MQ ESPRIX 2013

MQ

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ESPRIX2013

Der Weg zum ESPRIX – Nachhaltig erfolgreich

März 2013 Spezialausgabe von MQ Management und Qualität ORGANISATOR

Preisträger 2013Division Supply Chain

Finalist: Forrer Lombri-ser & Partner AGKlein, kompakt und fit Seite 10

Unternehmens- qualität wirktWissenschaftliche Untersuchung Seite 19

Zurück zuden WurzelnRalph Müller, CEO Schurter AG Seite 22

Nach einem Unfall am Arbeitsplatz leidetauch Ihre Familie.

Stoppen Sie bei Gefahr die Arbeit. Auch Ihrer Familie zuliebe. Keine Arbeit ist so wichtig, dass mandafür sein Leben riskiert. Beachten Sie deshalb die lebenswichtigen Regeln der Suva zur Unfallverhütung.Denn alle haben das Recht, nach der Arbeit gesund nach Hause zu kommen. www.suva.ch

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APROPOS INHALt

MQ Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2013

IMPRESSUM

ORGANISATOR

ManagementundQualitätMQ

Beilage der Magazine

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Product ManagerSimone Brändle

Klimaneutral gedruckt

Nr.: OAK-12345-01183www.oak-schwyz.ch/nummer

RedaktionDr. Hans-Henning HerzogKasernenstrasse 35CH-3013 Bern

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Verlag/Produktiongalledia verlag agHafnerwisenstrasse 1CH-9442 Berneck

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Layoutgalledia verlag agSabrina FerriBurgauerstrasse 50CH-9230 Flawil

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AnzeigenWincons AGPaul BärlocherFischingerstrasse 66CH-8370 Sirnach

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ESPRIX-FInALIStEn 2013

PreisträgerManor AG, Division Supply Chain Management 4Pioniere im DetailhandelVon Hans-Henning Herzog

FinalistForrer Lombriser & Partner AG 10Klein, kompakt und fitVon Hans-Henning Herzog

BUSInESS EXCELLEnCE

Der Weg zum ESPRIX 15Nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?Von Felix J. Horner

Unternehmensqualität wirkt 19Wissenschaftliche UntersuchungVon Armin Wiedenegger

Zurück zu den Wurzeln 22Ralph Müller, CEO Schurter AGVon Hans-Henning Herzog

Mehrwert für den Kunden 24Ron Kaufmans DienstleistungskulturVon Urs Seiler

Excellence und Pragmatismus 28Verband mit wertschätzender FührungVon Evelyn Schmid

Fitter und innovativerAm diesjährigen ESPRIX-Forum für Excellence stehen mit der Division Supply Chain der Warenhauskette Manor AG und der Forrer Lombriser & Partner AG, einem Spin-off der Fach-

hochschule St.Gallen, wieder zwei Finalisten des ESPRIX Swiss Award for Excellence auf der KKL-Bühne in Luzern. Selbstverständlich ist das nicht, wenn man an letztes Jahr zurückdenkt, als die Jury kein Unternehmen nominiert hatte. Bundesrat Johann N. Schneider-Ammann zollte 2012 dafür den Verantwortlichen «ganz grosssen Respekt», weil sie «die Glaubwür-digkeit des ESPRIX hochhalten». Klar wurde einmal mehr: Der ESPRIX spielt in einer anderen Li-

ga als die unzähligen Unternehmerpreise in der Schweiz. Die EFQM-Messlatte liegt hoch. Die Härtetests einer Bewerbung zum Wettbewerb sind kein Zuckerschlecken. Trotzdem relati-vieren alle, die seit 1999 den Award gewonnen haben, der Preis selbst sei nicht das Ziel, sondern nur die erfreuliche Zwische-netappe eines Prozesses, der von der ganzen Organisation ge-lebt und getragen wird. Denn Business Excellence heisst, sich kontinuierlich verbessern zu wollen. Das EFQM-Modell ist dafür ein ungemein praktischer Wegweiser. Wenn der Motor einmal läuft und die Motivation für positive Veränderungen greift, sind Erfolge beinahe vorprogrammiert. Unternehmen, die vom EFQM-Virus befallen sind, behaupten sich einfach fitter und innovativer am Markt. Das bestätigen die Erfahrun-gen, aber auch internationale Vergleichsstudien. Die Signale werden breitflächig erkannt. Für den ESPRIX 2014 sind zahl-reiche Bewerbungen geplant.

Ihr

Dr. Hans-Henning HerzogChefredaktor

Nach einem Unfall am Arbeitsplatz leidetauch Ihre Familie.

Stoppen Sie bei Gefahr die Arbeit. Auch Ihrer Familie zuliebe. Keine Arbeit ist so wichtig, dass mandafür sein Leben riskiert. Beachten Sie deshalb die lebenswichtigen Regeln der Suva zur Unfallverhütung.Denn alle haben das Recht, nach der Arbeit gesund nach Hause zu kommen. www.suva.ch

Diese Infos

sind lebenswichtig:

www.suva.ch/regeln

01_SuvaPro_Schaukel_225x297_d_coa_0001 1 20.02.13 12:30

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ESPRIX-FINALISTEN 2013


Manor, Division Supply Chain Management

Pioniere im Detailhandel

Von Hans-Henning Herzog

Kunden wünschen gute Produkte und Dienstleistungen. Aber das allein reicht nicht zum Erfolg. Im Detailhandel wird Supply Chain Management immer bedeutsamer. Mit ihren Leistungen schafft die Supply Chain Division entscheidenden Mehrwert für die Manor-Gruppe. Jetzt wurde sie als ESPRIX-Preisträgerin 2013 für ihre exzellente Führung «mit Vision, Inspiration und Integrität» ausgezeichnet.

Mit ihren 64 Warenhäusern, ei-nem Marktanteil von ca. 60 Prozent und einem Umsatz

von CHF 2,8 Milliarden im Jahr 2012 ist Manor die erfolgreichste Warenhauskette der Schweiz. Bei so viel Stärke wirkt der Hauptsitz der Gruppe in der schmalen Bas-ler Rebgasse geradezu beschei-den. Im Nebengebäude, einem verwinkelten alten Wohnhaus, ist

die Leitung der Supply Chain Di-vision untergebracht. In der stil-vollen Enge auf den drei Stock-werken herrscht eine fast familiä-re Atmosphäre. Kaum zu glauben, dass von dieser Idylle aus die Lo-gistikfäden für die führende Wa-renhauskette der Schweiz gezo-gen werden.

Komplexes Supply Chain ManagementHier lenkt und leitet Rainer Deutschmann, Direktor und Mit-glied der Geschäftsleitung, seit mehr als acht Jahren das Supply Chain Management, «ein komple-xes Geschäft voller Dynamik», stellt er fest. Die 600 Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter seiner Di-vision sorgen intern dafür, dass über eine Million Artikel (Textil, Hardgoods, Food mit all ihren sai-sonalen Änderungen) von mehr als 6000 Lieferanten aus der gan-zen Welt ihren Weg in die Regale der Manor-Warenhäuser finden. Das umfasst den Import der Wa-ren, ihre Aufbereitung, die Lage-rung in den Verteilzentralen, die

Verteilung inkl. Kommissionie-rung und den Transport in die Wa-renhäuser. Hinzu kommen Ser-vices wie Entsorgung und Recyc-ling, Retouren sowie Beratung und Schulung von der Warenwirt-schaft in den Kaufhäusern über Qualitätssicherung, Konsumen-tenschutz bis zur Nachhaltigkeit. «Komplex» ist für diesen Leis-tungsumfang fast ein beschöni-

gendes Attribut, «hochkomplex und voller Risiken» wäre ange-messener.

Für Rainer Deutschmann war schon seit der ersten Lagebeurtei-lung bei Manor klar, dass diese Herausforderungen an das Supply Chain Management nur durch ein ganzheitliches Führungssystem zu bewältigen sind. Seit 2005 orientiert er sich daher konse-quent am Excellence-Modell der EFQM. Nur auf dieser Basis, sagt er, seien Effektivität und Effizienz dauerhaft zu verbessern – ganz im Sinne entscheidender Interessen-gruppen: Die Eigentümer und die Geschäftsleitung von Manor er-warten eine Reduktion des im La-ger gebundenen Kapitals sowie einen Servicegrad zu optimalen Kosten und für die wichtigsten in-ternen SCM-Kunden, also die Ein-kaufsdivisionen und Warenhäu-ser, eine hohe Verfügbarkeit von

Waren in vereinbarter Qualität und zu möglichst tiefen Kosten.

LeadershipAuf dem Weg zum ganzheitlichen Management kommt der Führung eine Schlüsselrolle zu. Und, so Rainer Deutschmann, «die erste Aufgabe der Führung ist die Kul-turgestaltung. Nur über sie kann man die Komplexität beherr-schen.» Vorausschauend zu agie-ren und rechtzeitig zu reagieren, gehört zum Erfolgspotenzial jeder Organisation. Nicht weniger wich-tig aber ist: «Wie interagieren wir mit den Menschen, damit die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns und die Tausenden draus-sen verstehen, was wir wollen? Was tun wir, damit alle gleich den-ken und handeln? Und Dutzende von Kadern am gleichen Strick ziehen?»

Damit das gelingt, darf nichts dem Zufall überlassen bleiben. Eine Kultur entsteht nicht von selbst, sie muss aktiv gebildet werden, zur Strategie und den Prozessen passen. Und Führungskräfte sind dabei die Hauptakteure. Sie agie-ren als Vorbilder für Werte und Moral und schaffen das notwendi-ge Vertrauen. In der Manor Supply Chain hat daher die Divisionslei-tung für alle Bereiche seit 2005 ei-ne jährlich revidierte Verpflich-tungserklärung unterschrieben, die überall sichtbar die «Werte und Grundsätze» für die Führung und Zusammenarbeit verbindlich festhält. Neben den Manor-Wer-ten «Kunde, Passion, Ambition, Respekt, Integrität und Verant-wortung» sind darin die Füh-rungsgrundsätze für die Division verankert (siehe Kasten S. 6). Über sie und die zu setzenden Schwer-punkte wird in Workshops Klar-heit geschaffen.

Mit verschiedenen Instrumenten wird laufend die Einhaltung ge-prüft. So wird zweimal im Jahr in der Leitung der Division und in den Abteilungen drei- bis viermal

Manor AGBranche: DetailhandelHauptsitz: BaselMitarbeitende: 10’600Umsatz: CHF 2,8 Milliarden (2012)

Division Supply Chain Mitarbeiterzahl: 600Standorte: Hauptsitz Basel, Verteilzen-tralen Möhlin, Hochdorf, Rickenbach, BussignyZertifizierungen: Recognised for Excel-lence, ISO 14001Kontakt: Rainer Deutschmann, Direk-tor Division Supply Chain Management, Mitglied der Geschäftsleitung, Manor AG Basel, Rebgasse 34, CH-4005 Basel, [email protected]

Komplexes Geschäft voller Dynamik

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ein strukturierter Dialog darüber geführt. Im «Kultur- oder Werte-check» gibt jeder Leiter seine Punkte ab, und dann wird darüber diskutiert, ob man auf dem richti-

gen Weg ist und welche Korrektu-ren vorzunehmen sind. Zum Bei-spiel geht es um die Frage, wie die Führung mit den individuellen Ressourcen jedes Einzelnen um-geht und wie diese am besten sti-muliert werden können. Damit das nicht zur «Nabelschau» wird, kontrastieren zwei «Fremdbilder», Umfragen bei Mitarbeitern und Kunden (Einkauf und Warenhäu-ser), die Ergebnisse. Diese werden auf Kadertagungen jeweils präzi-siert.

Ein kybernetisches ModellNeben Kultur und guter Führung sieht Rainer Deutschmann ein zweites Standbein, das zur ganz-heitlichen Führung gehört, näm-lich, die Zusammenhänge bzw. Logik des Supply Chain Manage-ments bei Manor zu begreifen. Angesichts der Komplexität «müs-sen wir die Ursache-Wirkung-Be-ziehungen sehr gut verstehen, al-so die kritischen Erfolgsfaktoren, um daraus die strategischen Stell-hebel erkennen zu können», so Deutschmann. Dazu kann die Ky-bernetik äusserst hilfreich sein.

Vor sechs Jahren hat Deutsch-mann ein kybernetisches Netz-werk in Auftrag gegeben. Gemein-sam mit Experten der Fachhoch-schule Nordwestschweiz hat ein breit abgestütztes Team ein Simu-lationssystem entwickelt. In das Computermodell fliessen die wichtigsten warenwirtschaftli-chen Faktoren ein. Über 100 Ein-

flussgrössen und 200 quantitative Beziehungen werden verarbeitet. Nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip unterstützt diese Simula-tion die Entscheidungsfindung und Prozessgestaltung zur Opti-mierung der gesamten Logistik. Auf dieser Basis konnten inzwi-schen mehrere Projekte mit Ein-sparungen in Millionenhöhe rea-lisiert werden.

Für das Simulationssystem hat Manor Supply Chain Manage-ment nicht nur nationale und in-ternationale Logistik-Awards ein-gesammelt, sondern vor allem bewiesen, dass die Division hoch-innovativ und technologisch kompetent zur Sache geht. Die intensive Partnerschaft mit der Fachhochschule (Prof. Dr. And-reas Stettin) hat in den letzten sie-ben Jahren zu zahlreichen Projek-ten geführt.

Beispiel WarenrotationWie elementar es ist, die logisti-schen Zusammenhänge genau zu kennen, um die richtigen Schluss-folgerungen ziehen zu können, zeigt das Problem der Lagerhal-tung. Warenbestände von 30 bis 40 Prozent in der Bilanzsumme bergen riesige Geschäftsrisiken: «Je tiefer man die halten kann, al-so je höher die Rotation ist, desto agiler und desto fitter ist das Un-ternehmen. Warenrotation ist die aggregierte Darstellung, wie ein

Unternehmen tickt. Denn in die-ser Kennzahl kulminieren ganz viele Fähigkeiten», sagt Rainer Deutschmann.

Manor hält in den Verteilzentralen insgesamt 170’000 Artikel. Bei je-dem einzelnen kommt es darauf an, den Warenfluss intelligent zu steuern. Beispiel Kaffeemaschi-

nen: «Wenn die Nachfrage gross ist, müssen deshalb nicht 1000 Maschinen am Lager sein. Mit ei-ner sehr guten Logistik können wir mit einem Bestand von 100 Maschinen Tausende verkaufen», so Deutschmann. Solche Zusam-menhänge transparent zu ma-chen, sieht er als zentrale Aufgabe des Supply Chain Managements. «Das SCM-Team, die Einkäufer und Warenhäuser müssen erken-nen, wie viele Waren unbedingt greifbar sein müssen.» Durch in-tegriertes Prozessmanagement ist es gelungen, die Warenflüsse ge-nau zu planen. Bestände und Fol-gekosten von Dutzend Millionen Franken konnten so gesenkt wer-den.

Kunden konsequent im Zentrum«Wie will ein Unternehmen extern alles für die Kunden tun, wenn es nicht intern kundenorientiert auf-gestellt ist und handelt?», lautet für Rainer Deutschmann die weg-weisende Frage. Als Antwort ha-ben er und seine Mitstreiter in der SCM-Leitung ein ebenso einfa-ches wie visionäres Motto ausge-

geben: «Wir sind die Ermögli-cher.» Hinter dem Satz steckt eine ambitionierte Strategie. Deutsch-mann erläutert: «Wir ermögli-chen, dass der Einkauf und die Warenhäuser sich auf ihre Kern-kompetenzen konzentrieren kön-nen, den Rest machen wir.»

Und das nicht qua Funktion und Order. Deutschmann will mehr: «Wir wollen der begehrte interne Supplier sein. Wir wollen besser sein als die Konkurrenz.» Gemeint sind die Direktlieferanten. Damit sind Ansprüche formuliert, die durch «operationale excellence» zum Nutzen der Kunden ständig

«Die erste Aufgabe der Führung ist die Kulturgestaltung», Rainer Deutschmann, Direktor Supply Chain, Mitglied der Geschäftsleitung Manor AG

Die Logik des Supply Chain begreifen

«Wir sind die Ermöglicher»

Hohe Verfügbarkeit von Waren

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eingelöst und verbessert werden: durch Leichtigkeit und Schnellig-keit in der Supply Chain, durch professionelle Kompetenz, die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit oder die Aktivitäten zur Steige-

rung von Umsatz und Warenrota-tion sowie die Reduktion der Kos-ten. «Den Slogan ‹Ermöglicher› haben die 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei uns verstan-den», meint Deutschmann. Vor allem ist es der Führung gelungen, dass er verinnerlicht und tagtäg-lich gelebt wird.

Die Excellence-PhilosophieDas gilt ähnlich auch für den an-deren wegweisenden Grundsatz: «Ständig besser wärde» – gleich-sam die schweizerdeutsche Um-schreibung für «Kaizen». Doch geht es dabei um mehr als um Verbesserungsvorschläge. Das ist nur ein Element, für das sich

aber die Belegschaft inzwischen mit Hunderten von Ideen zur Prozessoptimierung und damit zur Produktivitätssteigerung en-gagiert.

«Ständig besser wärde» ist eine umfassende Philosophie der «o-perational excellence» , die seit 2006 schrittweise eingeführt, von der Führung als Wegweiser für die Mobilisierung zur Excellence ver-standen und aktiv eingesetzt wird. Bei sämtlichen Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern sollen umfassende, eigenverantwortli-che Denk- und Verhaltensweisen aktiviert und gefördert werden. Und zwar über 6 Punkte:Plan-Do-Check-Act-Zyklus

Rigorose Qualitätsorientierung im Sinne der Erfüllung von Kun-denanforderungenKunden-Lieferanten-Bezie-hung (intern und extern)Mitarbeiterorientierung (Betei-ligung und Empowerment)Prozess- und Ergebnisorientie-rung (Gesamtoptimierung)In Zahlen sprechen (Transpa-renz, Faktenbasierung)Inhaltlich konkretisieren sich die-se Punkte im betrieblichen Vor-schlagswesen, beim Führen mit Zielvereinbarung, in der Arbeits-platzgestaltung sowie in der Opti-mierung der Arbeitsabläufe (Ver-schwendungssuche). Manor-Wer-te und Führungsgrundsätze (siehe Kasten) bilden dabei die kulturelle

Basis der Führung und Zusam-menarbeit.

Und wie greift die «operational ex-cellence»? Ein Gradmesser sind die jährlichen Mitarbeiterbefra-gungen bei SCM, am Hauptsitz und in den Verteilzentralen. Seit 2009 wird bei Manor gezielt nach dem Engagement der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter gefragt. Fragen sind zum Beispiel, wie über die Organisation gesprochen wird (say), ob man beabsichtigt, bei Manor zu bleiben (stay), und wie ausgeprägt die Bereitschaft ist, sich in besonderem Masse für das Unternehmen einzusetzen (strive). Darüber hinaus gibt es Fragen zu den Manor-Werten, den Führungsgrundsätzen, der Vorge-setztenbeurteilung und anderen aktuellen Themen.

Die Ergebnisse der SCM-Mitar-beiterbefragung von 2011 lagen bei einem Engagementwert von 80 Prozent. Ein überdurchschnitt-licher Wert, wenn man als Bench-mark die breit abgestützten Ver-gleichsdaten (2012 für Europa 52 Prozent) von Aon Hewitt heran-zieht.

Nachhaltigkeit in der BeschaffungKaum ein Wirtschaftsbereich sieht sich so eng mit kritischen Fragen zur Nachhaltigkeit seines Ange-bots konfrontiert wie der Detail-handel. Verbraucher wollen heute wissen, unter welchen Bedingun-gen Produkte hergestellt werden und was das Unternehmen aktiv tut, um Natur und Umwelt zu schützen. Manor hat sich dazu mit «Manor Respect» erfolgreich am Markt positioniert. Unterneh-mensweit sorgt ein Nachhaltig-keitskomitee unter der Leitung von Rainer Deutschmann für die wichtigen Weichenstellungen.

Besonders gefordert ist die Be-schaffung. In der Division Supply Chain Management wurde dazu seit 2005 eigens eine Abteilung

FührungsgrundsätzeFokussieren und EntscheidenWir konzentrieren uns aufs Wesentli-che, entscheiden konsequent und schaffen dadurch Orientierung und Ver-bindlichkeit.

Ermuntern und ErmutigenWir glauben an unsere Mitarbeiter, er-mutigen sie zur Selbstständigkeit und Eigenverantwortung und schaffen da-durch Identifikation und Motivation.

Gestalten und EntwickelnWir suchen nach Chancen und Möglich-keiten für die Zukunft, gehen Verände-rungen aktiv an und schaffen dadurch Innovation und Nachhaltigkeit.

Realisieren und ErreichenWir sind resultatorientiert, vereinbaren verbindliche Ziele und Standards, set-zen diese im Team konsequent um und schaffen dadurch Commitment und Er-folg.

«Ständig besser wärde»

Lagerhaltung – eine sensible Supply-Chain-Aufgabe

Ausbildung ist Chefsache, Rainer Deutschmann

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«Qualität und Nachhaltigkeit» aufgebaut. Ihre Aufgabe ist es, Qualitätsrichtlinien und Sicher-heitsstandards über Audits zu überprüfen. So werden beispiels-weise Vorgaben für die Beschaf-fung von Waren (Code of Con-duct) umgesetzt. Dazu gehört die regelmässige Überprüfung der

Lieferanten durch CSR-Audits. Bis 2015 soll ein auditiertes Einkaufs-volumen von 95 Prozent erreicht werden.

«Für uns heisst Nachhaltigkeit im Sinne der ‹triple bottom-line› dreifachen Mehrwert schaffen», so Rainer Deutschmann, «Mehr-wert für die Umwelt, die Gesell-schaft, die in ihr lebt, und für die Wirtschaft, die in der Gesellschaft agiert.» Für die Umsetzung des Code of Conduct ist der SCM-Chef auch persönlich bei den Lie- feranten präsent. Ob in Indien, in der inneren Mongolei oder Thai-land, er sieht sich in der Verant-wortung. An Audits interessiert ihn nicht das anonyme Abhaken einer Liste, er will im persönlichen Gespräch mit Lieferanten wissen,

wie die Umsetzung vor sich geht. «Hire and fire» ist Manor fremd. Manor will sich gemeinsam mit den Lieferanten weiterentwickeln. Deutschmann: «Diese Haltung ist eine unserer Chancen auf dem globalen Beschaffungsmarkt.»

Auf dem Weg zum ESPRIXDie Einführung eines ganzheitli-chen Managementsystems nach dem EFQM-Modell erfordert eine sensible Hand. Mit forschen Dik-taten beisst man rasch auf Granit.

Rainer Deutschmann ist seit 2005 nach seinem eigenen Business-Excellence-Plan vorgegangen. Sukzessive wurden Grundkonzep-te eingeführt, Kundenmanage-ment, Prozessmodelle, Kennzah-len, Wertesystem etc. «Die ersten zwei Jahre hat niemand gewusst, worum es da geht. Niemandem habe ich gesagt, das ist übrigens Business Excellence. Wir haben eins nach dem anderen gemacht, einfach gemacht.»

Erst nach zweieinhalb Jahren hat er auf einer Kadertagung erklärt: «Was wir aufgebaut haben, hat ein System. Und das heisst Business Excellence nach EFQM.» Danach wurde den Kaderleuten offeriert, in die Schulung zu gehen. Mit wel-chem Effekt, erklärt Erich Schnar-wiler, heute die «rechte Hand» Deutschmanns für EFQM: «Dass wir uns in diesem Bereich ausbil-den können und die Zeit dafür be-kommen, war und ist ungemein wichtig. Mit der Grundausbildung kommt der Appetit. Je mehr man weiss, desto mehr will man wis-sen, was da mit dem EFQM anders ist.» Seitdem stehen die Kader-tage zweimal im Jahr stets im Zei-

chen von EFQM. Und Deutsch-mann geht seit Jahren mit 20 bis 30 Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern zum ESPRIX-Forum ins KKL.

Inzwischen hat jedes Manor-Wa-renhaus einen internen Ansprech-partner für EFQM, ausgebildet durch die SCM-Division. Mit ver-blüffendem Erfolg: «Jedesmal, wenn wir die Männer und Frauen zum ersten Mal mit dem System konfrontiert haben, haben sie ge-sagt: ‹Das ist ja super, jetzt habe ich endlich einen Rahmen, an dem ich mich orientieren kann.›»

Und zum ESPRIX-Preis meint Rai-ner Deutschmann: «Die ESPRIX-Jury hat unsere Bestrebungen, zu den Besten gehören zu wollen, mit einem Preis belohnt. Wir ha-ben ihn gewonnen, weil wir uns konsequent und beharrlich intern zu begehrten ‹Ermöglichern› ent-wickeln wollen, um den Mehrwert für Manor zu steigern. Wenn man dieses Ziel vor Augen hat und als Basis des Erfolgs die ganze Mann-schaft mobilisieren möchte, dann gibt es nichts Besseres als das EFQM-Modell.»

triple bottom-line der Nachhaltigkeit

Im Manor-Warenhaus gibt es Ansprechpartner für EFQM

Die SCM-Führungspyramide

T 058 344 92 95, [email protected] galledia verlag ag, Hafnerwisenstr. 1, 9442 Berneck

Das Magazin für KMU

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Beilage Studie KMU-Monitor 2012

Dossier – Die Finanzen im Griff: nicht

nur eine Frage der Budgetierung

Nachgefragt – KMU-tag zum Zehnten:

Weshalb er immer noch eine Attraktion ist

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ict – KMU und Cloud Computing: So geht’s

fit im Job – Psychische Krankheiten:

Wo Vorgesetzte gefordert sind

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tanja Frieden am KMU-tag:

«Erfolg beginnt im Kopf»meNscheN –

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Martin und Daniel Spring: In ihrem Unternehmen geht es hart auf hart

organisatorOrganisatOr 4. Juni 2012 | 06/12

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Dossier – KMU-Office: Bürowelten, mal ökologisch, mal wohnlich

schwerpunkt – Wenn Veränderungen an Machtspielen scheitern

nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU?Marketing – Umgang mit Kunden

nach dem Zwiebelmodellfit iM Job – Wie man als

«Schreibtisch-Täter» nicht einrostet

Menschen – Martin und Daniel Spring: In ihrem Unternehmen geht es hart auf hart

Bild: stefan rohner

organisator

OrganisatOr 7. september 2012 | 09/12

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Dossier – Versicherungen und Risiko-management als Chefsache schwerpunkt – Nachfolgeregelung und ihre

psychologischen und strategischen KomponentenLeaDership – Mit schlanker Organisation die Wettbewerbsfähigkeit verbesserninternationaL – Der Weg nach ChinaFit im Job – Wie Sie auch Protokollen

den sprachlichen Feinschliff geben

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Forrer Lombriser & Partner AG, St.Gallen

Klein, kompakt und fit


Auch junge Kleinunternehmen können im ESPRIX-Wettbewerb reüssieren. Vier Männer und zwei Frauen bilden das Team der Forrer Lombriser & Partner AG in St.Gallen. Seit fünf Jahren setzen sie mit ihren Projekten neue Akzente in der Unternehmensberatung. Sie nutzen das EFQM-Modell als interne Orientierung und für eine intensive Kundenbetreuung.

Als die Ökonomen Dr. Fritz Forrer, Dr. Roman Lombriser und der Betriebsökonom

Marcel Schöni 2008 beschlossen, ihre eigene Firma zu gründen, konnten sie auf starken Wurzeln aufbauen. Als erstes Spin-off des Fachbereichs Wirtschaft der Fach-hochschule St.Gallen überführten sie den Dienstleistungsteil des In-stituts für Qualitätsmanagement und angewandte Betriebswirt-schaft in ihr neues Unternehmen, die Forrer Lombriser & Partner AG (FLP). Das war institutspolitisch und strategisch so gewollt. Sie mussten also nicht bei null anfan-gen. Neben dem Transfer von Pro-jekten und ihrem Netzwerk nah-men sie ihre fundierten Kenntnis-se aus der damals bereits zehnjäh-

rigen Qualitätsarbeit am Institut mit.

Soviel Know-how verpflichtet. Ex-cellence ist alles andere als ein Fremdwort. 22 Monate nach der

Gründung erhielt FLP die C2E-Validierung, 2011 folgte Recog-nized for Excellence (R4E) mit fünf Sternen und als Finalist des ESPRIX wird die Firma jetzt für ih-re Arbeit an der eigenen Excel-lence ausgezeichnet.

Schlanke StrukturenDer Sprung vom gesicherten Da-sein als Angestellte der Hochschu-le in die Selbständigkeit war kei-neswegs so leicht wie vermutet. Die neue Firma hat nur noch we-nig mit der alten Institutsarbeit zu tun, obwohl Themen und Projekte ähnlich sind. Gedanklich und or-ganisatorisch mussten sich die Partner umgewöhnen. Es galt zum Beispiel, die Prozesse zu optimie-ren und zu stabilisieren. Die Ge-schäftsfelder sind nach den Kern-kompetenzen Strategie- und Pro-jektmanagement definiert. Kun-

den bei Projekten zu begleiten und zu unterstützen, bleibt das Hauptarbeitsfeld. Mit derzeit sechs Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern ist das neue KMU orga-nisatorisch sehr schlank aufge-stellt.

FLP kommt wegen der Kleinheit mit wenig Binnenstruktur aus.

Gearbeitet wird projektbezogen in wechselnden personellen Zusam-mensetzungen. Der jeweilige Pro-jektbezug bestimmt die Struktu-ren und Prozesse. Je nach Projekt nehmen die verschiedenen Perso-nen die unterschiedlichen Rollen Projektleitung, Projektmitarbeit bzw. Projektqualitätssicherung wahr. Trotzdem ist das Prozess-management, gemessen an der Firmengrösse, weit fortgeschrit-

Forrer Lombriser & Partner AGBranche Dienstleistungen für Unternehmen in den Bereichen Strategie-, Pro-

jekt- und Qualitätsmanagement sowie MarktforschungGegründet 10.03.2008Mitarbeitende 6Umsatz 1 Mio. CHF (2012)Zertifizierungen EFQM (2009: C2E, 2011: R4E 5star, 2012: Esprix-Finalistin)Kontakt Dr. Fritz Forrer, geschäftsführender Partner, Forrer Lombriser &

Partner AG, Poststrasse 14, Postfach 634, 9001 St.Gallen, T. +41 (0)71 272 65 65, [email protected]

Die StehSi – Roundtable für Kommunikation und Reviews (v.l. Sandra Müller, Susy Rüegg, Fritz Forrer, Rouven Zürcher, Marcel Schöni – nicht im Bild Roman Lombriser)

Projektbezogen organisiert

Erstes Spin-off der FHS

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ten und wird regelmässig vali-diert. Generell muss immer be-achtet werden, dass alle Instru-mente und Methoden nach dem EFQM-Modell auf die tatsächliche Unternehmensgrösse adaptiert werden sollten und dafür hat FLP ein präzises Gespür. Das heisst, formalisiert wird nur dort, wo es tatsächlich Nutzen bringt.

Attraktives AngebotDie FLP bietet massgeschneiderte und kundenspezifische Beratung und Unterstützung in den Berei-chen Strategie- und Projektma-nagement für KMU, NPO und öf-fentliche Institutionen an. Im Be-reich Projektmanagement liegt das Schwergewicht des Angebots auf allgemeinem Projektmanage-ment sowie auf Organisationsent-wicklung, Qualitätsmanagement und Marktforschung. Im Strate-giemanagement wird ein Vorge-hen angeboten, das durch Dr. Ro-man Lombriser im Rahmen eines KTI-Forschungsprojektes speziell für KMU entwickelt wurde, aber auch in öffentlichen Institutionen grosse Aufmerksamkeit findet: Mit dem KMU*STAR-Navigator lässt sich Schritt für Schritt ein pragmatischer und effektiver Stra-tegieprozess gestalten – von der Entwicklung bis zur Umsetzungs-kontrolle (vgl. www.kmu-star.ch).

Ganz spezifische DienstleistungDas FLP-Team hat es nicht gern, als «Unternehmensberatung» be-zeichnet zu werden. Mit klassi-scher Beratung wollen sie nichts zu tun haben. Ihr gegenüber sind sie – als langjährige Angehörige einer Fachhochschule – grund-sätzlich kritisch eingestellt.Der Unterschied besteht in den spezifischen Stärken der Dienst-leistungen, die sie erbringen. Ge-lebte Leitsätze sind:«Wir begleiten ausschliesslich Projekte zu Themen, in denen wir fachkompetent sind.»Die Fachkompetenz wird transpa-rent durch die langjährige Tätig-

keit an der Fachhochschule und aktuell durch Fachbücher und Lehraufträge zu den Themen Stra-tegiemanagement und Projekt-management.«Wir bearbeiten Kundenpro-jekte wie unsere eigenen.»Kundenprojekte werden nicht einfach nur abgewickelt. Die hohe Identifikation mit den Kunden-projekten und das Engagement

wird von den Kundinnen und Kunden regelmässig bestätigt.«Wir halten die bei Auftrags-erteilung vereinbarten Termine ein.»Fachkompetenz ist zentral, kann aber vom Auftraggeber vielfach erst im Laufe des Projektes beur-teilt werden. Termintreue jedoch wird bereits in der Akquisitions-phase grossgeschrieben.«Wir erbringen im Voraus klar definierte Leistungen mit einem Kostendach.»Für die Zielformulierung der Kun-denprojekte wendet FLP viel Zeit auf. Entsprechend klar definiert ist das Kostendach. Damit hebt sich FLP positiv von vielen Kon-kurrenten ab.«Wir erarbeiten mit unseren Kundinnen und Kunden Lösun-gen auf der Basis von anerkann-ten und aktuellen wissenschaftli-chen Erkenntnissen.» Dieser Aspekt wird seit der Fir-mengründung gepflegt, wobei praktikable Lösungen im Zentrum stehen.

Grundsätzlich gilt: FLP kommt nicht mit fertigen Lösungen gleichsam von der Stange zum Kunden. Dessen Bedürfnisse ste-hen im Zentrum. Sie werden sys-tematisch erfasst, wozu viel Fin-gerspitzengefühl nötig ist. Darauf aufbauend werden individuelle Ziele vereinbart und auf die Orga-

nisation des Kunden ausgerichte-te Vorgehenskonzepte entwickelt und begründet.

Hohe Zustimmung bei den KundenFLP ist primär in der Deutsch-schweiz mit geografischen Schwerpunkten in der Metropoli-tanregion Zürich und der Region St.Gallen tätig. Kundinnen und Kunden sind mehrheitlich ver-schiedene Abteilungen und Ämter der öffentlichen Hand, Hochschu-len sowie KMU und NPO in der Region Ostschweiz.

Systematische Erhebungen der Kundenzufriedenheit bestätigen: Die Kunden schätzen die Leistun-gen. Über 90 Prozent empfehlen

FLP weiter. Auch die Quote an Fol-geaufträgen liegt mit über 70% sehr hoch. Als besonders positiv wird neben der fachlichen Kom-petenz vor allem die gute Struktu-rierung der Projekte hervorgeho-ben.

Eine gute Projektstruktur be-stimmt nicht nur die Erreichung

der gesetzten Ziele, die Einhal-tung von Terminen und Kosten, sondern auch ein wichtiges Ziel von FLP: sich nach Abschluss des

Retraite – Arbeit und Erholung

KMU – die Wunschpartner

Die andere Beratung

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Projekts überflüssig zu machen. Die Kunden sollen die im Rahmen der Projekte entwickelten Instru-mente selbständig nutzen kön-nen. Und sie sollen befähigt sein, auch ohne weitere externe Unter-stützung das Vorhaben voranzu-treiben oder die Ergebnisse des Projektes sinnvoll anzuwenden. Das setzt voraus, dass die entwi-ckelten Instrumente von den Kun-den akzeptiert und die Ergebnisse intern im Sinne der Nachhaltig-keit wirksam verankert sind.

Innovationen sind gefordertMithilfe interner Projektreviews wird ständig daran gearbeitet, die bestehenden Angebote sowie die Projektabwicklung zu verbessern. Regelmässig prüft das Team in in-ternen Sitzungen («StehSi») und der jährlichen Retraite, welche neuen Angebote es seinen Kun-den offerieren kann. Marktbeob-achtungen, Kundenfeedbacks und Workshops sind dafür eine unverzichtbare Quelle, ebenso die direkten Kontakte zu den Part-

nern in Fachhochschulen (auf Weiterbildungsstufe).

Beispiele sind ein neues Angebot für Gemeinden (DLQ+), um eine breitere Unterstützungspalette bieten zu können, oder die Weiter-entwicklung des Strategietools KMU*STAR zu CITY*STAR und NPO*STAR – daran beteiligt sind Stadtverwaltungen und NPO.

HerausforderungSolche Neuentwicklungen zielen darauf ab, den Umsatzanteil des Angebots «Strategisches Manage-ment» weiter zu erhöhen. Ent-sprechend wird die Akquisition über eigene Fachtagungen und Firmenpräsentationen intensi-viert. Die grösste Herausforde-rung aber sieht das FLP-Team dar-in, weniger abhängig von seinen

Gründern zu werden. Das Netz-werk der älteren Gründer ist auch nach fünf Jahren immer noch er-folgsentscheidend für die Akquise neuer Projekte.

FLP will den Umsatzanteil der KMU weiter stärken. Bekanntlich stellt eine Hochschule für KMUler eher eine Hemmschwelle dar, um Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Jetzt können sie mit dem KMU im St.Galler Büro der FLP gleichsam auf Augenhöhe über Projekte verhandeln. Die Wirkung zeigt sich: 2012 ist der Umsatz mit KMU auf 40 Prozent gestiegen – «ein Trend in die richtige Rich-tung», wie Fritz Forrer im folgen-den Interview festhält.

Die Kultur stimmtFür die FLP-Führung ist klar: Er-folg, Qualität und Beratungskultur hängen zentral von der Fach-, So-zial- und Prozesskompetenz so-wie von Empathie und Engage-ment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Deshalb kümmern

sich alle gemeinsam um Aufbau und Pflege dieser – gleichrangig betrachteten – Kompetenzen. Weiterbildung hat einen beson-ders hohen Stellenwert.

Als Fachhochschul-Spin-off hält man daran fest, dass gute FH-Ab-solventinnen und -Absolventen das Potenzial haben, mit gezielter Aufbauarbeit Unternehmen fach-kompetent unterstützen zu kön-nen. 2012 wurde im Team eine junge Nachwuchskraft neu einge-stellt.

Alle im Team wissen, wo die Firma steht, sind über die aktuellen Ent-wicklungen informiert. Und: Es wird einiges getan, damit zwi-schenmenschlich die «Chemie» stimmt. Gemeinsame «StehSi», wöchentliche externe Kaffeepau-sen, gelegentlich gemeinsame Mittagessen, vor allem aber die jährliche dreitägige Retraite in den Bergen sorgen dafür, dass FLP ein Team voller Leben bleibt.

Kompetenzen ausbauen

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Systematische Qualitätsarbeit

Der St.Galler Ökonom Fritz Forrer schöpft aus dem Vollen. Als Gründer des Instituts für Qualitätsmanagement und angewandte Betriebswirtschaft (IQB-FHS) der FHS St.Gallen weiss er, worauf es in der Qualitätsarbeit ankommt. Seine Erfahrungen hat er vor 5 Jahren in das Spin-off Forrer Lombriser & Partner AG transferiert. MQ sprach mit dem aktuellen ESPRIX-Finalisten.

Herr Forrer, 2008 haben Sie sich selbständig gemacht und jetzt ste-hen Sie als ESPRIX-Finalist im Ram-penlicht. Das ging ja schnell …Ja, aber das ist nicht nur mein Ver-dienst. Einerseits konnten wir viel Know-how aus unser Fachhoch-schultätigkeit mitnehmen, ande-rerseits haben alle im Team tatkräf-tig mitgearbeitet und mit Sandra Müller – sie ist ausgebildete Asses-sorin – haben wir einen starken «Antriebsmotor» auf dem Excel-lence-Weg.

Als Spin-off der Fachhochschule St.Gallen haben Sie sich für das Ri-siko entschieden?Das mag sein, aber wir alle fühlen uns prächtig dabei. Die Zusam-menarbeit mit unseren Kunden und die Erfolge mit unseren Dienstleistungen zeigen uns tag-täglich: Es war der richtige Schritt.

Trotzdem: Mit 50 Abschied zu neh-men vom sicheren Arbeitsplatz an der Hochschule, gehört dazu nicht viel Mut?Für mich ist der Arbeitsplatz jetzt sicherer als vorher an der Fach-hochschule. Da war ich mir nie si-cher, ob mir die Hierarchie nicht in mein Institut hineinfunkt. Jetzt ha-ben wir die absolute Autonomie, wir haben alle Hebel selbst in der Hand. Das sind zwar kleinere He-bel, aber sie sind in unseren Hän-den!

Und Ihre sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?Für die trifft das ähnlich zu. Ein grosser Teil kommt ebenfalls von der FHS St.Gallen. Teilweise waren sie an einen grösseren Betrieb ge-wöhnt und jetzt bei uns müssen sie sich daran gewöhnen, Eins-zu-eins-Projekte zu akquirieren, da-mit wir erfolgreich sein können. Es

gehört zu unserer Kultur, dass wir diese Zusammenhänge intensiv diskutieren und z.B. auch zum Ge-genstand unserer eigenen Mitar-beiterbefragung machen.

Befragungen in einem so kleinen Team?Im alltäglichen Gespräch kommen solche Zusammenhänge nur be-dingt zum Vorschein, das zeigen die Auswertungen unserer Befra-gungen. Wir formalisieren be-wusst, weil wir der Meinung sind, das bringe uns etwas. Zudem wir-ken die formalisierten Ergebnisse sich positiv auf unsere internen Diskussionen aus. Diese sind fak-tenbasiert und deshalb zielführen-der. Selbstredend besitzen wir auch eine formalisierte stringente Strategie. Diese wird jährlich auf die individuellen Ziele jedes Ein-zelnen bei uns heruntergebrochen.

Was können Hochschulfachleute durch Weiterbildung noch dazuler-nen?Einer der ganz zentralen Punkte ist die Qualität unserer Dienstleistun-gen. Und die hängt zum grossen Teil von der Qualität der Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter ab, die diese Dienstleistungen erbringen. Wir treiben grossen Aufwand, um diese à jour zu halten, damit die Kunden die Leistungen erhalten, die sie haben möchten. Das sind Elemente, die wir ganz konsequent einfordern.

In Ihrer ESPRIX-Bewerbungsschrift heben Sie hervor, man solle die For-rer Lombriser & Partner AG ja nicht als «Beratungsunternehmen» be-zeichnen. Wir unterscheiden uns von her-kömmlichen Beratungen funda-mental. Unsere Kunden bestätigen

uns, wir führen ihre Projekte durch, als wären es unsere eigenen: Mit derselben Konsequenz, mit dem-selben Feuer und mit demselben Engagement. Und: Bei uns wird Klartext gesprochen, das schätzen die Kunden besonders.

Wenn Sie ein Projekt übernehmen, packen Sie nicht wie McKinsey eine fertige Lösung aus und sagen, so müssen Sie das machen?Im Gegenteil, bei uns gibt es keine Konzeptlösungen, die State of the Art sind. Die Kunden kommen ganz gezielt zu uns, je komplexer und spannungsreicher aus ihrer Sicht ein Projekt ist. Weil sie wis-sen: Wir haben einfach ein Gespür für Stimmungen und Probleme in der Organisation, das andere nicht haben, und entwickeln Lösungen, die auch tatsächlich umsetzungs-fähig sind.

Wie gehen Sie dabei vor?Wir arbeiten im Projekt des Kun-den eng an der Problemstellung des Kunden. Und suchen gemein-sam mit dem Projektteam des Kunden eine Lösung, die für ihn adäquat ist. Das mag manchmal nicht streng wissenschaftlich sein, wichtiger ist uns aber, dass die Lö-sung das Unternehmen weiter-bringt.

Ein Grossteil Ihrer Kunden stammt aus dem öffentlichen Bereich?In der Gründungsphase ja, aber in den letzten zwei Jahren haben wir 40 Prozent unseres Umsatzes mit KMU gemacht. Das heisst, wir ent-wickeln uns in die in unserer Stra-tegie formulierten Richtung.

Was meinen Sie damit?Dienstleistungen im öffentlichen Bereich haben einfach eine andere Logik, als wenn wir Projekte mit ei-gentümergeführten KMUs durch-führen. Die ticken einfach anders. Sagen wir es einmal so: Wenn wir zusammen mit einem Amt eine Strategie entwickeln, wirken sich politische Überlegungen sehr schnell bremsend auf den Prozess

Dr. Fritz Forrer – FLP-Gründer mit dem Gespür für KMU

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aus. Bei einem KMU müssen wir vielfach schon nach dem ersten Strategieworkshop, der Situations-analyse, den KMU-Chef bremsen, dass er nicht schon Optimierungs-massnahmen einleitet.

Bei den Dienstleistungen, die Sie erbringen, ist ja jeder Mitarbeiter projektbezogen quasi sein eigener Herr. Besteht nicht die Gefahr, dass das aus dem Ruder läuft?In all unsere Projekte sind zwei Personen involviert. Und in grös-seren Projekten mit längerer Lauf-zeit drei. Bei Projekten ab einer ge-wissen Grösse definieren wir kon-sequent drei Projektfunktionen: Leitung, Mitarbeit und zusätzlich eine Person für die Qualitätssiche-rung. In den 14-tägigen Stehsit-zungen am runden Tisch wird je-des Projekt kurz besprochen: Wo stehen wir, was gibt es für Proble-

me usw. Dadurch schaffen wir Transparenz. Die «StehSi», wie wir sie nennen, sind weitgehend for-malisiert. Die sind ganz zentral für uns. Und wir haben definiert: Frei-tag ist Bürotag, damit alle im Hau-se sind. Das ist schwierig zu schaf-fen, bleibt eine unserer Herausfor-derungen.

Eine wichtige Rolle spielt auch die jährliche Retraite …Ja, dann geht das ganze Team in die Berge. Das lassen wir uns was kos-ten. Letztes Jahr sassen wir z.B. in Zermatt zusammen. Wir diskutier-ten die Strategie, die Kundenzu-friedenheit, initiierten Verbesse-rungsvorschläge und legten Mass-nahmen für das nächste halbe Jahr zur Optimierung und Weiterent-wicklung fest. Aber es wird nicht nur gearbeitet. 50 Prozent sind Er-holung.

Ihre Hobbys sind, sagen Sie, Klet-tern, Skitouren und das Montain-bike …Ja, aber ich halte mich im Beisein des Teams zurück, beschränke mich aufs Wandern. Als die Asses-soren bei uns waren, haben sie ge-fragt: «Wie können Ihre Mitarbei-ter Ihrer Pace folgen?» Da habe ich zu ihnen gesagt: «Fragen Sie sie selber, das gehört zu unserer Kul-tur…»

Wie viele Assessoren waren bei Ih-nen im Haus?Es waren fünf Personen in unse-rem Sechs-Personen-Betrieb. Sie haben uns beinahe den Betrieb lahmgelegt (lacht).

Für einen Spezialisten des strategi-schen Managements: Wer hat da-bei mehr gelernt?Da müssten Sie wohl die Assesso-

ren fragen. Wir haben einige wich-tige Inputs bekommen, es hat sich für uns gelohnt, aber es wäre mehr möglich gewesen.

Weshalb?Das EFQM-Modell ist ein Refe-renzrahmen. Und wir sind über-zeugt, dass wir für ein Unterneh-men unserer Grösse bezüglich der konsequenten Anwendung der EFQM-Kriterien exemplarisch auf-gestellt sind. Gut wäre gewesen, wenn jemand unter den Assesso-ren aus einem ähnlichen Kleinbe-trieb dabei gewesen wäre, um bes-ser vergleichen zu können.

Herr Forrer, vielen Dank für das Gespräch.

Viel Spass für Ihre Mitarbeiter. Weniger Kosten für Sie.Lunch-Checks sind ein bargeldloses Zahlungsmittel zur Mitarbeiterverp� egung und das erste Kosten-sparmodell, das allen schmeckt. So freuen sich Arbeitnehmer über mehr als 5000 Gastronomie-betriebe, in denen sie ihre Lunch-Checks ein lösen können. Bereits über 500 Arbeitgeber in der ganzen Schweiz überzeugen die günstigere Alter native zum kostenintensiven Personalrestaurant und die Befreiung von sämtlichen Sozialabgaben auf Lunch-Checks bis 180 Franken pro Mitarbeiter und Monat.

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Business excellence


nachhaltig erfolgreich sein, aber wie?

Der Weg zum ESPRIX

Von Felix J. Horner

Alle Organisationen streben nach Erfolg. Einige scheitern; einige sind vorübergehend erfolgreich und gehen dann unter. Nur wenige Organisationen sind nachhaltig erfolgreich und erzielen dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Anspruchsgruppen erfüllen oder übertreffen.

Die Stiftung ESPRIX hat sich zum Ziel gesetzt, die Leis-tungsfähigkeit von Organisa-

tionen in Wirtschaft und Verwal-tung zur nachhaltigen Verbesse-rung ihrer nationalen und inter-nationalen Wettbewerbsstärke auf der Basis des europäischen EFQM Excellence Modells zu fördern.

Motivation und HerausforderungDer ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die anspruchsvollste und bedeutendste nationale Aus-zeichnung für nachhaltigen Unter-nehmenserfolg. Es geht darum, für alle Anspruchsgruppen Jahr für Jahr, also dauerhaft, überdurch-schnittliche Ergebnisse zu erzielen, als Organisation im Wettbewerb zu bestehen und so im Markt nach-haltig erfolgreich zu sein. Damit die unternehmerische Freiheit heute und auch morgen bewahrt werden kann, braucht es «Spitzenleistun-gen».

Basis des WettbewerbsDas europäische EFQM Excellence Modell ist Grundlage für die Beur-teilung und die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Wettbe-werbsstärke der Bewerber um den ESPRIX Swiss Award for Excellence. Es erlaubt, die «unternehmerische Fitness» von Organisationen zu be-stimmen.

Es hat sich als pragmatisches Denkmodell bewährt, um Organi-sationen nachhaltig erfolgreich zu

machen. Dank einer offen gehalte-nen Grundstruktur lässt es viele Ansätze zu, um unternehmerische Spitzenleistungen zu erreichen. Das EFQM Excellence Modell bein-haltet die wesentlichsten Kriterien zur umfassenden Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wettbe-werbsstärke von Organisationen.

Trilogie des Erfolgs Das EFQM Excellence Modell bein-

haltet neben den Grundkonzepten der Excellence als wichtige Erfolgs-faktoren zwei weitere Elemente, die sogenannte RADAR-Logik und das Kriterienmodell.

Die RADAR-Logik verlangt, dass man das, was man macht, auch misst, prüft und daraus lernt. Denn in der Regel reicht fleissig sein al-lein nicht, wenn man sich die dritte Dimension der täglichen Arbeit, die Dimension der Verbesserung, der Entwicklung, erschliessen will.

Das Kriterienmodell, das zwischen Befähigern und Ergebnissen unter-scheidet, ist nichts anderes als eine

verblüffend einfache Darstellung eines «idealen» Unternehmens, geht es doch um Führung, um die

Klarheit des Weges, um Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter, um Part-nerschaften, um Ressourcen, um eine optimale Organisation der Wertschöpfung und um Ergebnisse.

Diese drei Elemente sind alle mit-einander vernetzt, und so wird das EFQM Excellence Modell oft auch als Kombination der acht Grund-konzepte der Excellence, der RA-DAR-Logik und des Kriterienmo-dells dargestellt (Grafik 1).

Das Ziel heisst ErfolgDie nachhaltige Entwicklung einer Organisation gehört zu den Kern-aufgaben der obersten Führung. Sie lässt sich wie folgt zusammen-fassen:Eine einheitliche und kohärente

Dr. Felix J. Horner, ESPRIX Special Advisor, Stiftung ESPRIX, CH-8912 Obfelden, T. +41 (0) 44 281 00 13, [email protected], www.esprix.ch

ESPRIX – Nachhaltige Fitness

Orientierung am Ideal

Die drei Elemente des EFQM Excellence Modells – Grafik 1 Grundkonzepte, RADAR-Logik und Kriterienmodell

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Business excellence


Die Stufen der ExcellenceDas europäische Anerkennungsprogramm der EFQM, die «Stufen der Excellence» (Levels of Excellence), führt in definierten Schritten und mit steigendem Anspruchsniveau zu den höchsten Stufen unternehmerischer Excellence.Organisationen können sich damit an definierten Anforderungen messen und sich Schritt für Schritt entwickeln:

Stufe 1: Verpflichtung zu Excellence (C2E)Mit Verpflichtung zu Excellence beginnt die Reise auf dem Weg der Excellence. Organisationen führen eine Lagebeurteilung durch, identifizieren für ihre Weiterentwicklung relevante Verbesserungspotenziale, definieren Verbesserungsprojekte und setzen diese syste-matisch um.

Zwölf Monate nach Durchführung der Selbstbewertung wird die erfolgreiche Umsetzung der Verbesserungsprojekte durch einen erfah-renen ESPRIX C2E Validator vor Ort überprüft. Erfüllt der Bewerber die Anforderungen, erhält er von der Stiftung ESPRIX die internatio-nal anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Committed to Excellence» (C2E).

Stufe 2: Anerkennung für Excellence (R4E)Mit «Anerkennung für Excellence» machen Sie Ihre Fortschritte auf dem Weg der Excellence durch eine unabhängige Beurteilung und Bewertung sichtbar. Organisationen lernen ihre gegenwärtige Leistungsfähigkeit kennen. Identifizierte Stärken und Verbesserungspo-tenziale stellen eine hervorragende Grundlage für die Weiterentwicklung der Organisation dar. Das Punkteprofil ermöglicht Vergleiche mit anderen Organisationen.

Bewerber werden auf der Basis der neun Kriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik des EFQM Excellence Modells durch zwei erfahrene ESPRIX R4E-Assessoren beurteilt und bewertet. Werden mindestens 300 Punkte erreicht, erhalten Sie von der Stiftung ESPRIX die international anerkannte und offizielle EFQM/ESPRIX-Urkunde «Recognised for Excellence».

Stufe 3: ESPRIX Swiss Award for ExcellenceDer ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die höchste nationale Auszeichnung für nachhaltige unternehmerische Excellence, ein um-fassender Nachweis für hohe Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke.

Teilnehmer am ESPRIX-Wettbewerb werden auf der Basis der zweiunddreissig Teilkriterien des Kriterienmodells und der RADAR-Logik des EFQM Excellence durch ein Team von unabhängigen Führungskräften und Fachexperten, die für die Stiftung ESPRIX ehrenamtlich als ESPRIX Award Assessoren tätig sind, beurteilt und bewertet.

Stufe 4: EFQM Excellence AwardSind Sie im nationalen Wettbewerb bereits ausgezeichnet für Excellence? Sind Sie ESPRIX-Preisträger oder sogar ESPRIX-Awardgewin-ner? Dann vergleichen Sie sich mit Europas Besten! Setzen Sie Ihren Weg der Excellence mit der vierten Stufe fort! Bewerben Sie sich für den europäischen EFQM European Excellence Award (EEA)! Melden Sie sich bei der EFQM für die Teilnahme am europäischen Wett-bewerb an. Die Stiftung ESPRIX gibt Ihnen gerne Auskunft und unterstützt Sie auf dem Weg in die «Sustainable Excellence Champions League»!

Führungskultur auf allen Hierar-chiestufen, die sich in einer besse-ren Zusammenarbeit und höheren Wirkung niederschlägt;höhere Effektivität und Effizienz in der Prozessleistung (Führungs-, Leistungserbringungs- und Sup-portebene), die sich in deutlich tieferen Kosten in der gesamten Organisation auswirkt;überdurchschnittliche Ergebnis-se; gemeint sind damit Mitarbei-ter-, Kunden-, gesellschaftsbezoge-ne sowie Leistungs- und Finanzer-gebnisse;und dass man weiss, wo und wie man steuern kann, das Wissen um die erfolgsrelevanten Faktoren, die man beeinflussen kann.

Eine wichtige Voraussetzung ist das Verständnis der Führungskräf-te für das Ursachen-Wirkung-Ge-füge in der Organisation und dass für alle Anspruchsgruppen die wichtigsten Leistungsindikatoren und Ergebnisse identifiziert sind.

Vor dem Hintergrund dieser Tatsa-che ist der Weg der Excellence kein Projekt, sondern eine Philosophie der Unternehmensführung und zieht in der Regel einen Paradig-menwechsel aller beteiligten Füh-

rungskräfte sowie der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter nach sich. Das EFQM Excellence Modell ist eine Annäherung an die ideale Un-ternehmensführung, in deren Zen-trum die systematische Verbesse-rung der Wettbewerbsstärke auf der Basis der Strategie steht. Indem es das Modell anwendet, arbeitet das Management mit den erfolgs-relevanten Faktoren und wird in die Lage versetzt, die eigene Wett-bewerbsstärke aktiv zu steuern und systematisch zu verbessern.

Das EFQM-Anerkennungsprogramm «Stufen der Excellence» Grafik 2

EFQM Excellence AwardAssessment der OrganisationEFQM Award > 750 PunkteEFQM Prize > 650 PunkteEFQM Diploma > 550 Punkte

ESPRIX Swiss Award for ExcellenceAssessment der OrganisationESPRIX Award > 600 PunkteESPRIX-Preis > 500 PunkteESPRIX-Urkunde > 600 Punkte

Anerkennung für ExcellenceBegutachtung der OrganisationEFQM/ESPRIX-Urkunde 5* > 500 PunkteEFQM/ESPRIX-Urkunde 4* > 400 PunkteEFQM/ESPRIX-Urkunde 3* > 300 Punkte

Verpflichtung zu ExcellenceValidierung von dreiVerbesserungsprojekten

EFQM/ESPRIX-Urkunde

Sich mit den Besten vergleichen

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Business excellence


Der Weg ist das Ziel Excellence kann man nicht kaufen, Excellence ist ein Weg, denn nach-haltig erfolgreich sein heisst, sich über Jahre hinweg erfolgreich in seiner Umgebung zu bewegen, sei-nen Weg zum Erfolg immer wieder zu suchen und zu finden, also über die richtigen Strategien zu verfü-gen.

Das EFQM-Entwicklungspro-gramm für Organisationen unter-scheidet verschiedene Phasen und macht auf vier wichtige Dimensio-nen aufmerksam, nämlich:Netzwerke bilden und Erfahrun-gen austauschen, um – in Abhän-gigkeit des Reifegrades der Organi-sation – voneinander zu lernen, sich mit anderen zu vergleichen und miteinander gute Praktiken zu teilen;Befähigung aller Führungskräfte und Mitarbeitenden sicherstellen,Orientierung erhalten und die Lage beurteilen mittels regelmäs-siger Selbst- und Fremdbewertung auf der Basis des EFQM Excellence Modells, beispielsweise mittels

Selbstbewertung mit Fragebogen oder mittels Fremdbewertung durch Teilnahme am EFQM-Aner-kennungsprogramm «Stufen der Excellence» (Grafik 2 Kasten 1) und so auchAnerkennung bekommen auf dem Weg der Excellence.

Unternehmensentwicklung nach dem EFQM Excellence Modell ist kein Garant für Erfolg, aber die ein-zige heute verbreitete Methode, die

nachweisbar zur nachhaltigen Ver-besserung der Wettbewerbsstärke und Leistungsstärke führt. Das EFQM Excellence Modell unter-stützt kleine, mittlere und grosse Organisationen, um nachhaltig im Heute zu arbeiten und so die Zu-kunft erfolgreich zu gestalten.

Stiftung ESPRIX ist nationaler Partner der EFQMSeit dem 1. Oktober 2011 ist die Stiftung ESPRIX nationaler Partner der EFQM in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein. Diese Partnerschaft gibt ESPRIX die Möglich-keit, Organisationen aus Wirtschaft und Verwaltung auf dem Weg zum ESPRIX Swiss Award for Excellence (dritte und höchste nationale Stufe) über alle drei Stufen des EFQM-Anerkennungsprogrammes zu begleiten und umfassend zu betreuen sowie die offiziellen EFQM-Anerkennungen «Committed to Excellence» und «Recognised for Excel-lence» zu vergeben.Erfahrene Führungskräfte und praxiserprobte Experten validieren und begutachten Orga-nisationen, die ihre Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsstärke auf der Basis des EFQM Excellence Modells bestimmen wollen. Als weitere Dienstleistung bietet die Stiftung ESPRIX auch die offiziellen EFQM-Ausbildungen für interne Assessoren (IAT), Excellence Assessoren (EAT), Master Assessoren (MAT) und Validatoren (VAL) an. Diese Lehrgänge werden von praxiserfahrenen Assessoren und Validatoren unterrichtet, die als EFQM Ex-cellence Award und ESPRIX Assessment Team Leader sowie als R4E-Assessoren und C2E-Validatoren viele Jahre wertvolle Erfahrungen sammeln konnten. Alle Ausbilder der ESPRIX Academy sind von der EFQM in ihrer Trainerfunktion akkreditiert.Ausgewählte ESPRIX Operating Partner befähigen, beraten und unterstützen Organisa-ti-onen auf dem Weg zum ESPRIX, auf dem Weg der Excellence, als Berater und als Aus-bilder. Sie helfen mit beim systematischen Aufbau und bei der nachhaltigen Weiterent-wicklung organisatorischer Leistungsfähigkeit. Die Stiftung ESPRIX will neue Zielgruppen ansprechen, neue Märkte für den Excellence-Gedanken gewinnen und auch die vertikale Integration entlang der «Stufen der Excel-lence» verbessern, um so die ganzheitliche Unternehmensführung im Sinne von Sustai-nable Excellence zum Nutzen der Gesellschaft und der Wirtschaftsstandorte Schweiz und Liechtenstein zu fördern und den Austausch von guten Praktiken zu ermöglichen.___Info: www.esprix.ch

Fortschritte sichtbar machen

Berner FachhochschuleKompetenzzentrum Qualitätsmanagement

Certifi cate of Advanced Studies

CAS Qualitätsmanagement –im Sozialwesen undim GesundheitswesenDieser CAS-Studiengang befähigt Sie mittels gängiger und aktueller Ansätze des Qualitätsmanagements, die Qualität in Ihrer Organisation zu steuern und zu entwickeln. Das Angebot richtet sich an Qualitätsbeauftragte sowie Fach- und Führungs-personen im Gesundheits- und Sozialwesen. Um allgemeine Hintergründe geht es in Veranstaltungen für beide Bereiche zu-sammen, fachliche Vertiefungen fi nden jeweils in Gruppen statt.

DurchführungSeptember 2013 bis März 2014 – Grundlagenkurs: 8 Studientage (5 ECTS) – Studiengang für Fortgeschrittene oder für Personen mit Grundlagenkurs: 16 Studientage (10 ECTS)

Ausführliche Informationen zu den Angeboten fi nden Sie auf unserer Website.

Certifi cate of Advanced Studies [neu]

CAS Management und ganzheitliche Qualitätsentwicklungauf der Basis des EFQM-Excellence-Modells

Dieser neue CAS-Studiengang bietet Ihnen das Rüstzeug, um Ihre Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln. Sie erwerben vertieftes Wissen zur Total-Quality-Management-Philosophie (TQM) und zum EFQM-Modell. Das Angebot richtet sich an Führungskräfte und Schlüsselpersonen von Organisationen aus allen Branchen.

Durchführung19 Studientage (12 ECTS) von Oktober 2013 bis April 2014Ausführliche Informationen zu diesem Angebot fi nden Sie auf unserer Website.

Infoveranstaltung24. April 2013, 18.00 – 19.30 Uhr in Bern

Berner FachhochschuleKompetenzzentrum QualitätsmanagementHallerstrasse 10, 3012 Bern

Anmeldung per Mail erwünscht: [email protected] 031 848 36 50 F 031 848 36 01

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Business excellence


Wissenschaftliche Untersuchung

Unternehmensqualität wirkt

Von Armin Wiedenegger

Die Metaanalyse der aktuellen Strategischen Managementliteratur zeigt praktisch übereinstimmende Inhalte, die zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Doch wie steht es um die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM Excellence Modells? Sind sie wissenschaftlich nachweisbar?

Allen Definitionen von Qualität ist gemeinsam, dass Qualität sich immer auf klare Anforde-

rungen bezieht. In der Messung, Bewertung und Beurteilung von Qualität muss immer der Erfül-lungsgrad der gestellten Anforde-rungen im Mittelpunkt stehen. Ähnliches gilt für den Begriff «Un-ternehmensqualität»: Anforderun-gen kommen von allen relevanten Interessengruppen: Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, Lieferanten/Partner, Gesellschaft. Hohe Unter-nehmensqualität bedeutet somit ein umfassendes, langfristig orien-tiertes Erfüllen der Anforderungen aller Interessengruppen in ausge-wogener Form.

TQM und Business ExcellenceDer überwiegenden Mehrheit der Literatur entsprechend ist Total Quality Management (TQM) der Ursprung des heutigen Excellence Gedankens. Der Begriff Business Excellence stellt eine Weiterent-wicklung des TQM-Gedankens bzw. einfach eine Umbenennung

dar, denn die Grundgedanken (ganzheitlicher Ansatz, Stakehol-derorientierung, aktive Mitwir-kung der Führung etc.) blieben gleich. Unternehmensqualität ist die deutsche Übersetzung des eng-lischen Begriffes Business Excel-lence. Das European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Modell kann hierbei als Bindeglied bzw. als Veranschauli-chung der Entwicklung gesehen werden, denn zu Beginn (90er-Jah-re) wurde dieses als TQM-Modell definiert. Im Laufe der Zeit wurde es jedoch immer häufiger als Busi-

ness Excellence Modell bezeich-net.

Einflussvariablen auf den «Unternehmenserfolg»Das Ziel der diesem Artikel zu-grunde liegenden Dissertation war die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Unternehmens-qualität. Die zentrale Frage dieser

Arbeit lautete: Welche Variablen stehen in einem positiven Zusam-menhang mit Unternehmenser-folg?

Dazu wurde eine Metaanalyse der strategischen Management-Litera-tur durchgeführt. Eine Metaanaly-se analysiert bestehende Studien und verwendet deren empirische Ergebnisse. Bei der Suche nach den Begriffen Erfolg und Unter-nehmen wurden weltweit 3455 wissenschaftliche Publikationen gefunden. Diese Studienanzahl wurde anhand von Kriterien wie zum Beispiel Journalqualität, em-pirische Daten, Publikationster-min auf 249 Artikel reduziert. Dar-in wurden 85 Variablen regelmäs-sig verwendet. Von denen haben sich 25 Variablen als hoch signifi-kant im Zusammenhang mit Un-

Dipl.-Ing. Dr. Armin Wiedenegger, Zelinkagasse 10/3, A-1010 Wien, Tel. +43 (0) 1 274 87 47-111, [email protected] Der Artikel basiert im Wesentlichen auf der Dissertation des Autors, verfasst am Institut für Unternehmensführung der Wirtschaftsuni-versität Wien mit dem Titel «Unternehmens-qualität – Was ist das?». Konkrete Handlungs-empfehlungen und Ansatzpunkte für die Praxis finden sich in dem gemeinsam mit Franz-Peter Walder 2013 veröffentlichten Buch «Unterneh-mensqualität wirkt».

TQM und EFQM – gleiche Basis

Ablauf der Metaanalyse Grafik 1

3455 Artikel

249 Artikel

86 Variablen

25 hoch signifikante Variablen

Welche Variablen stehen in einem Zusammenhang mit Unternehmenserfolg?

Reduktion (z.B.):

Journalqualität

Empirie

2000-2010

Ø 8500

Unternehmen/Variable

weltweit

Ø corr. 0,32

regelmässig verwendet

Die 25 Erfolgsvariablen Grafik 2

•Ambidexterity •Mitarbeiterzufriedenheit •Ökologische Leistung/Nachhaltigkeit •Strategieklarheit •TQM Ansatz •Stärke der Unternehmenskultur

•Aktive Personalgestaltung •Aussenorientierung •Exploitation, Exploration •Partnerschaften •Produktqualität •Strategische Planung

•Aufnahmefähigkeit •Flexibilität •Führungsteamqualitäten • Innovationsfähigkeit •Lernfähigkeit •Technologiekompetenz •Wissenstransfer

1

3

2

Fähigkeiten

Aktivitäten (kurzfristig)

Perspektiven-klarheit

(langfristig)

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Business excellence


ternehmenserfolg herausgestellt (Grafik 1). Im Durchschnitt flies-sen Daten von 8500 Unternehmen pro Variable in diese Analyse ein.

Diese 25 hoch erfolgsrelevanten Variablen sind in drei Gruppen aufgeteilt (Grafik 2). Die erste be-schäftigt sich mit der Perspekti-venklarheit des Unternehmens. Diese Erfolgsvariablen geben das Zielsystem des Unternehmens vor, also jene Leitlinien und Werte, an denen sich das operative Geschäft und die Abläufe im Unternehmen orientieren sollten. Ambidexterity zum Beispiel bedeutet, dass ein Unternehmen gleichzeitig effizient und innovativ arbeitet, also eine Balance zwischen diesen beiden Widersprüchen schafft. Bei der Strategieklarheit geht es darum, wie konsequent eine Strategie ver-folgt wird.

Eine weitere Gruppe von Erfolgs-variablen bezeichnet die Fähigkei-ten der Organisation. Ein Beispiel dafür ist die Aufnahmefähigkeit des Unternehmens, also die Fähig-keit, den Wert von neuem, exter-nem Wissen zu erkennen, dieses neue Wissen im Unternehmen zu verarbeiten und daraus Nutzen für das Unternehmen zu gewinnen.

Als dritte Gruppe werden jene Er-folgsvariablen zusammengefasst, die Aktivitäten von Unternehmen bezeichnen. Darunter fallen Er-folgsvariablen, wie die Aktive Per-sonalgestaltung, welche sich mit der Aufnahme beziehungsweise Auswahl der Mitarbeiter, dem An-reizsystem sowie Schulungs- und Weiterbildungsmassnahmen der-zeitiger und zukünftiger Mitarbei-ter auseinandersetzt.

Diese drei Gruppen dürfen dabei nicht separat betrachtet werden, denn sie stehen in Wechselwirkun-gen zueinander. Es besteht jedoch ein starker Unterschied zwischen den drei Gruppen sowohl in der zeitlichen als auch in der kausalen Ausprägung der Wirkung. Das be-

deutet, dass jene Erfolgsvariablen-gruppe mit der höchsten Korrela-tion zu Erfolg (Perspektivenklar-heit) in der Wirkung auch am lang-fristigsten orientiert ist. Jene Kate-gorie, die am schnellsten wirkt (Aktivitäten), hat auch die gerings-te Korrelation zu Erfolg.

Vergleich mit dem EFQM Excellence ModellBeim Vergleich zwischen den mit der Metaanalyse ermittelten 25 Er-folgsvariablen und den Inhalten des EFQM Excellence Modells

(Version 2010) zeigen sich erstaun-liche Überlappungen. So werden 22 dieser 25 Erfolgsvariablen expli-zit im EFQM Excellence Modell an-gesprochen und 3 davon implizit. Zu letzteren gehören die Aufnah-mefähigkeit, Ambidexterity und Lernfähigkeit des Unternehmens. Wissenschaftliche Management-literatur und EFQM Excellence Modell beschäftigen sich demnach mit sehr ähnlichen Inhalten. Dies ist sehr interessant (und auch ein wenig überraschend), da es bei der Gestaltung des EFQM Excellence Modells nicht das Ziel war, die Ma-nagementliteratur widerzuspie-geln, sondern es ist ein reines Prak-tikermodell (von Praktikern – für Praktiker).

Der wirtschaftliche Nutzen einer EFQM ImplementierungZur Untersuchung des wirtschaft-lichen Nutzen des TQM Ansatzes bzw. des EFQM Excellence Modells wurde eine weitere Literaturre-cherche durchgeführt. Die Suche ergab 15 Studien, die sich einer-seits mit TQM, EFQM etc. und an-derseits mit Unternehmenserfolg auseinandergesetzt haben. Dabei konnte keine einzige dieser Stu- dien einen negativen Zusammen-hang (zwischen TQM und Unter-

nehmenserfolg) und 10 Studien einen signifikanten positiven Zu-sammenhang feststellen. Einige Auszüge aus den Ergebnissen die-ser Artikel sind:

Die Unternehmen konnten nach dem Gewinn eines Awards hin-sichtlich operativen Ergebnisses und Umsatzes stärker wachsen als die Kontrollgruppe. Ausserdem liegen Hinweise vor, dass die Award Winner die Kosten erfolgrei-cher kontrollieren (Hendricks & Singhal, 1997).Die langfristige Performance der Unternehmen, die TQM imple-mentiert haben, ist klar verbessert (Easton & Jarrel, 1998).Die Ergebnisse zeigen insgesamt eine positive Beziehung zwischen der Implementierung von TQM und der Performance von Unter-nehmen (Kaynak, 2003).Des Weiteren zeigen einige Studien (siehe Grafik 3) auch quantitative Performanceunterschiede auf. So zeigt eine von York und Miree (2004) in den USA durchgeführte Studie bei einem Vergleich der dor-tigen Preisgewinner mit einer Kon-trollgruppe, wie sich das EBIT und der ROA absolut über 5 Jahre ent-wickelt haben. Bei der Kontroll-gruppe wuchs das EBIT innerhalb dieser 5 Jahre um 47 Prozent, bei den Preisgewinnern allerdings um 146 Prozent. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim ROA. Bei der Kon-trollgruppe gab es ein Wachstum

von 35 Prozent, bei den Preisge-winnern um 135 Prozent.

Ein ähnliches Bild bestätigen auch die Ergebnisse einer europäischen Studie (Corredor & Goni, 2011). Grafik 3 zeigt hier das durch-schnittliche Wachstum pro Jahr über 5 Jahre: Die Gruppe der Preis-gewinner schneidet sowohl für Rendite- als auch für Produktivi-tätskennzahlen deutlich besser ab als die Kontrollgruppe. So hatten die Preisgewinner im Jahresdurch-schnitt beim Cashflow on Invest-ment einen um 14 Prozent, beim Added Value per Employee einen um 24 und beim ROA um 49 Pro-zent höheren Wert.

Studie in ÖsterreichDa es zum Standort Österreich zu diesem Thema keine dem Autor bekannte Studie gab, wurde eine eigene dazu durchgeführt. So wur-de im Jahr 2011 ein Fragebogen an österreichische Unternehmen aus-gesendet, um damit den jeweiligen Grad der Unternehmensqualität und den Unternehmenserfolg zu erheben. Insgesamt haben 218 Un-ternehmen einen vollständig aus-gefüllten Fragebogen zurückge-sendet. Dabei hatten die Unter-nehmen im Durchschnitt 206 Mil-lionen Euro Umsatz pro Jahr und im Durchschnitt 814 Mitarbeiter.

Zur Messung des Unternehmens-erfolges wurde ein subjektives Er-

Ergebnisse ausgewählter Studien Grafik 3

+14%

+24%

+49%

CFOI AVPE ROA

Kontrollgruppe (n=720) Preisgewinner (n=80)

Start

Jahresdurchschnitt über 5 Jahre

Quelle: Corredor & Goni, 2011

+47%

+146%

EBIT ROA

+35%

+135%

Entwicklung über 5 Jahre absolut

Start

Quelle: York & Miree, 2004

Kontrollgruppe (n=906) Preisgewinner (n=20)

CFOI…Cash Flow on Investments; AVPE…Added Value per Employee

EBIT…Earnings before Interest and Taxes; ROA…Return on Assets

Erfolgsrelevante Variablen

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Business excellence


folgsmass verwendet, das heisst, die Unternehmen wurden gefragt, wie gut ihr Unternehmen im Ver-gleich zu den Mitbewerbern in ih-rer Branche bezüglich Ergebnis, Liquidität und Umsatz performt.

Der Grad der Unternehmensquali-tät wurde erhoben, indem das EFQM Excellence Modell operatio-nalisiert (in 56 Fragen zerlegt) und mit Hilfe eines Fragebogens abge-fragt wurde.

Grafik 4 zeigt den Zusammenhang zwischen dem Grad der Abwei-chung und des Erfolgs. Ergebnis: Je geringer die Abweichung (also je höher die Übereinstimmung mit dem Ideal des EFQM Excellence Modells), desto höher ist der Erfolg des Unternehmens. Dieser Zusam-menhang ist hoch signifikant und das Beta zwischen diesen beiden Variablen beträgt –0,415. Dieses Er-gebnis bestätigt, dass der Einfluss einer Implementierung mit dem EFQM Excellence Modell auf den Unternehmenserfolg – statistisch nachgewiesen – positiv und hoch signifikant ist.

Fazit:Wir können davon ausgehen, dass die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM Excellence Modells wis-senschaftlich erwiesen ist. Noch klarer zeigen sich die Ergebnisse

bezüglich des wirtschaftlichen Nut-zens einer TQM (bzw. EFQM Excel-lence Modell) Implementierung. So

kommen 10 von 15 hochwertigen wissenschaftlichen Studien zu der Erkenntnis, dass es einen klaren po-sitiven Zusammenhang zwischen einer TQM-Implementierung und dem Erfolg von Unternehmen gibt. Die vom Autor selbst in Österreich durchgeführte Studie mit den Da-ten von 218 Unternehmen kommt zum gleichen Ergebnis. Kurz: Die konsequente Gestaltung der Unter-nehmensqualität hat einen ein-deutig positiven Einfluss auf den langfristigen Erfolg.

Unternehmensqualität in Österreich Grafik 4

Erfolg (Umsatz, Liquidität, Ergebnis)

Grad der Abweichung vom EFQM-Modell

ß = -0,415 Klarer Einfluss auf den Erfolg

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Business excellence


Interview mit Ralph Müller, CEO SCHURtER AG

Zurück zu den Wurzeln


Die SCHURTER AG gehört zu den ESPRIX-Pionieren. Bereits 1999 gehörte sie zu den ersten Preisträgern und 2002 wurde sie ESPRIX Award-Winner. Immer wieder machte die Führung klar: Für die Firma gibt es keine Alternative zu EFQM. Jetzt überrascht sie mit der Ankündigung, 2014 wieder am ESPRIX teilnehmen zu wollen. MQ sprach darüber mit CEO Ralph Müller.

Sie sind seit 4 Jahren CEO der Schurter AG. Wie erleben Sie Business Excellence heute?Da ich bereits vor 9 Jahren in die Schurter AG eingetreten bin, war ich mit der Thematik Business Ex-cellence bestens vertraut. Als glo-bal tätiges Unternehmen verändert sich die Elektronikindustrie rasant, dabei ist ein wichtiges Augenmerk darauf zu richten, dass das Thema Business Excellence seinen Platz in der Unternehmung behält.

Im Rückblick: Wie wurde Ihnen die Wichtigkeit des EFQM-Modells richtig bewusst?In der Krise 2009. Dank EFQM wa-ren wir in der Lage, äusserst schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen, da wir auf der einen Seite einen guten Überblick über die Be-fähiger hatten und auf der anderen Seite die Ergebnisse unter Kontrol-le behalten konnten. So waren wir jederzeit in der Lage, Massnahmen zu definieren und die entsprechen-den Erfolgsaussichten, sprich Er-gebnisse, zu prognostizieren. Der Zusammenhang zwischen Ursache

und Wirkung war jederzeit gege-ben.

Was ist Ihr persönliches Erfolgsrezept?Das sind meine persönlichen fünf «M»:Werden Sie spürbar im System («Macher»)Bringen Sie eine grosse Portion Selbstantrieb mit («Motor»)Die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu motivieren («Motivieren»)Lassen Sie sich auch belehren («Mentor»)Immer authentisch sein («Mül-ler»)

Was betrachten Sie als Hauptherausforderung im Business Excellence Modell?Besucher sprechen mich immer wieder darauf an: Woher nehmen Sie sich die Zeit für diesen Riesen-aufwand? Die Schwierigkeit liegt in der Gratwanderung von Aufwand und Nutzen. Sehen Sie: Schlussen-dlich können Sie kein Loch mit ei-nem stumpfen Gegenstand boh-ren. Business Excellence ermög-licht Ihnen immer, eine Bohrma-schine mit geschliffenem Bohrer

zur Hand zu haben. Zudem sind die Aktivitäten in Bezug auf Busi-ness Excellence in der vollen Breite der Schlüsselpersonen im Unter-nehmen abgestützt.

Sie arbeiten zurzeit an der Unternehmensstrategie für die nächsten 5 Jahre. Welchen Stellenwert hat dabei Business Excellence?Das EFQM-Modell ist in der Schur-ter Gruppe verankert. An der Stra-tegieerarbeitung werden die ent-sprechenden Kontrollfragen ge-stellt, um damit sicherzustellen, dass sämtliche Interessengruppen in der Strategie berücksichtigt wer-den. Selbstverständlich ist Busi-ness Excellence bzw. das EFQM-Modell auch in der neuen Strategie verankert und ein weiteres Ausrol-len in der Gruppe wird angestrebt.

Was ist aus Ihrer Sicht kritisch am EFQM-Modell?Das EFQM-Modell ist ein perfektes Modell für jede Unternehmensgrö-sse. Es verleitet jedoch dazu, sich intern aufs Äusserste zu perfektio-nieren, und dabei kann die Aussen-sicht, sprich der Kunde, in den Hin-tergrund geraten. Dies wurde mit den Formulierungsanpassungen der Grundkonzepte der Excellence 2013 nochmals verbessert.

Ist die Bewerbung für den Award 2014 ein Thema für Sie?Wir bewerben uns für den Esprix Award 2014. Wir führen jährlich ein internes Assessment durch und be-werten sämtliche Kriterien. Per-

sönlich habe ich den Eindruck, dass diese Bewertung etwas zu grosszügig ausfällt. Die Resultate werden die Wahrheit an den Tag bringen. Dies hat für mich jedoch nur sekundäre Bedeutung. Im Vor-dergrund steht die detaillierte Ana-lyse durch ein Expertenteam und das schonungslose Aufdecken von Verbesserungspotenzialen. Dies ist unser Antrieb, um noch besser zu werden.

Dann wollen Sie den Esprix Award 2014 gar nicht gewinnen?Natürlich möchten wir den Esprix Award 2014 nach 2002 wieder ge-

Zur PersonRalph Müller (43) ist seit 2009 CEO der Schurter AG, Ausbildung zum Masch.-Ing. FH sowie Executive MBA. Berufliche Stationen: Verschiedene Funktionen im Maschinenbau, COO bei einem internationalen Automotive-Zu-lieferer, COO Schurter AG.Ralph Müller ist verheiratet und hat 3 Töchter. Neben der Leidenschaft zu seiner Familie liebt er seine Hobbys: den Laufsport, die Arbeit als Junioren-Skitrainer und das Lesen. ___Info: www.schurter.ch

Antrieb, um noch besser zu wer-den, Ralph Müller, CEO Schurter AG

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Business excellence


winnen. Dies wäre ein hervorra-gender Leistungsausweis für sämt-liche Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter der Schurter AG. Schliesslich sind sie der Schlüssel für eine er-folgreiche Unternehmung.

Wo sehen Sie weiteres Potenzial im Unternehmen?Unser Marktauftritt muss verbes-sert werden, sodass der Kunde die vollumfänglichen Kompetenzen der Schurter Gruppe kennt und wir vom Cross-Selling-Potenzial profi-tieren können. Das Thema Busi-ness Excellence wird mit der Teil-nahme am Award 2014 wieder in den Vordergrund gerückt. Wegen der Marktveränderungen in den letzten 3 Jahren war das nicht im-mer vollumfänglich spürbar.

Was empfehlen Sie Unternehmen, die erstmals am ESPRIX teilnehmen?Grundsätzlich glaube ich nicht, dass es einen Unterschied gibt zwi-schen Unternehmen, die das erste Mal teilnehmen, und Unterneh-men, die schon mehrmals teilge-nommen haben. Die Thematik Business Excellence muss im Un-ternehmen verinnerlicht und von der obersten Führung getragen werden. Meine Empfehlung:1. Business Excellence ist eine Le-benseinstellung und kann nicht gespielt werden.2. Konsequente Umsetzung von

Verbesserungsmassnahmen und Überprüfung von deren Wirksam-keit.3. Business Excellence ist keine Strafe; machen Sie es mit Freude und Herzblut.

Wie wird Business Excellence der Belegschaft vermittelt?Business Excellence wird unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht vermittelt, es wird vorgelebt. Wer bei uns neu eintritt, erhält ei-nen ausführlichen Einarbeitungs-plan und eine vertiefte Einführung in die Business-Excellence-Welt.

Schurter wird gerne als Vorzeige-Unternehmung in Sachen Business Excellence wahrgenommen. Wie gehen Sie damit um?Mein Vorgänger Anton Lauber hat die Business-Excellence-Kultur in die Unternehmung gebracht und diese massgebend mitgestaltet. Ich sehe es als meine Verpflichtung, diese Kultur aufrechtzuerhalten. Dies als Commitment zum EFQM-Modell. Natürlich deckt sich das Bild der Aussenwahrnehmung nicht immer mit der betriebsinter-nen Sicht. Darum lege ich grossen Wert darauf, dass bei der Rekrutie-rung neuer Fachkräfte explizit dar-auf hingewiesen wird, dass auch wir dem harten Wind des Wettbe-werbs ausgesetzt sind.

Worin besteht der Unterschied zu einem Unternehmen, das nicht mit dem EFQM-Modell arbeitet?Mit dieser Frage werde ich öfters konfrontiert. Es gibt eine einfache Antwort: Wir messen, was wir tun, wir leiten daraus Massnahmen ab, wie wir noch besser werden kön-nen, und messen die Wirksamkeit der Massnahmen erneut. Diese Philosophie verfolgen wir konse-quent und fortlaufend. Zusätzlich werden sämtliche Interessengrup-pen bis hin zur gesellschaftlichen Verantwortung berücksichtigt.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?Sie sind der Schlüssel zum Erfolg, prägen unsere Unternehmenskul-tur im Alltag und sind motiviert, diese anlässlich der Kulturwork-shops zu verinnerlichen. In diesem Zusammenhang bin ich enorm stolz, dass wir beim Swiss Arbeitge-ber Award in den letzten drei Jah-ren die Plätze 3 und 2 erreichten. Dies ist auch ein Vertrauensbeweis unserer Belegschaft in die Unter-nehmung.

Was steht hinter diesem starken Commitment?Verschiedene Aspekte stecken hin-ter einer solchen Erfolgsgeschichte. Aus meiner Sicht spielt die grosse Kontinuität in der obersten Füh-

rung eine wesentliche Rolle. Zu-sätzlich erhalten die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter sehr viele In-formationen aus erster Hand, also direkt von mir, dem CEO. Ein wei-teres zentrales Element ist, dass ich als CEO sämtliche Leute kenne und mich regelmässig mit ihnen unter-halte. So erfahre ich nebst den ak-tuellen Ferienplänen und Famili-engeschichten auch persönliche Anliegen wie auch vermeintliche Schwachstellen, welche unkompli-ziert aus dem Weg geräumt werden können.

Stellen Sie sich vor, Sie würden den Esprix Award gewinnen. Was würden Sie tun?Mich freuen, allen bei uns gebüh-rend danken und die Verbesse-rungspotenziale anpacken.

Wie wird Business Excellence Sie in der Zukunft begleiten?Wir werden uns auch in Zukunft an das Modell anlehnen und die glo-bale Ausweitung auf unsere Grup-pengesellschaften verstärken. Die Schurter AG verfolgt in den nächs-ten Jahren weiterhin die Best-Prac-tice-Philosophie. Also, Sie sehen, uns geht die Arbeit bezüglich exzel-lenter Organisation nicht so schnell aus.

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Ron Kaufmans neue Dienstleistungskultur

Mehrwert für den Kunden

Von Urs Seiler

Ron Kaufman ist Spezialist in zwei Disziplinen: Ein Motivator für hochstehenden Kundendienst und ein Lehrer und Coach in Erwachsenenbildung. Beide Disziplinen haben wenig miteinander zu tun. Doch Kaufman bringt sie zusammen, sodass wir fachlich etwas zum Thema Kundendienst lernen, während wir gleichzeitig unsere Denkweise ändern. Im MQ-Gespräch nimmt er Stellung.

Ron Kaufman, was bewegt Sie zurzeit am meisten?Es beschäftigt mich, wie viele Fir-men, Industrien und Organisatio-nen zurzeit mit der Frage beschäf-tigt sind, wie sie ihre Dienstleis-tungskultur und ihre Dienstleis-tungsqualität verbessern können. Der Grund dafür ist, dass der Preis oder die Produktequalität zu einer austauschbaren Massenware ge-worden sind, mit denen man sich nicht mehr unterscheiden kann. Firmen fragen sich heute, wie sie mehr Wert für ihre Kunden schaf-fen können. Dabei geht es aber nicht bloss darum, Kundenzufrie-denheit zu erhöhen und Kunden-loyalität zu stärken. Eine gute Ser-vicekultur wirkt sich auch auf die Mitarbeitenden meiner eigenen Organisation, den internen Kun-den, aus. Ein professioneller Kun-denservice ist immer auch motivie-

rend nach innen und die Zufrie-denheit am Arbeitsplatz steigt, wenn man in einer kundenzent-rierten Organisation arbeitet.

Woran krankt zurzeit die Dienstleistungskultur in den USA oder weltweit? In Zeiten der wirtschaftlichen Re-zession fürchten sich die Men-schen verständlicherweise vor der Zukunft: Sie haben Angst, ihren Job

zu verlieren, sie fürchten die Kon-kurrenz. Das Problem ist, dass Angst nichts zu einer positiven Hal-tung beiträgt, die das Leben ande-rer Leute, unserer Kunden, verbes-sert. Es kann ein Klima innerhalb einer Organisation vergiften, weil die Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter mehr damit beschäftigt sind, ihren Job zu erhalten als das Kun-denerlebnis zu verbessern.

Die Gefahr besteht, dass solche Or-ganisationen in das überholte Pa-radigma zurückfallen von «Was ha-be ich von einer guten Kundenbe-ziehung?», anstatt sich zu fragen, «Was kann ich heute besser ma-chen für meinen Kunden?» Wenn sich eine Organisation zu einem hervorragenden Kundenservice verpflichtet, kann die Freude und die Motivation im Inneren dersel-ben Firma besser werden, ohne dass es sie einen Rappen kostet.

Gilt das generell für alle Unternehmen?Ich sehe gute Zeiten für klassische Klein- und Mittelbetriebe. Denn der Wert, den solche Unternehmen für ihre Kunden schaffen können, kann sehr intim, sehr personalisiert sein. Grosse Unternehmen haben es nicht so leicht.

Ausnahmen bilden Organisationen wie Google: Denn ihr ganzes Ge-schäftsmodell basiert darauf, sehr, sehr viel über ihre Kunden zu wis-sen. Oder nehmen wir die Gross-unternehmen der pharmazeuti-sche Industrie: Was können sie tun, um in unterschiedlichen Märkten auf der ganzen Welt Mehrwerte für

Kunden zu schaffen? Zum Beispiel können sie lernen, dass das Kun-denerlebnis nicht allein im Produkt besteht, sondern in der Aufklärung über dieses Produkt. Was nötig ist, um weltweit erfolgreich zu sein, ist eine kulturelle Sensibilität. Sie ist der Boden für eine hohe Service-kultur.

Was sind die Säulen eines hervorragenden Kundenservice?In meinem Buch «Uplifting Service. The Proven Path to Delighting your Customers» nenne ich fünf Elemente: Warum? Führen. Auf-bauen. Lernen. Antrieb.

«Warum» bedeutet, dass jeder-mann und jedefrau in einer Orga-nisation verstehen muss, weshalb

Zur PersonRon Kaufman gehört zu den weltweit gefragtesten Trainern und Motivatoren für herausragenden Kundendienst. Er ist Autor zahlreicher Bücher wie des Bestsellers «Uplifting Service. The Pro-ven Path to Delighting your Customers, Colleagues, and Everyone Else you Meet». Seine Firma «Up! Your Service» unterstützt Firmen und Organisationen, eine herausragende Dienstleistungs-kultur zu schaffen, die eine nachhaltige Differenzierung und einen Wettbe-werbsvorteil schafft. Ron Kaufman ist Keynote Speaker am Forum für Excel-lence des Prix Esprix am 7. März im KKL Luzern. www. ronkaufman.com

Dr. Urs Seiler ist Chefredaktor von Expodata, Zeitschrift für Messen & Events, und Managing Partner Smartville Agentur AG in Zürich, [email protected], www.smartville.ch

«Let’s create an amazing service together», Ron Kaufman

Angst verhindert In-teresse am Kunden

Kulturelle Sensibilität

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Business excellence


meine Firma dem Servicegedan-ken diesen hohen Stellenwert ein-räumt. Wenn wir uns im Kunden-dienst verbessern wollen, ist es notwendig, dass wir verstehen, weshalb meine Organisation diese Wahl getroffen hat.

«Lead» bedeutet, dass eine Dienst-leistungskultur Regeln und Führer-schaft braucht. Wenn eine Dienst-leistungskultur etabliert ist, dann können sämtliche Angehörige die-ser Firma auf allen Stufen führen. Nicht nur der oberste Chef kann dann führen. Wenn Sie auf Ihren Firmenhelden, dessen Tagesform und Laune angewiesen sind, um einen guten Kundendienst zu er-bringen, ist Ihr Service nicht nach-haltig.

Kundenservice braucht demnach Regeln für die

gesamte Belegschaft … Alle Beteiligten wissen jederzeit und im Schlaf, was sie zu tun ha-ben. Jedermann übernimmt Ver-antwortung. Es entsteht eine Kul-tur des «Einer für alle, alle für ei-nen». Deshalb ist eine Servicekul-tur so wichtig. Zu den weiteren Säulen einer Dienstleistungkultur, wie ich sie in meinem Buch be-schreibe, gehören etwa die Rekru-tierungspolitik, die interne Kom-munikation, Prozesse zur Service-verbesserung, Service Benchmar-king und weitere. Ich nenne insge-samt 12 Säulen.

Und die übrigen Elemente?«Lernen» bedeutet, dass die Prinzi-pien einer Dienstleistungskultur erlernt und angewendet werden müssen. Und mit «Antrieb» meine ich schliesslich die Notwendigkeit der Einführung eines Fahrplans

(einer «Roadmap») eben dieser Servicekultur. Eine Servicekultur aufzubauen braucht Zeit und ge-schieht nicht von heute auf mor-gen.

Sie sagen, dass die soziale Dynamik die Qualität von Organisationen steuert…Die fundamentale Verschiebung, die heute in der Gesellschaft und in Organisationen vor sich geht, besteht darin, dass es nicht mehr genügt, sich zu fragen, wie ich heute erfolgreich sein kann, son-dern was ich für jemanden ande-ren, im Falle einer Firma für den Kunden, tun kann. Nehmen wir das Beispiel von Bill Gates, Warren Buffet oder Philanthropen: Die Menschen haben erkannt, dass es nicht darauf ankommt, wie viel Geld wir besitzen, sondern darauf, was wir zur Allgemeinheit beitra-

gen können. Das ist eine neue ge-dankliche Ausrichtung, ein neues Denken.

Und der Satz «der Kunde hat immer Recht»?Das Problem mit solchen Allge-meinplätzen besteht darin, dass es Menschen am Nachdenken hin-dert. Was wäre zum Beispiel, wenn der Kunde einmal Unrecht hat? In Firmen, die von solchen Clichés le-ben, haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann keine pas-senden Antworten zur Hand. Aber es gibt sie. Zum Beispiel: Ein Kunde beklagt sich, dass unser Service langsam sei, obwohl er zur korrek-ten Zeit ausgeführt wurde. Faktisch gesehen hat der Kunde Unrecht, aber wir können ihn zufrieden stel-len, wenn wir ihm sagen, dass er Recht hat, dass Geschwindigkeit wichtig, ja ein Dienstleistungs- und

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Wettbewerbselement ist. Die Hal-tung, dass der Kunde immer Recht hat, ist eine falsche Kultur, aber wir können meist darin übereinstim-men und dem Kunden Recht ge-ben, was für ihn wichtig ist und vielleicht sogar für uns beide. Ein klischiertes Denken verunmöglicht einen solchen gemeinsamen Pro-zess.

Was können die Industrie, Banken oder Regierungen lernen in Bezug auf Dienstleistungskultur?Dienstleistungskultur in der Indus-trie kann zum Beispiel bedeuten, dass wir den Kunden über neue, ihm nicht bekannte Anwendungs- oder Einsatzmöglichkeiten aufklä-ren. Oder darüber, wie er ein Pro-dukt besser lagern kann. Wie er es aufrüsten kann. Wie man zu einer Resultatsverbesserung gelangt. Das

alles sind gute Kundenleistungen, die ihm einen Mehrwert schaffen.

Banken können mit ihren Kunden nicht nur über Geld sprechen, son-dern über verantwortliches Inves-tieren oder eine solide Lebenspla-nung für sie und ihre Familie. Und die Existenzberechtigung von Re-gierungen besteht fundamental darin, das Leben ihrer Kunden, also den Stimmbürgern, zu verbessern.

Singapore Airlines hat einen besseren Ruf als die Wettbewerber. Weshalb? Singapore Airlines hat während den letzten 39 Jahren daran gear-beitet, einen ausgezeichneten Kun-denservice aufzubauen. Diese Langzeitinvestition zahlt sich jetzt aus in Bezug auf Kundenzufrieden-heit und Kundenloyalität. Passagie-re zahlen häufig einen höheren

Preis als anderswo, um mit Singa-pore Airlines zu fliegen, weil das Kundenerlebnis es wert ist.

Ron Kaufman, was ist die nächste Stufe im Kundendenken?Die gute Nachricht für mich lautet: Wir leben in einer sehr grossen Welt. In ihr gibt es viele Firmen und viele Kulturen. Was Wissen betrifft, wird die Welt täglich kleiner. Die Menschen interessieren sich dafür und lernen ständig weiter, was wertvolle Kundenerlebnisse sind. Aber die nächste Stufe im Kunden-denken hat bereits begonnen: Sie trägt den Namen «Interaktion».

Was bedeutet das?Einer unserer Kunden ist ein Tele-kommunikationsanbieter. Er hatte ein Problem mit einem Shopping-Center-Kunden, bei dem das Tele-

fonsignal schwach war. Das Tele-komunternehmen hat sich darauf entschieden, über Facebook zu kommunizieren, wann seine Inge-nieure das Problem lösen werden mit Bildern der Ingenieure, wie sie sich an die Arbeit machten und wie sie an einer Lösung arbeiteten. Das Resultat war eine grosse Kunden-begeisterung auf Facebook. Das einzige, was Anbieter und Kunde nicht taten, war, im Restaurant ge-meinsam mit den Ingenieuren zu Abend zu essen und sich die Hände zu schütteln. In dieser Art Kunden-erlebnis geht es nicht mehr einfach um ein Produkt oder eine Dienst-leistung. Das Kundenerlebnis wird Teil einer Gemeinschaft, einer Community. Voraussetzung war ei-ne packende Vision von Kunden-service: Lasst uns gemeinsam et-was Erstaunliches schaffen.

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Business excellence


Ein Verband setzt auf wertschätzende Führungskultur

Excellence und Pragmatismus

Von Evelyn Schmid

Führungskräfte sollen ein Umfeld für hervorragende Leistungen schaffen. Dazu braucht es ein pragmatisch angewendetes Qualitäts-Management, gesunden Menschenverstand und eine Unternehmenskultur, in der «Softfaktoren» wie Emotionen, Werthaltungen und Verantwortung aktiv gepflegt werden.

Seit 2000 hat sich die Schwei-zer Paraplegiker-Vereinigung – kurz SPV – dem Qualitäts-

management nach dem EFQM-Modell verschrieben und mo-dernste Managementideen umge-setzt. Bei der Einführung stand die SPV vor der Herausforderung, eine Dachorganisation mit über 11’000 Mitgliedern aus der Pio-nierzeit in eine moderne, kunden-orientierte Organisation wandeln zu müssen. Gerade für ein Non-Profit-Unternehmen ist es wich-tig, dass das Management und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effizient und effektiv arbeiten und keine Ressourcen verschwendet werden. Schliesslich muss man den externen Geldgebern Rechen-schaft ablegen über die Verwen-dung der erhaltenen Mittel.

EFQM-AuszeichnungSo ist es als Glück zu werten, dass Dr. Thomas Troger, SPV-Direktor und Präsident der Stiftung ESPRIX damals neben dem EFQM-Modell auch sein Führungskonzept, das er 2005 in seinem Buch «Wert-schätzende Führung – Leadership aus dem Innern wirft Wellen» dar-gelegt hat, sich in den Verände-rungsprozess einbrachte. Dass das Modell und das Konzept aktiv gelebt werden, beweist die Vier-Sterne-Auszeichnung (Recog-nized for Excellence) der EFQM. Im Dezember 2009 erfolgte ein

intensives Assessment vor Ort und man attestierte der SPV ins-besondere, dass ihre Strategie, die Prozesse und das Führungsmo-dell optimal ausgerichtet sind und die Führungskräfte ein starkes Partnermanagement betreiben. Dies, so die Assessoren, zeige sich in der starken Ergebnisorientie-

rung und im positiv verlaufenden Geschäftsgang, zufriedenen Kun-den und als wohl wichtigster Punkt in einer motivierten und zufriedenen Belegschaft.

Aber was blieb davon?Besteht der Sinn eines externen EFQM-Assessments darin, Ruhm und Ehre einzuheimsen? Sicher auch, denn gerade als Non-Profit-Organisation mit wenig bis keiner Konkurrenz ist es wichtig, Geldge-bern, Kunden und Partnern zu be-weisen, dass die Qualität der er-brachten Leistungen stimmt, dass keine Gelder verschwendet wer-den und dass der Kundennutzen im Zentrum der Handlungen steht.

Aber nicht nur das. Der SPV ging es vor allem auch darum, die Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesem Weg der Excellence wei-terhin und noch intensiver zu ver-pflichten. Wir wollten sie den Er-folg ihrer Arbeit und ihres Einsat-zes feiern lassen und ihnen auf-zeigen, wie wir im Quervergleich zu anderen Unternehmen stehen.

Da wir uns für ein Assessment vor Ort entschieden haben, wussten wir, dass jeder einzelne Mitarbei-ter befragt werden konnte – spon-tan und zu ganz verschiedenen Themen. Das hat in der Beleg-schaft, die von Anfang an infor-miert und involviert war, Ängste ausgelöst. In mehreren Kursen ha-ben wir daher alle in den Prozess integriert. Wir haben ihnen nicht nur das Modell der EFQM erneut

erklärt, sondern auch strategische Gesichtspunkte vertieft und auf-gezeigt, wie und in welchem Um-

fang alle zur Strategieumsetzung beitragen, was unsere Prozesse und wie wichtig unsere Kultur und unsere Werte sind.

Es war, wie wenn man viele Puzz-lesteine zu einem grossen Bild zu-sammenfügt. Die einzelnen Teile waren bekannt, schliesslich lebte die SPV das Modell seit Jahren. Je-der Einzelne trug in seinem Ein-flussbereich zur Strategieerfül-lung bei, hatte seine MbO-Ziele und wusste, welche Tätigkeiten zu welchem Prozess gehörten. Und dennoch, das ganze grosse Bild vor sich zu sehen, ist etwas ande-res. Dazu muss man Zeit einpla-nen. Es war für alle sehr wichtig, wieder einmal das Leitbild zur Hand zu nehmen, die Führungs-grundsätze zu lesen oder sich zu fragen, wie stark jeder Einzelne zur Unternehmensvision beiträgt. Oder für sich selber zu definieren, was Qualität denn wirklich bedeu-tet. Dieses «Involvement» hat zur Verstärkung der Identität und der Leistungskultur geführt, sodass am Ende die Punktzahl der Erfolg der ganzen Belegschaft war und nicht nur des Projektteams oder der Geschäftsleitung.

Kultur der wertschätzenden FührungDiese Vorgehensweise bietet sich nicht nur für kleine, überschauba-re Organisationen an. Wir sind überzeugt, dass es auch in grösse-ren Unternehmen richtig und wichtig wäre, nicht nur ein Pro-jektteam, sondern alle Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter ins Quali-tätsmanagement und in ein sol-ches Assessment-Projekt zu invol-vieren. Es ist zwar eine allseits be-

Vier-Sterne- Auszeichnung

der EFQM

Die ganze Belegschaft war involviert

Evelyn Schmid ist als Leiterin Kommunikation und Marketing der SPV auch für das QMS ver-antwortlich und war die Projektleiterin für das Assessment «EFQM – Recognised for Excel-lence R4E». Schweizer Paraplegiker-Vereini-gung, Kantonsstrasse 40, CH– 6207 Nottwil, T +41 (0) 41 939 54 08, [email protected], www.spv.ch

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Business excellence


kannte Tatsache, dass jeder unter-nehmerisch denken soll. Aber wird das auch wirklich gelebt? Oder nur, um finanzielle Ziele zu erreichen und Kosten zu sparen? Es braucht mehr. Insbesondere wenn man seine Kunden als Men-schen und Partner wahrnehmen und behandeln will.

Wo immer es um Qualität geht, setzt die SPV daher nicht in erster Linie beim System, den Struktu-ren oder den Prozessen an, son-dern zuerst bei den weichen Fak-toren, bei der Unternehmenskul-tur, der Eigenverantwortung und vor allem beim Führungsverhal-ten. Erst wenn die stimmen, kön-nen Veränderungen an den harten Faktoren wie etwa Prozesse und Abläufe angebracht werden. Denn wir erachten die Vorbild-funktion der Geschäftsleitung und der Vorgesetzten als wichtigs-ten Treiber der Unternehmens-kultur. An der Basis können Werte und Handlungsmaximen im All-tag nur dann umgesetzt werden, wenn vorgelebt wird, wie das geht.

Klima des VertrauensWenn man diesen Weg beschrei-tet, den wir wertschätzende Füh-rung nennen, muss man die Ein-zelnen auch nicht laufend beleh-ren und ihnen vorkauen, was sie wie tun sollen. Das bedeutet aber: weg von der Ellenbogenmentali-tät hin zu einer Kultur des Ver-trauens und der Transparenz. Da-zu braucht es den Mut, starke Per-

sönlichkeiten zuzulassen, die auch mal etwas besser können als ihr Chef. Da darf dieser nicht in seinem Ego gekränkt sein. Seine Funktion ist nämlich nicht pri-mär, alles besser zu können, son-dern ideale Rahmenbedingungen zu schaffen, damit alle vorhande-nen Potenziale genutzt werden können. Und wenn wir hier von Potenzialen sprechen, so geht es nicht nur um Wissen und Know-how, sondern auch um menschli-

che Kompetenzen. Ehrlichkeit, Selbstkritik und Stetigkeit sind Grundvoraussetzungen für eine gute Führungsperson.

Man kann sich daher berechtig-terweise fragen, ob viele Personal-verantwortliche dies noch nicht verstanden haben. Sie müssten sich in Einstellungsgesprächen intensiver mit den Persönlichkei-ten und Charakteren auf der an-deren Seite des Tisches beschäfti-gen und weniger mit Zeugnissen

und Diplomen. Wissenslücken kann man schliessen, eine Gesin-nung zu verändern ist viel schwie-riger.

Zu beachten ist auch, dass in ei-nem guten Arbeitsklima die Qua-lität der Leistungen automatisch steigt. Da sind die Menschen we-niger häufig krank, erleiden selte-ner ein Burn-out und da gibt es kaum Fälle von Mobbing. Dafür

wirkt sich die bessere Arbeitsleis-tung positiv auf die Kundenzufrie-denheit und die Kundenbindung aus.

Regelmässige Erhebungen bei der SPV beweisen diesen Kausalzu-sammenhang. Die Mitarbeiterzu-friedenheit ist seit der Jahrtau-sendwende von 75 auf hohe 90 Prozent gestiegen. Bei der Kun-denzufriedenheit sprechen wir von einem Schnitt von bis 87 Pro-zent. Dies ist hoch, insbesondere, wenn man bedenkt, dass unsere Mitglieder Querschnittgelähmte sind, die Leistungen bei uns be-ziehen müssen, und es für viele unserer Angebote keine Konkur-renz gibt.

Erfolg wird von Menschen gemacht. Marcel Hug an den Paralympics in London 2012 (Bild Swiss Paralympic)

Effizienz durch Wertschätzung

Führungskräfte brauchen Mut

Einflussfaktoren für Mitarbeiterengagement Grafik 1

30

Business excellence


Mut zum PragmatismusSelbstverständlich hat das Assess-ment auch Schwachpunkte aus-gelotet. Die meisten waren uns vorab bekannt. Die SPV hat von jeher nur die Elemente des EFQM-Modells umgesetzt, von denen sie überzeugt ist, dass sie der Organi-sation viel bringen. Auf unnötige

Bürokratie wird bewusst verzich-tet. Auch in der Vorbereitung des Assessments hat die Geschäftslei-tung jede Massnahme zur Verbes-serung detailliert abgewogen. Nur um die Punktezahl zu maximie-ren, wurde eine Idee nicht umge-

setzt. Der Mehrwert für die Orga-nisation und die Kunden standen im Vordergrund.

Wer ein Unternehmen auf dem Weg der Excellence weiterbringen will, steht immer wieder an Kreu-zungen. Er muss bereit sein, neue, unbekannte Richtungen einzu-schlagen – möglicherweise auch mal eine falsche. Denn wer Ent-scheidungen erst trifft, wenn er sich des Erfolges sicher ist, der kommt oft zu spät. Es kann gut sein, dass man einen falschen Entscheid eingestehen muss, um dann Verbesserungen einzuleiten. Hier kommen wieder die Füh-rungskompetenzen zum Tragen. Führungskräfte sowie Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter müssen Verantwortung für ihr Tun über-nehmen, zu Fehlern stehen und

bereit sein, diese via Verbesse-rungsmassnahmen zu korrigie-ren. Deshalb wird Kommunika- tion nach innen wie nach aussen in erfolgreichen Unternehmen gross geschrieben.

Die Menschen im ZentrumZusammenfassend empfiehlt es sich, auf eine ganzheitliche Füh-rungskultur zu setzen, die Men-schen und nicht Systeme und Pro-zesse allein in den Mittelpunkt stellt. Diese braucht es auch als klare Leitlinien und Vorgaben, aber nicht zum Selbstzweck. Es ist daher von Vorteil, Eigeninitiative und Eigenverantwortung zu för-dern. Am besten beginnt man, wo es am effektivsten ist – bei sich sel-ber. Es gilt somit, zuerst die Füh-rungsvorgaben und das eigene Führungsverhalten zu analysie-

ren. Und erst dann sollte man kontrollieren, ob das dazu pas-sende Managementsystem einge-

setzt ist. Das bringt Führungskräf-te rasch weiter – zum Vorteil und Nutzen der Organisation und der Kunden, aber vor allem auch zum Gewinn der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Am besten bei sich selber ansetzen

Wenn nötig Nein sagen

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