkt des Materialeingangs keine Einzahlung verbucht es wird
jedoch ein Forderungszugang verbucht. Existieren noch Schulden beim Käu-
fer, so kann der Verkäufer durch den Warenübergang einen Schuldenabgang
verzeichnen [DÄU 2008]. Dies ist folgend dargestellt.
Einnahmen = Einzahlung + Forderungszugang + Schuldenabgang
Ausgaben = Auszahlung + Forderungsabgang + Schuldenzugang
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
44
Der Liquiditätsbedarf wird wie folgt berechnet:
(2-4)
Damit ergibt sich der Liquiditätsbedarf LBt zu einem Zeitpunkt t aus der Diffe-
renz zwischen den kumulierten Auszahlungen ∑a und den kumulierten Ein-
zahlungen ∑e, die zwischen den Zeitpunkten 0 und t anfallen (vgl. Abbildung
2-15).
In Abbildung 2-15 sind die erwarteten Ein- und Auszahlungen in einer Perio-
de t abgetragen. Der Spitzenliquiditätsbedarf wird in t=7 erwartet und nimmt
im späteren Verlauf ab. Ab Zeitpunkt t=12 wird ein positiver liquider Über-
schuss erzielt.
Abbildung 2-15: Entwicklung der kumulierten Ein- und Auszahlungen, eigene Darstellung in Anlehnung an [DÄU 2008]
Kapitalbedarf∑a, ∑e(€)
1 2 3 6 8 10 12 134 5 7 9 11
∑e
∑a
Liquiditätsbedarf
t(ZE)
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
45
Es ist die Aufgabe der Finanzplanung, dass dieser Liquiditätsbedarf gedeckt
werden kann. Es gilt hierbei, dass ein langfristiger Liquiditätsbedarf langfristig
finanziert werden sollte. Hingegen ein Spitzenbedarf, durch kurzfristige Fi-
nanzierungsmittel zu decken ist [DÄU 2008].
2.4.2 Das betriebliche Rechnungswesen
Neben den rein finanzplanerischen Themen, die der Arbeit aus dem Ziel der
integrierten Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs zugrunde liegen,
sind ebenso kostentechnische Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Im Fol-
genden werden Kosten vorgestellt, welche aus dem operativen Leistungser-
stellungsprozess (siehe Kapitel 2.3.2) entstehen und Auszahlungen auslösen,
die innerhalb des Modells als Ursache für den Liquiditätsbedarf zu berück-
sichtigen sind.
Innerhalb des betrieblichen Rechnungswesens werden die betrieblichen
Vermögen und Werte sowie deren Veränderungen betrachtet [FRE 2012].
Abbildung 2-16 gibt einen Überblick über die Zusammenhänge im Rech-
nungswesen.
Es kann zwischen Bestands- und Flussgrößen unterschieden werden. Be-
standgrößen verringern bzw. vergrößern sich durch Ab- bzw. Zuflüsse [WES
2006].
Für die Finanzplanung liefert das Rechnungswesen Informationen bezüglich
der Mittelzuflüsse und –abflüsse. Daraus ergeben sich die relevanten Rech-
nungsgrößen der Ein- und Auszahlungen [WÖH 2010].
Abflüsse an liquiden Mitteln werden durch die Kostenrechnung betrachtet,
welche folgend dargestellt wird.
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
46
Abbildung 2-16: Zusammenhänge im betrieblichen Rechnungswesen [WES 2006]
2.4.3 Die Kostenrechnung
Wie beschrieben wird der Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens
maßgeblich durch die primären Produktionsfaktoren bestimmt. Die Kosten-
rechnung kalkuliert die Kosten und Erlöse und stellt das innerbetriebliche
Rechnungswesen dar [WES 2006].
Die Kosten werden hierbei wie folgt eingeteilt:
Fixe Kosten, welche auch ohne Produktion anfallen (z.B. Raumkosten,
Personalkosten),
Variable Kosten, welche nur bei laufender Produktion anfallen (z.B.
Energie- und Materialkosten),
Einzelkosten, die einem Kostenträger zuordenbar sind (Fertigungsma-
terial) und
Gemeinkosten, die sich nicht eindeutig einem Kostenträger zuordnen
lassen (Kantinenkosten).
Monetäre Bestandsgrößen der FabrikReinvermögen
Geldvermögen
Zahlungsmittel-bestand
Forderungen
SachvermögenAufwandAbstrom
Ausgaben
Auszahlungen
ErtragZustrom
Einnahmen
Einzahlungen
Input Ressourcen
Output Produkte
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47
Kostenartenrechnung
Die Kostenartenrechnung ist eine Gliederung der im Laufe einer Periode an-
gefallenen Kosten. Es wird zwischen Einzel- und Gemeinkosten unterschie-
den. Die Kostenartenrechnung ist die Basis für alle fortführenden Kosten-
rechnungen [COR 2008]. Daher nimmt sie eine bedeutende Rolle im Rech-
nungswesen ein. Für die Kostenerfassung ist die richtige Gliederung ent-
scheidend. Folgende Kriterien dienen als Gliederung [WES 2006]:
Zurechenbarkeit,
Abhängigkeit,
Kostengüterherkunft,
Betriebliche Funktion,
Liquiditätsauswirkung der Kosten und
Kostengüterherkunft.
In Abbildung 2-17 sind die gängigen Kostenarten sowie deren Zuordnung zu
Gemein- und Einzelkosten aufgeführt. Ebenfalls wurde die Liquiditätswirk-
samkeit der einzelnen Kostenarten bewertet.
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Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
49
Sozialabgaben
Freiwillige Sozialkosten wie betriebliche Altersvorsorge
Weiterbildungskosten
Personalverwaltungskosten.
Fertigungslöhne können durch Einzelerfassung den Aufträgen direkt zuge-
ordnet werden und sind Kostenträgen zuordenbar. Hilfslöhne hingegen sind
Gemeinkosten.
Werkstoff- und Materialkosten
Werkstoff- und Materialkosten sind dem Produktionsfaktor Werkstoffe zuzu-
rechnen. Darunter werden sowohl Rohstoffe als auch Hilfs- und Betriebsstof-
fe subsumiert. Rohstoffkosten sind Fertigungseinzelkosten und sind dem je-
weiligen Produkt bzw. Auftrag direkt zurechenbar. Hilfs- und Betriebsstoffkos-
ten sind jedoch nicht direkt zurechenbar und fallen unter die Gemeinkosten
[NEB 1998]. Daraus lässt sich für das vorliegende Kausalmodell ableiten,
dass die Hilfs- und Betriebsstoffe eine Liquiditätswirksamkeit besitzen, die nur
eine Pauschalierung zulässt. Die Rohstoffe hingegen können den einzelnen
Aufträgen bzw. Produkten zugerechnet werden. Daher ist deren Liquiditäts-
wirksamkeit als hoch zu bewerten.
Weitere Kostenarten umfassen die Betriebsmittelkosten, Energiekosten sowie
sonstige Kosten und kalkulatorische Kosten [WÖH 2010]. Diese Kosten las-
sen sich nicht auf spezifische Aufträge verrechnen.
Kostenstellenrechnung
Die Kostenstellenrechnung mit ihrer Aufgabe als Planungs- bzw. Kontrollfunk-
tion ist das Bindeglied zwischen der Kostenarten- und Kostenträgerrechnung.
Aufgabe der Kostenstellenrechnung ist die verursachungsgerechte Verrech-
nung der Gesamtkosten auf die Kostenträger sowie das Benchmarking der
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
50
Kostenstellen. Hierbei können die Kostenstellen in Haupt-, Neben- sowie
Hilfskostenstellen unterteilt werden [COR 2008]; [EWE 2008].
Kostenträgerrechnung
Die Kostenträgerrechnung stellt dar, wofür Kosten angefallen sind. Es werden
die Kostenträgerstückrechnung sowie die Kostenträgerzeitrechnung unter-
schieden. Mittels Zuschlagskalkulation werden hierbei die Gemein- und Ein-
zelkosten einem Kostenträger zugerechnet. Dabei werden die Material-, Fer-
tigungs- und Herstellkosten zu den summierten Selbstkosten berechnet [CAP
2010].
2.5 Modellklassifikation und Modellverwendung
Im folgenden Abschnitt soll nun der Modell-Begriff mit seinen unterschiedli-
chen Merkmalen eingeführt werden, um für die Fragestellung der Ermittlung
des zukünftigen Liquiditätsbedarfs ein geeignetes Modell auswählen zu kön-
nen.
Modelle werden zur Bewältigung von wissenschaftlichen und praktischen
Aufgabenstellungen verwendet [HOL 2010].
Sie lassen sich durch drei Hauptmerkmale klassifizieren [STA 1973] (vgl. Ab-
bildung 2-18). Modelle sind Abbildungen realer Systeme, künstlicher oder na-
türlicher Originale (Abbildungsmerkmal). Die Originale können sowohl natürli-
cher oder technischer Natur sein (z.B. ein sozio-technisches System, das die
Interaktion des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern beinhaltet [BAN 2010]).
Modelle reduzieren die Originale auf das Wesentliche (Verkürzungsmerkmal)
[HEI 1992]. Nur relevanten Attribute werden im Modell erfasst. In der Literatur
finden sich hier auch die Begriffe der Vereinfachung und Reduktion [ZEL
2008].
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
51
Modelle sind mit ihren Originalen durch eine zweckgebundene Verbindung
verknüpft (pragmatisches Merkmal). Sie sind meist auf bestimmte Operatio-
nen eingeschränkt [TÖL 2010].
Abbildung 2-18: Hauptmerkmale eines Modells, eigenen Darstellung in Anlehnung an [STA 1973]
Ausgehend von diesen Merkmalen eines Modells, wird nun eine Klassifikation
unterschiedlicher Modellarten unternommen.
In der Betriebswirtschaft werden klassischerweise drei Modelltypen aufge-
gliedert: Deskriptive Modelle, Erklärungsmodelle und Entscheidungsmodelle.
Deskriptive Modelle bilden empirische Erscheinungen ab, ohne dabei zu ana-
lysieren oder zu erklären [SCH 2012].
Hingegen versuchen Erklärungsmodelle durch Hypothesenformulierung die
Ursachen von Gesetzmäßigkeiten zu finden. Es wird auch von einer explika-
tiven Zielsetzung gesprochen.
Modelle
Abbildungs-merkmal
Verkürzungs-merkmal
Pragmatisches Merkmal
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
52
Abbildung 2-19: Verschiedene Modellarten [ZEL 2008]
Mittels Hypothesen werden Vermutungen über Gesetzmäßigkeiten im Aus-
gangssystem aufgestellt [JOC 2010]. Erklärungsmodelle sind den Analyse-
modellen untergeordnet, welche den expliziten Modellen angehören.
Entscheidungsmodelle dienen der direkten Ermittlung von Entscheidungen
beziehungsweise geben direkte Lösungen. Sie sind im Operations Research
oder der Finanzrechnung anzutreffen [BAN 2010] (vgl. Abbildung 2-19).
Eine repräsentative Sammlung an verschiedenen Modellarten findet sich in
[COR 2008] wieder.
Für weitere Studien empfehlen sich [HOM 2013]; [WÖH 2010]; [COR 2008];
[TRO 1990]; [GAL 1981]; [STA 1973].
Modelle
Sprachliche ModellePhysikalische
Modelle
Implizite Modelle Explizite Modelle
Formalsprachliche Modelle
NatürlichsprachlicheModelle
AnalysemodelleBeschreibungs-
modelle
… für derivateErkenntnisziele
… für originäre Erkenntnisziele
Prognosemodelle Gestaltungsmodelle Erklärungsmodelle
Entscheidungs-modelle
Interpretations-modelle
Kausalmodelle
Theoretische Grundlagen und Eingrenzung
_______________________________________________________________
53
Scholl [SCH 2008] und Page [PAG 2005] haben die ingenieurswissenschaftli-
che Modellklassifikationen zusammengefasst (Abbildung 2-20).
Abbildung 2-20: Modellklassifikation, eigene Darstellung in Anlehnung an [SCH 2008]; [PAG 2005]
Die Autoren klassifizieren Modelle nach deren Einsatzzweck, nach Art der
Information, nach dem Abstraktionsgrad sowie der Werteausprägung der
Modelle. Es ist eine Übereinstimmung der ingenieurswissenschaftlichen mit
den betriebswirtschaftlichen Modellarten zu erkennen.
Durch die Komplexität der Zusammenhänge des operativen Leistungserstel-
lungsprozesses mit seinen Materialflüssen und den Finanzflüssen wird für
diese Arbeit ein Erklärungsmodell in Form eines Kausalmodells verwendet.
Ursache-Wirkbeziehungen zwischen den Material- und Finanzflüssen sollen
die zukünftigen Liquiditätsbedarfe erklären. Um den zukünftigen Liquiditäts-
bedarf zu ermitteln werden die kausalen Abhängigkeiten in eine Vorgehens-
weise überführt.
Nach Einsatzzweck
Beschreibungs-modell
Entscheidungs-modell
Erklärungs- und Kausalmodell
Prognosemodell
Simulations-modell
Nach Art der Information
Nach Art der Abstraktion
Bedientheoreti-sches Modell
Quantitatives Modell
Qualitatives Modell
Beschreibungs-modell
Entscheidungs-modell
Erklärungsmodell
Nach der Werte-ausprägung
Statische Modelle
Dynamische Modelle
54
3 Stand der Technik
Aus den vorangegangenen Kapiteln wird ersichtlich, wie komplex die Zu-
sammenhänge zwischen dem operativen Leistungserstellungsprozess inner-
halb der Produktionswirtschaft einerseits und der Finanzwirtschaft anderer-
seits sind. Anhand von Bewertungskriterien sollen nun ausgewählte finanz-
und produktionswirtschaftliche Methoden diskutiert werden. Im Fokus liegt die
Prüfung auf Eignung der bisherigen Methoden für die Ermittlung des zukünf-
tigen Liquiditätsbedarfs im Sinne dieser Arbeit.
3.1 Anforderungen an Methoden zur Liquiditätsbedarfsermittlung
Die Anforderungen zur Bewertung leiten sich aus dem Ziel der Arbeit der zu-
künftigen Liquiditätsbedarfsermittlungen aus dem operativen Leistungserstel-
lungsprozess ab. Als Nebenbedingung sind die Anforderungen der kmU als
Anwendergruppe zu berücksichtigen. Folgend werden die einzelnen Bewer-
tungskriterien aufgestellt.
Der Betrachtungshorizont
Zur Ermittlung realistischer zukünftiger Liquiditätsbedarfe muss der Betrach-
tungshorizont auf zukünftige Entwicklungen des Liquiditätsbedarfs ausgerich-
tet sein. Die Ermittlung und Bewertung des Liquiditätsbedarfs auf vergangen-
heitsorientierten Werten birgt die Gefahr von Fehlinterpretationen, da diese
im Hinblick auf die zukünftigen Liquiditätsbedarfsentwicklungen keine Aussa-
gen zulassen (siehe Kapitel 2.2.4). Daher werden für die vorliegende Arbeit
vergangenheitsorientierte Bewertungen ohne Zukunftsprojektion als nicht
zielführend für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs angesehen.
Entsprechend stellt die Berücksichtigung von zukünftigen Entwicklungen eine
Anforderung an die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs dar.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
55
Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Auftragslage
Die aktuelle und zukünftige Auftragslage spielt eine entscheidende Rolle bei
der Ermittlung zukünftiger Liquiditätsbedarfe. Daher ist dieses Kriterium
gleichzeitig ein Kernaspekte des zu entwickelnden Modells. Somit sind be-
stehende Ansätze hinsichtlich ihrer Berücksichtigung der Auftragslage in
Form von Fertigungs- und Planaufträgen zu bewerten.
Berücksichtigung des operativen Leistungserstellungsprozesses
Der zukünftige Liquiditätsbedarf ist stark abhängig von den zugrundeliegen-
den Leistungserstellungsprozessen. Daher ist eine realistische Ermittlung der
Liquiditätsbedarfe nur auf Basis des operativen Leistungserstellungsprozes-
ses möglich und entsprechend ist dieser als ein Kriterium für die Bewertung
der bisherigen Methoden heranzuziehen. Denn eine integrierte Liquiditätsbe-
darfsermittlung im Sinne der vorliegenden Arbeit ist nur unter der Berücksich-
tigung des operativen Leistungserstellungsprozesses möglich.
Material- und Finanzflussabhängigkeiten
Die Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen den Material- und Finanz-
flüssen ermöglicht auf Basis des operativen Leistungserstellungsprozesses
die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs. Einseitige und isolierte Be-
trachtung und Optimierung der jeweiligen Flüsse resultieren in Lösungen, die
im Gesamten betrachtet für den zukünftigen Liquiditätsbedarf nicht zielfüh-
rend sind. Daher stellt die Berücksichtigung von sowohl Material- als auch
Finanzflüssen eine weitere Anforderung an die Methode zur Liquiditätsbe-
darfsermittlung dar.
Komplexität der Anwendung
KmU benötigen Methoden deren Komplexität gering gehalten ist. Die einfa-
che und aufwandsarme Anwendung einer Methode sowie die transparente
Stand der Technik
_______________________________________________________________
56
und verständliche Darstellung der Ergebnisse sind wichtige Kriterien. Als An-
nahme soll gelten: Je komplexer eine Methode ist, desto weniger Anwendung
wird sie in kmU finden. Wie in Kapitel 2.1.2 beschrieben, verfügen kmU teils
weder über die nötigen Personalressourcen noch über entsprechendes
Know-how zur Anwendung komplexer finanzwirtschaftlicher Methoden.
Anhand dieser fünf Kriterien sollen die ausgewählten Methoden entsprechend
bewertet und diskutiert werden.
3.2 Working Capital Management
Das Working Capital Management als Instrument der Innenfinanzierung
[GUS 2011] zielt auf die Verbesserung der Finanzstruktur und die Optimie-
rung des gebundenen Kapitals unter der Zielprämisse der Effizienzsteigerung
[ERT 2004]. Das Ziel, wie Losbichler [LOS 2010] formuliert, ist die Freiset-
zung von Liquidität, welche im Umlaufvermögen gebunden ist. Ein gutes
Working Capital Management unterstützt Unternehmen dabei, dass bei auf-
tretendem Kapitalbedarf kein Kredit bei der Bank beantragt werden muss,
sondern dass die internen Finanzreserven gehoben werden [ERT 2004]. Das
Working Capital Management ist ein zentraler Bestandteil der finanziellen Un-
ternehmenssteuerung [LIN 2012]; [LOS 2010].
Durch die Freisetzung gebundener Liquidität innerhalb des Umlaufvermögens
wird das Working Capital Management im Kontext dieser Arbeit als ein In-
strument zum Liquiditätsmanagement gezählt.
3.2.1 Abgrenzung des Begriffs Working Capital Management
Die Definition des Working Capital ist etwas unscharf, da der Begriff bei un-
terschiedlichen Stakeholdern für unterschiedliche Einsatzzwecke Anwendung
findet [HEE 2011]. Grundlegend wird unter dem Working Capital das kurzfris-
tig eingesetzte Arbeitskapital des Unternehmens verstanden, auch als Netto-
Stand der Technik
_______________________________________________________________
57
Umlaufvermögen bezeichnet, von dem die kurzfristigen Verbindlichkeiten ab-
gezogen werden [ERT 2004]. Der Fokus liegt auf den Vorräten sowie dem
Forderungsbestand, da hier oftmals erhebliche Mittel unnötig gebunden sind
[HEE 2011]; [ERT 2004]. Zinstragende bilanzielle Aktivposten wie Bankgut-
haben oder bilanzielle Passivposten wie kurzfristige Bankkredite werden nicht
berücksichtigt [ERT 2011]. Folgende Formel stellt das Working Capital dar
[GUS 2011]; [LOS 2010]:
= . ö ä − . ℎ (3-1)
Da in dieser Arbeit die Liquidität unter anderem den positiven Zahlungsmittel-
bestand berücksichtigt (siehe Kapitel 2.2.2), soll das Working Capital wie bei
[HEE 2011] um die Barmittel- und Kassenbestände ergänzt werden. Dann
wird vom Net Working Capital gesprochen (vgl. Abbildung 3-1). Da das Work-
ing Capital einen zeitlichen und monetären Bezug besitzt, wird von einer zeit-
punktbezogenen, monetären Größe gesprochen [KLE 2010].
Es kann festgehalten werden, dass das Working Capital Management kmU
bei der Freisetzung von gebundener Liquidität unterstützt. Es dient als In-
strument, damit sich ein Unternehmen durch die Innenfinanzierung selbst be-
hilft und Liquiditätsengpässe vermieden werden.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
58
Abbildung 3-1: Zusammensetzung der Kennzahl Net Working Capital [HEE 2011]
3.2.2 Messung des Working Capitals
Das Working Capital wird mittels verschiedener Kennzahlen gemessen und
aktiv gesteuert. Dabei ist der Cash-to-Cash-Cycle (im Folgenden C2C-Cycle)
die am häufigsten genutzte Kennzahl [LOS 2010]. Losbichler [LOS 2008]
zählt den C2C-Cycle zum Bereich des Financial Supply Chain Managements
[PFO 2003] und sieht diesen als Instrument um die Beschaffungs- und Ab-
satzvorgänge zu optimieren. Die Kennzahl wird in Tagen angegeben [LOS
2008]. Zur Berechnung werden alle zahlungsrelevanten Werte der Gewinn-
und Verlustrechnung betrachtet [STA 2011]. Schäfer [SCH 2011a] teilt den
C2C-Cycle in zwei Teile auf, den Operating Cycle, der den Zeitraum von der
Rohstofflieferung durch den Lieferanten bis zum Zahlungseingang des Kun-
den abdeckt. Der andere Teil, der sogenannte Cash-Cycle deckt die Zeit-
spanne zwischen der Bezahlung der Beschaffung und dem Kundenzahlungs-
eingang ab. Hierbei gilt, dass je weniger Kapital gebunden ist, desto kürzer
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
+ Halbfertigerzeugnisse
+ Fertigerzeugnisse
+ Handelsware
+ Geleistete Anzahlungen
+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
+ Sonstige Vermögensgegenstände
+ Kasse/Bank/Schecks und Wertpapiere des UV
- Erhaltene Anzahlungen
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
= Net Working Capital
Stand der Technik
_______________________________________________________________
59
der C2C-Cycle ist. Der C2C-Cycle misst die operative Kapitalbindung in Ta-
gen. Der C2C-Cycles wird wie folgt berechnet:
Summe aus der durchschnittlichen Vorratsreichweite (Days Sales in In-
ventory, DSI) und
der durchschnittlichen Außenstandsdauer an Forderungen (Days Sales
Outstanding, DSO),
abzüglich der durchschnittlichen Verbindlichkeitsdauer (Days Payables
Outstanding, DPO) [SCH 2011a]; [GUS 2011]; [LOS 2008].
Abbildung 3-2 veranschaulicht den C2C-Cycle mit seinen einzelnen Bestand-
teilen.
Die DSI-Kennziffer gibt die Vorratsdauer von Produkten im Lager an. Je klei-
ner die Kennziffer ist, desto geringer sind die Liegezeit und der C2C-Cycle.
Je kürzer die Durchlaufzeit der Produkte in der Fertigung ist, desto besser im
Sinne des C2C-Cycle. Die DPO-Kennziffer gibt die Dauer der Rechnungsbe-
gleichung der Lieferungen in Tagen an. Je größer die Zahl, desto besser für
den C2C-Cycle. Je später die Bezahlung der Lieferanten desto geringer ist
die Kapitalbindungsdauer.
Die DSO-Kennziffer sollte gering gehalten werden, da sie den Zahlungsein-
gang vom Kunden wiederspiegelt. Verzögerte Bezahlung der verkauften Pro-
dukte führt zu einer Verlängerung des C2C-Cycles und zu länger gebunde-
nem Kapital [HOF 2010]. Bei unternehmensfokussierter Betrachtung ergeben
sich folgende Optimierungsrichtungen:
Reduktion der Vorratsdauer (DSI). Je kürzer die Artikel im Unterneh-
men gelagert werden, desto geringer wird der C2C-Cycle.
Reduktion der durchschnittlichen Forderungsdauer (DSO). Hier ist akti-
ves Mahnwesen und eintreiben von ausstehenden Rechnungen nötig.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
60
Erhöhung der durchschnittlichen Verbindlichkeitsdauer.
Abbildung 3-2: Der Cash-to-Cash Cycle, eigene Darstellung in Anlehnung an [LOS 2010]
Der C2C-Cycle hat einen gravierenden Nachteil, da er auf vergangenheitsbe-
zogenen Werten beruht. Zukünftige Betrachtungen sind nur durch Abstrahie-
rung möglich und werden in der aktuellen Form nicht durchgeführt [STA
2011].
3.2.3 Ziele des Working Capital Management
Ziel des Working Capital Managements ist die Bereitstellung von Kennzahlen,
Messgrößen und Methoden für das Unternehmen um die Liquidität zu ver-
bessern. Im Sinne der Liquiditätsreserve ist das Working Capital ein Grad-
messer für die Fähigkeit, kurzfristige Zahlungsverpflichtungen zu bedienen.
Das Working Capital, bzw. dessen positiver Betrag, ermöglicht die Deckung
von kurzfristigen Verbindlichkeiten durch Vermögensteile, die in gleicher Zeit
liquidierbar gemacht werden können [LOS 2010]. Perridon [PER 2009b] zählt
Rohstoff-kauf
Rohstoff-lieferung
Rohstoff-Rechnungbeglichen
Tatsächlicher Zahlungseingang
DPO – Days Payables
Outstanding
Kunde bestellt
Produktionsstart
Produktions-ende
Auslieferung und Rechnungsstellung
ErwarteterZahlungseingang
Kunde begleichtRechnung
DSI – Days Sales in InventoryDSO – Days Sales
Outstanding
Cash-to-Cash Cycle - KapitalbindungsdauerC2C = DSI + DSO - DPO
Lagerdauer Rohmaterial FertigungLagerdauer
Fertigerzeugnisse
Stand der Technik
_______________________________________________________________
61
hierzu alle Vermögensteile, welche innerhalb eines Jahres oder eines Pro-
duktionsperiode in liquide Mittel verwandelt werden können. Durch Reduktion
des Working Capital wird Liquidität freigesetzt und folglich direkter Einfluss
auf die Finanzlage eines Unternehmens über die Reduktion der Kapitalbin-
dungsdauer ausgeübt [HEE 2011]. Guserl [GUS 2011] fasst die Ziele des ak-
tiven Working Capital Managements in drei Punkten zusammen:
Finanzierungskosten reduzieren, da der Kapitalbedarf durch die Innen-
finanzierung gedeckt wird,
Abbau von Ineffizienzen in Prozessabläufen sowie Verschlankung von
Produktionsprozessen, da diese Kapital binden,
Schaffung von Spielraum der Innenfinanzierung, da Vorratsbestands-
senkung und verkürzte Forderungsdauern liquide Mittel freisetzen die
für zusätzliches Unternehmenswachstum (siehe Kapitel 1.2) nutzbar
sind.
Die Reduktion des Working Capitals wird durch die Beherrschung der Pro-
zesse erreicht indem Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus Pro-
zesssicht gesteuert und optimiert werden. Diese Maßnahmen sollen im Fol-
genden näher beleuchtet werden.
3.2.4 Maßnahmen zur Reduktion des Working Capital
Reduktion der Vorräte und Bestände
Es bestehen zahlreiche Möglichkeiten, die Bestände und Vorräte in Lager
entlang des Leistungserstellungsprozesses unnötig hoch zu halten. Meistens
werden diese aus logistischen Gründen in Form von Reservebeständen ge-
führt. Ein zentraler Bestandteil des Working Capital Managements ist die
Senkung oder Abschaffung von unnötigen Lagerbeständen. Ebenso verursa-
chen Ineffizienzen innerhalb des Leistungserstellungsprozesses, z.B. nicht
Stand der Technik
_______________________________________________________________
62
durchgängige Produktionsplanung, lange Durchlaufzeiten, Produktionseng-
pässe, fehlende Materialbereitstellung, Auslastungsschwankungen etc., er-
höhte Kosten und Zwischenlager. Diese gilt es in einem aktiven Working Ca-
pital Management zu reduzieren [ERT 2004].
Senkungen der Forderungen
Die ausbleibenden Zahlungen durch Kunden ist eines der Hauptprobleme der
letzten Jahre vieler Unternehmen. Die fälligen Forderungen werden durch die
Konditionen im Verkaufsprozess determiniert. Bei Zahlungsverzügen eines
Kunden ist dieser gegebenenfalls zu sperren und Bestellungen nur gegen
Vorkasse zu gewähren. Ebenso führen intern verursachte Unzulänglichkeiten
zu langen Forderungszeiten. So sind mangelndes Mahnwesen, mangelhafter
Fokus bei Zahlungszielen bei Vertragsschluss und verspätete Rechnungs-
stellung nur einige zu nennende Aspekte, die ein Unternehmen berücksichti-
gen sollte. Standardisierungen und die Einführung eines Frühwarnsystems
bei fälligen Forderungen kann Unternehmen unterstützen [GUS 2011].
Erhöhung der Lieferantenverbindlichkeiten
Hierbei muss sehr vorsichtig vorgegangen werden, da bei wiederholter Über-
ziehung des Zahlungsfälligkeitstermins der Imageverlust eines Unternehmens
sehr hoch sein kann. Letztlich sind längere Zahlungsziele unter Inkaufnahme
höherer Kosten zu realisieren. So sind Lieferantenkredite, wenn das Skonto
nicht ausgenutzt wird, durchaus teuer. Bei Verzicht auf den Skonto sind Jah-
reszinssätze von 30-50% möglich. Hier stellt sich die Frage, ob für die Inan-
spruchnahme des Skontos nicht ein Bankkredit zu billigeren Konditionen auf-
genommen werden kann [LOS 2010].
Das Working Capital Management ist ein Instrument um Liquidität freizuset-
zen. Mittels der Kennzahlen des C2C-Cycles sind erste Optimierungen hin-
Stand der Technik
_______________________________________________________________
63
sichtlich der Kapitalbindungsdauer möglich. Allerdings sind die Daten, auf
denen das Working Capital Management beruht, vergangenheitsbezogen.
Das heißt, die Ergebnisse sind für die zukünftigen Liquiditätsbedarfe nicht
verwendbar. Ebenso sind die Optimierungen bzw. die Schlüsse aus dem
Working Capital Management nur auf die Finanz- und Materialflüsse gerich-
tet. Der Leistungserstellungsprozess wird nur indirekt berücksichtigt. Die
Auswirkungen und Zusammenhänge aus Leistungserstellungsprozess ver-
bunden mit dem Material- und Finanzfluss werden weder detailliert untersucht
noch berücksichtigt. Eine zukünftige integrierte Liquiditätsbedarfsermittlung,
das Ziel dieser Arbeit, unterstützt das Working Capital Management nicht.
3.3 Zahlungsorientierte Finanzplanung
Wie in Kapitel 2.4.1 aufgezeigt ist die Finanzplanung dafür verantwortlich den
Kapitalbedarf sowie die Erhaltung der Liquidität sicherzustellen. Es gilt hierbei
zu beachten, dass der Finanzplan als Ergebnis der Finanzwertplanung die
Ein- und Auszahlungen einer Periode oder mehrerer unter Berücksichtigung
des Anfangsbestandes sowie des Endbestandes gegenüberstellt [MEN
2008].
Für Perridon [PER 2009b] stellt die Finanzplanung das Kernstück des Fi-
nanzmanagements dar. Die Finanzplanung kann in zwei Bereiche unterteilt
werden (vgl. Abbildung 3-3). Einerseits die Kapitalbedarfsplanung und ande-
rerseits die Liquiditätsplanung.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
64
Abbildung 3-3: Arten der Finanzplanung, eigene Darstellung in Anlehnung an [PER 2009b]; [MAT 2002]
3.3.1 Hierarchie der Finanzplanung
Die Finanzplanung ist in eine sachlogische, funktionale Hierarchie gegliedert.
Es werden die lang-, mittel- und kurzfristige Finanzplanung unterschieden
[HAU 2006] (vgl. Abbildung 3-4). Der mehrstufige Aufbau bietet die Möglich-
keit Probleme frühzeitig erkennen zu können und darauf zu reagieren. Hierfür
ist die langfristige, strategische Finanzplanung ausgelegt. Es ist allerdings
eine Restriktion hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Datengenauigkeit
zu beachten. Diese detailliert sich, wenn die Planungsperiode näher rückt.
Daher wird zusätzlich in eine mittel- und kurzfristige Finanzplanungsebene
unterteilt [MEN 2008].
Arten der Finanzplanung
Kapitalbedarfsplanung Liquiditätsplanung
Prognoseplanung StandardplanungTägliche
Liquiditäts-disposition
Finanzplanung i.e.S.
Prognosezeitraum:
Planungseinheit:
Datenbasis:
Mehrere Jahre
Jahre
Bilanzbestände
1 Woche bis 1 Monat
Tag
Zahlungen
Bis 1 Jahr
Woche oder Monat
Zahlungen
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Stand der Technik
_______________________________________________________________
66
wird von der optimalen Gestaltung der Passivseite einer Bilanz gesprochen
[DOM 2008]. Sie ist der Kapitalbedarfsplanung zuzurechnen (vgl. Abbildung
3-3).
Als Datenbasis dienen der Gewinn / die Rentabilität, der Cash-Flow sowie die
Kapital- und Vermögensbestände. Zahlungsflüsse werden auf dieser Ebene
nicht berücksichtigt [GUS 2011].
Mittelfristige Finanzplanung
Ausgehend von den strategischen Investitions- und Finanzplänen werden
konkrete Ziele sowie Maßnahmen erarbeitet. Der Prognosezeitraum be-
schränkt sich auf ein bis fünf Jahre. Die Fragestellung hierzu lautet wie das
gewünschte Investitionsvolumen finanziert werden soll. Als Datenbasis die-
nen die Cash-Flow Prognosen. Zahlungsflüsse werden auf dieser Ebene
nicht berücksichtigt [WÖH 2010].
Kurzfristige Finanzplanung (Liquiditätsplanung)
Sie stellt die unterjährige Planung dar. Ziel ist die Vermeidung von Unter-
bzw. Überliquidität. In diesem Zusammenhang wird auch von Liquiditätspla-
nung gesprochen [BEC 2012]; [MAT 2002].
Um den Liquiditätsbedarf zu ermitteln werden Liquiditätskennziffern (siehe
Kapitel 2.2.4) und ein prospektiver Finanz-/ Liquiditätsplan erstellt [WÖH
2010]. Der Liquiditätsplan muss tagesgenaue Ein- und Auszahlungen enthal-
ten. Dies ist allerdings, aus Gründen der Datengranularität meist nur bis zu
vier Wochen im Voraus möglich. Daher wird die kurzfristige Finanzplanung
bzw. Liquiditätsplanung in die übergeordnete Finanzplanung eingebettet.
Der Prognosezeitraum liegt hier meist bei bis zu einem Jahr. Die Planungspe-
rioden sind auf Tages- oder Wochenbasis. Die Datenbasis sind Zahlungen
Stand der Technik
_______________________________________________________________
67
und Finanzbestände wie Zahlungsmittel, Forderungen, Verbindlichkeiten
[BEC 2012].
Tägliche Finanzdisposition
Die Sicherung der aktuellen Zahlungsfähigkeit obliegt der täglichen Finanz-
disposition. Es wird dann von Liquiditätssteuerung gesprochen [DIL 2009].
Hierbei werden die Zahlungen tagesgenau überwacht. Es werden die gegen-
wärtige Zahlungskraft mit den erwarteten Einzahlungen den erwarteten Aus-
zahlungen des gleichen Tages entgegengestellt [MAT 2002]. Die tägliche Fi-
nanzdisposition ist auf absolute Liquiditätswahrung ausgerichtet. Folglich ist
der Handlungsspielraum sehr gering, da nur Anpassungen im finanziellen Be-
reich vorgesehen sind. Als Datenbasis dienen Zahlungsflüsse und Zah-
lungsmittelbestände [MEN 2008].
Da die Umwandlung der Einnahmen zu Einzahlungen auf unsicheren Werten
beruht, wird für die Ermittlung die Verweilzeitverteilung verwendet. Diese ge-
ben eine geschätzte Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Eintreffen der Zah-
lungseingänge innerhalb bestimmter Zeitspannen (Verweilzeiten) ab dem
Umsatzzeitpunkt wieder [MAT 2002].
Hierzu wird folgende Formel verwendet:
für alle t (3-2)
Es wird angenommen, dass die Umsätze in den folgenden Perioden zu Ein-
zahlungen führen. Zusätzlich ist durch Vergangenheitsbetrachtung bekannt,
wie sich die Einzahlungswahrscheinlichkeiten auf die Perioden n verteilen.
Umgekehrt ergeben sich in jedem Zeitpunkt t die erwarteten Einzahlungen et
als Summe der ihren Wahrscheinlichkeiten pk gewichteten Umsatzforderun-
gen der n Vorperioden ut-k.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
68
3.3.2 Anwendungsprämissen der Finanzplanung
Die Anwendung des zukünftigen Finanzplans erfolgt unter folgenden Prämis-
sen [MAT 2002]:
Vollständigkeitsprinzip: Alle Ein- und Auszahlungen müssen erfasst
werden.
Termingenauigkeit: Tagesweise Zuordnung der Ein- und Auszahlun-
gen muss gewährleistet sein.
Betragsgenauigkeit: Zahlungen sollten exakt, tendenziell aber eher
pessimistisch als optimistisch angenommen werden.
Die Finanzplanung ist ein Instrument, das Unternehmen von der langfristigen,
strategischen Kapitalbedarfsplanung hin zur kurzfristigen, operativen Liquidi-
tätsbedarfsplanung unterstützt. Allerdings werden in der täglichen Finanzdis-
position die Zusammenhänge zwischen dem operativen Leistungserstel-
lungsprozess und den Ein- und Auszahlungen nicht berücksichtigt. Vielmehr
wird, wie schon im Fall des Working Capital Managements der Fokus auf die
liquiden Zu- und Abflüsse gelegt. Die Finanzplanung berücksichtigt, über die
Einbeziehung von Prognosewerten, die zukünftigen Entwicklungen des Liqui-
ditätsbedarfs. Da auf Prognosewerten beruhend, sind diese Werte jedoch zu
ungenau und noch mit zu viel Unsicherheit verbunden.
3.4 Kassenhaltungsmodelle
Die Modelle der Kassenhaltung bzw. Kassendisposition orientieren sich an
den in Kapitel 2.4 genannten finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen, d.h. der
Rentabilitätssteigerung unter Berücksichtigung der Liquiditätssicherung.
Durch die fehlende bzw. niedrige Verzinsung der Kasse und des Geschäfts-
kontos ist die Bestandshöhe der Kasse niedrig zu halten [PER 2009b].
Stand der Technik
_______________________________________________________________
69
Die Gründe für Kassenhaltung lassen sich nach Keynes auf Transaktions-,
Vorsichts- und Spekulationsgründe zurückführen [KEY 2002].
Das Transaktionsmotiv besteht in der zeitlichen und/oder betragsmäßigen
Diskrepanz zwischen den Ein- und Auszahlungen. Die Kassenbestände
überbrücken die Differenz. Bei vollkommener Sicherheit wäre eine Kassen-
haltung nicht nötig, da die tagesgenauen Ein- und Auszahlungen durch Zins-
anlagen bzw. Kreditaufnahmen optimal ausgestaltet werden könnten. Eine
Kassenhaltung würde unnötig Zinsen verschenken.
Das Vorsichtsmotiv versteht den Kassenbestand als Reserve für unerwartete
Zahlungsverpflichtungen. Die Unsicherheit möglicher Zahlungen steht hier als
Grund für die Kassenhaltung im Fokus.
Die Kassenhaltung unter Spekulationsmotivgesichtspunkten dient zur Nut-
zung von plötzlich auftretenden günstigen Kapitalanlagen.
Es gilt, dass mit steigender Präzision des Finanzplans, insbesondere des
Einzahlungs- und Auszahlungsverlaufs, die Rentabilität der Kassenhaltung
steigt. Dies ist erfüllt, wenn die maximale Annäherung an die Grenze zwi-
schen Ertragssteigerung und Illiquidität gelingt. Die Kassenhaltung ist Be-
standteil der kurzfristigen Finanzplanung [PER 2009b]. Für das Kassenhal-
tungsproblem gibt es verschiedene Modelle, die im Folgenden erläutert wer-
den sollen.
3.4.1 Das Modell von Baumol
Die Formel der optimalen Bestellmenge in der Lagerhaltung hat William
Baumol auf die Kassenhaltung übertragen. Es beschränkt sich auf das
Transaktionsmotiv [BAU 1952]. Die Lagerhaltungsformel berücksichtigt die
Lagerhaltungs- und Bestellkosten, sowie den Gesamtbedarf und die Güter-
preise einer Periode.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
70
In Baumols Modell entsprechen den Lagerkosten die entgangenen Zinsge-
winne für zinslos gehaltene Beträge, Kosten der Beschaffung von Krediten
oder von kurzfristigen Geldanlagen. Das Modell unterstellt, dass Einzahlun-
gen (Kassenzuflüsse) zu Beginn einer Periode erfolgen, Auszahlungen per-
manent und kontinuierlich. Ausfallrisiken bezüglich der Ein- und Auszahlun-
gen werden nicht berücksichtigt.
Es wird zu Beginn der Teilperiode t0 ein Betrag I angelegt. Ein Restbetrag R
bleibt für die laufenden Zahlungen in der Kasse. Ist der Betrag R aufge-
braucht wird für die Periode t2 der Betrag C1 desinvestiert. Dies geschieht
entsprechend für Periode 2 und 3. Somit ist in t4 der Gesamtbetrag T desin-
vestiert (vgl. Abbildung 3-5).
Das Baumol-Modell geht von folgenden Annahmen aus:
Ein Betrag T fließt konstant in einer Periode ab;
Ein Unternehmen kann sich entweder Geld durch Kredite oder durch Des-
investition beschaffen, wodurch Opportunitätskosten mit einem Zinssatz i
anfallen.
Abbildung 3-5: Kassenhaltung sowie Umwandlung von kurzangelegten Mitteln [PER 2009b]
C3
C2
C1
I
R
Kasse
Kassen-bestandIn €
1 2 3 t
tt1 t2 t3 t4t0
T
0
Stand der Technik
_______________________________________________________________
71
Diesem Modell liegt eine starke Vereinfachung der Realität zugrunde, da die
Zahlungsreihen die Realität der Unternehmen nicht wirklich wiedergibt. Die
Annahmen des bekannten Zeitpunkts und der Höhe der Auszahlungen sowie
der Zahlungsverlauf spiegeln die industrielle Praxis nicht wieder. Daher wur-
den zahlreiche Modifikationen durchgeführt, von denen zwei im Folgenden
näher erläutert werden.
3.4.2 Das Modell von Beranek
Beranek [BER 1966] berücksichtigt in seinem Modell die Wahrscheinlichkeit
der zu erwartenden Kassenzuflüsse. Ebenso werden Zahlungsausfälle und
die dadurch entstehenden Kosten im Sinne einer schwindenden Kreditwür-
digkeit bei Banken und Lieferanten berücksichtigt. Die Kassenzuflüsse wer-
den in diesem Modell als kontinuierlicher Strom abgebildet, über die die Aus-
zahlungen abgewickelt werden. Die Auszahlungen werden hier am Perioden-
ende angenommen und Überliquidität wird einer verzinslichen Anlage gutge-
schrieben.
Abbildung 3-6: Verlauf des Kassenbestands nach Beranek [PER 2009b]
Kassen-bestand€
1 2 3 t
Stand der Technik
_______________________________________________________________
72
Die Schwierigkeit des Modells von Beranek liegt darin, dass der Verlauf der
mit dem Kassenbestand einhergehenden Strafkosten schwer schätzbar ist
[MAT 2002].
3.4.3 Das Modell von Miller und Orr
Das Modell von Miller und Orr ist im Unterschied zu den vorangegangenen
durch die Annahme charakterisiert, dass Einzahlungen und Auszahlungen
nicht zu einem spezifischen Zeitpunkt erfolgen, sondern unregelmäßig. Es
wird innerhalb einer Periode ein unregelmäßiger Kassenbestand angenom-
men (vgl. Abbildung 3-7).
Abbildung 3-7: Verlauf des Kassenbestands nach Miller und Orr [PER 2009b]
Ebenso wie die anderen Modelle versucht Miller und Orr ein Optimum zwi-
schen Bargeld und kurzfristiger Anlage zu finden. Zwischen den Grenzen h
und u kann der Kassenbestand schwanken. Wird h erreicht so werden Mittel
bis auf die untere Grenze u in kurzfristige Anlagen angelegt. Erreicht der
Kassenbestand 0 so wird wieder über Veräußerung der kurzfristigen Geldan-
lage der Barmittelbestand auf u erhöht (vgl. Abbildung 3-8).
1 2 3 t
Kassen-bestand€
Stand der Technik
_______________________________________________________________
73
Abbildung 3-8: Kassenbestand nach Miller und Orr [PER 2009b]
Es kann schon vor dem Kassenbestand 0 eine Geldzuführung erfolgen. Hier-
bei muss ein Minimumbestand festgelegt sein, der die Geldzuführung auslöst
um die Gefahr der Illiquidität zu verringern. In Verbindung mit einem Ein- und
Auszahlungsplan ist ein Unternehmen auf Zufallszahlungen im Modell weni-
ger angewiesen [PER 2009b].
Die Kassenhaltungsmodelle berücksichtigen die zu erwartenden Ein- und
Auszahlungen. Sie sind im Hinblick auf das Liquiditätsmanagement wichtig,
jedoch liefern sie für das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Ermittlung des zu-
künftigen Liquiditätsbedarfs, nur einen begrenzten Mehrwert. Die getroffenen
Annahmen der Modelle, z.B. der kontinuierliche Zu- bzw. Abfluss an liquiden
Mitteln sowie die jeweiligen Zeitpunkte, zu Beginn oder zu Ende der Periode,
sind für die industrielle Praxis nicht anwendbar.
Der Leistungserstellungsprozess, welcher die Ursache für den Finanzfluss
und die Zu- und Abflüsse an liquiden Mitteln darstellt, wird nicht betrachtet.
Die Zukunftsorientierung ist nur insofern gegeben, als dass hierzu konstante
Zu- bzw. Abflüsse an liquiden Mitteln angenommen werden. Einzig das Mo-
dell von Miller und Orr spiegelt die Unternehmensrealität durch die nicht vo-
raussagbaren Ein- und Auszahlungen wieder.
Kassen-bestand€
t
h
u
Stand der Technik
_______________________________________________________________
74
3.5 Cash Management / Liquiditätsmanagement
Im Folgenden sollen die Begriffe Cash- bzw. Liquiditätsmanagement syno-
nym verwendet werden. Daher wird nur noch vom Cash Management ge-
sprochen. Für Pfohl [PFO 2003] befasst sich das Cash-Management mit der
optimalen Steuerung von Verbindlichkeiten, Forderungen und Aus- und Ein-
zahlungen um den C2C-Cycle so kurz wie möglich zu halten. Dies unterstützt
Werdenich [WER 2009], für den das Cash-Management die aktive Steuerung
der Liquiditätsbestände und der Zahlungsflüsse ist.
Nach Heesen [HEE 2011] wird das Cash Management dem Finanzmanage-
ment zugeordnet und befasst sich mit:
Der Liquiditätsplanung,
dem Währungsrisikomanagement,
der Disposition liquider Mittel sowie
der Gestaltung von Zahlungsflüssen.
Auf den ersten Punkt wurde bereits im vorigen Kapitel eingegangen und der
zweite Punkt ist nicht direkt mit dem operativen Leistungserstellungsprozess
im Sinne dieser Arbeit in Verbindung zu setzen. Daher wird auf die letzten
beiden Punkte näher eingegangen.
Disposition liquider Mittel
Die Disposition der liquiden Mittel wird als die zentrale Aufgabe des Cash
Management gesehen [HEE 2011]. Dies wird heutzutage bei Großkonzernen
durch Cash-Management-Systeme unterstützt. Cash-Management-Systeme
sind EDV-gestützte Kommunikationsformen zwischen Banken und Unter-
nehmen, die bei der täglichen Kassendisposition unterstützen [MAT 2002]. Es
werden die Transparenz über verschiedene Konten, Überweisungen,
Saldenbildung mehrerer Konten über ein Zielkonto und konzerninternes Ver-
Stand der Technik
_______________________________________________________________
75
rechnen von Forderungen und Verbindlichkeiten angeboten. Das Ziel sind
kurzfristiger Maßnahmen zur Deckung eventueller Liquiditätslücken und zur
Verwendung von Liquiditätsüberschüssen. Sowohl planmäßige als auch nicht
prognostizierbare Liquiditätsschwankungen sind Aufgaben des Cash Mana-
gements.
Gestaltung der Zahlungsflüsse
Unter der Gestaltung der Zahlungsflüsse wird die Transferpolitik im Unter-
nehmen verstanden. Ziel ist die kostengünstigste Alternative für Kapitalbewe-
gungen zu finden [HEE 2011].
Das Cash-Management bzw. die EDV-gestützten Systeme sind die unterste
Ebene der Finanzplanung und reduziert sich auf die Ein- und Auszahlungen
eines Unternehmens. Der zukunftsorientierte Bezug des Cash-Managements
richtet sich ausschließlich auf die Finanzflüsse. Hierbei sind die Spielräum
sehr eng, da die tagesgenaue Periodenvorschau meist auf wenige Tage bis
Wochen beschränkt ist [GUS 2011]. Der Materialfluss oder der Leistungser-
stellungsprozess liegen außerhalb des Betrachtungsfokus dieser Methode.
Optimierungen sowie Handlungsspielraum sind auf die Administration der Fi-
nanzflüsse, im Speziellen der Kontobestände begrenzt.
3.6 Materialwirtschaftliche Optimierung
Eine weitere Optimierung im Hinblick auf die Kapitalbindungsdauer ist die
Administrierung der Materialbestände. Das Ziel ist die optimale Lagerausge-
staltung bei möglichst geringen Lagerkosten unter Aufrechthaltung der Liefer-
fähigkeit [THA 2007]. Die Bestandsführung mit ihrer mengen- und wertmäßi-
gen Führung der Lagermaterialien ist im Fokus dieser Methode. Im Sinne der
minimalen Kapitalbindung ist die lagerlose Materialbeschaffung das Opti-
mum, da keine Kosten in Bezug auf Lagerhaltung entstehen. Wie Wöhe
Stand der Technik
_______________________________________________________________
76
[WÖH 2010] konstatiert, ist dies nur im Falle des Just-in-Time-Konzepts so-
wie der auftragsbezogenen Einzelfertigung realisierbar.
Entsprechend dieser Vorgaben muss die Materialwirtschaft die Lagerhaltung
ausgestalten. Bei verbrauchsgesteuerter Materialdisposition lässt sich die
Mengensteuerung oder Zeitsteuerung der Lagerhaltungspolitik unterschei-
den. Für eine Vertiefung hierzu sei auf die Literatur von [NEB 1998]; [COR
2007] verwiesen.
Unabhängig von der Gestaltung der Lagerhaltungspolitik sind Bestände nicht
gänzlich zu vermeiden. Im Sinne der Kapitalbindung, die die Liquidität eines
Unternehmens direkt beeinflusst, sollten die Bestände möglichst niedrig sein
[COL 2010]. Mit folgenden Kennzahlen lässt sich die Bestandführung im Hin-
blick auf liquiditätsrelevante Aspekte analysieren.
Die Lagerreichweite ist eine zeitbezogene Größe und gibt die Reichweite in
Tagen für ein Lagermaterial an. Je größer die Reichweite, desto mehr Be-
stand ist im Lager und die Kapitalbindung steigt.
ℎ ( ) = ∅ ( )ℎ (3-3)
Der durchschnittliche Lagerbestand gibt die Höhe eines Lagermaterials für
einen beliebigen Zeitraum wieder [MAT 2012].
∅ ( ) = +2 (3-4)
Die Umschlaghäufigkeit gibt die Zahl des kompletten Lagermaterialaustau-
sches einer Periode wieder. Je geringer der Wert desto länger bleiben die
Materialien im Lager mit einhergehender steigender Kapitalbindung [WÖL
2012].
Stand der Technik
_______________________________________________________________
77
ℎ ℎä ( ) = ℎ∅ ( ) (3-5)
Die Kapitalbindung spiegelt das gebundene Kapital in Form von gelagerten
Materialien wieder. Je größer diese Zahl, desto weniger Kapital bzw. Liquidi-
tät steht dem Unternehmen zur Verfügung [COR 2007].
= ∗ ∗ (3-6)
Mittels der oben genannten Formeln (3-3) bis (3-6) können die im Lager be-
findlichen Materialien analysiert und hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit
bewertet werden.
Die Materialwirtschaft und insbesondere die Lagerhaltung mit seinen Kenn-
zahlen kann die Liquidität eines Unternehmens deutlich beeinflussen. Eine
wirtschaftliche und effiziente Lagerhaltungspolitik führt zur Freisetzung ge-
bundenen Kapitals. Als Einschränkung muss festgestellt werden, dass sich
die Methode auf die Lagerbestände beschränkt. Der Leistungserstellungspro-
zess oder die Material- und Finanzflüsse werden nur indirekt berücksichtigt.
Die aktuelle Auftragslage wird in unzureichender Weise adressiert. Allerdings
ist die Komplexität der Anwendung als gering einzustufen.
3.7 Defizite bestehender Ansätze und Handlungsbedarf
Um die bestehenden Ansätze hinsichtlich ihrer Eignung für die kurzfristige
Liquiditätsbedarfsermittlung zu bewerten, werden diese anhand der ausge-
wählten Kriterien kritisch betrachtet.
Im Hinblick auf die zukünftigen Liquiditätsbedarfe ist das Working Capital
Management nur bedingt geeignet, da die Methodik nur die Freisetzung der
Liquidität als Ziel hat. Die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs wird
nur sekundär verfolgt.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
78
Der Betrachtungshorizont des Working Capital Managements richtet sich in
die Vergangenheit. Zukünftige Entwicklungen werden nicht berücksichtigt.
Der Leistungserstellungsprozess wird nur indirekt berücksichtigt, indem die
groben Durchlaufzeiten der Produkte im C2C-Cycle betrachtet werden. Der
Material- und Finanzfluss werden zu einem gewissen Grad abgebildet und
mittels des C2C-Cycles bewertbar gemacht. Die aktuelle und zukünftige Auf-
tragslage wird nur rudimentär über Prognosewerte berücksichtigt. Die An-
wendung der Methodik beruht auf einfachen Daten und kann daher problem-
los und aufwandsarm durchgeführt werden. Allerdings ist ein gewisses fi-
nanzwirtschaftliches Know-how Voraussetzung. Entsprechend ist die Kom-
plexität der Methodik gering.
Die zahlungsorientierte Finanzplanung erfüllt die Anforderung an das proakti-
ve Steuern des Liquiditätsbedarfs. Durch die unterschiedlichen Horizonte ist
ein frühes Handeln auf drohende Liquiditätsengpässe möglich. Die Betrach-
tung des Leistungserstellungsprozess ist über die Kopplung zur Absatzpla-
nung nur zum Teil abgedeckt. Die integrierte Betrachtung der Material- und
Finanzflüsse ist nicht vorhanden. Die Finanzplanung setzt den Schwerpunkt
auf die Finanzflüsse. Eine Berücksichtigung der Auftragslage mittels Kunden-
und Planaufträgen findet teils über die Berücksichtigung der Absatzplanung
und Prognosen statt. Allerdings sind durch die bilanzielle Ausrichtung und die
verwendeten Kennzahlen die Planungsergebnisse zu grob, als dass damit
der zukünftige Liquiditätsbedarf auf Basis der aktuellen Aufträge ermittelt
werden kann. Die Komplexität der Methode und die Anwendung sind hoch,
da einerseits ein notwendiges Wissen an bilanziellen Auswirkungen und an-
dererseits die entsprechende Datenbasis vorhanden sein muss.
Stand der Technik
_______________________________________________________________
79
Abbildung 3-9: Bewertung der bestehenden Methoden zur Liquiditätsbedarfsermittlung
Die Kassenhaltungsmodelle sind, unbeachtet der einzelnen Unterschiede, für
die tägliche Disposition der Barmittel konzipiert. Die Fokussierung auf die
Kasse führt zu Nachteilen. Die Modelle sind auf einen sehr kurzen Betrach-
tungshorizont ausgelegt und der Fokus liegt nicht auf dem operativen Leis-
tungserstellungsprozess, sondern rein auf den Ein- und Auszahlungen. Die
Aussagen bezüglich der Höhe der liquiden Reserven sind in Bezug auf den
Methoden
Zahlungsorientierte Finanzplanung
Working CapitalManagement
Kassenhaltungsmodellvon Baumol
Be
tra
chtu
ng
s-h
ori
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t
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rück
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tig
un
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Kassenhaltungsmodellvon Beranek
Kassenhaltungsmodellvon Miller & Orr
Cash Management
voll erfüllt gar nicht erfüllt
Materialwirtschaftliche Optimierungsansätze
Ko
mp
lexi
tät
de
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nw
en
du
ngKriterien
Stand der Technik
_______________________________________________________________
80
zukünftigen Liquiditätsbedarf, der aus dem Leistungserstellungsprozess her-
vorgeht wenig aussagekräftig. Alle Kassenhaltungsmodelle zeigen den aktu-
ellen Kassenbestand auf und bieten einen Blick auf die liquiden Mittel. Mate-
rialflüsse werden nicht berücksichtigt. Ebenso wenig wird die aktuelle Auf-
tragslage integriert. Daher können durch die isolierte Betrachtung auf den Fi-
nanzfluss keine Ursachen für einen Liquiditätsengpass ermittelt werden. Zu-
sätzlich sind insbesondere bei Beranek und Baumol die Annahmen der kon-
stanten Ein- bzw. Auszahlungsflüsse zu gegebenen Zeitpunkten für die An-
wendung in der industriellen Praxis ungeeignet.
Wie bei den Kassenhaltungsmodellen ist auch für das Cash Management
und dessen EDV-gestützte Systeme eine Einschränkung durch die Fokussie-
rung auf die Zahlungsflüsse festzustellen. Der Betrachtungshorizont ist nicht
auf die Zukunft gerichtet. Der Leistungserstellungsprozess als auch der Mate-
rialfluss sind nicht betrachtete Größen. Es findet eine isolierte Betrachtung
der Finanzflüsse ohne Verbindung zur aktuellen und zukünftigen Auftragslage
statt. Die Komplexität der Methode ist gering, vorausgesetzt ein EDV-
gestütztes System wird eingesetzt.
Die Materialwirtschaft basiert rein auf aktuellen Bestandsdaten. Zukünftige
Entwicklungen sind reine Prognosewerte. Die Kopplung zum operativen Leis-
tungserstellungsprozess hingegen findet wiederum nur über die Absatzpla-
nung der entsprechenden Periode statt. Die Auftragslage wird nur indirekt
über den Periodenverbrauch gedeckt, wobei hier eindeutig die fehlende Zu-
ordnung zu Aufträgen zu bemängeln ist. Die Abhängigkeiten zwischen Mate-
rial- und insbesondere der Finanzfluss werden nicht berücksichtigt. Die Kom-
plexität der Methode ist auf Grund der Kennzahlen als gering zu bewerten.
Die bisherigen Methoden unterstützen bei der kurzfristigen Liquiditätsbe-
darfsermittlung nur unzureichend. Diese sind hauptsächlich vergangenheits-
Stand der Technik
_______________________________________________________________
81
orientiert, vernachlässigen die Zusammenhänge zum Leistungserstellungs-
prozess und betrachten meist isoliert entweder die finanziellen oder materiel-
len Flüsse.
Für die Ermittlung des zukünftigen integrierten Liquiditätsbedarfs ist es not-
wendig den Betrachtungshorizont auf die zukünftigen Entwicklungen auszu-
richten, wie das die zahlungsorientierte Finanzplanung in Ansätzen schon
vollzieht. Ebenso ist diese an der Auftragslage sowie anhand der dieser zu-
grundeliegenden Material- und Finanzflüsse durchzuführen. Die Komplexität
ist noch weiter zu vereinfachen, damit es in kmU Anwendung findet.
82
4 Konzeption des Kausalmodells
Bestehende Modelle für die Liquiditätsbedarfsermittlung basieren auf bilanz-,
finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und Finanzanalysen sowie Kassenbestän-
den (siehe Kapitel 3.3). In dieser Arbeit erfolgt die Ermittlung von Liquiditäts-
bedarfen unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen Material- und
Finanzfluss entlang des operativen Leistungserstellungsprozesses. Hierzu
werden im folgenden Kapitel die Ursache-Wirkbeziehungen aufgestellt. Diese
werden durch den operativen Leistungserstellungsprozess, den Materialflüs-
sen zum Lieferanten sowie zum Kunden und den diese begleitenden Finanz-
flüssen gebildet. In Kapitel 4.1 wird die Vorgehensweise und der Lösungsan-
satz beschrieben, bevor in Kapitel 4.2 das Modell und dessen Betrachtungs-
horizont eingeordnet wird. In den darauffolgenden Kapiteln werden die jeweils
notwendigen Determinanten aufgestellt und in den Kontext des Modells ge-
stellt.
4.1 Lösungsansatz und Vorgehensweise
Im Kausalmodell soll der zukünftige Liquiditätsbedarf auf Basis von Ursache-
Wirkbeziehungen zwischen den Material- und Finanzflüssen des operativen
Leistungserstellungsprozesses ermittelt werden. Der Liquiditätsbedarf wird
aus dem Beschaffungsprozess mit den liquiden Abflüssen sowie den ander-
weitig notwendigen Auszahlungen aus dem Leistungserstellungsprozess ge-
neriert. Diesem Liquiditätsbedarf wird das Liquiditätsangebot aus dem Ab-
satzprozess mit seinen liquiden Zuflüssen gegenübergestellt (vgl. Abbildung
4-1).
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
83
Abbildung 4-1: Die drei Säulen des Kausalmodells, erweiterte Darstellung nach [ZWI 2013]
Durch die Subtraktion der Summe der Liquiditätsbedarfe von der Summe der
Liquiditätsangebote wird der effektive Liquiditätsbedarf berechnet (vgl. Formel
(2-4)). Bei negativem effektivem Liquiditätsbedarf ist ein Liquiditätsengpass
vorhanden, bei positivem ein Liquiditätsüberschuss der anderweitig verwen-
det werden kann.
Um den Liquiditätsbedarf aus dem operativen Leistungserstellungsprozess zu
ermitteln sind die Ursachen, welche die Finanzflüsse und den daraus entste-
henden Liquiditätsbedarf beeinflussen, zu identifizieren. Ausgehend vom Un-
ternehmen und dessen Leistungserstellungsprozess existieren Verbindungen
zum Beschaffungsmarkt und zum Absatzmarkt. Diese Verbindungen sind ge-
kennzeichnet durch den Transfer von Material bzw. Endprodukten und liqui-
den Mitteln. Der Zufluss an liquiden Mitteln ist positiv im Sinne des Liquidi-
tätsbedarfs, der Abfluss ist negativ zu sehen. Gleichzeitig ist der Leistungser-
stellungsprozess mit liquiden Abflüsse innerhalb des Unternehmens verbun-
den (vgl. Abbildung 4-2).
Kombinations- bzw. Transformationsprozess
Input Throughput Output
ArbeitStoffe
Betriebsmittel
Sachgüter
Absatz-prozess
Leistungserstellungs-prozess
Beschaffungs-prozess
Abflussliquider Mittel
Zuflussliquider Mittel
Einkaufsprozess Verkaufsprozess
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
84
Abbildung 4-2: Ursache-Wirkbeziehungen im Kausalmodell
Für das Kausalmodell sind folgende sich beeinflussende Flüsse des Materials
sowie der liquiden Mittel von Relevanz:
Der Materialfluss vom Lieferanten zum Unternehmen (Beschaffungs-
prozess) und dessen in zeitlichem Versatz stehenden Auszahlungen
(Abfluss liquider Mittel).
Der Materialfluss hin zum Kunden (Absatzprozess) und dessen in zeitli-
chem Versatz folgenden Einzahlungen (Zufluss liquider Mittel).
Anderweitige Auszahlungen(z.B. Lohn- und Gehaltskosten), die mit
dem operativen Leistungserstellungsprozess in direktem Zusammen-
hang stehen (Abfluss liquider Mittel).
Diese Flüsse bilden die Ursache-Wirkbeziehungen für die Ermittlung des zu-
künftigen Liquiditätsbedarfs. Hierbei erhöhen die Auszahlungsflüsse den ef-
AbsatzprozessLeistungserstellungs-prozess
Beschaffungs-prozess
Zukünftiger Liquiditäts-
bedarf
MaterialienDirekte Kosten aus dem
Leistungserstellungs-prozess
Bezahlung der Güter durch Kunden
Abfluss liquider Mittel Zufluss liquider Mittel
Beschaffung Absatz
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
85
fektiven Liquiditätsbedarf und die Einzahlungsflüsse senken den effektiven
Liquiditätsbedarf, da liquide Mittel in den Kassenbestand des Unternehmens
fließen. Ebenso erhöhen die direkten Kosten, die durch den operativen Leis-
tungserstellungsprozess entstehen, wie bspw. die Lohn- und Gehaltskosten
den effektiven Liquiditätsbedarf (vgl. Abbildung 4-2). Auf diese Zusammen-
hänge wird im Anschluss an die Eingrenzung des Betrachtungshorizonts de-
tailliert eingegangen. Die im Folgenden für das Kausalmodell verwendeten
Formeln sind idealisiert und sparen einen Teil der Realität aus. Dies ist auf
die komplexen Zusammenspiele, die den Formeln zugrunde liegen zurückzu-
führen. Dadurch soll der Aufwand der Anwendung des Modells für kmU ge-
ring gehalten werden. Denn kmU sind wie in Kapitel 2.1.3 dargestellt, meist
mit geringen Personalressourcen ausgestattet.
4.2 Der Betrachtungshorizont des Kausalmodells
Wie durch die Hierarchie der Finanzplanung in Kapitel 3.3.1 gezeigt, bezieht
sich die Finanzplanung auf unterschiedliche Zeithorizonte. Im Folgenden wird
das Kausalmodell in den Kontext der Finanzplanung eingeordnet.
Innerhalb des Kausalmodells steht der operative Leistungserstellungsprozess
im Zentrum. Dadurch rückt der kurzfristige Horizont in den Betrachtungsfo-
kus. Die notwendige Detaillierung des Produktionsprogramms über Kunden-
aufträge und Planaufträge ist in einem Zeitraum bis maximal einem Jahr mit
einer hohen Vorhersagegenauigkeit möglich. Aus diesem Grund wird der Be-
trachtungshorizont für das Kausalmodell auf ein Jahr festgelegt.
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Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
87
Abbildung 4-4: Planungshorizont des Kausalmodells
4.3 Die Determinanten des Leistungserstellungsprozesses
Der Liquiditätsbedarf bzw. die Aufwendungen in Form von Auszahlungen
werden durch den operativen Leistungserstellungsprozess ausgelöst. Wie in
Kapitel 2.3.3 erläutert, wird dieser durch die Elementarfaktoren und dispositi-
ven Faktoren determiniert. Für das Kausalmodell stellen die Elementar- und
Dispositivfaktoren des operativen Leistungserstellungsprozesses einen Teil
der Ursachen innerhalb der Ursache-Wirkbeziehungen dar. Daher werden im
Folgenden relevante Elementar- und Dispositivfaktoren hinsichtlich ihrer Li-
quiditätswirksamkeit untersucht.
KW 17
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KW 16
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Detailtiefe der Planungseinheit nimmt ab
Planungseinheit bis 4 WochenTagesfein möglich
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Kurzfristhorizont:Rollierend auf Wochen-/Tagesbasis
Mittelfristhorizont:Rollierend auf Wochenbasis / Monatsbasis
KW 2KW 1
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Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
88
4.3.1 Determinanten aus dem Produktionsfaktor Arbeit
Der Produktionsfaktor Arbeit geht als Inputfaktor in den operativen Leistungs-
erstellungsprozess ein (siehe Kapitel 2.3.3) und hat Auszahlungsflüsse in
Form von Lohn- und Gehaltskosten zur Folge.
Lohn- und Gehaltskosten
Es gilt die Kausalität, dass Lohn- und Gehaltskosten direkte Auszahlungen
zur Folge haben und zu einem Liquiditätsbedarf führen (siehe Kapitel
2.4.3). Die Höhe der monatlichen Personalkosten setzt sich aus der Anzahl
der Mitarbeiter einer gewissen Gehaltsstufe nmgs und den entsprechenden
Lohn- und Gehaltskosten kgs zusammen. Hierbei kann die Gehaltsstufe gs die
Werte 1 bis GS annehmen (siehe Formel (4-1)).
(4-1)
Die Personalkosten erzeugen einen Liquiditätsbedarf , der in Form von
Auszahlungen der Nettolöhne vorliegt. Neben den Nettolöhnen sind noch die
Sozialversicherung, die Lohnsteuer und andere mit den Lohn- und Gehalts-
zahlungen verbundene Auszahlungen zu berücksichtigen. Der Faktor Arbeit
wird für das vorliegende Modell als Fixum angesehen, da der Abbau von Ar-
beitskraft in Form von Entlassungen nur als letztes Mittel angesehen wird.
Demzufolge bleiben die Personalkosten bei guter wie bei schlechter Auftrags-
lage im Durchschnitt stabil.
Neben dem Produktionsfaktor Arbeit, der einen Kostenfaktor darstellt, fließen
Materialien in den operativen Leistungserstellungsprozess. Der Verbauzeit-
punkt, die Menge sowie die Art der benötigten Materialien werden durch die
Stückliste und den Arbeitsplan determiniert (siehe Kapitel 2.3.4).
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
89
4.3.2 Determinanten aus der Stückliste
Die Stückliste beschreibt die Zusammensetzung sowie die Erzeugnisstruktur
eines Endprodukts Y (siehe Kapitel 2.3.4.1). Sie dient als Grundlage für die
Arbeitsplanerstellung und Nettobedarfsermittlung (siehe Kapitel 2.3.4.2).
Für das Kausalmodell und die Ermittlung des Liquiditätsbedarfs sind aus der
Stückliste die benötigten Materialmengen und die Materialkosten für die Her-
stellung eines verkaufsfähigen Endprodukts Y wichtig (siehe Kapitel 2.3.4.1).
Über die Stückliste sind für jedes Endprodukt Y die zu verbauenden Materia-
lien m über folgende Binärvariable definiert:
, (4-2)
Die Beschaffung einer bestimmten Menge mem,Y des Materials m für das
Endprodukt Y mit den Kosten km lösen spezifische Beschaffungskosten aus.
Für alle Materialien m eines Endprodukts Y ergeben sich die Materialkosten
MKY über die Summe dieser spezifischen Beschaffungskosten. Hierbei kann
das Material m Werte von 1 bis M annehmen.
, , (4-3)
Bei auftragsbezogener Beschaffung sind die entstehenden Materialkosten mit
Hilfe der obigen Formel ermittelbar und die resultierenden Liquiditätsbedarfe
einem Auftrag zuordenbar.
Lagermaterialien hingegen, welche auftragsneutral gekauft oder produziert
werden, sind Aufträgen nicht direkt zurechenbar. Die entstandenen Beschaf-
fungskosten und resultierenden Liquiditätsbedarfe liegen meist in der Ver-
gangenheit und sind einem spezifischen Auftrag nicht zurechenbar. Das Er-
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
90
reichen eines Mindestbestandes löst die Bestellung oder einen Produktions-
auftrag für auftragsneutrale Lagermaterialien aus (siehe Kapitel 3.6).
Diese Materialart hat insbesondere bei Unternehmen mit geringer Eigenferti-
gungstiefe und hohem Anteil an Kaufteilen Auswirkungen auf den Liquiditäts-
bedarf.
Um die Kausalabhängigkeit aufzustellen, wird folgende Vorgehensweise ge-
wählt: Die auftragsneutralen Lagermaterialien werden mittels ihrer Kapitalbin-
dung in Form des durchschnittlichen Lagerbestands [THA 2007] sowie der
spezifischen Materialkosten erfasst und bewertbar gemacht. Die Kapitalbin-
dung der einzelnen Lagermaterialien wird hierbei zur Bewertung der Liquidi-
tätsbedarfe herangezogen. Je größer die Kapitalbindung ist, desto mehr Li-
quidität ist in den Beständen der auftragsneutralen Lagermaterialien gebun-
den und umso höher ist die Liquiditätswirksamkeit im Unternehmen. Die Kapi-
talbindung setzt sich wie in Kapitel 3.6 beschrieben zusammen (siehe For-
meln (3-6)). So ergibt sich für die Kapitalbindung im Sinne der Liquiditätsbe-
darfsermittlung folgende Formel:
= ∗ ∗ (4-4)
Damit sind die auftragsneutralen Lagermaterialien, die in ein Endprodukt ein-
fließen, hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit bewertbar.
Die Auszahlungszeitpunkte sind aber noch nicht berücksichtigt. Um diese
über das Jahr zu berechnen wird eine Pauschalierung mit Hilfe der Um-
schlaghäufigkeit durchgeführt. Mittels der Umschlaghäufigkeit kann die An-
zahl an Bestellungen je Periode ermittelt werden. Die entstehenden Auszah-
lungsflüsse für Lagerartikel sind damit berechenbar. Eine alternative Variante
ist eine Analyse der Vergangenheitswerte. Bei sehr konstant abfließenden
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
91
Lagermaterialien werden die zukünftigen Bestellzeitpunkte mittels Analyse
der vergangenen Bestellzeitpunkte ermittelt.
Neben der Menge der zu verbauenden Materialien m und daraus ableitbaren
Beschaffungskosten sind Zeitpunkte notwendige Determinanten für das Kau-
salmodell. Der Verbauzeitpunkt eines Materials m in ein Endprodukt Y kann
mithilfe des Arbeitsplans ermittelt werden.
4.3.3 Determinanten aus dem Arbeitsplan
Der Arbeitsplan mit den dokumentierten Prozessschritten zur Verbauung der
jeweiligen Materialien m sowie der einzusetzenden Betriebsmittel determiniert
den Leistungserstellungsprozess für ein Endprodukt Y (siehe Kapitel 2.3.4.2).
Daraus leiten sich zur Entwicklung des Kausalmodells folgende Determinan-
ten ab.
Durch den Arbeitsplan sind die Materialien m, welche in einen Arbeitsvorgang
avo fließen, für einen spezifischen Kundenauftrag ka bekannt. Damit gibt der
Startzeitpunkt eines avo mit Material m den Verbauzeitpunkt tmavo,ka dieses
Materials m an. Daher wird folgende Formel unter Anwendung der Rück-
wärtsterminierungsregel verwendet:
, (4-5)
Der Verbauzeitpunkt tmavo,ka für ein bestimmtes Material m im Arbeitsvorgang
avo eines Kundenauftrags ka berechnet sich aus dem Kundenwunschtermin
tkwka für das Endprodukt Y eines entsprechenden Kundenauftrags ka abzüg-
lich der Durchlaufzeit DLZavo des notwendigen Arbeitsvorgangs DLZavo in dem
das Material m verbaut wird sowie der Summe der Durchlaufzeiten der nach-
folgenden Arbeitsvorgänge DLZavo. Hierbei kann der Wert der Nachfolgear-
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
92
beitsvorgang avo die Werte avo+1 bis AVO annehmen. Der Kundenwunsch-
termin soll per Annahme den Eckendtermin für die letzte zu fertigende End-
produktposition im Kundenauftrag determinieren. Die Berechnung der Ver-
bauzeitpunkte erfolgt auf Basis von Betriebskalendertagen
(BKT=Betriebskalendertage). Anhand eines Beispiels soll dies veranschau-
licht werden.
Ein Unternehmen fertigt einen Antrieb bestehend aus einem Gehäuse, einem
Motor, einem Getriebe und einem Schwungrad. Der Montagezeitpunkt für das
Getriebe sei in Arbeitsvorgang 3 (vgl. Abbildung 4-5). Zu diesem Zeitpunkt
muss das Getriebe, bei auftragsbezogener Beschaffung zur Verfügung ste-
hen. Mittels Rückwärtsterminierung ist der Verbauzeitpunkt für das Getriebe
folglich:
, (4-6)
Abbildung 4-5: Darstellung der Durchlaufzeiten je Arbeitsvorgang
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
93
Mittels einsetzen der Werte in die Formel (4-5) ergibt sich:
, , (4-7)
Aus Formel (4-7) kann der Verbauzeitpunkt des Getriebes unter der Bedin-
gung der Erfüllung des Kundenwunschtermins exakt berechnet werden. Da-
mit determinieren die Stückliste die Materialkosten und der Arbeitsplan die
Verbauzeitpunkte.
Als Randbedingung für das Kausalmodell werden störungsfreie Auftrags-
durchläufe angenommen. Eventuelle Produktionsverzögerungen werden im
Modell aus Komplexitätsgründen nicht berücksichtigt. Die notwendige Quali-
tät der Stammdaten wird als Randbedingung vorausgesetzt. Nur unter dieser
Annahme, kann der Verbauzeitpunkt tmavo,ka eines Materials m im Voraus be-
rechnet werden. Bei sehr instabilen Produktionsprozessen kann mit einem
Zuschlagsfaktor für die Durchlaufzeit gerechnet werden (vgl. Formel (4-8)).
Der Zuschlagsfaktor ZF erhöht prozentual die Durchlaufzeit jedes Arbeitsvor-
gangs avo eines Produktes, damit bei Störungen hinsichtlich des zukünftigen
Liquiditätsbedarfs keine zu großen Abweichungen entstehen. Tendenziell
sollte eher zu pessimistisch geplant werden, um eventuelle Verzögerungen
mit dem Zuschlagsfaktor auszugleichen.
, = − (1 + ) ∗ − (1 + ) ∗ (4-8)
mit ZF als Zuschlagsfaktor für den prozentualen Zuschlag zur hinterlegten
Durchlaufzeit.
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
94
4.3.4 Schlussfolgerung aus den Determinanten des Leistungserstel-
lungsprozesses
Werden alle drei Säulen des Kausalmodells, der Beschaffungs-, Leistungser-
stellungs- und Absatzprozess betrachtet kann festgestellt werden, dass der
Leistungserstellungsprozess in Bezug auf die Ursache-Wirkbeziehungen die
Ursachen repräsentiert.
Der Produktionsfaktor Arbeit ist die Ursache für die unternehmensinternen
Auszahlungen an die Mitarbeiter in Form von Löhnen- und Gehälter. Bei auf-
tragsbezogener Materialbeschaffung können die Materialbedarfe den einzel-
nen Aufträgen direkt zugerechnet werden, da der Materialfluss direkt durch
den Auftrag ausgelöst wird. Über den Arbeitsplan sind die Verbauzeitpunkte
und damit auch die benötigten Bestellzeitpunkte für die auftragsbezogenen
Materialien ermittelbar. Bei auftragsneutralen Lagermaterialien sind über die
durchschnittliche Lagerdauer die Kapitalbindung zu bestimmen und über die
Umschlaghäufigkeit die pauschalierten Bestellzeitpunkte. Die Bestellzeitpunk-
te sind auch über eine Vergangenheitsanalyse ermittelbar. Damit werden die
Materialkosten und die Arbeitskosten hinsichtlich ihrer Liquiditätsbedarfe im
Kausalmodell berücksichtigt.
Auf Basis der in Kapitel 4.3 ermittelten Ursachen werden die lieferanten- und
kundenseitigen Material- und Finanzflüsse detailliert.
4.4 Determinanten des Materiaflusses
Die Determinanten des Materialflusses bestimmen den Materialfluss vom Lie-
feranten zum Unternehmen und von diesem zum Kunden. Als Basis hierzu
dienen die im vorigen Kapitel dargestellten Daten aus Stückliste und Arbeits-
plan.
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
95
Der auftragsbezogene Materialfluss ist durch Materialien determiniert, die als
Einzelteil oder Baugruppe in ein Endprodukt einfließen. Der auftragsneutrale
Materialfluss, ist durch die Lagermaterialien und Hilfs- und Betriebsstoffe de-
terminiert. Beide Materialarten können bezüglich des Bestellzeitpunktes kei-
nem spezifischen Auftrag zugeordnet werden. Hilfs- und Betriebsstoffe flie-
ßen jedoch nicht direkt in das Endprodukt ein (vgl. Abbildung 4-6) (siehe Ka-
pitel 2.3.3).
Abbildung 4-6: Kategorisierung der Determinanten des Materialflusses
4.4.1 Auftragsbezogene Materialflussdeterminanten
Die auftragsbezogenen Materialmengen können direkt den einzelnen Kun-
den- oder Planaufträgen (im Folgenden als Auftrag bezeichnet) zugeordnet
Auftragsneutrale Materialfluss-
determinanten
Auftragsbezogene Materialfluss-
determinanten
Definition:• Bestellungen werden unabhängig
von Aufträgen anhand von Meldebeständendurchgeführt
• Bestellzeitpunkte können pauschaliert überUmschlaghäufigkeit ermittelt werden
Definition:• sind einem Auftrag (Kundenauftrag/ Planauftrag
zuzuordnen• Materialien, die direkt in ein Produkt
einfließen und Bestandteil eines Produktes sind• Auftragsbezogene Beschaffung der Materialien
Auftragsneutrale Materialfluss-
determinanten(Hilfs- und
Betriebsstoffe)
Definition:• Fließen nicht direkt in das Endprodukt• Bedarfsmenge für das Jahr gut vorhersagbar• Bestellzeitpunkte per Pauschalierung ermittelbar
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
96
werden und spiegeln den auftragsspezifischen Liquiditätsbedarf wieder. Dies
geschieht durch die Nettobedarfsermittlung (vgl. Kapitel 2.3.4.1).
Daher sind für die auftragsbezogenen Materialmengen me die Wiederbe-
schaffungszeiten und die daraus abzuleitenden Bestellzeitpunkte von Inte-
resse. Der Bestellzeitpunkt ist für die Liquiditätsbedarfsermittlung notwendig,
wenn Zahlungskonditionen (z.B. Vorkasse) entsprechende Zahlungsaktionen
für eine Lieferung voraussetzen. Bei Vorkasse muss zusätzlich die Zahlungs-
dauer an den Lieferanten berücksichtigt werden. Bei Zahlung auf Rechnung
spielt hingegen der Wareneingang für die Rechnungsstellung eine Rolle. Ab
dem Zeitpunkt des Wareneingangs beim Unternehmen greift die Rechnungs-
stellung und damit die Zahlungskondition.
Mittels der Wiederbeschaffungszeit (WBZ) die im Materialstamm im ERP-
System hinterlegt ist, kann der Bestellzeitpunkt BZPmavo,ka eines Materials m
abhängig vom Arbeitsvorgang avo für einen Kundenauftrag ka ermittelt wer-
den (vgl. Kapitel 2.3.4.5). Dabei gilt folgende Formel:
, , (4-9)
Die Bestellzeitpunkte werden unter der Annahme ermittelt, dass die Anliefe-
rung kurz vor dem Bedarfstermin erfolgt, der durch den Verbauzeitpunkt
tmavo,ka festgelegt ist und es zu keinen Verzögerungen bei der Materialliefe-
rung kommt.
Zur Veranschaulichung wird das Beispiel des zu produzierenden Antriebs
weiter verfolgt. Alle Teile sind fremdbezogen und müssen bei Lieferanten be-
stellt werden. Der Verbauzeitpunkt tGetriebeavo3,ka des Getriebes ist bereits er-
mittelt worden. In den Stammdaten ist die Wiederbeschaffungszeit WBZ für
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
97
das Getriebe mit 10 Betriebskalendertagen angegeben. Unter Verwendung
der Formel (4-9) ergibt sich der Bestellzeitpunkt:
, , (4-10)
Zu diesem Zeitpunkt muss die Bestellung getätigt werden, damit das Getriebe
zum Bedarfszeitpunkt angeliefert und zur Montage bereitgestellt werden kann
(vgl. Abbildung 4-7).
Abbildung 4-7: Ermittlung des Bestellzeitpunktes der auftragsbezogenen Materialien
4.4.2 Auftragsneutrale Determinanten des Materialflusses
Neben den auftragsbezogenen Materialien sind die auftragsneutralen Materi-
alien im Modell zu berücksichtigen.
Auftragsneutrale Lagermaterialien
Den Finanzflüssen auftragsneutraler Lagermaterialien sind nur schwer ein-
zelne Kundenaufträge zuordenbar (vgl. Abbildung 4-8), da mehrere Kunden-
aufträge über einen Zeitraum t über den Meldebestand eine Bestellung eines
auftragsneutralen Lagermaterials m und den damit verbundenen Finanzfluss
auslöst. Dennoch haben auch auftragsneutrale Lagermaterialien und deren
Tk-wunsch=EckendterminAVO 5AVO 4AVO 3AVO 2t
AVO 1
Lieferzeitpunkt Getriebe
WBZ = 10 BKT
Bestellzeitpunkt Getriebe
Materialfluss
Rückwärtsterminierung
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
98
Bestellungen direkten Einfluss auf den Liquiditätsbedarf im Unternehmen und
müssen im Kausalmodell berücksichtigt werden.
Abbildung 4-8: Bestellzeitpunkte und Kundenauftragszuordnung eines Lagermaterials
Bestellzeitpunkte können mittels des durchschnittlichen Lagerbestands (siehe
Formel (3-4)) und der Lagerumschlagshäufigkeit (siehe Formel (3-5)) für die
auftragsneutralen Lagerartikel festgelegt werden.
für alle m= auftragsneutral
(4-11)
Der Bestellzeitpunkt BZPm für auftragsneutrale Materialien m errechnet sich
aus einer beliebig wählbaren Periode und der darin stattfindenden Lagerum-
schlagshäufigkeitm des Materials m (vgl. Formel (4-11)). Alternativ lassen sich
t
Lager-höhe h
Mindest-bestand
KA
1
KA
2
KA
3
KA
4K
A5
KA
6
KA
7
KA
9 Verbrauch durch Kunden-
auftrag
KA
8
Bestellzeitpunkt
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
99
über die Analyse der Vergangenheitswerte die zukünftigen Bestellzeitpunkte
für auftragsneutrale Materialien m ermitteln. Die Analyse der Vergangen-
heitswerte wird für die Steigerung der Genauigkeit der Bestellzeitpunkte in
der Zukunft verwendet.
Die verwendeten Kennzahlen sind heutzutage in jedem kmU vorhanden.
Aus den Bestellzeitpunkten ergeben sich die Finanzflüsse und folgend die
Liquiditätsbedarfe. Mittels der Kennzahl der Lagerreichweite lässt sich auch
die Kapitalbindung ermitteln. Aus dieser werden die entsprechenden Kapital-
bindungskosten für die Lagermaterialien berechnet.
Hilfs- und Betriebsstoffe
Der Bedarf der Hilfs- und Betriebsstoffe hb sei für die zukünftigen Perioden
gut vorhersehbar (vgl. Abbildung 4-6). Über die Umschlagshäufigkeit kann die
Anzahl an Bestellungen pro Jahr ermittelt werden. Hierbei wird per Annahme
davon ausgegangen, dass diese über das Jahr gleichverteilt sind. Eine alter-
native Ermittlung ist über die Analyse der Vergangenheitswerte möglich. Auf
diese Weise lassen sich meist realistischere Bestellzeitpunkte ermitteln als
mit Hilfe der Umschlagshäufigkeit.
4.4.3 Determinanten des Materialflusses für den Absatzprozess
Neben dem Materialfluss vom Lieferanten zum Unternehmen ist der Material-
fluss zum Kunden ebenso zu berücksichtigen. Durch diesen Materialfluss
wird der Finanzfluss vom Kunden zum Unternehmen angestoßen. Dieser re-
präsentiert das Liquiditätsangebot für das Unternehmen. Hierbei ist der Lie-
ferzeitpunkt LZPt.ka, wenn der Kundenauftrag ka nicht bereits durch Vorkasse
bezahlt wurde, beim Kunden für das Auslösen des Zahlungsflusses entschei-
dend. Der Lieferzeitpunkt LZPt,ka ergibt sich aus dem Kundenwunschtermin
tkwka des Kundenauftrags ka sowie der Lieferdauer dt,ka zum Kunden, dessen
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
100
Kundenauftrag ka zur Lieferung bereit steht. Bei Vorauszahlungen ist die Dis-
tanz irrelevant, da der Finanzfluss vor der physischen Auslieferung des Kun-
denauftrags erfolgt. Folgende Formel wird für die Ermittlung des Lieferzeit-
punkt LZPt,ka beim Kunden verwendet:
, , (4-12)
4.4.4 Schlussfolgerung aus den Determinanten des Materialflusses
Durch die Berücksichtigung sowohl auftragsbezogenen als auch auftrags-
neutraler Materialien, ist mit Hilfe der Stückliste und des Arbeitsplans der Ma-
terialfluss definiert und ausreichend detailliert. Die daraus ermittelten Materi-
aldeterminanten unterstützen die Aufnahme und Zuordnung der Finanzflüsse.
Es ist im Hinblick auf die auftragsneutralen Lagermaterialien anzumerken,
dass durch Disponenten und falsch eingestellte Dispositionsparameter der
Liquiditätsbedarf durch zu hohe Bestände stark beeinflusst werden kann.
Dies hat besonders während der letzten Krise produzierenden Unternehmen
getroffen, bei denen Lagerbestände anstiegen bei einhergehendem Rück-
gang der Nachfrage. Daher ist für das Modell eine kritische Prüfung der ver-
wendeten Daten aus dem ERP-System durch Experten aus dem Unterneh-
men notwendig.
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
101
Abbildung 4-9: Kausale Zusammenhänge im Modell, eigene Darstellung in Anlehnung an
[ZWI 2013]
Die Determinanten des Materiaflusses verbinden die unternehmensinternen
Prozesse mit den übergreifenden Prozessen der Beschaffung und des Ab-
satzes (vgl. Abbildung 4-9).
Für die vollständige Ermittlung des effektiven Liquiditätsbedarfs werden zu-
sätzlich die Determinanten des Finanzflusses benötigt, die innerhalb der Ur-
sache-Wirkbeziehungen als Folge der Materialflüsse und des operativen
Leistungserstellungsprozesses zu sehen sind [ZWI 2013]. Mittels der Kausa-
labhängigkeiten werden diese beiden Aspekte der unterschiedlichen The-
mengebiete des Leistungserstellungs- und Finanzbereichs verbunden (siehe
Produktionsfaktoren
Arbeits-kraft
Werk-stoffe
Leistungserstellungsprozess
Beschaffungs-markt
Roh-, Hilfs-und
Betriebs-stoffe
Absatz-markt
Produkte
Materialflussbestimmende Determinanten
Arbeits-plan
Stück-liste
Input Output
Zahlungs-bedingungen Verbindlich-
keiten
Zahlungs-bedingungen Forderungen
Finanzflussbestimmende Determinanten
Material-stamm
Determinanten Materialfluss Finanzfluss
Lieferanten-stammdaten
Kunden-stammdaten
Operativer Leistungserstellungsprozess
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
102
Kapitel 2.3). Demzufolge werden im folgenden Kapitel die Einzahlungs- und
Auszahlungsflüsse abgeleitet.
4.5 Die Determinanten des Finanzflusses
Für die Aufstellung des Finanzflusses sind einerseits die Auszahlungsflüsse
gegenüber den Lieferanten zu erfassen, andererseits die Einzahlungsflüsse
die durch den Absatz der Produkte an die Kunden generiert werden.
Dem Leistungserstellungsprozess folgend werden zuerst die Determinanten
des Abflusses an liquiden Mitteln betrachtet, bevor anschließend der Zufluss
mit dessen Determinanten aufgestellt wird.
4.5.1 Die Determinanten der Auszahlungen
Die Auszahlungen entsprechen dem Liquiditätsbedarf zu dem Zeitpunkt der
Auszahlung. Da für den Auszahlungsfluss die relevanten Determinanten aus
dem Faktor Arbeit und dem Materialien stammen, werden diese im Folgen-
den erläutert. Der Arbeitsplan determiniert nur die Zeitpunkte der Auszahlun-
gen, besitzt daneben aber keine auszahlungsrelevanten Einflüsse.
4.5.1.1 Liquiditätsbedarf aus Arbeit
Im Folgenden werden die Finanzflüsse aus dem Leistungserstellungsprozess
behandelt. Primär sind hier die Produktionsfaktoren zu nennen, die spezifi-
sche Liquiditätsbedarfe erzeugen. Die Determinanten der Stückliste und des
Arbeitsplans wurden bereits im Materialfluss verarbeitet.
Der Faktor Arbeit erzeugt auf das gesamte Unternehmen betrachtet Perso-
nalkosten wie in Formel (4-1) dargestellt. Diese Personalkosten führen zu ei-
nem monatlichen Liquiditätsbedarf in relativ konstanter Höhe zu einem
bestimmten Zeitpunkt t.
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
103
(4-13)
mit PKt für Personalkosten, für Sozialversicherungskosten, für Lohn-
steuerkosten und für unternehmensspezifische Personalzusatzkosten.
Je nach Betriebsvereinbarung müssen die Nettolöhne bzw. Nettogehälter am
Anfang des Monats, in der Mitte oder am Ende des Monats zur Auszahlung
kommen.
Neben dem Nettolohn bzw. Nettogehalt, der bzw. das an die Mitarbeiter aus-
gezahlt wird, sind noch der Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung , der
Lohnsteuerkosten und sonstige Lohnkosten zu entrichten. Diese sind
ebenfalls in dem Liquiditätsbedarf enthalten. Der Fall unterschiedlicher
Auszahlungszeitpunkte für die oben genannten Kosten , und kann
auftreten. Entsprechend der Auszahlungszeitpunkte entsteht der Liquiditäts-
bedarf .
Für die Anwendung des Modells sind die unternehmensspezifischen Zusatz-
kosten wie beispielsweise ein 13. Monatsgehalt oder Weihnachtsgeld und
deren Auszahlungen an das Unternehmen anzupassen.
Zur Veranschaulichung soll ein Beispiel dienen. Ein Unternehmen hat
240.000 € Personalaufwand im Monat. Der Arbeitgeberanteil an der Sozial-
versicherung beträgt 20%, die Lohnsteuer 30%. Arbeitgeber- und Arbeitneh-
meranteil zur Sozialversicherung, Lohnsteuer sowie die Nettolohnüberwei-
sung werden im selben Monat am gleichen Tag fällig. Das führt zu folgenden
Auszahlungen bzw. Liquiditätsbedarfen. Die Auszahlungen fallen auf den 15.
eines jeden Monats. Das Unternehmen muss seinen Liquiditätsbedarf an je-
dem 15. des Monats in Höhe von 240.000 € bedienen.
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
104
Im vorliegenden Fall ist der Personalstamm gleichbleibend. Die Auszahlun-
gen sind über die Monate stabil und in der Folge ebenso der Liquiditätsbedarf
.
4.5.1.2 Liquiditätsbedarf aus Materialien
Wie in Kapitel 4.3 erläutert sind über den Arbeitsplan und die Stückliste alle
auftragsbezogenen Materialien ermittelbar. Der Bestellzeitpunkt ist ebenso
wie die Menge der zu bestellenden Materialien bekannt. Alle notwendigen
Daten (Kosten und Wiederbeschaffungszeiten sowie Lieferanten) sind in den
Stammdaten hinterlegt. Die Zahlungskonditionen ZB determinieren die Aus-
zahlungen in Höhe und Zeitpunkt an die Lieferanten und somit den Liquidi-
tätsbedarf (siehe Kapitel 2.3.4.4). Zu berücksichtigen sind eventuelle Skonto-
zahlungen, die den Auszahlungsbetrag respektive den Liquiditätsbedarf um
einen entsprechenden Prozentsatz reduzieren, dies aber unter Verkürzung
der Zahlungsfrist.
Für auftragsbezogene Materialien lassen sich die Auszahlungszeitpunkte und
Auszahlungshöhen direkt mit den Aufträgen verbinden und erzeugen folgen-
den Liquiditätsbedarf LBt,mavo,ka:
, , , , , , (4-14)
Der Liquiditätsbedarf LBt,mavo,ka für auftragsbezogen beschaffte Materialien
setzt sich aus der Höhe der Materialkosten km und der Menge meY eines Ma-
terials m und der durch die Zahlungskonditionen ZB vereinbarten Zahlungs-
höhe und Zahlungszeitpunkt hm,ZB. Bei Vorkasse ist der Zeitpunkt t gleich
dem Bestellzeitpunkt BZPmavo. Bei anderen Zahlungskonditionen ist t der Lie-
ferzeitpunkt LZPt,mavo,ka eines Materials mavo,ka sowie der hinterlegten Zah-
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
105
lungsdauer der Zahlungskonditionen dZB,m, die durch die Zahlungskonditionen
ZB eines Materials mavo,ka determiniert sind. Dadurch werden den Materialien
der einzelnen Aufträge die entstehenden Liquiditätsbedarfe LBt,mavo,ka zuge-
ordnet (vgl. Abbildung 4-10).
Für die auftragsneutralen Lagermaterialien sind über die Lagerumschlags-
häufigkeit oder über die Vergangenheitsanalyse pauschalierte Beschaffungs-
termine bekannt (siehe Kapitel 4.4.2).
Abbildung 4-10: Zusammenhang des Finanz- mit dem Materialfluss
Ebenso sind in den Material- und Lieferantenstammdaten die Lieferanten und
die Zahlungskonditionen enthalten. Für den Liquiditätsbedarf , ergibt
sich:
tkwka=EckendterminAVO 5AVO 4AVO 3AVO 2t
AVO 1
Lieferzeitpunkt Getriebe
WBZ = 10 BKT
Bestellzeitpunkt Getriebe
t
Materialfluss
Finanzfluss
Vorkasse Zahlung innerhalb 7 Tage 3% Skonto
Zahlung innerhalb 30 Tage netto
30
00
€
29
10
€
30
00
€
23 Tage7 TageWBZ = 10 BKT
Rückwärtsterminierung
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
106
, , , , (4-15)
Der auftragsneutrale Liquiditätsbedarf , eines auftragsneutralen Materials
setzte sich aus der Höhe der Kosten km und der Menge bmem des zu be-
schaffenden Materials m und der durch die Zahlungskonditionen ZB verein-
barten Zahlungshöhe und Zahlungszeitpunkt hm,ZB. Bei Vorkasse ist der Zeit-
punkt t gleich dem Bestellzeitpunkt BZPm. Bei anderweitigen Zahlungskondi-
tionen ist t der Lieferzeitpunkt LZPt,m eines Materials m sowie der Zahlungs-
dauer dZB,m für das Material m, die durch die Zahlungskonditionen ZB be-
stimmt werden.
Für den Liquiditätsbedarf der Hilfs- und Betriebsstoffe , wird ein konstan-
ter Jahresverbrauch angenommen. Demzufolge fallen die Kosten khb monat-
lich an. Durch die Pauschalierung der Kosten wird in Bezug auf die Liquidi-
tätsbedarfe , ein pauschalierter Auszahlungsfluss unter Berücksichti-
gung der jeweiligen Zahlungskonditionen ZB, der die Höhe und den Zeitpunkt
der Auszahlungen determiniert, angenommen. Daraus ergibt sich der Liquidi-
tätsbedarf , wie folgt:
, , (4-16)
4.5.1.3 Liquiditätsbedarf aus sonstigen Kosten
Neben den oben genannten Liquiditätsbedarfen werden weitere sonstige
Kosten, welche in direktem Zusammenhang zum Leistungserstellungspro-
zess stehen, unter dem Liquiditätsbedarf LBSo zusammengefasst. Diese wer-
den im Modell ebenfalls pauschaliert für einen Zeitpunkt t. Wie folgt gilt:
, , (4-17)
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
107
Die Liquiditätsbedarfe , setzen sich aus den jeweiligen Kosten (z.B.
Kosten für Energie, Mieten, Abwasser, Telefon) sowie den aus den jeweiligen
Zahlungskonditionen ZB abzuleitenden Zahlungshöhen und -zeitpunkten
hso,ZB der sonstigen Kosten . Die Liquiditätsbedarfe aus sonstigen Kosten
sind unternehmensspezifisch und müssen je Unternehmen aufgestellt wer-
den.
Auf diese Weise sind im Kausalmodell alle liquiden Abflüsse zeitlich fixiert
und aufgenommen. Dem gegenübergestellt werden nun die aus dem Absatz-
prozess generierten Einzahlungen, also die liquiden Zuflüsse.
4.5.2 Die Determinanten der Einzahlungen
Die Einzahlungsseite, welche durch den Verkauf der Produkte bestimmt wird,
liefert für das Kausalmodell die noch offenen Determinanten für die Ursache-
Wirkbeziehungen. Der Materialfluss sowie die Kundenstammdaten (siehe
Kapitel 2.3.4.5) liefern die Datengrundlage für die Ermittlung.
Die Einzahlungszeitpunkte sind für ein Unternehmen wichtig, da diese den
effektiven Liquiditätsbedarf in Form eines Liquiditätsangebots maßgeblich
beeinflussen. Die Einzahlungen durch die Verkäufe der Produkte können zeit-
lich stark in Versatz zu den Auszahlungen stehen. Die Kennzahl des C2C-
Cycle veranschaulicht das zeitliche Delta (siehe Kapitel 3.2.2). Mittels der
Kundenstammdaten werden alle Daten ermittelt, um den Zufluss an liquiden
Mitteln und damit das Liquiditätsangebot LAt,ka zu erfassen. Hierbei sind zum
einen die Einzahlungszeitpunkte der Kunden von Relevanz zum anderen die
mögliche Ausschöpfung des Skontos. Beide werden durch die Zahlungskon-
ditionen ZB bestimmt.
Für das Liquiditätsangebot LAt,ka durch den Verkauf eines Produkts ergibt
sich folgende Formel:
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
108
, , , , (4-18)
Das Liquiditätsangebot LAt,ka eines Kundenauftrags ka setzt sich aus den
Einzahlungen Eka und deren Höhe hka,ZB die durch die Zahlungskonditionen
ZB festgelegt werden, zusammen. Dabei ist der Zahlungszeitpunkt bei Vor-
kasse der Bestellzeitpunkt BZPka des Kundenauftrags ka. Bei anderen Zah-
lungskonditionen setzt sich dieser aus dem Kundenwunschtermin tkwka und
der Lieferdauer dka,t sowie der Dauer der Zahlung dZB,ka, die sich aus den Zah-
lungskonditionen ZB ergeben.
Die Einzahlungsflüsse stehen unter der Annahme der Erfüllung der im Sys-
tem hinterlegten Zahlungskonditionen. Allerdings sind in der industriellen
Praxis Zahlungsverzüge und Abweichungen von den Zahlungskonditionen an
der Tagesordnung. Daher sollte das Vorsichtsprinzip bei den erwarteten Zah-
lungseingängen gelten, das besagt, dass eher mit weniger und verspäteter
Einzahlung zu rechnen ist (siehe Kapitel 3.3.2). Das Kausalmodell berück-
sichtigt diesen Aspekt indem einerseits die Dauer der Geschäftsbeziehung,
andererseits anhand einer Analyse der Vergangenheitswerte das bisherige
Zahlungsverhalten der Kunden einfließt. Mit diesen Werten sind die tatsächli-
chen Zahlungsziele der Kunden besser abschätzbar und dadurch besser zu
bewerten. Dies determiniert sowohl Höhe als auch Zeitpunkt der Einzahlun-
gen und somit das Liquiditätsangebot.
4.5.3 Schlussfolgerung aus den Determinanten des Finanzflusses
Das Kausalmodell berücksichtigt alle relevanten Determinanten des Finanz-
flusses. Durch die Verknüpfung der Finanzflüsse mit den Materialflüssen so-
wie den hinterlegten Zahlungskonditionen werden die relevanten Auszah-
lungs- und Einzahlungszeitpunkte, die den Liquiditätsbedarf und das Liquidi-
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
109
tätsangebot darstellen, determiniert. Daraus kann der zukünftige effektive Li-
quiditätsbedarf durch Subtraktion der Auszahlungen von den Einzahlungen
für eine Kalenderwoche generiert werden (vgl. Abbildung 4-11). Um das Li-
quiditätsangebot neben den Einzahlungsflüssen zu vervollständigen sind
noch der Kontokorrent des Geschäftskontos sowie der Kassenbestand zu be-
rücksichtigen. Damit kann der zukünftige effektive Liquiditätsbedarf anhand
der Ursache-Wirkbeziehungen ermittelt werden.
Abbildung 4-11: Effektiver Liquiditätsbedarfsverlauf
1 2 3 6 8 10 124 5 7 9 11 KW
Aus- und Einzahlungs-flüsse in Tsd. €
10
20
30
40
50
60
70
Einzahlungen
Auszahlungen
KW1 2 3 6 8 10 124 5 7 9 11
Effektiver Liquiditätsbedarfsverlauf in Tsd. €
- 40
- 20
0
20
40
80
60
- 80
- 60
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
110
Durch die Verzahnung des Finanzflusses mit dem Materialfluss mit Hilfe des
operativen Leistungserstellungsprozesses ist das Ziel der integrierten Ermitt-
lung des Liquiditätsbedarfs ausgehend vom operativen Leistungserstellungs-
prozess erfüllt. Die aktuelle und zukünftige Auftragslage mit den Kunden- und
Planaufträgen ist gleichfalls integriert.
4.6 Entwicklung des Kausalmodells
Wie in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, spielen mehrere Determi-
nanten eine Rolle, wenn auf Basis des operativen Leistungserstellungspro-
zesses der effektive Liquiditätsbedarf ermittelt werden soll.
Im Kern des Kausalmodells steht der operative Leistungserstellungsprozess.
Dieser löst die Beschaffung von Materialien aus und ist somit die Ursache für
den dadurch entstehenden Finanzfluss, welcher schließlich zu einem be-
stimmten Liquiditätsbedarf führt. Der Absatzprozess ist für den Zufluss an li-
quiden Mitteln zuständig und hat ebenso Einfluss auf den effektiven Liquidi-
tätsbedarf, da dieser das Liquiditätsangebot wiederspiegelt (vgl. Abbildung
4-12).
Die einzelnen Determinanten können im Hinblick auf den zukünftigen Liquidi-
tätsbedarf positiv oder negativ wirken. Einige Determinanten können je nach
Ausprägung sowohl positiv als auch negativ den Liquiditätsbedarf beeinflus-
sen. Steigt beispielsweise die Durchlaufzeit des operativen Leistungserstel-
lungsprozesses an, so hat dies negative Auswirkungen auf den Liquiditätsbe-
darf. Sinkt die Durchlaufzeit hat dies positive Auswirkungen auf den Liquidi-
tätsbedarf. Diese Einflüsse der jeweiligen Determinanten auf den effektiven
Liquiditätsbedarf werden in Abbildung 4-12 dargestellt.
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
111
Abbildung 4-12: Kausalmodell zur Liquiditätsbedarfsermittlung
Auftragsbezogene und auftragsneutrale Materialbeschaffung wirken negativ
auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf. Ebenso die für den Leistungserstel-
lungsprozess notwendigen Auszahlungen wie für Löhne und Gehälter und
sonstige Kosten. Der gesamte Absatzprozess wirkt positiv auf den Liquidi-
tätsbedarf. Zahlungskonditionen und die Durchlaufzeiten können je nach
Ausprägung positiv oder negativ wirken. Wobei eine grundsätzliche Tendenz
festzustellen bleibt. Beim Beschaffungsprozess und den Zahlungskonditionen
ist die Tendenz immer negativer auf den Liquiditätsbedarf zu sehen. Da die-
ser mit Auszahlungen zum Lieferanten verbunden ist. Die Tendenz beim Ab-
satzprozess mit den entsprechenden Zahlungskonditionen ist immer positiv
auf den Liquiditätsbedarf zu sehen. Denn hier sind die Einzahlungsflüsse die
beeinflussbare Größe. Nur die zeitliche Dimension und die Zahlungshöhe
Zukünftiger effektiver
Liquiditäts-bedarf
Auftragsbezogene Materialien
Auftragsneutrale Materialien
Lohn- und Gehaltskosten
Durchlaufzeiten
Auftragsneutrale Materialien (Hilfs-und Betriebsstoffe)
Zahlungskonditionen der Kunden
Entfernung zum Kunden
Sonstige Kosten
Input Throughput Output
AbsatzprozessLeistungserstellungs-
prozessBeschaffungsprozess
Abflussliquider Mittel
Zuflussliquider Mittel
Zahlungskonditionen bei Lieferant
Verkaufte Produkte
negative Beeinflussung
Positive Beeinflussung
Konzeption des Kausalmodells
_______________________________________________________________
112
sind durch die Zahlungskonditionen beeinflussbar, jedoch nicht die grund-
sätzliche Tendenz der Zahlungsflüsse.
Ein Vorteil der Konzeption des Kausalmodells ist darin zu sehen, dass der
operative Leistungserstellungsprozess in die Ermittlung des zukünftigen Li-
quiditätsbedarfs einfließt. Die durch das Kausalmodell geschaffene Transpa-
renz hinsichtlich des Liquiditätsbedarfs ermöglicht es kmU konsistente opera-
tive Entscheidungen zu treffen. Damit werden finanzwirtschaftliche und pro-
duktionswirtschaftliche Aspekte berücksichtigt. Im Folgenden wird nun das
Kausalmodell in eine Vorgehensweise eingebettet, in dem die Abläufe be-
schrieben sind um den zukünftigen effektiven Liquiditätsbedarf in kmU mittels
der kausalen Abhängigkeiten zu ermitteln.
113
5 Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
Das zuvor aufgestellte Kausalmodell determiniert die Ursache-
Wirkbeziehungen für die Ermittlung des zukünftigen effektiven Liquiditätsbe-
darfs aus dem operativen Leistungserstellungsprozess. Für den industriellen
Einsatz wird das Kausalmodell, wie im Folgenden dargestellt, in eine Vorge-
hensweise überführt.
5.1 Voraussetzungen für die Vorgehensweise
Für die Vorgehensweise sind einige Voraussetzungen zu beachten. Für die
Liquiditätsbedarfsermittlung ist eine Vielzahl an Daten notwendig. Die Daten-
basis hierfür bilden die Stammdaten aus den IT-Systemen (siehe Kapitel
2.3.4.3, 2.3.4.4, 2.3.4.5). Ohne IT-seitige Unterstützung ist die Vorgehens-
weise durch die Vielzahl an Daten nicht durchführbar. Dank der fortschreiten-
den Technologisierung ist der Einsatz von IT-Systemen (z.B. ERP-, MES-
Systeme) in kmU die Regel. Mittels der Daten werden der operative Leis-
tungserstellungsprozess sowie die Material- und Finanzflüsse im Sinne der
Vorgehensweise zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs genutzt.
Da von einer stark schwankenden Qualität der Stammdaten in der industriel-
len Praxis ausgegangen werden muss, ist die Vorgehensweise so zu konzi-
pieren, dass mittels Aggregation eine valide Ermittlung des zukünftigen Liqui-
ditätsbedarfs ermöglicht wird. Die Datenqualität kann durch Experteninter-
views verifiziert und gegebenenfalls korrigiert werden.
Für die Vorgehensweise gilt in Bezug auf die Datenaufnahme: Eine hinrei-
chende Datengranularität muss gewährleistet sein.
Um den Aufwand bei der Anwendung der Vorgehensweise so gering wie
möglich zu halten, werden unter Wahrung der Ursache-Wirkbeziehungen und
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
114
der Ergebnisvalidität Pauschalierungen der Daten vorgenommen. Mit der
Pauschalierung wird die Anwendung der Vorgehensweise in der industriellen
Praxis ermöglicht, da kmU meist mit knappen Ressourcen an Personal aus-
gestattet sind (siehe Kapitel 2.1).
5.2 Perspektiven der Vorgehensweise
Um einen größtmöglichen Nutzen der Vorgehensweise zu erreichen, werden
unterschiedliche Sichten auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf ermöglicht.
Aus diesem Grund ist das Modell in drei Ebenen aufgeteilt. Die Unterneh-
mensebene, in der die Verbindungen zu den Lieferanten und zu den Kunden
dargestellt werden. Die Produktebene, die für die jeweiligen Produkte die
Leistungserstellungsprozesse detailliert. Die Auftragsebene, in der zwischen
verschiedenen Aufträgen differenziert werden kann (vgl. Abbildung 5-1).
Unternehmensebene
An oberster Stelle steht das Gesamtunternehmen mit seinen Verbindungen
zu den Lieferanten und Kunden. Auf dieser Unternehmensebene fließen alle
Informationen aus den darunterliegenden Ebenen zusammen um auf obers-
ter Ebene die zukünftigen Liquiditätsbedarfe zu ermitteln. Detailliertere Be-
trachtungen hinsichtlich der Leistungserstellungsprozesse der jeweiligen Pro-
dukte und Aufträge finden sich auf den beiden unteren Ebenen wieder.
Produktebene
Die detaillierte Betrachtung der Leistungserstellungsprozesse für die einzel-
nen Produkte findet auf Produktebene statt. Auf dieser Ebene werden für die
einzelnen Produkte und deren Leistungserstellungsprozesse die zu verbau-
enden Materialien und die daraus entstehenden Zahlungsflüsse ermittelt. In
diesem Fall ist das Analyseobjekt das jeweilige Produkt mit seinem Leis-
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Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
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117
einfließenden Materialien und der Materialfluss als eine der primären
Ursachen für den später folgenden Finanzfluss ermittelt.
In Schritt III werden die Finanzflüsse aufgenommen, welche aus dem
operativen Leistungserstellungsprozess entstehen. Hierzu werden alle
auftragsneutralen und auftragsbezogen Kosten erfasst, die eine nach-
folgende Auszahlung zur Folge haben. Die Einzahlungen aus dem Ver-
kauf der Produkte werden ebenfalls aufgenommen.
Auf Basis dieser Ergebnisse können dann in Schritt IV die zukünftigen
Liquiditätsbedarfe ermittelt werden. Der Liquiditätsbedarf kann jeweils
für eine gewisse Periode oder einen bestimmten Zeitpunkt ermittelt
werden.
Die IT-Systeme bilden die Datenbasis für die Berechnungen innerhalb der
vier Schritte. Um die Qualität der verwendeten Daten zu gewährleisten, sind
diese durch einen Verantwortlichen des Unternehmens auf Korrektheit zu
prüfen.
5.4 Schritt I: Analyse der Produkt-, Lieferanten- und Kundenstruktur
Für die Berechnung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs ist die vorzufindende
Produkt-, Lieferanten- und Kundenstruktur zu analysieren. Durch die Analyse
kann eine Kategorisierung hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit der Produk-
te, Lieferanten und Kunden erfolgen. Diese Analyse ist ein wichtiger Bestand-
teil für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs. Diese Daten sind
Grundlage für die in den folgenden Schritten erfolgende Aufnahme des Aus-
zahlungsflusses zum Lieferanten als auch des Einzahlungsflusses vom Kun-
den. Im Hinblick auf den C2C-Cycle sind somit der Dales Sales Outstanding
und der Days Payables Outstanding abgedeckt (siehe Kapitel 3.2.2). Daraus
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
118
kann die Dauer der Vorfinanzierung der Aufträge durch das Unternehmen
ausgewertet werden.
5.4.1 Produktstrukturanalyse
Eine Klassifizierung der Produktstruktur erweist sich für die zukünftige Liquidi-
tätsbedarfsermittlung als notwendig. Mittels Klassifizierung ist es möglich,
Gruppen aus ähnlichen bzw. gleichartigen Produkten hinsichtlich ihrer Liquidi-
tätswirksamkeit in Bezug auf den Liquiditätsbedarf zu bilden. Hierdurch kann
eine Priorisierung hinsichtlich der Wichtigkeit der Produkte für die Liquiditäts-
bedarfsermittlung erfolgen. Für die Produktstrukturanalyse wurden folgende
Merkmale ausgewählt:
Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
Je größer der Anteil eines Produktes am Gesamtumsatz eines Unternehmens
ist, desto größer ist auch seine Liquiditätswirksamkeit für das Unternehmen.
Produktstrukturtiefe
Die Strukturtiefe des Produktes richtet sich auf Basis der Stücklistenstruktur
nach der Anzahl an einzubauenden Teilen bzw. Baugruppen. Je tiefer die
Produktstruktur eines Endprodukts, desto mehr zu verbauende Materialien
hat es und eine lange Durchlaufzeit sowie ein komplexer Herstellprozess
werden wahrscheinlicher. Dies hat wiederum zur Folge, dass die Liquiditäts-
wirksamkeit bei einem Produkt mit vielen Strukturstufen höher ausfällt als bei
einem Produkt mit wenigen Strukturstufen. Bei Produkten mit wenigen Struk-
turstufen ist eine entsprechend kurze Durchlaufzeit innerhalb des operativen
Leistungserstellungsprozesses zu erwarten. Ausnahme hiervon sind Produk-
te, die prozessbedingt lange Liegezeiten haben. Eine Prüfung der Durchlauf-
zeit für jedes Produkt ist daher durchzuführen.
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
119
Kaufteile je Produkt
Der Wert sowie die Anzahl an Kaufteilen je Produkt sind ursächlich für den
Auszahlungsfluss an den Lieferanten. Hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit
führt eine hohe Anzahl an werthaltigen Kaufteilen zu einem hohen Auszah-
lungsfluss je Produkt. Entsprechend steigt die Liquiditätswirksamkeit mit der
Anzahl und dem Wert der Kaufteile je Produkt.
Durchlaufzeit je Produkt
Die Durchlaufzeit für ein verkaufsfähiges Produkt ist ein wichtiger Faktor in
Bezug auf die Liquidität. Je länger die Durchlaufzeit, desto länger ist die Zeit-
spanne zwischen der Bestellung durch den Kunden und der Auslieferung des
Endprodukts an den Kunden. Demzufolge wächst auch der C2C-Cycle. Die
Finanzierungsdauer für die Herstellung steigt dadurch erheblich. Folglich be-
einflusst die Durchlaufzeit eines Produkts den Liquiditätsbedarf durch den
Anstieg der Finanzierungsdauer und somit dem Delta zwischen den Auszah-
lungen für Material für einen Kundenauftrag und dessen Einzahlungen durch
den Kunden.
Damit gilt folgende Korrelation:
Steigt die DLZ eines Produkts, so steigt auch dessen Liquiditätswirksamkeit.
Die genannten Merkmale eines Produktes werden innerhalb eines morpholo-
gischen Kastens durch die Ausprägungen „groß“, „mittel“ und „gering“ bewer-
tet (vgl. Abbildung 5-3).
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
120
Abbildung 5-3: Morphologischer Kasten zur Produktanalyse
Die Liquiditätswirksamkeit der Merkmale Umsatzanteil und Durchlaufzeit ei-
nes Produktes ist gegenüber den Merkmalen der Kaufteile und der Produkt-
strukturtiefe höher zu gewichten.
Mit Hilfe der Kategorisierung der Produkte mittels des morphologischen Kas-
tens können Produktgruppen gebildet werden, die ähnliche Liquiditätswirk-
samkeit und somit Auswirkungen auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf haben
(vgl. Abbildung 5-4). Die Kategorisierung erfolgt mittels Ampelsystem, anhand
derer die Produkte von Rot (große Liquiditätswirksamkeit) bis Grün (geringe
Liquiditätswirksamkeit) eingeordnet werden können.
Folgendes Beispiel soll dies veranschaulichen: Je größer der Umsatzanteil
eines Produktes ist und je länger dessen Durchlaufzeit, desto größer ist des-
sen Liquiditätswirksamkeit (siehe Produkt C in Abbildung 5-4). Neben den
Produkten werden noch die Kunden- und Lieferanten hinsichtlich ihrer Liquidi-
tätswirksamkeit analysiert und klassifiziert.
AusprägungenMerkmale
geringgroß mittel
Produktstrukturtiefe gering
Art
ikel
/ P
rod
ukt
gering
groß mittel
groß gering
Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
Kaufteile je Produkt (Anzahl und Wert)
Durchlaufzeit je Produkt
mittel
groß mittel
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
121
Abbildung 5-4: Produktkategorisierung
5.4.2 Lieferantenanalyse
Durch die Lieferantenanalyse werden die einzelnen Lieferanten gleichfalls
wie die Produkte hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit beurteilt. Im Folgen-
den werden die zu verwendenden Merkmale zur Kategorisierung der Liefe-
ranten aufgezeigt.
Anteil am Gesamtbeschaffungsumsatz je Lieferant
Der prozentuale Anteil eines Lieferanten am Gesamtbeschaffungsumsatz gibt
Auskunft darüber, welche Relevanz der Lieferant für ein Unternehmen hat. Je
höher der Gesamtanteil eines Lieferanten bezogen auf den gesamten Be-
schaffungsumsatz ist, desto höher ist auch seine Liquiditätswirksamkeit ein-
AusprägungenMerkmale
geringgroß mittel
Produktstrukturtiefe gering
Art
ikel
/ P
rod
uk
tgering
groß mittel
groß gering
Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
Kaufteile je Produkt (Anzahl und Wert)
Durchlaufzeit je Produkt
mittel
groß mittel
AusprägungenMerkmale
geringgroß mittel
Produktstrukturtiefe gering
Art
ike
l/
Pro
du
kt
gering
groß mittel
groß gering
Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
Kaufteile je Produkt (Anzahl und Wert)
Durchlaufzeit je Produkt
mittel
groß mittel
AusprägungenMerkmale
geringgroß mittel
Produktstrukturtiefe gering
Art
ike
l/
Pro
du
kt
gering
groß mittel
groß gering
Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
Kaufteile je Produkt (Anzahl und Wert)
Durchlaufzeit je Produkt
mittel
groß mittel
AusprägungenMerkmale
geringgroß mittel
Produktstrukturtiefe gering
Art
ikel
/ P
rod
ukt
gering
groß mittel
groß gering
Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
Kaufteile je Produkt (Anzahl und Wert)
Durchlaufzeit je Produkt
mittel
groß mittel
Produktstrukturanalyse
Produkt A
Produkt B
Produkt D
Produkt C
Kategorie I
Kategorie II
Kategorie III
Produkt D
Produkt B
Produkt AProdukt C
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
122
zuschätzen. Denn die Höhe des Beschaffungsumsatzes korreliert mit der Hö-
he der Auszahlungsflüsse.
Dauer der Geschäftsbeziehung
Die Dauer der Geschäftsbeziehung ist für potenzielle Verhandlungen hin-
sichtlich Zahlungszielen und Zahlungsaufschüben bei drohenden Zahlungs-
engpässen des eigenen Unternehmens von Relevanz. Hierbei gilt, je länger
eine Geschäftsbeziehung andauert, desto größer ist das gegenseitige Ver-
trauen. Dies ist für Unternehmen wichtig, wenn in wirtschaftlich schwierigen
Zeiten die Möglichkeit besteht, dass Zahlungsengpässe durch Zahlungsauf-
schübe vermieden werden können. Langjährige Geschäftsbeziehungen ha-
ben eine geringe Liquiditätswirksamkeit, da diese positiv auf den Liquiditäts-
bedarf wirken können.
Zahlungskonditionen
Die Zahlungskonditionen sind ein weiteres Merkmal für die Lieferantenanaly-
se. Der Liquiditätsbedarf wird durch die Zahlungskonditionen in Bezug auf
Zeitpunkt als auch Höhe der Auszahlungen determiniert. Wie in Kapitel 3.2.2
gezeigt, ist der C2C-Cycle umso kürzer, je länger die Dales Payables Out-
standing-Spanne gesetzt werden kann. Je länger die Zahlungen an den Lie-
feranten nach hinten verzögert werden, desto kürzer ist die Zeitspanne der
Vorfinanzierung. Die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Skonto ermög-
licht die Reduktion der Auszahlungshöhe unter Inkaufnahme der Verlänge-
rung des C2C-Cycles durch frühe Lieferantenbezahlung. Gute Zahlungskon-
ditionen sind beispielsweise lange Zahlungsziele für ein Unternehmen. Das
heißt schlechte Zahlungsziele haben eine hohe Liquiditätswirksamkeit und
gute eine geringe.
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
123
Termin- und Mengentreue
Die Termin- und Mengentreue der Lieferungen gibt ebenfalls Auskunft über
die Liquiditätswirksamkeit. In erster Linie gilt, dass bei Terminverzug bzw.
Fehlmengen für auftragsbezogene Materialien die Bearbeitung der Aufträge
in der Produktion später gestartet werden kann. Die gesamte Planung und
Steuerung des Produktionsprogramms gerät in Turbulenz, was zu Ausliefe-
rungsverzügen des Auftrags als auch weiterer Aufträge führen kann. Daher
gilt: je turbulenter die Produktion durch fehlendes Material aus Gründen von
mangelnder Termin- und Mengentreue des Lieferanten ist, desto länger wer-
den die Durchlaufzeiten und desto länger wird der C2C-Cycle. Daher korre-
liert eine gute Termin- und Mengentreue positiv mit der Liquiditätswirksam-
keit. Dies bedeutet, dass ein Lieferant mit guter Termin- und Mengentreue
eine geringe Liquiditätswirksamkeit besitzt.
Gelieferte Qualität
Wie schon bei der Termin- und Mengentreue hat die gelieferte Qualität eine
ähnliche Liquiditätswirksamkeit. Durch die mangelnde Qualität der gelieferten
Materialien entstehen Turbulenzen beim Unternehmen. Dadurch steigt die
Durchlaufzeit der Aufträge, da die Turbulenzen in der Produktion zu Verzöge-
rungen führen. Als Folge kann es zu Verzögerungen bei der Auslieferung von
Aufträgen kommen, was wiederum zu einer Verlängerung des C2C-Cycles
führt. Die Korrelation mit der Liquiditätswirksamkeit ist die gleiche wie bei
dem Merkmal Termin- und Mengentreue. Ein Lieferant der immer gute Quali-
tät liefert hat entsprechend eine geringe Liquiditätswirksamkeit.
Entfernung zum Lieferanten
Die Entfernung zum Lieferanten ist ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf die zu
bestellende Liefermenge. In der industriellen Praxis zeigt sich folgender Zu-
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
124
sammenhang: Je weiter ein Lieferant entfernt ist, desto wahrscheinlicher wird
die Bestellung von großen Mengen der zu liefernden Materialien um die Lo-
gistikstückkosten zu senken. Dies führt wiederum bei z.B. geringen Ver-
brauchswerten zu hoher Kapitalbindung. Unter Liquiditätsgesichtspunkten ist
dies negativ zu bewerten. Entsprechend steigt mit der Entfernung des Liefe-
ranten die Liquiditätswirksamkeit.
Die Lieferanten werden anhand der genannten Merkmale innerhalb eines
morphologischen Kastens bewertet (vgl. Abbildung 5-5).
Abbildung 5-5: Morphologischer Kasten für Lieferantenanalyse
Wie schon bei der Produktanalyse findet ebenfalls bei der Lieferantenanalyse
eine Kategorisierung nach dem Ampelsystem statt (vgl. Abbildung 5-6). Die
Priorität der Merkmale untereinander wird folgendermaßen festgelegt: Der
Gesamtbeschaffungsumsatz ist für die Liquiditätswirksamkeit das wichtigste
Merkmal gefolgt von der Termin-/ Mengentreue, der gelieferten Qualität, der
Dauer der Geschäftsbeziehung und den Zahlungskonditionen. Die Entfer-
> 5 Jahre
Ausprägungen
Lie
fera
nt
sehr gut gut
Gelieferte QualitätQualitativ
einwandfreiEinwandfrei mit kleinen Mängeln
Qualitativ minderwertig
sehr gut gut
Dauer der Geschäftsbeziehung
Termin- / Mengentreue
Zahlungs-konditionen
hoch mittel gering
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 Jahr
Gesamtbeschaffungsumsatz
schlecht
schlecht
Entfernung zu Lieferant groß mittel gering
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
125
nung zum Lieferanten ist das am geringsten priorisierte Merkmal hinsichtlich
der Liquiditätswirksamkeit.
Abbildung 5-6: Lieferantenkategorisierung
5.4.3 Kundenanalyse
Die Kunden repräsentieren im Gegensatz zu den Lieferanten die Einzah-
lungsflüsse. Sie stellen das Liquiditätsangebot dar. Die Kunden zahlen für die
Leistungserbringung (siehe Kapitel 2.3.1). Es gilt zu berücksichtigen, dass
Kundenzahlungen immer mit einer Ausfallwahrscheinlichkeit behaftet sind
(siehe Kapitel 3.3.2). Im Folgenden sind die Merkmale zur Kundenbewertung
aufgeführt.
> 5 Jahre
Ausprägungen
Lie
fera
nt
sehr gut gut
Gelieferte QualitätQualitativ
einwandfreiEinwandfrei mit kleinen Mängeln
Qualitativ minderwertig
sehr gut gut
Dauer der Geschäftsbeziehung
Termin- / Mengentreue
Zahlungs-konditionen
hoch mittel gering
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 Jahr
Gesamtbeschaffungsumsatz
schlecht
schlecht
Entfernung zu Lieferant groß mittel gering
> 5 Jahre
Ausprägungen
Lie
fera
nt
sehr gut gut
Gelieferte QualitätQualitativ
einwandfreiEinwandfrei mit kleinen Mängeln
Qualitativ minderwertig
sehr gut gut
Dauer der Geschäftsbeziehung
Termin- / Mengentreue
Zahlungs-konditionen
hoch mittel gering
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 Jahr
Gesamtbeschaffungsumsatz
schlecht
schlecht
Entfernung zu Lieferant groß mittel gering
> 5 Jahre
Ausprägungen
Lie
fera
nt
sehr gut gut
Gelieferte QualitätQualitativ
einwandfreiEinwandfrei mit kleinen Mängeln
Qualitativ minderwertig
sehr gut gut
Dauer der Geschäftsbeziehung
Termin- / Mengentreue
Zahlungs-konditionen
hoch mittel gering
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 Jahr
Gesamtbeschaffungsumsatz
schlecht
schlecht
Entfernung zu Lieferant groß mittel gering
> 5 Jahre
Ausprägungen
Lie
fera
nt
sehr gut gut
Gelieferte QualitätQualitativ
einwandfreiEinwandfrei mit kleinen Mängeln
Qualitativ minderwertig
sehr gut gut
Dauer der Geschäftsbeziehung
Termin- / Mengentreue
Zahlungs-konditionen
hoch mittel gering
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 Jahr
Gesamtbeschaffungsumsatz
schlecht
schlecht
Entfernung zu Lieferant groß mittel gering
Lieferant A
Lieferant B
Lieferant D
Lieferant C
Kategorie I
Kategorie II
Kategorie III
Lieferant C
Lieferant D
Lieferant B
Lieferant A
Lieferantenanalyse
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
126
Anteil am Gesamtumsatz
Der Anteil eines Kunden am Gesamtumsatz ist ein wichtiges Merkmal, das
die Einzahlungsseite determiniert. Je mehr Umsatz mit einem Kunden erzielt
wird, desto höher ist auch die Liquiditätswirksamkeit dieses Kunden. Ein
Kunde, der 20% am Unternehmensumsatz ausmacht und gleichzeitig mit ei-
ner schlechten Zahlungsmoral behaftet ist, stellt für ein Unternehmen ein Li-
quiditätsrisiko dar. Somit gibt die Höhe des Anteils am Gesamtumsatz eines
Kunden dessen Liquiditätswirksamkeit wieder.
Dauer der Geschäftsbeziehung
Die Dauer der Geschäftsbeziehung spielt wie schon bei der Lieferantenkate-
gorisierung eine wichtige Rolle. Je länger die Beziehung besteht, desto bes-
ser kann beurteilt werden, inwieweit der Kunde momentane Zahlungsschwie-
rigkeiten erfährt oder sonstigen Herausforderungen unterworfen ist, die zu
einem verspäteten Zahlungseingang führen. Daher ist bei langer Geschäfts-
beziehung eher die Grundlage geschaffen um frühzeitige Informationen be-
züglich möglicher Zahlungsschwierigkeiten des Kunden zu erhalten.
Bei jungen Kundenbeziehungen fehlen einerseits der langjährige persönliche
Kontakt und andererseits die Vergangenheitsdaten bezüglich der Zahlungs-
moral. Entsprechend fehlen die Erfahrungswerte auf denen Unternehmen ih-
re Kunden bewerten. Die Wirtschaftsauskunfteien wie Markus Creditreform,
Schufa oder Hoppenstedt, die für Analysen herangezogen werden, reichen
oftmals nicht aus um die Erfahrungswerte aus langfristigen persönlichen Kon-
takten zu ersetzen. Entsprechend führt eine lange Geschäftsbeziehung zu
einer geringen Liquiditätswirksamkeit des Kunden.
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
127
Zahlungskonditionen
Die Zahlungskonditionen determinieren die Höhe und den Zeitpunkt der Ein-
zahlungen. Je geringer die Anzahl an unterschiedlichen Zahlungskonditionen,
desto einfacher ist es, die Einzahlungsflüsse zu ermitteln. In Tabelle 5 sind
unterschiedliche Zahlungskonditionen und deren Auswirkungen auf die Ein-
zahlungszeitpunkte und -höhen dargestellt.
Es ist zu erkennen, dass durch die Gewährung von Skonto die Einzahlungen
früher erfolgen, die Einzahlungshöhe allerdings eine Reduktion erfährt.
Kunde Zahlungs-konditionen
Auswirkung auf Einzahlungshöhe
Auswirkung auf Einzah-lungszeitpunkt
A Vorkasse Keine Positiv B 14 Tage netto Keine keine C 3% Skonto inner-
halb von 30 Tagen Negativ Positiv
D 50% Vorkasse, Rest 30 Tage netto
Keine positiv
Tabelle 5: Beispiele von Zahlungskonditionen gegenüber Kunden
Entsprechend sollten die Zahlungskonditionen gegenüber dem Kunden so
gestaltet sein, dass die Zahlungsfristen so kurz wie möglich sind und kein
Skonto gewährt wird. Zahlungskonditionen mit kurzen Zahlungszielen und
minimaler Skontogewährung führt zu einer geringen Liquiditätswirksamkeit.
Zahlungsmoral
Die Analyse der Zahlungsmoral wird auf Basis von Vergangenheitswerten
durchgeführt. Diese geben die tatsächlichen Zahlungszeitpunkte der Kunden
an. Hierbei wird der Fälligkeitszeitpunkt dem tatsächlichen Zahlungszeitpunkt
entgegengestellt. Die Differenz der beiden Werte ergibt die tatsächliche Zah-
lungsdauer. Auf Basis einer mehrere Werte je Kunde kann ein Mittelwert der
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
128
tatsächlichen Zahlungsdauer und damit der Zahlungsmoral ermittelt werden.
Auf Basis von mehrjährigen Daten kann eine Extrapolation auf die zu erwar-
tende zukünftige Entwicklung durchgeführt werden (vgl. Abbildung 5-7). Die
Ergebnisse der Analyse werden für die zukünftigen zu erwartenden Einzah-
lungen herangezogen. Ebenso kann die tatsächliche Zahlungsmoral mit den
vereinbarten Zahlungskonditionen verglichen werden und entsprechende
Maßnahmen eingeleitet werden. Dies gilt im Speziellen bei extremen Abwei-
chungen bei Kunden.
Abbildung 5-7: Analyse der tatsächlichen Zahlungsdauer
Bei der Analyse gilt: Je mehr Datensätze aus der Vergangenheit analysiert
werden, desto valider sind die Aussagen bezüglich des tatsächlichen Zah-
0
5
10
15
20
25
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Kunde A
Kunde B
Kunde C
Kunde D
Extrapolierter Werte aus Vergangenheitsanalyse
Analyse der Vergangenheitswerte
Jahr
Tage
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
129
lungsverhaltens. Sind nur zwei Datensätze vorhanden, welche stark vonei-
nander abweichen so sollte die längere Zahlungsdauer verwendet werden.
Hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit bedeutet dies: Je besser die Zah-
lungsmoral eines Kunden, desto geringer ist auch die Liquiditätswirksamkeit.
Entfernung zum Kunden
Die Entfernung zum Kunden, und somit die Zeitspanne des Versandes kann
die Zahlungsdauer beeinflussen. Wenn keine Vorkasse vereinbart wurde
greifen die Zahlungskonditionen erst bei Rechnungseingang der dann gleich-
bedeutend mit dem Wareneingang ist. Folglich ist der Lieferweg bzw. die Lie-
ferdauer noch im Sinne des C2C-Cycles zu Lasten des Unternehmens aus-
zulegen. Dies hat wiederum negative Auswirkungen auf den Liquiditätsbe-
darf, da ausstehende Einzahlungen zu einer Verminderung des Barmittelbe-
standes führen. Daher geht mit steigender Entfernung zum Kunden eine stei-
gende Liquiditätswirksamkeit einher, da die Zeitspanne des Days Sales Out-
standing steigt.
Abbildung 5-8: Morphologischer Kasten zur Kundenanalyse
> 5 Jahre
Ausprägungen
Ku
nd
e sehr gut gut
Entfernung zum Kunden groß mittel gering
Zahlungskonditionen
ZahlungsmoralSehr gut
(Zahlungskonditionen werden eingehalten)
Gut (Zahlungskonditionen
werden meistens eingehalten)
Schlecht (Zahlungskonditionen werden oftmals nicht
eingehalten)
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 JahrDauer der
Geschäftsbeziehung
schlecht
groß mittel geringAnteil am
Gesamtumsatz
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
130
Für die Kundenbewertung werden die Merkmale anhand eines morphologi-
schen Kastens bewertet (vgl. Abbildung 5-8).
Anhand der Kundenkategorisierung sind auch die Kunden hinsichtlich ihrer
Liquiditätswirksamkeit nach dem Ampelsystem zu kategorisieren (vgl. Abbil-
dung 5-9).
Die Merkmale sind in Bezug auf deren Liquiditätswirksamkeit folgend zu prio-
risieren. Der Anteil am Gesamtumsatz hat den größten Einfluss. Folgend sind
die Zahlungsmoral und die Entfernung zum Kunden als gleichbedeutend an-
zusehen. Die Priorisierung schließen die Dauer der Geschäftsbeziehung und
die Zahlungskonditionen ab.
Abbildung 5-9: Kundenkategorisierung
> 5 Jahre
Ausprägungen
Ku
nd
e sehr gut gut
Entfernung zum Kunden groß mittel gering
Zahlungskonditionen
ZahlungsmoralSehr gut
(Zahlungskonditionen werden eingehalten)
Gut (Zahlungskonditionen
werden meistens eingehalten)
Schlecht (Zahlungskonditionen werden oftmals nicht
eingehalten)
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 JahrDauer der
Geschäftsbeziehung
schlecht
groß mittel geringAnteil am
Gesamtumsatz
> 5 Jahre
Ausprägungen
Ku
nd
e sehr gut gut
Entfernung zum Kunden groß mittel gering
Zahlungskonditionen
ZahlungsmoralSehr gut
(Zahlungskonditionen werden eingehalten)
Gut (Zahlungskonditionen
werden meistens eingehalten)
Schlecht (Zahlungskonditionen werden oftmals nicht
eingehalten)
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 JahrDauer der
Geschäftsbeziehung
schlecht
groß mittel geringAnteil am
Gesamtumsatz
> 5 Jahre
Ausprägungen
Ku
nd
e sehr gut gut
Entfernung zum Kunden groß mittel gering
Zahlungskonditionen
ZahlungsmoralSehr gut
(Zahlungskonditionen werden eingehalten)
Gut (Zahlungskonditionen
werden meistens eingehalten)
Schlecht (Zahlungskonditionen werden oftmals nicht
eingehalten)
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 JahrDauer der
Geschäftsbeziehung
schlecht
groß mittel geringAnteil am
Gesamtumsatz
> 5 Jahre
Ausprägungen
Ku
nd
e sehr gut gut
Entfernung zum Kunden groß mittel gering
Zahlungskonditionen
ZahlungsmoralSehr gut
(Zahlungskonditionen werden eingehalten)
Gut (Zahlungskonditionen
werden meistens eingehalten)
Schlecht (Zahlungskonditionen werden oftmals nicht
eingehalten)
Merkmale
zw. 1 Jahr und 5 Jahre
< 1 JahrDauer der
Geschäftsbeziehung
schlecht
groß mittel geringAnteil am
Gesamtumsatz
Kundenstrukturanalyse
Kunde A
Kunde B
Kunde D
Kunde C
Kategorie I
Kategorie II
Kategorie III
Kunde C
Kunde A
Kunde D
Kunde B
__
Ku
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Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
132
Durch die Kategorisierung in Schritt I können erste kritische Elemente im Un-
ternehmen aus den Produkten, Lieferanten und Kunden identifiziert werden.
Durch die Kombination der Elemente sind die kritischen Pfade hinsichtlich der
Liquiditätswirksamkeit für ein Unternehmen schnell und aufwandsarm ermit-
telbar. Wenn beispielsweise der Lieferant, das Produkt und gleichzeitig der
Kunde dieses Produktes eine hohe Liquiditätswirksamkeit haben, ist dies ein
Hinweis darauf, dass ein kritischer Pfad hinsichtlich des Liquiditätsbedarfs
vorliegt. Das Unternehmen sollte, um die Gefahr eines Liquiditätsengpass zu
minimieren, geeignete Maßnahmen zur Entschärfung des Pfades finden.
Die Analyse hilft Unternehmen ihren Fokus auf die relevanten Produkte, Lie-
feranten und Kunden im Hinblick auf die Liquiditätswirksamkeit zu lenken.
Dadurch sind Maßnahmen gezielter abzuleiten und zu implementieren.
5.5 Schritt II: Analyse des Leistungserstellungsprozesses
Wie in Kapitel 4.3 dargestellt wird der zukünftige Liquiditätsbedarf primär
durch den operativen Leistungserstellungsprozess und den begleitenden Ma-
terial- und Finanzfluss verursacht. Daher werden in Schritt II die Leistungser-
stellungsprozesse der verkaufsfähigen Produkte aufgenommen. Um diese
zeitlich und mengenmäßig zu determinieren werden die Stückliste und der
Arbeitsplan verwendet. Die Stückliste liefert die für ein Produkt zu verbauen-
den Materialien, der Arbeitsplan determiniert den zeitlichen Ablauf des Leis-
tungserstellungsprozesses (vgl. Abbildung 5-11) (siehe Kapitel 4.3).
Für die vorliegende Arbeit stellt der operative Leistungserstellungsprozess die
Informationen bezüglich der unternehmensinternen Prozesse hinsichtlich des
zeitlichen Ablaufs dar.
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Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
136
Die erste Gruppe beinhaltet alle Auszahlungen, welche in Höhe und Zeitpunkt
konstant sind. Die Vorhersagbarkeit und die Planbarkeit dieser Auszahlungen
sind sehr hoch. Diese Auszahlungen umfassen bspw. Miete, Löhne und
Gehälter und andere Auszahlungen die in Höhe und Zeitpunkt wiederkehrend
sind (siehe Kapitel 4.5.1.1).
Abbildung 5-14: Zahlungsflusskategorien
Die zweite Gruppe umfasst all jene Auszahlungen, die auftragsbezogen zu-
ordenbar sind (z.B. auftragsbezogene Materialbeschaffung, Umsatzsteuer).
Die auftragsspezifischen Auszahlungen sind sehr gut vorhersagbar. Durch
die zeitliche Determinierung des Leistungserstellungsprozesses aus Schritt II
ist es möglich anhand des Kundenwunschtermins und den Durchlaufzeiten
die exakten Bedarfstermine für die einzelnen Materialien zu ermitteln (siehe
Kapitel 4.3.3).
Die dritte Gruppe umfasst all jene Auszahlungsflüsse, die durch auftragsneut-
rale Beschaffung, wie Lagerartikel oder Hilfs- und Betriebsstoffe ausgelöst
werden. Diese Zahlungsreihen sind über Vergangenheitswertanalysen für die
Zukunft realistisch vorhersagbar.
1Kontinuierlicher Auszahlungsfluss
2Auftragsbezogener
Auszahlungsfluss
3Auftragsneutraler Auszahlungsfluss
4Auszahlungsfluss
für Sonstiges
• Löhne & Gehälter• Mieten• Energie• …
• Material • Lagermaterial• Hilfs- & Betriebs-
stoffe
• Vorsteuerzahlungen• Sachkosten• …
Charakterisierung:- Wiederkehrend- Vorhersagbar
(Höhe und Zeitpunkt)
Charakterisierung:- Auftragsabhängig- Schlecht vorhersagbar
(Höhe und Zeitpunkt)
Charakterisierung:- Wiederkehrend- Vorhersagbar
(Höhe und Zeitpunkt)über Vergangenheits-werte
Charakterisierung:- schwankend- nicht vorhersagbar- (Höhe und Zeitpunkt)
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
137
Die vierte Gruppe umfasst jene Auszahlungsflüsse, die durch sonstige Kos-
ten entstehen wie beispielsweise Benzinkosten oder Telefonkosten (vgl. Ab-
bildung 5-14). Diese Kosten sind in der Höhe unregelmäßig. Daher sind diese
Auszahlungsflüsse nur im kurzfristigen Horizont einplanbar. Hier ist das Au-
genmerk darauf zu legen, dass alle unnötigen Auszahlungen gerade in Kri-
senzeiten und bei Liquiditätsengpässen frühzeitig reduziert oder verschoben
werden.
Die jeweiligen Auszahlungsgruppen werden mit Hilfe des Kausalmodells über
eine Periode von jeweils einer Woche berechnet (vgl. Abbildung 5-15). Dar-
aus leitet sich über Aufsummierung die absolute Höhe des Auszahlungsflus-
ses je Woche ab. Die wochengenaue Aufschlüsselung wurde aus Gründen
der Aufwandsreduktion für die Vorgehensweise gewählt (siehe Kapitel 5.1).
Abbildung 5-15: Zahlungsausflusskategorien
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KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
€ Kontinuierlicher Auszahlungsfluss
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3
€ Auftragsneutraler Auszahlungsfluss
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 t
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€ Auszahlungsfluss für sonstige Kosten
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€ Auftragsbezogener Auszahlungsfluss
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3
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 t
Kunden-auftrag
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
138
5.6.2 Einzahlungsfluss
Der Einzahlungsfluss wird in dieser Arbeit durch die ausgelieferten Kunden-
aufträge generiert.
Für den kundenauftragsbezogenen Einzahlungsfluss werden ausgehend von
den Eckendterminen der Kundenaufträge und den tatsächlichen Zahlungs-
dauern die zu erwartenden Einzahlungstermine ermittelt.
Hierzu müssen die Kunden in zwei Gruppen differenziert werden. Die erste
Gruppe umfasst diejenigen Kunden mit denen als Zahlungskondition Vorkas-
se oder Vorauszahlungen für Aufträge vereinbart sind. Hier stellt der Kun-
denauftragseingang gleichzeitig mit den durch die vorherige Analyse der Zah-
lungsmoral ermittelten Zahlungszeitpunkten einen Einzahlungszeitpunkt dar.
Die zweite Gruppe umfasst diejenigen Kunden, mit denen andere Zahlungs-
konditionen als Vorkasse und Vorauszahlungen vereinbart wurde. Hier wird
der Einzahlungszeitpunkt mit Hilfe der ermittelten durchschnittlichen Zah-
lungsdauer und der entsprechenden Zahlungshöhe (Nutzung von Skonto)
gerechnet. Damit können die Einzahlungszeitpunkte je Kundenauftrag auf
Wochenbasis ermittelt werden (vgl. Abbildung 5-16).
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
139
Abbildung 5-16: Auftragsbezogener Einzahlungsfluss
Wie bereits beschrieben sind die Zahlungskonditionen von Bedeutung. Je
nach Ausgestaltung der Zahlungskonditionen, können die Zahlungszeitpunkte
variieren. Hierbei sind frühestmögliche Zahlungen, beispielsweise Vorkasse
für den Liquiditätsbedarf ideal. Wie in Abbildung 5-17 dargestellt spielt die
Dauer der Geschäftsbeziehung eine Rolle. Bei alten Geschäftsbeziehungen
ist der Einzahlungszeitpunkt über Erfahrungswerte sehr sicher vorherzusa-
gen. Bei jungen Geschäftsbeziehungen sind durch die fehlenden Erfah-
rungswerte die Einzahlungszeitpunkte weniger sicher. Hier gilt dann eine
pessimistische Annahme in Bezug auf den Einzahlungszeitpunkt und die Ein-
zahlungshöhe.
12
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
€
Auftragsbezogener Einzahlungsfluss
3
1
3
KW 5
4
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Konto-korrent
4Kunden-auftrag
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
140
Abbildung 5-17: Einzahlungsflüsse bei verschiedenen Kundenbeziehungen
5.7 Schritt IV: Liquiditätsbedarfsermittlung
Durch Aufsummierung aller Zahlungsflüsse je Periode auf Wochenbasis
ergibt sich der zukünftige Liquiditätsbedarf aus dem operativen Leistungser-
stellungsprozess (vgl. Abbildung 5-18).
Hierfür werden alle Auszahlungen aus dem kontinuierlichen, auftragsbezoge-
nen, auftragsneutralen und sonstigen Auszahlungsfluss je Woche aufsum-
miert. Diesem Auszahlungsfluss wird nun der auftragsbezogene Einzahlungs-
fluss für die jeweilige Woche entgegengesetzt. Die Differenz stellt den effekti-
ven Liquiditätsbedarf je Woche aus dem operativen Leistungserstellungspro-
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
€Kunde A (alte Geschäftsbeziehung)
Vorkasse
KW 5 t
Auftragseingang=
Zahlungseingang
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
€Kunde B (junge Geschäftsbeziehung)
Vorkasse
KW 5 t
Auftragseingang=
Zahlungseingang
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
€Kunde C (alte Geschäftsbeziehung)
30 Tage ohne Skonto
KW 5 t
Auftrags-eingang
Zahlungs-eingang
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4
€Kunde D (junge Geschäftsbeziehung)
30 Tage ohne Skonto
KW 5 t
Auftrags-eingang
unsicherer Zahlungs-eingang
sicherer Zahlungseingang
unsicherer Zahlungseingang
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
141
zess dar (vgl. Abbildung 5-18). Dabei kann es sich um einen Liquiditätsüber-
schuss oder Liquiditätsmangel handeln.
Abbildung 5-18: Ein- und Auszahlungsflüsse pro Woche
Bei negativem Wert sind für die jeweilige Woche die Auszahlungen höher als
die Einzahlungen und es droht Illiquidität. Mittels Verrechnung mit dem Kas-
senbestand sowie dem Kontokorrent wird der tatsächlich fehlende Betrag in
Höhe und Zeitpunkt ausgewiesen (vgl. Abbildung 5-19). Überschreitet der Li-
quiditätsmangel den Kontokorrent so ist das Unternehmen Illiquide und muss
Insolvenz anmelden. Diese Liquiditätsbetrachtungen werden innerhalb eines
Liquiditätscharts dargestellt, der alle relevanten Ein- und Auszahlungsflüsse
sowie die Kassenstände und Kreditlinien beinhaltet.
KW 1 KW 2 KW 3
€
KW 4 KW 5 KW 6
1
3
1
1
3
…
3
5
Δ- Δ- Δ- Δ+ Δ+
t
Aufsummierung der Ein- und Auszahlungsflüsse
1
3
2
1
AuftragsbezogenerEinzahlungsfluss
Auszahlungsflussaller Kategorien
Liquiditätsüberschuss
Liquiditätsmangel
Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
142
Abbildung 5-19: Darstellung des effektiven Liquiditätsbedarfs
Durch die täglichen Schwankungen im Auftragseingang ist es für ein kmU
notwendig, die Vorgehensweise und die resultierenden Ergebnisse in tägli-
chem Rhythmus durchzuführen. Hier kann eine Ermittlung der Liquiditätsbe-
darfe auf Basis der alten Berechnung erfolgen, sodass nur die neuen Aufträ-
ge und deren Liquiditätsbedarfe ergänzt werden.
5.8 Zusammenfassung
Die Vorgehensweise unterstützt kmU aktiv bei der Ermittlung des zukünftigen
Liquiditätsbedarfs auf Basis der Kunden- und Planaufträge. Schritt I gibt kmU
eine schnelle Übersicht ihres Produktspektrums, und ihrer Beziehungen zu
Kunden und Lieferanten hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit. Damit sind
erste kritische Pfade identifizierbar, welche kmU besondere Aufmerksamkeit
schenken sollten im Hinblick auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf. Schritt II
KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 KW 5
Liq
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Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung
_______________________________________________________________
143
und Schritt III der Vorgehensweise nehmen die Ursache-Wirkbeziehungen
der im Kausalmodell aufgebauten Determinanten des Material- und Finanz-
flusses auf. Hieraus wird dann in Schritt IV der Vorgehensweise der effektive
Liquiditätsbedarf anhand der aktuellen und zukünftigen Auftragslage ermittelt.
Die Vorgehensweise beruht auf Daten, die bereits in den IT-Systemen der
kmU vorhanden sind. Dadurch wird die Anwendung der Vorgehensweise so
aufwandsarm wie möglich gehalten. Gleichzeitig stellt die Vorgehensweise
sicher, dass unter geringstmöglichem Aufwand und unter einer größtmögli-
chen Transparenz die Ergebnisse visuell dargestellt werden. So ist dem Nut-
zer sehr schnell möglich, die notwendigen Maßnahmen aus den Ergebnissen
abzuleiten. Dadurch wird ein größtmöglicher Nutzen der Vorgehensweise
gewährleistet.
144
6 Validierung der Vorgehensweise
Die Vorgehensweise mit seinen vier Schritten wurde bei einem kmU validiert.
Im Folgenden werden die Vorgehensweise in der Praxisanwendung sowie die
daraus gewonnenen Erkenntnisse dargestellt.
6.1 Vorstellung des Industriepartners
Die Validierung erfolgte in einem kmU, das als Auftragsfertiger in Einzel- und
Kleinserienfertigung Produkte und Komponenten für Liftanlagen herstellt. Das
Produktspektrum reicht von Sicherungsprodukten von Liftanlagen über Liftan-
triebe bis hin zu kompletten Aufzugssystemen.
Die verkaufsfähigen Produkte sind durch einen hohen Prozentsatz an Zukauf-
teilen charakterisiert und werden im Unternehmen endmontiert. Das Auf-
tragsspektrum reicht von auftragsindividuellen Konstruktionen über An-
passkonstruktionen bis hin zu Kleinserienaufträgen mit geringen Anpasskon-
struktionen und mittleren Stückzahlen.
Die Endprodukte werden weltweit vertrieben. Dabei werden 54% des Umsat-
zes in Deutschland und 46% im Ausland generiert. Im Ausland ist der arabi-
sche Raum mit über 30% der größte Absatzmarkt.
Das kmU hat im ERP-System insgesamt 2000 Lieferanten hinterlegt, wobei
ca. 400 Lieferanten aktiv sind. Regelmäßige Geschäftsbeziehung bestehen
zu über 250 Kunden. Es werden ca. 12.000 Kundenaufträge pro Jahr bedient.
Durch den hohen Anteil an Kaufteilen ist die Frage nach dem zukünftigen Li-
quiditätsbedarf beim Industriepartner stets relevant.
Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
145
6.2 Voraussetzungen für die Datenaufnahme
Der Industriepartner setzt seit mehreren Jahren ein ERP-System ein, aus
dem die notwendigen Daten für die Vorgehensweise gezogen werden konn-
ten. Die Datenqualität der Stammdaten im ERP-System wurde mit Hilfe von
Verantwortlichen des Industriepartners während der gesamten Validierungs-
phase geprüft. Für die Analysephase konnten alle notwendigen Daten aus
dem ERP-System gezogen werden. Besonders die in Kapitel 4.3 erläuterten
Determinanten aus der Stückliste, dem Arbeitsplan, den Materialstammdaten
sowie den Lieferanten- und Kundenstammdaten waren ausreichend für die
Ermittlung des Liquiditätsbedarfs. Durch die Prüfung der Daten konnten feh-
lerhafte Datensätze manuell im System nachgepflegt werden. Ein Vorteil in
der Vorgehensweise ist darin zu sehen, dass bei der Durchführung von
Schritt I gleichzeitig die Qualität der Stammdaten einer Prüfung unterzogen
wird.
6.3 Schritt I: Analyse der Produkt- , Lieferanten- und Kundenstruktur
Im ersten Schritt wurden die Analysen hinsichtlich der Produkt-, Lieferanten-
und Kundenstruktur und deren Liquiditätswirksamkeit durchgeführt.
6.3.1 Produktstrukturanalyse
Die Analyse des Produktspektrums ergab, dass drei Produkte ca. 50% des
Umsatzes ausmachten (vgl. Abbildung 6-1). Die restlichen 50% Umsatz wur-
den von den anderen Produkten generiert. Auf Grund des Merkmals Umsatz
je Produkt und dessen Verteilung wurden die Validierung für den weiteren
Verlauf auf die drei Produkte beschränkt.
Der Anteil an Zukaufteilen je Produkt war in allen Produkten in ähnlicher Wei-
se hoch ausgeprägt.
Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
146
Abbildung 6-1: Prozentualer Anteil der Produkte am Gesamtumsatz
Die Produktstrukturtiefe wurde mittels Stücklistenauflösung ermittelt, wobei
die drei ausgewählten Produkte teils bis auf 400 Stücklistenpositionen aufge-
löst werden konnten. Durch Experteninterviews und Arbeitsplananalysen
konnten die Durchlaufzeiten für die Produkte analysiert werden. Die Durch-
laufzeiten der Produkte schwankten hierbei von wenigen Stunden bis zu ei-
nem Tag. Für die drei Produkte die den Hauptumsatz des kmU ausmachten,
sind die Kategorisierung hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit in Abbildung
6-2 abgebildet. Das Produkt AMT mit seinem hohen Umsatzanteil sowie der
tiefen Produktstruktur und der hohen Anzahl an Kaufteilen sowie der Durch-
laufzeit ist stark liquiditätswirksam. Hingegen das Produkt WT mit seinem im
Vergleich mit den anderen beiden Produkten geringen Umsatzanteil und der
flachen Produktstruktur und der mittleren Durchlaufzeit ist schwach liquidi-
tätswirksam.
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6,1%
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Prozentualer Anteil der Produkte am Gesamtumsatz
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Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
147
Abbildung 6-2: Produktkategorisierung
6.3.2 Lieferantenanalyse
Bei der Lieferantenanalyse wurde deutlich, dass wenige Hauptlieferanten ei-
nen hohen Anteil am Gesamtbeschaffungsumsatzes haben. Zehn Lieferanten
machen in Summe ca. 50% aus. Es ist ersichtlich geworden, dass diese ge-
ringe Anzahl an Lieferanten eine hohe Liquiditätswirksamkeit hat.
Die Analyse der Dauer der Geschäftsbeziehungen ergab eine hohe Anzahl
an Lieferanten, zu denen langjährige Geschäftsbeziehungen bestehen (ca.
80% > 5 Jahre).
64 unterschiedliche Zahlungskonditionen konnten im ERP-System identifiziert
werden. Die Analyse der Zahlungskonditionen ergab, dass diese eine geringe
Liquiditätswirksamkeit hatten, da die Zeitspanne des Days Payables Out-
standing recht lang ausgestaltet war.
Produktstrukturanalyse
Produkt AMT
Produkt FB
Produkt …
Produkt WT
Kategorie I
Kategorie II
Kategorie III
Produkt WT
Produkt AMT
Produkt FB
AusprägungenMerkmale
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Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
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Durchlaufzeit je Produkt
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AusprägungenMerkmale
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Anteil des Produkts am Gesamtumsatz
Kaufteile je Produkt (Anzahl und Wert)
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Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
149
6.3.3 Kundenanalyse
Mittels der Kundenanalyse konnte die Liquiditätswirksamkeit der Kunden ana-
lysiert werden. Im ersten Schritt wurde der jeweilige Anteil am Gesamtumsatz
ermittelt. Es wurden fünf Kunden identifiziert, die einen Umsatz von über 50%
im Jahr generierten.
Besonderes Augenmerk wurde auf die Zahlungsmoral der Kunden gelegt.
Diese wurde über ein Jahr anhand der Zuordnung der Zeitpunkte für Rech-
nungsstellung und Rechnungseingänge je Auftrag und Kunde ermittelt.
Dadurch konnte über das Jahr die durchschnittliche Zahlungsdauer der jewei-
ligen Kunden berechnet werden.
Durch Vergleich der im ERP-System hinterlegten Zahlungskonditionen und
der durch die Analyse ermittelten durchschnittlichen Zahlungsdauern konnten
Kunden identifiziert werden, deren Zahlungsdauer erheblich von denen im
System hinterlegten abweichen. Es stellte sich heraus, dass ca. 51% aller
Kunden ihre Zahlungskonditionen überschritten.
Demzufolge wurden für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs die
aus der Analyse ermittelten durchschnittlichen Zahlungsdauern verwendet.
Mittels der Analyse der Zahlungsmoral wurde sehr deutlich, dass gerade im
Forderungsmanagement Potential beim Industriepartner besteht.
Die Analyse der Dauer der Kundengeschäftsbeziehungen zeigte eine hohe
Konstanz. 58% der Beziehungen dauerte über 5 Jahre an. Bei 38% betrug
die Dauer zwischen 2 und 5 Jahren und nur bei 4% der Geschäftsbeziehun-
gen unterschritt die Dauer ein Jahr zum Zeitpunkt der Analyse.
Bei der Analyse zur Lieferentfernung hat sich gezeigt, dass ein großer Anteil
an lokale Kunden beliefert wird. Gleichzeitig stehen diese für einen recht ho-
hen Anteil am Umsatz. Es sind aber auch entferntere Kunden, gerade im
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152
wurden aus dem Arbeitsplan, sofern vorhanden die einzelnen Zeiten je Ar-
beitsvorgang gezogen. Den einzelnen Arbeitsvorgängen wurden die in die-
sem Schritt zu verbauenden Materialien aus der Stückliste zugeordnet.
Dadurch konnten für die drei Produkte die Leistungserstellungsprozesse in
zeitlichem und materiellem Ablauf aufgenommen werden (vgl. Abbildung 6-5).
Mittels der in Schritt I erfolgten Produktanalyse wurden den einzelnen Materi-
alien die zugehörigen Lieferanten zugeordnet. Damit ist die Verbindung zwi-
schen dem Materialfluss und dem operativen Leistungserstellungsprozess
hergestellt. Im nächsten Schritt sind nun die Finanzflüsse aufzunehmen.
6.5 Schritt III: Ermittlung der Zahlungsflüsse
Anhand der vier Kategorien der Auszahlungsflüsse wurden die Auszahlungen
eingeteilt.
Der kontinuierliche Auszahlungsfluss wurde mittels Experteninterviews im
Controlling und in der Buchhaltung aufgenommen. Die Auszahlungszeitpunk-
te wurden tagesgenau aufgenommen. Den größten Posten stellten die Löhne
und Gehälter sowie die Mieten dar (vgl. Tabelle 6).
Zahlungstag im Monat
Zahlungshöhe in € Zahlungsgrund, Zahlungs-empfänger
1 1.000 € Versicherung 8 750 € Telekommunikation 11 900 € Zinsen Bank 15 25.000 € Miete 16 12.000 € Lohnsteuer … 90.000 € Löhne und Gehälter Tabelle 6: Regelmäßige monatliche Auszahlungsflüsse
Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
153
Die auftragsbezogenen Auszahlungsflüsse spielten eine untergeordnete Rol-
le, da die Kundenaufträge meist mit auftragsneutralem Lagermaterial bedient
werden. Sie wurden aber für die relevanten Aufträge identifiziert und aufge-
nommen. Der Schwerpunkt beim Industriepartner lag auf den auftragsneutra-
len Auszahlungsflüssen. Über die Analyse von Vergangenheitswerte des letz-
ten Jahres wurden über das gesamte Jahr hinweg die Auszahlungsflüsse für
die auftragsneutralen Auszahlungsflüsse ermittelt. Diese wurden dann nach
Absprache mit den Verantwortlichen auf die zukünftigen Perioden projiziert.
Gleichzeitig wurde mittels des durchschnittlichen Lagerbestands die Kapital-
bindung identifiziert. Daraus konnten die Materialien identifiziert werden, wel-
che einen hohen Liquiditätsbedarf erzeugten. Als Nebenprodukt der Lager-
analyse wurden diejenigen Lagermaterialien identifizieren, bei denen die Dis-
positionsparameter inkorrekt eingestellt waren.
Der Auszahlungsfluss für Sonstiges setzte sich aus Positionen der Bilanz, wie
z.B. Kantinenkosten, EDV-Kosten, Abfallkosten zusammen. Diese wurden
entsprechend ihrer Auszahlungszeitpunkte auf die zukünftige Periode verteilt.
Nachdem die Auszahlungen kategorisiert und aufgenommen wurden sind im
darauffolgenden Schritt die auftragsbezogenen Einzahlungsflüsse aufge-
nommen worden. Hier wurden anhand der in Schritt I aufgenommenen Kun-
denmerkmale die einzelnen durchschnittlichen Zahlungsdauern herangezo-
gen. Über die Kundenwunschtermine der Aufträge und der Auftragshöhe und
den durchschnittlichen Zahlungsdauern je Kunde konnten die zukünftigen
Einzahlungsflüsse aufgenommen werden. Sowohl die Einzahlungsflüsse als
auch Auszahlungsflüsse wurden auf Wochenbasis aggregiert, da sich die
Geschäftsführung mit dieser Visualisierung der Auswertungen die meiste
Transparenz und den meisten Nutzen versprach.
Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
154
6.6 Schritt IV: Ermittlung des Liquiditätsbedarfs
In einem Liquiditätschart wurden alle relevanten Daten zusammengeführt und
der zukünftige effektive Liquiditätsbedarf je Woche auf Basis der Auftragslage
für die kommenden Monate unter Berücksichtigung des Kontokorrents des
Geschäftskontos ermittelt. Für alle folgenden Berechnungen wurden ver-
fälschte Daten verwendet. Die Berechnung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs
innerhalb des Liquiditätscharts ist in Abbildung 6-6 dargestellt.
Dieses umfasst die gesamten Ein- und Auszahlungsflüsse auf Wochenbasis,
aus dem sich der zukünftige effektive Liquiditätsbedarf ermittelt. Im Liquidi-
tätschart ist in Kalenderwoche 31 ein drohender Liquiditätsengpass auf Basis
der aktuellen Auftragslage dargestellt. Ebenso sind für jede Woche Einzah-
lungsdefizite und Auszahlungsüberschüsse mit rot und grün markiert.
Die Transparenz erlaubt es, frühzeitig Maßnahmen zur Vermeidung dieses
Liquiditätsengpasses zu planen und durchführen zu können.
Validierung der Vorgehensweise
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155
Abbildung 6-6: Ansicht des Liquiditätscharts
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2.
589.
423,
60 €
-
KW
4938
.517
,93 €
9.
865,
95 €
27
.469
,00 €
48
.383
,88 €
27
.469
,00 €
20
.914
,88 €
-
26
4.41
4,00
€-
2.85
3.83
7,60
€-
2.85
3.83
7,60
€-
KW50
12.6
49,5
0 €
22.8
27,1
0 €
8.61
9,05
€
35.4
76,6
0 €
8.61
9,05
€
26.8
57,5
5 €-
291.
271,
55 €
-
3.
145.
109,
16 €
-
3.
145.
109,
16 €
-
KW
5120
.961
,90 €
14
.748
,91 €
18
8.42
4,10
€
35
.710
,81 €
18
8.42
4,10
€
15
2.71
3,29
€
13
8.55
8,27
€-
3.28
3.66
7,43
€-
3.28
3.66
7,43
€-
KW52
58.5
06,6
2 €
38.7
19,7
1 €
14.3
51,5
9 €
97.2
26,3
2 €
14.3
51,5
9 €
82.8
74,7
3 €-
221.
433,
00 €
-
3.
505.
100,
43 €
-
3.
505.
100,
43 €
-
Kont
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lung
sflu
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Bet
räge
KWAu
szah
lung
sflu
ss fü
r So
nstig
es
Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
156
Für den Industriepartner konnten somit die gesamten Liquiditätsbedarfe er-
mittelt und visuell auf Wochenbasis dargestellt werden (vgl. Abbildung 6-7).
Abbildung 6-7: Gesamtüberblick auf den effektiven Liquiditätsbedarf
6.7 Ergebnisse der Validierung
Die Validierung hat bewiesen, dass die Vorgehensweise in kmU einsetzbar
ist und den zukünftigen Liquiditätsbedarf ermitteln kann. Die einzelnen Schrit-
te der Vorgehensweise sind konsequent durchzuführen, damit der Liquidi-
tätsbedarf am Ende der Vorgehensweise ermittelt werden kann. Es bestätigte
sich während der Validierung, dass die Qualität der Stammdaten nicht immer
-100.000,00 €
- €
100.000,00 €
200.000,00 €
300.000,00 €
400.000,00 €
500.000,00 €
KW1 KW2 KW3 KW4 KW5 KW6 KW7 KW8 KW9 KW10 KW11 KW12 KW13 KW14 KW15 KW16 KW17 KW18 KW19 KW
Kontinuierlicher Auszahlungsfluss Summe
Auftragsneutrale Auszahlungsfluss Höhe
Auftragsbezogene Auszahlungsfluss Höhe
Auftragsbezogene Einzahlungen Höhe
Summe der Auszahlungen
Summe der Einzahlungen
Kassenbestand
Kreditrahmen
Stand der liquiden Gesamtmittel
Kontinuierlicher Auszahlungsfluss
Auftragsneutraler Auszahlungsfluss
Auftragsbezogener Auszahlungsfluss
Auftragsbezogener Einzahlungsfluss
Summe des Liquiditätsbedarfs
Summe des Liquiditätsangebots
Kassenbestand
Kreditrahmen
Stand der liquiden Mittel
Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
157
ausreicht, um direkt aus dem ERP-System die Analysen durchzuführen. Da-
her empfiehlt es sich, die Daten durch jeweilige Fachexperten aus dem Un-
ternehmen nochmals auf Validität zu prüfen, da ansonsten die Ergebnisquali-
tät der Berechnung des Liquiditätsbedarfs nicht garantiert werden kann.
Der erste Schritt mit der Analyse der Produkte, Lieferanten und Kunden ist für
die darauffolgenden Schritte wichtig und es sollte besonders darauf geachtet
werden, dass die aufgenommen Daten stimmen. Die Validierung hat gezeigt,
dass mittels Analysen von Produkten, Lieferanten und Kunden eine schnelle
Kategorisierung dieser hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit erfolgen kann.
Bei der Aufnahme der Leistungserstellungsprozesse je Produkt ist darauf zu
achten, dass die Durchlaufzeiten und die zu verbauenden Materialien für je-
den Arbeitsvorgang korrekt sind. Denn darauf bauen die Ein- und Auszah-
lungsflüsse auf. Erst mit dem vierten Schritt kann der zukünftige Liquiditäts-
bedarf ermittelt werden. Hier ist für die Geschäftsführung eine Aggregation
auf Wochenbasis nützlich, da dies zu einem besseren Überblick führt. Dies
unterstreicht die Maxime der Vorgehensweise, dass die Daten nur so grob
wie möglich und so detailliert wie nötig aufzunehmen sind.
6.8 Kritische Würdigung der Vorgehensweise
Die Vorgehensweise fokussiert sich auf Zahlungsflüsse die den operativen
Leistungserstellungsprozess betreffen.
Durch die Charakteristik des Liquiditätsbedarfs ist es trotz der allgemeingülti-
gen Vorgehensweise nicht möglich, die Methode ohne Anpassungen bei ver-
schiedenen kmU durchzuführen.
Für die Datenaufnahme setzt die Arbeit das Vorhandensein moderner IT-
Systeme und Unternehmenssoftware in kmU voraus. Hierzu zählen insbe-
sondere ERP-Systeme und finanzbuchhalterische Software. Hierbei spielt
Validierung der Vorgehensweise
_______________________________________________________________
158
insbesondere die Datenkonsistenz innerhalb der IT-Systeme eine wichtige
Rolle. Ohne die notwendige Qualität der Stammdaten sind die Datenerhe-
bung und die Datenverwendung für die vorliegende Vorgehensweise nur mit
erheblichem Aufwand durchzuführen. Deshalb sind die Daten aus den IT-
Systemen auf ihre Qualität hin zu untersuchen, bevor sie in der Vorgehens-
weise verwendet werden.
KmU sollten für die Vorgehensweise ein gewisses finanzwirtschaftliches
Know-how besitzen. Trotz der Vorgehensweise setzt die Ermittlung des zu-
künftigen Liquiditätsbedarfs, ein finanzwirtschaftliches Know-how voraus, oh-
ne welches es nicht möglich ist, die Stellhebeln so einzustellen, damit der Li-
quiditätsbedarf optimiert wird. Es ist immer zu berücksichtigen, dass Umstel-
lungen in einzelnen Bereichen weitreichende Konsequenzen, sowohl im pro-
duktionswirtschaftlichen wie im finanzwirtschaftlichen Bereich haben können.
159
7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Zusammenfassung
Die Herausforderungen, denen sich die kmU in der heutigen wirtschaftlichen
Situation stellen müssen, sind bedeutend und tiefgreifend. Die Megatrends
der Zukunft, Globalisierung, Technologisierung und immer höherer Innovati-
onsdruck stellen kmU zunehmend vor komplexere Aufgaben. Um wirtschaft-
lich agieren zu können, müssen sich kmU eine Vielzahl von unternehmeri-
schen Fähigkeiten aneignen und diese zur Anwendung bringen. Einer dieser
unternehmerischen Fähigkeiten, die für den Fortbestand des kmUs von äu-
ßerster Dringlichkeit ist, stellt die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbe-
darfs dar. Die hierzu notwendige Transparenz ist nicht nur Grundlage für in-
terne unternehmerische Entscheidungen. Vielmehr wird die Transparenz über
den zukünftigen Liquiditätsbedarf in Zukunft von Fremdkapitalgebern (z.B.
Banken) verstärkt gefordert. Bei der anhaltenden gesamtwirtschaftlichen
Entwicklung wird dies eine immer bedeutendere Anforderung an kmU, um
erfolgreich Fremdkapital zu akquirieren.
Anhand der Untersuchung von aktuellen Methoden zur Liquiditätsbedarfser-
mittlung hat sich gezeigt, dass diese bisher rein auf finanzwirtschaftlichen
Kennzahlen basieren. Zudem basieren die Berechnungen der bisherigen Me-
thoden auf Vergangenheitswerten. Aus diesem Grund sind die bisherigen
Methoden für den Einsatz für die zukünftige Liquiditätsbedarfsermittlung nur
bedingt einsetzbar.
Das Ziel der Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs muss es sein, so-
wohl die Materialflüsse des Leistungserstellungsprozesses als auch die damit
verbundenen Finanzflüsse integriert in einem Modell zu berücksichtigen. Nur
Zusammenfassung und Ausblick
_______________________________________________________________
160
durch eine integrierte Betrachtung beider Bereiche kann der zukünftige Liqui-
ditätsbedarf ermittelt werden. Die zu klärenden Fragestellungen werden in
der vorliegenden Arbeit bearbeitet:
Wie kann Transparenz in Bezug auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf
geschaffen werden?
Welche Ursache-Wirkbeziehungen zwischen dem Material- und Finanz-
fluss sind für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs relevant?
Wie ist eine Vorgehensweise zu entwickeln, damit es die Anforderun-
gen der kmU erfüllt und in der industriellen Praxis angewendet wird?
Mit dem Aufstellen der Ursache-Wirkbeziehungen innerhalb des Kausalmo-
dells ist die Integration zwischen Leistungserstellungsprozess mit seinen Ma-
teriaflüssen als Ursache und dem Finanzfluss mit dem sich direkt ableitenden
zukünftigen Liquiditätsbedarf als Auswirkung erfolgt. In Verbindung mit den
Kunden- und Planaufträgen ist somit aus dem operativen Leistungserstel-
lungsprozess der zukünftige Liquiditätsbedarf in kmU ermittelbar. Durch die
Anforderungen, die sich aus der Unternehmenskategorie der kmU ableiten,
wie beispielsweise die geringen personellen Ressourcen und das geringe fi-
nanzwirtschaftliche Know-how, liefert die Vorgehensweise die schrittweise
Umsetzung des Kausalmodells in eine industrietaugliche Vorgehensweise.
Hierbei liefert die Vorgehensweise nicht nur Transparenz über den zukünfti-
gen Liquiditätsbedarf für ein kmU, sondern auch Stellhebel von liquiditätsre-
levanten Determinanten des Leistungserstellungsprozesses. Mit diesen Stell-
hebeln kann das kmU gezielt Maßnahmen ableiten, um den zukünftigen Li-
quiditätsbedarf in ihrem Sinne zu steuern. Die Steuerung ist aus der integrier-
ten Betrachtung finanzwirtschaftlicher und produktionswirtschaftlicher Aspek-
te heraus möglich. Das Liquiditätschart liefert den kmU die notwendige
Zusammenfassung und Ausblick
_______________________________________________________________
161
Transparenz hinsichtlich ihres zukünftigen Liquiditätsbedarfs auf Basis ihres
aktuellen und zukünftigen Produktionsprogramms.
Die Vorgehensweise fand Anwendung bei einem kmU, das in auftragsbezo-
gener Einzel- und Kleinserienfertigung Liftkomponenten produziert. Die Vali-
dierung hat bewiesen, dass durch Ermittlung und Auswertung IT-basierter
Daten die Transparenz hinsichtlich des zukünftigen Liquiditätsbedarfs gestei-
gert werden kann. Zusätzlich wurden durch die Analyse der Daten Optimie-
rungspotentiale mit Hilfe liquiditätsrelevante Stellhebel identifiziert.
Somit liefert die Vorgehensweise kmU die notwendige Transparenz über ih-
ren zukünftigen Liquiditätsbedarf, um interne Optimierungen durchführen zu
können und Kapitalgeber von der Kreditwürdigkeit des kmU zu überzeugen.
7.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf
Die vorliegende Arbeit fokussiert den operativen Leistungserstellungsprozess
mit seinen Ursache-Wirkbeziehungen von Material- und Finanzflüssen und
deren Auswirkung auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf. Neben dem Leis-
tungserstellungsprozess finden weitere Prozesse in kmU statt. Daher besteht
das Potenzial die Ergebnisse dieser Arbeit in den Kontext des Gesamtunter-
nehmensablaufs zu setzen. Somit könnten weitere finanzielle Zu- und Abflüs-
se, die den in dieser Arbeit ermittelten zukünftigen Liquiditätsbedarf positiv
oder negativ beeinflussen, aufgenommen werden.
Im Zuge der aufkommenden Vernetzung und Flexibilisierung der Produktion
durch den Paradigmenwechsel hin zur Industrie 4.0 werden neue Anforde-
rungen und immer flexiblere Leistungserstellungsprozesse verlangt. Als
nächster Schritt ist somit die Einbindung des vorgestellten Modells in die Pro-
duktionsplanung und –steuerung zu untersuchen. Damit wäre eine parallele
Bewertung von Simulationen unterschiedlicher Produktionsplanungsszenari-
Zusammenfassung und Ausblick
_______________________________________________________________
162
en hinsichtlich deren Auswirkungen auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf
denkbar.
Dies führt direkt zur Frage der Kopplung des Modells mit der bestehenden IT-
Systemlandschaft. Augenmerk sollte hier auf die Anbindung des ERP-
Systems mit den finanzwirtschaftlichen Systemen und dem MES-/PPS-
Systems gelegt werden. Durch die Integration des Modells in ein IT-System
kann eine Verzahnung der finanzwirtschaftlichen IT-Systeme auf Unterneh-
mensleitebene mit den untergeordneten Subsystemen auf Produktionsebene
erfolgen.
163
8 Summary and Outlook
8.1 Summary
In the current economic situation, SMEs are facing profound and dramatic
challenges. Future megatrends, such as globalization, technological devel-
opment, and an increasing pressure to innovate, are burdening the SMEs
with complex tasks. To be able to operate economically, SMEs must adopt
and employ a broad range of entrepreneurial skills. Among these entrepre-
neurial skills, which are essential for the continued existence of SMEs, counts
the ability to determine future liquidity requirements. The necessary visibility
over liquidity requirements does not only provide the basis for internal busi-
ness decisions but is exactly what outside creditors (e.g. banks) will ask for in
the future. In view of the overall economic development, this is an increasing-
ly important requirement to be met by SMEs when looking to raise outside
capital.
An investigation of methods currently used for assessing the required liquidity
showed that these methods are solely based on financial ratios and, in addi-
tion, use historical data in their calculations. Therefore, existing methods are
only to a limited extent suitable for assessing liquidity requirements of the fu-
ture.
An objective in the identification of future liquidity requirements must be to
consider both the material flows of the value creation process and the inter-
dependent financial flows in one integrated model. Only an integrated view on
both flows allows assessing future liquidity requirements. This thesis ad-
dresses the following issues that need to be resolved:
Summary and Outlook
_______________________________________________________________
164
How can transparency be achieved regarding future liquidity require-
ments?
What cause-and-effect dependencies between material and financial
flows are relevant for determining future liquidity requirements?
What does an approach look like that suits the needs of SMEs in daily
business?
Establishing the cause-and-effect dependencies in the causal model makes it
possible to integrate the value creation process with its material flow—
indicating the cause—and the financial flow with the deducible future liquidity
requirements—indicating the effect. It is thus possible to determine the future
liquidity requirements of an SME from the value creation process in conjunc-
tion with sales and planned orders. Depending on the challenges associated
with an SME’s business category, such as low staff capacity and poor finan-
cial knowledge, the approach provides a step-by-step conversion of the
causal model into a procedural method that can be applied in daily business.
This procedure provides both visibility into future liquidity requirements and
control levers to adjust the determinants of the value creation process that
are relevant for liquidity. Control is possible due to the integrated view of fi-
nancial and production aspects. The liquidity chart makes the future liquidity
requirements visible to SMEs on the basis of their current and future produc-
tion program.
The approach has been applied and validated in an SME producing lift com-
ponents in one-piece and small-batch production. The validation proved that
the visibility into future liquidity requirements can be increased through the
collection and evaluation of IT-based data. The data analysis helped to identi-
fy opportunities for improvement based on the liquidity-relevant control levers.
Summary and Outlook
_______________________________________________________________
165
Hence, this approach provides the necessary visibility into future liquidity re-
quirements so that internal optimization measures can be taken and investors
convinced of the credit-worthiness of SMEs.
8.2 Outlook and need for further research
This thesis focuses on the operational value creation process with its cause-
and-effects dependencies between material and financial flows and their im-
pact on future liquidity requirements. As it is not only the value creation pro-
cess that takes place in an SME, it may be possible to place the results of this
thesis in the context of the overall business process. This would allow for in-
tegrating additional financial flows influencing the future liquidity requirements
identified in this thesis.
In the wake of cross-linked and more flexible production structures to achieve
the paradigm shift to industry 4.0, new requirements and the demand for in-
creasingly flexible value adding processes will arise. In the next step, more
research is needed to find out how the presented model can be integrated
with production planning and scheduling. This would enable the parallel as-
sessment of different production planning simulation scenarios and their im-
plications on future liquidity requirements.
This raises the question as to how this model can be linked to the existing IT
landscape. Special attention should be directed to the connection of the ERP
system with financial systems and MES/PPC systems. By integrating the
model into one IT system, a combination of the financial IT systems at corpo-
rate management level with the subordinated systems at the production level
becomes possible.
166
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In dieser Arbeit wird ein Modell vorgestellt, mit dem der zukünftige Liquiditäts-bedarf in produzierenden kleinen und mittleren Unternehmen (kmU) trans-parent dargestellt wird. Kern des neuartigen Modells ist die Verknüpfung des Material usses mit dem inanz uss. amit wird der operative Leistungs-erstellungsprozess, entgegen der bisherigen Modelle und Methoden, als zentraler Bestandteil für die zukünftige Liquiditätsbedarfsermittlung verwendet. ur h die Umsetzung in eine industrienahe Vorgehensweise k nnen s hnell und aufwandsarm erste andlungsfelder identi ziert werden, um den zukünftigen Liquiditätsbedarf zu beein ussen.
FRAUNHOFER VERLAG
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