Modellregion Bildung Zillertal · innovative Bildung in der Sekundarstufe I. Vorrangiges Ziel ist,...

ModellregionBildung Zillertal

Erkenntnisse derwissenschaftlichenBegleitforschung

Übersicht

Regionale Schulentwicklung

Forschungsdesign und Umgang mit Daten

Ausgewählte Ergebnisse und Ableitungen

Fragen und Diskussion

Wissenschaftliche Begleitung

Linz I Livia Rößler I 2nd March 2018

Wissenschaftliche Begleitung

4 Land Tirol

Steuerungsgruppe

Operatives Konsortium

WissenschaftlichesKonsortium

Bildungsabteilung LSR Tirol

Fort- und Weiterbildung

Vernetzungs-initiativen

Eltern-/Bildungs-Partnerschaft

Beratung Evaluationwiss. Erkennt-nisse

WISSENSCHAFTLICHE BEGLEITUNG


„Mit der Modellregion Zillertal setzt die Tiroler Landesregierung ein sehr starkes Signal für innovative Bildung in der Sekundarstufe I. Vorrangiges Ziel ist, die besten Bildungsmöglichkeiten für alle Schüler-innen und Schüler direkt in der Region in einer gemeinsamen Schule der Zehn- bis Vierzehnjährigen sicher zu stellen. Alle Kinder erhalten in den Neuen Mittelschulen vor Ort ihren individuellen Bedürfnissen entsprechende Unterstützung in ihrem persönlichen Lernen.“

(Landesrätin Dr. B. Palfrader)

Erforschung der Gelingensbedigungen einer

Schule der 10- bis 14-Jährigen

Evaluation des Fort- und Weiterbildungskonzeptes sowie

weiterer gesetzter Interventionen

Begleitung zur regionalen Schulentwicklung


Erwartungshaltungen und Ausgangssituationen

- Beratend tätig werden (Steuergruppe)

- wenig Belastung für die Schulen

- keine additiven Ansätze

- Abstimmung

- wenig Datengrundlage bei Entscheidungen

- Relevanz von Daten

- Rückmeldung der Daten/ Nutzen der Daten

- Erkenntnisgewinn

Forschung, die Schulen nicht alsObjekt, sondern als Subjektbetrachtet und adressiert.

Praktiker/-innen, die in der Lage sind, Daten reflektieren und sie für wirksamePraxis einsetzen zu können.

Regionale Schulentwicklung

REGIONALE SCHULENTWICKLUNG

4

3

2

1

1

2

3

4

Seashore Louis 2017

Wirksame Lehrer/-innen schaffen es über

die Klassengrenze hinweg zu arbeiten

Professionelle Lerngemeinschaften in

der Schule bilden Netzwerken, um das

Lernen der Schülerinnen und Schüler zu

unterstützen und zu fördern

Schulleiter/-innen bilden eine

Schulkultur, die die Beziehung zwischen

Schülerinnen und Schülern mit den

Lehrerinnen und Lehrern unterstützt.

Schulen sind offen für

Bildungspartnerschaften mit

unterschiedlichsten Gruppen.


„ Die Erweiterung der Lernumgebungen durchPartnerschaften wird nicht funktionieren, wenn‘Schulmauern’ als Grenzen zwischen der internen Welt der Schule und verschiedenenexternen Einrichtungen und Akteuren, insbesondere Gemeinschaften und Familienund anderen Lernumgebungen, verstandenwerden.” (Schooling Redesigned, p. 27)

“Dieser Brückenschlag [zwischen Innen- und Außenwelt der Schulen] geht nicht nur darum, Eltern und die Gemeinschaft vermehrt IN die Schulen zu bringen, sondern auch darum, Schulen und Unterricht mehr in die Gemeinschaften zu bringen.” (schooling Redesigned, p. 27)


Organisation als Institution

Umwelt als Insitutionen

Organisationale Feld Organisation

Individuen Gruppen

MACRO-MESOOrgnaisationen in der Gesellschaft

MESO-MESOBeziehung zwischen den

Organisationen

MICRO-MESOIndividuen und Gruppen

innerhalb der Organisation

Soziale Untersysteme

MACRO-PERSPECTIVEUmwelt als Insitution; soziale

Erwartungen, Rationalitätsmythen

MESO-PERSPECTIVEOrganisationale Feld

Gemeinsame rationale Handlungen, sozial-konstruierte

Realität der Organisationen

MICRO-PERSPECTIVEOrganisationen als Institutionen

Soziale Hndlungen ausgehend von den Individuen der Organisation

Sandhu 2012


Phasen der Schulentwicklung (nach Harris & Chrispeels 2006)

1. 1980er: Kleinere Projekte, die an Schüler/-innen- und Lehrer/-innengruppen adressiert sind

2. 1990er: Adressierung der Klassen- und Schulebene

3. 2000er: Erhöhte Rechenschaftslegung und Einführung von Standardüberprüfungen

4. Top-Down Reformen; Gesamtsystementwicklungen

5. Kleinere Einheiten innerhalb der großen Gesamtsystementwicklung – Arbeiten in Netzwerken

(Berkemeyer, Bos, Järvinen, Manitius, Müthing, van Holt 2010, S. 214f.)

„Einzelschule als pädagogische Handlungseinheit“ (Fend nach

Messner 2016)

Das Drei-Wege Modell der Schulentwicklung:

Organisationsentwicklung (OE), Unterrichtsentwicklung (UE) und

Personalentwicklung (PE)- Immer noch die Einzelschule als

Motor der Schulentwicklung -

Externe Impulse als weitere Motor - “Horizontale Schulentwicklung“(Rolff 2015) “Netzwerke als

Schullentwicklung“ (Rurüp et al. 2010; Berkemeyer et al 2010) , Middle Top Down

Ansätze (Fullan 2015/ Zala-Malö et al. 2015)


Wooten und Hoffmann (2008, S. 138) führen an, dass Organisationale Felder „Beziehungsräume [sind], die Organisationen die Möglichkeit bieten, mit anderen Akteuren in Kontakt zu treten“ und, dass Organisationale Felder als 2interaktive, beziehungsorientierte Räume über Aushandlungs- und Übersetzungsprozesse sehr viel stärker sinngenerierend [wirken]“ (ebd., S. 142).Legt man dieses Konzept zu Grunde, so formieren sich Organisationale Felder häufig um gemeinsame Interessen oder Anliegen, zu denen es unterschiedliche Zugänge und Meinungen gibt.

à Fort- und Weiterbildung à Evidenz-informierte Praxis

Gemeinsames Anliegen/ gemeinsames Interesse

Forschungsdesign und Umgang mit Daten

Hospitations-studien, Experten-interiews

Experten-interviews (VS, SQA, Vereine)Fokusgruppen-gesprächeWorkshops

Experten-interviews (SL, LD)Fokusgruppen-gesprächeHospitationstudienWorkshops

Forschungsdesign

Qualitativer multimethodischer Ansatz

PHASE 1: Gesamterhebung an allen Schulen

PHASE 2: Teilerhebungen zu einzelnenSchwerpunkten

PHASE 3: Evaluation

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

Lebensraum, Schule & Klasse

Leistung, Kompetenz &

Standards

Lernen und Lehren

Professionalität und Personal-entwicklung

Umgang mit Neuem

Kommunikation und

Zusammenarbeit

• Anschlussfähigkeit an SQA• Einzelschule• Region (SA)

• Orientierungspunkt für Qualitätsentwicklung an Schulen

• Abstimmung mit Fort- und Weiterbildung

• Abstimmung mit reg. Themen

Forschungsdesign

Adaptiert Rößler, vgl. Kemethofer & Altrichter 2015

Umgang mit Daten

• Jede Schule erhält ihr eigenes

Datenset (Reflexionsgespräche)

• Fragen an die Anspruchgruppen sind

immer die gleichen

• Regionale Trends können bestimmt

werden

• Rückspielen der kumulierten Daten

an Fort- und Weiterbildung und

Schulaufsicht

Gene

ral

Proj

ect r

elat

ed

• Aggregierte Daten bieten weniger Bezugspunkte für die Einzelschulen (translation issues)

• Unklar – Was sind Daten/ was kann als Daten verwendet werden?

• Fehlendes Wissen, wie Daten einzuschätzen sind und wo es sinnvoll ist sie für Entwicklug zu nutzen

• Daten als objektivierte Wahrheit vs. subjekties Gefühl (Theory of Practice)

• Undefinierte Rolle der wissenschaftlichen Begleitung (Evaluation and Beratung)

• Fort- und Weiterbildungs war anfänglich wenig kontextsensibel (top down)

• Fehlte der Bezug zwischen den geplanten Vorhabne und dem regionalen

Schulentwicklungsanatz

• Kaum Daten vorhanden

Bremm et al. (2017, p.142f.), Brown et al. (2017, p. 157f.) ;Demski & Rachebäumer (2017, 83f.)

Begleitungsdesign

WissenschaftlicheBegleitung

EinzelschuleSchulaufsicht

Region

Atypisch –Schulentwicklungsbegleitung parallel auf Schulebene und

Schulaufsichtsebene laufen zu lassen

Atypisch –Schulentwicklungsbegleitung nicht auf Einzelschulebene, sondern im Verbund/im Bezirk zu betrachten

Evidenzen

Einzelschulreflexionen

Kategorien und Trends

Kollektive Ziele z.B. SQA, PersonalentwicklungAkkordierte Fort- und

Weiterbildung


Lebensraum Schule und

Klasse

Kommuni-kation und Zusmmen-

arbeit

Professio-nalität und Personal-

entwicklung

Lernen und Lehren

Stärkeansatz

Lebenswelten Nahtstellen Fort und Weiter-bildungTeacher Leadership

Unterrichts-entwicklung


Klasse


Freizeitpass

Stärkeorte in der Schule

Kartierung des Beweg-

ungsraums

Wunsch-brunnen

Großes Spektrum an Hobbies: • Sportliche Aktivitäten,• soziale Aktivitäten• Neue Medien.

Transferprozess fehlt noch –was lerne ich in der Feizeit –welche Kometenzenentwickeln sich und wo helfen mir diese in der Schule? Wie gehen Lehrer/-innen auf Stärken ein?

Die meisten Schüler/-innen kommen zu Fuß oder mit dem Bus in die Schule –einige müssen jedoch längere warten und zum Teil sehr lang auf den Bus warten

Vereinstätigkeiten sind häufig nur möglich, wenn die Eltern die Jugendlichen dorthin fahren.

Die Situation des Mittagessens, bei Nachmittagsunterricht ist eine Herausforderung für die Schülerinnen du Schüler.

Sporttage bzw. Kooperationen mit Vereinen, Theaterworkshop, Freistunden, in welchen Hüsdurchgeführt werden können und Lehrer/-innen dort anwesend sind, um bei Fragen zu helfen. Pausenhof bzw. Freizeitplatz. Mehr Einsatz von Neuen Medien.

Schule als Ort des Generationenaustauschs

Schule muss ein Ort sein, an dem ein intergenerationaler Austausch über Bildungsaufgaben der Gesellschaft stattfindet. Dieser Forderung folgend, sollte nichts Geringeres als die Partitur der Kultur in der Schule behandelt werden.

Kommuni-

kation und

Zusmmen-

arbeit


• Interviews mit 25 Volksschuldirektorinnen und –

direktoren

• Fragen zu den Bereichen, ihre Rolle im

Bildungsweg der Schülerinnen und Schüler, die

Aufgabe von Schule, die Zusammenarbeit mit

der Nahtstelle, Erwartungen bzgl. Der Ansprüche

an die Schülerinnen und Schüler in der

weiterführenden Schule.

Ergebnisse: • Örtliche Nähe und Distanz zur weiterführenden

Schule spielt eine Rolle

• Austausch findet auf Ebene der SL statt, wenig

bis gar nicht auf Lehrerebene und die Treffen

sind informeller Natur

• Unterschiedliche Vorstellungen zum Thema

Leistungsbeurteilung

• Bestimmte weiterführende Schulen erfordern

bestimmte Arbeitshaltungen

• Fokusgruppengespräche mit Schulleitung und

Mittlerem Management von sechs

weiterführenden Schulen

• Fragen zu den Bereichen, Zusammenarbeit mit

der Nahtstelle, Erwartungshaltungen an die

Schülerinnen und Schüler der Sek 1 Schulen.

Ergebnisse: • Je nach geplantem Abschluss unterschiedliche

Logiken (berufsbildend, allgemeinbildend etc.)

• Keine Kenntnis über

Unterrichtsentwicklungsthemen der Sek 1,

kaum Wissen über die Inhalte der Lehrpläne

bzw. Bildungsstandards der Sek 1

• Nahtstellenaustausch rudimentär, wenn auf

Ebene der Beratungslehrer/-innen, vereinzelt

auf Ebene der Schulleitung (PTS häufig besseren

Kontakt)

• Wenig Berührung in gemeinsamen Fort- und

Weiterbildungsformaten

Volksschule

Sekundarstufe 2


entwicklung


Personalentwicklung/Personaleinsatz: • Dienstalter der Koordinatoren sehr unterschiedlich• Kontinuität - Koordinatoren haben an manchen Standorten

gewechselt.• Sieben der acht SQA-KO haben auch andere

Verantwortungsrollen.

Profession Ko-operation

Trans-parenz

Veranker-ung

• Werdegang• Ausbildung• Klarheit über

Aufgabenbereich

• Ziel- und Bilanzgespräche• Ableiten der Ziele als

kohärenter SE-Prozess

• Schulleitung & SQA-KO.• Kolleginnen und Kollegen• Schüler/-innen• Externe

Kooperationspartner für etwaige SQA-Ziele

• SQA im Kollegium• SQA bei Schüler/-innen • SQA im Kontext von

Erziehungs- und Bildungspartnerschaften

Kriterien für Teacher Leader1

Kompetenzen Führungs-verhalten

Ergebnisse/ Wirksamkeit

Fostering a collaboration culture

entwickeln Kulturwandel SE

Accessing and Using Research

organisieren Lernwirksam

Promoting Professional Learning Communities

begleiten Professionalisierung

fördern

Facilitating Improvements in Instruction and Learning

beraten Professionalisierung

fördern

Promoting the use of Assessments and Data

analysieren Evidenz-informierte

Praxis/ SchulkulturSE

Improving Outreach and Collaboration

vormachen Professionalisierung

fördern

Advocating for Student Learning and the Profession

Unterstützen SE

Rolle vs. Funktion

1) Tomal et al. 2014


entwicklung


Innerschulische Struktur(PLGs, Steuerungsgruppen, Jahrgangsleiter, Fachgruppen)

Netzwerkstruktur / RegionFort- und Weiterbildung/ Lehrgänge/ Nahtstellentreffen/PLNs/ SL-Konferenzen

Ein duales System: In wirklich zuverlässigen, effizienten, agilen und schnellen Unternehmen greift das Netzwerk unddie traditionellere Struktur ineinander. [...] es ist keine Super Task Force Gruppe ", die auf unterschiedlichen Ebenenden Leiter/innen der Hierarchie Bericht erstattet [...] beide Syseme sind nahtlos verbunden und koordiniert mit dentraditionellen Strukturen [...] Menschen sind Teil beider Systeme. Das oberste Management der Organisation spielteine entscheidende Rolle bei der Einrichtung und Wartung des Netzwerks “(Kotter 2014, p. 20 Übersetzung Rö)

Innerhalb der Organisation Innerhalb und außerhalb

Lernen und Lehren


1. Stärkeportfolio2. Aufgabenstellung 13. Selbstreflexion4. Feedback5. Lernseitigkeit6. Aufgabenstellung 27. Arbeitsmaterial und Sozialform8. Flexible Differenzierung9. Formative/leistungsförderliche Rückmeldung10. Kompetenzorientierung11. Summative Leistungsrückmeldung

Hospitationsstudie als Teil der Evaluation

Professionelle Lerngemeinschaften

1) Brown 2018

• Fokus auf konkretes Thema

• Zusammenarbeit i.Sinne der Professionalisierung

• Eigene Entwicklung und gemeinsam Lernen

• Reflexives professionelles Hinterfragen der eigenen Praxis

• Führung

• ‘Boundary crossing’ – Wissenstransfer von PLN in die O.

Ausblick



Klasse

Kommuni-kation und Zusmmen-

arbeit

Leistung, Kompetenz, Standards

und Evaluation

Lebensraum Schule und Klasse

• Lernumgebungen der Schüler/-innen im Blick haben.

• Lebenswelt der Schüler/-innen erfassen.

• Formale – non-formale –informelle Bildung

Kommunikation und Zusammenarbeit

• Institutionalisierte Routinen für Transparenz und Kommunikation an den Nahtstellen

• Gemeinsame Professionalisierung• Nahtstelle VS• Nahtstelle Sek2• Nahtstelle Eltern • Nahtstelle Schulaufsicht

Leistung, Kompetenz, Standards und Evaulation

• Vorhanden Qualitäts-Tools synergetisch einsetzen (SQA, SWT, IKM)

• Evidenz-informierte Praxis als Teil der Schulkultur

• Was sind Daten? wie können Daten genutzt werden? Woher kommen Daten?

• Data-Teams1

• Kooperationen mit Hochschulen (forschungsgeleitete Praxis2)

1) Schildkamp et al. 2017, 2) Brown 2017


Professio-

nalisierung

und

Personalent

wicklung

Umgang mit

Neuem

Lernen und

Lehren

Umgang mit Neuem

• Frage nach der

Legitimität

• Erkennen und

Wahrnehmen on

Handlungs- und

Gestaltungsfreiräume

(Autonomie)

Professionalisierung und Personalentwicklung

• Professionalisierung1 des

Schulleitungsteams, um UE-

Initiativen anschlussfähig zu

machen im SE-Kontext

• Teacher Leader Rollen klar

adressieren und

Verantwortlichkeiten klären

• Geteilte Führung (NBB, Schratz

et al. 2015)

• Einsatz/ Engagement in PLNs

fördern

Lernen und Lehren

• Fort- und

Weiterbildungsveranstaltungen

akkordieren mit den

Entwicklungszielen der Schule

• Professionalisierung der

Lehrenden auf Ebene der

Unterrichtsentwicklung (PLNs)

• Lernen im Fokus der

Rückmeldegespräche

• Gezielte Daten-

Erhebung/forschungsgeleitete

Praxis 1) Change Management als Thema/

Umgang mit Widerständen

Literatur

Istance, D. (2015). Schooling Redesigned: Towards Innovative Learning Systems. OECD Publishing. 2, rueAndre Pascal, F-75775 Paris Cedex 16, France.Kemethofer, D., & Altrichter, H. (2015). Schulqualität Allgemeinbildung (SQA) in der Einschätzung von Schulleitungen allgemeinbildender Pflichtschulen. Erziehung und Unterricht, 165(7-8), 675-690.Messner, R. (2016). Die Einzelschule als pädagogische Handlungseinheit und das Zusammenspiel der Handlungsebene und institutionelle Akteure. In: Steffens, U.&Bargel, T: Schulqualität – Bilanz und Perspektiven. Grundlagen der Qaulität von Schule1. Müster: Waxmann. S. 95-114. Rolff, H. G. (2013). Schulentwicklung kompakt. Pädagogik: Schulleitung, Schulentwicklung.Sandhu, S. (2012). Public Relations und Legitimität: Der Beitrag des organisationalen Neo-Institutionalismus für die PR-Forschung. Springer-Verlag.Schratz, M., Wiesner, C., Kemethofer, D., George, A. C., Rauscher, E., Krenn, S., & Huber, S. G. (2016). Schulleitung im Wandel: Anforderungen an eine ergebnisorientierte Führungskultur. Nationaler Bildungsbericht Österreich 2015, 2, 221-262.Seashore Louis, L. (2017). Collaborative Partnerships for System-Wide Improvement: Framing the Narrative.Vortrag 30.ICSEI, Ottawa, Canada. 07.01.2017. https://www.icsei.net/2017/index.php?id=1821Tomal, D., Schilling, C. & Wilhite, R. (2014). The Teacher Leader. Core competencies and strategies for effective leadership. Lanham: Rowman & Littlefield.

Berkemeyer, N., Bos, W., Järvinen, H., Manitius, V., Müthing, K., & van Holt, N. (2010). Schulreform durch Innovationsnetzwerke-Entwicklungen und Bedingungen. Schulreform durch Vernetzung. Interdisziplinäre Betrachtungen, 213-236.Fend, H. (2008). Schule gestalten. Systemsteuerung, Schulentwicklung und Unterrichtsqualität. Wiesbaden.Fullan, M. (2015). Leadership from the Middle. Education Canada, 55(4), 22-26.Harris, A., & Chrispeels, J. H. (Eds.). (2006). Improving schools andeducational systems: International perspectives. RoutledgeHoffmann, A. J. (1999): Institutional evaluation and change. Environmentalism and the US chemical industry. In: Academy of Management Journal 42:351-371.

https://www.icsei.net/2017/fileadmin/ICSEI/icsei_2017/papers/Collaborative%20Partnerships%20for%20System-Wide%20Improvements.semifinal%20(1).pdf

https://www.icsei.net/2017/index.php?id=1821

Fragen und Diskussion

Danke für eure Aufmerksamkeit

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