Newsletter 7/2009 - Fragen macht Sinn, Denken auch.

Wir denken an alles für ihren erfolg!

Newsletter 7 - November 2009

Fragen macht Sinn. Denken auch.Von UND- und ODER-Denkern

Sinnvoll oder sinnlos? Eine Frage der Bewertung!

Die Metarmorphose: Vom ODER zum UND

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Haben Sie einen konstruktiven Quäl-geist in Ihrem Unternehmen? Einen mutigen Menschen, der permanent alles hinterfragt, nicht weil er et-was zum Nörgeln sucht, sondern aus Neugier und dem Wunsch der Weiterentwicklung? Kommen Ihnen diese Fragen bekannt vor: „Warum soll jemand Kunde bei uns wer-den?“, „Warum soll uns jemand in der Beratung vertrauen?“, „Warum soll jemand unsere Produkte kaufen und wer könnte das sein? Wo finden wir diese Menschen?“ oder „Macht das, was wir anbieten, eigentlich Sinn?“ Dann gratuliere ich Ihnen von ganzem Herzen: Sie können sich glücklich schätzen, auch wenn die Fragen manchmal nervig schei-nen! Denn die Frage nach dem Sinn ist eine unglaublich bedeutsame

Frage, denn wo die Routine dominiert, geht der Sinn verloren. Vieles was ein-mal sinnvoll war, erscheint bei kritischer Betrachtung, erscheint unter neuen Rahmenbedingungen als sinnlos. Rou-tine unterdrückt das Hinterfragen. Der Erfolg der vergangenen Tage lässt den Raum für kritische Fragen nicht zu. Wie viel Aufmerksamkeit und Raum haben wir in den vergangenen Jahren der Fra-ge nach dem Sinn in unserem betrieb-lichen Handeln geschenkt. Und das, obwohl Sie mir sicher zustimmen wer-den, dass ein Leben ohne Sinn sinnlos ist und somit auch Management ohne Sinn sinnlos ist. Aber was macht Sinn? Und was ist unsinnig?

In der Formel 1 steigen regelmäßig jun-ge Talente beherzt in die besten und schnellsten Autos der Welt, holen das

Maximum aus ihren Motoren heraus, fahren wie die Besessenen leiden-schaftlich durch die Gegend, um nach zwei Stunden genau dort anzukom-men, wo sie gestartet sind. Man könnte diese Rennen durchaus als sinnlos in-vestierte Zeit bewerten. Betrachtet man die Formel 1 jedoch als Wettkampf des sich miteinander Messens, des Sports, und des Kampfes um jeden Millimeter und jede Radlänge, kann das Fahren im Kreis durchaus Sinn machen. Der Sinn entsteht im Auge des Betrachters. Aber in der Wirtschaft ist die Antwort nicht ganz so rasch gefunden.

fragen macht sinn. denken auch.Von UND- und ODER-Denkern

Manager machen Pläne, handeln, messen, lernen, optimieren, machen bessere Pläne, handeln konsequen-ter, messen besser, präziser, lernen. Aber welches Handeln ist sinnvoll? Welches sinnlos? Ganz einfach – es ist wie im Beispiel der Formel 1. Es kommt auf den Standpunkt und die Bewertung an: Sinn ist etwas, das aus einer Wertung entsteht. Ob etwas sinn-voll ist oder sinnlos, das entscheiden zunächst einmal wir selbst, bewusst oder – leider viel zu oft (!) – auch un-bewusst.

Doch wie kommen wir eigentlich zu unserer Wertung? Wie entscheiden wir als Führungskraft, als Vorstand, als Geschäftsleiter in der Bank, was für uns Sinn macht und was für uns keinen Sinn macht? Auf welcher Ba-sis, in welcher Qualität treffen wir je-den Tag diese Entscheidung? Und wie evaluieren wir als Führungskraft, als Mensch, der die Verantwortung für das Wohlergehen vieler Mitarbeiter und noch mehr Kunden trägt, was in unse-rem Haus Sinn macht und was sinnlos ist? Kurz: Wie denken, bewerten und entscheiden wir? Fragen, die sich – wie wir heute wissen – die Key Player der Finanzdienstleistungsbranche in den

vergangenen Jahren zu wenig oder gar nicht gestellt haben. Schneller, höher, weiter und mehr von allem – das waren die Prämissen, mit denen sie die Herausforderungen der zuneh-menden Globalisierung meistern woll-ten. Ich bleibe kurz in der Analogie des Sports: Ist es sinnvoll kurzfristig zu dopen und ein Rennen zu gewinnen, aber die Gesundheit – das Leben – zu verlieren? Ähnlich verhält es sich im Management: Ist es sinnvoll zwei, drei Jahre eine Kapitalrendite von 25% zu erwirtschaften und dabei die langfristige Unternehmenssubstanz zu verspekulieren? Die globale Wirt-schaftsentwicklung des vergangenen Jahres hat auf diese Frage eine klare Antwort gefunden. Zu glauben, damit wären wir fein raus, ist ein Irrtum!

Die Frage nach dem Sinn zeigt sich an viel mehr Stellen als uns lieb ist. In ei-ner immer komplexer werdenden Welt führen die bekannten und tradierten Methoden, Vorgehensweisen und Mo-delle zu keiner sinnvollen Beurteilung und keinem gewünschten Ergebnis, weil sie für andere Situationen und Parameter geschaffen wurden. Ein

Sinnvoll oder sinnlos? Eine Frage der Bewertung!

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stumpfes Messer schneidet nicht, eine Verdoppelung der Anstrengung mit ei-ner stumpfen Säge führt zu Erschöp-fung und Muskelkater, aber der Ast bleibt am Baum. Viel Wind um nichts! Und das hat wiederum mit unserem Geschäftsalltag mehr Parallelitäten als wirtschaftlich gesund ist. Die Welt erfordert neues Denken wie folgende Beispiele zeigen.

Richtig UND Falsch!Gab es bisher nur „Schwarz ODER Weiß“, dürfen wir uns ab sofort darauf einstimmen, dass es in der komple-xen Welt auch Situationen gibt, die ein „Schwarz UND Weiß“ zulassen! Was das für den Wettbewerb bedeutet? Es gibt tatsächlich Geschäftsmodelle, die sind billiger UND besser. Es gibt Lö-sungen, die sind schnell UND präzise. Es gibt Stabilität UND Bewegung und Wandel. Und es gibt Universalbanken UND Spezialisten. Wir müssen lernen, nicht mehr nur in Kategorien „Richtig oder Falsch?“ zu denken, sondern den Kopf für Polaritäten zu öffnen, sprich in „UND“-Möglichkeiten zu denken. Die gute Nachricht ist: Wir werden auf die-se Weise zu ganz neuen Lösungen ge-langen. Ja mehr noch, NUR mit diesen neuen Denkhaltungen werden wir eine Chance haben, in der Komplexität auch sinnvolles Management zu betreiben und richtige Entscheidungen treffen zu können.

Die „UND-Denker“ sind schon unter uns!Was wir dafür benötigen, ist auf jeden Fall ein größerer Durchblick, als wir ihn heute haben, und eine Betrachtung des gesamten Wettbewerbs. Universalban-ken sind heute per se schon eine sehr bedrohte Spezies. Überall gibt es Wett-bewerber, die in irgendeinem Bereich die Nase vorne haben. Und auf der anderen Seite picken sich auch immer beweglichere Kunden gezielt die An-gebote bei anderen Anbietern heraus.

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Viele Geldinstitute messen und steuern ihr Risiko mit dem „Value-at-Risk“-Ansatz und können mit einer 97,5-prozentigen Wahrschein-lichkeit vorhersagen, wie viel Mil-lionen Euro sie im „worst case“ an einem Tag verlieren. Sinnvoll. Wich-tig. Doch der „Value-at-Risk“-Ansatz basiert auf einer Gaus’schen Nor-malverteilung. Aber was ist heute noch normal? War z.B. die Immobili-enkrise in den USA und der Zusam-menbruch des Investmenthauses Lehman Brothers in dieser Form zu erwarten? Haben wir dies für möglich gehalten? Wie sinnvoll ist es also, taggenau einen Report zu erhalten, wie hoch die Value-at-Risk ist, wenn die Berechnungsmetho-den angesichts der Dynamik, die wir heute haben, versagen?

Vieles von dem, was wir für unwahr-scheinlich gehalten haben, ist pas-siert. Von Normalität keine Spur. Denken Sie nur einmal an die letzen Jahre, an die Terrorattentate vom 11. September 2001, an den Tsu-nami, an einen ATX Stand von unter 2.000 Punkte – alles Ereignisse, die wir bei einer Risikobewertung kei-nesfalls auf unserem Radar gehabt hätten und die wir, hätte sie uns je-mand vorher gesagt, mit Sicherheit als Spinnerei abgetan hätten.

Fakt ist vielmehr, dass wir noch im-mer glauben, dass wir uns die Welt durch Technik Untertan machen können und es simple Ursache-Wirkung-Korrelationen gibt, die wir nur im (Geschäfts-) alltag erkennen und identifizieren müssen, um sie schließlich auch lösen zu können. Die schlechte Nachricht ist: Das stimmt nicht mehr!

Versuchen Sie es selbst einmal. Bestimmt finden Sie leicht die Lösung zu dieser Aufgabe:Was folgt in der Reihe 4, 14, 23, 34, 42 als nächste Zahl?Nein, es ist nicht 54. Auch nicht 55.

Die Auflösung finden Sie auf der nächsten Seite.

Richtig oder falsch?

Das belegen die Ergebnisse aus dem aktuellen victor Globalbericht, wonach bei den mittelständischen Banken 25% der Kunden in den vergangenen zwei Jahren kein Beratungsgespräch mit der Bank hatten, noch ein Interesse an ei-nem derartigen Gespräch zeigen. Fakt ist: Ein Viertel (!) der heutigen Kunden sind zwar da, aber eigentlich schon weg. Sie haben noch ein Konto laufen, aber regeln sich ihre Geschäfte selbst. Wie das aussieht? Immer noch 14% der Kunden sind in den letzten zwei Jahren beim privaten Finanzdienstleister ge-wesen. Bereits 19% sind gegenwärtig auch bei einer Direktbank. 40% fahren zumindest zweigleisig und haben weite-re Bankverbindungen. Und 59% sind in den letzten zwei Jahren auch beim Ver-sicherungsvertreter gewesen. Es sind „UND“-Denker, die das eine tun – UND das andere auch.

Aber damit nicht genug – weitere An-bieter haben sich mit neuen Modellen längst in Position gebracht: Über die US Web-Plattform „Money Aisle“ ver-steigern vermögende Kunden in einer Auktion ihr Geld an die Bank, die die besten Konditionen bietet. Andere In-ternet-Anbieter bringen auf Plattformen Investoren und Kreditsuchende – ohne emotionalen Druck oder unangenehme Gespräche – zu einer Interessensge-meinschaft zusammen. Das ist keine an sich neue Idee – eine starke Ge-meinschaft war auch das Leitbild von Hermann Schulze-Delitzsch und Fried-rich Wilhelm Raiffeisen. Sie haben das nur in einer anderen Form umgesetzt. Doch heute müssen sich Kreditinstitute auch der Internetwelt stellen, diskutie-ren doch Bankkunden bereits selbst-verständlich und lebhaft über Twitter, wie gut und schnell Banken beispiels-weise in ihrer Reaktionszeit auf eine Supportanfrage sind.

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Die Antwort ist ganz leicht:

Sinnvolles Management wird also ohne eine sinnvolle Strategie nicht auskom-men. Zwar ist die Idee des Beratungs-ansatzes heute bereits sehr gut und flä-chendeckend im Einsatz. Die Frage ist jedoch, wo wir den Impuls finden, um die eigene Position zu sichern und aus-zubauen. Wir dürfen uns also die Frage stellen, was bieten wir heute in einer so komplexen Welt, die so viele Optionen für die Kunden bereit stellt? Was bieten wir wem an? Wer ist überhaupt unser Kunde? Wer sind die 70% der Kunden, die mit Freude in unsere Beratung hin-

eingehen? Und wie können wir mit die-ser Zielgruppe, mit dieser Kundschaft noch mehr Geschäft machen? Was müssen wir dafür selbst noch optimie-ren, an Kernkompetenz entwickeln? Wie müssen wir unsere Leistungen erstellen? Wie müssen wir unsere Kos-tenstruktur letztlich gestalten, damit wir am Markt auch noch Einnahmen und Profit erwirtschaften?

Banken werden nicht darum herum-kommen, ihre bestehenden Geschäfts-modelle, die sie all die Jahre solide

nach vorne gebracht und in eine gute Position gebracht haben, eventuell zum Marktführer gemacht haben, auf den Prüfstand zu stellen. Die entscheidende Frage wird sein, ob sie mit „Mehr vom Selben“ zum Erfolg kommen können, oder ob es nicht durchaus sinnvoll sein könnte, sich zu wandeln? Eine Metamor-phose durchzumachen, von der Raupe zum Schmetterling …

Die Lösung ist 50! Jetzt werden Sie fragen wieso 50? Was Sie sehen, ist keine mathematische Zahlenreihe, auf die wir in der Schule getrimmt wurden, sondern die Stationen der U-Bahn Linie durch Manhattan. Und nach der 42. kommt die 50. Straße. Ein kleines Beispiel, das zeigt, dass wir überall mit mathematischer Logik die richtige Lösung zu finden versuchen. In unserem Denken gibt es keine Alternativen. Das liegt daran, weil wir so erzogen wurden, weil wir gelernt haben, was richtig und was falsch ist. Weil wir wissen, dass 4 plus 4 im Ergebnis 8 ist, und der erste Weltkrieg nicht im 17. Jahrhundert stattgefunden hat! Das Leben ist keine mathematische Gleichung. die Wirtschaft auch nicht.


Die Metarmorphose: Vom ODER zum UNDMcDonalds zeigt uns allen auf zutiefst beeindruckende Art und Weise, wohin das „UND-Denken“ führt: Es gibt prak-tisch keinen Ort auf der ganzen Welt, an dem nicht McDonalds in seinen Re-staurants identische ChickenNuggets und Burger verkauft, zum Verzehr auf Plastiksitzen, die so unbequem sind, das jeder Besucher nach zehn Minuten freiwillig aufsteht und so das Unterneh-men in der Auslieferung von „Fastfood“ sprichwörtlich unterstützt. Und das soll auch so bleiben. Der Kunde will es so. Doch wie dann dem wachsenden Wett-bewerb trotzen?

McDonalds hat sich für das UND ent-schieden: Für Fastfood UND „slow-lounge“ Atmosphäre. Für Plastiksitze UND Lederchairs. McDonalds stellt heute in Österreich mit McCafé die größte Kaffeehauskette des Landes. In über 60 McDonalds-Kaffeehäusern locken Sachertorten und Bagels. Kaf-fee-Sommeliers bereiten genussvoll und langsam verschiedene Kaffee-Spezialitäten zu, die sie den Kunden in ihren Sofas kredenzen, welche die-sen bei angenehmer Loungemusik ge-nießen, Zeitung lesen oder im Internet surfen, weil überall W-LAN Anschluss zu haben ist – und das gratis. Ein groß-artiger Wandel! Eine Revolution für ei-nen Weltkonzern, dessen Spezialität das „Fast“ und nicht das „Slow“ war.

Das Ziel nicht aus den Augen verlieren, aber den eingeschlagenen Weg mögli-cherweise zu ändern, das sollte im Mit-telpunkt unseres Denkens stehen. Um es nicht so zu tun, wie der Philosoph Friedrich Nietzsche es sagte: „Viele sind hartnäckig in Bezug auf den eingeschla-genen Weg, aber nur wenige in Bezug auf das Ziel.“ Wir dürfen also Weg und Ziel nicht miteinander verwechseln. Wir müssen uns mehr auf unser Ziel besin-nen und unseren Weg immer wieder prüfen und hinterfragen ob wir auf ihm tatsächlich zu sinnvollem Management gelangen.

Mehr vom selben organischer Wandel

fazit: nicht mehr vom selben, sondern anders.

Mehr vom selben organischer Wandel

fazit: nicht mehr vom selben, sondern anders.

Wachstum: lebensfähigkeit durch Metamorphose

Mc donalds lebt organischen Wandel


Sinnvolles Management braucht Fragen. Sie erinnern sich? Mindestens den einen mutigen Menschen, der im Unternehmen permanent alles hinterfragt, braucht es, habe ich eingangs erklärt. Sinnvolles Management braucht aber ebenso klare Antworten. Dafür bedarf es einer saube-ren Orientierung und eines umfassenden Rundblicks im Wettbewerb. Unerlässlich wichtig ist, unsere eigene Perspektive, unsere eigenen Betrachtungsweise um andere Sichtweisen zu ergänzen: Wir müssen wissen, wie unsere Mitarbeiter ticken. Wir müssen wissen, wie unsere Kunden ticken. Damit wir nicht den Feh-ler begehen, aus unserer eigenen Re-alität heraus zu entscheiden, was Sinn macht und was nicht Sinn macht. Sinn-volles Management bedarf des Mutes,

seine eigenen Entscheidungen permanent in Frage zu stellen. Sinnvolles Management, be-deutet den Pfad des Lernens einschlagen.

Sinnvolles Management heißt Denken! Den-ken ist anstrengend, aber notwendig. Einfa-che Rezepte gibt es nicht. Aber wir können unseren Kopf nutzen, um zu hinterfragen, was in dieser Zeit Sinn macht und was nicht. Eine spannende Herausforderung!

Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführer emotion banking

Fotonachweis: www.linnekogel.de

Ein Stratege hat die simple Aufgabe, die geltenden Annahmen

durch eine einzige Frage zu erschüttern: Warum?

Diese Frage muss er allen Verantwortlichen stellen – so lange,

bis sie hochgradig genervt sind.Kenichi Ohmae, The mind of the Strategist

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