Newsletter 1/2009, Herausforderungen von Banken

Wir denken an alles für ihren erfolg! newsletter

Ausgabe 1 - Jänner 2009

Thema des MonatsFacts & Figures - Das sind die größten Herausforderungen von Banken im deutschsprachigen Raum.

kontaktemotion banking

®

Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherTheaterplatz 5 A-2500 Baden Tel.: +43/2252/25 48 45 Fax: +43/2252/25 48 27 e-mail: office@emotion-banking.atwww.emotion-banking.comwww.bankdesjahres.comwww.victorgala.com

Willkommen im neuen Jahr! Ein dynamisches 2008 liegt hinter uns, chancenreiche Monate vor uns. Nach Subprimekrise, Regularien und Finanz-markteinbruch stellen wir uns die Frage: Was kommt als Nächstes? Viele wollen auf diese Frage keine Antwort. „Es wird schon etwas Furchtbares sein“, so das Denken derjenigen, für die das Denken an Zukunft der Vergangenheit ange-hört. Doch gerade heute bestehen die besten Chancen für Erfolg. Die Karten werden neu verteilt, Grenzen neu de-finiert. Wandel ist gefordert. Das zeigt uns die USA.

Seit vergangener Woche haben die Amerikaner einen neuen Präsidenten, auf den angesichts der desolaten Wirt-schaft und der außenpolitischen He-rausforderungen, große Erwartungen liegen. Und obwohl die Rahmenbeding- ungen seines Amtsantritts katastrophal sind, strahlt Barack Obama eine Zuver-sicht aus, die begeistert, Hoffnung gibt und zum Anpacken motiviert. Es ist ihm gelungen, dem amerikanischen Traum neues Leben einzuhauchen. Der Glau-be an die Tugend des fleißigen Mannes (und der Frauen!) ist wieder erstarkt.

Was können wir daraus lernen? Viel. Sehr viel. Wirtschaft besteht zum Groß-teil aus Psychologie – wer das Denken der Menschen in eine positive Rich-

tung lenkt, säht Wachstum. In Zeiten in denen öffentlich über den Zusammen-bruch des Kapitalismus, über Stagflati-on und Arbeitslosigkeit diskutiert wird, suchen die Menschen nach Orientie-rung. Was sie finden hängt von Ihnen ab. Denn wir benötigen klare Antworten auf die aktuellen Fragen. Was können und werden wir für unseren Erfolg tun? Wie können wir wachsen? Wo können wir uns verbessern? Wie gewinnen wir das Vertrauen der Kunden (zurück)? Wie sieht unser Geschäftsmodell künf-tig aus? Fragen. Sehr viele Fragen sind in den Köpfen der Bankmitarbeiter. Welche Antworten bieten wir?

„Time for Change“ ist das Motto von Obama, das auch für uns uneinge-schränkt gültig ist. Wandel bedeutet, sich ein klares Bild von der eigenen Ausgangsposition verschaffen und auf Basis dessen sich – das eigene Unter-nehmen – neu erfinden. In dieser Zeit des Wandels (und natürlich auch sonst gerne ☺) sind wir Ihr Partner für den größten Erfolg.

Wir sehen für 2009 zwei wichtige Schritte der Optimierung: Erstens „Schotten dicht machen im bestehen-den Geschäft“ und zweitens „raus aus der Beliebigkeit des Überangebotes“. Lösungsansätze für den ersten Schritt präsentieren wir mit dieser Ausgabe un-

seres Newsletters, in dem wir Ihnen die größten Herausforderungen von Ban-ken, Sparkassen und Genobanken des deutschsprachigen Raums aus Sicht von Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden aufzeigen. Ideen für den zwei-ten Schritt folgen im kommenden Mo-nat…

Starten Sie gemeinsam mit uns und victor in ein erfolgreiches 2009 und richten wir unsere Aufmerksamkeit auf Handlungen und Maßnahmen, die Erfolg bringen! Wir können Alles gewin-nen! Los geht´s.

Herzlichst, Ihre

Dr. Barbara Aigner GF emotion banking®

Dr. Christian RauscherGF emotion banking®

P.S.: Sind Sie von unserem Newsletter begeistert? Leiten Sie diesen doch ein-fach an Ihre Freunde, Mitarbeiter und Kollegen weiter.Unter:www.emotion-banking.at/kontakt/newsletter steht dieser auch als epaper sowie zum Download als pdf bereit.

Herzlich WillkommenLos geht‘s

2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2009

2008 war für uns alle ein schmerzhaf-tes Jahr. Der Fall von Lehman Brothers und damit der echte „Startschuss“ für die Finanzkrise war ein Schock. Fast täglich neue Horrormeldungen; Verlust, finanzielles Desaster und Betrug, die am häufigsten genutzten Worte in den Medien; Bankster gar das Unwort des Jahres. Dieses Jahr ist abgeschlossen und vorbei! Gut so. Es ist höchste Zeit, den Blick nach Vorne zu richten, sich neu aufzustellen, zu sortieren und aus-zurichten; die Ärmel hochkrempeln und einen klaren Blick auf das Wesentliche richten.

Das „Wesentliche“ ist von Institut zu In-stitut unterschiedlich. Die einen erken-nen, dass sie keine klare strategische Ausrichtung haben und arbeiten daran, ein forderndes Leitbild zu formulieren und daraus präzise Ziele für die nächs-ten Jahre abzuleiten. Die anderen er-kennen, dass die Führung im eigenen Haus nicht wirklich einheitlich und spürbar ist und definieren demnach ein Führungsleitbild, das sie in regelmäßi-gen Führungskräfteworkshops für den Praxiseinsatz trainieren. In wieder an-deren Häusern ist die Fluktuation der Mitarbeiter sehr hoch oder die Loyalität und Einsatzbereitschaft zu gering aus-geprägt. Und in wieder anderen Institu-ten läuft der Kundenberatungsprozess nicht rund und das Cross Selling kann

gesteigert werden. Egal, worin das „Wesentliche“ liegt, wichtig ist, dass Sie es für IHR Haus herausfinden und konsequent und mit einem bedingungs- losen Willen daran arbeiten. Einige Ansatzpunkte, die global Banken, Sparkassen und Genobanken (victor Globalergebnisse 2008) des deutsch-sprachigen Raums beschäftigen, prä-sentieren wir Ihnen sehr gerne hier:

sTraTegie: Vision und strategie nur ein lippen- bekenntnis und einheitsbrei?

Schon die alten Griechen wussten: Wer seinen Heimathafen nicht kennt, dem weht kein guter Wind. Daran hat sich bis heute nichts geändert. Vor allem in einer globalen Wirtschaftswelt brauchen wir ein klares Zielbild und die Kenntnis des Weges dorthin. In der Wirtschaftssprache gibt es hierfür die Begriffe der Vision und der Strategie. Die Vision beschreibt den angestrebten Zustand der Zukunft, den wir erreichen wollen und die Strategie gibt den Weg dorthin vor. Und eigentlich müssten alle Mitarbeiter an Bord wissen, wohin sie rudern. Dafür braucht es Information. Beispielsweise über die Strategie der Bank, die Ziele und Kernkompetenzen. Soweit die Theorie. Die Praxis schaut sich victor an. Gibt es eine übergeord-nete Vorstellung dessen, was die Bank erreichen will? Sind die Ziele klar und

die Mittel zum Erreichen der Ziele vor-handen? Die Praxis sieht in den Banken leider anders aus, denn ganze 70% der Mitarbeiter kennen weder Vision noch Ziele und Kernkompetenzen ihrer Bank vollständig. Das bedeutet, dass sie täg-lich in ihrer Bank arbeiten und handeln – allerdings oft an der grundlegenden Ausrichtung ihres Arbeitsgebers vorbei.

Und das obwohl im ersten Schritt 90% der Mitarbeiter sagen, dass es in ihrer Bank eine Vision gibt. Auf den zweiten Blick bleibt davon allerdings nur we-nig übrig, denn nur 32% kennen diese auch vollständig. Noch weniger, näm-lich 12%, identifizieren sich voll damit und ebenso wenige, also nur jeder 10. Mitarbeiter, handeln auch vollständig danach.

Das liegt zum Teil an der Vision selbst. Vom Mut des Odysseus sind viele Ban-ken weit entfernt und die Mitarbeiter empfinden die höchsten Ziele als wenig innovativ. Regional, Retailbanking und Beratung, Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiter als das höchste Gut. Oft gelesen, bereits gehört, kaum gelebt. Den Mitarbeitern fehlt der Glaube.

Kurzum: der Heimathafen spornt nicht zur Leistung an. Von der Sehnsucht den Hafen jemals zu erreichen ganz zu schweigen. Die Führungskräfte ahnen

Facts & FiguresDas sind die größten Herausforderungen von Banken im deutschsprachigen Raum


Facts & Figures

zumeist, dass ihre Mitarbeiter oft nur oberflächlich über die Strategie des Hauses informiert sind, und doch liegt die Achillessehne bei ihnen. Denn nicht einmal jede 2. Führungskraft identifi-ziert sich voll und ganz mit der Vision. Die logische Konsequenz: viel Handeln, aber wenig Schlagkraft. So ist es kein Wunder, dass es an der Prozessabstim-mung mangelt, kaum Wissen vorhan-den ist, welche Kunden die Bank künf-tig gewinnen soll oder welchen Nutzen die Bank dem Kunden stiftet. Vom Auf-bau echter Kernkompetenzen ganz zu schweigen.

Erschwerend kommt noch hinzu, dass bei den Begrifflichkeiten von Vision, Ziel und Kernkompetenz durch Mitarbeiter und Führungskräfte inhaltlich keine Un-terschiede gemacht werden. So bleibt die strategische Ausrichtung allenfalls eine vage Vermutung.

führUng: führungsstil oft schwammig und für Mitarbei-ter nicht passend!

Qualifikation und Leistungsbereit-schaft von Mitarbeitern und Führungs-kräften sind laut Selbsteinschätzung in den letzten Jahren gestiegen. Trotzdem ist der Themenbereich der Führung nach wie vor eine der großen Heraus-forderungen für Banken. Das liegt auch daran, dass Filialunternehmen bei der Führung immer besonders gefordert sind. Meist bleibt zu wenig Zeit für das

Die Global Ergebnisse von victor 2008 zeigen, dass rund 80% der Bankmitar-beiter über die richtigen Fähigkeiten für ihre Arbeit und ausreichend Motivation verfügen. Jedoch erhalten nach dem Modell von Hersey & Blanchard nur 13% der Mitarbeiter den für sie optimalen Führungsstil. Führungskräfte vergeu-den häufig zu viel Energie mit erklären, argumentieren und überzeugen oder im Gegenteil lenken und motivieren zu wenig. Grund dafür ist unter anderem, dass es an der Beschäftigung mit dem Thema mangelt. Denn Führen erfordert Zeit, die sich viele Führungskräfte nicht nehmen (können) und daher auch nicht immer klar erkennen, dass jeder Mitar-beiter vor anderen Herausforderungen steht und dementsprechend individuell zu führen ist.

Führen oder aber die Filialen sind zu klein, als dass sich eine eigene Füh-rungskraft rechnen würde. Das Ergeb-nis ist ein Kompromiss. Der Filialleiter der Zwei Mann Geschäftsstelle ist auch Führungskraft und führt zumindest das Jahresgespräch mit dem Mitarbeiter. Den Rest der Zeit kümmert er sich um den Vertrieb, denn er weiß, dass er da-ran gemessen wird die Vertriebsergeb-nisse zu liefern und ebenso weiß er, dass er den höchsten Beitrag dafür leis-ten kann. Die Entscheidung 60 Minuten führen oder 60 Minuten verkaufen ist leicht getroffen. Lieber die Provision in der Hand, als die Weiterentwicklung des Mitarbeiters am Dach. Konse-quenz: es fehlen der vermeintlichen Führungskraft sowohl Kraft, als auch Routine und den Mitarbeitern fehlt ein erfahrener Kapitän, der die nächsten Schritte der Entwicklung coacht.

Gefälligkeits-apostel Kompromissler

EFFEKTIVITÄT

4

3

2hoch 1

AutokratKneifer

Förderer Integrierer

Macher

copyright by emotion bankingQuelle: victor Global Ergebnisse 2008

Bürokrat

1

1234

2

3

4

5

20%

10%

19%

52%5 gering

Aufgabenorientierung

Mita

rbei

tero

rient

ieru

ng


MA: -68%FK: -31%

MA: -20%FK: -25%

MA: -0%FK: -2%

Gesamt

MA: 100%FK: 100%

Kennen der Vision

MA: 32%FK: 69%

Identifizieren mit der Vision

MA: 12%FK: 44%

Handeln nach der Vision

MA: 12%FK: 42%

MA: MitarbeiterFK: Führungskräfte

GAP GAP GAP

Visions-Gaps:Nur einer von 10 Mitarbeitern handelt vollinhaltlich nach der Vision seiner Bank


Facts & Figures

MITARBEITER: Mehr Effizienz wird gefordert, informations-fluss ist jedoch unzureichend

Auch bei den Mitarbeitern der Banken gibt es viel zu tun. Sie gelten als das Potential von Unternehmen, das Rück-grat des Erfolges, das Gesicht zum Kun-den und gerade im Zeitalter des „War for Talents“ als eine wichtige Komponente bei Dienstleistern. Doch welche Rück-meldung geben die Bankmitarbeiter? Wie motiviert und zufrieden sind sie?

Auskunft darüber gibt die Weiter- empfehlungsquote (Net Promoter Score, kurz NPS) als Kennzahl, die zeigt, wie gut die Mundpropaganda eines Unternehmens ist. Die Idee dahinter ist: je besser die unbezahlte Werbung unter Freunden, desto höher das unter-nehmerische Wachstum. Doch seit drei Jahren sprechen die Mitarbeiter der Banken schlechter über ihren Arbeit- geber als die Kunden es tun. Während die Kunden die größten Fans der Banken sind und einen NPS von +45 erzielen, beträgt dieser bei Mitarbeitern nur +10 und bei Führungskräften +39. (Anmerkung: der NPS kann zwischen -100 und +100 liegen.)

keine Botschaft überzeugender als die des eigenen Freundes. Kunden, die die eigene Bank weiterempfehlen sind auch wirtschaftlich attraktiv und belohnen eine vertrauensvolle Beziehung mit der Bereitschaft für kleine Preisaufschläge. Doch erst wenn Mundpropaganda be-wusst gemanagt ist, entfaltet der NPS auch seine volle Wirkung und trägt zum Wachstum bei.

Eine Skala teilt die Antworten der Be-fragten in drei Gruppen. Befragte, die mit 1 geantwortet haben, sind wirklich loyal und werden Promoters genannt. Nur diese Gruppe empfiehlt das Unter-nehmen aktiv weiter. Diejenigen, die mit 3 bis 5 geantwortet haben, werden Detractors genannt. Sie sind für ein Unternehmen besonders gefährlich, da sie weniger Produkte kaufen und negative Mundpropaganda betreiben. Befragte, die mit 2 geantwortet haben, sind Passiv. Sie sind zwar im Moment mit dem Unternehmen zufrieden, wech-seln aber sofort zur Konkurrenz, wenn sich eine bessere Gelegenheit bietet und werden daher bei der Berechnung nicht berücksichtigt. Der NPS errechnet sich, indem der Anteil an Detractors von dem der Promoters abgezogen wird. So kann anhand einer einzigen Kennziffer, präzise erkannt werden, ob eine Bank künftig wachsen oder schrumpfen wird. Dabei ist der NPS aussagekräftiger als der Mittelwert, da er die „breite Masse“ an Passiv-Antworten aussortiert.

net Promoter score – die Kennzahl, die das Geheimnis von Unternehmenswachstum entschlüsselt

Wie sieht die Zukunft Ihrer Bank aus? Wie dynamisch wird Ihre Bank in den nächsten 10 Jahren wachsen? Ge- sichertes Wissen auf diese Fragen gibt es nicht. Aber klare Hinweise, denen der amerikanische Loyalitätsmanage-ment-Guru Fred Reichelt, mit der einen „ultimativen“ Frage nach der Netto-Weiterempfehlungsrate nachgeht: „Mit welcher Wahrscheinlichkeit wür-den Sie die Bank XY an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“

Das Ergebnis auf diese Frage ist nach Überzeugung von Fred Reichelt der Schlüssel für künftigen Geschäfts-erfolg. Denn nur echte Loyalität – so-wohl intern als auch bei Kunden – bringt nachhaltiges Wachstum.

Über bestehende Kunden neue ge-winnen, durch begeisterte Mitarbeiter neue Mitstreiter rekrutieren. Vor allem die tägliche Reizüberflutung an Informationen macht aktive Mundpro-paganda heute unabdingbar. Denn im Wettbewerb um Aufmerksamkeit ist

copyright by emotion bankingQuelle: victor Global Ergebnisse 2008(Erklärung des NPS: +100 Punkte bedeutet: alle Befragten würden die Bank als Arbeitgeber einem guten Freund weiterempfehlen, 0 bedeutet: Befürworter und Gegner halten sich die Waage und -100 bedeutet: alle Befragten raten von der Bank ab)Net Promoter is a registered trademark of Statemetrix Systems inc., Bain & Company and Fred Reichheld.

Bank

trifft vollständig zu

trifft weitgehend zu

trifft bedingt zu

trifft kaum zu

trifft gar nicht zu

+12+5MA-Betrieb MA-Vertrieb Global 07 +9,5

Promoter

Detractors

20

35

37

5

2

+10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Net Promoter ScoreMitarbeiter sind die größten Kritiker der Banken

1

Promoter Passive Detractor*Reichheld verwendet in Amerika eine 10er Skala

Trifft gar nicht zu

Trifft sehr zu

2 3 4 5

Ich würde diese Bank einem guten Freund/

einer guten Freundin weiterempfehlen.

INFOBOX


Woran das liegt? Die Spurensuche zeigt in viele Richtungen. Zum einen geben Bankmitarbeiter 2008 an, dass ihre Leistungen stärker gemessen werden, als dies noch in den letzten Jahren der Fall war (Mittelwert 08: 1,7 07: 2,1) und der Leistungsdruck steigt. Zum zweiten fehlt es den Mitarbeitern häufig an interner Information und Kommunikation. Dies betrifft unter anderem Information zur Vision, wich-tigen strategischen Zielen, individuel-len Leistungszielen sowie Änderungen im Bankenumfeld. Auch so elementa-re Bereiche wie News zu Neuerungen bei Produkten und Dienstleistungen, zu betriebswirtschaftlichen Ergeb-nissen der Bank, Beförderungen und Stellenausschreibungen, Entlohnung,

Ein Grund hierfür: Im Vertrieb gibt es öfter Gelegenheit, sich über Arbeits- ergebnisse zu freuen.

kUnde: Zufriedenheit passt, Verbundenheit steigerbar!

Das einzige Ziel von Unternehmen besteht darin, Kunden zufrieden zu stellen, meinte einmal Management-vordenker Peter Drucker. Auch wenn dies eine stark fokussierte Sicht der Dinge ist und in der Wirtschaft heute das Primat der Beziehung mehr zählt als die „nackte“ Zufriedenheit, so ist der Kern der Aussage nach 40 Jahren noch immer gültig. Ohne Zufriedenheit, keine Fans. Ohne Zufriedenheit, kein Geld. Wie können Banken ihre Kunden zufrieden stellen?

Charakteristika exklusivbank-kunde vs. Multibankkunde

Zunächst ganz generell: Kunden, die ausschließlich eine Bankverbindung haben, sind deutlich zufriedener mit ihrer Hausbank als jene, die daneben noch andere Finanzdienstleistungs-unternehmen nutzen. Kunden, die neben ihrer Bankverbindung auch einen privaten Finanzdienstleister aufsuchen, sind mit den Preisen am kritischsten und vermissen am ehes-ten kleine Aufmerksamkeiten von ihrer Bank. Was charakterisiert nun den Ex-klusivbankkunden? Er ist tendenziell weiblich, entweder in Ruhestand oder in Ausbildung, sehr heimatverbunden, hat eine geringe Finanzkompetenz und nutzt im Schnitt 4,9 Produkte bei der Hausbank. Im Gegensatz dazu ist der Multibankkunde eher männlich, zwi-schen 41 und 50 Jahren, hat einen Uni-versitätsabschluss und ist meist selb-ständig. Die Produktnutzung liegt bei 4,3, bei der Hausbank und besteht mit-unter aus Fonds/Anleihen und Aktien.

Prämien und Sozialleistungen bleiben häufig auf der Strecke. Interessant: Auch Führungskräfte sind mit der Infor-mationspolitik zunehmend unzufrieden.

Betriebsmitarbeiter produktiver aber unzufriedener?

Interessant ist, dass Betriebsmit- arbeiter sich im Allgemeinen produk-tiver einschätzen als ihre Vertriebs- Kollegen. Dies liegt zum Teil daran, dass junge Mitarbeiter oft rasch Vertriebsauf-gaben übernehmen, ohne einen Coach an der Seite zu haben. In diesen Fällen lähmt das Gefühl der Überforderung. Bei der Arbeitszufriedenheit zeigt sich ein umgekehrtes Bild: hier sind die Ver-triebsmitarbeiter im Allgemeinen etwas zufriedener als Betriebsmitarbeiter.

Produktnutzung bei der Bank und Kundenverhalten

Konto

KFZ-Versicherung

Fonds/Anleihen

Bausparen

Unfall-, Krankenzusatzversicherung

Internetbanking

Finanzierung/Kredite

Kreditkarte

Männer Frauen

Sparbuch

Haushaltsversicherung

Vorsorgeprodukte/Pensionsversicherung

Aktien

Lebensversicherung

Leasing, KFZ-Leasing

SonstigesFinanzkompetenz

Finanzentscheidung

Net-Promoter-Score Bank

4

20

94,4

49,8

75,3

32,8

4,3

56,5

12,2

20,8

64,3

18,5

38,2

2,7

2,5

49

32

+27

5

52

93,7

39,1

3,6

78,3

27,9

57,4

21,7

9,4

12,2

15,6

29,1

1,7

2,6

37

26

+34

100% 0% 100%0%

(vollständig + weitgehend)

Weiterempfehlungsrate von -100 bis +100

(vollständig + weitgehend)


Facts & Figures


Beratung, bitte kommen!

Ganz deutlich zeigt sich, dass eine Wechselbeziehung zwischen regel-mäßiger Beratung und Zufriedenheit besteht. Und je zufriedener der Kun-de, desto mehr Produkte nutzt er. Be-ratungsintensität führt außerdem zu einer Reduktion von Zweit- oder Dritt-bankbeziehungen. Ein Beispiel: Nur 17% der Kunden nutzen eine Direkt-bank, wenn sie zumindest einmal im Halbjahr beraten werden versus 32% der Kunden, die seltener in den Genuss eines Gesprächs kommen oder es auch nicht wünschen. Denn auch nicht alle Kunden haben Zeit für oder Interesse an einem Beratungsgespräch. Bei den Mitarbeitern wird die Beratungssituati-on oftmals falsch eingeschätzt. Denn sie glauben, dass mehr als die Hälfte aller Kunden halbjährlich oder öfter beraten werden. Dabei werden ganze 31% der Kunden praktisch nie beraten. Bleibt die Frage, ob diese Beratungsab-stinenz von den Kunden gewollt oder von der Bank verursacht ist…

flexible gesprächsvereinba-rung ist Trumpf, doch Berater reagieren zu wenig darauf

Regelmäßige gute Beratung lohnt sich also. Doch auch bei der Vereinbarung von Gesprächsterminen dürfen Bank-mitarbeiter noch flexibler agieren. Denn für fast die Hälfte der Kunden sind Beratungstermine außerhalb der Öffnungszeiten besonders attraktiv. Jedoch wurden nur einem Viertel der Kunden zeit- und ortsunabhängige Ter-mine angeboten. So ergibt sich auch ein durchschnittlicher Anteil an der Geld-börse des Kunden, neudeutsch „share of wallet“ genannt, mit 55%. Der durch-schnittliche Kunde kauft 55% seiner Produkte bei seiner Hauptbank und die restlichen 45% bei anderen Instituten.

(sprich auch außerhalb der Öffnungs-zeiten) vereinbart. Bei der Zufrieden-heit und Weiterempfehlungsfreudigkeit (NPS) der Kunden punkten vor allem die Volksbanken gefolgt von den Spar-kassen.

kunden mit ihrer Bank mehr-heitlich zufrieden, doch die Be-geisterung fehlt

Insgesamt betrachtet sind die Kun-den mit ihrer Bank durchwegs glück-lich – 73% sind begeistert bis sehr zufrieden (Mittelwert 2,1). Besonders die Mitarbeiter der Banken werden positiv wahrgenommen und erhalten die höchsten Zufriedenheitswerte. Größere Defizite sehen Kunden jedoch beim Informationsverhalten, dem Pro-duktangebot und der Erreichbarkeit (Mittelwerte je 2,4) sowie dem Preis.

Produktnutzung und Bera-tungshäufigkeit bei Raiffeisen am höchsten, Zufriedenheit bei Volksbanken am Besten

Im Durchschnitt haben Kunden bei ihrer Bank rund 4,4 Produkte (von 15 Produktkategorien), wobei Männer eine höhere Produktnutzung aufweisen als Frauen. Je länger Kunden bei ihrer Bank sind, desto mehr steigt die Produktnutzung. So nutzen Kunden, die erst bis zu 3 Jahre bei ihrer Bank sind im Durchschnitt 3,8 Produkte, Kunden, die bereits über 12 Jahre bei ihrer Bank sind, 4,9 Produkte. Wenn man die einzelnen Sektoren – speziell in Österreich – be-trachtet, so weisen Raiffeisenkunden die höchste Produktnutzung auf. Gleich-zeitig wurden Raiffeisenkunden im ver-gangenen Jahr am häufigsten beraten und Beratungstermine sehr flexibel

Facts & Figures

Change ManagementWie wandelbar ist Ihre Bank?

Wandlungsbedarf

GAP0,2

Wandlungsbereitschaft

GAP0,1

Wandlungsfähigkeit

GAP0,1

Wandlungsrealisation

GAP0,1

Wandlungsfestigung

GAP0

FK1,4

MA1,6

FK2,4

MA2,5

FK2,1

MA2,2

FK2,4

MA2,5

FK2,2

MA2,2

Fest

igun

g

Bedarf

Bereitschaft Fähigkeit

Realisation


analytikerkultur – befolgen von Regeln, jedoch geringe Wandlungsbereitschaft

Die Unternehmenskultur der Banken ist vor allem geprägt von einer „Analy-tikerkultur“. Detailorientierung, Kom-petenz und Lernbereitschaft spielen eine große Rolle. Die Wandlungsbereit-schaft lässt zu wünschen übrig (MA 2,5 FK 2,4), obwohl Wandlungsbedarf (Change Management) – bewusst gesetzte Veränderungsprozesse für aktuelle und zukünftige Erfolge – laut Mitarbeitern und Führungskräften in hohem Ausmaß gefordert ist (MA 1,6 FK 1,4). Auch die Fähigkeit zur Herbei-führung von gezielt gesetzten Verände-rungsprozessen ist zu verbessern.

Trotzdem wären die Kunden durchaus stärker kaufbereit, wenn sie öfters nicht nachgefragte Angebote erhielten. Rund ein Drittel der Kunden wünscht sich von Zeit zu Zeit eine passende Produktan-sprache (die heute noch ausbleibt).

Generell sind Banken für Kunden jedoch zu wenig (positiv) überraschend. Während das Neuromarketing zeigt, dass unser Gehirn noch immer stark von einem Stimulanz- und Jagdtrieb geprägt ist, bleibt dieses Schnäppchenbedürf-nis bei den Banken unbefriedigt. Kun-den vermissen es, von ihrer Bank von Zeit zu Zeit kleine Aufmerksamkeiten zu bekommen oder die Chance auf at-traktive Sonderkonditionen zu erhalten.

UnTernehMenskUlTUr:normen, einstellungen und Grundziele oft nicht bekannt

Jede Bank hat ihre eigene, spezifische Werthaltung, die von allen Mitarbeitern und Führungskräften bestimmt wird. Weil diese natürlich von Bank zu Bank unterschiedlich sind und auch in der Forschung kein allgemeingültiges Erfolgsrezept identifiziert werden kann, kennt auch victor keine idealtypische Kultur. Vielmehr achtet victor darauf, ob diese Normen und Werte auch von allen gelebt und empfunden werden und ob diese Sichtweise der Welt passend, sympathisch und bekannt ist.

Hier kommt die erste Herausforderung, denn nur knapp 34% der Mitarbeiter sind davon überzeugt, dass die Normen und Werte allen vollständig bekannt sind und nur 30% sagen, dass sie diese Wert-haltungen auch vollständig ansprechen. Ein klar gelebtes Profil mit Ecken und Kanten fehlt.

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Facts & Figures


Wenn schon lange klar ist, dass in einer Wissensgesellschaft

immaterielle Werte zählen und wir erleben, dass die wertvollste

Marke Österreichs, Red Bull, ausschließlich auf Image baut,

wenn klar ist, dass wir in intensivem Wettbewerb um fähige

Mitarbeiter stehen, warum messen und vergleichen Banken fast

ausschließlich CIR und Bilanzsumme?Dr. Christian Rauscher

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Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OEG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail:

[email protected], FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking®, Grafik & Design: emotion banking®, Erscheinungsweise: 1x monatlich,

Unser Anliegen: Information in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing, Wenn Sie keine weiteren News-

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