DIE PSYCHOLOGIE VON SCRUM:

WELCHE MECHANISMEN

MACHEN SCRUM SO

ERFOLGREICH?

das Sprintende in Kombination mit demselbst gewählten Umfang. Es gibtMenschen, die Aufgaben bewusst bis zurletzten Minute aufschieben. Diese sogenannten „aktiven Prokrastinierer“ genie-ßen nach [Chu05] den Druck und arbeitendabei effizienter. Durch die regelmäßigenDeadlines kann dieser Mechanismus wir-ken und die Ergebnisse werden zumSprintende fertig. Dadurch entstehen keinegrößeren Verzögerungen, die anderenfallsfür andere Projektbeteiligte zu einemProblem werden könnten bzw. einen zugroßen Aufgabenstau auslösen.

Als letzter der zahlreichen Mechanismensei hier die Auswirkung auf die Motivationgenannt. Dem Modell (siehe Abbildung 1)kann man die Wirkkette der Arbeits -charakteristika – Eigenschaften, die eineArbeitsumgebung aufweisen kann – unddie daraus entstehenden Folgen entneh-men. So hat die Kenntnis des eigenenArbeitsstandes eine positive Wirkung aufzahlreiche Aspekte, wie etwa die intrinsi-sche Motivation oder die Arbeitszu - friedenheit. Durch die Sprints, wie auchdurch den Burndown Chart, erhält man

Der Erfolg von Scrum geht nicht zuletzt auf eine Vielzahl darin eingebauter psychologischerMechanismen zurück. Der Artikel öffnet den Blick für die Hintergründe und Wirkungen dieserMechanismen und hilft so zu verstehen, warum Scrum funktioniert. Dieses Wissen schütztdavor, bei einer Anpassung von Scrum an den falschen Stellen anzusetzen.

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jene Aspekte, die die Sinne für die Vermei -dung eventueller Schieflagen schärfen.

Feste Sprints und ihr NutzenScrum lebt von kurzen, möglichst unge-störten Sprints mit fester Länge und fixenMeetings. Hinter diesem scheinbar einfa-chen Prinzip versteckt sich eine ganze Reiheverschiedener positiver Mechanismen.

Zunächst bieten die fixen Termine eineEntlastung der kognitiven Ressourcen.Durch den festen Rhythmus entfällt nichtnur der Planungs- und Organisations auf -wand für die Meetings: Die Meeting-Ter -mine werden automatisiert abgespeichertund belasten das Arbeitsgedächtnis derMitarbeiter nicht weiter. Das Arbeits -gedächtnis ist der Teil des Gehirns, der fürdie vorübergehende Speicherung vonInformationen zuständig ist und insbeson-dere auch beim Problemlösen und demErwerb neuen Wissens wirksam ist. Durchden identischen Ablauf innerhalb derMeetings verstärkt Scrum diese Entlastung,wodurch mehr Kapazitäten für dieProjektherausforderungen zur Verfügungstehen.

Dem gleichen Zweck dient auch dieAbschottung der Sprints. Jede Störung vonaußen erhöht die Anzahl der parallelenTasks. Auch dies belastet wiederum diekognitiven Ressourcen der Mitarbeiter,wodurch sie die einzelnen Aufgabenschlechter erledigen bzw. zumindest dieWahrscheinlichkeit für Fehler steigt. Wiebei einem Prozessor mit zahlreichen Task-Wechseln erhöht sich dadurch die sogenannte Blindleistung, also die überflüssi-ge Zusatzarbeit. Wie [Sin07] zeigt, sinktdurch zu viele parallele Aufgaben dieProduktivität.

Ein dritter Effekt der kurzen Sprints sinddie festen und häufigen Deadlines durch

Die Möglichkeiten derFeinjustierungStellen Sie sich vor, es gäbe ein Vorgehens -modell zur Steuerung Ihres Projekts, dasnicht nur Lösungen für eine transparentePlanung und ein lückenloses Controllingliefert, sondern darüber hinaus Mechanis -men, die sich positiv auf die Leistungs -fähigkeit, die Motivation und dieStimmung des Projektteams auswirken.Wenn dieses Vorgehensmodell dazu nochFlexibilität und eine Anpassbarkeit an dieinternen Abläufe verspricht, dann klingtdies zu schön um wahr zu sein, nicht wahr?

Ein solches Vorgehensmodell gibt es inder Tat: Es heißt Scrum. Scrum hat sich inder Praxis in den letzten Jahren durchge-setzt und in zahlreichen Einsatzgebietenbestens bewährt – nicht zuletzt aufgrundder vielfältigen Möglichkeiten, es an dieBedürfnisse eines Projekts und an die desUmfeldes individuell anzupassen.

Dafür enthält Scrum zahlreiche Stell -schrau ben, mit denen sich die positivenpsychologischen Effekte, die Scrum auf diebeteiligten Personen ausübt, optimal einstel-len lassen. Aber Vorsicht: Bei unsachgemä-ßen Änderungen können sie auch genau dasGegenteil bewirken. Die Möglichkeiten zurAnpassung eines Mechanismus sollten nurunter genauer Kenntnis der Sachlage wahr-genommen werden. Ansonsten kann stattMotivation Frust entstehen, statt hoherProduktivität Chaos und aus ausgeglichenen,gut organisierten Mitarbeitern wird ein aus-gebranntes Team. Wer also die Stell -schrauben von Scrum nutzen will, muss nichtnur die Methode an sich kennen, sondernauch die psychologischen Effekte, die Scrumbeinhaltet. Und er muss wissen, wie sie wir-ken und was sie anrichten können.

Der Artikel gibt keine Einführung inScrum, sondern konzentriert sich auf eben

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Horst Kostal

(Horst.Kostal@methodpark.de)

ist Method Park Consultant zu Fragestellungen

rund um das Thema Management in Groß- und

Multiprojekten. Er befasst sich vor allem mit der

agilen Softwareentwicklung und berät bei Prob -

lemen, die durch demotivierte Teams entstehen.

Otmar Seckinger

(Otmar.Seckinger@methodpark.de)

leitet bei Method Park das Business Development

zum Thema Agilität. Er berät zu Fragen der

Prozessverbesserung und agilem Projekt manage -

ment. Sein besonderes Interesse gilt den nicht-

technischen Erfolgsfaktoren von Verbesserungs -

projekten.

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eine sehr hoch-frequente (und oftmals posi-tive) Rückmeldung, die wiederum zu genaudieser Kenntnis führt.

Wie man einen ElefantenverspeistEbenso wie bei der Antwort auf dieScherzfrage mit dem Elefanten fällt es leich-ter, ein komplexes Projekt Stück für Stückumzusetzen oder – in Scrum ausgedrückt –,dieses iterativ in Storys und Tasks zu zerle-gen. Auch darin verbirgt sich wiederum einNutzen für die Motivation, sofern dieGröße sich an den Erfahrungen undFähigkeiten des Teams orientiert.

Berechtigtes positives Feedback ver-schafft Glücksgefühle. Da positive Impulse

– ungeachtet ihrer Größe – jedoch schnellihre Wirkung verlieren (vgl. [Dun11]),müssen diese regelmäßig erfolgen. Hierkommen die in kurzen Abständen wieder-kehrend stattfindenden Lieferungen insSpiel, die regelmäßige Erfolgserlebnisseherbeiführen können.

Doch auch aus anderen Gründen ist esvorteilhaft, die Arbeit in kleine Teile zu zer-legen. Wenn man vor einer großenHerausforderung steht, entwickeln sichunter Umständen negative Emotionen: DerMitarbeiter fühlt sich überfordert undfürchtet, dadurch die Kontrolle zu verlie-ren. Dies wirkt lähmend. Bricht man dieArbeit in jeweils überschaubare Teile her-unter, lässt sich das Problem lösen. Beppo,

Straßenkehrer aus „Momo“ von MichaelEnde, hat es mit seiner Arbeit ähnlichgehalten: Solange er sich nur auf den nächs -ten Besenstrich konzentrierte, war er glück -lich und zufrieden (siehe Abbildung 2).Unglücklich wurde er erst, als er an dieArbeit dachte, die noch nicht getan war.Scrum löst dieses Problem, indem es dieGesamtbetrachtung auf die Ebene desRelease Burndowns und des ProductBacklogs verlagert und die tägliche Arbeitnur auf das nächste Stück fokussiert.

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Abb. 1: Modell der Arbeitscharakteristika (adaptiert aus [Stu11]). Das Modell stammtursprünglich von Hackman und Oldham und ist hier vereinfacht dargestellt.

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Abb. 2: Es ist wichtig,sich auf den nächstenSchritt zu konzentrieren.

Entlastung durchEntscheidungsteilungDie meisten Vorhaben umfassen eine Füllevon Anforderungen, die festlegen, wanndas Vorhaben im Sinne der Stakeholderumgesetzt ist. Um eine Überforderung zuvermeiden, sollte das Team nicht ständigauf die (lange) Liste der noch zu erledigen-den Arbeit blicken müssen. Hier sei nocheinmal auf den bereits erwähnten Straßen -kehrer Beppo verwiesen.

Wie [Bau02] unter dem Begriff Selbst -erschöpfung beschreibt, hat jeder Menschzur Kontrolle seiner bewussten und unbe-wussten Verhaltensweisen nur ein begrenz-tes Energiebudget zur Verfügung. Jede wil-lentliche Entscheidung belastet diesesBudget. So ist insbesondere auch dieEntscheidung, etwas nicht zu tun, sich zumBeispiel von einer unangenehmen Aufgabeabzulenken, zwar eine unbewusste Ent -scheidung, die allerdings gleichwohlEnergie kosten kann. Ist das Energiebudgetaufgebraucht, wird man anfälliger fürleichtfertige Entscheidungen. Das gilt ins-besondere für Entscheidungen, die einekurzfristige Belohnung versprechen. EineEntscheidung für jemand anderen zu tref-fen, fällt dagegen viel leichter. Durch dieTrennung der Rollen entscheidet derProduct Owner (PO) im Rahmen derPriorisierung für das Team die Reihenfolgeder Aufgaben. Das entlastet die Team -

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hat. Im Rahmen der Iterationsplanungidentifiziert und plant das Team seine Tasksund passt diese selbst in den nachfolgendenSprint ein. Eine mangelhafte oder fehlendeAbschottung bedeutet meist Nebentätig -keiten und dadurch zusätzliche Belastung.Überlastung demotiviert und die Qualitätder Arbeit sinkt unausweichlich.

Das Phänomen der Verantwortungs -diffusion beschreibt nach [Wiki-a], dasstrotz einer offensichtlichen Notwendigkeitund vorhandener Ressourcen eine Aufgabenicht erledigt wird, weil sich niemand dafürzuständig fühlt. Dem wird durch die Rolledes Scrum Masters in entscheidender WeiseRechnung getragen: Er kümmert sich nichtnur um Vorbereitungen und die Organi -sation, sondern kann zudem Hindernisse –die so genannten Impediments – beseitigen.Nicht „jemand” oder „man”, sondern derScrum-Master ist klar für die Prozess -einhaltung und Entwicklung verantwort-lich.

Um Konflikte mit der Außenwelt desProjekts zu verhindern, die sich wiederumnegativ auf die Stimmung im Team auswir-ken können, muss ein guter Scrum Masterauch betriebswirtschaftliche Aspekte imBlick behalten. Seine Aufgabe ist es, geeig-nete Lösungen für Begehrlichkeiten vonaußen zu suchen und zu finden, wie etwadie Einplanung von Support-Tätigkeitenund die Fehlersuche in der Sprintplanung.

Commitment fördernEin zentraler – und zu Recht auch oft dis -kutierter – Aspekt ist das ThemaCommitment. Jeff Sutherland bezeichnet esals einen der Grundwerte von Scrum (vgl.[Sut10]). Commitment bezieht sich imWesentlichen auf die Bereitschaft einesMitarbeiters, Verantwortung für ein Sprint -ziel zu übernehmen. Die Psychologie be -trachtet das Konstrukt in der Regel alsorganisationales Commitment, also diepsychologische Bindung eines Mitarbeitersan sein Unternehmen. Dabei stellt das sogenannte affektive Commitment – also dieemotionale Bindung – die zentraleKomponente dar. Die Forschung zeigtdabei nach [Mey02] sowohl einen Zusam -menhang zu freiwilligem Arbeitsengage -ment als auch zu einem geringerenStresserleben und einem erhöhten subjekti-ven Wohlbefinden. Kein Wunder also, dassviele Manager sich ein emotionalesCommitment ihrer Mitarbeiter wünschen.

Übertragen auf den Projektkontext wirdjedoch schnell klar, dass sich diesesCommitment nicht einfordern lässt. Damitdas Commitment von innen heraus ent-steht, muss man stattdessen die umgeben-den Faktoren anpassen. Die Entstehungvon Commitment kann das Managementgezielt fördern, insbesondere durch ausrei-chend Freiräume auf Seiten des Teams.Scrum bietet hier zahlreiche eingebauteMechanismen. Die Anforderungsvielfaltdurch wechselnde Aufgaben im Team zählthierzu ebenso wie die Beteiligung anPlanung und Prozessverbesserungen. Diegemeinsame Entscheidung über denUmfang des Sprintziels steigert die erlebteVerantwortlichkeit, die ein wichtigerFaktor zur Entstehung von Commitmentist. Durch den Fokus auf einen kontinuier-lichen Wissensaustausch und -aufbau för-dert Scrum zudem die wahrgenommeneKompetenz, die sich wiederum positiv aufdas Commitment auswirkt (für eine detail-lierte Betrachtungen vgl. [Stu11].)

Klare Rollenaufteilunggibt SicherheitDurch die Einführung des Scrum Masterswurde eine Rolle geschaffen, die es demTeam erlaubt, sich auf die eigentlicheAufgabe – die Entwicklung des Produkts –zu konzentrieren. Ist das nicht uneinge-schränkt möglich, führt dies unweigerlichzu parallelen Belastungen, ohne dass dieseinen Nutzen für die Produktentwicklung

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Daniel Kahnemann beschreibt in [Kah12] zwei kognitive Systeme des Menschen:

■ System 1 arbeitet automatisch, schnell, ohne willentliche Steuerung.■ System 2 lenkt die Aufmerksamkeit auf die anstrengenden mentalen Aktivitäten.

Alle Arten kognitiver Aktivität und Selbstkontrolle belasten das System 2. Wenn man –beispielsweise durch anspruchsvolle Aufgaben – kognitiv ausgelastet ist, dann wird eherSystem 1 aktiv, was jedoch auch mit egoistischen und schlechteren Entscheidungen bzw.einer erhöhten Ablenkung einhergeht. Je mehr Entscheidungen man trifft, desto stärkerwird auch das kognitive System belastet, was wiederum zu einer Selbsterschöpfung füh-ren kann.Verdeutlichen lässt sich dies am Beispiel einer Diät. Einer leckeren Torte am Morgen zuwiderstehen, fällt normalerweise nicht schwer. Am Abend nach zahlreichenEntscheidungen ist das Selbst erschöpft und man wird der Verlockung deutlich ehernachgeben.Dieses Problem lässt sich reduzieren, indem die Entscheidung von der Ausführunggetrennt wird. So fällt es leichter, für jemand anderen eine unangenehme Entscheidungzu treffen, als für einen selbst. Wenn also beispielsweise der Partner darüber entscheidet,ob es heute eine Torte gibt oder nicht, belastet dies einen selbst weniger.

Kasten 1: Die zwei Systeme des menschlichen Gehirns.

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mitglieder, weil sich so die Anzahl ihrerEntscheidungen reduziert (siehe auch[Kah12] und Kasten 1).

Der PO übernimmt die Pflege der Storysim Product Backlog. In den so genanntenBacklog Groomings fordert das TeamErgänzungen und äußert Wünsche, um dieStorys für die Sprintplanung besser ab -schätzen zu können. Die Beteiligung desTeams hierbei ist ausschlaggebend für dieAkzeptanz und auch für die motivierteUmsetzung, da die Kontrollwahrnehmungder Teammitglieder steigt. Die Inhalte sindklar formuliert. Dadurch wird von denTeammitgliedern keine Mehrarbeit oderRe-Work erwartet. Planungen könnenexakter durchgeführt werden und dieBlindleistung wird verringert.

Das gleiche Ziel verfolgt die selbstverant-wortliche Aufwandschätzung innerhalb derSprintplanung. Auch diese kann einen positi-ven Effekt auf die Kontrollüberzeu gung unddamit die erwartete Selbst-Wirksamkeit allerBeteiligten haben. Die Selbst-Wirksamkeitnach Bandura ist „eine Überzeugung darü-ber, wie kompetent die betreffende Person inder Lage sein wird, eine Verhaltensweise ineiner bestimmten Situation erfolgreich aus-zuführen“ (vgl. [Fri04]). Eine positiveErwartung wiederum steht in Zusammen -hang mit größerer Ausdauer und mehrLeistung. (siehe Abbildung 3). Würde manauf diese Form der Aufwandschätzung ver-zichten, könnten die Teammitglieder dasGefühl bekommen, sie hätten keinen Einflussauf den Pro jektverlauf. Entsprechend werdensie sich verhalten.

Trotz dieser sehr wichtigen Einbindun -gen ist darauf zu achten, dass das Teamnicht überfordert wird, wenn zum Beispiel

die Backlog Groomings zu viel Zeit inAnspruch nehmen oder dem Team alleVerantwortung für die Inhalte aufgebürdetwird. Die Entscheidung muss letztlich inder Verantwortung des PO verbleiben,wenn das Team entlastet werden soll.

Ein Team ist mehr als dieSumme seiner Mitglieder Eines der grundlegenden menschlichenMotive ist das Anschlussmotiv, also derWunsch nach Kontakt und Zugehörigkeitzu anderen Menschen und Gruppen. Damitverbunden sind auch stets die Angst vorZurückweisung (vgl. [Hec06]) sowie derWunsch, als kompetent wahrgenommen zuwerden. Scrum trägt diesem Motiv auf ver-schiedene Art und Weise besondereRechnung. Bindet man alle Mitarbeiter indas Backlog Grooming ein, lässt sich dasGesamtbild leichter vermitteln. Für jedenist klar erkennbar, dass gemeinsam an die-sem Ziel gearbeitet werden muss. Sowohldurch die fehlende Hierarchie bzw. dieexplizite Rolle des Teams als auch durchMechanismen wie die Daily Stand-Ups

oder den Einfluss auf den Prozess, insbe-sondere in den Retrospektiven, wird jederimmer wieder aufs Neue als Teil derGruppe bestätigt. Jeder Mitarbeiterbetrachtet dadurch nicht nur seine eigenenErgebnisse, sondern kann auch am Fort -schritt des Gesamtprojekts teilhaben.

Mitarbeiter sind explizit aufgefordert,beim Daily Stand-Up Probleme zu berich-ten. Dabei können andere Mitarbeiter ihreHilfe anbieten, ohne dass man selbst direktdanach fragen muss. So verrennt sich dereinzelne nicht unnötig in ein Thema.Daraus entsteht eine Kultur, Problemegemeinsam zu lösen, wodurch die wahrge-nommene Problemlösekompetenz gestei-gert wird. Indem viele Schultern dasProblem tragen, sinkt die Last für denEinzelnen. Weitere Aspekte, die dasTeammanagement betreffen, werden inKasten 2 beschrieben.

Schäden durchBelastungen verhindernIn vielen Projekten führen der Wunschnach Anerkennung und ungeschriebene

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Abb. 3: Indirekte Wirkung der Aufwand -schätzung auf Ausdauer und Leistung.

Eine gute Teamleitung ist – unabhängig vom Vorgehensmodell – ein sehr wichtigerErfolgsfaktor. Es liegt nicht im Scope von Scrum, einen guten disziplinarischenVorgesetzen zu ersetzen. Aber es enthält auch für diese Ebene zahlreiche Mecha nis men,die es den Führungskräften einfacher machen, sofern sie es schaffen, die Eigenständigkeitdes Projekts zu akzeptieren:

■ Zeitmanagement: Scrum bietet eine vorgegebene Zeitstruktur, jeder ist nur einemProjekt zugeordnet und die Planung erfolgt auf Basis der eigenen Aufwands -abschätzungen. Die Teamleitung muss lediglich darauf achten, dass das Projekt nichtdurch Querschläger belastet wird und dass die Schätzungen realistisch sind. JedochAchtung: Wird die Regel „zu jeder Zeit nur ein Projekt“ verletzt, funktionieren auchdiese Mechanismen nicht mehr.

■ Rückmeldung und Zielvereinbarung: In Form von Retrospektiven, Stand Up-Meetings und Burndown Charts erhält ein Mitarbeiter konstant Feedback und damitim Normalfall auch einige Erfolgserlebnisse. Dies ersetzt zwar längerfristigeEntwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräche nicht, sorgt aber zumindest imAlltag dafür, dass ein Mitarbeiter seine eigene Leistung ein- und wertschätzen kann.

■ Wissensmanagement: Durch den intensiven Austausch, die Transparenz und auchdie Übernahme verschiedener Aufgaben im Team lernen die Teammitglieder schnel-ler. Der Ausfall eines Mitarbeiters ist somit leichter zu kompensieren. Scrum berück -sichtigt nicht, wie sich die Teams austauschen und wie ein Unternehmen neuesWissen erwirbt.

■ Konfliktmanagement: Scrum baut darauf auf, Konflikte sehr schnell sichtbar zumachen. Dadurch sind sie in der Regel leichter lösbar. Der Scrum Master nimmt oftgezielt die Rolle eines Konfliktmanagers ein. Bei länger andauernden Konflikten,insbesondere solchen, deren Ursachen nicht im Team liegen (z. B. einem als ungerechtempfundenen Belohnungssystem), muss der Teamleiter als Eskalationsinstanz zurVerfügung stehen.

Kasten 2: Teammanagement.

internationaler Setups lassen sich meisternund die Kommunikation in den Manage -ment ebenen lässt sich optimieren. ■

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besser gewappnet. Schnittstellen zwischenProjekten, Abhängigkeiten in Lieferkettenzwischen Produkten sowie die Nutzung

Verhaltensregeln dazu, dass deutlich mehrÜberstunden gemacht werden, als langfris -tig sinnvoll ist. Früher oder später wird die-se Belastung Folgen für die Gesundheit derMitarbeiter haben (siehe Kasten 3 undAbbildung 4). Dem arbeitet Scrum durchdas Ziel einer nachhaltigen Auslastung desEinzelnen entgegen. Das Management tutlangfristig gut daran, auf die Einhaltungdes Ziels zu achten. Begünstigt wird diesauch dadurch, dass sich jeder Mitarbeiterdie Aufgaben bis zu einem gewissen Gradselbst aussuchen und diese an seine eigeneBelastbarkeit anpassen kann.

FazitEs lohnt sich, hinter die Kulissen zu bli -cken. Wer Verantwortung in Führungsposi -tio nen übernimmt, gewinnt vor allem dannviele Erkenntnisse, wenn er sich mit denpsychologischen Aspekten der Arbeitbeschäftigt, denn der Grad der Moti -vierung von Teams entscheidet über Erfolgoder Misserfolg der Projekte.

Gerade der psychologische Nutzen vonScrum ist durch die verschiedenen Effektesehr hoch. Die möglichen Stellschraubenerzeugen große Vorteile, wenn an ihnenfundiert gedreht wird. Schaden entstehtjedoch, wenn zu hektisch oder in die fal-sche Richtung justiert wird. Ist man sichder psychologischen Komponenten be -wusst und versteht ihre Mechanismen, istman für zukünftige Herausforderungen viel

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Literatur & Links

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cutive function, Self and Identity, Psychology Press 2002

[Chu05] C. Chu, A. Hsin, J.N. Choi, Rethinking procrastination: Positive effects of "active" pro-

crastination behavior on attitudes and performance, in: The Journal of Social Psychology 145(3),

2005

[Dun11] E.W. Dunn, D.T. Gilbert, T.D. Wilson, If money doesn't make you happy, then you pro-

bably aren't spending it right, in: Journal of Consumer Psychology 21.2.2011

[Fri04] H.S. Friedman, M.W. Schustack, H. Rindermann, Persönlichkeitspsychologie und diffe-

rentielle Psychologie, Pearson Studium 2004

[Hec06] J. und H. Heckhausen, Motivation und Handeln, Springer 2006

[Kah12] D. Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, Siedler Verlag 2012

[Mey02] J.P. Meyer et al., Affective, Continuance and Normative Commitment to the

Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, in: Journal of

Vocational Behavior 61(1), 2002

[Sin07] A. Sinan, E. Brynjolfsson, M. Van Alstyne, Information, technology and information

worker productivity: Task level evidence, 2007, siehe: http://ssrn.com/abstract=942310

[Stu11] A. Sturm, I. Opterbeck, J. Gurt, Organisationspsychologie, Vs Verlag für Sozial wissen -

schaften 2011

[Sut10] J. Sutherland, Scrum Handbook, Scrum Training Institute Press 2010, siehe:

http://jeffsutherland.com/scrumhandbook.pdf

[Uli11] E. Ulich, Arbeitspsychologie, Schäffer-Poeschel Verlag 2011

[Wiki-a] Wikipedia, Verantwortungsdiffusion, siehe: http://de.wikipedia.org/wiki/Verantwortungsdiffusion

[Wiki-b] Wikipedia, Emotionsregulierung, siehe: http://de.wikipedia.org/wiki/Emotionsregulation

Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept nach Rohmert und Rutenfranz (vgl. [Uli11])wird unter anderem als Modell verwendet, um die Auswirkungen von Arbeit auf die ein-zelne Person einordnen zu können. Dabei wird insbesondere zwischen der von außeneinwirkenden Belastung und der daraus resultierenden Beanspruchung unterschieden.In Softwareprojekten treten oftmals diverse Formen von Belastungen auf. Das können –neben der Arbeit selbst – beispielsweise Zeitdruck, Lärm in Großraumbüros, Über- oderUnterforderungen und nicht-ergonomische Arbeitsplätze sein. Besonders belastend ist dieNotwendigkeit, Emotionen zu regulieren (vgl. [Wiki-b]), was vor allem bei häufigemKundenkontakt eine Rolle spielt.Eine Belastung wird zur Beanspruchung, wenn diese zu einer Reaktion führt. Der Begriffist zunächst wertfrei, da die Reaktion bzw. die dadurch entstehende Veränderung nichtzwangsweise negativ sein muss. Besonders relevant sind jedoch die durch eineFehlbeanspruchung hervorgerufenen Folgen, insbesondere dann, wenn es nicht nur umakute, sondern um chronische Folgen geht. Diese können sich sowohl in physischenProblemen äußern (Rückenschmerzen, Sehnenscheidenentzündung etc.), als auch psychi-sche Probleme (beispielsweise Müdigkeit oder Depressionen) hervorrufen.Ob eine Belastung zu einer Beanspruchung führt, hängt auch von den Eigenschaften undMöglichkeiten einer Person ab. Das heißt, wenn man z. B. die verfügbaren Ressourceneiner Person erhöht – etwa durch flexible Arbeitszeitregelungen oder eigene Geldbudgets –,sinkt dadurch die Gefahr einer Fehlbeanspruchung.

Kasten 3: Belastungs-Beanspruchungs-Konzept.

Abb. 4: Schematischer Zusammenhangzwischen Belastung, Beanspruchungund Ressourcen.