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Banking & Financial Services

NEUE DIGITALE MÖGLICHKEITEN FÜR LEASING- UND SPEZIALFINANZIERER

Digitaler Wandel

Wir verstehen die digitale Transformation nicht als disruptiven Prozess, der die bestehenden Kernkompetenzen eines Unternehmens unterminiert, sondern vielmehr als Gestaltungsherausforderung, die an bestehenden Potenzialen anknüpft.

NEUE DIGITALE MÖGLICHKEITENFÜR LEASING- UND SPEZIALFINANZIERERMAI 2016

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Aufgrund des stark fragmentierten Marktumfelds, Refinanzierungs-schwierigkeiten und neuen Wettbewerbern aus dem Startup Umfeld, wird der Druck zur Unternehmenskonzentration weiter steigen. Leasingunternehmen, die es nicht schaffen kundenorientierte Antworten auf den digitalen Wandel zu finden, werden Schwierigkeiten haben sich zukünftig am Markt erfolgreich zu positionieren.

01.1 DIE ENTWICKLUNG DES MARKTUMFELDS FÜHRT ZU ADAPTIERTEN GESCHÄFTSGRUNDLAGEN

Eine direkte Auswirkung der digitalen Transformation ist

bereits heute in der Vertragsgestaltung erkennbar. So werden die Kalkulationsparameter innerhalb der Vertragsgestaltung von dem wertschöpfenden Prozess bestimmt, in dem sich die Mobilien befinden. Durch diese Granularität ist eine deutlich genauere Preisgestaltung in Verbindung mit neuen digitalen Trackingmethoden möglich. Während früher wenige analoge Parameter ausgereicht haben, um einen Vertrag zu gestalten, fragt der Kunde zunehmend nach outputorientierter Vertragsgestaltung. Dadurch kann am Ende der Vertragslaufzeit ein realistischer Objektwert erzielt werden.

Leasingunternehmen und Captives haben eine sehr hohe Entwicklungs- und Objektkompetenz. Das Wissen über Objektspezifikationen, Werte-verläufe und Verwertungsquoten stellt ein elementares Asset im Wettbewerb mit anderen Finanzierern dar, das durch die Digitalisierung noch weiter verstärkt wird.

Die Marktkonsolidierung im Leasingumfeld setzt sich weiterhin fort. Seit der Jahrtausendwende reduzierte sich die Anzahl der Leasingunternehmen in Deutschland von über 1000 auf mittlerweile unter 400; Tendenz sinkend.

01ANZAHL DER LEASING-UNTERNEHMEN WEITERHIN STARK ABNEHMEND

“Der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft liegt auch für Leasingunternehmen in der Fähigkeit zum digitalen Wandel.”


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02.1 MARKTKONSOLIDIERUNGSeit der Jahrtausendwende hat sich die Anzahl der Leasinggesellschaften in Deutschland von rund 1.000 Anbietern auf 362 operativ tätige Gesellschaften um weit über 60 % reduziert. Hintergrund dieser Entwicklung sind einerseits die deutlich schlechteren Refinanzierungsmöglichkeiten der Leasinggesellschaften und andererseits die steigenden regulatorischen Anforderungen an die Unternehmen. Hinzu kommt die generelle Fragmentierung des Leasingmarkts. Folglich erreichen nur wenige Gesellschaften die sogenannte kritische Masse, durch die wichtige Skaleneffekte und damit gleichzeitig Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Doch die Entwicklung hin zu einer Marktverdichtung beispielsweise in Form von Fusionen, findet derzeit nicht statt. Dadurch können mög-liche Synergieeffekte nicht umfänglich generiert werden.

Trotz erhöhter Transaktionsaktionsaktivitäten im Markt werden die meisten Gesellschaften abgewickelt. Alleine im Jahr 2014 wurden 31 Erlaubnisse von Leasinggesellschaften durch die BaFin aufgehoben. Bei lediglich vier der 31 Unternehmen fand eine erfolgreiche Integration durch M&A-Aktivitäten statt. Als mögliche Ursache des Scheiterns wird immer wieder die Substanzwertanalyse zur Ermittlung des Unter-nehmenswerts genannt, die den realen Unternehmenswert nur bedingt abbilden kann.

02.2 NIEDRIGZINSNIVEAUTrotz steigenden Umsatzwachstums im Neugeschäft liegen die wirtschaftlichen Ergebnisse vieler Leasingunternehmen hinter den Erwartungen zurück. Dies resultiert vor allem aus der aktuellen Niedrigzinsphase, die zu sinkenden Erträgen und steigendem Margendruck im zunehmend intensiven Marktumfeld der Leasing-unternehmen führt. Darüber hinaus nimmt der Zinsvorteil von Leasingunternehmen gegenüber anderen Finanzierern ab.

Leasingunternehmen stehen außerdem vor der Herausforderung neue Refinanzierungsmöglichkeiten zu erschließen, da sich Landesbanken und andere Refinanzierer aus dem Geschäft weitestgehend zurückgezogen haben.

1 BaFin Jahresbericht S. 112, 2014

02HERAUS-FORDERUNGEN


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02.3 KOSTENDRUCKDer Kostendruck bleibt im Umfeld der Leasingbranche unverändert hoch. Dies führt letztendlich dazu, dass alle Unternehmensbereiche einer kritischen Prüfung unterzogen werden müssen. Die kurzfristige Kostenoptimierung darf jedoch nicht zu Lasten langfristiger Unternehmensstrategien gehen.

02.4 REGULATORISCHE ANFORDERUNGEN UND IFRS-BILANZIERUNGDer IASB sieht für den 1. Januar 2019 einen neuen IFRS-Standard und damit gleichzeitig die Ablösung des IAS 17 vor. Nach derzeitigem Stand wären demnach Verpflichtungen aus dem „operate leasing“ nicht wie bisher bilanzneutral, sondern müssten als Nutzungsrecht und Zahlungsverpflichtung in der Bilanz vollkommen unabhängig von der Ausgestaltung aktiviert werden. In der Konsequenz führt diese Bilanz-verlängerung zu einer massiven Änderung der Bilanzkennzahlen bei Leasingnehmern, die nach IFRS bilanzieren (müssen). Ein fundamentaler Vorteil gegenüber einer klassischen Banken-finanzierung wäre damit deutlich reduziert. Bedingt durch die gestiegenen regulatorischen Anforderungen haben sich sowohl der allgemeine bürokratische Aufwand als auch die Kosten für Leasingunternehmen im Bezug auf die Vertragsbearbeitung um ein Vielfaches erhöht. Hier gilt es die unumgänglichen Prozesse möglichst effizient, schnell und (Personal-) Ressourcen sparend zu gestalten.

02.5 DIGITALISIERUNGDie Digitalisierung ist eine evolutionärökonomische Herausforderung, die global Einfluss auf zukünftige Unternehmensstrukturen, Geschäfts-, Produktions- und Arbeitsprozesse haben wird. Für die meisten Unternehmen stellt die Digitalisierung aktuell noch einen großen Unsicherheitsfaktor dar. Für Leasingunternehmen und Captives bietet diese tiefgreifende Veränderung der Geschäftswelt jedoch enorme Chancen, um die klassische Wertschöpfungskette gewinnbringend zu erweitern.

Den Return on Investment fest im Blick, leiten wir dabei eine schlüssige Digitalstrategie immer aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Für Leasingnehmer hat die Digitalisierung bereits zu einer erhöhten Preistransparenz und einer verstärkten Nachfrage nach Full-Service-Angeboten geführt. Dadurch zeichnet sich aktuell, vergleichbar mit dem Versicherungssektor, auch eine erhöhte Wechselbereitschaft der Kunden zu Mitbewerbern ab. Die Digitalisierung bietet für Leasingunternehmen hervorragende Möglichkeiten sich gegenüber anderen Mitbewerbern noch weit stärker zu differenzieren, indem der Customer Life Cycle durch additive Technologien signifikant erhöht wird. Umfassende Servicepakete, flexible Vertragsgestaltung und ausgeprägte Produktexpertise können im Hinblick auf die Digitalisierung zu echten Wettbewerbsvorteilen entwickelt werden.

// DIE DIGITALISIERUNG IST EINE EVOLUTIONÄR-ÖKONOMISCHE HERAUS-FORDERUNG, DIE GLOBALEINFLUSS AUF ZUKÜNFTIGE UNTERNEHMENS-STRUKTUREN, GESCHÄFTS-, PRODUKTIONS- UNDARBEITSPROZESSE HABEN WIRD. //


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03.1 BILANZNEUTRALE FINANZIERUNGSMÖGLICHKEIT Für den Leasingnehmer bietet Leasing Vorteile in der Finanzierung des Investitionsobjektes. Neben der Optimierung der Bilanzstruktur, indem bestehende Kreditlinien bei der Kreditwirtschaft unberührt bleiben können, wird die Liquidität geschont. Die Leasingraten sind steuerlich absetzbar und gehen in die G+V-Rechnung des Unternehmens ein.

Veränderungen makroökonomischer Parameter, wie z.B. des Zins-niveaus, führen nicht zu einer veränderten Kostenbelastung des Unternehmens während der Vertragslaufzeit. Für Leasingnehmer und Leasinggeber sind die Anforderungen der Bankenregulierung durch Basel III weniger restriktiv. Für kreditsuchende Unternehmen wird das Rating verbessert.

03.2 FLEXIBLE VERTRAGSGESTALTUNG Mit Leasing lassen sich verschiedenste, auf den Kunden zugeschnittene Vertragsformen gestalten. Berücksichtigt werden die Kundenbedürf-nisse im Hinblick auf Ratenhöhe, Laufzeiten und Eigentumsansprüche.

Die erwartete Wertentwicklung des Investitionsgutes als auch Rege-lungen zur Beteiligung von Verwertungserlösen des Investitionsgutes spielen eine wichtige Rolle. Der Vorteil der Restwert-Übernahme durch die Leasinggesellschaft ist für viele Unternehmen ein wichtiger Entscheidungsfaktor gegenüber der Finanzierung einer bestehenden Kreditlinie.

03MEHRWERTLEASING


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03.3 PRODUKTEXPERTISE UND SERVICESDie Objekt- und Investitionsgütermarktkompetenz der Leasingunternehmen hilft Unternehmen dabei, ihre Vorhaben im In- und Ausland zu begleiten.

Zahlreiche Gesellschaften sind im Ausland mit eigenen Niederlassungen vertreten und können gezielt auf die Bedürfnisse in der Beschaffung, beim Service und Verwertungsoptionen eingehen.

03.4 BETRIEBSAUSSTATTUNG - IMMER AKTUELLDie Betriebsausstattung kann durch die flexiblen, zeitlich befristeten Vertragslaufzeiten durch neue Ausstattungen ersetzt werden.

Hierdurch kann das Risiko veralteter Produktionsmittel reduziert oder ausgeschlossen werden. Die leasingerlasskonforme Nutzungsdauer ist per Definition kürzer als die technische und wirkt sich damit positiv auf die Betriebsmittelstruktur aus.

03.5 LIQUIDITÄTSVORTEILLeasing erhöht die Transparenz von Investitionskosten und lässt sich durch den linearen Ratenverlauf und konstante Zinskosten über die Vertragslaufzeit liquiditätswirksam steuern. Die Leasingraten sind im Vergleich zu anderen Finanzierungsformen geringer, da Eigentumserwerb nicht gewünscht ist.

RATING WIRD VERBESSERT

KernkometenzenLeasing

FLEXIBLE GESTALTUNG DER EIGENTUMSANSPRÜCHE

ERHÖHTE TRANSPARENZDER INVESTITIONSKOSTEN

RESTWERTÜBERNAHME LEASING-GESELLSCHAFT

PRODUKTEXPERTISE UND SERVICES

€

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04.1 DIGITALSTRATEGIESpezialfinanzierer benötigen eine Digitalstrategie. Die Mehrheit der inländischen Unternehmen ist diesem Thema gegenüber aufgeschlos-sen. Die Strategie zur Umsetzung der digitalen Transformation sollte von der Geschäftsführung entwickelt werden und klare (Zwischen-)ziele beinhalten. Bestandteil einer Digitalstrategie muss beispielsweise eine Roadmap mit definierten Ereignissen und Zwischenzielen sein. Hierbei lassen sich neue Geschäftsmodelle für die Spezialfinanzierer realisieren.

04.2 NEUE PRICING MODELLE Die Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Leasing- und Finanzierungsverträgen werden durch die konsequente Ausrichtung einer Digitalisierungsstrategie größer. Bisherige Leasing- und Finanzierungsvertragsformen weisen maximale Flexibilität im Hinblick auf Kauf-, Mietkauf- oder Verwertungsoptionen auf. Durch die digitale Verzahnung von Vertragsinformationen und Leasingobjekten lassen sich grundsätzlich neue, erweiterte Vertragsformen gestalten, die dem eigentlichen technisch-betriebswirtschaftlichen Nutzen des Objektes für das Unternehmen entsprechen. In der Wirkung der neuen Vertrags-formen kann das „Pay-as-you-earn-Prinzip“ konsequent angewendet werden, wobei die Vertragsrate dem tatsächlichen Leistungsoutput des Objektes entspricht. Potentielle Anwendungsbeispiele finden sich u.a. in der industriellen Fertigung, wie z.B. bei der Anzahl der garantierten Schweiß-Punkte/min oder bestimmten Losgrößen in der Automatisierung.

04.3 DIGITAL MARKET PLACEDas Wissen über Objektspezifikationen, Werteverläufe und Verwertungsquoten stellt ein elementares Asset von Leasing-unternehmen dar. Die (kostenpflichtige) Bereitstellung von Objekt-informationen in digitalen Marktplätzen kann für Spezialfinanzierer ein neues Geschäftsmodell hervorbringen, in dem sie die Funktion des Product-Value-Makers einnehmen. Je höher der Umsetzungs- und Marktdurchdringungsgrad eines solchen digitalen Marktplatzes ist, desto größere Ertragschancen lassen sich realisieren. Ebenfalls ist eine integrierte digitale Verwertungsplattform gebrauchter Leasingobjekte denkbar. Der faire und beste Leasingrestwert kann je nach Produkt-gestaltung zu Gunsten des Leasingnehmers oder Leasinggebers gestaltet und verhandelt werden. Zusätzlich sind für alle drei Parteien, Leasingnehmer, -geber und Käufer Effizienzgewinne realisierbar.

04DIGITALETRANSFORMATION


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04.4 FULL SERVICE ANGEBOTESpezialfinanzierer und insbesondere Leasinggesellschaften verfolgen eine konsequente Produktdifferenzierungsstrategie. Serviceprodukte- und Dienstleistungen, wie z.B. antizipative Ersatzlieferungen von geleasten Produktionsobjekten oder Wartungspakete können mit-einander vernetzt werden und damit einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit liefern.

04.5 INNEN-DIGITALISIERUNGDie Digitalisierung bietet weitere Möglichkeiten, die internen Geschäftsprozesse zu optimieren. Das Treasury wird zukünftig wesentlich genauere Informationen für das Liquiditätsmanagement erhalten als zuvor.

ElektronischerMarktplatz

MARKET MAKER

CAPTIVES

AUTOBANKEN

€ SPEZIALFINANZIERER

LEASING OBJEKTE

LEASINGNEHMER

REFINANZIERUNGSPARTNER/ KAPITALGEBER

LEASING GESELLSCHAFTEN

PREISTRANZPARENZ / PREISE


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04.6 REFINANZIERUNGDie Zusammenführung der Angebotsseite (kapitalgebende Institutionen) und der Nachfrageseite (kapitalsuchende Unternehmen) kann durch digitale Plattformen beschleunigt werden. Kostenvorteile können für alle Marktteilnehmergruppen entstehen. Beispielsweise können Finanzierungstranchen von Spezialfinanzierern gebündelt werden und dabei einem oder mehreren Kapitalgebern zur Refinanzierung angebo-ten und so zukünftige Forderungen abgetreten werden.

Bestandsveränderungen können in der Beschaffungslogistik schneller und kostengünstiger operativ gesteuert werden, da z.B. durch die IoT- Vernetzungskette Kunde – Objekt – Finanzierer/Leasinggeber Informationen schneller als bisher zur Verfügung stehen. Die Potentiale der Digitalisierung in der internen Effizienzgewinnung werden einen wichtigen Beitrag zum Umgang mit dem Kostendruck leisten.

04.7 INTERNET OF THINGS (IoT)Ein Treiber der Digitalisierung ist die Entwicklung der Vernetzung von Dingen, das sogenannte Internet of Things. Durch eine intelligente Vernetzung von Mobilien und eingebetteten Produktionsmitteln wie z.B. Werkzeugmaschinen des Finanzierungsnehmers und Finanzierungs-instituts lassen sich neben einer innovativeren Vertragsgestaltung auch frühzeitige Ersatzbeschaffungen oder Wartungs- und Service-leistungen für den Kunden bestimmen.

Darüber hinaus ergibt sich durch die aktuelle Entwicklung von Telematikdienstleistungen und Komponenten für Fahrzeuge ein konkreter Business Case für den Leasingmarkt.

04.8 BLOCKCHAIN Durch die neue Blockchain-Technologie werden innovative Geschäftsmodelle in Verbindung mit neuen digitalen Möglichkeiten möglich. Die Blockchain dient als elektronisches Register bzw. Datenblock, die chronologisch Informationen über sämtliche kaufmännischen Transaktionen zwischen den Vertragspartnern speichert.

Durch die digitale Vernetzung zwischen Leasinggeber und Leasingnehmer lassen sich somit vertragliche Transaktionen fälschungssicher und jederzeit nachvollziehbar durchführen. So können Verfügungsrechte über ein bestimmtes Leasing- oder Finanzierungs-objekt zwischen Vertragspartnern fälschungssicher digitalisiert werden. Hierdurch lassen sich signifikante Einsparungen in den operativen Kosten bei den Vertragspartnern heben.


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05.1 DIE ENTWICKLUNG DES MARKTUMFELDS FÜHRT ZU ADAPTIERTEN GESCHÄFTSGRUNDLAGEN

Die Digitalisierung verunsichert viele Unternehmen. Als globaler Technologiekonzern beschäftigen wir uns bei Cognizant damit, zukunftsweisende Innovationen effizient in das Tagesgeschäft unserer

Kunden zu integrieren, um die unternehmens-internen Kernkompetenzen dauerhaft als Wettbewerbsvorteile zu erhalten.

Wir verstehen die digitale Transformation nicht als disruptiven Prozess, der die bestehenden Kernkompetenzen eines Unternehmens unterminiert, sondern vielmehr als eine Gestaltungsheraus-forderung, die an bestehenden Potenzialen anknüpft. So wie jedes gute Geschäftsmodell, findet dabei auch die digitale Transformation zunächst im Kopf statt. In einem Zeitalter, in dem ständig nach Innovation gesucht wird, ist es wichtig, veraltete Denkmuster zu

überwinden. Wir sind davon überzeugt, dass echte Wettbewerbsvorteile Lösungen erfordern, die einerseits nicht banal und offensichtlich und andererseits auf eine elegante Art und Weise umgesetzt sind. Aus diesem Grund haben wir eine extrem agile Methodik entwickelt, die insbesondere im Startup Sektor angewendet wird.

Unsere Methodologie stellt den kreativen Entwicklungsprozess aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln in den Mittelpunkt. Auf Grundlage des Design Thinking Ansatzes, der eine geführte Innovations-methodologie zur Ideengenerierung, Lösungsentwicklung und schnelle Prototypenentwicklung beinhaltet, entsteht wie bei einem dynamischen Startup innerhalb kürzester Zeit eine tragfähige und skalierbare Lösung, mit der sich das Unternehmen erfolgreich neu am Markt positionieren kann.

05DIGITALELÖSUNGEN

Wo stehen wir? Wie vollziehen wir den digitalen Wandel? Welche Strategie sollen wir wählen? Welche Technologien brauchen wir und welchen Nutzen haben wir davon?

// DIE DIGITALE TRANSFORMATION KANN NUR ERFOLGREICH SEIN, WENN STRATEGIE, PROZESSE, DESIGNS UND TECHNOLOGIE AUF-EINANDER ABGESTIMMT SIND. //

SPARK SESSIONPRIORISIEREN +

SCHWERPUNKT SETZEN

MVPMIN. VAIBLE PRODUCT

PROTOTYPINGSTARTS SMALL, FAIL FAST

IDEALAB

ZUSAMMENARBEITUMSETZUNG

SKALIERUNGSCHNELL

HYPOTHESETHINK BIG

AGILEMETHODIK


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05.2 SPARK & ENGAGEWelche digitale Veränderung bringt den größten Nutzen im Bezug auf die internen Kernprozesse? Auf Grundlage aller Rahmenbedingungen können Prioritäten gesetzt, alle wichtigen Stakeholder berücksichtigt und der individuelle Nutzen identifiziert werden. In diesem Schritt überführen wir theoretische Ansätze in die Praxis, indem wir konkrete Möglichkeiten benennen und quantifizieren. Bei der Identifikation von Möglichkeiten hat der Stand der digitalen Transformation innerhalb der Branche einen vergleichbaren Einfluss wie die aktuellen Reifgrade der Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

05.3 ZUSAMMENARBEIT ALS SCHLÜSSEL ZUM ERFOLGEin zentraler Aspekt unseres Erfolgs ist die gemeinsame Entwicklung von Lösungen in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Von der Hypothese bis hin zum skalierbaren Produkt entsteht so eine partnerschaftlich entwickelte Lösung, die erfolgreich am Markt positioniert werden kann.

05.4 MODEL & PILOT - THE DIGITAL SOLUTIONSind spezifische Möglichkeiten für die digitale Transformation auf Grundlage der Unternehmensstrategie, interner Prozesse, Designs und verschiedener Technologien identifiziert worden, überführen wir im nächsten Schritt die Theorie in die Praxis. Mit agilen LEAN–Prozessen entwickeln wir schnell eine marktfähige Early Stage Lösung, um das Business Modell innerhalb kurzer Zeit zu validieren.

Jeder einzelne Schritt umfasst klar vorgegebene Quality Gates, die den Erfolg der Transformation zu jedem Zeitpunkt garantieren.

05.5 DIGITAL JOURNEYCognizant begleitet Unternehmen in allen Phasen ihrer digitalen Transformation. In Abhängigkeit vom digitalen Reifegrad gestalten wir die digitale Transformation auf Grundlage einer individuellen Digitalstrategie. Eine schlüssige Digitalstrategie umfasst dabei nicht nur das Insourcing in passende digitale Geschäftsfelder, sondern verzahnt analoge und digitale Prozesse in allen relevanten Unternehmensbereichen.

Ablauf Digital Works Methologie

ENGAGE

1

SPARK

2

......

...

PLAN & PREPARE

3

CO-INNOVATIVE

4

IMPLEMENT& SCALE

5

PILOT & LEARN

6

ASSESS & REFLECT

7

BUILD

8

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DIRK SCHAARSCHMIDTConsulting Manager im Bereich Banking & Financial Services. Mit mehr als über 15 Jahren Erfahrung im Finanzbereich bei Leasinggesellschaften, Captives, Banken und Retail. Er hat dabei zahlreiche international agierende Unternehmen bei der Planung & Implementierung neuer innovativer Geschäfts-modelle, -Prozesse und IT-Lösungen beratend unterstützt. [email protected]

NICOLAS NEUMANNAls Business Analyst im Bereich Strategy & Transformation beschäftigt er sich hauptsächlich mit technologischen Trends und den daraus resultierenden Implikationen für heutige und zukünftige Geschäftsmodelle. Dabei hat er zahlreiche operative und strategische Projekte in unterschiedlichen Branchen begleitet. [email protected]

PATRICK PÄHLERseit 1988 in der Finanzindustrie in unterschiedlichstenRollen tätig. Verantwortlich bei Cognizant im Bereich Cognizant Business Consulting für Banking und Financial [email protected]


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