New and 04 - KPMG...2009 ein Wahlrecht zur Anwendung von IFRS. Pflicht wird sie für...

New andEmerging Markets

200704

Hier springtder Funk überSchwerpunkt:Telekommunikation

In die ZukunftverfrachtetLogistik in den EmergingMarkets

Neue GrößenordnungReal Estate in denWachstumsmärkten

Indonesiens fragiler AufschwungSerie „Next Eleven“ – Teil 4

Themenmagazin der New and Emerging Markets Practice von KPMG

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© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerksunabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechtevorbehalten. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

NewsMit großen Reformschritten voran 3

Newsticker 4

ThemenHier springt der Funk über – Schwerpunkt: Telekommunikation 6

Königreich der mobilen Inhalte – Zukunftsmarkt Südkorea 10

„Die Emerging Markets haben einenInnovationsmotor gestartet“ – Interview mitKPMG-Spezialist Hans-Werner Winterhoff 13

In die Zukunft verfrachtet – Logistik in Emerging Markets 18

„Der chinesische Markt spielt uns mittelfristig in die Karten“ – Interview mit Dr. Norbert Bensel, Vorstand DB Logistics 20

Neue Größenordnung – Immobilien-wirtschaft in den Emerging Markets 24

„Nur wenige Gewerbeflächen sind als Standort wirklich geeignet“ – Interview mit KPMG-Spezialist Andreas Dressler 28

Frischer Wind durch Konkurrenz in Chinas Baubranche – Herausforderungen desBaubooms für ausländische Unternehmen in China 30

„Ausländische Direktinvestitionen sind keinwirtschaftliches Allheilmittel“ – Drei Thesenvon Dr. Peter Nunnenkamp, Institut fürWeltwirtschaft, Kiel 16

Indonesiens fragiler Aufschwung – Serie „Next Eleven“ – Teil 4: Gastbeitrag von Dr. Christoph Hein, F.A.Z.-Korrespondent Asien-Pazifik-Raum 34

BeratungGestaltungsaufgaben für globale Puzzle-spieler – KPMG-Dienstleistung BusinessPerformance Services 32

„Oft hilft nur der Einsatz von Headhuntern“ –KPMG-Mitarbeiterin Malgorzata Jablonska in Ho-Chi-Minh-Stadt 40

WissenKPMG-Studien 17

Statistik 38

Termine & Feiertage 41

Kontakt & Impressum 42

Sehr geehrte Leser,

Chinas wachsende Rolle in der Weltwirt-schaft hat zuletzt zahlreiche Schlagzeilengemacht. Die Debatten um gesundheits-gefährdende Spielzeuge chinesischer Her-kunft und chinesische Plagiate europäi-scher Automodelle auf der IAA zeichnenjedoch ein falsches Bild von der Leistungs-fähigkeit, die die Volksrepublik Chinainzwischen in vielen Branchen erreicht hat.

China strampelt sich vom Image der billi-gen verlängerten Werkbank zunehmendfrei. Führende chinesische Konzerne inves-tieren bereits heute große Summen ineigene Forschungslabore, um weltmarkt-fähige Produkte zu entwickeln. Auf derForschungsagenda stehen nun ultra-schnelle Computerprozessoren, komplexeSteuerungen für Werkzeugmaschinen undLangstrecken-Jets, mit denen China dieWelt im Flug erobern will.

Europäische Firmen müssen sich ange-sichts dieser Entwicklungen auf neueGeschäftspartner, Konkurrenten sowie aufneue Unternehmensstrategien einstellen.Sie sollten dies jedoch nicht als Bedro-hung sehen, sondern selbstbewusst andie Herausforderung herantreten.

Je mehr die Länder- und Marktgrenzendurch die Globalisierung verschwimmen,umso wichtiger ist es auch für KPMG,international agierende Unternehmen –aus Europa ebenso wie aus den EmergingMarkets – grenzübergreifend zu beraten.Mit der Gründung von KPMG Europe LLPvernetzen die KPMG-Gesellschaften inDeutschland und UK ihre Beratungsqualitätzukünftig noch besser auf internationalerEbene.

Ein Beispiel für die internationale Zusam-menarbeit halten Sie in Ihren Händen:Dieses Magazin ist eines von vielen sicht-baren Produkten der europaweit agieren-den New and Emerging Markets Practicevon KPMG. Ich wünsche Ihnen eine anre-gende Lektüre der neuen Ausgabe undfreue mich über Ihre Reaktionen.

Ihr

Thorsten AmannLeiter New and Emerging MarketsPractice, KPMG

6Hier springt der Funk über

18 In die Zukunft verfrachtet

24Neue Größenordnung

34„Next Eleven“: Indonesien

Inhalt

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© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaftschweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

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Brasilien• Reform des Zivilprozess-

rechts erleichtert

Schuldeneintreibung für

Gläubiger

• Verkürzung der Importzeiten

durch Verbesserungen des

Electronic Data Interchange-

Systems (EDI) im Zollsektor

Indien• Einführung eines

elektronischen Unterneh-

mensregisters

• Verkürzung der Importzeiten

durch Einführung des

Electronic Data

Interchange-Systems (EDI)

im Zollsektor

Vietnam• Neues Wertpapier- sowie

neues Gesellschaftsrecht

China• Gesetz zum Schutz von

Privateigentum

• Neues Insolvenzrecht

Russland• Neustrukturierung der Nationalen Bauaufsichts-

und Genehmigungsbehörde

• Einrichtung des privaten „National Bureau of

Credit Histories“ (NBKI)

Türkei• Senkung der Zinsabschlags-

und Körperschaftssteuern

auf 20 Prozent

• Vereinfachung der

Handelspapier-Vorschriften

durch Einführung des

„Customs Modernization

Project“

Die größten Fortschritte als Regionweist die Studie jedoch für Osteuropasowie für die Länder der ehemaligenSowjetunion aus. Mit ihren Reform-anstrengungen überholten Staatenwie Georgien, die Tschechische Repu-blik, die Slowakei oder Estland vieleLänder in Südostasien und dominier-ten in diesem Jahr erneut das Länder-ranking der Top 10 Reformer in derWeltbank-Erhebung.

Nicht nur die osteuropäischen Staa-ten, auch die bevölkerungsstarkenEmerging Markets verzeichneten mitihren Wirtschaftsreformen gute Studien-Ergebnisse. Neben Ägypten gelang

China ebenfalls der Sprung unter dieTop 10. Indien, Indonesien, die Türkeiund Vietnam stärkten den Schutz vonInvestoren, erleichterten die Zoll-bestimmungen und vereinfachtenHandelsabwicklungen. Im Gesamt-ranking konnte Singapur seinen Spitzen-platz aus dem vergangenen Jahr ver-teidigen. Auf den übrigen Plätzenfolgten Neuseeland, die USA undHongkong (China).

Mehr Informationen zum Ranking undzu den Bewertungskriterien sowieLänderergebnisse online: www.doingbusiness.org

Mit großenReformschritten voranEine aktuelle Weltbank-Studie bescheinigt den EmergingMarkets Fortschritte bei der Reform ihres Wirtschaftsrechtsund kürt Ägypten zum Top-Reformer 2007.

News

Wichtige Reformschritte in ausgewählten Emerging Markets 2006/07

Quelle: Weltbank-Studie “Doing Business 2008”

Die großen Emerging Markets habenihr Reformtempo beschleunigt. Diesist das Ergebnis der jährlichen Welt-bank-Studie „Doing Business 2008“.Das Ranking untersucht die Wirtschafts-politik von 178 Staaten weltweit undbewertet, inwieweit neue VorschriftenHandel und Wirtschaftstätigkeit vorOrt erleichtert haben.

Gewinner der aktuellen Studie für dasJahr 2006/07 ist Ägypten. Angesporntdurch eine unternehmerfreundliche,tief gehende Reformpolitik unter Minis-terpräsident Ahmad Nazif konnte derNewcomer am Nil substanzielle Fort-schritte in fünf der insgesamt zehnBewertungskategorien der Weltbank-Studie verzeichnen. Dazu zählten unteranderem Verbesserungen bei derUnternehmensgründung und -anmel-dung, der Umgang mit Lizenzen, dieKreditvergabe sowie Erleichterungenim grenzüberschreitenden Handel.

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sende Konkurrenz chinesischer Firmen.Diese konnten ihre Maschinenlieferun-gen nach Brasilien bis Mai im Jahres-vergleich mehr als verdoppeln und rück-ten im Länderranking auf Platz fünf beiden gesamten Maschinenimporten Bra-siliens vor.

ein Einfuhrplus von 34 Prozent. DieImporte von Kraftfahrzeugen nach Bra-silien stiegen sogar um mehr als 50Prozent, auch die Lieferung von Kfz-Tei-len legte kräftig zu. Im Maschinenbe-reich spürten klassische Importnatio-nen wie Deutschland deutlich die wach-

Brasiliens Wirtschaft verzeichnete im 1. Halbjahr 2007 zweistellige Wachs-tumsraten im Außenhandel. Die Expor-te des lateinamerikanischen Landes indiesem Zeitraum legten um knapp 20Prozent auf 73,3 Milliarden US-Dollarzu. Die Importe kletterten sogar ummehr als ein Viertel und übersprangenerstmals die Schwelle von 50 Milliar-den US-Dollar im Halbjahr und mehr als100 Milliarden innerhalb der vergange-nen zwölf Monate. Angesichts desstarken Reals geht das brasilianischeMinisterium für Industrie und Außen-handel davon aus, dass der Trend biszum Jahresende anhalten wird.

Im Branchenvergleich stechen insbe-sondere die Ergebnisse der Konsumgü-terindustrie hervor: Sie verzeichnete

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IFRS in den Emerging Markets auf dem Vormarsch

Die Einführung der InternationalFinancial Reporting Standards (IFRS)schreitet in immer mehr Wachstums-märkten Asiens und Lateinamerikasvoran. Schon jetzt stehen nach aktu-ellem Kenntnisstand Termine füreinige ausgewählte Länder fest, indenen die Rechnungslegungsstan-dards für einen weiten Kreis vonUnternehmen verpflichtend anzu-wenden sind oder zumindest frei-willig angewendet werden können.

Für europäische Unternehmen, dieschon ab dem Jahr 2005 verpflichtetwurden, ihre konsolidierten Ab-

schlüsse nach den IFRS-Regularien auf-zustellen, bedeutet dies, dass sie spä-testens nun auch ihre Tochterunter-nehmen in diesen Ländern auf dieneuen Standards umstellen müssen.Die Umsetzung der IFRS-Einführungkann jedoch in den Emerging Marketsauf erhebliche Hindernisse stoßen.

In Chile ist die IFRS-Einführung ver-pflichtend für das Jahr 2009 terminiert.In Südkorea haben alle Unternehmenmit Ausnahme der Finanzdienstleis-tungsunternehmen ab dem 1. Januar2009 ein Wahlrecht zur Anwendungvon IFRS. Pflicht wird sie für börsen-

notierte Unternehmen dann erstzwei Jahre später. In Brasilienbeginnt das Wahlrecht für börsenno-tierte Unternehmen ebenfalls ab2009. Hier greift die verpflichtendeVorschrift jedoch bereits 2010. InIndien steht der internationale Rech-nungslegungsstandard verpflichtendab dem 1. April 2011 auf der Agenda.Die Anwendung bezieht sich jedochnur auf börsennotierte Konzerne so-wie auf weitere Unternehmen desöffentlichen Interesses wie etwaBanken und Versicherungsfirmensowie bestimmte große Unterneh-men.

News

Brasilien Außenhandelauf Rekordkurs

Brasilien • Anwendung der IFRS für

börsennotierte Unternehmen

Pflicht für Berichtsperioden

endend am oder nach dem

1. Januar 2010

• Wahlrecht für Berichts-

perioden endend am oder

vor dem 31. Dezember 2009

Indien• Anwendung der IFRS für

börsennotierte Unternehmen

und Unternehmen des

öffentlichen Interesses wie

Banken, Versicherungsunter-

nehmen und große

Unternehmen

• Pflicht für Berichtsperioden

beginnend am oder nach

dem 1. April 2011

Südkorea• Wahlrecht für alle Unter-

nehmen außer Finanzdienst-

leistungsunternehmen

• Berichtsperioden beginnend

am oder nach dem 1. Januar

2009

• Pflicht für börsennotierte

Unternehmen Berichtsperi-

oden beginnend am oder

nach dem 1. Januar 2011

Chile• Anwendung der IFRS für

alle Unternehmen

• Pflicht für Berichtsperioden

beginnend am oder nach

dem 1. Januar 2009

2009 2010 2011

2009


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generelles Verbot von Unternehmens-übernahmen in den sicherheitsrelevan-ten Branchen vor, und schafft durch dieklare Definition ein Stück mehr Rechts-sicherheit für Investoren.

Allerdings ist die Liste der betroffenenGeschäftsbereiche umfangreich undnennt unter anderem Eisenbahntrans-porte, den Betrieb von Häfen und Flug-häfen sowie den allgemeinen Zugangzu Postdienstleistungen und Telekom-munikation. Ebenfalls erfasst sind dieRohstoffbranchen, die bereits imGesetz über die „Natürlichen Mono-pole“ vor der Übernahme durch aus-ländische Unternehmen geschütztwaren.

Die russische Regierung arbeitet anneuen Regulierungsbestimmungen beiausländischen Investitionen in strate-gisch wichtigen Branchen. Das Parla-ment verabschiedete im September inerster Lesung eine Liste mit 39Geschäftsfeldern, in denen ausländi-sche Unternehmen nur unter Auflagenund nur mit Genehmigung eines„Bevollmächtigten Organs“ mehr als 50 Prozent der Firmenanteile haltendürfen. Das entsprechende Gesetz soll– abhängig von der endgültigen Zustim-mung aller beteiligten Organe – bisEnde des Jahres 2007 in Kraft treten.

Der Textentwurf der Duma sieht eineGenehmigungspflicht, nicht aber ein

SüdafrikaKapazitätsengpässetreiben Import undInvestmentsDas Wirtschaftswachstum Südafri-kas sowie die massiven staatli-chen Investitionen treiben dieNachfrage nach Industrieproduk-ten und Infrastrukturleistungen,sodass Wirtschaftsverbände undUnternehmen vor Kapazitätseng-pässen warnen. So stieg etwa derZementverbrauch – unter anderemdurch die Vorbereitungen zur Fuß-ball-WM 2010 – in den vergange-nen fünf Jahren um mehr als 50Prozent. Im Windschatten der Bau-aufträge für Kraft- und Wasserwer-ke sowie den Ausbau der Ver-kehrswege dehnt sich die Nachfra-ge auch auf andere Branchen aus,die ebenfalls an Kapazitätsgrenzenstoßen. Dies betrifft etwa dieStahl- und Glasindustrie. Im Ener-giesektor erwartet das staatlicheMinisterium einen zusätzlichenLeistungsbedarf von 5.700 Mega-watt und fordert private Unterneh-men auf, sich an Neubauprojektenzu beteiligen. Nach einem Wirt-schaftswachstum von fünf Prozentin 2006 erwartet Südafrika auch indiesem Jahr einen Anstieg desBruttoinlandsproduktes um vier bisfünf Prozent.

China Premiere für Anti-Kartellgesetz

Nach jahrelangen Beratungen hat derchinesische Volkskongress Ende Augusterstmals ein Kartellgesetz für die Volks-republik beschlossen. MonopolistischeVereinbarungen und Praktiken – wieKartelle und Preisabsprachen – werdendurch das Gesetz verboten. Ausgenom-men sind jedoch Schlüsselbranchen,die „die Innovationskraft und den tech-

nologischen Fortschritt begünstigen“,heißt es im Gesetzestext. Darüberhinaus sieht das Gesetz vor, dass derErwerb chinesischer Unternehmendurch ausländische Unternehmenzukünftig von der Regierung genehmigtwerden muss. Dabei soll die Staatsfüh-rung prüfen, ob und wie sich die Über-nahme auf die nationale Sicherheit aus-

wirkt. Bislang gab es diesbezüglich nurInterimsrichtlinien des Handelsministeri-ums zu dem Thema.

Das allgemein formulierte Gesetz gibtnoch wenig Aufschluss darüber, nachwelchen Kriterien die Prüfung von derStaatsführung vorgenommen wird. Eswird erwartet, dass das Gesetz bis zumInkrafttreten am 1. August 2008 nochdurch Richtlinien verschiedener Regie-rungsabteilungen ausgestaltet und kon-kretisiert wird.

Ausländische Unternehmensverbändebegrüßten einerseits den ersten Schritthin zum Abbau von Monopolen und Kar-tellstrukturen. Zugleich äußerten siejedoch Befürchtungen, dass China dasGesetz für protektionistische Maßnah-men nutzt und es heranziehen könnte,um kritische Investments aus dem Aus-land zu blockieren.

Russland Ausländische Investments sollen reguliert werden

6 Title of magazine


Schwerpunkt:Telekommunikation6

Die Telekommunikationsbranche verbindet Millionenneuer Kunden mit dem wirtschaftlichen Auf-schwung in ihren Wachstumsmärkten. AusländischeInvestoren stehen vor der Herausforderung,Geschäftsmodelle und Entwicklungsstrategien anzu-passen, um die Masse der einfachen Bevölkerungs-schichten zu erreichen.

Hier springt d

Sie schießen überall aus demBoden, metallisch-glänzend miteiner kleinen Funkeinheit an jeder

Spitze, so als würden Riesen ihreReviere mit riesigen Mess-Stangen imganzen Land abstecken. Etwa alle 20Minuten wird derzeit ein neuer Sende-mast in Indien fertiggestellt, tausendesind es in jedem neuen Monat und dasNetz wird immer dichter. Erst waren sienur in den Städten zu sehen, erschie-nen auf einem Dach nach dem anderen.Doch inzwischen schwärmen sie ausund schicken das Aufbruchssignal bis in die hinterste Ecke der ländlichen Pro-vinzen.

Dort, wo es bislang keine Leitung,keinen Kupferdraht zum Rest der Weltgab, kommt der Anschluss durch dieLuft daher. Drahtlos überwindet erdie etlichen Kilometer Wegstreckebis in die nächstgrößere Metropole,ignoriert schlechte Straßen und man-gelhafte Infrastruktur, die das Land invielen Bereichen in seinem Wachstumhemmen.

Der Mobilfunk, der sich in Indien undvielen anderen aufstrebenden Wachs-tumsmärkten seit einiger Zeit aus-breitet, bietet Millionen von Menschendie Möglichkeit zur einfacheren und

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er Funk über

Zuwachs an Abonnenten in 2006 (in Mio)

Zuwachs in Prozent in 2006

8 Schwerpunkt:Telekommunikation


weltweit übernommen. China erreichteMitte dieses Jahres erstmals dieSchwelle von 500 Millionen Abonnen-ten. In Indien schlossen im Augustmehr als 250.000 Kunden einen Handy-Vertrag ab – jeden Tag.

Dennoch sind die Wachstumsgrenzennoch nicht erreicht. In China lag dieDurchdringungsrate, das heißt das Ver-hältnis von Mobilfunkverträgen zu Ein-wohnern, Ende 2006 etwa bei einemDrittel, in Indien nur bei 15 Prozent. Bis-lang verzeichnen die Netzanbieter inwenigen Küstenstädten wie Mumbaioder Schanghai Marktabdeckungsquo-ten von 100 Prozent und mehr, wie siein westlichen Industrienationen üblichsind.

Die größte Herausforderung für dieTelekommunikationsbranche ist die

Verbindung zur ländlichen Bevölkerung.Weltweit agierende Anbieter musstenim Laufe der vergangenen Jahre erstlernen, dass sie ihre gewohnten west-lichen Verkaufsschemata den Kunden inden Emerging Markets nicht einfachüberstülpen können. Mit eigenen Ent-wicklungsabteilungen und umfangrei-cher Marktforschung kommen sie nunden Kundenbedürfnissen der Massen inIndien, China und anderen MärktenAfrikas und Lateinamerikas auf die Spur.

Für die Millionen Kunden abseits dervibrierenden Wirtschaftsmetropolen istnicht das ultraflache Design oder dieneueste Multimedia-Anwendung dasausschlaggebende Kaufargument. Sieachten vielmehr darauf, ob das Handyrobust gebaut ist und Schmutz und Was-ser im täglichen Alltag aushält. Akkus fürlängere Betriebslaufzeiten sind wichtig,weil vielerorts die Stromversorgung zumAufladen nicht zuverlässig ist. Herstellerverkaufen Telefone, in denen die Leis-tung des eingebauten Lautsprechersverstärkt wurde, um die Kommunikationin den lärmenden Millionenstädten zuvereinfachen. Oft haben Einstiegshand-ys weniger, aber übersichtlichere Funk-tionen, die die Bedienung der Telefonevia Display vereinfacht. Selbst Mobil-funkgeräte mit Audio-Hilfe gibt es, umKunden ohne Lesefähigkeiten zu gewin-nen.

Am Ende entscheidet jedoch vor allemder Preis. Netzbetreiber und Handy-Her-steller haben deshalb für diese Länderpreisgünstige Produktfamilien entwi-ckelt, die – meist in Verbindung mit Pre-paid-Karten – ohne die sonst üblichenSubventionen bereits ab 30 US-Dollarauf den Markt gebracht werden. Dasamerikanische Telekommunikations-Unternehmen Qualcomm hilft beispiels-weise Mobilfunk-Partnern in Indien, der-art günstige Handys für den Markt zu

schnelleren Kommunikation. Er istein Beispiel dafür, dass die Schwel-lenländer bei ihrer Aufholjagd Techno-logiesprünge machen, quasi Abkür-zungen nehmen auf der Route zuwirtschaftlichem Wachstum. Diedrahtlose Telekommunikation erreichtdie Menschen hier schneller als dasFestnetz, das es nie bis in die ländli-chen, unterentwickelten ProvinzenIndiens oder Chinas geschafft hat.

Nachdem die Telekommunikationsindus-trie die Pionierarbeit in den wichtigstenWirtschaftsmetropolen an der Küstebereits geleistet hat, richtet sich ihr Blicknun auf den Massenmarkt. Derzeitgewinnen die Unternehmen hier jährlichhunderte Millionen neuer Kunden hinzu– eine vielversprechende Zukunftsper-spektive im Vergleich zum harten Wett-bewerb, der auf den gesättigten Märk-ten in Europa, Japan oder den USA tobt.

Verschiedene Studien prognostizieren,dass die Zahl der Mobilfunkkunden vonEnde 2006 bis zum Jahr 2010 um bis zu1,5 Milliarden ansteigen könnte. Mehrals 70 Prozent dieses Zuwachses kämedabei weltweit aus den Emerging Mar-kets, mehr als die Hälfte aus den BRIC-Staaten und Indonesien. Schon jetzthaben die Emerging Markets mit einemAnteil von mehr als 60 Prozent dieMehrheit unter den Mobilfunknutzern

73,6+97%

28,9+147%

26,1+21% 23,0

+38,6%

63,1+19%

13,7+15,9%

12,0+135%

38,0+11,4%

67,7+17,2%

89,0+10%

Quelle: CDMA

Top 10 der aufstrebenden Mobilfunkmärkte

Indien China Pakistan Russland Indonesien Ukraine Brasilien Bangladesh Nigeria Vietnam

9


entwickeln. Gewinn hat das Unterneh-men laut Konzernchef Paul Jacobs beiseinem Engagement kaum im Auge.Dem US-Unternehmen geht es vielmehrdarum, den eigenen Qualcomm-Technik-Standard auf dem Wachstumsmarktdurchzusetzen, der bei der Entwicklungder preiswerten Telefone genutzt wird.„Für Hersteller in den Emerging Mar-kets fällt die Gewinnmarge bei den’Erst-Handys’ gering aus“, erklärt AlfredKoch, KPMG-Telekommunikationsspe-zialist. „Sie hoffen darauf, dass die Käu-fer zurückkehren und sich parallel zumwachsenden Einkommen beim zweitenKauf für besser ausgestattete, teurereHandys entscheiden.“

Schon jetzt steigen die Kundenansprü-che in den Emerging Markets schnellentlang der Wertschöpfungskette nachoben. Indien selbst vereint bereits alleKonsum-Stufen in seinem Land – wiedas Beispiel Nokia zeigt: Während derderzeitige Marktführer in Indien einer-seits 30-Dollar-Handys für niedrige Ein-kommensgruppen in der Provinz anbie-tet, verkauft er inzwischen nach eigenenAngaben jedes vierte seiner Smartpho-nes aus den modernen N- und E-Serienin Indien. Insgesamt ist das Land schonjetzt der zweitwichtigste Absatzmarktdes Unternehmens weltweit. Dafürinvestierte Nokia rund 150 MillionenEuro in eine Handy-Fertigungsstätte

Der Anschluss inden boomenden

Metropolen istgeglückt –

jetzt richtet sichder Blick auf den

Massenmarktauf dem Land

Königreich der mobilen Inhalte

In Südkorea ist die Telekommunikationder Zukunft bereits heute Alltag. Beieiner Fahrt mit den Pendlerzügen derMetro von Seoul sieht jeder, dass dieHandys für Südkoreaner längst zum all-umfassenden Medienträger herange-wachsen sind. Statt SMS und Klingeltö-nen liefern die Geräte hier auf demWeg zur Arbeit ruckelfreies Live-Fern-sehen, schnellen Internetzugang unddie neuesten Musikvideos der Charts.

Der Unterschied zu Europa: In demtechnikbegeisterten Land hat sich dasneue Mobile-TV bereits seit einiger Zeitals Massenmedium durchgesetzt. Seitder Einführung 2005 fanden die Ange-bote bereits mehr als 7,5 Millionenregistrierte Kunden. Bis zum Jahresen-de 2008 soll die Zwölf-Millionen-Markefallen – dann könnte bereits jeder vierteSüdkoreaner regelmäßig in die neuemobile Medienwelt eintauchen.

Durch seine globale Vorreiterrolle unter-scheidet sich das Land grundsätzlichvon anderen asiatischen Wachstums-märkten, in denen das Handy derzeitnoch als Telefon an Bedeutung gewinnt.Südkorea ist ein wichtiger Seismographfür die weltweite Entwicklung der Tele-kommunikationsbranche. Die internatio-nalen Gerätehersteller nutzen denWachstumsmarkt als wertvolles Experi-mentierfeld. Die europäischen Providerbeäugen mit Interesse, welche Erfah-rungen die lokalen Anbieter SK Tele-com, KTF und LG TeleCom mit Mobile-TV sammeln.

Die Zwischenbilanz der einheimischenFirmen fällt trotz der Massentauglichkeitbislang zwiespältig aus. Nach eigenenAngaben verdient keiner der korea-nischen Anbieter bislang Geld mit sei-ner Digital-Generation. Als Schuldigensehen sie unter anderem die staatlicheRegulierungsbehörde. Sie verpflichtete

die Branchenteilnehmer anlässlich derEinführung des Mobile-TV, sechskostenlose terrestrische Kanäle mitumfangreichen Inhalten auszustrahlen.

Diese staatliche Vorgabe macht es denAnbietern schwerer, für das eigeneAngebot Gebühren zu verlangen, dieAbonnentenzahl noch schneller zu stei-gern und die notwendigen Investitio-nen für den Ausbau der Netze zu refi-nanzieren. Dafür müssen sich die Kon-zerne nicht – wie in Europa – mit derFrage des zukünftigen digitalen Über-tragungsstandards auseinandersetzen.Ob DVB-H, MediaFLO oder DMB –diese Debatte hatte die staatlicheRegulierungsbehörde frühzeitig ent-schieden: Sie setzte 2005 auf die inSüdkorea entwickelte Technologie Digi-tal Multimedia Broadcasting (DMB).

Wegweisend für die Entwicklung derTelekommunikationsbranche ist in Süd-korea das neue Kooperationsdenkenvon Netzbetreibern, Handy-Herstellernund Content-Anbietern. Der neueNutzerkanal – das digitale TV-Signalinklusive seiner Inhalte – konkurriertmit Handy-Videos und MMS, die überdas Netz des Mobilfunkunternehmensversandt werden. Einige Firmen fürch-ten um ihre Profite und suchen mittelsstrategischer Allianzen und Übernah-men nach einer Formel, um ihre Erträ-ge langfristig zu sichern statt sichgegenseitig zu kannibalisieren.

Mobilfunk-Marktführer SK Telecomstärkte sich durch den Kauf wichtigerContent-Anbieter und trieb so die Inte-gration multimedialer Inhalte auf derPlattform Mobile-TV entscheidend voran.Zu den Kaufobjekten gehörten unteranderem der koreanische iTunes-Herausforderer MelOn oder der Myspa-ce-Wettbewerber Cyworld. Am Endelagen auch die beiden führenden korea-

nischen Suchmaschinenportale und dasführende DMB-Broadcast-Portal Tume-dia im Einkaufskorb des Branchenpri-mus. Damit entwickelte sich SK Telecom selbst zu einem der wich-tigsten Content Producer Südkoreas.

Viel entscheidender ist jedoch, dasssich die Kunden des Mobilfunkkonzernsnun wesentlich besser über alleMedien-Plattformen hinweg ausdrü-cken und verwirklichen können. Aufdem südkoreanischen Markt sindDesign und Individualität derzeit diewichtigsten Faktoren für den Markter-folg der Telekommunikationsbranche.Die viel zitierte „Content is King“-Strategie ist nach wie vor gültig. DieZahl der Königreiche, in denen sich dieNutzer verwirklichen wollen, ist jedochgrößer geworden.

Südkorea hat mobiles Fernsehen daheim zum Massenmarktentwickelt und ist zum wichtigen Seismograph für die Telekommunikationsbranche geworden.



„Das Beispiel der Telekommunika-tionsindustrie in Südkorea wider-legt das gern und häufig verwen-dete Vorurteil, dass die neuenWachstumsmärkte wie Südkoreabei technologischen Innovationenund marktorientierten Dienstleis-tungen gegenüber klassischenIndustrienationen hinterherhinken.Die Multimedia- und Telekommuni-kationsbranchen haben sich in Süd-korea zu einer wichtigen Schlüssel-industrie entwickelt, die alsWachstumstreiber und Innovations-motor auf viele andere Wirtschafts-bereiche wirkt.“ [email protected]

Bernhard SchrautMarket Leader der New andEmerging MarketsPractice von KPMGfür Südkorea:

,,

KPMG-Expertise

amerika lenken. Hier liegt der Fokus desUnternehmens vor allem auf der Ent-wicklung des Breitbandgeschäfts.

In Vietnam öffnet die Staatsführung ab2008 schrittweise die Tore für ausländi-sche Investoren im Telekommunikations-sektor. Waren bislang nur Kooperations-abkommen mit einheimischen Firmenoder eine Minderheitsbeteiligung an teil-privatisierten vietnamesischen Unter-nehmen möglich, so dürfen Ausländerab Ende kommenden Jahres erstmalsGemeinschaftsunternehmen mit inländi-schen Partnern gründen. Ab 2010 sollenselbst rein ausländische Telekommunika-tionsanbieter auf dem Markt zugelassenwerden. Der Börsengang von MobiFo-ne, einem der drei vietnamesischenMobilfunker, ist noch vor Ende diesesJahres vorgesehen.

Die meisten Schlagzeilen erntete im ver-gangenen Jahr der britische MobilfunkerVodafone. Für rund acht Milliarden Eurokaufte der Konzern den indischen Anbie-ter Hutchinson Essar, mit seiner Marke„Hutch“ die Nummer drei im Land mitaktuell 35 Millionen Kunden. Damit setz-te sich Vodafone an die Spitze des der-zeitigen Branchentrends in RichtungEmerging Markets. Das Unternehmenwill in den kommenden Jahren mehr alszwei Milliarden Euro in Indien investie-ren, um bis zum Jahr 2010 zum Markt-führer im Land aufzusteigen.

Andere Emerging Markets verzeichnenebenfalls hohe Investments: Die spani-sche Telefongesellschaft Telefónica willbeispielsweise rund zehn MilliardenEuro – mehr als ein Drittel ihrer weltwei-ten Investitionen bis 2009 – nach Latein-

nahe Chennai im Bundesstaat TamilNadu. Branchenstudien ergaben, dassallein in diesem Jahr mehr als 400 Mil-lionen Handys in den Emerging Marketsverkauft werden.

Nicht nur die Handy-Hersteller, auch dieMobilfunkanbieter versprechen sichWachstumsperspektiven von den Emer-ging Markets. Ihr optimistischer Blickrichtet sich zum Beispiel auf die Nutzer-gewohnheiten in den aufstrebendenLändern. Mit derzeit fast acht StundenGesprächsvolumen im Monat telefonie-ren die Kunden in Indien doppelt so häu-fig wie Nutzer in vielen Ländern Westeu-ropas und Nordamerikas. China folgt mitrund sechs Stunden, während die Nut-zungsdauer in Russland (129 Minuten)oder in Brasilien (83 Minuten) deutlichniedriger liegt.

Der Erlös pro Nutzer (ARPU) ist dabeiauf dem Einstiegsmarkt Indien dankgünstiger Minutenpreise bislang nochgering – er liegt bei durchschnittlich 4,70Euro. Im Telekom-Trendsetter-Land Süd-korea (siehe Artikel links) liegt der Wertbei mehr als 35 Euro. Langfristig erwar-ten die weltweit agierenden Konzerneauch von Indien steigende Umsätze – und sehen darin vielversprechendeArgumente, um ihre Investitionen in denEmerging Markets zu rechtfertigen.

11


Neue Geschäftsmodelle und mobileZahlungssysteme wachsen in denEmerging Markets deutlich schnel-ler als in vielen Industrienationen



Wie wichtig die Verbreitung von Mobil-funk und Festnetzleitungen in denEmerging Markets sind, zeigt dasBeispiel China. In den entlegenenwestlichen Provinzen der Volksrepublikist das Telefon mehr als ein Kommuni-kationsmittel. Es ist eine Verbindung,die den Menschen mehr Informationengibt, sie teilhaben lässt am Leben undam wirtschaftlichen Fortschritt ihresLandes. Aus Sicht vieler Menschen inden Emerging Markets ist das Handynicht mehr länger ein Statussymbol fürReiche, sondern ein Wirtschaftsfaktor –das Signal für mehr Umsatz und höhereProduktivität. Dies gilt natürlich auchfür die Telekommunikationsbranche:Dank des neuen Images hat die Indus-trie bessere Chancen, mit ihren Pro-dukten die breite Masse der Bevölke-rung zu erreichen.

Für den chinesischen Bauern auf demDorf hat der eigene Telefonanschlusshandfeste Vorteile: Er kann sich im Vor-feld über die Preise für seine Agrarpro-dukte informieren, bevor er die Erntezum Markt in die nächstgrößere Stadttransportiert. Dank des direktenDrahts zu den Einkäufern kann er nunvergleichen und muss nicht nehmen,was ihm die Zwischenhändler geben.Bislang zahlte er einen Preis dafür, dasser vom nationalen und globalen Marktabgeschnitten war. Nun hat er einebessere Chance, einen guten Preis fürseine Ware zu erzielen. Diese Möglich-keit haben schrittweise nun auch Mil-lionen von Bauern, die in Vietnam oderin Indien die große Mehrheit der einfa-chen Bevölkerung auf dem Landestellt. Hier waren Telefonanschlüssenoch deutlich rarer gesät als in China.

Quelle: ITU, Staatliche Statistiken, OECD Analyse

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

02000 2001 2002 2003 2004 2005

Wachstum Telefonanschlüsse in China

450.000

400.000

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

02000 2001 2002 2003 2004 2005

FestnetzMobilfunkInternet

FestnetzMobilfunk

Wachstum Telefonanschlüsse in BRIC-Staaten akkumuliert

Quelle: ITU, Staatliche Statistiken, OECD Analyse

13

Sind die Emerging Markets für ausländische

Unternehmen noch ein Investment in die

Zukunft oder lässt sich hier heute schon Geld

verdienen?

Noch ist es eine Wette auf die Zukunft. Um

Geld zu verdienen, müssen die Unternehmen

zwei Punkte miteinander verheiraten: Ange-

sichts geringer Verbindungspreise und niedri-

ger Umsätze pro Kunde müssen sie absolut

kostenreduziert arbeiten. Mit dem europäi-

schen Kostenlevel kann die Branche hier

keine attraktiven Margen erwirtschaften. Das

ist eine enorme Herausforderung für Techno-

logie und Infrastruktur. Zweitens – und

genauso wichtig: Die Anbieter müssen lokale

Applikationen finden, für die Nutzer in den

Emerging Markets Geld ausgeben wollen.

Gilt im Telekommunikationssektor die Formel:

Je früher in den Emerging Markets, desto

erfolgreicher?

Es gibt einen First-Mover-Vorteil. Am Anfang

müssen die Unternehmen eventuell eine

schlechtere Infrastruktur, schlechtere Qualität

und niedrige Margen in Kauf nehmen. Sie

können jedoch vor Ort Erfahrungen sammeln,

die Gewohnheiten und Wünsche der Kunden

kennenlernen. Dieser Anpassungsvorteil ist

wertvoll. Ihm gegenüber steht das höhere unter-

nehmerische Risiko in diesen Märkten. Bei-

spielsweise droht Vodafone nach der Über-

nahme von Hutchinson Essar in Indien die

Zahlung von 1,7 Milliarden US-Dollar Steuern,

die die indischen Behörden am Anfang nicht

in Aussicht gestellt hatten. Auch ein Zögern

kann in den Emerging Markets teuer werden:

Durch den Vodafone-Einkauf sind andere Über-

nahmekandidaten in Indien teuer geworden.

Ein signifikanter Markteinstieg ist jetzt kost-

spielig. Die M&A-Deals im Telekom-Sektor

nehmen wertmäßig bereits den größten Anteil

an allen Deals in den Emerging Markets ein.

Welchen Aspekt unterschätzen ausländische

Unternehmen bei ihren Investments in den

Emerging Markets besonders?

In unserer Arbeit und bei Erhebungen haben

wir festgestellt, dass Unternehmen insbeson-

dere das Thema Regulierung unterschätzen.

Integration, Wettbewerb und finanzielle Kon-

trolle stehen ganz oben auf der Agenda. Aus

der Arbeit vor Ort wissen wir jedoch, dass

diese Prioritätensetzung zu kurz greift. Regu-

lierungsfragen, zum Beispiel Netzzugang,

Nummernmitnahme oder Termination rates,

können entscheidend den geschäftlichen

Erfolg in den Wachstumsmärkten beeinflus-

sen und sollten neben den genannten Aspek-

ten Berücksichtigung finden.

Welche Strategie ist im Umgang mit lokalen

Wettbewerbern erfolgreich?

Zukunftsorientierte Strategien sollten sich

nicht nur nach den heutigen Marktbedingun-

gen ausrichten. Wir müssen die Entwicklung

der Branche hin zu konvergierenden Märkten

und neuen Geschäftsmodellen im Auge behal-

ten. Deshalb könnten insbesondere Koopera-

tionen mit Netzwerkausrüstern und Inhaltean-

bietern in den Emerging Markets erfolgreich

sein. 2010 geht es bereits um andere Heraus-

forderungen, zum Beispiel um den Bereich der

mobile payments, die in Asien bereits auf

eine große Marktakzeptanz stoßen.

Ist das Thema Breitband die nächste Heraus-

forderung – quasi die nächste Wachstums-

Generation in den Emerging Markets?

Noch liegt der Fokus auf dem Bereich Mobil-

funk. Für klassisches Breitband, also fest-

netzgestütztes Breitband, gibt es Wachs-

tumspotenzial in Städten in halb entwickel-

ten Regionen. Vielleicht ist Breitband jedoch

bald über mobile Netze möglich. Erfolg ver-

sprechende Studien gibt es bereits – auch

wenn die Technik noch zu teuer ist und sie

die Infrastruktur überlasten würde. Die Frage

ist: Wird dies in fünf Jahren auch noch so

sein?

Wie verändern die Emerging Markets die

Telekommunikationsbranche insgesamt – bei-

spielsweise durch Standortverlagerungen,

neue Geschäftsmodelle oder die Definitions-

hoheit über technische Standards?

Die Emerging Markets haben einen neuen

Innovationsmotor gestartet. In den gesättig-

ten Märkten ist es versäumt worden, durch

Regulierung oder andere Marktverhältnisse

den Wettbewerb aufrechtzuerhalten. Dann

wird man schlaff und träge. Wenn man aber

mit Kostensenkungen und neuen Geschäfts-

modellen um den Zukunftsmarkt kämpft,

erwacht neue Kreativität.

Werden Innovationen wie zum Beispiel mobi-

les Breitband eher in den Emerging Markets

oder in Europa eingeführt?

Im ersten Schritt wird die Technik noch zu

teuer sein, um sie direkt in den Emerging

Markets einsetzen zu können. Ich könnte mir

Europa aber als Experimentierfeld für die

Emerging Markets vorstellen: Die Anwendung

wird hier getestet und verfeinert und dann zu

günstigeren Konditionen und mit ausgereifter

Technik zur Massenanwendung in die Emer-

ging Markets transferiert.

„Die Emerging Markets haben einenInnovationsmotor gestartet“

Hans-Werner Winterhoff, Branchenspezialist im Bereich Communications bei KPMG, über First-Mover-Vorteile,Regulierungsgefahren und die Geschäftsmodelle der Zukunft.




Geldtransfers zwischen Privatpersonen,über den Kauf von Klingeltönen oderFahrkarten im öffentlichen Nahverkehrbis hin zu mobilen Bankdienstleistungenfür Privatkunden. Der Erfolg in der Praxisist beispielsweise auf den Philippinen zubeobachten. Dort können Philippiner, dieim Ausland arbeiten, ihren Lohn perGeldanweisung an Familienmitglieder inder Heimat transferieren.

Ein Bankkonto – und damit verbundendie Bankfiliale in Reichweite – ist

für die Familie in der Heimat nichtmehr nötig. Sie kann das Geld an vie-len öffentlichen Terminals, zum Beispielim nächsten McDonald’s-Restaurant,auf ihr Handy laden und mit dem Gut-haben direkt andere Geschäfte mobilerledigen. Das System, 2007 eingeführtvom führenden philippinischen Mobil-funkanbieter Smart Communications,erfreut sich wachsender Beliebtheitund fördert die Marktdurchdringungdes Unternehmens insbesondere beiBevölkerungsschichten mit geringemEinkommen. Auf den Philippinen spie-len die Auslandsüberweisungen eineentscheidende Rolle: Sie bestreitenrund zehn Prozent des Bruttoinlands-produktes des Landes – umgerechnetrund zehn Milliarden Euro jährlich.

Entscheidend für den Erfolg von MobilePayments in den Emerging Markets ist

Der kleine Vorteil für den einzelnen Far-mer in Indien hat dabei große Auswir-kungen für den gesamten Subkontinentbei der Versorgung mit Agrargütern.Nach Schätzungen verderben in Indienbislang rund 40 Prozent der Erzeugnissezwischen Erntefeld und Einkaufskorbder Kunden. Mithilfe des Telefons kön-nen die Bauern ihre Transporte schnellerund effektiver abwickeln – und so ihreeigenen Erträge steigern.

Der Wirtschaftsfaktor, den die Tele-kommunikationsbranche für ihreGeschäfte in den Emerging Marketsnutzen kann, geht jedoch über dieRolle des Hilfsmittels hinaus. In denWachstumsmärkten wird das Handyzunehmend zum mobilen Zahlungsmit-tel. In Ländern wie China und Indien,in denen viele Menschen noch nichtüber Bankkonten oder Kreditkartenverfügen, wächst die Akzeptanz mobi-ler Zahlungssysteme und Bankdienst-leistungen via Telefon schnell. Hiersind die Wachstumsraten für die soge-nannten „mobile payments“ deutlichhöher als beispielsweise in Regionenwie Hongkong und Singapur, in denenHandys bereits deutlich stärker ver-breitet sind.

Die Bandbreite der Einsatzmöglichkeitenund der damit verbundenen Geschäfts-modelle ist groß. Sie reicht von direkten

der regulatorische Rahmen für dieFinanzdienstleistungen, aber auch fürden Telekommunikationssektor allge-mein. Nicht in allen Emerging Marketsist eine ausreichende Basis gelegt, umWachstum und Wettbewerb von einhei-mischen und ausländischen Telekom-munikationsunternehmen auszulösen.Während die Liberalisierung der Branchein Indien weit fortgeschritten ist undausländische Beteiligungen an indischenTelekommunikationsunternehmen vonbis zu 74 Prozent möglich sind, wird derSektor in China noch immer durch staat-liche Einflüsse gehemmt.

Ausländische Firmen haben zwar dieMöglichkeit, sich am Ausbau der chinesi-schen Kommunikationsinfrastruktur zubeteiligen. Lizenzen für den Betrieb vonTelefon- oder Mobilfunknetzen wurdenjedoch quasi nicht vergeben. Deshalbbeschränkt sich die ausländische Rollebislang vor allem auf die Ausrüstung,Handys und Zulieferteile für die Indus-trie. Selbst die Neuordnung der nationa-len chinesischen Firmen hat bislangnicht recht zum Erfolg geführt. Im Zugedes WTO-Beitritts schuf die Staatsfüh-rung ab 2001 per Direktive jeweils zweiUnternehmen im Festnetz- sowie imMobilfunksektor, die in Wettbewerb tre-ten sollten. Heute verzeichnet jedochnur China Mobile, einer der beidenMobilfunker, wirtschaftliche Erfolge.

Alltagstauglichkeit,nicht ultraflachesDesign ent-scheidet über denVerkaufserfolg inden Provinzen


KPMG-Expertise

Mehr Informationen zum Themafinden Sie unter anderem in dieserKPMG-Publikation:

Mobile payments in Asia Pacific

Kostenloser PDF-Download und Bestellmöglichkeiten unterwww.kpmg.de/emergingmarketsoder per E-Mail an [email protected]

Ungewiss auch für China Mobile istjedoch, wann die Volksrepublik denMobilfunkstandard der dritten Generati-on, die sogenannte 3G-Technik, im Landeinführen wird. Trotz entsprechenderMarkterwartungen verschob die staatli-che Regulierungsbehörde jüngst erneutdie Bekanntgabe eines Zeitplans zur Vergabe von Lizenzen für das 3G-Netz,sodass die ursprünglich geplante Ein-führung bis zu den Olympischen Spielenim August 2008 in Peking unwahrschein-lich wird. Beobachter befürchten, dassPeking mit der schleppenden Umset-zung der selbst entwickelten TD-SCDMATechnologie einen Wettbewerbsvor-sprung einräumen will.

Neben dem boomenden Mobilfunk hatauch die Festnetzverbindung in denEmerging Markets eine Zukunft – alsAnschluss für schnelle Datenübertra-gungen im Internet. Chinas Behördenbemühen sich beispielsweise darum,die westlichen Regionen des Landesmöglichst schnell an das terrestrischeTelefonnetz anzuschließen. Im Gegen-satz zu Indien oder Vietnam, wo dieRegierungen eher auf Mobilfunk oderdie drahtlose WiMAX-Technik setzen,rückt die chinesische Staatsführungden Breitbandanschluss in den Mittel-punkt seiner Förderprogramme.

Bis zum Jahr 2010 – so das ehrgeizigePlanziel – sollen alle Städte und Stadtge-biete in Chinas ländlichen Provinzen andie schnellen Datenleitungen angekop-pelt werden. Laut der staatlichen „Natio-nalen Informationsentwicklungs-Strate-gie 2006–2020“ will die Regierung ihreBürger damit aus der „Informationsar-mut“ herausführen und die digitale Kluftzwischen den hoch entwickelten Küs-tenstädten und den Westprovinzen einStück weit schließen. Im Gegensatzzum Mobilfunk, wo die Emerging Mar-kets bereits zum Sprung auf den Mas-senmarkt angesetzt haben, steht derBreitband-Internetzugang in seiner Ver-breitung erst am Anfang. Infrastruktur-und Regulierungsprobleme machen aus-ländischen Investoren den Einstiegzusätzlich schwer. Deshalb konzentriertsich die Branche momentan auf dendrahtlosen und grenzenlosen Mobilfunk-markt.

15

1 Die Wunderwirkungen sind eherunwahrscheinlich – vor allem dort,wo sie besonders erwünschtwären.

Ausländische Direktinvestitionen (ADI) bieten

die wichtigste Quelle des Kapitalzuflusses für

Entwicklungs- und Schwellenländer. Institu-

tionen wie die Vereinten Nationen, die multi-

nationalen Unternehmen lange Zeit sehr kri-

tisch gegenüberstanden, erwarten nun, dass

Direktinvestitionen das wirtschaftliche

Wachstum von Schwellenländern fördern und

sogar die in vielen Entwicklungsländern ver-

breitete Armut bekämpfen helfen.

Der drastische Anstieg der ADI in Entwick-

lungs- und Schwellenländern sollte nicht

darüber hinwegtäuschen, dass sich die

gesamtwirtschaftliche Kapitalbildung in ers-

ter Linie weiterhin aus heimischen Ersparnis-

sen speist; der Beitrag von ADI beläuft sich

auf weniger als zehn Prozent. Die Präsenz

multinationaler Unternehmen bietet auch

keine Garantie dafür, dass die heimische

Wirtschaft des Gastlandes durch technologi-

sche Übertragungseffekte (Spillovers) stimu-

liert wird. Es bestimmt sich maßgeblich aus

der Kapazität von Gastländern, technologi-

sche und unternehmerische Innovationen zu

absorbieren, ob ADI die gesamtwirtschaftli-

che Produktivität erhöhen. Damit dürfte es

gerade für die besonders bedürftigen Ent-

wicklungsländer schwierig sein, die viel

gepriesenen Vorzüge von ADI zu nutzen.

Wenig realistisch ist es schließlich, von ADI

einen wesentlichen Beitrag zur Bekämpfung

der absoluten Armut zu erwarten. Es ist zwar

empirisch belegt, dass multinationale Unter-

nehmen in der Regel höhere Löhne als lokal

üblich gewähren. Allerdings konzentriert sich

die Arbeitsnachfrage multinationaler Unter-

nehmen auf qualifizierte Arbeitskräfte. Damit

profitieren die besonders Armen vergleichs-

weise wenig von besseren Beschäftigungs-

und Verdienstmöglichkeiten.

2 Verallgemeinerungen verbietensich angesichts der Heterogenitätvon Direktinvestitionen.

Für den indischen Finanzminister Chidamba-

ram steht fest: ADI haben in China Wunder

bewirkt und könnten das Gleiche in Indien

tun. Selbst wenn der durchaus umstrittene

erste Teil dieser Aussage zuträfe, folgt

daraus nicht zwingend der zweite Teil. Verall-

gemeinerungen verbieten sich nicht nur des-

halb, weil die lokalen Bedingungen, die für

die gesamtwirtschaftlichen Effekte von ADI

immens wichtig sind, von Gastland zu Gast-

land abweichen. Es kommt hinzu, dass das

Etikett „Direktinvestitionen“ auf sehr ver-

schiedenen Formen und Typen des Engage-

ments multinationaler Unternehmen klebt –

auf Übernahmen heimischer Unternehmen

wie auf Neugründungen; auf isolierten Roh-

stoffprojekten wie auf eng in die heimische

Wirtschaft eingebundenen ADI im verarbei-

tenden Gewerbe; auf ausschließlich auf die

lokalen Märkte des Gastlandes ausgerichte-

ten ADI wie auf weltmarktorientierten ADI.

Die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen

dürften für jeden Typ unterschiedlich sein. So

stellt die Übernahme heimischer Unterneh-

men lediglich einen Eigentümerwechsel dar,

ohne dass zusätzliche Produktionskapazitäten

geschaffen werden.

„Ausländische Direkt-investitionen sind keinwirtschaftliches Allheilmittel“

Drei Thesen von Dr. Peter Nunnenkamp, Leiter des Forschungs-bereichs „Internationale Arbeitsteilung“ am Institut für Weltwirt-schaft in Kiel (IfW Kiel), über die wirtschaftlichen Effekte ausländi-scher Direktinvestitionen in den Emerging Markets.

3 Der internationale Wettbewerb umDirektinvestitionen droht von zen-tralen wirtschaftspolitischenHerausforderungen abzulenken.

Inzwischen beteiligen sich nahezu alle Länder

der Welt an dem verschärften Wettbewerb um

ADI. Für viele Entwicklungsländer besteht die

vorrangige wirtschaftspolitische Herausforde-

rung aber nicht darin, multinationale Unterneh-

men ins Land zu locken. Es ginge zunächst ein-

mal darum, die lokalen Bedingungen dafür zu

schaffen, dass sich die positiven Aspekte von

ADI entfalten können. Es ist deshalb nicht rat-

sam, knappe staatliche Ressourcen zur Subven-

tionierung multinationaler Unternehmen zu ver-

wenden. Der Subventionswettlauf um ADI impli-

ziert häufig eine Diskriminierung heimischer

Unternehmen, wodurch diese technologisch

weiter zurückfallen könnten. Es käme vielmehr

darauf an, die technologische Absorptionsfähig-

keit zu erhöhen. Leistungsfähige lokale Zuliefe-

rer und hinreichend qualifizierte Arbeitskräfte im

Gastland dürften besonders wichtig sein, um

von Übertragungseffekten der ADI profitieren zu

können.

Fazit: ADI versprechen wegen des Transfers

von Technologie und Know-how ohne Zweifel

mehr als andere Formen des Kapitalimports.

Die gegenwärtig vorherrschende Euphorie,

wonach ADI für Entwicklungs- und Schwel-

lenländer ein probates Mittel bieten, um wirt-

schaftliche Aufholprozesse zu beschleunigen,

verkennt jedoch, dass positive gesamtwirt-

schaftliche Effekte gerade dort auszubleiben

drohen, wo sie am dringlichsten erforderlich

wären.

Dr. Peter Nunnenkamp ist Leiterdes Forschungsbereichs „Interna-tionale Arbeitsteilung“ am Institutfür Weltwirtschaft in Kiel, das alseines der renommiertesten Zen-tren weltwirtschaftlicher Forschunggilt. Zu Nunnenkamps Forschungs-schwerpunkten gehören Determi-nanten ausländischer Direktinvesti-tionen sowie die Auswirkungen derGlobalisierung auf Industrie- undEntwicklungsländer.

Zur Person

16 Expertenblick


17Wissen


KPMG-StudienChina Companies Handbook 2007 – Consumer MarketsDie dritte Ausgabe des diesjährigen Handbuchs legt den Fokus auf die Konsum-industrie sowie auf die führenden chinesischen Unternehmen, die sich in dieserBranche einen Namen gemacht haben. Die Publikation in Zusammenarbeit mitResearch Works und Reuters liefert einen Einblick in aktuelle Konsumgewohn-heiten in der Volksrepublik, der über das Klischee „einer Milliarde neuer Konsu-menten“ hinausgeht. Darüber hinaus analysiert die Studie Stärken und Schwächender eingefahrenen Kategorisierung von Tier 1- und Tier 2-Städten, diskutiert Heraus-forderungen bei der Infrastruktur neuer Verbrauchermärkte und liefert einen detail-lierten Überblick und Zahlenmaterial zu den wichtigsten Bereichen und chinesi-schen Unternehmen der Konsumgüterbranche.

Emerging Markets Sourcing – The New RealityIn vielen Low-Cost Countries (LCCs) fördern schnell wachsende Märkte die Ent-wicklung der einheimischen Zulieferer. Anstatt sich nur auf Exporte zu konzentrie-ren, ist diese Zuliefererindustrie inzwischen in der Lage, die örtlichen Fahrzeugher-steller kompetenter zu unterstützen. Für ausländische Hersteller steht zunehmendeine intelligente Kombination aus Gewinnmaximierung, Kostenreduktion und demZugang zu neuen Märkten im Mittelpunkt. Die Studie diskutiert kritische Sachver-halte bei der Implementierung eines erfolgreichen Programms in den LCCs mitFokus auf China und analysiert, wie Unternehmen die Vorteile günstiger Produkti-onsstandorte besser nutzen können.

Specialty Chemicals in China – Catalysts for GrowthSpezialisierte Chemieprodukte werden eine Schlüsselrolle bei der zukünftigenEntwicklung der chinesischen Fertigungsindustrie spielen, wenn diese Unterneh-men bei der Weiterentwicklung ihrer Produkte auf bessere Werkstoffe und Her-stellungsverfahren umsteigen. Die aktuelle Studie analysiert die Wettbewerbs-situation für ausländische Chemieunternehmen in China im Vergleich zur ein-heimischen Konkurrenz, untersucht die Auswirkungen schärferer Produktions- und Umweltstandards, den Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften sowie die Rolle Chinas als potenzieller F&E-Standort der Chemiebranche.

India and Germany Knowledge PaperDer indisch-deutsche Handel ist ein wichtiges bilaterales Bindeglied in den globa-len Wirtschaftsbeziehungen, das sich in den vergangenen Jahren dynamisch ent-wickelt hat. Das englisch-sprachige Knowledge-Paper von KPMG und FICCI entwi-ckelt – unter anderem auf Basis von Interviews mit deutschen und indischenUnternehmens – eine Road Map, die die Chancen und noch bestehenden Heraus-forderungen der bilateralen Handelsbeziehungen in wichtigen Branchen auslotet.

KPMG bietet ein breites Angebot an Studien, Analysen sowie aktuellen Periodicals zu den Trends und Branchenentwicklungen der Emerging Markets.Einige dieser Publikationen stellen wir Ihnen in diesem Newsletter vor.

Gerne senden wir Ihnen die genannten Studien zu. Bitte senden Sie dazu eineE-Mail mit Ihrem Bestellwunsch an: [email protected]

Weitere Analysen finden Sie auch im Internet zum kostenfreien Downloadunter: www.kpmg.de/emergingmarkets

18 Logistik


In die Zukunft

19

Warenlieferant, sondern auch selbst einvielversprechender Absatzmarkt. Ana-lysten erwarten für die Transportdienst-leister in Indien Wachstumsraten vonjährlich mindestens 20 Prozent bis zumJahr 2010. In China treibt unter ande-rem der Express- und Paketmarkt dieWachstumsaussichten und damit auchdie Bilanzen der Logistikunternehmen.Berater rechnen hier mit einer Vervier-fachung des Umsatzes in den kommen-den zehn Jahren.

In Russland hoffen Spediteure eben-falls auf ein Umsatzpotenzial von mehrals 30 Milliarden Euro in den kommen-den Jahren. Derzeit sind es noch runddrei Milliarden jährlich. Hier haben dieLogistiker ihren Blick mittelfristigbereits auf die Auswirkungen des star-tenden Internetversandhandels gerich-tet. Momentan spielt dieses Segmentnoch eine unbedeutende Rolle imLogistikgeschäft in den Emerging Markets. Dennoch zeigt das Beispiel,wie langfristig die Konzerne schon

Beflügelt durch steigenden Konsum und höherwertigeProduktion wächst die Logistikbranche in den EmergingMarkets rasant. Sie verknüpft die neuen Wirtschafts-regionen mit dem weltweiten Warenhandel. Gleichzeitigsteigen die Herausforderungen an Vertriebsnetze,Qualität sowie die eigene Transport-Infrastruktur.

40 Fuß lang, 8 Fuß breitund 8,5 Fuß hoch – das istdas Universalmaß der Glo-balisierung. Mit seinenStandardgrößen schlucktein Container alles, wasper Seefracht über dieWeltmeere transportiertwird. Das Volumen jedeseinzelnen Behälters, gut 67Kubikmeter, ist nur ein klei-ner Happen vom großenWarenkuchen. MillionenContainer pendeln auf denWeltmeeren. Insbesondereauf den Routen von denEmerging Markets in dieIndus- trienationen in Europaund Amerika wächst die Zahlseit Jahren rapide.

Die Container zerlegen denweltweiten Warenstrom,

machen ihn erst beherrschbarund steuerbar. Gut verpackt, in

handliche Portionen zerlegt, lässt

verfrachtet

sich das Frachtgut einfach und günstigvon einem Hafen zum anderen dirigie-ren. Diejenigen, die den Transport derWaren weltweit organisieren, dieLogistikunternehmen, sind in diesemProzess die Steuerleute, die Kapitänedes Welthandels.

Sie lenken Frachtgut in die gewünschteRichtung und integrieren die Warenlie-ferungen in den „Just-in-time“-Produk-tionsprozess der Unternehmen, die ihrFertigungsnetz über den gesamten Glo-bus gespannt haben. Die EmergingMarkets – China als Werkbank, Russ-land als Rohstofflager – sind mit ihremwirtschaftlichen Aufstieg zu einer Trieb-feder dieses Prozesses geworden.Neue Frachthäfen in Asien haben sichschnell in den Top 10 der Weltum-schlagsplätze etabliert. Fahrpläne undVertriebsnetze in der Region werdenimmer dichter.

Für die Logistikbranche sind die großenVolkswirtschaften in Asien nicht nur ein


20


20 Logistik

Sie planen eine transsibirische Cargo-

Route über Russland nach China. Auf dem

Weg warten 8.000 Kilometer Schiene, 7 Zeit-

zonen, 5 Grenzen und unterschiedliche Spur-

weiten. Wie überwinden Sie diese Hürden?

Transport und Logistik in Osteuropa, in Rich-

tung Russland und in Asien sind wichtige

Zukunftsmärkte. Immer mehr Unternehmen

aus Europa bauen dort Produktionsstätten auf

und schaffen einen wachsenden Bedarf. Wir

haben deshalb auf der ersten Etappe Berlin –

Moskau mit den Bahnen Polens, Weißruss-

lands und Russlands das Joint Venture „Eura-

sia Rail Logistics“ gegründet. Gemeinsam

wollen wir noch bestehende Hürden bei der

Prozessabwicklung schnell überwinden. Der

nächste Schritt ist ein Joint Venture mit

einem chinesischen Partner, um auch das

Potenzial bis nach Asien nutzen zu können –

eine große Herausforderung für die Zukunft.

Wo hakt es noch?

Es gibt einige Hürden – von der Signaltechnik

bis hin zur unterschiedlichen Spurweite. Die

Zollabfertigung und eine durchgehende Pro-

duktion sind jedoch die Schlüssel, um die

Transportprozesse entscheidend zu verbes-

sern. Noch vor kurzem haben wir auf der

Schiene rund zehn Tage bis Moskau benötigt.

Wenn wir diese Zeitspanne auf drei bis vier

Tage reduzieren und in zwei Wochen bis nach

China liefern können, wird die Route für viele

Unternehmen attraktiv. Mit einem Testzug

von Berlin nach Moskau haben wir bereits

bewiesen, dass für Güterzüge Transportzeiten

von unter fünf Tagen in dieser Relation mög-

lich sind. Die Herausforderung ist nun, den

Testzug in ein wettbewerbsfähiges Standard-

angebot weiter zu entwickeln. Die zweite

Herausforderung sind konkurrenzfähige Preise.

Um das Kostenniveau des Seeverkehrs halten

zu können, brauchen wir längere Züge und vor

allem auch ausreichende Rückladung. Die

Entwicklung des chinesischen Marktes spielt

uns mittelfristig in die Karten.

China wird zukünftig vermehrt qualitativ

hochwertigere und damit zeitsensitivere

Waren produzieren. Wird der Zeitvorsprung

im Schienenverkehr dadurch wichtiger?

Chinas Wirtschaft wird immer enger in das

globale Produktionsnetz eingebunden. Der Fak-

tor Zeit rückt stärker in den Mittelpunkt. Die

Eisenbahn kann sich hier strategisch positionie-

ren zwischen der teuren Luftfracht und der lang-

samen Seefracht. Mit zunehmender Entwicklung

der Infrastruktur könnte es auch zu Rückverlage-

rungen aus China kommen. Wenn wir eine gute

Logistik für die osteuropäischen Märkte aufzie-

hen, könnten Standorte in Russland, Rumänien

oder Bulgarien unter dem Gesichtspunkt „time

to market“ eine neue Attraktivität gewinnen.

Auf dem Weg nach China gibt es Alternativen,

zum Beispiel auf südlicheren Gleisen über

Kasachstan. Wie stark ist diese Konkurrenz?

Auf dem Weg nach China gibt es natürlich

nicht nur eine einzige denkbare Route; man

muss auch über Alternativen nachdenken

können. Für die DB sind vor allem drei alter-

native Hauptrouten nach China interessant.

Erstens die Verbindung durch Russland. Dann

die Route durch Russland und die Mongolei

und drittens die Strecke über Russland und

Kasachstan. Entscheidend ist, dass man mit

den unterschiedlichen Wegen intelligent

umgeht. Mit Ländern wie Kasachstan oder

der Ukraine mit ihren großen Erzvorkommen

werden sich interessante neue Warenströme

Richtung Südosteuropa entwickeln.

Diese osteuropäischen Märkte sind für Sie

ein wichtiger Baustein in der Internationali-

sierungsstrategie. Wo stehen Sie dort?

Ost- und Südosteuropa sind aufgrund der

wachsenden Wirtschaftskraft sehr attraktiv.

Wir sind in den meisten dieser Länder mit

Schenker heute schon gut aufgestellt und

haben uns eine erfolgreiche Marktposition

erarbeitet. Aber es gibt noch Potenzial. Vor

allem im Schienenverkehr werden wir unsere

Position dort weiter ausbauen, um die Lücken

in unserem Netzwerk zu schließen. Ob durch

Zukauf oder eigenen Aufbau – das werden

wir von Land zu Land individuell entscheiden.

Neben dem Transport geht es in Osteuropa

und Asien zunehmend um die logistische

Dienstleistung. Wie fortgeschritten ist diese

Entwicklung in den aufstrebenden Märkten?

Gemäß unserer Strategie sind wir nicht nur

Transporteur, sondern wir bieten darüber

hinaus die gesamte Logistikkette an – Schiene,

Straße, Luft und See sowie Kontraktlogistik /

Supply Chain Management im Paket als inte-

grierten Logistikprozess. Konkret heißt das:

Wir wollen zukünftig in China den Container

schon so zusammenstellen, dass die Paletten

mit den Waren theoretisch direkt im Super-

markt in Wanne-Eickel aufgestellt werden

könnten. Keine Zwischenlagerung, keine Zwi-

schenschritte. Das ist das Konzept der

Zukunft, das immer wichtiger wird.

Dr. Norbert Bensel ist seit gutzweieinhalb Jahren Chef der DBLogistics, der Güterverkehrssparteder Deutschen Bahn AG. Hierzugehören auch die Firmen Schenker,Railion und Intermodal. Der heute59-Jährige begann seine Karrierezunächst im Personalsektor, unteranderem für die Schering AGsowie verschiedene Gesellschaf-ten des Daimler-Konzerns, bevor er2002 zunächst als Personalvor-stand zur DB AG wechselte.

Zur Person

„Der chinesische Markt spielt unsmittelfristig in die Karten“

Dr. Norbert Bensel, Vorstand der DB Logistics, über zeitraubendeZollformalitäten, neue Standortvorteile und die Internationalisie-rungsstrategie in Osteuropa.


Banken- und Versicherungssektorssowie der Luftfahrt- und Telekommuni-kationsindustrie wirkt sich ebenfallspositiv auf die Transportdienstleister,insbesondere die Expressdienste, aus.Das Wachstum ist zugleich aber auchdie größte Herausforderung der Logis-tikbranche.

Noch werden die Konzerne vor allemvon der fehlenden Infrastruktur in

den Emerging Markets ausgebremst.Insbesondere das Straßen- und Schie-nennetz von Indien ächzt unter demFrachtaufkommen, das aufgrund desWirtschaftsaufschwungs durch das Landrollt. 70 Prozent der Lieferungen wer-den über die Straße abgewickelt. Dortliegt jedoch derzeit die durchschnittlicheTransportgeschwindigkeit nur bei knapp45 Kilometern pro Stunde. Zu wenig,um mit dem Tempo des indischen Wirt-schaftswachstums mitzuhalten. VieleBrücken und Routen sind nicht für denschweren Warentransport ausgelegtund von den Behörden gesperrt.

heute ihre Unternehmensstrategien inden Ländern anlegen.

Wichtigster Wachstumsträger der Bran-che ist momentan der boomende Ein-zelhandel. Die Bevölkerung in denEmerging Markets kauft ihre Produkteimmer öfter in Shopping-Malls undKaufhausketten, die insbesondere inden Ballungszentren Indiens und Chi-nas, Russlands oder der Türkei entste-hen. Der Bedarf der Einzelhändler andurchstrukturierten und verlässlichenLogistikprozessen für die Konsum- undHightech-Waren ist groß. Bislangwaren die Transportkapazitäten in vie-len Wachstumsmärkten oft nur daraufausgerichtet, Rohstoffe und Massen-güter zu transportieren. Durch denSchwenk bieten sich den Spediteurenim Land neue Wachstumspotenziale.

Sie können dank des steigenden Trans-portvolumens ihre Kapazitäten syste-matisch erweitern und ein dichteresVertriebsnetz spinnen. Die Öffnung des

Die indische Regierung hat zwar massi-ve Programme mit einem Volumen vonmehr als 100 Milliarden Euro zurModernisierung der Infrastruktur imLand angekündigt. Dennoch wird esJahre dauern, bis der Ausbau wichtigerVerkehrsadern im Land Erleichterungenbringt. Ein Prestigeprojekt, an dem derStaat derzeit arbeitet, ist die „GoldeneQuadrilaterale“, eine mehrspurigeSchnellstraße, die die Wirtschaftsme-tropolen Delhi, Kolkata, Chennai undMumbai miteinander verbinden soll.

Weitere Hoffnungen setzt die Regierungin die Entwicklung eines Frachtkorridorszwischen der Hauptstadt Neu Delhiund der Hafenstadt Mumbai. Mit derMilliardenhilfe privater Investoren, unteranderem aus Japan, sollen Gewerbege-biete und Sonderentwicklungszonenentlang eines maximal 150 Kilometerbreiten Streifens zwischen den beidenMetropolen mit moderner Infrastrukturund einem dichten Straßen- und Schie-nennetz ausgestattet werden.

21

Die logistische Herausforderungsteigt, je weiter die Lieferketten ins Hinterland hinein reichen

22

Noch müssen Logistikunternehmer beiihren Lieferungen mitunter großeUmwege in Kauf nehmen. Viele Fracht-container für die Hauptstadtregion rundum Delhi werden derzeit beispielswei-se nicht in den nahegelegenen Häfendes Bundesstaates Gujarat gelöscht,weil dort die Kapazitäten zur Entladung,Lagerung und zum Weitertransport sto-cken. Stattdessen wird die Fracht anden besser ausgebauten Kaimauernvon Nhava Sheva entladen, dem erstenprivaten Containerterminal nahe Mum-bai, der seit kurzer Zeit von dem Welt-konzern DP World betrieben wird. Derlängere Landweg auf der Straße kostetUnternehmen und Spediteure viel Zeitund Geld.

Die Lieferkette vom Hafenkai bis hinzum Supermarkt im Hinterland bereitetden Logistikunternehmen derzeit nochviel Kopfzerbrechen. Kommt die Frachtnoch in weltweit genormten Contai-nern an, geht auf dem weiteren Trans-portweg der Waren viel von der globa-len Effizienz verloren. Die internationa-len Logistikunternehmen müssen mas-siv in Verteilernetzwerke, Warenhäuserund Kühllager investieren, die bislangnoch rar gesät sind in den EmergingMarkets. Die Herausforderung wächst,je länger diese Lieferketten werdenund je weiter sie sich in die ländlichenProvinzen erstrecken.

Die größten Containerhäfen der Welt

Quelle: bfai*Twenty-foot Equivalent Unit

Umschlag in Mio. TEU* im Jahr 2006

Platz Stadt Umschlag1 Singapur 24,82 Hongkong 23,23 Schanghai 21,74 Shenzen 18,55 Busan 12,06 Kaohsiung 9,87 Rotterdam 9,78 Dubai 8,99 Hamburg 8,9

10 Los Angeles 8,5


22 Logistik

Die Entwicklungspläne der Regierun-gen in Delhi oder in Peking („Go

West“-Strategie“) sehen vor, die Wirt-schaft stärker im gesamten Land zuverteilen – und damit auch automatischdas Transportaufkommen. Umfassendeflächendeckende Netze betreibt bislangkaum einer der einheimischen und derinternationalen Anbieter. Die ausländi-schen Konzerne haben derzeit vorallem die großen Ballungszentren festim Griff, in Indien die Küstenmetropo-len, in China die drei großen Industrie-Deltas am Jangtze, dem Perlfluss undrund um die Bohai-Bucht. Nun müssensie auch das Hinterland erschließen.

Der Aufwand für diese Erschließungspiegelt sich auch in den Kosten wider,die die Emerging Markets für den lan-desweiten Warentransport bezahlen.Indien bringt für die nationale Logistikseiner Wirtschaft insgesamt mehr als14 Prozent des eigenen Bruttoinlands-produktes (BIP) auf – im Gegensatz zurund acht bis zehn Prozent in denIndustrienationen.

Die Zahlen zeigen, welch großes Poten-zial zur Konsolidierung und Effizienzstei-gerung noch für die Branche in denEmerging Markets vorhanden ist. Chi-nas ökonomische Kosten für die Logis-tik lagen 2005 noch über Indiens Wer-ten: Gut 18 Prozent, oder umgerechnet

23


mehr als 420 Milliarden US-Dollar, flos-sen laut Statistik in die Logistik derVolkswirtschaft. Umgerechnet pro Kopfkonnte die Volksrepublik die Kostenjedoch in den vergangenen Jahrenbereits leicht drosseln.

Im Wettbewerb mit den einheimischenUnternehmen können die ausländi-schen Logistikkonzerne ihre internatio-nale Erfahrung und ihr hochentwickel-tes Marktverständnis für die Dienstleis-tung ausspielen. In Indien und in Chinaist der Markt für Logistikdienstleistun-gen sehr stark fragmentiert. Nur einkleiner Anteil der privaten Unterneh-men kann landesweit arbeiten – keinerdavon verfügt über einen dominieren-den Marktanteil. Für die meisten vonihnen ist Logistik dabei nicht viel mehrals der simple Transport von Waren.Das weitergehende Verständnis für dengesamten Logistikprozess – von derZolleinfuhr über die IT-gestützte Lager-haltung bis hin zu Verpackung und Eti-kettierung – ist ein Wettbewerbsvorteilder globalen Anbieter sowie speziali-sierter Dienstleister.

Vor allem in den Emerging Markets, indenen der Logistikprozess durch kom-plizierte Bürokratie und unzureichendeInfrastruktur schwierig ist, vertrauen dievor Ort angesiedelten ausländischenProduktionsunternehmen eher den

erfahrenen internationalen Anbietern.Das Outsourcing kompletter Lieferket-ten an sogenannte „third-party logisticsprovider“ (3PLs) nimmt zu. Mit der Pro-duktion höherwertiger und zeitsensib-ler Waren in den Emerging Marketsdürfte sich der Trend weiter verstärkenund die Marktsegmentierung zwischeninternationaler Logistik, dem Binnen-markt und den spezialisierten Transport-dienstleistern weiter vorantreiben.

KPMG-Expertise

Mehr Informationen zum ThemaLogistik in den Emerging Marketsfinden Sie unter anderem in diesenKPMG-Publikationen:

Hong KongTax Competi-tivenessSeries: TheShippingIndustry

Indian MaritimeLandscape

Skill gaps inthe IndianLogisticsSector: Awhite paper


DieTransport-geschwindig-keit imStraßen- undSchienennetzist zu langsamfür dasWirtschafts-wachstum derEmergingMarkets

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Real Estate

Neue GrößenDie Immobilienindustrie schafft den Raum, um das Wirtschaftswachstum in den EmergingMarkets zu beherbergen. Die notwendigenInvestitionen und die Nachfrage nach Wohn-raum, Bürogebäuden und Einzelhandelsflächensind eine große Herausforderung.


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lieber im Himmel verankern als imGrund und Boden der Millionenmetro-pole. Der Bauboom in Schanghai ist einErgebnis des Wirtschaftswachstums inder Volksrepublik und hat die Stadt zueinem Eldorado der weltweiten Immo-bilienbranche werden lassen.

Die Nachfrage nach Büro- und Gewer-beflächen in der Stadt ist immens,sodass Großprojekte wie das WorldFinancial Center mit sehr hohen Miet-preisen momentan nicht in Schwierig-keiten geraten, die mehr als 100 Eta-gen des Neubaus schrittweise zu fül-len. Gleiches gilt für andere chinesischeWirtschaftszentren wie Hongkong oderPeking sowie die Metropolen andereraufstrebender Wachstumsländer in

Indien, Russland oder Brasilien. Ganzgleich ob Bürogebäude, Einzelhandels-flächen, Häuser oder Mietwohnungen:Die Entwicklung betrifft alle Bereicheder Immobilienbranche. Büromieten inMumbai und Neu Delhi sind teurer alsin Paris und Manhattan. Die Preise fürerstklassige Offices in São Paulo – mitdie höchsten in ganz Lateinamerika –übersteigen noch das Niveau vonFrankfurt und Schanghai.

Natürlich haben ImmobilienspekulantenEinfluss auf diese Preise. In der Hafen-stadt Shenzhen beispielsweise kosteteein Haus im September dieses Jahresetwa 20 Prozent mehr als noch im Vor-monat. Landesweit stiegen die Preisein den 70 größten chinesischen Städ-ten durchschnittlich um rund acht Pro-zent – innerhalb von 30 Tagen. Dabeisind leere Wohnflächen und Apart-ments in vielen Städten durchaus ver-fügbar – jedoch in einer Preisklasse, diesich chinesische Normalverdienerschon heute nicht mehr leisten können.

Ganz oben, auf 492 Meternschwindelerregender Höhe, istdas Wachstum ganz nah. Hier

oben, auf dem Dach des ShanghaiWorld Financial Center, haben Arbeitererst im September die letzten Stahlträ-ger des Rohbaus zusammengefügt, dieder aufstrebenden Stadt einen neuenSuperlativ bescherten: den höchstenWolkenkratzer Chinas.

Der prestigeträchtige Bau ist der mar-kanteste Neuzugang in der SkylineSchanghais – und dennoch nur einervon vielen Wolkenkratzern aus Stahl,Glas und Beton, die sich derzeit in derStadt ausbreiten. Dutzende weitereTürme und noch mehr Baustellen stre-cken sich empor, so als wollten sie sich

ordnung

Anders dagegen beim Neubau vonBürogebäuden und Einzelhandelsflä-chen: Hier sank der Leerstand wiederund die Preise gingen nach einigenMonaten der Stagnation wieder deutlichnach oben. Laut den staatlichen Behör-den gab es in China Ende August 2007landesweit rund 119 Millionen Quadrat-meter freie Gewerbeimmobilien, einMinus von rund zwei Prozent gegen-über dem Vorjahr. Das klingt viel, istaber in chinesischen Dimensionen nur

ein kleiner Puffer für das wachstums-hungrige Land. Zum Vergleich: In denersten acht Monaten dieses Jahreswurden in China mehr als 162 Millio-nen Quadratmeter Land für neueImmobilienprojekte fertig entwickelt.

Der Grund für die rasante Nachfrage istin allen Emerging Markets ähnlich: DasWirtschaftswachstum steigert denBedarf der Unternehmen nach Produk-tions- und Büroflächen. Indiens globaleOutsourcing-Industrie muss Millionenneuer IT-Fachkräfte unterbringen. Diesteigende Konsumfreude in Russlandund in der Türkei führt dazu, dass inter-nationale Handelsketten im Dutzendneue Supermärkte und Einkaufszentrennach westlichen Qualitätsstandardseröffnen. Und in China leisten die anste-henden Großereignisse – die Olympi-

schen Spiele 2008 in Peking und zweiJahre später die Expo in Schanghai –einen zusätzlichen Beitrag zur explodie-renden Immobiliennachfrage.

Der Staatsregierung Chinas sind diesteigenden Preise seit einiger Zeit einDorn im Auge. Der Unmut in der Bevöl-kerung über Zwangsumsiedlungen unddie Zerstörung traditioneller und einfa-cher Wohnviertel zugunsten von neuenImmobilienprojekten zwangen dieStaatsführung zum Handeln. Anfang2006 änderte sie ihre liberale Haltunggegenüber der Immobilienindustrie undführte eine strengere Regulierung ein.Dies betraf vor allem internationaleInvestoren, die mittels ausländischerDirektinvestoren auf dem chinesischenImmobilienmarkt aktiv werden wollten.

Eine Geschäftstätigkeit vom Auslandaus wurde ihnen untersagt, die Grün-dung eines chinesischen Immobilienun-ternehmens mit entsprechender staatli-cher Genehmigung zur Voraussetzung.Dazu kamen noch eine Vielzahl weite-rer Steuerabgaben sowie jüngst auchein Verbot zur Entwicklung neuer Golf-und teurer Villenanlagen. PotenzielleSchlupflöcher der Abwehrstrategie derchinesischen Regierung blieben jedochHongkong und Macao. Personen undFirmen können von hier aus bislangweiterhin Immobilien über Off-Shore-Gesellschaften erwerben.

Die Preisentwicklung konnte die chine-sische Regierung mit diesen Maßnah-men nur kurzzeitig beruhigen, sodassweitere regulatorische Schritte auch inZukunft nicht ausgeschlossen sind. Trotzder Beschränkungen sind internationaleAnleger und institutionelle Fonds in

26 Automotive TürkeiReal Estate

In Indien fehlen in den kommenden zehn Jahren bis zu

90 Millionen Wohneinheiten

Teurer Quadratmeter

Quelle: CB Richard Ellis, Erhebung Mai 2007

*Zahlen: Nutzungskosten pro Quadratmeter pro Jahr inUS-Dollar

Preise* für Büromieten im weltweitenVergleich 2007

Preise gen Himmel

Quelle: CB Richard Ellis, Erhebung Mai 2007

*Zahlen: Veränderung der Nutzungskosten gegenüber2006 im lokalen Währungsmaßstab, in %

Jährliche Wachstumsraten* bei Büro-mieten im weltweiten Vergleich 2007

Abu Dhabi 102,9Neu Delhi 79,1Sofia 62,9Singapur 53,6Mumbai 45,1New York (Downtown) 42,8Manila 38,2Istanbul 34,8Ho-Chi-Minh-Stadt 33,3Bangalore 31,2Moskau 27,2Hongkong 24,1Johannesburg 22,8

London (West End) 259,9Tokio (Downtown) 174,5Mumbai 149,0Moskau 129,8Neu Delhi 125,1Paris 120,2Hongkong 104,6Dubai 96,4Abu Dhabi 82,1Seoul 79,1Singapur 73,2Zürich 72,9Frankfurt a.M. 65,4


China aktiv. Seit einigen Jahren sind sieauf die Wachstumsmärkte in Asien, amGolf, in Lateinamerika sowie in Osteu-ropa aufmerksam geworden.

Während in vielen anderen Städten undRegionen der Welt das verfügbare Kapi-tal von Anlegern die Zahl attraktiverInvestitionsobjekte übersteigt, habendie Emerging Markets mit ihrem Bau-boom und ihren unentwickelten Immo-bilienmärkten viele Alternativprojekten.Zudem bieten die wachstumsstarkenMärkte Investoren die Aussicht aufkurzfristige hohe Renditen – vonMoskau bis Kapstadt, von Dubai bisSchanghai.

Ausländische Investitionen im russi-schen Immobilienmarkt erreichten2006 die bisherige Rekordmarke von4,3 Milliarden US-Dollar. In Chinawaren es im selben Zeitraum sogar8,2 Milliarden. Hier summiertensich die Investitionen in den ver-gangenen fünf Jahren auf mehr als35 Milliarden. In Indien steht diegroße Investment-Welle nochbevor. Hier wurden zuletzt mehrals 30 Private Equity- und Immobi-lienfonds gegründet, die nachSchätzungen der Immobilienspe-zialisten von KPMG über einInvestitionskapital von mehr als50 Milliarden US-Dollar fürImmobilienprojekte im Land ver-fügen.

Angesichts dieser Zahlen las-sen sich Anleger auch nicht vonden rechtlichen Rahmenbedin-gungen in den neuen Märktenabschrecken. Beispielsweisedürfen sie in China gemäß

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kommunistischer Ideologie überhauptkein Bauland kaufen. AusländischeInvestoren erwerben lediglich Boden-nutzungsrechte für einen Zeitraum vonmehreren Jahrzehnten. Das Land ver-bleibt offiziell im Eigentum des chinesi-schen Volkes, vertreten durch dieStaatsführung.

Von diesen Hürden bleiben Investorenin Indien verschont. Hier ist der Erwerbvon Land leichter, auch wenn unklareLandrechte, Korruption, eine schlechteInfrastruktur und langwierige Genehmi-gungsverfahren der indischen Bürokra-tie Investoren ausbremsen können. DieStaatsregierung öffnete seit 2005 denImmobiliensektor schrittweise für aus-ländische Unternehmen. Direktinvesti-tionen in Büroimmobilien werden in-zwischen genehmigt. Auch derErwerb von Wohnimmobilien ist vie-lerorts möglich, die Übernahme vonShopping-Malls sogar bis zu 100 Pro-zent.

Mit der Liberalisierung weckte diePolitik die Immobilienbranche auseinem jahrzehntelangen Dämmer-schlaf und begann, mithilfe derausländischen Investitionen inGebäude und Infrastruktur, denwirtschaftlichen Aufschwung unddie wachsende Urbanisierung derindischen Küstenmetropolen zugestalten. Nach Schätzung desindischen Handels- und Indus-trieverbands FICCI fehlen inIndien in den kommenden zehnbis fünfzehn Jahren circa 80bis 90 Millionen Wohneinhei-ten. Allein in den Ballungszen-tren wie Mumbai und Chennaisollen es zwölf Millionensein. Städteplaner arbeitendeshalb im Rahmen desstaatlichen Generalplans, der„National Habitat and Hou-sing Policy“, daran, in 35Städten Indiens insgesamt400 neue Stadtteile mitjeweils mehr als einer hal-ben Million Einwohnern zubauen.

Eines dieser neuenStadtviertel vom Reiß-brett soll in Dharavi ent-stehen, einem Geländeim Norden Mumbais. Indem Viertel direktneben dem Finanzdis-trikt der Stadt sollennach offiziellen Bauplä-nen 57.000 neue, kos-tenlose Wohnungen



„Nur wenige Gewerbeflächensind als Standort geeignet“

Je mehr Unternehmen ihre Geschäftsprozesse

in die Emerging Markets verlagern, desto grö-

ßer der Bedarf an Gewerbeimmobilien und -

grundstücken. Hält das Angebot in den

Wachstumsmärkten Schritt?

Europäischen und amerikanischen Investoren

fehlt oft das Bewusstsein, dass verfügbare

Flächen und Bürogebäude in den Emerging

Markets rar sind und nicht so einfach an

gewohnte heimische Standards heranreichen.

Das Bild von den teils großen Flächenstaaten

ist trügerisch: Nur wenige Grundstücke und

Gebäude erfüllen den umfangreichen Krite-

rienkatalog, den Investoren bei einer Ansied-

lung erwarten.

Welche Kriterien sind entscheidend?

Dazu gehören klassische Versorgungseinrich-

tungen wie Strom-, Gas- und Wasseran-

schluss und Gutachten über Bodenbeschaf-

fenheit und Erdbeben- und Überflutungsge-

fährdung, aber auch geklärte Eigentumsver-

hältnisse und ein gültiger Flächennutzungs-

plan für Produktionszwecke. Eine andere –

aber sehr zeitraubende – Möglichkeit ist die

Ansiedlung auf der grünen Wiese. Doch auch

hier drohen erhebliche Risiken im Genehmi-

gungsprozess mit Behörden und Kommunen.

Wie schwer ist es, die Informationen zur

Standortauswahl zu ermitteln?

Suche ich beispielsweise nach dem Immobi-

lieneigentümer, kann ich mich nicht einfach

auf den Grundbuchauszug der örtlichen

Behörde verlassen. Er könnte gefälscht sein.

Deshalb stoßen selbst internationale Groß-

konzerne plötzlich mitunter auf eine Vielzahl

unterschiedlicher Eigentümer – für jede klei-

ne Parzelle ein anderer Landwirt. Dann dro-

hen komplizierte und teure Nachverhandlun-

gen. Bei KPMG sind wir deshalb in einigen

Emerging Markets, insbesondere in Russland,

dazu übergegangen, Standorte zu präferieren,

die in kommunalem Besitz sind. Dort kennen

wir definitiv die Eigentümer und können

direkt mit ihnen verhandeln.

Warum gibt es so wenige erschlossene

Gewerbegebiete, auf die Investoren zurück-

greifen können?

In den großen Ballungszentren der Emerging

Markets gibt es natürlich gute Industrieparks.

Hier ballen sich jedoch auch viele ausländi-

sche Investoren. Sucht man etwas abseits

dieser Hotspots und in neuen Märkten, trifft

man schnell auf kleine, unerfahrene und

unvorbereitete Kommunen, die keine Strate-

gie für ein lokales Gewerbegebiet in der

Schublade haben. Um dieses Problem zu

bewältigen, haben einige Emerging Markets

nationale Strategien entwickelt, die die loka-

len Behörden entlasten und professionelle

Industrieparks im Land aufbauen. Das pas-

siert aber noch zu selten. Eine andere

Herausforderung sind die Flächennutzungs-

pläne, die für eine Werksansiedlung notwen-

dig sind. In Polen sind sie vor einigen Jahren

landesweit ausgelaufen. Neue Pläne oder

eine Umwidmung sind ein immenser adminis-

trativer Akt. Ein ausländischer Automobilzu-

lieferer, der auf Basis veralteter Dokumente

Eigentum erwarb, brauchte 18 Monate, um

das Gelände als Produktionsstätte in einem

neuen Nutzungsplan festschreiben zu lassen.

Wie vermeiden Investoren überzogene Prei-

se bei den Verhandlungen mit den Eigentü-

mern?

Auch hier bieten Immobilien im staatlichen

beziehungsweise kommunalen Eigentum

mehr Bewegungsspielraum. Der Kaufpreis

kann ein Bestandteil sein in den Verhand-

lungen über Fördergelder und Steuerrichtli-

nien mit den Behörden. Es ist attraktiver,

wenn die Kommune das Land zunächst

selbst kauft und entwickelt und es dann zu

einem niedrigen oder nominalen Preis an

den Investor weiterreicht.

Sind die Probleme ähnlich bei der Suche

nach Büroimmobilien in den Städten?

In manchen Regionen und Ballungszentren

ist es sehr schwierig geworden, überhaupt

Büroraum zu finden, der internationalen

Ansprüchen gerecht wird. Das Angebot hat

einfach nicht mit der Nachfrage Schritt

gehalten. Dies galt zuletzt insbesondere für

manche Städte in Osteuropa. Viele Unter-

nehmen scheuten aufgrund der genannten

Herausforderungen das Risiko, eigene

Immobilien zu bauen. Deshalb war der

Markt teilweise leergefegt. Inzwischen hat

sich die Lage dort mancherorts wieder ent-

spannt, weil vorhandene Immobilien ausge-

baut oder modernisiert wurden. Engpässe

wie diese sind symptomatisch für die Emer-

ging Markets und können weiteren Ländern

drohen, auf die sich momentan das Interes-

se der Investoren konzentriert.

28 Real Estate

Andreas Dressler, Leiter des Bereichs Global Location & Expansi-on Services bei KPMG, über richtige Standortkriterien, falscheGrundbücher und abgelaufene Flächennutzungspläne bei derSuche nach geeigneten Gewerbeimmobilien.

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KPMG-Expertise

Mehr Informationen zum ThemaReal Estate in den Emerging Mar-kets finden Sie unter anderem indiesen KPMG-Publikationen:

Investment in the Chinaproperty market

Trends inGlobal RealEstate 2007


mit Wasser- und Stromanschluss,Parks, Schulen und einem Ärztezen-trum entstehen. Doch die zukünftigenBewohner – diejenigen, die hiermomentan leben – stimmt diese Aus-sicht nicht glücklich. Dharavi, mitten inMumbai, ist einer der größten Slumsder Welt mit einer geschätzten Einwoh-nerzahl von einer bis zwei MillionenMenschen; genaue Zahlen hat nie-mand. Sie alle müssten weichen, ihrekleinen Häuser und Wellblechhüttenwürden abgerissen, die Bauarbeiten für die siebenstöckigen Hochhäuservoraussichtlich sieben Jahre dauern.Am Ende stünde die vage Aussicht,eine der 21-Quadratmeter-Wohnungenzu ergattern. Dharavi ist nur eine von2.500 Slumsiedlungen in der am dich-testen besiedelten Stadt der Welt.

In Gurgaon dagegen, einem FleckenLand im Einzugsbereich Neu Delhis, istPlatz kein Luxus. Vor gut zehn Jahrenebenfalls am Reißbrett entworfen, istdas Gewerbegebiet vor den Toren derHauptstadt heute die modernste Büro-stadt Indiens. Der Bauherr, der indischeImmobilienmogul Kushal Pal Singh,schuf hier eine künstliche Geschäfts-welt mit Luxusvillen, 18-Loch Golfplatz,Einkaufszentrum und den Produktions-und Entwicklungsstätten von Großkon-zernen wie General Electric, IBM oderNestlé. Gurgaon mit seinen gut 1.400Hektar ist Retortenstadt und Erfolgs-projekt in einem: 2006 verdoppeltensich die Preise für Büroflächen in demGewerbegebiet.

Komplett neue Städte mit Hunderttau-senden von Einwohnern entstehen

nicht nur auf Reißbrettern der Architek-ten in Asien, sondern auch in Russland.Für die aufstrebende MittelschichtRusslands steht ein neues Eigenheimganz oben auf der Konsum-Wunschlis-te. Deshalb werden immer mehr Sied-lungen mit kleinen russischen „kotted-sches“ (abgeleitet von den englischen„cottages“) in den AußenbezirkenMoskaus geplant. Nachdem sichzunächst die Elite neue Villas im grünenSpeckgürtel der Hauptstadt gebaut hat,folgen nun immer mehr Bürger, dievom Wirtschaftswachstum der vergan-genen Jahre profitieren konnten.

Bei der Entwicklung neuer Büro- undGewerbeimmobilien deutet sich inRussland ebenfalls ein Umbruch an.Angesichts des scharfen Wettbewerbsin Topmetropolen wie Moskau undSankt Petersburgrichtet sich der Blickinzwischen auch auf Provinzstädte mitweniger als einer Million Einwohnern.Auch hier in der Region wächst angsameine kaufkräftige Einwohnerschichtheran, die Interesse an Einkaufszentrenim westlichen Stil hat und Produkteinternationaler Handelsketten kauft. Mitzeitlicher Verzögerung hat sich dieImmobilienbranche nun aufgemachtgen Osten, jenseits des Urals. InChina hat sich die Immobilienbrancheebenfalls aufgemacht – hier jedoch genWesten. Regionale Wirtschaftszentren,sogenannte „Tier 2-Städte“, wie Chong-qing, Wuhan oder Chengdu geratennun ins Visier der Investoren. Raumgenug, um der global agierendenImmobilienbranche genügend neueInvestitionsprojekte in den EmergingMarkets zu ermöglichen.

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Real Estate30

Die KPMG-SpezialistenAndrew Weir, verantwort-licher Partner für den BereichProperty & Infrastructure fürChina und Hongkong, sowieMatthew Walker, Leiter derGlobal Infrastructure andProjects Group für China undHongkong, beleuchten dieWettbewerbsperspektiven derchinesischen Bauwirtschaft inder Volksrepublik.

Nicht nur viele chinesische Staatsbe-triebe (SOEs) haben sich von unbe-

weglichen Gebilden zu dynamischen,ehrgeizigen Unternehmen gemausert –auch die großen chinesischen Bauun-ternehmen konnten sich im Laufe dervergangenen Jahre so geschickt posi-tionieren, dass sie heute weltweit füh-rend sind.

Viele der modernsten Bau- und Infra-strukturprojekte der Welt stehen heuteunter Leitung chinesischer Bauunter-nehmen. Die wichtigen architektoni-schen und technischen Impulse kom-men dabei jedoch nach wie vor meistvon internationalen Unternehmen. Zuden Projekten zählen unter anderemdie höchstgelegenste Eisenbahnstreckeder Welt von der Provinz Qinghai nachTibet, die 36 km lange Schanghai-Hangzhou-Brücke, der neue Terminaldes Pekinger Flughafens sowie derCCTV Tower, eines der neuen Wahrzei-chen im Zentrum der Hauptstadt. DerErfolg sowie die gesammelten Erkennt-nisse und Erfahrungen mit den Prestige-bauten in der Heimat geben chinesi-schen Bauunternehmen das nötigeSelbstvertrauen, um ihre Auslandstätig-keiten zügig auszudehnen.

In bestimmten Ländern und Regionen,insbesondere in Afrika, leisten großechinesische Baufirmen bereits seit Jahren Aufbauarbeit und unterstützendabei auch die politischen Ziele der chinesischen Führung. In jüngerer Zeithaben die Investitionen noch einenzusätzlichen Schub erfahren, da Chinaseine Investitionen in die Infrastrukturanderer Länder als Mittel einsetzenwill, um sich wichtige Rohstoff- undEnergieressourcen zu sichern. Dabeiwill die Volksrepublik auch seine niedri-gere Kostenbasis als Wettbewerbsvor-teil nutzen, um sich von der westlichenKonkurrenz abzusetzen. Bis Ende 2005hatte die China Exim Bank nach eige-

FrischerWind durchKonkurrenz in ChinasBaubranche

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auf dem Energiesektor bei internationa-len Fusionen und Übernahmen ver-stärkt aktiv sind. Es ist deshalb sehrwahrscheinlich, dass schon bald eingroßes chinesisches Bauunternehmenversucht, eine ausländische Übernah-me zu nutzen, um in reifere Märkte derBaubranche vorzudringen. Dabei könn-te es von sogenannten „SovereignWealth Funds“, staatlichen Investment-fonds wie beispielsweise der ChinaInvestment Corporation oder anderen,ähnlich finanzkräftigen chinesischenUnternehmen unterstützt werden.

Zahlreiche chinesische Baufirmen kön-nen bereits auf längere Zusammenar-beit mit ausländischen Unternehmenzurückblicken – vor allem in Afrika, woes seit Jahren gängige Praxis ist, dasschinesische Firmen nicht-chinesischeSubunternehmer einsetzen. Es dürftefür alle Beteiligten sehr profitabel sein,solche Beziehungen durch den formel-len Abschluss von Joint Venture-Verträ-gen auszubauen.

Im Produktionssektor hingegen sindJoint Ventures mit chinesischen Firmenschon seit Jahren nicht mehr üblich.Die Gründe sind vielfältig – auseinan-dergehende Vorstellungen der Beteilig-ten ist nur einer davon. In der Baubran-che allerdings besteht infolge der Mög-lichkeit zur internationalen Zusammen-arbeit Aussicht auf den Abschluss wei-terer und soliderer Joint Ventures zwi-schen chinesischen und ausländischenFirmen. Bei solchen Kooperationen ent-wickelte sich schnell eine Aufgabenver-teilung, bei der die Chinesen dieArbeitskräfte stellen und für eine ver-stärkte Erschließung ihres Heimatmark-tes sorgen. Die ausländischen Partnerbrachten ihrerseits Kapital und Manage-ment-Erfahrung – vor allem in denBereichen Projektüberwachung und -steuerung – sowie internationale Erfah-rungen und Kontakte in die Partner-schaft ein.

KPMG könnte in diesem Bereich klarwertsteigernd wirken: von der Identifi-kation geeigneter chinesischer Partner-unternehmen und Hilfe bei derGeschäftsanbahnung, über Beratungs-leistungen zu grenzüberschreitendemKapitalfluss und zur steuerlichen Struk-turierung von Abschlüssen bis hin zurumfassenden Unterstützung bei Ver-handlungen und der Bereitstellung vonAudit- und Tax-Serviceleistungen nachGründung von Joint Ventures.

nen Angaben für Afrika-Projekte Kreditein Höhe von über 6,5 Milliarden Dollarbewilligt – mit schnell steigender Ten-denz. Chinesische Bauunternehmendringen zügig in andere Märkte vor, ins-besondere im Nahen Osten und Süd-ostasien. Typische Einstiegsprojektesind dabei der Bau von Gebäuden fürandere, ebenfalls expandierende, chine-sische Unternehmen im Ausland.

In der Volksrepublik selbst bleibt derBedarf für Infrastruktur-Investitionenungebrochen. Chinesische Firmen sindanderen Anbietern gegenüber oft imVorteil, da sie sowohl formelle als auchinformelle Hürden leichter nehmen kön-nen, die ausländischen Bauunterneh-men das Leben schwer machen. Diesebegnügen sich daher häufig mit derRolle des ausführenden Auftragneh-mers oder haben sich ganz aus demMarkt zurückgezogen. China wird aus-ländischen Anbietern höchstwahr-scheinlich auch weiterhin den Zugang

zum Markt erschweren. Andererseitslegen auch bedeutende Handelsplätze– zum Beispiel die USA – chinesischenUnternehmen beim Zugang zum eige-nen Markt große Steine in den Weg.

Mittelfristig wird die Kombination ausriesigem Inlandsmarkt und – durchwettbewerbsfähige Preisgestaltungbedingte – exzellenten Wachstum-schancen im Ausland höchstwahr-scheinlich dazu führen, dass chinesi-sche Bauunternehmen zu den wichtigs-ten Anbietern am Weltmarkt zählen.

Schon heute fällt auf, dass chinesischeGroßunternehmen in vielen Branchen,wie zum Beispiel bei Computern, in derTelekommunikation, im Bergbau und

Lieber mit-schwimmen alsuntergehen: Inder Baubranchebesteht weiterAussicht aufsolide JointVentures mitchinesischenUnternehmen

KPMG-Expertise

Mehr Informationen zum ThemaReal Estate in den Emerging Mar-kets finden Sie unter anderem indiesen KPMG-Publikationen:

Building forProsperity –Prospects forPPP in AsiaPacific

Constructionprocurementfor the 21stCentury


Eine globale Wirtschaft verlangtglobal agierende Unternehmen.Doch mit jedem zusätzlichen Pro-

duktionsstandort, mit jedem neuen Ver-triebsnetz, mit unterschiedlichen Finanz-strukturen und individuellen Absatz-märkten wird diese Aufgabe komplexer.Ein globaler Blickwinkel ist erforderlich,um das eigene Unternehmen mit demsogenannten Global Footprint effizientzu steuern. Diese Herausforderungschlägt sich heute in allen wichtigenKonzernbereichen nieder: vom For-schungslabor über das Kostenmanage-ment bis hin zur Finanzbuchhaltung.

Insbesondere von den Finanzvorstän-den, den CFOs, werden internationaleAntworten erwartet. Über die allgemei-ne Unternehmensstrategie hinaussteuern sie direkt die Unternehmens-prozesse, überwachen die Kostenstruk-turen und finanzieren diejenigen Wachs-tumsbereiche im Konzern, die neueZukunftsperspektiven schaffen sollen.Die derzeit vorherrschende wachstums-orientierte Internationalisierungsstrate-gie vieler Konzerne fordert alle Aspekteder Unternehmenssteuerung heraus.

Entscheidend für den Erfolg ist die rich-tige Zusammensetzung des Unterneh-mens-Puzzles. Erst das richtige Zusam-menspiel der unterschiedlichen nationa-len Konzerngesellschaften und derjeweiligen Prozessstrukturen entschei-det darüber, ob ein Unternehmen seinPotenzial voll ausschöpft, welches esan seinen Standorten weltweit vereint.Schon ein paar falsche Puzzleteile kön-nen dazu führen, dass das gesamteBild – die eigene „Business Perfor-mance“ – gestört ist.

Der wirtschaftliche Aufstieg der Emer-ging Markets bietet den CFOs bei die-ser Herausforderung neue Alternativen.Die Märkte erweitern die Palette derverfügbaren Standorte für einzelneUnternehmensprozesse – und stechendennoch in dreierlei Hinsicht aus demPulk der Wettbewerber heraus, wennes darum geht, die eigene Unterneh-menssteuerung international erfolg-reich zu gestalten.

Zunächst bieten die Wachstumsmärkteneue Einsparpotenziale, wenn einzelneUnternehmensprozesse in ein kosten-günstigeres Produktionsumfeld verla-gert werden. Darüber hinaus bieten dieEmerging Markets Wachstumschancen,wenn neue Binnenmärkte für denAbsatz der eigenen Produkte erschlos-sen werden können und die Wirt-schafskraft der Länder rasant wächst.Und schließlich bieten die EmergingMarkets die Chance, von erfolg-reichen Prozesslösungen in die-sen Ländern zu profitieren,wenn diese für die Steuerungund Integration im Gesamtkonzernweltweit genutzt werden können.

Schon heute sind einige der EmergingMarkets bei wichtigen Unternehmens-prozessen mit Europa konkurrenzfähig.Der Outsourcing-Standort Indien istdafür ein gutes Beispiel. Er zeigt, dassdie Wachstumsmärkte in einigen Berei-chen bereits die Rolle des Lernendenhinter sich gelassen haben und europäi-schen Konzernen ihrerseits wichtigeImpulse für die eigene Unternehmens-steuerung geben können.

Zukünftig werden weitere hochwertigeArbeitsschritte eines Unternehmens in

denWachs-tumsmärktenabgewickelt werden.An erster Stelle stand die arbeitsinten-sive Produktion, dann folgten die ers-ten F&E-Abteilungen. Inzwischen wer-

den vermehrt wichtige Steuerein-heiten des Konzerns, zum Bei-

spiel Kalkulations- und Con-trolling-Abteilungen, verlagert.

„Wir sehen hier einen Trend,der sich momentan stark beschleu-

nigt“, sagt Prof. Dr. Jochen Pampel, Lei-ter des Bereichs Financial Managementbei KPMG. Notwendig sei, dass dieUnternehmen Vertrauen in die Produkti-ons- und Dienstleistungskapazitäten inden Emerging Markets sowie in diejeweiligen Absatzmärkte entwickelten.„Dann spricht nichts dagegen, auchsogenannte ‘sensible’ Unternehmens-teile im Ausland anzusiedeln.“

Während anfangs noch Lohnkostenvor-teile das Outsourcing maßgeblichvorantrieben, spielen inzwischen Aus-bildung und Qualifikation der Mitarbei-

32 Beratung


32

Unternehmensprozesse international agierender Konzerne ver-teilen sich immer stärker rund um den Globus. Damit steigt dieHerausforderung, das richtige Zusammenspiel zwischen denEinheiten zu erkennen und umzusetzen, um transparente undeffiziente Unternehmensstrukturen zu entwickeln.

Gestaltungsaufgaben fürglobale Puzzlespieler

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KPMG-Expertise

Mehr Informationen zum ThemaPerformance finden Sie unteranderem in dieser Publikation:

Being the Best – Insights fromleading finance functions

PDF-Download und Bestellmöglichkeiten unterwww.kpmg.de/emergingmarketsoder per E-Mail an [email protected]

1 Welche Herausforderungen stellen die

Emerging Markets an die Steuerung und

das Berichtswesen eines Unternehmens?

Die Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten

auf immer neue Wachstumsmärkte, zum Bei-

spiel die BRIC-Staaten, hat die laufende

Internationalisierung globaler Konzerne

beschleunigt. Dadurch wächst die Herausfor-

derung für die Unternehmensführung noch

stärker, das externe und interne Berichtswe-

sen global zu vereinheitlichen. Erst mit der

dabei gewonnenen Transparenz ist es mög-

lich, die einzelnen Prozesse effizient auf die

weltweiten Standorte zu verteilen und die

Kostenvorteile und Leistungssteigerungen zu

erschließen, die tatsächlich in der wachs-

tumsorientierten Globalisierungsstrategie vie-

ler Unternehmen stecken.

2 Was bedeutet es, verschiedene nationale

Berichtsstandards global zu vereinheitlichen?

Bei der Konsolidierung des internationalen

Berichtswesens eines Unternehmens steckt

die Herausforderung im Detail und in der

Umsetzung. Bei unserer Beratung arbeiten

wir zum Beispiel daran, dass verschiedene

Aufwandsarten nach gleichen Maßstäben

definiert werden und dass generell vergleich-

bare Daten auch wirklich entsprechend ver-

gleichbare Inhalte haben. Mit unseren Dienst-

leistungen unterstützen wir Unternehmen etwa

mit der Entwicklung weltweit einzusetzender

Manuals und Kriterienkataloge. Insbesondere

bei der Nutzung von Shared Service Centern

gilt es, die Buchungsunterlagen des Unter-

nehmens global auf einheitlichen Standards

aufzusetzen.

3 Welchen Nutzen können Unternehmen

aus diesen Anstrengungen ziehen?

Durch die Optimierung der jeweiligen Finanz-

prozesse erhält der CFO das notwendige Wis-

sen, um den Konzern aus einem zusammen-

hängenden, globalen Blickwinkel zu analysie-

ren und zu steuern. Auf Basis dieser Daten

kann die Finanzorganisation das interne und

externe Finanz- und Berichtswesen effektiver

gestalten, sodass der Anteil vergangenheits-

orientierter Arbeit abnimmt. Die gewonnenen

Freiräume kann der CFO dann nutzen, um sich

dank besserer Transparenz und aktuellerer

Datenlage bei zukunftsgerichteten Aspekten

der Unternehmenssteuerung einzuschalten,

zum Beispiel bei der Beratung des CEO bei

strategischen Investments, zur Wertsteigerung

des Unternehmens sowie in der Kommunikation

mit externen Anlegern und Investoren.

Drei Fragen

Prof. Dr. Jochen Pampel,Leiter des Bereichs FinancialManagement bei KPMG

ter in den Wachstumsmärkten einewichtige Rolle. Der Kostenvorteil ist oftein Auslöser, wird jedoch in seiner Wir-kung häufig überschätzt. Wichtiger sindEffizienzsteigerungen, organisatorischeVeränderungen oder Schritte in Rich-tung Automatisierung, durch die dasInvestment in den neuen Märkten opti-mal für den Gesamtkonzern genutztwerden kann. Die verschiedenen Bera-tungsangebote des Bereichs BusinessPerformance Services bieten der Unter-nehmensführung dabei – über dieLohnkostenschiene hinaus – zusätzlicheStellschrauben, um die Leistungsfähig-keit der einzelnen Konzerneinheiten zusteigern.

Die Entwicklung dieser Stellschrau-ben, der einzelnen Unternehmens-

prozesse, zerfällt dabei in zweiunterschiedliche Aufgabenberei-che. Auf der einen Seite stehendie Prozesse, die im Rahmender Konzernintegration – meistmit Unterstützung von geeig-neten IT-Tools – standardisiertwerden. Sie liefern der Unter-nehmensführung mehr Trans-parenz und erschließen soneue Verbesserungspotenziale.

Auch in den Emerging Marketsgilt es, die weltweit kompatiblen

Standards schnell durchzusetzen.Anders sieht es bei der Implemen-

tierung dieser Lösungen aus. Hierwird es immer darum gehen, dass dieUmsetzung von Managern und Bera-tern geleistet wird, die sich besondersgut auf die landesspezifischen und kul-turellen Gegebenheiten einstellen kön-nen.

Die Beispiele zeigen, dass sich dieinternationale Ausrichtung eines Unter-nehmens auch im Zusammenspiel derUnternehmenseinheiten und seinerSteuer- und Finanzprozesse widerspie-geln muss. Je stärker ein Konzern welt-weit agiert, desto weniger spielen ver-traute europäische, insbesondere deut-sche Finanzmethodiken eine Rolle. Dasinternationale Unternehmen, aber auchder international ausgerichtete Mittel-stand, wird eine Entwicklung in Rich-tung einer internationalen Rechnungsle-gung erleben, sodass es für das Unter-nehmen wichtig wird, eine einheitliche,internationale Sprache zu sprechen.Der Beratungsansatz des BereichsBusiness Performance Services ist aufdiese Anforderungen ausgerichtet undspiegelt sich in der globalen Aufstel-lung der KPMG-Fachleute in 148 Län-dern weltweit wider.

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Indonesiens fragiler Aufschwung

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Teil 4 der Serie „Next Eleven“ // Trotz Naturkatastro-phen und wechselhaftem Reformtempo steuertdas größte muslimische Land der Erde miterstaunlicher Gradlinigkeit in eine neue politischeund wirtschaftliche Zukunft. Ein Gastbeitrag vonDr. Christoph Hein, Wirtschaftskorrespondent derF.A.Z. für den Asien-Pazifik-Raum.

34 Serie „Next Eleven”

die reichen Familienclans, die bis heutedie wirtschaftliche Macht haben.

Indonesien arbeitet an Reformen. Aller-dings – und hier liegt eines der beidengroßen Risiken – werden diese viel zulangsam umgesetzt. Die wuchernde Kor-ruption, die breite Bürokratie, die Distanz

Erdbeben und Bombenanschläge,Vulkanausbrüche und Über-schwemmungen – die Schlagzei-

len, die aus Indonesien dringen, sindwahrlich keine guten. Doch gibt es auchdas andere Indonesien, jenseits der Kata-strophen. Denn das an der Zahl derBevölkerung gemessen viertgrößte Landder Erde steuert mit erstaunlicher Gradli-nigkeit durch die Wirren seiner Existenz.

Immerhin hat das größte muslimischeLand den Übergang zwischen der Auto-kratie Suhartos und der heutigen Demo-kratie ohne große Einbrüche bewältigt.Es hat nach dem blutigen Wüten seinerArmee Osttimor schließlich in die Unab-hängigkeit entlassen und die Lage in

Aceh stabilisiert. Das erst 1945 von denNiederlanden in die Unabhängigkeit ent-lassene Indonesien hat seine Provinzengestärkt und umstrittene Reformschrittegewagt, wie den Abbau der Subventio-nen auf Treibstoff. Die einst extrem ein-flussreiche Armee besitzt keine formalepolitische Rolle mehr. Stark aber bleiben

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Dr. Christoph Hein ist Wirtschafts-korrespondent der Frankfurter All-gemeinen Zeitung für den Asien-Pazifik-Raum. Der 47-Jährige arbei-tete zunächst für den WDR, beiBASF sowie für „Die Welt“, bevorer als Landeskorrespondent fürBaden-Württemberg zur F.A.Z.wechselte. Inzwischen schreibt erseit mehr als sieben Jahren vonSingapur aus über die dynamischeEntwicklung sowie die Chancenund Herausforderungen der asiati-schen Emerging Markets.

Zur Person

Die Armee spielt keine formalepolitische Rolle mehr, die reichenFamilienclans halten bis heute diewirtschaftliche Macht.

36 Serie „Next Eleven“


Das Inselreich kann sich keine Rastin der Aufholjagd gegenüber sei-nen südostasiatischen Nachbarnerlauben.

Stetig bergauf – Wirtschaftswachstum in IndonesienVeränderung des Bruttoinlandsprodukts in %, real

* PrognoseQuelle: bfai

3,8 4,3 5,0 5,1 5,6 5,5 6,2

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007*

Singapur 13,9 Japan 10,1

China 8,5

USA 5,7

Südkorea 4,2

Australien 3,8

Malaysia 3,2

Deutschland 2,6

Sonstige 48

Fokus Asien – Indonesiens wichtigste HandelspartnerHauptlieferländer im Jahr 2005, Anteile in %

Quelle: bfai

zwischen Jakarta und den Provinzen sindBremsklötze für jegliches Reformpro-gramm. Das zweite Risiko für den Staatmit seinen mehr als 17.000 Inseln liegt inder Entwicklung des Islam. Wird es derRegierung in Jakarta nicht gelingen, denwachsenden Wohlstand der Oberschichtan die breite Masse weiterzureichen, fürArbeitsplätze, Gesundheit und Bildung zusorgen, droht eine Radikalisierung. Nochfristet die Hälfte der Indonesier ihr Lebenmit nicht einmal zwei Dollar täglich. ProKopf berechnet ist die Wirtschaftsleistungdes Inselstaates nicht mal halb so hoch wiediejenige des benachbarten Thailands.

Angesichts des heraufziehenden Wahl-jahres 2009 war die jüngste Haushalts-vorlage der Regierung unter dem erst-mals direkt gewählten Präsidenten SusiloBambang Yudhoyono deshalb von einerAusgabensteigerung um zwölf Prozent

geprägt. Die Investitionen in Infrastruktursollen um 60 Prozent zulegen, die für Bil-dung gar verdoppelt werden.

Freilich wird der Wahlkampf über Monatezu einer eingeschränkten Handlungsfä-higkeit der Regierung und des Präsiden-ten führen – dabei kann sich das Insel-reich keine Rast in der Aufholjagd gegen-über seinen südostasiatischen Nachbar-ländern erlauben.

Die Großzügigkeit mag zu Wahlsiegenverhelfen, langfristig ist dem Land damitindes nicht geholfen. Erst wenn das Ver-trauen in die Stabilität der indonesischenWirtschaft steigt, wird es zu einer lang-fristigen Aufwärtsentwicklung kommen.Dies insbesondere, da die Volkswirtschaftauch von langfristigen Investitionen imRohstoffsektor geprägt ist. Diese Investi-tionen aber verlangen Sicherheit. Noch

liegen auch viel zu viele dringend benötig-te Folgeinvestitionen in allen Wirtschafts-sektoren auf Eis – ein riskantes Spiel,denn mehr und mehr Anlagen verrotten.Fraglich bleibt, wieviel von dem Geldse-gen aus Jakarta überhaupt an der Basisankommt.

So viel aber erscheint klar: Kommt esnicht zu einer erneuten Katastrophe,dann dürfte die Regierung angesichtseiner auf sechs Prozent gesunkenenInflationsrate und einem Wachstum desBruttoinlandsproduktes von erwarteten6,5 Prozent 2008 Boden unter den Füßengefunden haben. Der deutliche Abbauder Verschuldung auf der einen, der Auf-bau eines Devisenschatzes auf der ande-ren Seite machen Indonesien überle-bensfähiger als zuvor. Seine Verschul-dungsrate sank kontinuierlich von mehrals 90 Prozent des BIP 1998 auf nun

37

Serie „Next Eleven”

Sie sind die ehrgeizigen Nachfolgerund zukünftigen Konkurrenten dersogenannten BRIC-Staaten – die„Next Eleven“. Zu den aufstreben-den neuen Wirtschaftsnationenzählen Ägypten, Bangladesh, Indonesien, Iran, Mexiko, Nigeria,Pakistan, Philippinen, Südkorea,Türkei und Vietnam. KPMG stelltdie Wirtschaftsregionen in einerSerie vor.

Info

unter 40 Prozent. Die Exporte steigenderzeit um rund zehn Prozent und – wich-tiger noch – der Privatkonsum springt miteinem Zuwachs von fast fünf Prozent imzweiten Quartal an. Niedrigere Zinsen,das neue Investitionsgesetz, die Versu-che der Zentralbank, die Kreditaufnahmezu stimulieren, und das spürbare Bemü-hen, Geldgeber ins Land zu locken, soll-ten mittelfristig in wachsende Privatinves-titionen münden. Die Hürden liegen frei-lich hoch: Denn letztlich muss die indone-sische Volkswirtschaft schon um mehr alssechs Prozent Jahr für Jahr zulegen, willsie nur die Heranwachsenden vor demdirekten Abgleiten in die Arbeitslosigkeitbewahren. Immerhin sind fast 30 Prozentder Menschen jünger als 14 Jahre.

Auch für die Außenwirtschaft hat dieRegierung ein Reformprogramm insWerk gesetzt: Das sichtbarste Zeichen ist

Indonesiens erstes Freihandelsabkom-men, das Anfang kommenden Jahres mitJapan in Kraft treten wird. Nippon istIndonesiens größter Handelspartner undsteht für 22 Prozent der Exporterlöse.Innerhalb eines Jahrzehnts sollen mehrals 90 Prozent der Waren zollfrei gehan-delt werden, auch wenn wichtige Güter –wie Reis – ausgeschlossen bleiben. Wäh-rend der Unterzeichnung verkaufte Indo-nesien zudem Gas und Öl für mehr alsvier Milliarden Dollar nach Japan. KurzeZeit später kamen mit der Delegation vonPräsident Vladimir Putin russischeGeschäftsleute nach Jakarta, nicht nurum Waffen zu verkaufen, sondern auchum Rohstoffe einzukaufen.

So spürbar das Bemühen, so sichtbarerste Erfolge des selbst verordnetenReformprogramms sind, so bleibt dieWechselhaftigkeit der Regierung doch

schädlich: Zeitgleich mit der Öffnungerließ sie Investitionsbeschränkungen für328 Branchen. Und eine Woche, nach-dem die Handelsministerin eine Freihan-delszone auf den Inseln vor der Wirt-schaftsmetropole Singapur ankündigte,hieß es, deren Einrichtung werde nochJahre dauern.

Wer sich auf Indonesien einlässt, solltewissen, dass es eine holperige Wegstre-cke eingeschlagen hat. Allerdings weistder Weg nun wenigstens in die richtigeRichtung. Letztlich erscheint das Investiti-onsklima in der Demokratie mit ihrenmehr als 230 Millionen Menschen nichtschwieriger als etwa in weiten TeilenIndiens. Nur hat Jakarta es noch nichtgeschafft, sich ebenso gut wie die Inderauf der Weltbühne zu verkaufen.


38 Wissen


Wachstum pro Kopf

Mit dem Wirtschaftswachstum der Emerging Markets steigt auch das

Pro-Kopf-Bruttoinlandsprodukt (BIP) vieler Bürger in den Ländern. Nicht

jeder profitiert von den Produktionssteigerungen, die die Statistiken

ausweisen. Jedoch zeigt ein Vergleich der aktuellen Daten mit den

Ergebnissen des Jahres 2000 deutliche Fortschritte. Russlands nominel-

le Wirtschaftsleistung pro Einwohner verdreifachte sich auf mehr als

5.300 US-Dollar. Damit stieg das Land von Platz fünf auf Platz zwei

unter den New and Emerging Markets. Auch Chinas Pro-Kopf-BIP legte

von niedrigerem Niveau aus zu und liegt jetzt absolut bei rund 1.500

US-Dollar. Trotz leichter Steigerungsraten verlor dagegen Brasilien im

Länderranking an Boden. Sowohl die Türkei als auch Südafrika zogen

mit höheren Wachstumsraten an dem Lateinamerika-Vertreter vorbei

und erreichten 2005 fast die Marke von 5.000 US-Dollar.

Konsum pro Staat

Vietnams Reformprozess sorgt für Wirtschaftskennzahlen, die nicht

unbedingt von einem kommunistischen Regime erwartet werden und

auch die Daten anderer aufstrebender Wirtschaftsmärkte in den Schat-

ten stellt. Vergleicht man das Verhältnis von Privat- zu Staatskonsum-

ption über das vergangene Jahrzehnt, liegt der staatliche Anteil deutlich

niedriger als in anderen Emerging Markets, auch im Vergleich zum gro-

ßem großen kommunistischen Nachbarn China. Mit einem Verhältnis von

gut 9:1 führt das wirtschaftlich aktive 80-Millionen-Volk die Rangliste an.

Die Wirtschaftsmärkte von Indonesien und Philippinen folgen mit deut-

lich schwankenden Kennzahlen im Mittelfeld vor Indien. Die niedrigsten

Quoten weisen gemeinsam die sehr unterschiedlichen Wirtschaftssyste-

me Südkoreas sowie Chinas auf.

Zuwachs pro Stadt

Die schnelle wirtschaftliche Entwicklung der Millionenstädte be-

schleunigt den Trend der Urbanisierung und vergrößert die Wohl-

standslücke zwischen Stadt und Land – insbesondere in den Emer-

ging Markets. Ein aktueller UN-Bericht registrierte mehr als 400

Städte weltweit mit mehr als einer Million Einwohnern – fast 100

davon liegen allein in China. Die Volksrepublik hat mittlerweile einen

Urbanisierungsgrad von mehr als 40 Prozent erreicht. Mehr als 500

Millionen Menschen leben in den chinesischen Ballungszentren, 200

Millionen davon zogen erst in den vergangenen zehn Jahren in die

Städte. In Indien erwarten Stadtplaner fast eine Verdopplung der

städtischen Bevölkerung innerhalb der kommenden zwei Jahrzehnte.

Mit dem Wachstum steigen auch die Herausforderungen für Städte-

bau und Verkehrsplanung, sowie beim Kampf gegen Umweltver-

schmutzung und Verarmung von Slumbewohnern und Wander-

arbeitern.

Verhältnis von Privat- zu Staatskonsum

Quelle: EIU Länderstatistiken, 2007

12

10

8

6

4

2

Vietnam Indonesien Phillipinen Indien Südkorea China

1995 2000 2006

Bruttoinlandsprodukt pro KopfNominelles Pro-Kopf-BIP in US-Dollar

Quelle: UNCTAD 2007

China

(Festland)

Indien Russland Brasilien Vietnam Türkei Südkorea Südafrika

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

Südafrika

China

Indien

Brasilien

Korea

RusslandTürkei

Vietnam

800.000

600.000

400.000

200.000

100.000

01970 1980 1990 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030

Quelle: UN World Urbanization Prospects1 ohne Berücksichtigung von Hongkong und Macao

Sog der Ballungszentren Wachstum der städtischen Bevölkerung (in Tausend)1

39


„Kosten und Leistungen transparent gestalten”

Katja Kollasser, Leiterin Internationales Personalmanagement bei der KRONESAG, über die Dynamik von Mitarbeiterentsendungen, wachsende Administrati-onsprozesse und den Nutzen von Entsendungsrichtlinien.

Die Krones AG liefert weltweit Abfüllanla-

gen, zum Beispiel auch nach Afghanistan

oder nach Äthiopien. Wie motivieren Sie

Mitarbeiter, nach Kabul oder Addis Abeba

zu gehen?

Unser Unternehmen macht 85 Prozent des

Geschäfts im Ausland. Deshalb haben

unsere Mitarbeiter bereits eine gewisse

Flexibilität in den Köpfen entwickelt für

längere Auslandsaufenthalte. Aufgrund

unserer Firmenphilosophie haben wir den

Anspruch, dass wir nicht nur die Maschi-

nen vor Ort installieren, sondern auch

deren weitergehende Betreuung überneh-

men. Dadurch ist die Zahl der Auslands-

entsendungen rapide angestiegen.

Welche Herausforderungen bringt das für

Ihr Unternehmen mit sich?

Momentan sind mehr als 50 Spezialisten

weltweit dauerhaft im Ausland unterwegs.

Wir erwarten aber eine zügige Steigerung

auf mehr als 300 Mitarbeiter. Schon jetzt

kristallisiert sich heraus, dass uns die lau-

fende Administration während der Aus-

landsentsendung der Mitarbeiter vor

Herausforderungen stellt. Da geht es um

internationales Personalwesen, Steuerthe-

men und Sozialversicherungsrecht. Es ist

schwer, den Überblick zu behalten: Wann

kommt wer über welche zeitlichen und steuer-

lichen Grenzen hinweg? Trotz intensiver Vor-

planung tauchen viele Fragen und Probleme

erst während der laufenden Entsendung auf.

Auf welche Instrumente können Sie zur

Steuerung zurückgreifen?

Wir versuchen unter anderem mit einer Ent-

sendungsrichtlinie dieser Gefahr zu begegnen.

Sie hilft uns dabei, frühzeitig die Rahmen-

bedingungen der Entsendung abzustecken

und Kosten und Leistungen des Unternehmens

transparent zu gestalten. Ohne einen solchen

Rahmenvertrag können sich individuelle Kosten

schnell hochschaukeln und das gesamte Ent-

sendungspaket extrem verteuern. Wir haben

durch die Einführung der Richtlinie die Kosten

ad-hoc um 30 Prozent senken können. Dadurch

unterscheidet sich unser Entsendungspaket

nur wenig von einem amerikanischen Markt-

gehalt statt sich wie früher einmal zu verdop-

peln oder gar zu verdreifachen. Ein anderes

bewährtes Instrument ist das Departure-and-

Arrival-Interview, das wir mit KPMG-Hilfe

unseren Mitarbeiter anbieten. Es liefert den

Entsandten vor dem Start einen guten Orien-

tierungsrahmen, was auf sie zukommt und

gibt ihnen vor Ort einen zusätzlichen

Ansprechpartner, der sie beraten kann.

KRONES AG

Der Krones Konzern plant,entwickelt, fertigt und installiertMaschinen und kompletteAnlagen für die Abfüll- undVerpackungstechnik. Gegründetim Jahr 1951 ist dasUnternehmen heute weltweit anüber 40 Auslandsstützpunktentätig und hat sich zu einemganzheitlichen Anbieter vonSystemtechnik entwickelt.Weltweit beschäftigt die KronesAG über 9.000 Mitarbeiter. Rund85 Prozent der produziertenAnlagen gehen ins Ausland. DerKonzernumsatz 2006 betrugrund 1,9 Milliarden Euro.Hauptabnehmergruppen sindBrauereien undGetränkehersteller, dieNahrungsmittel- sowie diechemische, pharmazeutischeund kosmetische Industrie.

Im Profil

40 Wissen

bestehen. Es ist sehr wichtig, das Marktni-

veau der Gehälter genau zu beobachten, um

konkurrenzfähig zu bleiben und seine Mitar-

beiter an sich zu binden. Wie andernorts in

Asien wechseln auch hier die Mitarbeiter

schnell für eine Gehaltsverbesserung den

Job. Es gibt in Vietnam kein Bewusstsein,

dass „job-hopping“ sich schlecht im Lebens-

lauf macht. Im Gegensatz zu Europa ist das

Gehalt weiter einer der wichtigsten Anreize

für eine Berufsentscheidung. Das hat auch

seinen Grund: Mehr Lohn kann auch darüber

entscheiden, ob der eigene Bruder oder die

Schwester studieren kann. Die Familienorien-

tierung der Vietnamesen ist sehr ausgeprägt.

Welche Bedeutung haben andere berufliche

Anreize bei der Job-Entscheidung?

Das Gehalt ist nur eine Basis. Sie ist kein

Motivationsfaktor, sondern bewahrt nur vor

Demotivation. Wir bemühen uns beispiels-

weise, eine mitarbeiterfreundliche Umgebung

im Unternehmen zu schaffen. Das fängt bei

Ruheräumen an und geht bis zu Programmen

zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. 70

bis 80 Prozent der Neueinstellungen bei

KPMG in Vietnam sind Frauen. In ganz Asien

ist der Finanz- und Wirtschaftsprüfungssektor

sehr stark von Frauen geprägt. Da Familie in

diesen Ländern hoch im Kurs steht, ist es

umso wichtiger, einen Arbeitsplatz anzubie-

ten, an dem sie Beruf und Familie vereinbaren

können statt dazwischen wählen zu müssen.

Für vietnamesische Mitarbeiter ist der Ein-

stieg bei ausländischen Unternehmen oft eine

völlig neue Erfahrung. Welche Anpassungs-

schwierigkeiten gibt es?

Europäische Unternehmen entdecken gerade

Vietnam als Wirtschaftsstandort. Wie reagie-

ren die Vietnamesen auf die Veränderungen

in ihrem Arbeitsumfeld?

Die vietnamesische Bevölkerung hat nach

Jahrzehnten die Möglichkeit, erstmals sehr

viel durch das eigene Können zu erreichen.

Die ganze Nation – insbesondere die junge

Bevölkerung – investiert unglaublich in die

eigene Ausbildung, um diese Chance zu nut-

zen. Auch wir bei KPMG merken das: Die

Bewerber werden jährlich besser – und brin-

gen ein besseres Verständnis mit, was es

bedeutet, für internationale Firmen zu arbeiten.

Und aus der Sicht der Arbeitgeber? Wie groß

ist das Reservoir qualifizierter Mitarbeiter?

Natürlich weisen die Mitarbeiter in Vietnam

noch nicht die gleichen Qualifikationen auf

wie in Europa. Englischkenntnisse oder fach-

liche Ausbildungsstandards verbessern sich,

doch es wird etwas dauern, europäische

Standards zu erreichen. Im Recruiting-Prozess

achten wir deshalb stärker auf globale Kom-

petenzen wie Problemlösung, Kommunikation

und Teamfähigkeit. Erfahrene und qualifizierte

Mitarbeiter sind dagegen rar. Hier stehen die

ausländischen Unternehmen schon heute in

einem starken Wettbewerb. Normalerweise

helfen da oft nur der Einsatz von Headhuntern

und die Rekrutierung im Ausland.

Schmilzt der Lohnvorteil Vietnams da nicht

sehr schnell davon?

Obwohl die Gehälter von Jahr zu Jahr deut-

lich steigen, bleibt der Lohnvorteil noch

Für manche Neueinsteiger kann das ein Kul-

turschock sein. Viele sind sehr ambitioniert

und wollen sehr schnell sehr viel erreichen.

Durch die eigene Erwartungshaltung stehen

sie jedoch unter großem Druck und verkramp-

fen. Ein gutes Betreuungs- und Mentorpro-

gramm ist deshalb anfangs wichtig. An zwei-

ter Stelle stehen die soft skills, also Themen

wie Kundenkontakt und Kommunikation in der

Öffentlichkeit sowie die Zusammenarbeit mit

Kollegen. Die Vietnamesen sind sehr moti-

viert, sich Wissen anzueignen. Wir müssen

sie dabei unterstützen, dieses Wissen auch

weitergeben und vermitteln zu können.

Kurz vorgestellt: Malgorzata JablonskaNach Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaftslehre und des Personal-

wesens an den Universitäten in Berlin und Dublin arbeitet Malgorzata

Jablonska seit sieben Jahren für KPMG im Bereich Human Resources. Nach

Stationen in Berlin und Frankfurt ging sie im Herbst 2006 nach Ho-Chi-Minh-

Stadt, um als Leiterin des Bereichs Human Resources den Aufbau der Abtei-

lung in Vietnam sowie im Nachbarland Kambodscha zu gestalten.

KPMG-Expertise

Mehr Informationen zum ThemaVietnam finden Sie unter anderemin dieser Publikation:

Vietnam – Open for Investments

Kostenloser PDF-Download und Bestellmöglichkeiten unterwww.kpmg.de/emergingmarketsoder per E-Mail [email protected]

„Oft hilft nur der Einsatz vonHeadhuntern”


41


TerminePostkarte aus …Seoul

„Asien ist nicht nur China und Indien –und auch der wirtschaftliche Aufschwungwird nicht nur von den beiden Milliarden-völkern getragen, sondern von einergesamten Region.“ Mit diesen Eröff-nungsworten wies Bundeswirtschafts-minister Michael Glos auf der Asien-Pazifik-Konferenz (APK) auf die vielfälti-gen Geschäftschancen in den aufstre-benden Wachstumsmärkten Asiens hin.

Mehr als 500 deutsche Wirtschaftsver-treter, darunter auch eine KPMG-Delega-tion mit Vorstand Dr. Robert Gutsche undThorsten Amann, Leiter der New andEmerging Markets Practice, reisten zumdiesjährigen Treffen nach Seoul, um überden Stand der deutsch-asiatischen Wirt-schaftsbeziehungen zu diskutieren. DieZwischenbilanz der deutschen Wirtschaftin Asien ist positiv. Die Wachstumszah-len stützen die deutsche Exportbilanzund füllen die Auftragsbücher der rund3.500 deutschen Unternehmen, die der-zeit in Asien engagiert sind.

Das neue Kräfteverhältnis im Welthandelzugunsten der asiatischen Märkte setztneue Herausforderungen auf die Tages-ordnung der exportorientierten deut-schen Wirtschaft. Dazu gehören unteranderem weitere Schritte zur Handelsli-beralisierung mit Asien sowie der Ein-fluss staatlicher Investitionsfonds auf diedeutsche Wirtschaft. „Das protektionisti-sche Denken in Europa angesichts mög-licher Unternehmensbeteiligungen ausAsien geht in die falsche Richtung“,betont Thorsten Amann, „die Befürchtun-gen gegenüber den entstehenden staat-lichen Investitionsfonds sind grundlos.Stattdessen sollte die deutsche Wirt-schaft sie als Chance wahrnehmen.“

Veranstaltungskalender

FeiertagskalenderFür Unternehmer ein nützliches Hilfsmittel auf Geschäftsreisen in den EmergingMarkets: die Übersicht der wichtigsten offiziellen und geschäftlichen Feiertage in den kommenden Monaten.

08.11. – 20.11.2007 Deutsch-Brasilianische Wirtschaftstage Brasilien BDI, CNI, AHK Sao Paulo; Blumenau, Brasilien

29.11.2007 "BRIC" – Zukunftsmärkte im FokusASPAC Nürnberg

02.12. – 04.12.2007 India Economic SummitIndien WEF; Neu Delhi

04.12. – 07.12.2007 Gesundheitsmarkt RusslandRussland IHK Mannheim

23.01. – 27.01. 2008 World Economic Forum Annual MeetingWEF; Davos

Brasilien24. – 25. Dezember – Weihnachten01. Januar – Neujahr02. – 05. Februar – Karneval06. Februar – Aschermittwoch

China01. Januar – Neujahr07. – 09. Februar – Chinesisches

Neujahr10. – 12. Februar – geplante Verlänge-

rung für 2008 als „ChinesischesNeujahr Golden Week“

Hongkong und Singapur01. Januar – Neujahr07. – 09. Februar – Chinesisches

Neujahr

Russland01. – 04. Januar – Neujahr & Feiertage07. Januar – Russisch-Orthodoxes

Weihnachtsfest08. Januar – Neujahr14. Januar – Russisch-Orthodoxes

Neujahr23./25. Februar – Tag der Verteidiger des

Vaterlandes08./10. März – Internationaler Frauentag

Türkei19. – 23. Dezember – Kurban Bayramy

(Feast of Sacrifice)01. Januar – Neujahr

Vietnam01. Januar – Neujar06. – 09./11. Februar – Tet

(Vietnamesisches Neujahr)

Korea25. Dezember – Weihnachten01. Januar – Neujahr06. – 08. Februar – Seollal (Chinesisches

Neujahr)01. März – Samil-Tag

Südafrika16. – 17. Dezember – Tag der

Versöhnung25. Dezember – Weihnachten26. Dezember – Goodwill-Tag01. Januar – Neujahr

Indien20. Dezember – Bakrid / Feast of

Scrifice (regional)25. Dezember – Weihnachten01. Januar – Neujahr05. Januar – Guru Govind Singh Jayanti

(regional)10. Januar – Islamisches Neujahr

(Muharram) (regional)14. Januar – Makara Sankranti (regional)15. Januar – Pongal (regional)26. Januar – Tag der Republik11. Februar – Vasant Panchami (Hindu,

regional)26. Februar – Guru Ravidas Jayanti

(Hindu, regional)

41

Mehr Informationen und Fakten zu denEmerging Markets finden Sie auchaktuell auf den Webseiten von KPMG.Das Themenspecial bietet Ihnen einaktuelles Angebot an Nachrichten,Serviceangeboten und Downloads, diefür Sie den Zeitraum zwischen den vier-teljährlichen Ausgaben des Magazins„New and Emerging Markets“ über-brückt. Ein Newsticker informiert über

• Schwerpunkt:Automotive

• Eine Frage der Qualität –Herausforderungen für Produktion undDienstleistungen in Emerging Markets

• Die neue Reisefreiheit – Tourismus in den Emerging Markets

• Serie „Next Eleven”:Teil 5 – Nigeria

die neuesten Trends und Gesetzes-änderungen in den Wachstumsmärkten.Außerdem können Sie die aktuellstenStudien von KPMG in Deutschlandsowie den KPMG-Mitgliedsgesellschaf-ten im Ausland kostenfrei herunterladen.Ein Terminkalender und Recherchelinkskomplettieren das Internetangebot.

Mehr Informationen im Web unter:www.kpmg.de/emergingmarkets

Vorschau Ausgabe1/2008

Internet

In der kommenden Ausgabe desvierteljährlich erscheinenden„New and Emerging Markets“Magazin erwarten Sie unteranderem folgende Themen:

42


Wissen

Impressum

HerausgeberKPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft WirtschaftsprüfungsgesellschaftKlingelhöferstraße 1810785 Berlin

RedaktionDirk Zander (verantw. Redakteur)T +49 30 [email protected]

ProjektleitungLorenz NaumannManagerT +49 30 [email protected]

LayoutGregor DöhnertT +49 30 [email protected]

EditorialDr. Robert GutscheMitglied des VorstandsKPMG, [email protected]

Bildnachweis: Titel sowie S. 2, 6, 7, 11, 12, 13, 14, 18-19, 21, 24-25, 29, 30, 32-33: Getty Images; S.39 Krones AG; S.4-5, 37 photos.com; S.7 rechts außen ecopix Fotoagentur / Kevin Lee

43


Dr. Robert GutscheMitglied des Vorstands

KPMG, Deutschland

T +49 30 2068-4282

[email protected]

Ansprechpartner

Südostasien

Thorsten AmannPartner

KPMG, Deutschland

CEO New and Emerging

Markets Practice

T +49 711 9060-41105

[email protected]

Indien

Johannes M.BöhmerDirektor

KPMG, Deutschland

T +49 40 32015-5680

[email protected]

Brasilien

Rob WilminkPartner

KPMG, Niederlande

T +31 20 656 7279

[email protected]

Südostasien

Robert KeesDirektor

KPMG, Singapore

T +65 6372 3306

[email protected]

Osteuropa

Lorenz NaumannManager

KPMG, Deutschland

T +49 30 2068-1624

[email protected]

Südafrika

Jodi GentilozziPartner

KPMG, Deutschland

T +49 40 32015-5200

[email protected]

Türkei

Ergün KisManager

KPMG, Deutschland

T +49 211 475-7857

[email protected]

Indien

Gautam ChemburkarDirektor

KPMG, Deutschland

T +49 40 32015-5649

gautamchemburkar@

kpmg.com

Korea

Bernhard SchrautPartner

KPMG, Deutschland

T +49 69 9587-2022

[email protected]

China

Markus HildebrandtSenior Manager

KPMG, China

T +86 21 2212 3563

[email protected]

Russland und GUS

Lars Erik BertramPartner

KPMG, Deutschland

T +49 69 9587-2731

[email protected]

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© 2007 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitglieds-firmen, die KPMG International, einer Genossenschaftschweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechtevorbehalten. KPMG und das KPMG-Logo sind einge-tragene Markenzeichen von KPMG International.

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einerjuristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichenRat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

New and 04 - KPMG...2009 ein Wahlrecht zur Anwendung von IFRS. Pflicht wird sie für...

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