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Überblick

Einleitung02

Das Projektteam04

Die Organisation des CRM-Vorhabens03

CRM-Projekte brauchen klare Regeln05

Phase I - Anforderungsanalyse & Anbietervorauswahl

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Phase II - Anbieter- & Systemauswahl07

Phase III - Systemeinführung09

Mitarbeitermotivation12

Das Projekt

Akzeptanz

EinleitungWas Sie in diesem Leitfaden erwartet

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Unternehmen, die ihre Kunden in das Zentrum ihres Handelns stellen, sind erfolgreicher, generieren mehr Wert aus den bestehenden Geschäftsbeziehungenund haben es auch leichter in der Neukundenakquise. Soweit die Theorie.

In der Praxis jedoch, haben viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer ganzheitlichen, kundenorientierten Unternehmensstrategie, zu deren wichtigsten Disziplinen das täglich gelebte Kundenbeziehungsmanagement oder auch Customer Relationship Management (CRM) zählt. Neben der dafür notwendigen kundenzentrierten Arbeitsmentalität, benötigen die Akteure in den einzelnen Abteilungen auch ein möglichst einfaches, flexibles und gleichzeitig leistungsstarkes CRM-System – also eine entsprechende Softwarelösung, die hilft, Kundendaten strukturiert zu verwalten und relevante Prozesse effizient zu unterstützen.

In diesem Leitfaden werden erfolgsversprechende Strategien und Praxistipps zur zielgerichteten Auswahl und Einführung einer solchen CRM-Softwarelösung skizziert.

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Die richtige Planung ist auch hier die Vorbedingung für den Erfolg. Dabei sind einige Aspekte mit besonderer Aufmerksamkeit zu betrachten.

Wenn das CRM-Vorhaben nicht nur ein abteilungsübergreifendes Thema ist, sondern auch Landes-grenzen überschreiten soll, ist es wichtig, neben allen relevanten Fachbereichen auch Vertreter aus den einzelnen Standorten einzubinden. Vermeiden Sie möglichst, das Team ausschließlich aus Mitarbeitern nur einer Verantwortungsebene oder nur einer Fachrichtung zusammenzustellen. Eine gesunde Mischung mit unterschiedlichen Verantwortungen und Fachexpertisen ist ideal.

Erstellen Sie einen Projektfahrplan, in dem genau festgelegt wird, wer was wann zu tun hat. Dabei gilt es, den CRM-Rollout sowohl in der Gesamtperspektive als auch in der Detailperspektive zu konzipieren, zeitlich zu planen, Aufgabenpakete zu delegieren und nachzuverfolgen. Dabei sollten Sie immer ein gewisses Maß an Flexibilität vorsehen, um unvorhersehbare Verzögerungen abfangen und Lerneffekte, die während des Rolloutprozesses entstehen, in das weitere Vorgehen integrieren zu können.

Vor einer konkreten Definition des Soll-Zustandes kommt die Analyse des Ist-Zustandes. Vorausset-zung ist dabei, die Ausgangssituation in den einzelnen Organisationen zu erfassen, um die Planung darauf abzustimmen.

Scheuen Sie sich nicht davor, regelmäßige Meetings (z.B. via Telefonkonferenz) mit den verant-wortlichen Teams und fachspezifischen Arbeitskreisen zu veranstalten, um eine Plattform für Best-Practice-Austausch zu schaffen. Rollout-Fehler, die in einem Bereich der Unternehmensgruppe gemacht wurden, müssen nicht x-mal in anderen Bereichen wiederholt werden.

Die möglichst hohe Standardisierung von Aufgabenpaketen für alle Einheiten, wie zum Beispiel die Konsolidierung von Altdaten und deren Migration (einheitliche Formatvorlagen), die Schulungen von Key-Usern, Administratoren und Anwendern (einheitliche Schulungsunterlagen) kann enorme Effizienzvorteile bringen.

Die Organisation des CRM-VorhabensErste wichtige Schritte

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Beachten Sie auch unseren Ratgeberartikel: Lohnt sich ein CRM-Manager?

Das ProjektteamCRM-Projekte sind Teamwork

Ohne eine von allen Beteiligten anerkannte Projektleitung geht es nicht. Erfahrung und Durch-setzungsvermögen – im gesamten Unternehmen – sind Voraussetzung. Idealerweise schickt die Geschäftsführung entweder einen eigenen Vertreter in das Team oder pflegt zumindestens einen heißen Draht zur Projektleitung. Diese kann so in gewissen Situationen besser für den notwendigen Nachdruck sorgen und hilft dem Projektleiter, das Projekt zum Beispiel bei auftretenden Interes-senskonflikten und anderen Projektbremsen hindurch zu manövrieren. Ohne die Einbindung und den weithin sichtbaren Rückhalt des Top-Managements steigt das Projektrisiko immens.

Jeder Bereich, der später tagtäglich mit dem CRM-System arbeiten wird, sollte einen entscheidungsbefugten Stellvertreter sowie stellvertretende Endbenutzer in das Team entsenden. Dadurch stellen Sie sicher, dass niemand übergangen wird und alle zu dem gewünschten CRM-Erfolg beisteuern können. Eine gesunde Mischung aus den richtigen Mitarbeitern mit unterschiedli-chen Verantwortungen und Fachexpertisen in dieser Hinsicht ist ideal.

Identifizieren Sie die Kollegen, die „heiß“ auf die Nutzung eines CRM-Systems und die damit verbundene Arbeitserleichterung sind. Nörgler und Bremser sollten außen vor bleiben.

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Bereitstellung der nötigen RessourcenDie (teilweise) Freistellung von personellen Ressourcen wird idealerweise mit der jeweiligen Führungsebene abgestimmt. So kann dem ungeplanten und leichtfertigen Abziehen von Personal aus dem Projekt für das Tagesgeschäft entgegengewirkt werden.

Klare VerantwortlichkeitenEs muss klar definiert werden, wer in dem Projektteam welche Rolle spielt. Kompetenzrangeleien und unklare Verantwortlichkeiten führen früher oder später zu einem „Verzetteln“ und können den Erfolg des Projektes gefährden.

Reporting an die Geschäftsführung Wie bereits erwähnt, sollte das CRM-Vorhaben in der Geschäftsführung aufgehangen sein. Der Projektplan sowie alle erreichten Meilensteine, kritischen Situationen oder Planabweichungen sollten regelmäßig an die Geschäftsführung berichtet werden. Als Schnittstelle kann der besagte „Projektpate“ dienen.

TermintreueTermine, die im Projektteam definiert wurden, sind verbindlich. Ziel ist es, im Projekt eine Terminverbindlichkeit wie im Außenverhältnis zu pflegen. Terminabweichungen müssen rechtzeitig im Team kommuniziert werden, um ein Verschleppen des Vorhabens von vornherein zu verhindern.

Projektmeetings / internes ProjektmarketingGut vorbereitete, straff geführte und gewissenhaft nachbereitete Projektmeetings sind Pflicht. Um dem zu erwartenden hohen Kommunikationsbedarf gerecht zu werden, sollten regelmäßige Abstimmungsgespräche stattfinden. Alle Ergebnisse und Vereinbarungen sollten z.B. über einen Projekt-E-Mailverteiler an alle Teammitglieder versandt werden. So kann sich im Zweifel niemand herausreden, und alle Teammitglieder sind auf dem gleichen Informationsstand.

Darüber hinaus ist es sinnvoll, die späteren CRM-Anwender über das Intranet oder einen E-Mail-verteiler über die erreichten Meilensteine der CRM-Auswahl und Einführung in Kenntnis zu setzen. Dies ist unter Umständen mit gewissen Aufwänden verbunden. Die so gelebte Transparenz über einen wichtigen Transformationsprozess, der in erster Linie die adressierten Kolleginnen und Kollegen betrifft, zahlt sich jedoch später über eine hohe Akzeptanz gegenüber der neuen Arbeitsweise und dem einzuführenden System aus.

CRM-Projekte brauchen klare RegelnSo wird Ihr Projekt garantiert erfolgreich

Der ProjektplanEin möglicher CRM-Projekt lässt sich in drei Phasen beschreiben.

In der Phase I werden nach der organisatorischen Vorbereitung des Projektes die Anforderungen an das künftige CRM-System erhoben und dokumentiert. Es sollte klar herausgearbeitet werden, welche strategischen und operativen Ziele mit der Nutzung eines CRM-Systems verbunden sind. Auf Basis dieser Kenntnisse kann dann eine Vorauswahl potenzieller CRM-Anbieter erfolgen (Longlist).

Die Phase II umfasst die eigentliche Ausschreibung, die Angebotsevaluation, die Produkt- präsentationen, die Erstellung einer Anbieter-Shortlist sowie ggf. eine erste Workshop-Phase mit den favorisierten Anbietern und die anschließende Entscheidung.

In Phase III wird die Systemeinführung vollzogen und möglichst zügig der Produktivgang angestrebt. Bereits bei der Projektplanung sollten zyklische Projektreviews und die Etablierung eines ständigen CRM-Teams, welches die Nutzung sowie die Weiterentwicklung des Systems entlang der sich ändernden Geschäftsanforderungen begleitet, mit bedacht werden.

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Analyse, Definition und Dokumentation der AnforderungenIn der Phase I wird zunächst der aktuelle IST-Zustand erhoben, bewertet und dokumentiert. Wie arbeiten die einzelnen Kollegen und Teams, wie die Abteilungen? Wie sieht es mit der Zusammen-arbeit zwischen den Fachbereichen aus? Welche konkreten Anforderungen entspringen aus der täglichen Arbeit? Wo hakt es? Was kann man besser machen? Macht es für Sie Sinn weitere Bereiche – neben Marketing, Vertrieb und Service – in das Projekt mit aufzunehmen? Bedenken Sie, dass eine erfolgreiche CRM-Strategie auch die Beziehungen zu anderen Geschäftspartnergrup-pen abdecken sollte. (Moderne CRM-Systeme sind „xRM / Any-Relationship“ fähig, das bedeutet, dass Sie neben Kunden beliebige Geschäftspartnerbeziehungen abbilden können. Also auch z.B. Wettbewerber, Netzwerk/Lobbying-Kontakte, Pressekontakte, Lieferanten, Leads, Interessenten etc.)

Wichtig hierbei ist, die späteren Nutzer in die Bedarfsanalyse mit einzubeziehen. Nicht etwa die Technologie des einzuführenden CRM-Systems, sondern die Bedürfnisse der Nutzer stehen zunächst im Vordergrund. Bewährt haben sich zum Beispiel schriftliche Mitarbeiterbefragungen und strukturierte Interviews. Nicht zu empfehlen ist es, die Anforderungen anhand von Funktion-slisten bereits bekannter CRM-Anbieter zu ermitteln – also mehr oder weniger „abzuschreiben“. Zu leicht lässt man sich hierbei von der allzu bunten Funktionsvielfalt blenden und nimmt Funktionen in die Anforderungsbeschreibung auf, die nicht wirklich benötigt werden.

Nichtsdestotrotz kann es zur Orientierung sinnvoll sein, sich über eine erste Recherche in Kennt-nis zu setzen, welche Funktionen moderne CRM-Systeme heute bereits im Standard bieten bzw., welche Funktionsbereiche über CRM-Systeme üblicherweise abgedeckt werden.

Bei der Anforderungsanalyse ist es wichtig, nicht nur die strategischen Ziele im Auge zu haben – also z.B. die Steigerung der Kundenzufriedenheit oder die Steigerung des Kundenwerts für das Unternehmen. Vielmehr sollten auch operative Ziele verfolgt werden, wie z.B. die Reduzierung von Aufwänden und Fehlern in der Angebotserstellung, der schnellere Zugriff auf Kundeninformationen für den Außendienst oder die vereinfachte Erstellung von Newslettern durch die Marketingab-teilung.

Begründung: Nur ein CRM-System, welches dem einzelnen Anwender spürbare Vorteile für seine tägliche Arbeit liefert und somit eine hohe Benutzerakzeptanz mit sich bringt, wird auch die gesteckten strategischen Ziele erreichen können.

Natürlich geht es nicht ohne Technik! Die (wichtige!) technische Anforderungsanalyse kann am besten durch die IT-Abteilung geleistet werden. Hier sind zum Beispiel folgende Fragen zu klären:

Phase I Anforderungsanalyse & Anbietervorauswahl

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` Auf welcher Plattform soll das CRM-System lauffähig sein? ` Welche Datenbanken müssen unterstützt werden? ` Welche Integrationen sollen geschaffen werden? (ERP, Groupware, DMS, CTI, FAX, Produkt-

konfiguratoren, externe Datenbanken, etc.)? ` Auf welchen mobilen Endgeräten soll die Lösung laufen können? (Notebooks, Smartphones,

Tablets etc., welche Modelle / Betriebssysteme sollten unterstützt werden usw.)? ` Welche Sicherheitsanforderungen muss die Lösung erfüllen? ` Soll die Software in der Cloud oder dem eigenen Rechenzentrum gehostet werden? ` ...

Aus den Ergebnissen dieser Analyse wird im Projektteam eine priorisierte Liste der Anforderungen an das spätere Softwaresystem erstellt. Dabei ist es wichtig, diesen Projektabschnitt nicht zu einem „Wunschkonzert“ ausufern zu lassen, denn jede Funktion, die sich nicht im Standard des künftigen CRM-Systems findet, muss üblicherweise kostenpflichtig implementiert werden.

Auf Basis des so entstandenen schriftlichen Anforderungsprofils lässt sich aus der nahezu unüberschaubaren Vielzahl an CRM-Softwareanbietern eine Longlist von maximal ca. 4-6 Anbietern erstellen. Mehr Anbieter sollte man nicht ansprechen, da die Anbieterevaluation einen nicht zu unterschätzenden Aufwand bedeutet. Nutzen Sie beispielsweise Recherchen in einschlägigen Internetportalen, Messebesuche oder Webinare, um einen geeigneten CRM-Soft-ware-Anbieter zu finden und in die Liste aufzunehmen.

Beachten Sie auch unseren Ratgeberartikel: CRM-Anbieterauswahl – leichter als Sie denken!

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Um bei der Systemauswahl nicht die Orientierung zu verlieren, sollten – neben dem verfassten Anforderungsprofil - auch die folgenden Punkte bedacht werden:

Branchenspezialisierung des CRM-AnbietersAchten Sie bei der Auswahl der möglichen CRM-Anbieter auf ausreichend Erfahrungen in Ihrer Branche. So können Sie sicher sein, dass Ihr künftiger CRM-Softwarelieferant bereits im Standard-system einen deutlich höheren branchenspezifischen Funktionsumfang bietet, als es bei einem branchenneutralen Softwarehersteller der Fall ist. Sie ersparen sich so zeit- und kostenintensive Anpassungen. Außerdem verfügen Branchenspezialisten über ein entsprechendes Wissen, welches ein branchenneutraler Anbieter erst aufbauen muss, um Ihre Anforderungen ideal abdecken zu können.

Funktionsvielfalt und -tiefe Wählen Sie aus der Fülle von CRM-Anbietern diejenigen aus, die Ihnen bereits im Standard eine breite Palette an (für Sie relevanten) Funktionen bieten können. Das bedeutet nicht, dass Sie gleich mit dem vollen Funktionsumfang starten sollten. Jedoch ist es von Vorteil, nach und nach bedarfs-abhängig vorhandene Standard-Funktionen in die Applikation aufnehmen zu können, ohne dass diese erst für Ihr Unternehmen entwickelt werden müssen. Voraussetzung ist natürlich, die Soft-ware ist technisch reif genug und unterstützt eine solches schrittweises „Aufbohren“ bzw. „Hinzuschalten“ von Funktionen.

IntegrationsfähigkeitDie tiefe Integration der CRM-Lösung in die bestehende Softwarelandschaft darf nicht vernachläs-sigt werden. Schließlich hängen Prozess-Effizienz sowie die Benutzerakzeptanz untrennbar mit diesem Thema zusammen. Daher sollte das künftige CRM-System mindestens über Standardkop-plungen zu Outlook/Exchange bzw. Lotus Notes verfügen, um den bidirektionalen Austausch von Adressdaten, E-Mails sowie Aufgaben, Terminen etc. zu ermöglichen. Außerdem sollte eine tiefe Standard-Integration von Microsoft Office (Word, Excel etc.) vorhanden sein, um die schnelle und bequeme Ablage sowie die Erstellung und Bearbeitung von Dokumenten mit dem CRM-System zu ermöglichen.

Schnittstellen zu weiteren Drittsystemen wie ERP, DMS, CTI oder Konfiguratoren sind immer dann von großem Wert, wenn die geplante Arbeitsweise mit dem CRM dies verlangt. So ist es z.B. wichtig, bei der Angebotserstellung im CRM Produktdaten und Preise aus dem ERP lesen zu können und fertige Angebote (Kopfdaten und z.B. Lieferumfänge) wieder in das ERP zurückspielen zu können.

Phase II Anbieter- & Systemauswahl

Beachten Sie auch unseren Ratgeberartikel: So gelingt die CRM-ERP-Integration

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Beachten Sie auch unseren Ratgeberartikel: CRM-Auswahl: Cloud oder On-Premise?

Usability der BenutzeroberflächenEnfache und intuitiv bedienbare Software ist die Vorraussetzung für eine breite Benutzerakzeptanz. Achten Sie bei der Auswahl Ihres künftigen Systems auf ein menschenfreundliches Bedienkon-zept, welches auch gerne flexibel von den einzelnen Benutzern auf ihre Bedürfnisse hin angepasst werden kann.

AnpassbarkeitJedes Unternehmen tickt anders. Dieser Individualität – die zu weiten Teilen den Erfolg Ihres Un-ternehmens ausmacht – muss auch das künftige CRM-System Rechnung tragen. Achten Sie daher auf die umfassende Anpassungsfähigkeit der Software. Üblicherweise werden Anpassungen vom Anbieter vorgenommen. Jedoch bieten moderne Systeme auch über spezielle Administrations- bzw. Customizing-Werkzeuge die Möglichkeit an, selbst „Hand anzulegen“. So kann der Systemadmin-istrator des Anwenderunternehmens nach entsprechender Schulung selbstständig und ohne vom Anbieter abhängig zu sein, Anpassungen realisieren. Dabei sollte es mittlerweile selbstverständlich sein, dass die Release- bzw. Upgrade-Fähigkeit der installierten Software auch nach vollzogenen Anpassungen erhalten bleibt.

KostenAuf dem CRM-Softwaremarkt werden unterschiedliche Preis- bzw. Lizenzmodelle angeboten. So haben Sie bei den meisten Anbietern die Möglichkeit, die jeweilige Softwarelösung gegen eine einmalige Zahlung eines Lizenz- und Dienstleistungspreises zu kaufen (On-Premise bzw. Kauf- Lösung). Daneben sind auch Mietmodelle, sogenannte Cloud-Angebote verfügbar. Bei On-Premise-Systemen steht der Server, auf dem die Applikation läuft, im Hause des Anwenderunternehmens. Bei Cloud-Systemen wird die Applikation im Rechenzentrum des Anbieters betrieben. Die An-wender greifen über das Internet auf die Daten und Funktionen zu. Die Frage, welches Modell für Ihr CRM-Vorhaben das Richtige ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Neben den in der Regel recht unterschiedlichen Leistungsumfängen von On-Premise sowie Cloud-Lösungen sollten Sie auch auf den Aspekt der Anpassungsfähigkeit der jeweiligen Lösung schauen.

Es ist in jedem Fall sinnvoll, eine Kostenkalkulation über 5-10 Jahre aufzustellen. In dieser Kalku-lation sollten auf der On-Premise-Seite die einmaligen Anschaffungskosten für Lizenzen sowie die Initial anfallenden Dienstleistungskosten für Anpassungen, Schnittstellen-Implementierung, Schulungen etc., die laufenden Wartungsgebühren sowie zu erwartende interne Kosten für z.B. die Hardwarebeschaffung (Server) eingerechnet werden. Bei Cloud-Lösungen fallen in der Kalkula-tion zwar die einmaligen Anschaffungskosten für die Lizenzen sowie für die Hardwarebeschaffung und –betreuung weg. Jedoch müssen Sie hier mit den laufenden Mietkosten pro Benutzer und pro Monat rechnen. Alle anderen Aufwände fallen in der Regel ebenso wie bei den On-Premise- Modellen an.

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Ausschreibung und AngebotsvergleichDie in Phase I aufgenommenen Anforderungen und die geplante Anzahl der künftigen Benutzer der einzelnen Fachbereiche werden nun den Anbietern auf der Longlist zur Beantwortung bzw. Stellungnahme zugeschickt.

Ziel ist es zu ermitteln, welche Anbieter die formulierten Anforderungen möglichst vollständig über im Standard verfügbare Module und Funktionen abdecken können, bzw. welche Anforderungen über Customizing erfüllt werden müssen. Auf Basis der Antworten sollten die ermittelten 3-4 Top-Anbieter zu einer Vor-Ort-Präsentation eingeladen werden.

AnbieterpräsentationenGrundsätzlich ist es ratsam, dass bei allen Anbieterpräsentationen die Teammitglieder des CRM-Projektteams anwesend sind. So kann am besten eine faire Bewertung der Anbieterpräsentationen erfolgen. In der Praxis ist es jedoch oftmals nicht einfach, die Kollegen unter einen „Terminhut“ zu bringen. Schließlich läuft das Tagesgeschäft nebenher weiter. Ein Kompromiss kann sein, zumindest ein Kernteam zu gewinnen, das bei jeder Präsentation anwesend ist. Kollegen, die nicht teilnehmen können, sollten jedoch detailliert über das Ergebnis des Termins informiert werden. In der Präsentationsrunde bekommen Sie einen ersten Eindruck vom Look & Feel sowie der Leistungs-fähigkeit und Professionalität der Systeme und Anbieter. Nutzen Sie diesen ersten Termin, um mit dem jeweiligen Anbieter alle Fragen soweit zu klären, damit im Nachgang der Präsentation ein erstes Angebot unterbreitet werden kann.

Die Ergebnisse der Anbieterpräsentationen sowie die eingeholten Angebote können nun als Basis für eine Selektion der Shortlist, also der Anbieter, die Sie in die engere Auswahl aufnehmen, dienen. Hier ist es ratsam, nicht mehr als 2-3 Anbieter in diese nächste Phase zu nehmen. Wenn das Projektteam im Zuge des Auswahlprozesses so große Zweifel an einem oder mehreren der Anbieter bekommt, dass dieser aus der Evaluation ausgeschlossen wird, kann es sinnvoll sein, einen anderen Anbieter nachrücken zu lassen.

ReferenzkundenkontaktFragen Sie die 2-3 Favoriten nach einem Referenzkunden, dessen CRM-Anwendung Ihrem Vorha-ben entspricht. Dieser Kunde sollte entweder in der gleichen oder einer ähnlichen Branche wie Sie zu Hause sein und/oder von der Anwendung Ihren eigenen Anforderungen entsprechen. Im Rah-men eines Referenzkundenkontaktes (Besuch oder Telefonat) können zum Beispiel Fragen nach der generellen Qualität der Zusammenarbeit mit dem Anbieter, der tatsächlichen Leistungsfähigkeit des Systems oder umgesetzten Anpassungen, Schnittstellen etc. erörtert werden. Es versteht sich von selbst, dass das Gespräch mit dem referenzkunden ohne den Anbieter stattfindet.

Phase III Systemeinführung

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Tests / WorkshopsJe nach CRM-Vorhaben kann es sinnvoll sein, der endgültigen Entscheidung noch eine Test- bzw. Workshop-Phase vorzuschalten. In dieser Phase können Sie Ihren verbliebenen Top-Favoriten z.B. bestimmte Anwendungsszenarien (Use Cases) aufgeben, die diese in einer zweiten Präsenta-tionsrunde vor Ort präsentieren sollen. So können Sie sich zum einen ein sehr gutes Bild über die Professionalität des Anbieters im Umgang mit Kundenanforderungen machen und zum anderen die Umsetzung des Systems nah an Ihren praktischen Anforderungen begutachten. In dieser Projekt-phase ist es sinnvoll, detaillierter über nötige Anpassungen sowie über den Liefer- und Leistung-sumfang zu sprechen.

Verhandlung & EntscheidungAuf Grundlage der vorliegenden Informationen sollten die verbleibenden Anbieter nun ein finales Angebot abgeben können, welches nach entsprechenden Verhandlungen in einer Beauftragung mündet.

Bei dem Angebotsvergleich werden quantitative Daten und qualitative Aussagen der einzelnen Anbieter möglichst systematisch miteinander verglichen. Beachten Sie dabei, dass einige Anbieter nach dem Concurrent-User Modell lizenzieren, andere nach dem Named-User Modell.

Das Named-User-Lizenzmodell beschreibt eine Lizenzierungsform, bei der die maximale Anzahl der Nutzer festgelegt wird, die mit einem registrierten, namentlich eingetragenen Zugang auf das CRM-System zugreifen dürfen. Die Named-User-Lizenzierung unterscheidet sich damit von dem Concurrent-User-Lizenzmodell, bei dem die Anzahl der zeitgleich zugreifenden Nutzer festgelegt wird.

Beachten Sie auch unseren Ratgeberartikel: Die Kostenfaktoren eines CRM-Systems

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Viele CRM-Projekte scheitern, da bei der Einführung organisatorische und konzeptionelle Fehler begangen werden:

` allgemeine Schwächen in Führung und Organisation ` dem Projekt werden nicht genügend Ressourcen zugeteilt ` die beteiligten Fachbereiche, Abteilungen und Mitarbeiter werden nicht ausreichend oder

gar nicht in das Vorhaben eingebunden ` Einführung des gesamten Funktionsumfangs „auf einen Rutsch“ statt stufenweiser Imple

mentierung ` Vorteile der CRM-Nutzung werden nur unzureichend kommuniziert bzw. erkannt ` Benutzer werden nicht ausreichend geschult ` alte Datenbestände werden entweder nicht oder in einem schlechten Zustand in das neue

CRM-System migriert.

Achten Sie daher auf die gewissenhafte Vorbereitung der Einführung sowie auf die Anwendung einer praktisch bewährten Einführungsmethode des Anbieters.

Diese Systemeinführungsmethodik sollte ein phasenweises Vorgehen von der Projektvorbereitung bis zum Rollout vorsehen. Begleitet werden sollten die verschiedenen Steps durch ein Projekt- und Change-Management. Dazu sollte spätestens zum Kick-Off-Meeting ein persönlicher Ansprechpart-ner als Projektleiter seitens des Anbieters vorgestellt werden.

Idealerweise sollte bereits in der Einführungsphase System Know-how auf Ihre Mitarbeiter übergehen, damit diese in die Lage versetzt werden, das System im täglichen Alltagsgeschäft autark administrieren und konfigurieren zu können.

Beachten Sie auch unseren Ratgeberartikel: Warum CRM-Projekte scheitern.

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Die Systemeinführung - Step by StepNotwendigerweise müssen nicht in allen Projekten die einzelnen hier aufgeführten Phasen komplett ausgeprägt sein. Je nach Projektumfang und -inhalt können sich diese auch überschnei-den, und es können unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. In jedem Fall soll aber administrativer Overhead im Projekt vermieden werden.

Klärung der organisatorischen RandbedingungenUm eine zielgerichtete Systemeinführung realisieren zu können, müssen zu Beginn der Einführung die organisatorischen Randbedingungen festgelegt und für alle Projektbeteiligten transparent gemacht werden.

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Einführungsvorbereitung, Anforderungsspezifikation Der Startschuss der Systemeinführung fällt idealerweise mit einer schlank gehaltenen Workshop-Phase zusammen. In dieser werden Ihre Anforderungen im Einzelnen gegen das Standardsystem des Anbieters verglichen. Anpassungen und tiefergreifendes Customizing wird gemeinsam skizziert und die Umsetzung auf dem Zeitstrahl des Projektes verplant. Im Sinne eines ‚Rapid Prototyping’-Ansatzes muss nicht notwendigerweise jedes Detail spezifiziert werden. So werden ausufernde Aufwände für Workshops und Abstimmungsrunden sinnvoll vermieden. Spezielle Schwerpunkt- themen können bedarfsweise in speziellen Workshops geklärt werden. Schon bei diesen Work-shops sollten spätere Key-User mit eingebunden sein, um späteren Akzeptanzproblemen wirkungsvoll vorzubeugen.

ImplementierungEin in der Praxis bewährter Ansatz ist, wie bereits erwähnt, das Vorgehen im Sinne eines ‚Rapid Prototyping’ in enger Abstimmung mit dem CRM-Projektteam. So ist sichergestellt, dass in kurzen Zyklen der Erfolg von getätigten Anpassungen überprüft bzw., wenn nötig, sofort gegengesteuert werden kann. Zur Klärung von speziellen Themen, z.B. bzgl. Kopplung zu Drittsystemen, sollten im Bedarfsfall begleitende Workshops durchgeführt werden.

In der Einführungsphase sollten zeitnah Schulungen für Administrator und Key-User stattfinden. Diese wiederum können (wenn gewünscht) kleinere Customizingaufgaben übernehmen und peu à peu das System-Know How aufzubauen, um zukünftige administrative Aufgaben im System autark erledigen zu können. Zur Vorbereitung eines realen Pilotbetriebes und eines Abschlusstests, sollte eine erste Übernahme von Altdaten erfolgen (sofern erforderlich und gewünscht).

Abschlusstest, Pilotbetrieb – das LeuchtturmprinzipStellen Sie eine erste Gruppe ausgewählter Anwender zusammen, welche im Rahmen eines Pilot-betriebes erste praktische Erfahrungen mit dem CRM-System sammeln. Im Pilotbetrieb können noch bestehende Unzulänglichkeiten aufgenommen und in Abstimmung mit den Anwendern durch den Anbieter behoben werden. Besonderes Augenmerk liegt in dieser Phase auf der Benutzer-freundlichkeit. Auch die Funktionen der evtl. implementierten Kopplungen zu Drittsystemen sind unter Realitätsbedingungen zu testen. Am Ende dieser Phase steht die Systemabnahme und Installation des Systems in der Produktivumgebung.

Produktivstellung, RolloutIn einem weiteren Schritt werden sukzessive weitere Benutzer bzw. Benutzergruppen an das System herangeführt, geschult und auf die Arbeit mit dem System vorbereitet. Möglicherweise erfolgt auch ein Rollout auf weitere Lokationen (Vertriebsbüros, Tochtergesellschaften etc.). Der Rollout sollte sinnvollerweise eng vom CRM-Projektteam begleitet werden, um Anwenderwünsche und -anregungen aufnehmen zu können. Nach Produktivschaltung ist es sinnvoll, einige Monate lang praktische Erfahrungen im Umgang und der Arbeit mit dem neuen System zu sammeln, um erst dann eine Optimierungsrunde (die z.B. die Umsetzung weiterer Funktionen beinhaltet) durchzuführen.

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Was nützt das beste CRM-System, wenn es nicht richtig eingesetzt wird? Nicht viel! Aus diesem Grund ist die Akzeptanz der Anwender maßgeblich für den Erfolg oder Misser-folg des CRM-Vorhabens. Nur, wenn Mitarbeiter und Kollegen die neue Arbeitsweise leben und tagtäglich gerne mit der Software arbeiten, kann die neue CRM-Strategie ein Erfolg werden. Die folgenden Maßnahmen und Hinweise können helfen, die nötige Akzeptanz zu fördern:

1. Alle beteiligten Gruppen sollen rechtzeitig in das CRM-Vorhaben eingebunden werden2. Die CRM-Projektgruppe informiert in regelmäßigen Abständen die späteren Anwender

über den aktuellen Stand der CRM-Einführung. Dazu bietet sich z.B. ein eigens dafür eingerichteter E-Mailverteiler oder das (wenn vorhandene) Intranet an.

3. Die CRM-Projektgruppe sollte sich rechtzeitig mit den jeweiligen Abteilungsleitern zusammensetzen, damit diese ihre Mitarbeiter mit geeigneten Argumenten von Vorteil und Nutzen der CRM-Lösung überzeugen können. Ein Argumentationsleitfaden wird von der Projektgruppe bereitgestellt. Wichtig ist hierbei, neben dem allgemeinen Nutzen für das Unternehmen, auch den persönlichen Nutzen für jeden Einzelnen herauszustellen. Achtung! Keine Versprechungen machen, die später nicht einzuhalten sind – das gibt am Ende nur Frust!

4. Bereits in der Frühphase des CRM-Projektes soll eine (ggf. anonymisierte) auf Abteilun-gen bezogene Umfrage durchgeführt werden, um in Erfahrung zu bringen, wo die einzel-nen Mitarbeiter in ihrem alltäglichen Geschäft Verbesserungspotentiale sehen und welche Ideen sie für den künftigen CRM-Einsatz haben. Hierfür bieten sich auch struktu-rierte Mitarbeiterinterviews an.

5. Es wird immer mit Anwendern zu rechnen sein, die aus unterschiedlichsten Gründen nicht gerne auf den CRM-Zug mit aufspringen. Nehmen Sie die Kritiker ernst! Für diese Gruppe muss ein schlüssiges Konzept entwickelt werden, welches Vorbehalte und Ablehnungsgründe auflöst. Dafür sollten neben persönlichen Gesprächen auch CRM-Anwenderschulungen vorgesehen werden, die auf die speziellen Anforderungen und das Wissensniveau des jeweiligen Mitarbeiters zugeschnitten sind. Einwände gegen den Einsatz des Systems sollten direkt angesprochen und möglichst praxisnah widerlegt werden.

6. Aus jeder Abteilung werden „Poweruser“ definiert, die selbst gern und häufig mit dem CRM-System arbeiten und für weitere Kolleginnen und Kollegen im Alltag als erste Ansprechpartner für Benutzerfragen zur Verfügung stehen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Poweruser dieselben Prozesse im Alltag nutzen, wie die Kollegen, für die sie zuständig sind. Ein weiteres Ziel ist es, die Poweruser als Stimmungsbarometer zu nutzen, um Unzufriedenheit schnell erkennen zu können.

MitarbeitermotivationAuf jeden Einzelnen kommt es an

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Beachten Sie auch unseren Ratgeberartikel: Mitarbeitermotivation in Sachen CRM

7. Die Poweruser sollten darüber hinaus auch die Qualität der eingegebenen Daten im Auge behalten. Damit soll gewährleistet werden, dass die Datenqualität im CRM-System von vorn-herein hoch ist und bleibt.Noch bevor die Software eingeführt wird, sollten die Strukturen für die internen Schulungen geschaffen werden. Wer schult wen? Wann wird wo geschult? Insbe-sondere im Hinblick auf die Schulungen sollte bei der Anbieterauswahl darauf geachtet werden, dass der Systemlieferant über ein bewährtes Schulungskonzept verfügt, welches durch geeignete Lehrmittel wie z.B. Handbücher, Onlinehilfen aber auch Medien zur Selbstschulung, wie z.B. Video-Tutorials, ergänzt wird.

8. Es ist im Laufe der Softwareeinführung und den ersten Monaten des Livebetriebes darauf zu achten, dass die Mitarbeiter tatsächlich von administrativen Tätigkeiten und Routineaufgaben entlastet werden. Der Wunsch des Managements nach möglichst detaillierter Dokumentation darf nicht das Ziel schnellerer und effizienterer Arbeitsprozesse torpedieren. Der Benutzer darf keinesfalls den Eindruck bekommen, dass er lediglich Datensammler ist! Jeder Benutzer muss einen persönlichen Nutzen aus der CRM-Systemanwendung ziehen. Nur so wird er diese soft-waregestützte Arbeitsweise auch langfristig akzeptieren.

9. Die Einführung des Softwaresystems muss in einem überschaubaren Zeitrahmen erfolgen. Es ist besser, das Rollout auf weitere Abteilungen und Unternehmensbereiche in einem zweiten, drit-ten oder gar vierten Schritt durchzuführen. Bei einer zu langen Einführungszeit drohen sonst Er-müdungserscheinungen, die das gesamte Projekt gefährden. Das Motto muss lauten: „Schnelle Erfolgserlebnisse durch schnelle Systemeinführung und kontinuierlicher Ausbau des Systems über definierte Teilschritte!“

10. Es sollte auf keinen Fall der Eindruck entstehen, dass das CRM-System in erster Linie als Kontrollinstrument genutzt wird! Mitarbeiter sollen nicht zum „Schwindeln“ erzogen werden, sondern ohne Bedenken auch negative Berichte im System ablegen können. Achtung! Ansonsten besteht die Gefahr geschönter Historien, Zahlen etc., die den Nutzen des CRM- Systems stark schmälert.

11. Achten Sie darauf das die Mitarbeiter einen spürbaren Mehrwert aus der Nutzung der Software ziehen. Stellen Sie diesen Mehrwert heraus und machen Sie Vorher-Nachher-Vergleiche. Merke: Die Akzeptanz der Software gegenüber steht und fällt mit dem persönlichen Nutzen den der Einzelne aus der neuen Arbeitsweise zieht.

12. Bei der Auswahl der Software und im alltäglichen Betrieb muss eine performante Nutzung gewährleistet sein! Daher muss dem Anbieter hinsichtlich der Performance des Systems im Zuge der Systemauswahl „auf den Zahn gefühlt“ werden. Außerdem hat die IT-Abteilung unter anderem für ausreichende Netzwerk- und Serverkapazitäten zu sorgen. Die Mitarbeitermotiva-tion wird unweigerlich absinken, wenn die Kollegen mit einer „lahmen Software“ arbeiten müssen.

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