NETZWERKE · 2020. 6. 9. · wird die Zeit genutzt, die bei den Workshop-Akteuren in der Regel auch...

NETZWERKEInterkommunale Kooperation

DOKUMENTATION

Baden-WürttembergMINISTERIUM FÜR LÄNDLICHEN RAUM UND VERBRAUCHERSCHUTZ

Begleitveranstaltungen der ArgeLandentwicklung7. Zukunftsforum Ländliche Entwicklung

22. Januar 2014

NetzwerkeInterkommunale Kooperationen

Die folgenden Ausführungen sind so abgedruckt,wie sie von den Autorinnen und Autoren übermittelt wurden.

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INH

ALT

SVE

RZE

ICH

NIS Prof. Axel Lorig

Andrea Heidenreich

Paul Frowein

Heiko Bansen

Wolfgang Ewald

Manfred Eibl

Dr. Thorsten Spillmann

Manuela Bode

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Netzwerke - Innovationsmotoren lernender ländlicher Räume

Beispiel Baden-Württemberg: Datennetzwerke ohne weiße Flecken erhöhen die Perspektiven für den Ländlichen Raum

Beispiel Rheinland-Pfalz: Netzwerk Nahverkehr

Beispiel Brandenburg: Förderung der touristischen Entwicklung in der LEADER-Region Fläming-Havel durch Netzwerkarbeit

Zukunft durch Zusammenarbeit

Beispiel Bayern: Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Interkommunalen Kooperation - am Beispiel Ilzer Land e.V. in Bayern

Beispiel Nordrhein-Westfalen: Interkommunal und partnerschaftlich - Gestaltung des Wandels in der Region Wittgenstein Beispiel Sachsen-Anhalt: Interkommunale Kooperationder Gemeinde Huy und der Stadt Osterwieck im Bereich der touristischen Entwicklung der Vorharzregion

Netzwerke

Interkommunale Kooperationen

611

1215

1720

2425

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Prof. Axel Lorig


Netzwerk ist im letzten Jahrzehnt vom Mode-

wort zu einem Alltagsbegriff geworden. Ging es

ursprünglich um „Netzwerke“ von Computern,

so bezeichnen wir heute damit ganz selbstver-

ständlich auch Beziehungen zwischen Instituti-

onen, Personen, Firmen, Systemen und sogar

Regionen. Der Begriff „Netzwerke“ ist immer

positiv besetzt und vermittelt Dynamik, Informa-

tion, Kommunikation, Zusammenarbeit, partner-

schaftliches Agieren, demokratische Entscheidungsfindung, Ver-

trauen, Synergien und gemeinsames Tun.

Man kann die Bedeutung von Netzwerken gesellschaftlich, wirtschaft-

lich und politisch analysieren. Bei der gesellschaftlichen Analyse geht es

um die soziale Integration in virtuelle Netzwerke, z. B. Internetforen.

Die wirtschaftliche Bedeutung von Netzwerken zielt mehr auf die An-

passung an die Globalisierung. Die politischen Netzwerke, wie z.B. Lea-

der oder ILE, sind vorgegeben. Grundsätzlich kann man davon ausge-

hen, dass regionale und lokale Netzwerke entscheidend geworden sind,

um Schwächen zu erkennen und Stärken auszubauen. Wichtig für den

Bestand und Sinn derartiger Netzwerke ist, dass es dabei einen Zielkon-

sens gibt, dass gemeinsame Strategie getragene Aktivitäten gesetzt und

die Ziele teilweise erreicht werden.

Oft werden Teile in einem Netzwerk an unter-

schiedlichen Stellen erzeugt und schließlich zu

einem Ganzen zusammengefügt. Diese Herstel-

ler-Zulieferer-Beziehung ist ein festes in Zeitab-

läufen definiertes Netzwerk. Genauso kann man

sich aber auch in regionalen Unternehmernetz-

werken die Abstimmung vorstellen.

Alle diese Netzwerke haben drei Charakter-

istika. Sie bestehen aus Akteuren, die gegenseitig voneinan-

der profitieren und sich formell/informell aneinander bin-

den. Diese Bindekräfte erzeugen Vertrauen. Sie sind geprägt

davon, dass miteinander verhandelt wird und für Ziele auch

Konsens erreicht wird. Das Ganze funktioniert über Steu-

erungszentren, die Partner aufnehmen, sich aber auch ge-

gen Andere abgrenzen. Je nach dem um welche Themenfel-

der es geht, ist die vertikale Integration verschiedener Steuer-

ungsebenen wichtig.

Die modernen Netzwerke, vor allem in ländlichen Räumen, zen-

Leiter des Referats für Ländliche Entwicklung, Bodenordnung und Flurbereinigungsverwaltung; Ministerium für Umwelt, Landwirtschaft, Ernährung, Weinbau und Forsten Rheinland-Pfalz

Abbildung 1: Bedeutung von Netzwerken

Abbildung 2: Charakteristika von Netzwerken

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trieren auf die horizontale Koordination unterschiedlichster Po-

litikfelder. Man stelle sich vor, man vernachlässigt einen einzigen

Bereich, z.B. die Gesundheit oder das Schulsystem, dann können

die angestrebten Ziele nicht mehr erreicht werden. Daraus wird

auch schon der Nutzen dieser Netzwerke erkennbar. Als ökonomi-

schen Nutzen könnten hier viele Gesichtspunkte aufgelistet wer-

den, z.B. Such- und Informationskosten, die durch ein Netzwerk

eingespart werden. Dadurch, dass sich ein Netzwerk aus vielen

Teilen zusammensetzt, wird das Umfeld einbezogen und liefert

permanent gegenseitige Information. Insbesondere wird damit

Wissen verfügbar, das als stilles Wissen sonst nicht nutzbar ge-

macht werden könnte.

Die strukturellen Nutzen von Netzwerken sind evident: Netzwer-

ke sind eine Plattform für informelle Beziehungen zwischen den

Netzwerkpartnern. Sie helfen dabei, die Komplexität zukunftsge-

richteter Aufgaben zu identifizieren und zu bewältigen. Sie können

die Basis für gute fachliche oder fachübergreifende Kooperationen

sein und entscheidend zur Förderung von Innovationen beitragen.

Wir stellen uns vor, selbständige Akteure/Akteurinnen finden sich,

vereinbaren ein Ziel, eine Strategie, Spielregeln und werden aktiv.

Dabei erfolgt eine laufende Reflektion des Tuns und des Erreich-

ten, eine Anpassung der Teilnehmer und der Strategie an neue und

sich permanent ändernde Verhältnisse. Wir müssen immer fragen,

welche Chancen im Rahmen einer Vernetzung der Akteure des

ländlichen Raumes entstehen und welche Probleme durch eine

systematische Vernetzung behoben werden können.

Netzwerke bedürfen eines hohen Grades an Vereinbarung von

selbständigen Akteuren. Sie sind für die Teilnehmer sehr betreu-

ungsintensiv, was deren persönlichen Einsatz betrifft, sie verursa-

chen Kosten und müssen letztlich zu dem Nutzen führen, den wir

soeben aufgezeigt haben. Von Vorteil für diese Netze sind keine

oder wenig Konkurrenzsituation auf lokalen Märkten, Erfahrung

mit früheren Netzwerken, ein Moderator und eine gewissen Min-

destgröße.

Ich möchte kurz drei Methoden der Vernetzung ansprechen,

mit denen Netzwerke gestartet werden können.

• Die erste Methode ist der sogenannte runde Tisch.

Bei diesen runden Tischen kommen alle relevanten Interessengrup-

pen zusammen und arbeiten auf gleicher Augenhöhe gleichberechtigt.

Ganz wichtig ist, dass es bei einem runden Tisch keinen Wortführer

und keinen Vorsitzenden gibt und alle gleiches Stimmrecht haben. Da-

mit dieses gelingen kann, ist es erforderlich, einen runden Tisch durch

einen Moderator zu begleiten und zu leiten. Das Gute ist, dass es im

Bereich der Strategien eine völlige Offenheit gibt. Das Nachteilige ist,

dass auch ein runder Tisch im Prinzip Top-down also von oben her-

unter angelegt ist. Irgendwie wird der Moderator eröffnen, Szenarien

aufzeigen und im Grunde genommen sich auf Themen festlegen.

Leiter des Referats für Ländliche Entwicklung, Bodenordnung und Flurbereinigungsverwaltung; Ministerium für Umwelt, Landwirtschaft, Ernährung, Weinbau und Forsten Rheinland-Pfalz

Abbildung 3: Nutzen von Netzwerken

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Prof. Axel Lorig


• Die zweite Methode der Vernetzung ist der Workshop.

Er ist regelmäßig in mehrere Phasen gegliedert. In der Informati-

onsphase werden normalerweise Inputs gegeben. Danach beginnt

die Ideensuche, die elektronisch oder manuell unterstützt wird.

Häufig wirkt an dieser Stelle auch ein Moderator. Die Ideen wer-

den dann in der Regel gruppiert und weiter in Vertiefungsphasen

ausgearbeitet. Zumeist entsteht dann als Ergebnis des Workshops

ein Maßnahmenkatalog, der auch zeitlich fixiert wird. Das beson-

ders Gute an einem Workshop ist die Ergebnisorientierung. Hier

wird die Zeit genutzt, die bei den Workshop-Akteuren in der Regel

auch kostbar ist.

• Die dritte Methode der Vernetzung bezeichnet man

als Open Space.

Es handelt sich um einen Prozess ohne viel Kontrolle und offener

Themenwahl. Jeder kann im Grunde genommen ein Schild aufstel-

len und versuchen, dass über die von ihm aufgezeigten Themen

diskutiert wird. Wer dann zu einem entsprechenden Thema geht,

kann dann auch völlig offen über das Thema diskutieren. Jedem

wird freigestellt, wann er in welche Gruppe geht und ob er da auch

weiterarbeitet oder zu einer anderen Gruppe wechselt. Es ist wich-

tig, dass es einen Zeitpunkt gibt, der dann in eine Arbeits- oder

Workshop-Phase überführt. Oft gelingt es auch, die Themenfelder

zusammenzuführen und in eine Konvergenzphase so überzuleiten,

dass sie durch weitere Bearbeitungsrunden vertieft werden können.

Es handelt sich, wie man daran erkennen kann, um einen sehr of-

fenen Prozess, der allerdings völlig sinn- und nutzlos enden kann.

Wer Open Space-Prozesse mitgemacht hat, weiß, dass es missi-

onarisch angelegten Leuten immer wieder gelingen kann, Themen

zu diskutieren, die niemand braucht. Im Gegenzug ist es allerdings

möglich, dass so Themen aufgedeckt werden, die durch behördli-

ches Engagement niemals diskutiert worden wären.

Erfolgreiche regionale Netzwerke sind keine statischen Gebil-

de. Sie machen Entwicklungsphasen durch, lernen als Team und

helfen den Netzwerkmitgliedern aber auch der Region, in der sie

eingebettet sind, die Welt und die Beziehung zu ihr mit anderen

Augen wahrzunehmen. Wie immer, in Projektarbeit geht es um die

Initiierung eines Prozesses, seine Stabilisierung und Verstetigung.

Entscheidend sind immer die Zusammenführung von Akteuren,

die Aufgabendefinition und die Teambildung. Wenn dies erst ein-

mal gelungen ist, dann geht es nur noch darum, erste wirksame

Prozesse zu initiieren und Erfolge aufzuzeigen, damit aus dem

Netzwerk ein dauerhafter Prozess entstehen kann.

In Rheinland-Pfalz wurden in den Jahren 2008 bis 2011 sechs

Netzwerke erprobt. Es geht um die Netzwerke Breitbandversor-

gung, Tourismus, Nahwärme und Energiemix, Nahverkehr, Rück-

kehrbereitschaft von Schülern und Dorfinnenentwicklung.

Drei dieser Netzwerke werde ich Ihnen kurz vorstellen. Das vierte

Abbildung 4: Phasenaufbau Netzwerke

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Netzwerk „Nahverkehr“ wird Zentrum des Vortrags von Herrn

Frowein sein. Das Netzwerk „Rückkehrbereitschaft von Schülern“

sehen wir als gescheitert an und das Netzwerk „Nahwärme und

Energiemix“ war dermaßen intensiv und komplex, dass es in ei-

nem Einführungsvortrag hier nicht dargestellt werden kann.

Das Netzwerk „Breitbandversorgung“ bot sich zu einer Zeit an,

als erstmals im Rahmen der Gemeinschaftsaufgabe „Agrarstruk-

tur und Küstenschutz“ Breitbandversorgung ermöglicht wurde.

Es war völlig unklar, über was man überhaupt reden musste. So

sollte dieses Netzwerk einen Überblick und Austausch über tech-

nische Lösungen vermitteln, die Kommunikation zwischen den

Anbietern von Breitbandtechnologie und den Kunden (das wa-

ren hier vor allem Gemeinden) ermöglichen sowie auch mit den

Förderstellen einen Austausch über die Förderung selbst und die

Antragstellung herbeiführen. Das Netzwerk wurde im Bereich

der Westpfalz in Rheinland-Pfalz gegründet und umfasste acht

Ortsgemeinden, die Deutsche Telekom, zwei Beratungsfirmen für

Themen der IT-Vernetzung und die zuständigen Dienstleistungs-

zentren, die Aufsichts- und Dienstleistungsdirektion und das Mi-

nisterium. Darüber hinaus waren Fachleute mit Input-Vorträgen

in das Netzwerk eingebunden. Die Themenfelder wurden dann in

Workshop-Technik festgelegt. In der Verstetigung entstand eine

Kommunikation zwischen den Anbietern und der Beratungsfirma

für IT-Vernetzung, die für die acht Gemeinden ein Konzept er-

stellte. Das Netzwerk „Breitbandversorgung“ hat in dieser Phase

entscheidend zu schnellem Verlauf der Förderung und Antragstel-

lung in vielen Räumen in Rheinland-Pfalz beigetragen.

Für das Gebiet der Rheinpfalz war entschieden worden, ein Netz-

werk „Tourismus“ aufzubauen. Ziel war es, einen möglichst homo-

genen Qualitätsstandard der touristischen Leistungen zu erreichen,

gemeinsame, spektakuläre Leitthemen, z.B. auch im Verbund mit

Weinbau, anzugehen und dadurch für das Urlaubsgebiet der Pfalz

neue rote Fäden zu spinnen. Ein entscheidender Punkt waren z.B.

Wanderwege, die dann auch Schritt für Schritt umgesetzt wurden.

Hier ging es z.B. um durchgängige Sicherheit und einheitliche

Beschilderungen. Partner dieses Netzwerkes „Tourismus“ waren

die Gemeinden und der zuständige Landrat, die in diesem Raum

den Spitzenverbänden, organisierten Beherbergungsbetrieben und

Gastronomiebetrieben sowie Kultureinrichtungen. Wichtiger Mo-

tor der gesamten Netzwerkorganisation waren die touristischen

Partner. Das zuständige Dienstleistungszentrum Ländlicher Raum

in Neustadt und das Ministerium waren antreibende Kräfte. Da

die touristischen Organisationen naturgemäß über eigene Visionen

und Ziele für ihren Raum verfügten, war es äußerst schwierig, das

Netzwerk in Gang zu bringen. Schließlich wurde der Touristischen

Organisation die Netzwerkleitung auch übertragen. Es dauerte

dann eine gewisse Zeit, bis aus dieser Partnerschaft der Entwurf

und die Ausgestaltung von drei Premiumwegen entstand. Das

Netzwerk ist danach allerdings wieder eingeschlafen.

Ein besonderes schwieriges Ziel war dem Dienstleistungszent-

rum Westerwald-Osteifel übertragen worden, mit der Gründung

eines Netzwerkes Dorfinnenentwicklung und soziale Kompo-

nenten. Hier wurden erstmals Partner zusammengebracht, die in

dieser Form noch nie an einem Tisch gesessen hatten. Sie sollten

versuchen, die sozialen Probleme der Dorfinnenentwicklung auf-

zuarbeiten und zu identifizieren, gleichzeitig die bauliche Innen-

entwicklung und barrierefreies Wohnen zu diskutieren und die

Leistungen der Dorfinnenentwicklung einer stabilen Finanzierung

zuzuführen. Damit dieses überhaupt gelingen konnte, war ein tief-

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Prof. Axel Lorig


greifender Wandel in den Denkprozessen zu erreichen. Als Partner

dieses Netzwerkes wurden über einen großen Raum die Gemein-

den identifiziert. Sie wurden ergänzt durch Vertreter für Freizeit,

Kultur und Sport. Besonders wichtig waren die Vertreter der Schu-

len und der Krankenhäuser sowie Vertreter sozialer Leistungen.

Wichtige und völlig neue Partner waren Vertreter der örtlichen

regionalen Banken (Kreissparkassen, Volksbanken, Raiffeisen-

kassen). Wichtiger Motor dieses Netzwerkes war der zuständige

Landrat, der im Verbund mit Banken dann eigenständige Förder-

programme initiierte. Entscheidend waren bei diesem Netzwerk

nicht die dauerhafte Ausgestaltung, sondern die neuen Ideen, die

Netzwerkpartner zusammenbrachte, die vorher noch nie miteinan-

der geredet hatten.

Zusammenfassung

Netzwerke dienen in jeder Form der Information, der Bünde-

lung von Informationen, dem Wissenstransfer, dem Lernen von

anderen und dem Informationsaustausch. Netzwerke funktionie-

ren besonders gut, wenn Menschen zusammengebracht werden,

die normalerweise nicht miteinander sprechen würden. Dies führt

dazu, dass traditionelle Geisteshaltungen und Vorgehensweisen

durchbrochen werden können. So kann kreativ an Zukunftsauf-

gaben herangegangen werden. Es geht aber auch darum, Andere

kennenzulernen, die völlig anders denken und für ihre Situation

Verständnis zu bekommen. Dies kann zu völlig neuen Lösungsmo-

dellen führen. Themenübergreifende Informationen werden dann

besonders wichtig, wenn sie transparent gestaltet werden. Parallele

Strukturen können zusammengeführt und in Win-win-Situationen

gebündelt werden. Aus anderen Regionen, teils durch den Modera-

tor oder durch anderes Wissen können Informationen eingebracht

und übertragen werden. Abschließend ist festzuhalten, dass Netz-

werke immer dazu dienen, isoliertes Arbeiten des Einzelnen, der

einzelnen Gemeinde oder der einzelnen Region zu vermeiden.

Die Kunst besteht darin zu wissen, wie man ein Netzwerk aufbaut:

Selbständige Akteure finden sich, vereinbaren Ziele, Strategien,

Spielregeln und werden aktiv. Für die Bildung von Netzwerken ste-

hen drei Methoden zur Verfügung: Runder Tisch, Workshop und

die Vernetzungsmethode Open Space.

Netzwerke haben ökonomischen und strukturellen Nutzen. Sie

sind vor allem eine Plattform für informelle Beziehungen zwischen

den Netzwerkpartnern und helfen die Komplexität zukunftsge-

richteter Aufgaben zu identifizieren und zu bewältigen.

Rheinland-Pfalz hat im Bereich der Landentwicklung und ländli-

chen Bodenordnung in den Jahren 2008 bis 2011 sechs Netzwer-

ke erprobt zu Breitbandversorgung, Tourismus, Nahwärme und

Energiemix, Nahverkehr, Rückkehrbereitschaft von Schülern und

Dorfinnenentwicklung.

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Andrea Heidenreich

Beispiel Baden-Württemberg: Datennetzwerke ohne weiße Flecken erhöhen die Perspektiven für den Ländlichen Raum

Die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit einer

Gemeinde hängt entscheidend von der Leistungs-

fähigkeit der Kommunikationsinfrastruktur ab.

Ein schneller Internetzugang ist gerade im Länd-

lichen Raum ein wesentlicher Standortfaktor für

die Wirtschaft aber auch für die Bevölkerung.

Der Ländliche Raum Baden-Württembergs steht

im bundesweiten Vergleich sehr gut da. Das liegt

nicht zuletzt auch an den zahlreichen klein- und

mittelständischen Betrieben, unter denen sich eine hohe Anzahl an

Weltmarktführern befinden. Um diese Struktur zu erhalten, ist eine

gute Breitbandversorgung unumgänglich.

Bereits jetzt hat Baden-Württemberg bei der Grundversorgung -

diese schließt einen Breitbandausbau ein, der ein Herunterladen

von Daten aus dem Internet mit mindestens 1MBit/s ermöglicht

- eine Abdeckung von über 99 Prozent erreicht und verfügt da-

mit nur noch über sehr wenige weiße Flecken. Diese Lücken gilt

es noch zu schließen. Daher werden nach Vorliegen der aktuellen

Versorgungsraten für die restlichen verbleibenden weißen Flecken

passgenaue Förderprojekte erstellt werden.

Das Ziel der nationalen Breitbandstrategie für 2014, nachdem 75

Prozent der Haushalte im Land mit Internet-Zugängen von min-

destens 50 MBit/s versorgt sein sollen, ist aber noch nicht erreicht:

In Baden-Württemberg besteht diese Möglichkeit derzeit für 76

Prozent aller Haushalte. Mit diesen Werten nimmt Baden-Würt-

temberg im bundesweiten Vergleich der Flächenländer dennoch

eine Spitzenposition ein.

Da der Datenhunger sowohl im privaten Bereich als auch für

Wirtschaftsbetriebe immer weiter steigt, muss der Ausbau der

Breitbandstruktur dringend vorangetrieben werden. Mit der

„Breitbandinitiative II Ländlicher Raum Baden-

Württemberg“ hat die grün-rote Landesregierung

den Grundstein für den weiteren Ausbau der lan-

desweiten Breitbandversorgung gelegt. Nach der-

zeitigem Kenntnisstand dürften die Kosten für

einen flächendeckenden Breitbandausbau jedoch

im Milliardenbereich liegen. Damit wird klar, dass

ein Großteil der Erschließung durch die Telekom-

munikationsunternehmen im freien Wettbewerb

erfolgen muss. Nur dort, wo dies nicht möglich ist, unterstützt

das Land im Ländlichen Raum sowie in den Randzonen um die

Verdichtungsräume kommunale Vorhaben zur Schaffung einer be-

darfsgerechten, erschwinglichen und flächendeckenden Breitband-

versorgung. Mit einer vorausschauenden Breitbandinfrastruktur

wird ein nachhaltiger Einsatz von Steuermitteln gewährt.

Seit Anfang des Jahres konzentriert sich Baden-Württemberg auf den

Ausbau von Hoch- und Höchstgeschwindigkeitsnetzen. Den Kreisen

und Gemeinden wird dafür ein Baukastensystem zur Verfügung gestellt.

Dieses enthält neben der Förderung von qualifizierten Netzplanungen

auf Kreis- und Gemeindeebene auch die finanzielle Unterstützung

bei der Verlegung von Kabelschutzrohren. Ziel ist es, die Kommunen

dabei zu unterstützen, stufenweise Kabelschutzrohre und Glasfaser-

kabel zu verlegen, um in einigen Jahren - wenn die Technologie weit

genug fortgeschritten ist - nahtlos auf die Zukunftstechnik Glasfaser

umzusteigen. Dabei werden laufmeterbezogene Pauschalsätze für die

Verlegung von Kabelschutzrohren mit oder ohne Glasfasereinzug und

für die Mitverlegung bei anderen Baumaßnahmen gewährt. Weiterhin

spielen bei der Breitbandinitiative II des Landes interkommunale Zu-

sammenarbeit, Modellprojekte und alternative Verlegetechniken eine

wesentliche Rolle.

Leiterin des Referats Grundsatzfragen Ländlicher RaumMinisterium für Ländlichen Raum und Verbraucherschutz Baden-Württemberg

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Paul Frowein


Mobilität im ländlichen Raum vor dem Hinter-

grund des demographischen Wandels ist sicher-

lich in allen Bundesländern ein aktuelles Thema.

In Rheinland-Pfalz haben verschiedene Veranstal-

tungen des Forums ländlicher Raum Handlungs-

bedarf signalisiert. Da der öffentliche Personen-

nahverkehr (ÖPNV) trotz Rheinland-Pfalz-Takt

den individuellen Anforderungen nicht immer

gerecht werden konnte und örtliche Bereitschaft

zum ehrenamtlichen Engagement erkennbar war, sollte durch ein

Netzwerk „Nahverkehr Rheinland-Pfalz“ Hilfe zur Selbsthilfe an-

geboten werden.

Bis zum Regierungswechsel 2011 waren Wirtschaft, Verkehr und

Ländliche Entwicklung in einem Strukturministerium vereint, zu

dessen unterer Verwaltungsebene die sechs Dienstleistungszentren

Ländlicher Raum (DLR) Rheinland-Pfalz zählten. Diese Sonderbe-

hörden sind aufgrund ihrer Zuständigkeiten im ländlichen Raum

präsent und mit den infrastrukturellen Problemen der ländlichen

Gemeinden vertraut. Dem DLR Rheinhessen-Nahe-Hunsrück

(DLR R-N-H ) wurde 2008 offiziell der Auftrag zum Aufbau eines

Netzwerkes zur Mobilität im ländlichen Raum erteilt.

Der Dienstbezirk des DLR R-N-H umfasst von Teilen der Metro-

polregion Rhein-Main bis zu den strukturschwachen, dünnbesie-

delten Höhengebieten des Hunsrücks Gebiete mit Bevölkerungs-

wachstum und stark rückläufigen Einwohnerzahlen. Gleichfalls

haben sich, bedingt durch ein gut ausgebautes Straßennetz, viele

ländliche Gemeinden zu reinen Wohngemeinden mit Berufs-

pendlern entwickelt. Der demographische Wandel führt wie in

allen ländlichen Regionen zur Überalterung und damit zur einge-

schränkten individuellen Mobilität, die allerdings zum Erreichen

der Grundversorgungseinrichtungen und -angebote Vorausset-

zung ist. Andererseits stellt der Tourismus in

Rheinland-Pfalz einen kontinuierlich wachsenden

Wirtschaftszweig dar, der auf die Funktionsfä-

higkeit des ländlichen Raumes angewiesen ist, so

dass der Abwanderung in Richtung der Ballungs-

zentren entgegengewirkt werden muss.

Ziel eines Netzwerkes ist der Informations-

transfer, eine Plattform für Kommunikation und

Kooperation und letztendlich die Förderung von Innovation. Da

die Haushaltszwänge eine Mehrung von Personal nicht zuließen

und aufgrund verschiedener Verwaltungsreformen der Personal-

bestand den zugewiesen Aufgaben nur noch mit größten Anstren-

gungen gerecht werden konnte, sollte das Netzwerk zum Selbst-

läufer entwickelt und die dauerhafte Personalbindung im DLR

R-N-H minimiert werden. Der Vollständigkeit halber sei noch

erwähnt, dass der damalige Wirtschaftsminister Hendrik Hering

jedem der sechs DLR Rheinland-Pfalz den Auftrag zum Aufbau

eines Netzwerkes für den ländlichen Raum erteilte.

Zunächst war eine Umsetzungsstrategie zu entwickeln. Jahre-

lange Erfahrungen aus der Integrierten Ländlichen Entwicklung

(ILE), der Betreuung von LEADER-Initiativen und der Mitarbeit

in Prozessen des Regionalmarketings bildeten zwar eine gute Ba-

sis für die Steuerung und Moderation von Entwicklungsprozess-

en, tiefer gehende Kenntnisse zum Thema Personennahverkehr

waren allerdings nicht vorhanden. Eine erfolgreiche Arbeit setzte

zunächst eine interne Fortbildung zum Aufbau von Netzwerken

voraus, die bereits im November 2007 begonnen hatte. Neben

der fachlichen Schulung durch externe Fachleute und dem Erfah-

rungsaustausch mit erfolgreich agierenden Netzwerken in Rhein-

Leiter des Dienstleistungszentrums Ländlicher Raum Rheinhessen-Nahe-Hunsrück

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land-Pfalz und in anderen Bundesländern wurde über Internet-

recherche, Telefonkontakte und Exkursionen zu Best-Practice-

Beispielen eine Wissensbasis geschaffen, die eine glaubwürdige

Moderation ermöglichen sollte. Für das Fachwissen im öffentli-

chen Personennahverkehr waren die zuständigen Fachleute einzu-

binden.

Die Aus- und Fortbildung versetzte uns in die Lage, den Kreis

möglicher Akteure des Personennahverkehrs und der Interess-

enten an einem Netzwerk zur Mobilität zu umreißen. Wir nah-

men mit den verschiedensten Institutionen vom Sportverein mit

Spielertransport über die sozialen Einrichtungen mit Personen-

transportbereichen, private Unternehmer (Reisebus und Taxi) bis

hin zu den Betreibern des Linienverkehrs Kontakt auf. Mit jedem

Kontakt eröffneten sich wieder neue Interessensgruppen.

Auf der Grundlage dieser Datenbank erfolgte die Einladung zur

Auftaktveranstaltung, zu der neben der schriftlichen Einladung

auch eine direkte persönliche Ansprache der jeweils zuständigen

Personen das Kommen sicherte.

Impulsvorträge, Erfahrungsaustausch, gegenseitiges Kennenler-

nen und Anregungen zur Zielfindung des Netzwerkes schafften

eine geeignete Basis für Folgetreffen, zu dem dann auch der nun-

mehr erweiterte Interessentenkreis in den Einladungsverteiler auf-

genommen wurde. Nachdem das Interesse zur Netzwerkbildung

definitiv festgestellt war, wurde in der nächsten Veranstaltung, die

wiederum mit Impulsreferaten zu gelungenen Beispielen aus Bran-

denburg (mobikult) und verschiedenen Regionen unseres Bundes-

landes begann, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern viel Zeit

für Diskussion und Fragen gegeben. Die Aufbruchstimmung des

ersten Treffens wurde hoch gehalten. Viele interessante Aspekte

zur Mobilität im ländlichen Raum wurden herausgearbeitet und für

die Netzwerkarbeit bewertet.

Sehr schnell stellte sich heraus, dass Bürgerbusse im Fokus des

Interesses standen, zumal die Erwartungen an einen Ausbau des

ÖPNV durch harte Fakten in Bezug auf Wirtschaftlichkeit schnell

gedämpft werden mussten.

Aber auch bei den ehrenamtlichen Lösungen zu Bürgerbuskon-

zepten war ein immenser Informationsbedarf erkennbar. Die

wichtigsten Themen der Netzwerktreffen waren:

• Begrenztes Angebot des ÖPNV im ländlichen Raum,

insbesondere bei der Erreichbarkeit der zentralen Infra-

struktur- und der Nahversorgungseinrichtungen für äl-

tere Menschen. Daraus folgend Möglichkeiten in Verbin-

dung mit dem öffentlichen Verkehrsangebot.

• Auch bei bereits umgesetzten kommunalen, privater/eh-

renamtlicher Projekte zeigten sich offene Fragen wie Zu-

ständigkeiten für Genehmigungen, Abstimmung der

Fahrtrouten mit den Linien des ÖPNV, gemeinsame

Nutzung von Haltestellen.

• Einen wichtigen Bereich bildeten auch Fragen im Zusam-

menhang mit den ehrenamtlichen Fahrern zur Fahrer-

laubnis, zum Gesundheitsnachweis, zur Haftung und zur

Erste-Hilfe-Ausbildung.

• Preisgestaltung und Serviceangebot auch im Verhältnis

zum ÖPNV boten Diskussionsgrundlagen.

• Erfahrungsaustausche zum Management und zur Ein-

satzplanung für Mobilitätsangebote sind in der Netzwerk-

strategie nicht zu vernachlässigen.

Leiter des Dienstleistungszentrums Ländlicher Raum Rheinhessen-Nahe-Hunsrück

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Paul Frowein


Die eigentliche Netzwerkarbeit der Geschäftsstelle am

DLR R-N-H bestand nun darin,

• die Datenbank (Name, Post- und Emailadresse, Telefon-

nummer und Aufgabenbereich) aufzubauen und zu aktu-

alisieren.

• das Informationsmaterial zu erstellen, auch für das Inter-

net.

• alle Veranstaltungen mit Dokumentation und Informati-

onsmaterial im Internet einzustellen / zu veröffentlichen.

• die Fortbildung über die „Akademie Ländlicher Raum“

und das „Forum Ländlicher Raum“ vorzubereiten.

• die ILEK-Steuerungsgruppen, LEADER-LAGen sowie

die Steuerungsgruppen im Regionalmarketing einzubin-

den.

An dem Bedarf orientierten sich die Angebote der Akademie

Ländlicher Raum, deren Geschäftsstelle beim DLR R-N-H ange-

siedelt wurde. Diese Bildungseinrichtung des Landes Rheinland-

Pfalz bietet in Zusammenarbeit mit allen Dienstleistungszentren

Ländlicher Raum Rheinland-Pfalz über das Land verteilt Veranstal-

tungen zu Themen der ländlichen Entwicklung an. Bezüglich des

Netzwerkes Mobilität und Nahverkehr werden angeboten

• Flexible Nahverkehrskonzepte für ländliche Räume

(Külz)

• Bürgerbuskonzepte für den ländlichen Raum (Wittlich)

• Mobilität – Vorstellung von Handlungsempfehlungen

und Beispielen (Mayen)

Erfahrungen aus der bisherigen Netzwerkarbeit lassen sich wie

folgt zusammenfassen:

• Wirksame Unterstützung des ländlichen Raumes mit be-

grenztem Aufwand ist möglich.

• Fachkenntnisse zu Sachthemen des Netzwerks sind für

die Einrichtung und Begleitung nur im begrenzten Um-

fang erforderlich. Stattdessen direkte Einbindung der

Fachleute in das Netzwerk (kurze Wege vom Suchen-

den zum Helfenden bereiten).

• Kontinuierliche Informationsangebote eröffnen den Zu-

gang neuer Interessenten zum Netzwerk.

Aufgrund der angespannten Personal- und Haushaltssituation

muss das Ziel unserer Arbeit sein:

„Das Netzwerk‚ Mobilität und Nahverkehr, soll Hilfe zur

Selbsthilfe sein“.

Deshalb werden auch künftig Veranstaltungen des Forums Länd-

licher Raum und der Akademie Ländlicher Raum vorrangig als

Informationsplattformen und Fortbildungsangebote genutzt, um

den Bekanntheitsgrad dieser etablierten Angebote zu nutzen und

gleichzeitig den Aufwand für zusätzliche Veranstaltungen zu mi-

nimieren.

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Heiko Bansen


Die LEADER-Region Fläming-Havel befindet

sich im Land Brandenburg in direkter Nachbar-

schaft der Landeshauptstadt Potsdam südwestlich

von Berlin. Die eiszeitlich geformte Landschaft

weist einen hohen Anteil von Schutzgebieten auf.

Die attraktive Kulturlandschaft wird seit der poli-

tischen Wende zunehmend von Tagesausflüglern

und Kurzurlaubern entdeckt. Historisch betrach-

tet gibt es jedoch keine touristische Tradition an

die angeknüpft werden kann.

Seit 2002 wird in der Region Fläming-Havel die Regionalent-

wicklung mittels der LEADER-Methode vorangetrieben. Ent-

sprechend des dabei formulierten „Bottom-up Ansatzes“ gilt es,

Ideen „von unten“ aufzugreifen. Zur Umsetzung der regionalen

Entwicklungsstrategie werden deshalb sowohl öffentliche als auch

private Akteure in der Region angesprochen. Die Vermittlung von

Kontakten über fachliche und räumliche Grenzen hinweg ist dabei

eine wichtige Aufgabe des Regionalmanagements. In diesem Sinne

ist „Vernetzungsarbeit“ eine Basis für erfolgreiche Regionalent-

wicklung.

Der Naturpark Hoher Fläming hat sich im Rahmen der Entwick-

lungsstrategie das Ziel gesetzt, sich zur Top-Wanderregion in

Brandenburg zu entwickeln. Neben der Schaffung einer größten-

teils öffentlich getragenen Infrastruktur geht es dabei auch um die

Schaffung von privatwirtschaftlichen Angeboten, vor allem im Be-

reich der Beherbergung.

Parallel zu diesen baulichen Investitionen hat es sich als sinnvoll he-

rausgestellt, auch an der Zusammenarbeit in der Region zu arbeiten.

Dieser Aufgabe stellt sich das Netzwerk Touris-

mus im Hohen Fläming.

Das Netzwerk wurde durch die Lokale Aktions-

gruppe Fläming-Havel im Rahmen eines Projekt-

es initiiert. Als Kern wurde in dem mit Mitteln

des Europäischen Sozialfonds über das Regio-

nalbudget des Landkreises Potsdam-Mittelmark

geförderten Projekt eine kleine Arbeitsgruppe

aus aktuell arbeitslosen Personen gebildet. Die-

se schufen einen offenen Rahmen, in dem viele

weitere touristische Akteure, wie Vermieter und Gastwirte, Touris-

mus- und Heimatvereine, Wanderleiter, Dienstleister und regionale

Produzenten aktiv werden konnten.

Ziel ist die Optimierung der Zusammenarbeit und des Informa-

tionsflusses zwischen den touristischen Akteuren im Hohen Flä-

ming, um die Qualität des touristischen Angebots zu erhöhen und

damit Arbeit und Einkommen zu erhalten und Voraussetzungen

für weitere Entwicklung zu schaffen. Die Sensibilisierung für die

gemeinsame Arbeit am Thema Qualität wird dabei als besonders

wichtig eingeschätzt.

Aufbauend auf Recherchen und Vorarbeiten der Arbeitsgruppe

Netzwerk Tourismus im Hohen Fläming finden regelmäßige Treffen

mit den touristischen Akteuren statt. Hier können dann wichtige In-

formationen für die Wirtschaftspartner weitergegeben werden und

gemeinsam an Ideen für die Verbesserung der touristischen Arbeit

in der Region gearbeitet werden. So wurden Übersichten zu Struk-

turen und Ansprechpartnern, zu touristischen Anbietern und An-

geboten oder zum aktuellen Informationsmaterial erstellt, die eine

wertvolle Handreichung insbesondere für Kleinvermieter darstellen.

RegionalmanagerLokale Aktionsgruppe Fläming-Havel e.V.

15

Heiko Bansen


Zur Weiterbildung aller Beteiligten konnten Themen wie Marke-

ting für Vermieter, das Wanderwegenetz im Hohen Fläming oder

auch regionale Produkte im Tourismus in abendlichen Veranstal-

tungen vertieft werden. Dies geschah erstmalig direkt vor Ort in

der Region und hatte eine sehr positive Resonanz.

In Workshops des Netzwerkes wurden trotz oder gerade wegen

des offenen Charakters mit meist wechselnden Akteuren bisher

unter anderem ein Muster für eine Gästeinformationsmappe, die

von vier Wirtschaftsakteuren getragene Aktion „Kulinarischer

Sonntag“ und das Projekt „Burgenbus“ zur Verbesserung des öff-

entlichen Verkehrs erfolgreich erarbeitet.

Neben diesen sichtbaren Erfolgen kann bereits nach einem Jahr

eine deutlich verbesserte Vertrauensbasis zwischen vielen Beteilig-

ten festgestellt werden. Dies und die Kommunikation im Rahmen

des Netzwerkes werden sich in der Zukunft sicher noch auszahlen.

Profitiert haben auch die Mitglieder der Arbeitsgruppe, die unter

anderem durch ihren Kenntnisgewinn und die vielfältigen Kon-

takte ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt verbesserten, wie erste

Arbeitsverträge belegen.

16

Wolfgang Ewald


Ausgangslage

Die demografische Entwicklung, der wirtschaft-

liche und agrarstrukturelle Strukturwandel, die

gesellschaftlichen Veränderungen, der technolo-

gische Fortschritt, leere öffentliche Kassen sowie

der Klimawandel und die Energiewende stellen

die ländlichen Gemeinden und Regionen in den

kommenden Jahrzehnten vor große Herausfor-

derungen. Im Gegensatz dazu sind die großen

Ballungsräume davon nicht in diesem Ausmaß betroffen. Aufgabe

der Politik ist es, hier steuernd und ausgleichend einzugreifen.

Partnerschaftlicher Umgang und Subsidiarität als Staatsver-

ständnis

Letztlich geht es bei einer zukunftsfähigen Politik zur Stärkung des

ländlichen Raums um ein neues Staatsverständnis einer Deregu-

lierung der Strukturpolitik bei gleichzeitiger Orientierung an den

Handlungskompetenzen der Gemeinden, die vom Gedanken der

Subsidiarität und des partnerschaftlichen Umgangs geprägt ist. Wie

die Rolle des Staates dabei aus der Sicht von engagierten Kom-

munalpolitikern und Bürgern sowie Experten im ländlichen Raum

aussehen könnte, stand im Mittelpunkt von zehn Regionalkonfer-

enzen in Bayern. Zentrale Botschaft der Teilnehmer war es, die

Problembearbeitung nicht einfach an „den Staat“ zu delegieren,

sondern neue und partnerschaftliche Lösungen anzustreben. Zur

Lösung der tiefgreifenden Herausforderungen sei vor allem ein

verbessertes Zusammenspiel zwischen Kommunen, Fachbehör-

den und Ministerien erforderlich. Dazu seien Instrumente weiter

zu entwickeln und in manchen Bereichen zudem auch die staatliche

Rahmensetzung hinsichtlich Regulierungen und Finanzierungs-

konzeption zu verändern. Grundlegendes Prinzip sollte nach wie

vor das Subsidiaritätsprinzip sein: Die Themen

sollen so dezentral wie möglich in eigener Ho-

heit bearbeitet werden. Dabei spielt ein funktio-

nierendes Zusammenspiel zwischen Wirtschaft,

Zivilgesellschaft und Gebietskörperschaften vor

Ort eine wachsend wichtige Rolle. Erst wenn auf

niedrigerer Ebene dies aus eigener Kraft nicht

mehr geleistet werden kann, soll die nächsthöhere

Ebene zunächst unterstützend tätig werden bzw.

mit der Aufgabenerfüllung betraut werden. Zu beachten ist auch,

dass für die unteren Ebenen ausreichend finanzielle Mittel bereit

stehen müssen, so dass der Handlungsauftrag auch umgesetzt wer-

den kann. In einer konstruktiven Kooperation über die staatlichen

Ebenen und Verwaltungszuständigkeiten hinweg müssen Lösung-

en gefunden werden, wobei die Befähigung der Akteure vor Ort

im Vordergrund stehen muss.

Zukunftsfähige Daseinsvorsorge bedarf neuer Antworten

Angesichts der demografischen Entwicklung und begrenzter Fi-

nanzen wird künftig nicht mehr jede Kommune in der Lage sein,

alle modernen Dienstleistungen des 21. Jahrhunderts für ihre Bür-

ger in der eigenen Gemeinde anzubieten. Stattdessen sollen die für

die Bürger notwendigen Angebote vermehrt durch Vernetzung und

Zusammenarbeit von Kommunen in einem Raum bereitgehalten

werden. So sprechen sich benachbarte ländliche Gemeinden unter-

einander ab und planen gemeinsam für ihre Bürger: Beispielsweise

werden ärztliche Versorgung, Alten- und Mehrgenerationenein-

richtungen, Bauhof und Beschaffungen bis hin zu Bauleitplanung

im Sinne von Innenentwicklung und Flächensparen zwischen den

Gemeinden abgestimmt und gemeinsam geplant. Die neue Form

kommunaler Allianzen ist auch auf sogenannte „Stadt-Land-Part-

Leiter des Referats Integrierte Ländliche Entwicklung, FlurneuordnungBayerisches Staatsministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Forsten

17

Wolfgang Ewald


nerschaften“ anwendbar. Hierbei schließen sich mittlere oder

größere Städte mit ihren Umlandgemeinden zu einer kommunalen

Allianz mit gemeinsamer Planung und Umsetzung von Projekten

zusammen. Für diese neuen Formen der Kooperationen wäre auch

das Zentrale-Orte-System fortzuentwickeln und anzupassen.

Kommunale Zusammenarbeit erfordert ressortübergreifen-

des Denken und Handeln

Die Gemeinden richten sich an ihren spezifischen kommunalen

Erfordernissen aus und sind deshalb an keine Ressortgrenzen ge-

bunden. Sie arbeiten, planen und realisieren gemeinsam im Sinne

der umfassenden kommunalen Zuständigkeit die Vorhaben und

Projekte, die sie in ihrem Raum für vordringlich halten. Dies erfor-

dert ein neues Denken über die eigene Gemeinde hinaus. Es geht

dabei um die gemeinsame Bewältigung von Aufgaben und die Nut-

zung von Synergieeffekten bei gleichzeitiger Wahrung der Eigen-

ständigkeit und der Identität der einzelnen Gemeinden. Die Her-

ausforderungen werden je nach Problemstellung projektbezogen

und flexibel durch Zusammenarbeit kleiner selbstverantwortlicher

Einheiten angegangen. Die gegenüber Großgemeinden belegte

höhere Bürgernähe und das stärkere Vertrauen in die Gemeinde-

entwicklungspolitik kleinerer Gemeinden bleiben erhalten. Kom-

munale und fachliche Grenzen treten in den Hintergrund, wenn

es gelingt, Grenzen im Denken zu überwinden. So wird durch die

gezielte Stärkung der Gemeinden in der eigenverantwortlichen Ge-

staltung des heimatlichen Lebensumfelds das Prinzip der Subsidia-

rität lebendig und für die Bürger direkt erfahrbar.

Unterstützung durch Landentwicklung

Die Landentwicklung begleitet und unterstützt diese neuen For-

men der interkommunalen Zusammenarbeit. Im Mittelpunkt steht

dabei die „Integrierte Ländliche Entwicklung“ (ILE), die eine

Förderung dieser Kooperationen im Rahmen der Gemeinschafts-

aufgabe Verbesserung der Agrarstruktur und des Küstenschutzes

(GAK) ermöglicht. Zwischenzeitlich haben sich beispielsweise in

Bayern bereits 80 Gemeindebündnisse mit über 600 Allianzge-

meinden unter Begleitung und Förderung durch die Landentwick-

lungsverwaltung gebildet.

Diese bringt in die Kooperation ihre fachliche, planerische, bo-

denordnerische und methodische Kompetenz und ihr Know-

how für eine aktive Bürgermitwirkung ein.

Die Umsetzung der Entwicklungsstrategien wird durch

Dorferneuerung und Flurneuordnung unterstützt. Weitere

Handlungsfelder des Entwicklungskonzepts können darüber

hinaus durch ein gefördertes Umsetzungs- oder Projektma-

nagement konkretisiert und befristet begleitet werden. In en-

ger Zusammenarbeit mit anderen Verwaltungen und Instituti-

onen wird auch der Einsatz anderer Maßnahmen koordiniert,

sofern die fachlichen Voraussetzungen gegeben sind. Hierbei

ergeben sich insbesondere durch einen abgestimmten Einsatz

von Dorferneuerung und Städtebauförderung Synergien zur

Stärkung der Innenentwicklung. Ein gelungenes Beispiel hier-

für ist die ILE Ilzer Land, deren Ergebnisse nachfolgend von

1. Bürgermeister Manfred Eibl vorgestellt werden.

Das Fundament einer interkommunalen Zusammenarbeit hat sich

dabei als eine hervorragende Grundlage für vielfältige Aktivitäten

zur Netzwerkentwicklung und zu einer positiven Strukturentwick-

lung in der Region erwiesen. Dies wir auch durch die nachfolgen-

den Referate von Bürgermeister Dr. Thorsten Spillmann aus der

Region Wittgenstein in Nordrhein-Westfalen und von Tourismus-

kauffrau Manuela Bode eindrucksvoll belegt.

18

Fazit

Die bisherigen Erfolge in der interkommunalen Zusammenarbeit

zeigen eindrucksvoll, dass die größte Akzeptanz und Wirkung er-

zielt werden kann, wenn möglichst nahe an den Menschen, den

Gemeinden und den Herausforderungen vor Ort gearbeitet wird.

Hier zahlt sich die jahrzehntelange Erfahrung der Landentwick-

lung beim Aufbau und der Begleitung von Netzwerken sowie der

Bürgerbeteiligung aus. Im Idealfall können die im 21. Jahrhundert

gewünschten und notwendigen Einrichtungen und Strukturen der

Daseinsvorsorge zwar nicht unbedingt in der eigenen Gemeinde,

aber in einem gut erreichbaren Umkreis für die Bürger angebo-

ten werden. Insgesamt werden kommunale Entwicklungen in ei-

nem überschaubaren ländlichen Umfeld aufeinander abgestimmt

und verstärken sich so gegenseitig in ihrer Wirksamkeit. So wird

unmittelbar die Eigenkompetenz auf der kommunalen Ebene

gestärkt, wo die Lebensqualität für die Bürger am konkretesten

gestaltet wird. Das dient der Umsetzung des Ziels gleichwertiger

Lebensbedingungen in Stadt und Land unter den heutigen Rah-

menbedingungen. Nur in enger Partnerschaft des Staates und

seiner Verwaltungen mit den ländlichen Gemeinden sowie in ver-

trauensvoller Zusammenarbeit von Gemeinden in Gemeindealli-

anzen und Stadt- Land- Partnerschaften werden eine erfolgreiche

Zukunftsgestaltung und die Schaffung attraktiver Wohn-, Arbeits-

und Lebensbedingungen möglich sein. Deshalb lautet das Motto

für die zukunftsgerechte, nachhaltige Entwicklung der ländlichen

Räume: Zukunft durch Zusammenarbeit!

19

Manfred Eibl


1. Ausgangslage

Unter Federführung des Amtes für Ländliche

Entwicklung in Niederbayern haben sich im Jahre

2005 in den Landkreisen Freyung-Grafenau und

Passau neun Kommunen (Fürsteneck, Grafenau,

Hutthurm, Perlesreut, Ringelai, Röhrnbach, Sal-

denburg, Schönberg, Thurmansbang) im Rah-

men der integrierten ländlichen Entwicklung

(ILE) zum Verein „Ilzer Land e. V.“ zusammengeschlossen.

Ziel des Vereins ist, mit interkommunalen Netzwerken auf ver-

schiedenen Handlungsfeldern wie Wirtschaft – Archivwesen –

Tourismus – Jugend – Senioren – Verwaltung – Bauhof – Innen-

entwicklung – Energie – Mobilität und Öffentlichkeitsarbeit die

Lebens- und Arbeitsbedingungen in diesem ländlichen Raum zu

erhalten und weiter zu entwickeln. Mit seinen ca 34.000 Einwoh-

nern auf einer Fläche von 271 km² arbeitet der Verein Ilzer Land

im Dialog der Förderstellen insbesondere dem Amt für Ländli-

che Entwicklung (ALE) in Niederbayern sowie unterstützend im

Handlungsfeld Innenentwicklung mit der Regierung von Nieder-

bayern eng zusammen und schafft in einem ressort- und gemein-

deübergreifenden Projekt mit Einbindung der Bürgerinnen und

Bürger adäquate Voraussetzungen zu einer gezielten Weiterent-

wicklung der Ilzer Land Region.

2. Projektbeschreibung

Der Verein verfolgt ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige

Zwecke nach der Abgabenordung.

Der Satzungszweck wird insbesondere durch folgende Aufgaben

mit Förderung der Mitgliedsgemeinden sowie

Landes- und EU-Mitteln verwirklicht:

1 . Unterstützung von Maßnahmen der

ökologisch orientierten regionalen

Entwicklung sowie der Umwelt, der

Kunst und Kultur, der Landschaft, des

Gewässerschutzes und des

Heimatgedankens.

2. Bildungsangebote

Für neue Medien und alternative Energiequellen sowie

für Methoden zur Energieeinsparung.

Zur Qualifizierung von Bürgerinnen und Bürgern im

Sinne des Vereinsziels.

3. Der Verein ist selbstlos tätig, er verfolgt nicht in erster

Linie eigenwirtschaftliche Zwecke.

4. Mittel des Vereins dürfen nur für satzungsmäßige

Zwecke verwendet werden.

Die Mitglieder erhalten keine Zuwendungen aus Mitteln

des Vereins.

Es darf keine Person durch Ausgaben, die dem Zweck

des Vereins fremd sind, oder durch überverhältnismäßig

hohe Vergütungen begünstigt werden.

Der Vorstand besteht aus dem 1. Vorsitzenden und dem Stellvertre-

ter des Gesamtvorstandes. Zur Unterstützung des geschäftsführenden

Vorstandes werden Koordinationsstellen eingerichtet. Die Koordina-

toren unterstützen den Gesamtvorstand sowie den Vorstand nach sei-

Vorsitzender Verein Ilzer Land e.V.Bürgermeister der Marktgemeinde Perlesreut

20

nen Weisungen bei den laufenden Verwaltungsgeschäften.

3. Koordination

Aktuell beschäftigt der Verein Ilzer Land fünf Koordinatorinnen

und Koordinatoren, die durch ihre Professionalität in allen Be-

reichen dafür Sorge tragen, zielführende und ergebnisorientierte

Maßnahmen umzusetzen.

4. Startphase

ILE wird nicht verordnet, sondern basiert auf Freiwilligkeit. Die

stärkt das Bewusstsein der Kommunen, auch bei schwierigen Zu-

kunftsaufgaben agieren und nicht nur reagieren zu können. Die

Prozessbegleitung des ALE unterstützt den Gemeindeverbund,

auch bei kritischen Phasen der interkommunalen Zusammenar-

beit. ILE eröffnet Kommunen die Chance, ähnlich gelagerte Pro-

bleme, die von einzelnen Gemeinden schwierig oder kaum mehr

noch zu lösen sind, im Verbund zu lösen.

Interkommunale Zusammenarbeit ist Chefsache. Bürgermeister

können bzw. müssen Verantwortung übernehmen. Bei der Größe

der hier angesprochenen Kommunen (1.000 – 8.000 Einwohner)

sind die Bürgermeister wichtige Schlüsselpersonen. Sie stehen als

Multiplikatoren, die die Gemeindeparlamente als Entscheidungs-

gremien überzeugen müssen, in erster Reihe. Das Engagement der

Bürgermeister ist auch ein Signal an die Bürgerschaft. Eine Evalu-

ierung in der ILE Ilzer Land zeigt, dass sich das Engagement der

Bürgermeister ungemein positiv auf die Mitwirkungsbereitschaft

der Bürger ausgewirkt hat. ILE stärkt ehrenamtliches Engagement.

450 Personen beteiligen sich in verschiedenen Handlungsfeldern

im Ilzer Land am Prozess. ILE eröffnet der Gemeindeallianz die

Chance, auf spezielle kommunale Problemfelder einzugehen. Die

Gemeinden werden nicht auf ein vorgegebenes bzw. standardisier-

tes Handlungsfeldschema gepresst. ILE ermöglicht den Mix von

Handlungsfeldern, denen Pflicht sowie auch Gestaltungsaufgaben

angehören. Die Tatsache, dass Pflichtaufgaben (z. B. Archivwesen,

Bauhöfe, Standesämter, Realsteuern usw.) nicht ausgeklammert

sind, schafft neue Anreize für die Kommunen. ILE kann sehr

schnell und unbürokratisch zu spürbaren Synergieeffekten und da-

mit Kosteneinsparungen führen.

Desweiteren kann die ILE ein sehr flexibles Instrument sein. In-

folge der Dynamik ist das ILEK (Integriertes Ländliches Entwick-

lungskonzept) in der Regel nach zwei bis drei Jahren überholt.

Konzepte für einen längeren Zeitraum gaukeln eine Planungssi-

cherheit vor, die in der Realität zumindest in den meisten Hand-

lungsfeldern nicht gegeben ist. Die Erkenntnisse haben ergeben,

dass die Entwicklung zu rasch voranschreitet. Einfach zeitlich und

inhaltlich überschaubare Konzeptansätze sind auf kommunaler

Ebene nachgefragt. Wie die ILE muss auch ihr ILEK flexibel aus-

gerichtet sein. Für die Fortschreibung des ILEK reichen jährliche

Evaluierungsworkshops aus. Wichtig ist, dass ILEKs eine starke

Umsetzungskomponente enthalten. Die daraus resultierenden

maßgeschneiderten Konzepte sind umsetzungsorientiert!

Die Vertrauensbasis zwischen den Bürgermeistern, aber auch den

Geschäftsleitern ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor einer

ILE. Bürgermeister und Gemeindepersonal sind die Multiplikatoren

in der Kommune. Sie werden in der ILE als Erste in der Startpha-

se angesprochen. Sie sind entscheidend für das „Inter“ bei der Ge-

meindeallianz!

Im Ilzer Land hat sich diese Vertrauensbasis im Laufe der Zeit ent-

wickelt. ILE ist nicht nur Chefsache, das Vertrauen geht soweit,

Vorsitzender Verein Ilzer Land e.V.Bürgermeister der Marktgemeinde Perlesreut

21

Manfred Eibl


dass jeweils ein bis zwei Bürgermeister die Federführung eines

Handlungsfeldes der Allianz innehaben. Die Erfahrungen aus dem

Ilzer Land zeigen, dass diese Aufgabenteilung nicht nur zu einer

Entlastung führt, sondern zugleich Transparenz, Effizienz und die

Qualität steigert.

5. ILE in der Umsetzungsphase

ILE fordert in der Umsetzungsphase nicht die Beteiligung aller

Kommunen in den einzelnen Handlungsfeldern. Insbesondere

kleinere Kommunen mit begrenzten Personalkapazitäten profitie-

ren von der interkommunalen Zusammenarbeit, da sie auf Projek-

te und den Rat von Verwaltungsspezialisten der Nachbargemein-

den zurückgreifen können.

In der Umsetzungsphase erfordert nur ein kleiner Teil der Projekte

Zuschussmittel von staatlicher Seite. Ein Großteil der Maßnahmen

kann mit überschaubaren Anschubfinanzierungen gestartet wer-

den. ILE ist so konzipiert, dass nicht nur jedes Handlungsfeld für

sich bearbeitet wird. Die Vernetzung mit anderen Handlungsfel-

dern z. B. Innenentwicklung mit Wirtschaft, Jugend mit Wirtschaft

usw. ist entscheidend. Die Synergieeffekte sind ein ganz wesentli-

cher Aspekt, da diese zu immer neuen Projekten mit hoher Qualität

führen (Jugend/Wirtschaft/Schulen → Ausbildungsmesse usw.).

Eine kluge und straffe Organisationsstruktur sind hierfür zwingen-

de Voraussetzungen. ILE eröffnet die Chancen, die Instrumente

der Verwaltung für ländliche Entwicklungen effizient einzuset-

zen. Im Gegensatz zu anderen Programmen entwickelt jede ILE

zwangsläufig eine rechtliche Struktur zur Bewältigung von inter-

kommunalen Aufgaben.

Die klassischen Handlungsfelder wie z. B. Innenentwicklung (Be-

lebung von Ortskernen – Leerstandsmanagement), soziale Infra-

struktur, Wirtschaft, Tourismus usw. fordern geradezu eine inter-

disziplinäre Kooperation. Die Synergieeffekte aus interdisziplinär-

er Zusammenarbeit sind ein Erfolgsgarant und ein Qualitätsmerk-

mal der ILE.

Ein Beispiel ist das Handlungsfeld Innenentwicklung der ILE im

Ilzer Land. Die hier entwickelten Produkte sind nicht nur inno-

vativ für die Region, sondern geben auch Anstöße für Weiterent-

wicklung von Programmen auf Landesebene. Mit der Umsetzung

wächst nicht nur das Vertrauen und die Qualität von Projekten,

sondern auch das Selbstbewusstsein und Mut zu neuen Projekten

und intensiver Interkommunalität. Das Amt für Ländliche Ent-

wicklung sichert kontinuierliche Präsenz (in der jeweilig geforder-

ten Intensität) einen qualitätsvollen Übergang von Startphase bis

hin zum selbstständigen Agieren.

Die Kooperation mehrerer ILE könnte eine weitere Ausbaustufe

hinsichtlich der Qualität darstellen.

6. Resümee

Der Wandel ist rasant. Förderprogramme müssten oft im Turnus

von zwei bis drei Jahren aktualisiert werden. Ein Beispiel ist die In-

nenentwicklung bzw. die Probleme, Leerstände in den Ortskernen

in den Griff zu bekommen. Was gestern noch belächelt wurde, wie

z. B. Recyceln von Leerständen, kann morgen schon Standard sein.

Neue Ideen müssen auch die Chance haben, in der Praxis getestet

zu werden. Staatliche Förderprogramme hinken der Entwicklung

hinterher. Erst was sich bewährt hat, kommt in den Förderkatalog!

Wo bleibt der Mut, hier mit staatlicher Unterstützung experimen-

tieren zu können?

22

Kann ILE dies leisten, zumal die kleinen Gemeinden das Risiko

eingehen?

Gelingt ein Experiment, werden die Akteure mit Lob überschüttet.

Oft scheitern diese meist aus der Not heraus entwickelten Projekte

an bürokratischen Vorgaben.

Beispiel: Wo steht der eingereichte Projektansatz im ILEK?

Warum wurde das ILEK nicht aktualisiert?

Bei vielen Problemlösungsansätzen betreten wir Neuland!

Über das Thema ILE oder Verbesserungsvorschläge aus kommu-

naler Sicht zu referieren, wäre nicht zielführend.

7. Meine Forderungen und Verbesserungen wären

• Überschaubare Konzepte (ILEK) mit einer starken Um-

setzungskomponente

• Ein Budget für Kleinprojekte ist dringend erforderlich!

• Stärkung von Förderungen im Bereich Innenentwicklung

• Unterstützung bei Pilotprojekten

• Anpassung von Förderkonditionen von Stadt und Land

(Städtebauförderung und Dorferneuerung in der ILE)

• ILE muss von interdisziplinärer Arbeit geprägt sein

• Auch zwischen den jeweiligen Ministerien muss dies an-

erkannt sein

• Faire Finanzausstattung z. B. Bereich Mobilität

• Die Mittelausstattung beim ÖPNV in ländlich peripheren

Regionen ist gelinde gesagt als katastrophal zu bezeichnen

• Wäre eine separate ÖPNV Förderung getrennt von Bal-

lungszentren (in Bayern - MVV München) wegen der

speziellen Probleme nicht sinnvoller?

23

Dr. Thorsten Spillmann

Beispiel Nordrhein-Westfalen: Interkommunal und partnerschaftlich - Gestaltung des Wandels in der Region Wittgenstein

„WittgensteinWandel“ ist ein Zukunftsprozess

der Region Wittgenstein, um die ländliche und

dörfliche Struktur zu stärken. Die Kommunen

Bad Berleburg, Bad Laasphe und Erndtebrück

haben sich gemeinsam auf den Weg gemacht,

die Herausforderungen der Zukunft gemeinsam

anzugehen. Diese interkommunale Zusammenar-

beit setzt sich mit den Folgen des demografischen

Wandels und der Daseinsvorsorge auseinander.

In der Region Wittgenstein leben rund 42.000 Einwohner in ei-

ner dörflich geprägten Region. Der demografische Wandel trifft

die Region in NRW besonders hart. Es ist von einem Bevölker-

ungsrückgang von 11 bis 19 Prozent auszugehen. Das heißt Witt-

genstein verliert zwischen 4.620 und 7.980 Einwohner. Dies sind

Durchschnittswerte und können je nach Dorf stark nach unten als

auch nach oben abweichen. Die Bevölkerung schrumpft!

„Wie kann sich die Region zukunftsfähig aufstellen? Wie bleibt die

Region attraktiv?“ Dies sind die grundlegenden Fragen des Prozess-

es „WittgensteinWandel“ in der Regionale 2013 in Südwestfalen.

In diesem Prozess werden viele verschiedene Gebiete untersucht,

die sich alle auf das Leben und die Lebensqualität in Wittgenstein

beziehen.

Themen:

• Wohnen und Versorgungsstrukturen

• Daseinsvorsorge und Verwaltungskooperation

• Dorfentwicklungskonzepte

• Bildung und berufliche Zukunft

• Wirtschaftsförderung und Tourismus

• Leerstandsmanagement und Umgang mit öffentlichen

Flächen

Die Untersuchungen aus diesen Themenfeldern

fließen in den Gesamtprozess „WittgensteinWan-

del“ ein. Zusätzlich wurde in diesem Prozess auf

einen ausgeprägten Kommunikations- und In-

formationsprozess gesetzt. In der ländlichen und

dörflichen Struktur in Wittgenstein ist es wichtig,

neben der Politik auch die Bürgerinnen und Bür-

ger vor Ort mitzunehmen. Durch Vereine und

ehrenamtliches Engagement kann viel bewegt

werden. Diese Strukturen vor Ort gilt es zu nutzen.

„WittgensteinWandel“ ist ein Zukunftsprozess mit den Bewoh-

nern Wittgensteins vor Ort.

Bürgermeister der Stadt Bad Laasphe

24

Bürgermeister der Stadt Bad Laasphe Manuela Bode

Beispiel Sachsen-Anhalt: Interkommunale Kooperation der Gemeinde Huy und der Stadt Osterwieck im Bereich der touristischen Entwicklung der Vorharzregion

Gliederung

1. Lage der Gemeinden

2. Ausgangsbasis Tourismuskonzept

3. Umsetzung der Handlungsem-

pfehlungen

4. IGEK Osterwieck und Huy

a) Handlungsfeld Tourismus und Kultur

b) Karte Freizeit- und Tourismuseinrich-

tungen

5. Zusammenfassung und Ausblick

1. Lage der Gemeinden

2. Ausgangsbasis Tourismuskonzept

• Einheitsgemeinde Stadt Osterwieck = touristisch attrak-

tive Gemeinde

• Konzept „Masterplan Tourismus für die Region nördli-

cher Vorharz“

• Ist-Analyse, Entwicklungspotentiale, Handlungsempfeh-

lungen

• Ausbau der interkommunalen Ko-

operationen

3. Umsetzung der Handlungsempfehlungen

• Kooperationsvertrag zwischen den

Heimatvereinen hinsichtlich

gemeinsamer Vermarktung

• Abstimmung der Veranstaltungska-

lender

• Anbindung an den Europaradweg mit einheitlicher Aus-

schilderung

• IGEK Einheitsgemeinde Stadt Osterwieck und Gemein-

de Huy


• Erstellung eines integrierten ländlichen Gesamtkonzep-

tes (IGEK) durch Grontmij GmbH

• Erarbeitung eines Leitbildes vor Hintergrund demogra-

fischer Entwicklung und Klimawandel

• Ziele: Gleichwertigkeit der Lebensverhältnisse sichern,

Ressourcen schützen, gemeindeübergreifende Koopera-

tionsmöglichkeiten identifizieren

Tourismuskauffrau

25

Manuela Bode

Beispiel Sachsen-Anhalt: Interkommunale Kooperation der Gemeinde Huy und der Stadt Osterwieck im Bereich der touristischen Entwicklung der Vorharzregion



• Erstellung eines integrierten ländlichen Gesamtkonzeptes (IGEK) durch Grontmij

GmbH

• Erarbeitung eines Leitbildes vor Hintergrund demografischer Entwicklung und

Klimawandel

• Ziele: Gleichwertigkeit der Lebensverhältnisse sichern, Ressourcen schützen,

gemeindeübergreifende Kooperationsmöglichkeiten identifizieren


Leitziele Ideen und Ansätze Projekte und Maßnahmen Gemeinsame Vermarktung

• Lage zum Harz Konkurrenz und Chance

• Internet, Broschüren, Messeauftritte etc.

• Ausbau, Vernetzung Angebote

• Abstimmung Veranstaltungen

• Einheitliche Ausschilderung • Gründung touristischer AG • Gemeinsamer

Tourismusbeauftragter • Entwicklung

Themenangebote • Gemeinsamer VA-Kalender

Ausbau der touristischen Infrastruktur

• Ausbau, Verbesserung Radwege

• Verbesserung Gastronomie

• Verbesserung öffentliche Toiletten

• Bearbeitung Radwegekataster, Entw. Gesamtkonzept

• Prüfung Toilettensituation • Untersuchung Angebot und

Öffnungszeiten Gastronomie

Kulturelles Angebot vernetzen

• Schaffung von Netzwerken

• Nutzung der Kirchen für kulturelle Angebote

• Schaffung Kulturnetzwerk • Zusammenstellung zur

Verfügung stehender Kirchen

26

b) Karte Freizeit- und Tourismuseinrichtungen

5. Zusammenfassung und Ausblick

• Handlungsempfehlung der interkommunalen Kooperati- on übernommen• Erste Arbeitsschritte umgesetzt• Kooperation von Tourismus auf andere Bereiche über- tragen• Bewerbung für Förderprojekt IGEK• Handlungsfelder festgelegt• Leitziele, Projektideen und Maßnahmen identifiziert

Konzeptentwicklung bis März 2014 durch Grontmij Gruppe begleitet Erwartetes Endergebnis: Vorgabe einer Richtung, Viel- zahl von Projekten

RichtungWolfenbüttel

RichtungSchönigen

RichtungHötersleben

Richtung B245

Richtung B245

RichtungB245

RichtungHalberstadt

RichtungB79 / Halberstadt

RichtungWernigerode

RichtungStapelburg und A6

RichtungVienenburg

RichtungVienenburg

RichtungSchladen

RichtungHornburg / B82



VT

& F M

OsterwieckTierzucht

Freibad H info

Senioren Haus Nienburg

MönchhaiWilhelmshall

Sonnenburg

V

SchauenSenioren

T &

F DGH Freibad H

VT

& F

Senioren

BerßelTierzucht

M H DGH

VT

& F

Freibad

Senioren

Zilly

Dardesheim

V Senioren

T &

F

Tierzucht

DGH MLüttgenrode

V

DGH

T &

F

Wülperode

T &

F H DGH

Veltheim

V Senioren

T &

F DGH H

VT

& F

Senioren

Hessen

Freibad

Tierzucht

Tennis H DGH

Rohrsheim

V Senioren

FreibadT

& F DGH

Deersheim

V Senioren

T &

F H DGH

V Senioren

Rhoden

T &

F DGH

Stötterlingen

VT

& F DGH

Bühne / Rimbeck

V Tierzucht

T &

F DGHHoppenstedt

VT

& F DGH

Dedeleben

VT

& F M Freibad DGH

Tierzucht

Badersleben

VT

& F

FreibadMTierzucht

Westerburg

T &

F HVogelsdorf

V

V

PabstorfTierzucht

Eilsdorf

V

DGH

T &

F

Motorrad-freunde

Huysburg

T &

F

Röderhof

T &

F

Schlanstedt

VT

& F M DGH

VT

& F

Freibad

EilenstedtAnderbeck

V

DGH

T &

F

Tierzucht

Dingelstedt am Huy

V

DGH

T &

F

Tierzucht Luftsport

Huy-NeinstedtDGH

T &

F

Aderstedt

T &

F

Freibad M

Osterode

T &

F DGH

Göddeckenrode

T &

F DGH

Suderode

T &

F DGH

Energiepark Flugplatz

B 79

B 79

B 79

Huy

Große Fallstein

B 244

B 2

44

B 2

44

Quelle: Auszug aus den Geobasisdaten des Landesamtes fürVermessung und Geoinformation Sachsen-Anhalt , © 2013

Integriertes gemeindliches Entwicklungskonzept (IGEK)Stadt Osterwieck & Gemeinde Huy

Maßstab in Orginalgröße auf DIN A0 - M 1:35.000

Freizeit- und Tourismuseinrichtungen der Ortsteile

Karnevalsverein

Seniorenkreis

Orchester

Angelsport

Sportverein

Chor

Schützenverein

V // Vereine

Senioren

T&F // Tourismus- & Freizeitangebote

Burg & Schloss

Freibad

Museen

Freibad

MHotel / PensionHDorfgemeinschaftshausDGH

Gaststätte / Restaurant / Cafe

TennisanlageTennis

TierzuchtvereinTierzuchtOsterwieck Station der Straße der RomanikOsterwieck Station der Deutschen Fachwerkstraße

info Touristeninformation

Bockwindmühle

Wassermühle

Luftsport Luftsportverein

Feldbahn

aus der Trägerschaft derKommune entlassen

Flugplatzweitere Einrichtungen / Projekte

Harzvorlandradweg

Aller-Harz-Radweg

Ilse Radweg(nicht ausgeschildert)

Überregional bedeutsame Radwege

Sonstige Darstellungen

27

NETZWERKEInterkommunale Kooperation

NETZWERKE · 2020. 6. 9. · wird die Zeit genutzt, die bei den Workshop-Akteuren in der Regel auch...

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