Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsaufgaben für...

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Nachhaltige Innovationen –Adaption, Innovation und Vernetzung als

Führungsaufgabe bei hoher Komplexität

Slideshare Blogging („textreiche Präsentation“)

Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH

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Nachhaltige Innovationen

Präsentation als Blogbeitrag

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Link zum Blogartikel:

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innovationskultur-der-umgang-mit-

veraendern-und-bewahren-in-der-

fuehrungsarbeit/

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Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer instabilen Phase. Es wird viele überraschende Entwicklungen geben, viele „schwarze Schwäne“, positive wie negative, die unsere Bestrebungen nach Innovationen zusätzlich anreichern und erheblich komplexer machen. Sehen Sie das ähnlich?

Dann lesen Sie bitte weiter!

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Wenn Sie diese Thesen teilen,dann lesen Sie bitte weiter!

Der Umgang mit dem Unerwarteten, mit den Überraschungen der Zeit, wird schnell zur wichtigsten Führungskompetenz aufsteigen.

Diejenigen, die sich im Umgang mit ganzheitlichen Veränderungen trainieren und die schnell auf neue Anforderungen reagieren können, werden auf die Überholspur wechseln.

Menschen, die ausschließlich Effizienz und Optimierung vorantreiben, werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können.

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Was Sie in dieser Präsentation erwartet:

Ausgangspunkt ist die steigende Komplexität der Zeit und die höhere Intensität des Wandels.

Ich skizziere einige Ansatzpunkte für vier wichtige Kompetenzen, die Sie als Leader in dieser Situation entwickeln können.

Diese vier Kompetenzen sind möglicherweise nicht hinreichend. Aber sie sind eine notwendige Basis für Ihre Arbeit in Unternehmen, die sich im Wandel befinden.

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Die Treiber der Effizienz und der Optimierung werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können

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1. Widersprüche erkennen und bearbeiten

2. Menschen emotionalisieren

3. Muster erkennen und verändern

4. Selektive Vernetzung

Vier Basiskompetenzen für den Wandel

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Widersprüche erkennen und bearbeiten

Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, mit Widersprüchen zu leben:

Das Nähe-Distanzproblem,

das Vertrauen-Kontrolle-Dilemma

die Fragen Individuum oder Team

und Freiraum oder Vorgaben

sind Beispiele unlösbarer Widersprüche.

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Der Grundwiderspruch „Verändern oder Bewahren“ ist ebenso immer auf der Agenda der Führungskraft.

Hierbei handelt es sich auch um eine Aporie. Das ist ein nicht lösbarer Widerspruch, den Sie nur „prozessierend“ lösen können.

Aporetische Konflikte (Widersprüche) sind logisch nicht entscheidbar. Wir betreten die Welt der nicht entscheidbaren Fragen.

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Herbert Pietschmann – wohl einer der wenigen „Universalgelehrten“ – stellt fest: Jeder strategischen Frage liegt mindestens eine Aporie zugrunde, meistens sind es mehr.

Und eine Aporie, was ist das? Wenn unser logisches Denken am Ende angekommen ist und uns die Situation ausweglos erscheint, kommen wir der Aporie näher. Wir sagen meist, wir sind in einem Dilemma gefangen oder haben es mit einem „Henne-Ei-Problem“ zu tun.


Die Aporie – eine Definition

Es gibt zwei einander (logisch) widersprechende Positionen.

Doch das „Entweder-oder“ funktioniert nicht, weil beide Positionen entweder wahr oder falsch sein können.

Und zusätzlich sind beide Positionen voneinander abhängig; sie bedingen einander in der Form, dass die eine Seite ohne die andere ihre Bedeutung verliert.

Aporien sind aber keine Seltenheit. Im Gegenteil. Sie bestimmen die wichtigen Fragen des Lebens, so auch des Führungslebens.

Beispiele: Einheit – Unterschiedlichkeit

Zugang: Unterscheide, ohne zu trennen

Quelle zur Aporie: Siehe dazu die Arbeiten von Prof. Herbert Pietschmann



In relativ stabilen Zeiten ließen sich diese Widersprüche mit gutem Management zähmen.

In instabilen Zeiten helfen die Methoden des Managements immer weniger und Veränderungen in der Umwelt können im Unternehmen nicht mehr aufgefangen und genutzt werden.

Die strategischen Widersprüche werden zum Kernproblem und gleichzeitig zur Lösung im Umgang mit hoher Komplexität.



Ganz konkret können solche strategischen Widersprüche nicht dauerhaft gelöst, sondern nur „in einem Prozess“ zur Synthese geführt werden.

Der „iterative Dialog“ der Menschen zur schrittweisen Lösungsfindung ist ein hilfreicher Zugang, aus meiner Sicht der einzige mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit.

Zentral ist dabei die Nutzung der Intelligenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Intelligenz der Vielen)

Quelle: Das innere Spiel – wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage, 2013


Widersprüche erkennen und bearbeiten als Führungskompetenz

Die Selbstbetrachtung und der iterative Dialog sind es, was Führungskräfte wirklich können müssen.

Und weil die Welt immer komplexer wird und wir in „komplexen Systemen“ (in den Unternehmen und Organisationen) ständig mit solchen Aporien konfrontiert werden, sollte „Respekt“ vor der anderen Meinung, vor dem Anderssein, vor den anderen Menschen und dem Anderen das zentrale Prinzip sein.



Menschen emotionalisieren

In stabilen Zeiten ist der Umgang mit Menschen ebenso mit den bekannten Managementmethoden handhabbar.

Zielvereinbarungen und gute Führungskommunikation reichten oft schon aus.

In instabilen Zeiten sieht die Sache anders aus. Es wird immer wichtiger werden, einen intensiven Zugang zu den Menschen zu finden und emotionale, empathische, herzerfrischende Beziehungen aufzubauen.

Es wird von Ihnen als Führungskraft erwartet, Menschen zu motivieren und für ein freudvolles, innovatives Klima zu sorgen.



Ihr Einflussbereich als Führungskraft schmilzt dabei aber zu einem schmalen Segment.

Wofür können Sie wirklich sorgen, was können Sie am Ende des Tages wirklich noch steuern?

Aus meiner Sicht ist das sehr einfach und klar. Sorgen Sie bitte dafür, dass die Ihnen anvertrauten Menschen ihre natürliche Kreativität und ihre Neugier nicht verlieren.

Darüber hinaus bleibt Ihnen die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Lebendigkeit fördern und Innovationen tendenziell ermöglichen.



Denken Sie nun vielleicht, das würde nicht gehen? Aber mal ganz ehrlich, ist das wirklich wahr?

Vielleicht finden Sie gerade besonders schwierige Rahmenbedingungen vor und bürokratische Hürden scheinen unüberwindlich.

Dennoch, kleine Entwicklungsräume tun sich immer auf und es sind genau diese kleinen Schritte, die von Menschen bemerkt werden und Entwicklung ermöglichen.



Was ich in den Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte immer wieder einbringe und im Dialog bearbeite:

Den Menschen und ihren Emotionen Raum und Zeit geben, Achtsamkeit üben und den Energien nachspüren und als Führungskraft gezielt verstärken, was „von selbst“ in Bewegung kommt.

Weiters Möglichkeiten schaffen, die Kreativität und Selbstorganisation fördern und Wertschätzung in der Kommunikation üben.

Ist das wirklich zu viel verlangt?


Das wirksamste Mittel für eine Führungskraft ist es, die Menschen mit ihren Eigenheiten, ihren Vorzügen, Talenten und all ihren Fehlern einfach zu mögen.

Heureka!

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Was sagt Madame

Di Men Sion?

Fragen Sie sich ganz

ehrlich:

Mag ich die Menschen?

Will ich wirklich, dass sie

erfolgreich sind?

Und wenn nicht, warum bin

ich dann Führungskraft?


Muster erkennen und verändern

Wie gelingen Adaption und Innovation, das Anpassen und die Erneuerung der Organisation und ihrer Muster bei ständig wechselnden Bedingungen, die aus der Umwelt auf uns einströmen?

Das ist die Überlebensfrage, der sich keine Führungskraft entziehen kann.



Ob das für die Führungskraft zur Sisyphosarbeit oder zum erfolgreichen Projekt wird, hängt von vielen Faktoren ab.

Einige dieser Faktoren, beispielsweise die Fehlerkultur, die Freiräume die Führung den Menschen lässt, die Dialogfähigkeit, die Fähigkeit, Menschen zu begeistern, sind durch die Führungskraft beeinflussbar, weil sie „hausgemacht“ sind.

Andere Faktoren hängen von der Umwelt ab und sind daher auch nicht wirklich beeinflussbar.



Besonders wichtig ist dabei das „größere Spiel“.

Was verlangt die Umwelt von uns?

Reicht Adaption oder braucht es Innovation?

Es gibt Zeiten, in denen sich die großen Muster nicht verändern und wir mit Anpassungen und Optimierungen sehr gut auskommen.

Dann sind wir in der Domäne der Adaption.

Aber es kommt immer ein Punkt, an dem eine instabile Phase beginnt.

Und heute? Wir sind mitten in einer instabilen Phase!



Jetzt wird alles in Frage gestellt und die großen Muster beginnen sich zu verändern.

Wir sind mitten in der Domäne der Innovation.

Das beste Mittel, Muster und Musterwechsel zu erkennen, ist immer noch der Dialog = das Nutzen der Intelligenz der Menschen und der Stakeholder, das Innehalten und das gemeinsame Lernen.

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Ganz nebenbei gefragt:Wie entsteht Zukunft?

Quelle: Erfolg mit der Business Agenda 21, oekom, 2004, Wallner/Schauer/Kresse


Zukunft proaktiv gestalten

In relativ stabilen Zeiten ist der Anteil an Innvoationenund unerwarteten Entwicklungen klein.

Die Adaption und das Bekannte überwiegen.

In relativ instabilen Zeiten, in einer solchen befinden wir uns derzeit augenscheinlich, werden die Anteile an notwendiger Innovation größer und gleichzeitig steigt der Anteil der Überraschungen, die uns unerwartet treffen.

Damit müssen Führungskräfte einen neuen Umgang finden.

Dieser Umstand wird meist mit „steigender Komplexität“ beschrieben.


Die Kunst der Führungsarbeit in Zeiten der Veränderung liegt nun darin, die neuen Muster, die aus Innovationen entstehen, mit den stabilen Elementen zu verbinden, die auch in Zukunft wertvoll sein werden. Erst diese „selektive Vernetzung“ stärkt und schützt die neuen Muster und gibt ihnen die Chance auf Beständigkeit.

Selektive Vernetzung


Ergänzende Spielregel

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, das größere Spiel zu beobachten.

Es gibt Ihnen Hinweise, welchen Weg die Energie der Entwicklung nimmt.

Es macht meistens Sinn, mit der Energie zu gehen, außer Sie wollen der Pionier sein, der eine Veränderung initiiert.




Ein hoher Anteil an unerwarteten Entwicklungen braucht eine neue innere Haltung:

Setzen Sie Bewertungen aus. Teilen Sie Entwicklungen nicht vorschnell in gut und schlecht ein.




Es gibt keine Möglichkeit für eine sinnvolle Bewertung, wenn wir in instabilen Zeiten leben.

Entscheiden Sie nicht gleich, initiieren Sie einen Prozess.

Strategische Widersprüche sind unentscheidbar und nur im Dialog zu bearbeiten.

Und nehmen Sie sich Zeit, um innezuhalten.

Es ist wichtig, dass alle Menschen, die von der Veränderung betroffen sind, gemeinsam lernen.



Die Entwicklungen der Zeit brauchen neue Kompetenzen.

Wichtig ist der Umgang mit dem Wandel, der über das bekannte „Change Management“ hinaus geht.

Umgang mit Wandel = Umgang mit hoher Komplexität.

Das beste Motto dabei: „Wider die Effizenz“

Nachhaltige Innovationen

Summary:

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Das innere Spiel (2013, BusinessVillage) liefert einen

spielerischen Blick auf die Welt der Veränderung und

auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben.


Email: wallner/at/trainthe8.com

Tel: +43-664-8277375

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