Nanne Lotzkat Referat Wirtschaft III Hans Böckler Stiftung Früherkennung von Chancen und Risiken...

Nanne LotzkatReferat Wirtschaft III

Hans BöcklerStiftung

Früherkennung von Chancen und Risiken in Unternehmen



Gliederung

• Der schlimmste Fall: Konkurs (worst-case-Szenario)• Chancen und Risiken frühzeitig erkennen

– Risikomanagement nach KonTraG• Regelung• Inhalte• Ablauf

– Instrumente zur Früherkennung von Chancen und Risiken• 14 Kennzahlen (BBR-Bilanzranking) oder 4?• Controlling

• Früherkennung wirtschaftlicher Probleme: (K)ein Thema für Betriebsräte?

• Literatur



Unternehmenskrisen und ihre Merkmale

strategische Krise

Erfolgs- krise

Zahlungs-krise

• Zahlungsunfähigkeit• Überschuldung

• Gewinne sinken• Aufbau von

Lagerbeständen

• Umsatzrückgangdes Hauptproduktes od.(Dienst-)Leistungsangebotes

• Unsicherheit überdie Zukunft des Unternehmens



wenn das Unternehmen dauerhaft seine Schulden nicht bezahlen kann

Interpretationsbedürftig

Zahlungsstockung (Zahlung erfolgt spätestens in 3 Monaten)

Beweislast beim Schuldner

Liquiditätsgrade

Verhalten der Gläubiger

Insolvenztatbestände

wenn die Schulden das Vermögen übersteigen

in der Bilanz

negatives Eigenkapital

Entwicklung der EK-quote

Schulden und Fälligkeiten

Definition

Merkmale

(Früh)-Indikatoren

Überschuldung Zahlungsunfähigkeit



Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

UnternehmensgeschichteaktuelleAnforderungen

Markt

Kunden

Konkurrenten

Organisation

Produkte

Kommunikation



Risikomanagement durchs KonTraG*

• Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden (§ 91 Absatz 2 AktG)

• Prüfpflicht für börsennotierte AGs (§ 317 Absatz 4 AktG) und Unternehmen der öffentlichen Hand (§ 53 HGrG)

§

* Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich



Für alle, die nicht unter das KonTraG fallen, keine Sorge?• im Lagebericht ist auch auf die Risiken künftiger Entwicklung

einzugehen (§ 289 HGB), gilt für Kapitalgesellschaften ab einer bestimmten Größe

• und schließlich: gesetzliche Hervorhebung der allgemeinen Leitungsaufgabe des Vorstands

Unternehmen = Risiko

• Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden.• Risikohandhabung bildet den Kern unternehmerischer

Tätigkeit• In jedem gut geführten Unternehmen sollte bereits eine

Vielzahl vom Risikomanagementsystemen bestehen.



Aufbau eines Risikomanagementsystems*

5. Errichtungeines Überwa-

chungs/Kontroll-systems

2. Risiko-erkennung und

-analyse

1. Festlegungder

Risikofelder

3. Risiko-kommunikation

• risikoorientierte Untersuchung aller Funktionen/Prozesse sowie der Umwelt• Definition der Risiko- arten

• Schaffung/Fort- entwicklung eines Risikobewußt- seins• Beurteilung Trag- weite/Eintritts- wahrscheinlich- keit der Risiken

• Berichterstattung über nicht bewältigte Risiken• Weiterleitung an Entschei- dungsträger• Auslösungsgrenzen definieren• zeitl. Abstände der Berichter- stattung festlegen

• Aufgaben: Überwachung der Meldungen Meldegrenzen Termine

*vorab prüfen, welche Risikomanagement-/Frühwarnsysteme schon im Unternehmen vorhanden sind!

nach: Krystek, Müller; Frühaufklärungssysteme ... In: Controlling Heft 4/5 1999L:\Lo\Lo-Sem\Themen\Früherkennung

6. Dokumenta-tion der getrof-

fenen Mass-nahmen

4. Zuordnungvon Verantwort-lichkeit und Auf-

gaben

• einschließlich Sicherung der Rückkopplung



Vom Umgang mit Risiken

Verringern

Ausnutzen

BeseitigenVerhüten

Ausschließen

Teilen

Abdecken

Übertragen

Begrenzen

Alternativen suchen

Akzeptieren

Sicherheitsstandards beachten

Geschäftsfeld verlassen

Risikoversicherung

Vertragspartner einbinden

Geschäftsprozeße optimieren

Austausch von Risiken

Wettbewerbsverschärfung

Konsortium bilden

Quelle: Klaus Leciejewski, HBM 4/99



Der Risikomanagementprozeß

Risikoidentifikation

- Prozesse- Prozesseigner

- Risikoart/-feld

Risikorelevant(Ja/Nein)

Risikobewertung

- Eintrittswahrsch.- Schadenshöhe- Handlungsbedarf (gering, mittel, hoch)Risiko wesentlich(Ja/Nein)

Risikosteuerung & -kontrolle

- Maßnahmen- Kontrollen

Risiko berichts-pflichtig (Ja/Nein)

Geschäfts-prozesse

Risk-Framework

Ein

tritt

s-w

ahrs

chei

nlic

hkei

t

1

2

3

Risiko-dokumen-tation

Quelle: Matthias Vogler, u.a., Risikomanagementsysteme, Der Betrieb, Heft 29/2000

Schwellenwert

Segment-/Bereichsleitung und Controlling führen Review im Rahmen einer Konsoli-dierung durch. Mit dem Schwellenwert wird festgelegt, welche Risiken an den Vorstand zu berichten sind.



3 Risikoanalysebereiche

FinanziellBudgetierung / Planung • Buchhaltung

RechnungslegungsinformationInvestitionsrechnung

Bewertung • Besteuerung

BetrieblichPreisfindung

Vertragsgestaltung- und -abschlußVollständigkeit und Genauigkeit

Berichtswesen

StrategischUmfeldbeobachtung

Planung • GeschäftsportfolioBewertung

Organisationsstruktur • Lebenszyklus

Wettbewerber • Markt • Branche • Gesetz • Politik • Kapitalverfügbarkeit • Konzern-Strategie

Betriebliche RisikenPersonal • Produktentwicklung

Produktivität • Kapazitäten

Lebenszyklus • Beschaffung

Geschäftsbeziehungen • Produkthaftung

Kundenzufriedenheit • UmweltschutzWarenzeichen / Markenschutz

Marketing • Werbung

FinanzrisikenWährungskurs • Liquidität

Geldtransfer • Sicherungsgeschäfte Kredite

Sonstige RisikenUnterschlagung • VorteilnahmeImage / öffentliches Ansehen

FührungsrisikenFührungsstil • Autorität • Akzeptanz

Motivation • KommunikationZusammenarbeit

TechnologierisikenZugriff / VerfügbarkeitEntwicklungsfähigkeit

Externe Geschäftsrisiken

Prozeßrisiken

Informations- und Entscheidungsrisiken

Quelle: nach Arthur Anderson 1999



7 Beobachtungsbereiche

ProduktionLeistungs-erstellung

Zinsen, Wechselkurse,Tariflohniveau, Konjunktur- indikatoren

Gesamtwirtschaft

Politik

Gesetzes-vorbereitungen,Stabilität

Technologie

Innovationen, Werkstoffentwicklung,

Verfahrens- undProduktions-technologie

Beschaffung

Absatz

Ökologie

Umwelt-verträglichkeit derProduktionsverfahren und Produkte

Preise,Konditionen,

Qualitätsniveau, Termintreue der

Lieferanten

Teilevielfalt, Auslastung, Lagerbestände, Aussschußanteil

Nachfrage, Auftragseingänge,

Preispolitik und Programm der

Konkurrenz

Indikatoren

Quelle: nach BDO Deutsche Warentreuhand AG Wirtschaftsprüfgesellschaft



StrategischeRisiken

Marktrisiken Finanzmarktrisiken Polititsch/rechtlichegesellschaftl. Risiken

Risiken aus CorporateGovernance

Risiken aus derWertschöpfungskette

Kernaussagen,Prämissen undKonsistenz derStrategie

Markttrends: Chancenund Risiken

Finanzielle Stabilitätund Liquidität

Rechtliches undpolitisches Umfeld

Organisationsstruktur,Organisationsprozesseund Kompetenzen

Akquisition undVertriebsprozesse

Geschäftsfeldstruktur Marktattraktivität undWettbewerbskräfte

Zinsen undWährungen

GesellschaftlicheTrends

Betriebsklima undMotivation

Angebote, Kalkulationund Preissetzung

Bedrohung kritischerErfolgsfaktoren undstrategischer Ziele

Bedrohung vonMarktposition undWettbewerbsvorteilen

Wertpapiere undPortfolioplanung

Allgemeine Haftpflichtund Bürgschaft

Führungsstil Einkauf undEingangslogistik

Kernkompetenzen,Wertschöpfung undKostenstrukturen

Absatzmengen- undAbsatzpreisschwan-kungen

Derivate und Treasury Produkthaftung Unternehmenskultur,Risikokommunikation

Auftragsplanung

Finanzstrukturen Beschaffungsmarkt Bonitäts- undAdressausfälle

Vertragssicherheit undAGB

Entlohnungs-,Anreizsysteme

Fertigung/Auftragsausführung

Beteiligungen,Unternehmenskäufe,Due Diligence

Ausgangslogistik

Immobilien Service

Investitionen undFinanzierung

Abrechnung

6 Risikofelder*...

Quelle: nach Ernst & Young, 1999

* spezielle Risiken sowie Unterstützungsprozesse s.n.S



...+ spezielle Risiken und Unterstützungsprozesse

Quelle: nach Ernst & Young, 1999

Spezielle Risiken

Informations- undKommunikationstechnologie

Datensicherheit und Datenfluß

Qualität von Führungs- undControllingmaßnahmen

Qualitätsmanagement

Projekte und Projektmanagement

Facilitymanagement

Personalwirtschaft undPersonalauswahl

Werkschutz,Sicherheitsorganisation, exogenekriminelle Aktivitäten

Vorteilsnahme, Untreue und Betrug

Marken, Image und PR

Unterstützungsprozesse

Planungs-, Prognose- undFrühwarnsysteme

"Schlüsselpersonen"

Notfall-, Krisen- und Störfallplanung



Früherkennung mit dem BBR-Bilanz-Rating (1-7)

Kennzahlen zur VermögenslageInformations-bereich

Kenn-zahl

Definition I>SI<S

Kapital-bindungsdauer

KBD1 [(Akzepte + Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen) x 360]/ Gesamtleistung

I>S

KBD2 [(Akzepte + Verbindlichkeiten aus Lieferungenund Leistungen) x 360]/Umsatz

I>S

Kapitalbindung KB (Kurzfr. Bankverbindlichkeiten und kurzfristigeVerbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen + Akzepte + kurzfr. o.Verbindlichkeiten)/Umsatz

I>S

Verschuldung FKQ (Kurzfr. Fremdkapital – erhalteneAnzahlungen)/ Bilanzsumme

I>S

FKS (Verbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen + Akzepte +Bankverbindlichkeiten)/(Fremdkapital –erhaltene Anzahlungen)

I>S

Kapitalstruktur EKQ1 (Wirtschaftliches Eigenkapital – immaterielleVermögensgegenstände)/(Bilanzsumme –immaterielle Vermögensgegenstände –flüssige Mittel – Grundstücke und Bauten)

I<S

EKQ2 (Wirtschaftliches Eigenkapital +Rückstellungen) / (Bilanzsumme – flüssigeMittel – Grundstücke und Bauten)

I<S

Bei insolvenz-gefährdeten Unternehmen (I) kleiner/größer als bei solventen Unternehmen (S)



Früherkennung mit dem BBR-Bilanz-Rating (8-14)

Kennzahlen zur FinanzlageInformations-bereich

Kenn-zahl

Definition I>SI<S

Finanzkraft FINK1 Ertragswirtschaftlicher cash- flow/(Fremdkapital – erhaltene Anzahlungen)

I<S

FINK2 Ertragswirtschaftlicher cash- flow/ (kurzfr.Fremdkapital + mittelfr. Fremdkapital –erhaltene Anzahlungen)

I<S

Deckungs-struktur

AD Wirtschaftliches Eigenkapital/(Sachanlagevermögen – Grundstücke undBauten)

I<S

Kennzahlen zur ErtragslageInformations-bereich

Kenn-zahl

Definition I>SI<S

Rentabilität UR Ordentliches Betriebsergebnis/Umsatz I<S

CF1-ROI

Ertragswirtschaftlicher cash-flow/Bilanzsumme I<S

CF2-ROI

(Ertragswirtschaftlicher cash-flow +Zuführungen zu Pensionsrückstellungen)/Bilanzsumme

I<S

Aufwands-struktur

PAQ Personalaufwand/Gesamtleistung I>S

Bei insolvenz-gefährdeten Unternehmen (I) kleiner/größer als bei solventen Unternehmen (S)

Quelle: J. Baetge,u.a.; Benchmarking mit Bilanz-Rating, in: B&C 1/2000



Oder 4 Kennzahlen?

Informations-bereich

Kennzahl Berechnung

Erfolgslage Wertschöpfungs-Personalkosten-Koeffizient(WPK)

Wertschöpfung/Personalkosten

Wertschöpfungs-Abschreibungs-Koeffizient(WAK)

Wertschöpfung/Abschreibungen aufSachanlagen

Finanzkraft Verfügbarer Cash-flow Jahresüberschuß+ Abschreibungen+ Erhöhung langfr. Rückstellungen-Steuern-Gewinnausschüttung-Anzahlungen auf Inv.

Vermögenslage Entschuldungsgrad (ESG) Cash-flow/Nettoverschuldung

Wertschöpfung= Gesamtleistung – Wareneinsatz

Nettoverschuldung = Fremdkapital - Nettoverschuldung

Quelle: A. Kunde, Frühwarnsystem mit vier Kennzahlen, in BBK Nr. 9/1997



Krisenindikatoren

Wie reagieren?

Eigentümer

Banken

Geschäfts-führung

Lieferanten Kunden

Beschäftigte



Krisenindikatoren 2

• Zahlungsprobleme– Volle Ausschöpfung der Kreditlinien– Verstärkte Finanzierung über kurzfristige Wechsel– Verkauf von Forderungen (Factoring)– Verkauf von Vermögensgegenständen, um zahlungsfähig zu bleiben– sale and lease back– ...

• Einflußnahme der Banken auf Unternehmensgeschehen

• (Ständige) Wechsel in der Geschäftsführung

• Konzernspitze übernimmt zunehmend Unternehmensleitung

• Unternehmensberater werden eingeschaltet

• Änderung der Rechtsform des Unternehmens– Trennung von Beteiligungen– Abspaltungen

• Wie wird die Bonität des Unternehmens eingeschätzt?

• ...



Controlling als Steuerungsinstrument zur Sicherung des Unternehmenserfolgs

z.B.Portfolio-,

Kennzahlen-,Investitions-rechnung

StrategischePlanung

GenerelleZielplanung

OperativePlanung

Rechnungs-wesen

AbsatzProduktionBeschaffung

Revision

Controlling

Ergebnis- und Finanzplanung und

-kontrolle

z.B. Plan- und Kontrollkennzahlen

z.B.Programm-planung,Simulation

z.B. Wertanalyse,

Vertriebs- ergebnis-

rechnungz.B.

Kostenstellenplanungund -kontrolle

z.B.Betriebs-ergebnis-analyse

Quelle: D. Hahn, Strategische Führung und Controlle, in: ZfB Ergänzungsheft 3/91



Früherkennung von Unternehmenskrisen: (K)ein Thema für Betriebsräte?

Aufbau undUmsetzung eines

RMS begleiten

Strategie einfordern

Unternehmens-entwicklung

verfolgen

z.B.- wo steht das Unternehmen in 5 Jahren?- Konzept für den Gesamtkonzern?- was bietet das Unternehmen den Beschäftigten ?

z.B.- Chancen und Risiken im Unternehmen zur Sprache bringen- eigene Interessen einbringen (Mitarbeiter- perspektive, Personalkennzahlen)

z.B.- Lage des Unternehmens einschätzen können- und mit Konkurrenten vergleichen- rechtzeitig auf Maßnahmen drängen



Checkliste zur Darstellung der Risikosituation des Unternehmens

1.) Bestehende und potentielle Risiken Identifizierte bestehende und potentielle Risiken Ursachen für die identifizierten Risiken Schadenerwartungswert er identifizierten Risiken Geplante Maßnahmen zur Steuerung der identifizierten Risiken

2.)Tatsächlich eingetretene Schäden Schäden, die in der zu untersuchenden Periode tatsächlich eingetreten sind Ursachen für die eingetretenen Schäden Höhe der eingetretenen Schäden Maßnahmen, die zur Vermeidung oder Verminderung der Schäden eingesetzt

wurden Schadenhöhe, die das Unternehmen selber tragen muß Maßnahmen zur Kompensation der eingetretenen Schäden

Quelle: Lück, W., Der Umgang mit unternehmerischen Risiken... In: Der Betrieb Nr. 39/1998



Fragen zum RMS

• Wurde ein Überwachungssystem eingerichtet, welches die permanente Funktionsfähigkeit des RMS gewährleistet? (Kontrollen, Interne Revision)

• Werden alle wesentlichen Risiken zeitnah erfaßt?

• Werden die Risiken analysiert, bewertet (in Geldeinheiten!) und an die jeweiligen Entscheidungsträger kommuniziert?

• Werden die Ursachen der Risken erforscht?

• Wie erfolgt die Dokumentation des Systems?

• Umfaßt das Überwachungssystem auch ein Modul zur strategischen Frühaufklärung?

• Ist es möglich mit dem System auch Entwicklungen zu erkennen, die sich erst zaghaft andeuten, oder müssen bereits manifeste Auswirkungen im Rechnungswesen vorliegen?



Quellen

• Jörg Baetge, Kai Baetge, Matthias Brinkmann; Benchmarking mit Bilanz-Rating, in Bilanzbuchhalter und Controller 1/2000

• Dietger Hahn, Strategische Führung und Controlle, in: ZfB Ergänzungsheft 3/91• Ulrich Krystek, Michael Müller; Frühaufklärungssysteme... in Controlling Heft 4/5 1999• Armin Kunde, Frühwarnsystem mit vier Kennzahlen eines Unternehmens, in BBK Nr.

9/1997• Klaus D. Leciejewski, Risiken früh erkennen... in: Harvard Business Manager Heft

4/1999• Wolfgang Lück, Der Umgang mit unternehmerischen Risiken... in: Der Betrieb Nr.

39/1998• Matthias Vogler, u.a. Risikomanagementsysteme - Stand der Umsetzung, in: Der

Betrieb Nr. 29/2000• Foliensätze aus Vorträgen von den Unternehmensberatungen Arthur Anderson, BDO

und Ernst und Young



Literatur

• BMWi; Kleine und mittlere Unternehmen, Früherkennung von Chancen und Risiken, 4. Aufl.Januar 2002;Bestelladresse: Bundesministerium für Wirtschaft Referat Öffentlichkeitsarbeit, online oder zum download unter http://www.bmwi.de unter Publikationen

• IDW Fragenkatalog nach § 53 HGrG zur Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführungsorganisation, in: Die Wirtschaftsprüfung, Heft 12/1999

• Matthias Müller, Praktische Hinweise zum sogenannten Risikomanagement, Arbeitshilfe für Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten Nr. 13, Düsseldorf 2000Zu bestellen bei Referat Recht/ Frau Paulus, Hans-Böckler-Stiftung, Bertha-von-Suttner Platz 1, 40227 Düsseldorf, Fax: 0211-7778-188

• FAN Projekt Frühaufklärung betreiben, Potentiale aktivieren, regionale Netzwerke nutzen. Informationen zum Projekt/Fragraster: Hartmut Schröder, TBS Münsterland, Geiststr. 26a, 48151 Münster, Fax: 0251-53929-99

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