Oktober 2006, Private Equity • Buyouts • M&A VentureCapital … · 2019-05-21 · – masterCV...

10 Oktober 2006, 12,50 Euro

Das Magazin für Investoren und Entrepreneure

VentureCapitalMagazin

Vent

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inPrivate Equity • Buyouts • M&A

www.vc-magazin.de

Vis-à-vis: Ralf Garrn undDr. Sonnfried WeberRating-Experte versus Mittelstandsfinanzierer

Executive Talk mit Hans Rudolf Wöhrl„Ich würde die Privatisierung derFlugsicherung stoppen“

Keine Angst vor islamischen InvestorenScharia-konforme Private Equity-Fonds

Der Mittelstandbewegt sichDer Mittelstandbewegt sich

Akzeptanz von Private Equity wächst

Am 19. September lüfteten die Conti-nental-Vorstände das Geheimnis: EinPrivate Equity-Investor hatte ange-klopft, erste Gespräche wurden ge-führt und „in einem frühen Stadiumim beidseitigen Einvernehmen“ abge-brochen. Um Spekulationen von An-fang an im Keim zu ersticken, sei manan die Öffentlichkeit gegangen, hießes in einer hurtig herausgegebenenPressemitteilung des Dax-Unterneh-mens. Dabei vergaßen die Hannove-raner auch nicht, nebenbei zu erwäh-nen, dass die Prüfungsvorgänge fürden Konzern keine weiteren Kostenverursacht hätten.

Was in wenigen Jahren bzw. Monatenangesichts der zu investierenden Re-kordvolumina der großen Buyout-Fonds – Blackstone warb kürzlich15,6 Mrd. Euro ein, KKR schloss sei-nen Fonds bei 15,5 Mrd. Euro – zurNormalität gehören dürfte, wird heu-te vielerorts noch als gefühlte Nieder-lage eines Vorstandsteams angese-hen. Zu Unrecht, wie ich denke, dennder Einstieg eines Private Equity-In-vestors ist nicht gleichbedeutend miteinem unternehmerischen Offenba-rungseid. Seriöse Private Equity-Unternehmen sehen ihre Aufgabeschließlich nicht in der Vernichtungvon Werten, sondern in deren Schaf-fung bzw. im Ausbau der Geschäfts-tätigkeit. Dass dies größtenteils auchgelingt, belegen Statistiken der ein-schlägigen Verbände und der steigen-de Zufluss der Kapitalströme in dieseAnlageklasse.

Das Interesse eines Private Equity-Hauses gerade am Dax-OutperformerContinental belegt zudem, dass Pri-vate Equity-Investoren vorrangigwachstumsstarke Unternehmen mit

einem zukunftsträchtigen Geschäfts-modell im Fokus haben und nicht,wie landläufig angenommen, ange-schlagene Firmen mit schwelendenDefiziten.

Gerade heute, in Zeiten, in denen Pri-vate Equity in mittelständischen Ge-filden immer stärkere Akzeptanz ge-winnt (siehe Titelstory ab Seite 10),ist eine noch professionellere undaufrichtigere Zusammenarbeit zwi-schen Investor und Unternehmenunverzichtbar. Private Equity istwichtig, wertvoll und für die Unter-nehmensfinanzierung hierzulandeangesichts der noch immer niedrigenEigenkapitalquoten gut geeignet.Dies gilt es zu kommunizieren undmit „weißer Weste“ vorzuleben. Dennder durchwachsene Ruf der PrivateEquity-Industrie ist teils ein hausge-machtes Problem. Oder um es mitden offenen Worten von Dr. Nico Han-sen, Partner für Technologie & Tele-kommunikation bei Apax Partners inMünchen, auf der FTD-Konferenz„Private Equity“ zu sagen: „UnsereBranche neigt leider etwas zur Arro-ganz.“

[email protected]

Editorial

Wider der Arroganz

VentureCapital Magazin 10/2006 3www.vc-magazin.de

Mathias Renz, ProjektleiterVentureCapital Magazin

AUS »DR.« WIRD »PARTNERS«.AUS ».DE« WIRD ».COM«.

AUS »NORD« WIRD WELTWEIT.

AUS DR. NEUHAUS TECHNO NORDWIRD NEUHAUS PARTNERS.

VentureCapital Magazin 10/20064 www.vc-magazin.de

Inha

lt

10 Der Mittelstand bewegt sichAkzeptanz von Private Equitywächst

Das angekündigte Private Equity-

Gesetz ist noch in weiter Ferne. Den

Mittelstand beschäftigt das weniger.

Er macht – ein Jahr nach Münteferings

Verbalattacken gegen Private Equity-

Investoren – Nägel mit Köpfen und

freundet sich mit den meist finanz-

starken Beteiligungskapitalgebern an.

Das VentureCapital Magazin hat sich

im Markt der mittelständischen Betei-

ligungsgesellschaften umgehört.

16 Vis-à-vis:„Rating-Buchstaben werdendie zentrale Steuerungsgrößefür KMUs sein“Interview mit Ralf Garrn, Euler Hermes Rating, und Dr. Sonnfried Weber, BayBG

Ratings könnten nach einer Einführung

von Basel II auch in Europa eine zen-

trale Bedeutung bei der Unternehmens-

finanzierung erlangen – und dies nicht

nur bei Großunternehmen. Ralf Garrn

und Dr. Sonnfried Weber diskutieren

über Due Diligence, Ratings und die

Zukunft der Unternehmensanalyse.

3 EditorialWider der Arroganz

Auslese

6 Top-News, Stimmungen undTendenzen

Titelthema

10 Der Mittelstand bewegt sichAkzeptanz von Private Equitywächst

Märkte & Zahlen

16 Vis-à-vis:„Rating-Buchstaben werdendie zentrale Steuerungsgrößefür KMUs sein“Interview mit Ralf Garrn, Euler Hermes Rating, und Dr. Sonnfried Weber, BayBG

18 Menschen & Macher:Dr. Gottfried NeuhausTeil 3 der Serie: Köpfe derdeutschsprachigen PrivateEquity-Szene

20 Executive Talk:„Ich würde die Privatisierungder Flugsicherung stoppen“Interview mit Hans RudolfWöhrl, ehem. Aufsichtsrats-vorsitzender dba

22 Keine Angst vor islamischenInvestorenScharia-konforme Private Equity-FondsThomas Gierath, Dechert

24 Günstige Einstiegspreise oderZeit, „Nein“ zu sagen?Wie Insider das aktuelleBewertungsniveau einschät-zen und auf welcheBewertungsmethoden siezurückgreifen

Mittelstand/Buyouts

27 Standpunkt Investor: Minderheitsbeteiligungen im Mittelstand: AlternativeFinanzierung für den Wachs-tumsschubAndreas Kochhäuser, 3i Deutschland

28 Investor im Portrait:Buyouts made in GermanyTeil 66: Steadfast Capital

30 Liquidität sichern und Bilanz optimierenFactoring sorgt bei mittelstän-dischen Unternehmen dafür,dass alles im Fluss bleibtJoachim Secker, Heller Bank

32 Gebundenes Kapital befreien,Cashflow steigernRefinanzierung mittelständi-scher Unternehmen durchden Einsatz von LeasingJürgen Nedvidek, SEBMerchant Banking

34 Emotionale und steuerlicheHürdenFinanzierung der Unterneh-mensnachfolge in der Schweizund in Deutschland: Unterschiede undGemeinsamkeitenAndreas Bünter, VenGrow

36 Die Kolumne vonMichael Keller:M&A-Berater als Strategie-entwickler für Familien-unternehmenFingerspitzengefühl gefragt,um Streitigkeiten vorzubeugen

Private Equity-Dachfonds

38 „Wir repräsentieren 10% des von Auda verwaltetenVermögens!“Interview mit Dr. FrankErhard, Vorstands-vorsitzender, Rising Star

40 Institutionelle Anleger inInvestitionslauneExperten optimistisch fürPrivate Equity – Dachfondsbeliebt


41 Dachfonds-News

42 Fondsportrait:NORD KB Dachfonds IINeuer Fonds von erfahrenemAnbieter

Entrepreneurship

44 Entrepreneurship-Flash

45 Standpunkt Unternehmer:„Ein Herz für die Aktie?“Andreas Schmidt, BörseMünchen

46 Elevator Pitch:– masterCV– BioGents

48 Case Study:Auf gutem KursDie NordSüd Speditions-gesellschaft nach dem MBO

49 Die Kolumne von Falk F. Strascheg:Buyout, quo vadis?

50 Business Angel-Netzwerke:Die Business Angels InitiativeSüdwestfalen e.V.Teil 18: Business Angel-Netzwerke im Portrait

Datenbank

54 Deal-Monitor

62 Events:Veranstaltungen für VCs,Gründer und Dienstleister

63 Zitat des Monats

63 Ausblick/Impressum

64 StellenmarktIn Kooperation mit

66 PeoplePersonalmeldungen aus der Beteiligungsbranche

20 Executive Talk:„Ich würde die Privatisierungder Flugsicherung stoppen“Interview mit Hans RudolfWöhrl, ehem. Aufsichtsrats-vorsitzender dba

Sein Credo lautet, Dingen, die er gerne

tut, umgehend geschäftliche Aktivi-

täten folgen zu lassen. Mit 22 Jahren

macht der Textilunternehmersohn

Hans Rudolf Wöhrl den Privatpiloten-

schein. Später gründet er den Nürn-

bergflugdienst, 2002 kauft er die dba

für einen Euro. Aus diesem Euro wur-

den durch den Verkauf der dba an Air

Berlin geschätzte 120 Millionen.

22 Keine Angst vor islamischenInvestorenScharia-konforme Private Equity-FondsThomas Gierath, Dechert

Das Fundraising internationaler Pri-

vate Equity-Fonds führt zu immer

neuen Rekordsummen. Und dies,

obwohl das Geld meist (noch) nicht in

einer Region eingesammelt wird, aus

der in Zukunft bedeutende Investoren

der Branche kommen könnten: dem

nahen und mittleren Osten. Wer

jedoch Gelder gläubiger Moslems ver-

walten möchte, muss dabei einige

Besonderheiten beachten.

neu

neu


Aus

lese

FTD-Konferenz: Steuerliche Förderung nur für Wagniskapital

Am 6. September lud die Financial Times Deutschland zur zweiten Private Equity-Konferenz nach Königstein im Tau-nus. Auf die Begrüßung folgte Ministerialdirektor Jörg Asmussen aus dem Bundesministerium für Finanzen, der deut-lich machte, dass Deutschland mehr Private Equity-Investitionen brauche und nicht weniger. Dazu sollten auch dieBeteiligungsgrenzen von Versicherungen und Pensionskassen liberalisiert werden. Asmussen machte aber auchdeutlich, dass die historisch gewachsene Privilegierung von Fremdkapital abgebaut werden sollte und der Koali-tionsvertrag verbesserte Rahmenbedingungen und eine steuerliche Förderung nur für Wagniskapital und nicht fürsämtliche Formen von Private Equity vorsehe. Zu den weiteren Höhepunkten der Konferenz zählten einige Bemer-kungen von Wanching Ang, Managing Partner bei Allianz Private Equity Partners, die ihre Überzeugung fallender Ren-diten im Bereich der Megafonds u. a. wie folgt deutlich machte: „The party will end at some point. It feels like it’s gon-na rain, I just don’t know when.“ Neben weiteren Vorträgen rundeten Podiumsdiskussionen zu den Themen „Konver-genz von Private Equity und Hedgefonds” und „Private Equity und Mittelstand“ die Konferenz ab.

10 Jahre Münchener VentureCapital-Tagung am 13. und14. September

Globalisierung, Industrialisierung, Professiona-lisierung – die 10. Münchener Venture Capital-Tagung des Konferenzveranstalters Euroforumstand unter einem Motto, das den gestiegenenReifegrad der Wagniskapi-talbranche in Deutschlanddeutlich macht. Am Vor-mittag des ersten Tageszog Dr. Michael Brandkampnach einem Jahr High-Tech Gründerfonds eine po-sitive Bilanz. Im Anschlusssprachen Falk F. Strascheg,der den Vorsitz der VentureCapital-Tagung in diesemJahr letztmalig übernahm, und ein sechsköpfigesPanel über die Lage der Seed-Finanzierung inDeutschland. Hervorgehoben wurde hierbei ins-besondere die wichtige Rolle der Business An-gels, die sich in ganz frühen Unternehmenspha-sen engagieren und schneller entscheiden könn-ten als Venture Capital-Gesellschaften. Danachdrehte ein Gründer den üblichen Spieß um: Dr. Oswald Lockhoff, CEO des Biotech-Unterneh-mens Soluvance NanoScience AG, bewertete dieAttraktivität deutscher Venture Capital-Geber ineiner Matrix nach der Größe ihres Life Science-Portfolios und ihrer Life Science-Kompetenz. Peter Hielscher, der die Private Equity-Aktivitä-ten bei der Versicherungsgruppe Talanx verant-wortet, machte ein Dilemma institutioneller Inves-toren deutlich: Damit eine Investition in eine An-lageklasse vom Entscheidungsgremium abgeseg-net wird, müsste der Track Record stimmen. Inso-fern verstünden zwar Fachleute die Notwendig-keit des antizyklischen Investierens, dieses seiaber in der Praxis leider kaum zu verwirklichen.

„High-Tech-Strategie Deutschland“ verabschiedet

Die Bundesregierung hat Ende August die „High-Tech-StrategieDeutschland“ verabschiedet. Von den zusätzlichen Fördermit-teln in Höhe von 6 Mrd. Euro soll in erster Linie der Mittelstandprofitieren. Die Mittelstandsprogramme im Bundesministeriumfür Wirtschaft und Technologie (BMWi) steigen damit von 458Mio. Euro im Jahr 2005 auf 673 Mio. Euro im Jahr 2009. Eine Neue-rung ist dabei z. B. eine Einstiegsförderung für kleine Unterneh-men, die noch nicht oder schon lange nicht mehr in Forschung in-vestiert haben. Eine weitere Neuigkeit ist die verstärkte Ausrich-tung der Forschungsförderung auf so genannte Leuchtturmpro-jekte, zu denen beispielsweise moderne Kraftwerkstechnologienund neuartige Satellitensysteme zur Erdbeobachtung und Kom-munikation gehören. Damit solle laut Dagmar Wöhrl, parlamenta-rische Staatssekretärin beim Bundesminister für Wirtschaft undTechnologie, zusammen mit dem High-Tech Gründerfonds wie-der ein gut gedüngter Nährboden für viele junge Technologie-unternehmen geschaffen werden. Schließlich stellten diese dieArbeitsplätze von morgen bereit.

Private Equity-Gesetz für 2008 geplant

Auf der FTD-Konferenz Private Equity am 6. September (sieheauch Meldung unten) konkretisierte Ministerialdirektor Jörg As-mussen den Zeitplan für ein Private Equity-Gesetz, das zeitgleichzur Unternehmenssteuerreform zum 1.1.2008 in Kraft treten soll:Der Anstoß der Arbeiten sei für Dezember 2006 geplant, das Ge-setzgebungsverfahren selbst solle kurz vor oder nach der Som-merpause 2007 beginnen. Bevor jedoch das Private Equity-Ge-setz inhaltlich konkretisiert wird, sollen die Eckpunkte derUnternehmenssteuerreform stehen. Der Bundesverband Deut-scher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (BVK) begrüßt denRegierungsbeschluss, das Private Equity-Gesetz zeitgleich mitder Unternehmenssteuerreform zu entwickeln: „Maßnahmen inBezug auf die Unternehmensfinanzierung können so zeitgleich inbeiden Gesetzen aufeinander abgestimmt und Kollate-ralschäden vermieden werden“, so der Vorstandsvorsitzendedes BVK, Thomas Pütter, in einer Pressemeldung des Verbandes.

Dr. Michael Brandkamp,High-Tech Gründerfonds

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Allianz will Private Equity-Aktivitäten ausbauenDer Allianz-Konzern plant, sein Private Equity-Geschäft mittelfristig auszubauen und u. a. das Personal des direkt in-vestierenden Private Equity-Arms Allianz Capital Partners (ACP) von derzeit 42 Mitarbeitern deutlich aufstocken.Momentan beträgt das Investitionsvolumen von ACP rund 2,2 Mrd. Euro, das von Allianz Private Equity Partners,dem Private Equity-Dachfondsgeschäft der Allianz-Gruppe, eine Mrd. Euro.

VC-Magazin: Welches sind die wichtig-sten Eckpunkte, die in einem PrivateEquity-Gesetz in Deutschland verankertsein müssen?Dr. Frommann: Ein solches Gesetzmuss die bisher unbefriedigenden Re-gelungen über Fonds international wett-bewerbsfähig machen. Es muss saube-re Regeln treffen für Sponsoren und Ma-nager von Fonds. Und es sollte die Rahmenbedingun-gen für Portfoliounternehmen und deren Managementverbessern, das alles möglichst im Einklang mit derUnternehmensteuerreform.

VC-Magazin: Welche Initiativen sind von Seiten desBVK zur Unterstützung der Umsetzung der Gesetzes-vorhaben geplant?

Dr. Frommann: Wir haben gegenüber Politik und Mini-sterien unsere Bereitschaft zur Kooperation mehrfacherklärt. Nach Aussagen des BMF soll es eine Arbeits-gruppe für ein Private Equity-Gesetz geben, in der wirbereit sind, mitzuarbeiten.

VC-Magazin: Hand aufs Herz. Wie hoch schätzen Sie dieWahrscheinlichkeit ein, dass Unternehmenssteuerre-form und Private Equity-Gesetz zum 1. Januar 2008 inKraft treten?Dr. Frommann Ich bin Optimist und schätze die Wahr-scheinlichkeit, dass ein solches Gesetz kommt, alshoch ein. Aber weiß natürlich auch, dass es auf demWeg dahin viele Hürden gibt und es kein einfachesUnterfangen sein wird.

Nachgefragt bei Dr. Holger Frommann, Geschäftsführer des BVK

Dr. Holger Frommann

Gründung | Wachstum | Innovation | Umweltschutz | Stabilisierung

Wachstum braucht Zeit und Geld. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen ist es aber nicht leicht, langfristiggünstig zu finanzieren. Deshalb fördern wir den Mittelstand, der planvoll wachsen will: mit dem Investivkredit. Zum Bei-spiel für Grunderwerb, bauliche Investitionen oder Anschaffungen von Maschinen und Einrichtungen, Hard- und Software.Allein in den letzten fünf Jahren erhielten mehr als 16.000 Mittelständler zinsgünstige Darlehen von uns. Sprechen Sie mituns über Ihre Ziele. Rufen Sie uns an unter der Nummer 0 18 01/21 24 24 (zum Ortstarif). Wir beraten Sie gerne.

Damit machbar wird, was denkbar ist.Der Investivkredit.

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Unser für den 27.09.2006 vorgesehenerThementag "Private Equity und Sport –

bet and win?" mit Reiner Calmund mussteaufgrund von Terminkollisionen auf den

Beginn der Rückrunde (Anfang 2007) ver-schoben werden. Einladungen gehen

Ihnen rechtzeitig zu.

Sollten Sie noch nicht in unsererDatenbank erfasst sein, so benutzen Sie

bitte das Kontaktformular auf unsererWebsite www.private-equity-forum.de.

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„DeutscherGründerpreis“und„Entrepreneur des

Jahres“ verliehenMit dem „Deutschen Gründerpreis“ derStartUp-Initiative und dem von Ernst &Young gesponserten „Entrepreneur desJahres“ wurden im September zwei derbedeutendsten deutschen Unterneh-merpreise vergeben.

Nur jede zweite Unternehmenstransaktion schafft Werte

Unternehmenstransaktionen im Wert von 113 Mrd. Euro wurden im vergangenen Jahr in Deutschlanddurchgeführt. Dieser Fusions- und Übernahmeboom wird sich nach Meinung von 74% der deutschenUnternehmen in den nächsten zwei Jahren stark entwickeln, doch nicht jede Unternehmenstransaktion

führt zu Wertzuwächsen. Gemäß einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young vernichtet jedezweite Transaktion Unternehmenswerte. So entwickelte sich bei 50% der analysierten Unternehmen der Aktienkursin den Folgejahren nach einer Fusion oder Übernahme schlechter als der Branchenindex. 85% der Unternehmen, dieüber vielfältige Erfahrungen mit Transaktionen verfügen, gaben an, dass ein falsches Integrationsmanagement einwesentlicher Grund für das Scheitern von Transaktionen ist. 69% der Unternehmen sahen in einer unzureichendenTransaktionsvorbereitung eine wichtige Ursache für das Fehlschlagen. Die Studie basiert auf einer Analyse von 189Transaktionen, die im Zeitraum der letzten 14 Jahre von börsennotierten Unternehmen durchgeführt wurden, sowieeiner Befragung von 147 Unternehmen, 53 Stakeholdern sowie Vertretern diverser Interessengruppen.

▲TOP

▼

Flop

+ + + Hannover – Die Continental AG und ein nicht ge-nannter Private Equity-Investor haben einen möglichenÜbernahmeprozess nach Unternehmensangaben bereitsim frühen Stadium einvernehmlich beendet. Der Conti-nental-Vorstand hatte daraufhin beschlossen, die Pro-zessbeendigung zu veröffentlichen, um Gerüchten aufdem Kapitalmarkt entgegenzuwirken. + + + Berlin – Diebeiden Beteiligungsgesellschaften unter dem Dach derBerliner DKB Finance GmbH, die DKB WagniskapitalUnternehmensbeteiligungsgesellschaft mbH und dieMVC Mitteldeutsche Venture Capital AG, sind ver-schmolzen und in die MVC Unternehmensbeteiligungs-gesellschaft mbH umfirmiert worden. Die Zusammenfüh-rung erfolgte aufgrund von erwarteten Synergieeffektenim Beteiligungsmanagement und -controlling. + + +

München – Die Verlagsgruppe Holtzbrinck erweitert ihrebereits bestehenden Venture Capital-Aktivitäten um„eLab“, einen eigenen Inkubator, in dem Geschäftsideenrund um digitale Dienste, die sich über das Internet undmobile Endgeräte an den Endverbraucher richten, geför-dert werden sollen. + + +

Newsticker

Mit dem Deutschen Gründerpreis 2006 wurden ausgezeichnet:

Lebenswerk: Prof. Werner Otto (96) und sein Sohn Michael Otto (63), Otto Versand

In der Kategorie Konzept: Geohumus International GmbH & Co. KG, Frankfurt

In der Kategorie Aufsteiger: Hotel.de AG, Nürnberg

In der Kategorie Visionär: Prof. Dr. Heinz-Otto Peitgen, Mevis-Gruppe, Bremen

Die „Entrepreneure des Jahres 2006“ in den fünf Kategorien sind:

Kategorie Industrie: Günther Cramer, Peter Drews, Reiner Wettlaufer und Pierre-

Pascal Urbon, SMA Technologie AG, Niestetal bei Kassel

Kategorie Handel: Andreas Bartmann und Thomas Lipke, Globetrotter Ausrüstung

Denart & Lechhart GmbH, Hamburg.

Kategorie Dienstleistung: Niels Stolberg, Beluga Shipping GmbH, Bremen

Kategorie Informationstechnologie: Jürgen Schwab, Klaus Collmann und Michel

Veysseyre, TechniData AG, Markdorf/Bodensee

Kategorie Start-up: Dr. Heinz Raufer, hotel.de AG, Nürnberg

VentureCapital Magazin 10/200610

Der Mittelstand bewegt sich

Akzeptanz von Private Equity wächst

Von Georg Wilhelm Friedrich Hegel ist überliefert, dass erbeim Anblick Napoleons in den begeisterten Ausruf „DerWeltgeist zu Pferde“ verfiel. Der deutsche Philosoph sahden französischen Kaiser als ausführendes Organ des Welt-geistes an, durch dessen Handeln sich der „Fortschritt imBewusstsein der Freiheit“ verwirkliche. Im Nachhineinkönnte man auch in Franz Münteferings Heuschrecken-Äu-ßerung im Vorfeld des letzten Bundestagswahlkampfes dasWirken des Weltgeistes erkennen: Wenig später, nach derWahl, vereinbarten die Regierungsparteien im Koalitions-vertrag „die Überarbeitung der Regelungen für den BereichPrivate Equity im Wege der Fortentwicklung des bestehen-den Unternehmensbeteiligungsgesetzes in ein Private Equi-ty-Gesetz“. Dieses soll nach jüngster Planung zusammenmit der Unternehmenssteuerreform Anfang 2008 in Krafttreten (siehe hierzu auch die Seiten 6-7). Ungeachtet der po-litischen Überlegungen macht der Mittelstand Nägel mitKöpfen – und freundet sich zunehmend mit der Schar derehemals gefürchteten Finanzinvestoren an.

Vom ersten (Heu-)Schreck zum aufgeschlossenen DialogMit gut einem Jahr Abstand zu Münterferings Verbal-attacke gegen führende Private Equity-Häuser wird diese

sogar als mitverantwortlich für eine verbesserte Stim-mungslage angeführt: „Mittelständler verstehen unserGeschäft inzwischen besser und stehen Private Equity of-fener gegenüber. Das liegt zum Teil an der Heuschrecken-Diskussion, aber natürlich auch daran, dass ihre Vertrau-ensleute wie Wirtschaftsprüfer und Steuerberater sowieM&A-Berater sehr viel Aufklärungsarbeit geleistethaben“, meint Nico Helling,Geschäftsführer des auf mit-telgroße Buyouts speziali-sierten Finanzinvestors Mon-tagu Private Equity Deutsch-land. Richard Gritsch, Ge-schäftsführer von ECM Equi-ty Capital Management, dieebenfalls in mittelständischgeprägte Unternehmen in-vestiert, sieht es ähnlich:„Gerade im Bereich Nach-folge haben die Intermediä-re vielen Unternehmern die

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Aktuelle und beabsichtigte Finanzierungsformen im deutschen MittelstandFinanzierungstyp bisher zukünftig

Finanzierung aus einbehaltenen Gewinnen 80,1% 82,0%

Finanzierung aus Abschreibungen/Rücklagen 74,6% 77,0%

Darlehens(re)finanzierungen über Banken 61,9% 64,7%

Leasing 52,5% 55,5%

Öffentliche Förderprogramme 44,0% 45,8%

Finanzierung aus Gesellschaftereinlagen 39,3% 34,6%

Projektfinanzierungen 22,5% 28,5%

Joint Ventures 10,7% 17,8%

Factoring 8,5% 15,0%

Akquisitionsfinanzierungen 6,9% 6,7%

Private Equity/strategischer Investor 3,8% 7,6%

Verkauf von Unternehmensanteilen 3,3% 7,2%

Partiarische Darlehen 2,9% 3,9%

Börsengang 2,3% 2,3%

Wandel-/Optionsanleihen 1,9% 2,8%

Genussrechte 0,9% 1,4%

Verbriefungen 0,9% 1,8%

Andere 12,4% 12,5%

Quelle: Ernst & Young/Luther

Fallbeispiel: Zulieferer baut Chinageschäft aus

Die 1934 gegründete Stabilus GmbH mit Sitz in Koblenzist im August 2004 durch die von Montagu Private Equityberatenen Eigenkapitalfonds gemeinsam mit dem Ma-nagement von Stabilus von der Demag Holding SARL für500 Mio. Euro erworben worden. Die Produkte des nacheigenen Angaben weltweit führenden Herstellers vonGasfedern, hydraulischen Schwingungsdämpfern undTürverstellern kommen im Automobil- und Fahrzeugbauebenso zum Einsatz wie bei industriellen Anwendungenund der Herstellung von Drehstühlen. Stabilus unterhältzehn Produktionsstätten auf fünf Kontinenten. ImGeschäftsjahr 2004/2005, das am 30. September 2005endete, erzielte Stabilus einen Umsatz von 369 Mio. Euro,die von weltweit rund 2.800 Mitarbeitern erwirtschaftetwurden. Der neue Mehrheitseigner will das internatio-nale Geschäft weiter ausbauen und zusätzliche Wachs-tumschancen insbesondere im asiatischen Markt nutzen.Dazu soll eine zusätzliche Produktionsstätte in Chinaerrichtet werden.

Richard Gritsch, ECM Equity CapitalManagement

Scheu vor Private Equity genommen. Der positive Trendschlägt sich aber nicht nur hier nieder, in den letzten Jah-ren haben auch Spin-offs von Konzerntochtergesellschaf-ten überproportional zugenommen.“

Untermauert werden diese Eindrücke von den Ergeb-nissen der Studie „Finanzierungsstrukturen im deutschenMittelstand“, für die Ernst & Young und die LutherRechtsanwaltsgesellschaft mbH, Anfang 2005 insgesamt1.000 mittelständische Unternehmen telefonisch befragt

haben: Sie ergab, dass 98% der Unternehmen auf traditio-nelle Finanzierungsformen zurückgreifen, 67% aber auchalternative Modelle wie Private Equity, Börsengang oderMezzanine-Kapital nutzen, um gegen die im internationa-len Vergleich niedrige Eigenkapitalquote anzusteuern

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Fallbeispiel: Von der Insolvenz in die Arabischen Emirate

Im September 2006 haben 3i und von 3i verwaltete Fondsden Schweizer Luftfahrttechnik-Dienstleister SR Tech-nics AG für eine Mrd. Euro an ein Konsortium strategi-scher Investoren aus den Vereinigten Arabischen Emira-ten verkauft. 3i und der Minderheitsinvestor Star Capitalwaren 2002 mit 56% und 20% am Buyout von SR Technicsvon den Insolvenzverwaltern der ehemaligen SAirGroup(Swissair) beteiligt. Sowohl durch organischesWachstum als auch durch Akquisitionen wie die desWettbewerbers FLS Aerospace hat sich SR Technics zueinem führenden Anbieter für die Wartung und Repa-ratur von Flugzeugen, Flugzeugkomponenten und Trieb-werken entwickelt. Gemeinsam mit den neuen Eigen-tümern wird sich das bestehende Managementteam vonSR Technics neben der Sicherung und dem Ausbau dereuropäischen Marktposition auf das weitere Wachstumin Asien und im Nahen Osten konzentrieren.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Eigenkapitalquoten mittelständischer Unternehmenim internationalen Vergleich

50

40

30

20

10

0

Quelle: BACH Database und Creditreform

USA

USA

Frankreich

Frankreich

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Titelthema

nen oder wollen. „Für solche großen Fonds rechnet essich typischerweise eher, das eingesammelte Kapital inwenige große Transaktionen zu investieren als in vielekleine. Das führt tendenziell dazu, dass für kleine undmittelgroße Mittelstandsunternehmen der Zugang zu Pri-vate Equity schwieriger ist“, so Fox weiter.

Kleiner Mittelstand bleibt außen vorDamit bleiben rund 97,5%(!) der gut 300.000 Unterneh-men mit einem Jahresumsatz von mehr als einer Mio. Eu-ro in Deutschland unterhalb des Aktionsradius der mei-sten Buyout-Fonds, die in ihren Investitionskriterien re-gelmäßig einen Jahresumsatz von mindestens 25 Mio. Eu-ro als Einstiegsschwelle festgelegt haben. So überraschtes trotz des Aufwärtstrends nicht, dass Deutschland immittelständischen Buyout-Segment der Transaktionenzwischen 25 und 500 Mio. Euro nach wie vor hinter denvergleichbaren europäischen Nachbarn Großbritannienund Frankreich auf Platz drei liegt, wie die jüngste „Euro-pe Buyout Review“ von Incisive Media und Bridgepointaufzeigt. Dr. Stephan Krümmer, Geschäftsführer von 3iDeutschland, geht aber davon aus, „dass Deutschlandweiter aufholen wird. Über die letzten drei Jahre hat dieAnzahl der Transaktionen zugenommen, und diese Ent-


(siehe Grafik auf Seite 11). Auch in der BVK-Statistik fürdas erste Halbjahr 2006 weist die Kurve wieder nachoben: Bereits zum jetzigen Zeitpunkt übersteigt das imRahmen von Buyout-Transaktionen investierte Eigen-kapital das Volumen des Gesamtjahres 2005, wie die obenstehende Tabelle zeigt.

„Private Equity-Gesetz“ vorerst nur WorthülseBezüglich des Private Equity-Gesetzes tappen die Inves-toren und ihre Berater momentan jedoch noch im Dun-keln: „Derzeit lässt sich noch nicht absehen, wie das zu-künftige Private Equity-Gesetz aussehen wird“, so Dr.Thomas Fox, Partner im Münchner Büro der internationa-len Sozietät Shearman & Sterling LLP. Als wünschenswertsieht er in erster Linie an, dass Unklarheiten in den beste-henden Regelungen beseitigt werden, beispielsweise inder Einschätzung eines Fonds als vermögensverwaltendoder gewerblich, die für die steuerliche Veranlagung aus-schlaggebend sind. „Trotz Klarstellung einzelner Zwei-felsfragen durch das Schreiben des Bundesfinanzministe-riums vom Dezember 2003 handelt es sich dabei letztlich

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Buyouts in Deutschland Jahr Investitionen Anzahl Investitionssummme

in Mio. Euro* Unternehmen (Durchschnitt)*

2000 257,2 48 5,4

2001 607,1 49 12,4

2002 562,0 53 10,6

2003 483,2 25 19,3

2004 670,3 36 18,6

2005 309,0 57 5,4

1. HJ 2005 155,3 27 5,8

1. HJ 2006 322,7 42 7,7

* Eigenkapitalzuflüsse durch die Beteiligungsgesellschaften ohne Fremd- undMezzanine-Kapital Quelle: BVK

Fallbeispiel: Spin-off soll mit Private Equity wachsen

Die 1973 gegründete Steakhaus-Kette Maredo Restau-rants Holding GmbH mit Sitz in Düsseldorf betreibt 55Restaurants in Deutschland und vier in Österreich. Mitüber 1.700 Mitarbeitern bewirtet das Unternehmen jähr-lich etwa 7,6 Mio. Gäste und erwirtschaftete 2005 einenUmsatz von 89,7 Mio. Euro. Damit gehört Maredo zu denführenden Unternehmen der deutschen Systemgastrono-mie und belegt im Marktsegment Steakrestaurants denersten und im Bereich der Servicerestaurants den zwei-ten Platz. Das Unternehmen gehörte seit 1994 zum briti-schen Whitebread-Konzern, der 2004 beschloss, sich zu-künftig auf den Heimatmarkt zu konzentrieren und Mare-do zu verkaufen. Nach einer mehrmonatigen Bieterrundeerwarb 2005 eine Gruppe institutioneller Investoren un-ter Führung des von ECM Equity Capital ManagementGmbH beratenen Eigenkapitalfonds German Equity Part-ners II die Mehrheit an Maredo im Rahmen eines Buy-outs. Das Unternehmen will expandieren und sieht einPotenzial von ca. 100 Standorten in Deutschland und 15in Österreich.

um eine Einzelfallentscheidung. Aufgrund der signifikan-ten Unterschiede in der Besteuerung zwischen gewerb-lichen und vermögensverwaltenden Fonds ergibt sich da-durch für Anbieter und Investoren eine Unsicherheit, diesich erst im Veranlagungsverfahren auflöst, wenn ein Fi-nanzbeamter einen Blick auf die Konstruktion des Fondsgeworfen hat.“ Diese Situation erfordere einen Planungs-aufwand, den sich zumeist nur größere Fonds leisten kön-

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wicklung wird sich fortsetzen – nicht sprunghaft, sondernSchritt für Schritt. Um den deutschen Mittelstand wettbe-werbsfähig zu machen, kann Private Equity noch sehr vielleisten.“

Fazit:Der von manchen Auguren seit Jahren erwartete Ansturmauf Buyout-Investoren als Lösung für die Nachfolge-problematik der mittelständischen Unternehmen inDeutschland ist nach wie vor nicht zu erkennen. Zahl-reiche Beispiele und aktuelle Marktzahlen belegen jedoch

eine stetig wachsende Rolle von Private Equity im deut-schen Mittelstand, der sich peu à peu mit den rendite-orientierten Finanzinvestoren arrangiert. Aus Investoren-sicht könnte ein Private Equity-Gesetz sicherlich zu mehrRechtssicherheit beitragen – ob allerdings im Land derDosenpfandregelung und der Steuerliteratur darausetwas wird, wissen zum jetzigen Zeitpunkt wohl nichteinmal der sozialdemokratische Weltgeist und sein Koali-tionspartner.

Bernd [email protected]

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Die Kölner Argantis ist ein im Dezember 2003 von denBankhäusern Sal. Oppenheim und IKB Deutsche Industrie-bank initiierter und gesponserter Mittelstandsfonds. Argan-tis konzentriert sich auf Buyouts von mittelständischenFamilienunternehmen und Konzern-Spin-offs mit einemUmsatzvolumen von 30 bis 200 Mio. Euro.

VC-Magazin: Hat sich die Rolle von Private Equity beider Finanzierung mittelständischer Unternehmen inDeutschland in den letzten Jahren verändert?Hildisch: Private Equity-Gesellschaften gehen inzwi-schen stärker auf den Mittelstand zu, Büros vor Ortschaffen Vertrauen. Mit Auktionsprozessen lassen sichzwar optimierte Preise erzielen, vielen Mittelständlernkommt es aber in erster Linie auf ein passendes Beteili-gungsmodell an und auf die Sicherheit, dass der Investordas zukünftige Wachstum finanziert. Mittelstand und Pri-vate Equity bewegen sich aufeinander zu – das zeigt sichbeispielsweise daran, dass sich Private Equity-Trans-aktionen im Segment Nachfolge in den letzten zwei Jah-ren verdoppelt haben.Schulenburg: Unser Fonds ist fest in der Branche veran-kert. Nachdem wir vor zweieinhalb Jahren an den Startgegangen sind, ist es uns nach der Fundraising-Periodegelungen, innerhalb von zwölf Monaten drei Investments– Czewo Full Filling Service, NordSüd Spedition undSchenkPlastic Solutions – zu tätigen. Wir stehen für einausgewogenes Verhältnis von Industrie- und PrivateEquity-Erfahrung, und das wird in Zukunft eine immerwichtigere Rolle spielen. Industrieerfahrung ist imMittelstand erwünscht.

VC-Magazin: Wie sehen Sie das zukünftige Potenzial fürPrivate Equity-Finanzierungen im deutschen Mittel-stand?Hildisch: Das Potenzial wird steigen, wenn sich unsereBranche mit flexiblen Beteiligungsmodellen und unter-nehmerischem Sachverstand auf die unterschiedlichenBedürfnisse der Mittelständler einstellen kann.Schulenburg: Wie wichtig Flexibilität ist, zeigen dieGespräche, die wir gerade mit einem relativ kleinenUnternehmen in einer Wachstumsbranche führen. Dortplanen wir, die zukünftigen Akquisitionen zu finanzierenund die Beteiligungsverhältnisse nach jedem Zukauf neuanzupassen. Am Ende steht dann eine mehrheitliche Be-teiligung der Argantis, aber der Unternehmer hält weiter-hin einen signifikanten Minderheitsanteil.

VC-Magazin: Vielen Dank für das Gespräch!

„Industrieerfahrung ist im Mittelstand erwünscht“Interview mit Fritz Graf von der Schulenburg und Michael Hildisch, Geschäftsführer der Argantis GmbH

Argantis-Geschäftsführer Michael Hildisch (links) und Fritz Graf von der Schulenburg


In den USA ist es für Unternehmen so gut wie unmöglich, oh-ne ein Rating Kapital aufzunehmen. Auch in Europa könn-ten Ratings nach einer Einführung von Basel II eine zentraleBedeutung bei der Unternehmensfinanzierung erlangen –und dies nicht nur bei Großunternehmen. Ralf Garrn, Ge-schäftsführer der Euler Hermes Rating GmbH, und Dr. Sonn-fried Weber, Geschäftsführer der BayBG Bayerische Beteili-gungsgesellschaft mbH, diskutierten mit Andreas Uhde überDue Diligence, Rating und die Zukunft der Unternehmens-analyse.

VC-Magazin: Wie wichtig ist ein Rating für ein mittelstän-disches Unternehmen in der heutigen Zeit?Weber: Ein Rating kann die eigene Due Diligence einer Be-teiligungsgesellschaft niemals ersetzen – aber die eigeneAnalyse untermauern und flankieren. Garrn: Die Aufgabe einer Ratingagentur liegt nicht darin,ausschließlich die Finanzen der Vergangenheit zu hinter-fragen, sondern einen Mehrwert zu generieren, der in ei-ner zukunftsgerichteten Analyse besteht. Diese Analysehilft bei der Bewertung der Unternehmensstrategie, derBeurteilung der Managementqualität etc. und damit derPlausibilisierung der Planung. In 90% der Fälle sind es dieInvestoren, die ein Rating durch unsere Agentur initiie-ren, das als zweite Meinung dient – oder, wie Herr Dr. We-ber sagte, zur Untermauerung der eigenen Due Diligenceherangezogen werden kann.

VC-Magazin: Herr Dr. Weber, wann ziehen Sie bei einemEigenkapitalengagement eine Ratingagentur als zweiteMeinung hinzu?Weber: Bei kleineren Engagements lohnt sich das nicht.Eine externe Beauftragung ist bei größeren Beteiligungenoder bei kritischen Engagements schon eher sinnvoll.

VC-Magazin: Glauben Sie, dass Ratings für den Mittel-stand vor dem Hintergrund von Basel II an Bedeutung ge-winnen werden?Weber: Ratings für den Mittelstand sind erst durch dieVorbereitungen auf Basel II populär geworden. Deren Be-deutung wird zukünftig sicher weiter zunehmen.Garrn: Ich erwarte, dass die Rating-Buchstaben in zehnJahren die zentrale Steuerungsgröße für kleinere und grö-ßere mittelständische Unternehmen sein werden. Geradein Zeiten der Globalisierung sorgt dieses Bewertungssys-tem für Transparenz, denn es entwickelt sich hier ein

Standard: Die Ratingskala von Standard & Poor’s undFitch kommt in 99% der Fälle zum Einsatz, bewertet wer-den Finanz- und Geschäftsrisiko. Der Bedarf an Transpa-renz und damit an Sicherheit nimmt zu, Investoren fragengezielt nach Ratings und deren Updates. Unternehmen,die ein positives Rating vorweisen können, fällt das Ein-werben von Finanzmitteln leichter.

VC-Magazin: Wie kann und sollte sich ein Mittelständlerauf den Ratingprozess vorbereiten?Garrn: Wir schauen uns vor allem die Planung an, die ausder Strategie abgeleitet wurde. Im Grunde ist ein Ratingnichts anderes, als verschiedene Finanzkennzahlen in be-stimmten Konstellationen zu betrachten. Die Frage ist, obund wann ein Unternehmen bestimmte Zielkennzahlenerreichen wird. Unternehmen sollten eine 3-Jahres-Pla-nung mit einem detailliert geplanten nächsten Geschäfts-jahr und zwei grob geplanten Folgejahren haben. Danachgilt: Die beste Vorbereitung auf ein Rating ist das Ratingselbst. Anschließend weiß das Unternehmen, wo eineAgentur Schwächen und Verbesserungsbedarf sieht, sodass gezielt an diesen Punkten z. B. mit Beratern gearbei-tet werden kann.

VC-Magazin: Herr Dr. Weber, wie viel Vorbereitung wün-schen Sie sich von einem Mittelständler vor einer Beteili-gungsanfrage?Weber: Auch für uns ist besonders die nahe Zukunftwichtig. Außerdem sehen wir es als Qualitätskriterium,wenn ein Unternehmer in der Lage ist, aktuelle Zahlenvorzulegen. Ein Patentrezept zur Vorbereitung auf die

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„Rating-Buchstaben werden die zentraleSteuerungsgröße für KMUs sein“

Interview mit Ralf Garrn, Euler Hermes Rating, und Dr. Sonnfried Weber,BayBG

Vis-à-vis

Ralf Garrn, Euler Hermes Rating (links), und Dr. Sonnfried Weber, BayBG (rechts), imGespräch mit VentureCapital Magazin-Chefredakteur Andreas Uhde


Märkte &

Zahlen

Due Diligence gibt es aber nicht. Bedeutender als die Fi-nancials und die historischen Daten ist für uns die Unter-nehmerpersönlichkeit, sie ist sozusagen der Dreh- undAngelpunkt unserer Due Diligence! Natürlich spielen auchProdukt, Markt und Wettbewerb eine Rolle, dazu kommtdie Frage nach der Komplexität des Unternehmensauf-baus. In Deutschland führen steuerlich getriebene Ent-scheidungen nämlich oft zu Strukturen, die einem un-durchsichtigen Dschungel ähneln.Garrn: Auch wir sehen häufig ein Geflecht im Unterneh-mensaufbau, das der Unternehmer manchmal selbst nichtmehr durchschaut. Daraus entstehen natürlich Risiken,insbesondere wenn wichtige Sachverhalte versteckt wer-den. Im Zuge der Ratinganalyse entwirren wir dieses Ge-flecht, um ein möglichst objektives Bild von dem zu be-wertenden Unternehmen zu erhalten.

VC-Magazin: Wie teuer ist ein Rating, wenn ein Unterneh-men z. B. 50 Mio. Umsatz macht und 200 Mitarbeiter be-schäftigt?Garrn: Das hängt, wie gesagt, sehr stark vom Aufwand ab.Unternehmen müssen für ein Rating durch Euler HermesKosten zwischen 25.000 und 75.000 Euro veranschlagen.

VC-Magazin: Investmentfonds werden schon länger gera-tet. Aber gerade Private Equity-Fonds wird oft Intranspa-renz vorgeworfen. Wäre es denkbar, dass Private Equity-Fonds ähnlich wie Investmentfonds zukünftig generell ei-nem Rating unterzogen werden?Weber: Wer Finanzmittel einwerben möchte, muss sichder Öffentlichkeit stellen. Und wer das tut, wird auch diegängigen Methoden über sich ergehen lassen müssen. EinRating auch von Private Equity-Fonds wird, wie ich glau-be, in Zukunft zu diesen gängigen Methoden zählen. Garrn: Vor dem Hintergrund der Erfahrungen mit der NewEconomy verlangen Investoren wieder mehr Sicherheit.Eine solche Sicherheit kann ein Rating bieten. Dem Gan-zen steht allerdings der Trend der Profitmaximierung ent-gegen. Derzeit sehen wir den Trend, dass, wie zu Hochzei-ten der New Economy, viel Geld zu leichtsinnig investiertwird.Weber: Aktuell erleben wir wieder einen Finanzierungs-hype, der aber wieder einbrechen wird. Das Schlimme ist,dass diese Zyklen immer kürzer werden. Wir sehen geradestarke Unternehmen, die auch ein sehr gutes Standing ha-ben. Diese können sehr leicht Kapital bekommen. Mankann nur hoffen, dass sich diese Unternehmen nicht über-nehmen, denn die Volatilität des Finanzierungsmarkteswird wieder zunehmen. Kapital ist heute leichter zu be-kommen als vor drei Jahren – in drei Jahren kann dasschon wieder ganz anders aussehen.Garrn: Unternehmen sollten ihre Finanzierungsstrukturmit Bedacht wählen und beispielsweise vor Abschluss ei-ner Mezzanine-Finanzierung ruhig noch die Meinung einesWirtschaftsprüfers oder einer Ratingagentur einholen. Inden vergangenen drei Jahren haben viele Firmen zu teuer„vermeintliches“ Eigenkapital eingekauft, welches imNachhinein vom Markt als Fremdkapital bewertet wurde.

VC-Magazin: Herr Garrn, welche Rolle spielt bei IhrenKunden die Tatsache, dass Sie eine deutsche Ratingagen-tur sind?Garrn: Eine sehr große Rolle! Gerade familiengeführteUnternehmen haben Angst, dass die ausländische Rating-agentur das Unternehmen nicht wirklich versteht. Auslän-dische Agenturen haben in der Vergangenheit Schwierig-keiten mit Rechtsformen wie der einer deutschen GmbH &Co. KG oder einer Genossenschaft gehabt. Für die interna-tionale Platzierung einer Anleihe benötigen Unternehmeneine Bewertung durch Standard & Poor’s, Moody’s undFitch, da hier die Anerkennung durch die SEC eine großeRolle spielt. Insofern haben wir uns auf den gehobenenMittelstand spezialisiert.

VC-Magazin: Wie wird sich die Unternehmensanalyse inden nächsten Jahren verändern?Weber: Die Due Diligence hat bei uns bereits einen so ho-hen Stellenwert, das sich diese nicht weiter ausbauenlässt. Wir sensibilisieren unsere Mitarbeiter, was Unter-nehmensrisiken betrifft. Möglich wäre, dass die BayBG inZukunft höhere Beteiligungen eingeht, unser Kernge-schäft ist und bleibt aber die Finanzierung von KMUs.Garrn: Bei den Ratings zeichnen sich zwei Trends ab:Zum einen werden sie in Zukunft vermehrt im Bankensek-tor als zweite Meinung nachgefragt werden, zum anderenwerden sich Ratingagenturen wohl nach und nach auf be-stimmte Branchen spezialisieren.

VC Magazin: Vielen Dank für das Interview.

[email protected]

Zu den Gesprächspartnern

Ralf Garrn ([email protected]) istGeschäftsführer der Euler Hermes Rating GmbH, diesich auf Ratings im deutschen Mittelstand speziali-siert hat. Als Teil der Allianz Gruppe gehört EulerHermes zu einem der weltweit führenden Finanz-dienstleistungskonzerne. Dr. Sonnfried Weber([email protected]) ist Sprecher der Geschäftsfüh-rung der BayBG Bayerische BeteiligungsgesellschaftmbH. Mit über 560 Portfoliounternehmen hat sich diebereits seit über 30 Jahren tätige BayBG als einer derführenden Finanzinvestoren in Deutschland etabliert.


Dr. Gottfried Neuhaus gehört zu den wenigen Venture Capi-talisten, die selbst ein erfolgreiches Unternehmen in eineranderen Branche aufgebaut haben. Mit dem Verkauf der Dr.Neuhaus Mikroelektronik KGaA legte er den Grundstein fürein zweites Unternehmerleben: die Gründung und den Auf-bau der Techno Nord VC GmbH, die kürzlich in NeuhausPartners GmbH umbenannt wurde.

Vom Unternehmer... Den Entschluss, Unternehmer zu werden, fasste der ge-bürtige Sauerländer bereits mit 15 Jahren. Schon damalswar ihm klar: „Um selbstständig zu sein, braucht man dreiDinge: eine gute Ausbildung, Erfahrung und Geld.“ So stu-dierte Neuhaus Wirtschaftsingenieurwesen mit Schwer-punkt Informatik in Berlin und promovierte 1975. An-schließend sammelte er Erfahrung als IT-Projektmanagerund Geschäftsführer in verschiedenen Unternehmen inHamburg und Saudi-Arabien. Innerhalb weniger Jahrehatte er mit 250.000 DM das gewünschte Startkapital bei-sammen und gründete 1979 mit 30 Jahren im Wohnzim-mer seiner Eltern die Dr. Neuhaus Mikroelektronik KGaA.Sein damaliger Mentor, der Hamburger UnternehmerKurt Eckelmann, wurde Aufsichtsrat und investierte eige-nes Kapital. „Neudeutsch würde man das heute einen Bu-siness Angel nennen“, sagt Neuhaus – und verrät, dassEckelmann ihm auch gezeigt habe, wie man Bilanzen liestund mit Banken umgeht.

... zum Kapitalgeber1994, als die Gesellschaft 260 Mitarbeiter beschäftigteund rund 40 Mio. Euro Umsatz erwirtschaftete, verkaufteer seine Firma an das französische Unternehmen Sagemund beendete nach einer dreijährigen Übergabephaseseine Tätigkeit für die Dr. Neuhaus Computer KGaA – ge-rade zu dem Zeitpunkt, als die New Economy in Fahrtkam. „Ich wurde von vielen Seiten angesprochen, michals Business Angel hier oder dort zu engagieren“, erinnertsich Neuhaus. Der ehemalige „Manager des Jahres“ be-

schloss jedoch, die Start-up-Finanzierung zu professiona-lisieren und gründete die Hamburger Techno Nord VCGmbH. Als Partner gewann Neuhaus die deutschen VC-Pioniere und damaligen Gesellschafter der Technologie-holding, Dr. Gert Köhler und Falk F. Strascheg. „Die Che-mie stimmte auf Anhieb“, so Neuhaus. Später verkauftenKöhler und Strascheg ihre Anteile an 3i und Neuhaus die-se Anteile zurück, so dass sein Venture Capital-Unterneh-men seit 2001 unabhängig ist. Die Entscheidung, sich alsVenture Capital-Geber zu engagieren, hat er nie bereut:„Für die operativen Tagesprobleme bin ich nicht zustän-dig.“ So bleibt ihm Zeit für die spannenden Dinge: Strate-gie und Planung bei den Portfoliounternehmen.

Das ErfolgsrezeptNach dem ersten Fonds mit rund 20 Mio. Euro folgte einzweiter mit gut 50 Mio. Euro. Der dritte Fonds „NeuhausIII“, dessen Fundraising derzeit läuft, soll verstärkt Invest-ments außerhalb Deutschlands eingehen. Derzeit betreutNeuhaus Partners mit neun Mitarbeitern elf Portfolioun-ternehmen, darunter die Internet-Apotheke DocMorrisund den Mobilfunkdiscounter blau.de. Eine Kernkompe-tenz seines Unternehmens ist Neuhaus’ Wissen um dieSchwierigkeiten eines rasanten Unternehmenswachs-tums, da er diesen Weg selbst gegangen ist. Eine zweiteStärke ist seine Einstellung zum Geschäft: „Wir betreibenein People-Business“, sagt Neuhaus und drückt damit sei-ne Überzeugung aus, dass der Erfolg einer Geschäftsideevor allem von den handelnden Personen abhängt.

Interaktion mit MenschenDie Gespräche mit den Investoren und das Engagementfür die eigenen Portfoliounternehmen lassen nicht vielZeit für Hobbys. Legt der Hanseat dann doch mal seindunkelblaues Clubjackett beiseite, dann kreisen seine Ge-danken um die richtige Strategie beim Golfen oder Cur-ling. Oder er nimmt sich Zeit für die Kunst: Wer zum Busi-nesstalk in die Büros von Neuhaus Partners am Hambur-ger Jungfernstieg kommt, kann in den verschiedenen Räu-men die Gemälde der Hamburger Künstlerin Sylvia Göbelbewundern. Die Motive spiegeln das Selbstverständnisseiner Firma wider: Menschen in der Interaktion.

Regina [email protected]

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Dr. GottfriedNeuhaus

Teil 3 der Serie: Köpfe der deutsch-sprachigen Private Equity-Szene

Dr. Gottfried Neuhaus

Menschen & Macher


„Ich würde die Privatisierung derFlugsicherung stoppen“

Interview mit Hans Rudolf Wöhrl, ehem. Aufsichtsratsvorsitzender dba

Sein Credo lautet, Dingen, die er gerne tut, umgehend ge-schäftliche Aktivitäten folgen zu lassen. Mit 22 Jahrenmacht der Textilunternehmersohn Hans Rudolf Wöhrl denPrivatpilotenschein. Später gründet er den Nürnbergflug-dienst, 2002 kauft er die dba für einen Euro. Aus diesem Eu-ro werden geschätzte 120 Millionen. Denn so hoch sollWöhrls Erlös aus dem Verkauf der dba an Air Berlin sein.

VC-Magazin: Die dba ist von Air Berlin übernommen wor-den. Warum, und welche Vor- und Nachteile erwarten Sievon der Übernahme?Wöhrl: dba und Air Berlin bilden eine starke Front, insbe-sondere gegen die vielen ausländischen Wettbewerberwie Easy Jet oder Ryanair. Hinzu kommt, dass Air Berlinstärker im Freizeit- und dba stärker im Businessbereichaufgestellt ist. In einem „Freizeitland“ wie Deutschlandhatte die dba fast eine Jahreshälfte Auslastungsproble-me, Air Berlin in der anderen. Beide Unternehmen könnenjetzt ihren Auslastungsfaktor deutlich verbessern. Dasbringt zusätzlich viele Millionen Euro Umsatz, ohne mehrzu kosten. Nachteile kann ich aus heutiger Sicht nur emo-tionale erkennen. Ich werde die wunderschönen grünenFlugzeuge am Himmel vermissen.

VC-Magazin: Die dba selbst hatte vor kurzem die zwölf Flug-zeuge und 15 Strecken von gexx übernommen. Konntengexx und seine Mitarbeiter reibungslos integriert werden?Wöhrl: Die Übernahme der Strecken und Flugzeuge vonGermania Express hat hervorragend geklappt. Wichtigist, dass die Mitarbeiter von Germania weiter für diesesUnternehmen arbeiten, aber im Auftrag der dba fliegen.Damit liegen wir im aktuellen Trend, dass ein Luft-fahrtunternehmen nicht alle Flugzeugmuster und alleStrecken mit eigenem Gerät und eigenem Personal bedie-nen muss. Eine moderne Luftverkehrsgesellschaft über-nimmt den Vertrieb, die Steuerung und das Produkt undbetreibt nur einen Teil der Flotte selbst.

VC-Magazin: Treibhausgase, Ozonloch, Fluglärm – wassind die größten Herausforderungen des Flugverkehrsbei der Ökologie?Wöhrl: Bei Umweltfragen steht kein anderer Verkehrs-träger so im Fokus der Öffentlichkeit wie der Luftverkehr.Beeinträchtigungen durch den Straßen- und Schienenver-kehr werden weit weniger emotional diskutiert und dür-fen auf eine weitaus längere Reaktionszeit der Öffentlich-keit und damit der Politik hoffen. Gerade die hohe Sensi-

bilität der Öffentlichkeit hat aber im Luftverkehr zu Ver-besserungen geführt, die ich andernorts noch vermisse.

VC-Magazin: Ein Beispiel dafür?Wöhrl: Die ständig sinkenden Geräuschpegel der Flug-zeuge bei Start und Landung. Obwohl die modernstenJets in unmittelbarer Flughafennähe nur noch den Ge-räuschpegel eines schnell fahrenden PKWs verursachen,bewerten Umweltschützer den Fluglärm immer noch sowie in den 50er Jahren bei den Jets erster Generation.Rauchschwaden hinter Flugzeugen gehören seit vielenJahren der Vergangenheit an, Busse und LKWs hingegenverpesten die Innenstädte nach wie vor mit gewaltigenRußwolken. Emissionsabgaben ebenso wie andere Ge-bühren, die man dem Luftverkehr willkürlich aufbürdet,sind ein Kostenfaktor, der zu ungerechten Wettbewerbs-nachteilen gegenüber anderen Verkehrsträgern führt.

VC-Magazin: German Watch sagt allerdings, ein Flug nachTeneriffa und zurück sei so klimaschädlich wie 14.000 kmAuto fahren. Der internationale Flugverkehr sei bis heuteklimapolitisch nicht wirklich reguliert und werde zudemstark subventioniert.Wöhrl: Ich habe kein wissenschaftliches Gutachten zumThema Treibhausgas erstellt, ich sage nur, dass sich dieTechnologie im Luftverkehr deutlich schneller und kon-sequenter beim Umweltschutz entwickelt als die andererVerkehrsträger. Außerdem ist zwischen Kurz- und Lang-streckenverkehr zu unterscheiden. Bei innerdeutschenFlügen fliegen wir tief, also in Luftschichten mit gutemLuftaustausch zum Boden. Bei Langstreckenflügen ist dasnicht so einfach, aber da gibt es keine Alternative zumFlugzeug, es sei denn, man verzichtet auf die Reise.

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Hans Rudolf Wöhrl

VentureCapital Magazin 10/2006 21

VC-Magazin: Werden Flugzeuge in Zukunft mit Treibstoffaus Bioenergie fliegen?Wöhrl: Ja. Von den alternativen und dauerhaft vorhande-nen Treibstoffen ist der Biodiesel-Jet auch technisch amschnellsten realisierbar. Ich glaube, in spätestens zehnJahren wird es entsprechende Beimischungen geben.

VC-Magazin: Was sind kommende interessante Innovatio-nen im Bereich Flugverkehr?Wöhrl: Ich bin davon überzeugt, dass es früher oder spä-ter wieder überschall-schnelle Flugzeuge geben wird. Dietechnischen Probleme dieser Flieger lassen sich wohl amschnellsten bei modernen Geschäftsreisejets lösen – undanschließend ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis sichauch für den normalen Passagier die Reisezeiten halbie-ren. Im klassischen Flugzeugbau – ähnlich wie in derAutomobil-Industrie – wird es aber keine wirklich sensa-tionellen Veränderungen mehr geben. Zu großen Fort-schritten wird es eher in der weiteren Technisierung undbei der Verknüpfung von Flugsicherung und Cockpit kom-men. Piloten und Controller werden meiner Meinungnach in wenigen Jahren nur noch eine rein überwachen-de, keine steuernde Funktion mehr haben.

VC-Magazin: Für welche Felder in der Flugzeugindustrieist Venture Capital interessant?Wöhrl: Wer solide in die Luftfahrt investieren will, tutdies am besten im Bereich der Wartung und der Flugzeug-finanzierung. Für diejenigen mit mehr Risikobereitschaftist aber das Investment in Airlines sicherlich nach wie vorspannend.

VC-Magazin: Was sind Ihre dringendsten Anliegen anVerkehrsministerium und Politik?Wöhrl: Das Verkehrsministerium spielt im Luftverkehreigentlich nur im Zusammenhang mit Genehmigungs-verfahren und bei der Kontrolle eine wichtige Rolle. DennFlughäfen und Flugsicherungen sind oder werden privati-siert. Der Staat hat nur noch eine Kontrollfunktion. DieseEntwicklung kann ich – obwohl ein absoluter Verfechterder freien Marktwirtschaft – nicht gutheißen.

VC-Magazin: Warum?Wöhrl: Ein Staat wie die Bundesrepublik Deutschlandbraucht eine gut funktionierende Infrastruktur, vor allemauch unter regionalpolitischen Aspekten. Für denWirtschaftsstandort Deutschland ist der Luftverkehr mitGeschäftsreiseflugzeugen, die problemlos jeden kleinenFlughafen in der Provinz ansteuern können, wichtiger alsein weiterer Urlauberjet nach Mallorca. Wird dasGeschäftsreisefliegen durch Gebühren etc. aber un-erschwinglich, kann das das Aus für eine ganze Regionbedeuten. Daher darf die Gebühr für die Flugsicherungbei einem Geschäftsreiseflugzeug mit drei Passagierennicht dieselbe sein wie bei einem Touristenflieger mit 180Personen, selbst wenn es der gleiche Aufwand ist. Ebensokontraproduktiv wäre es, wenn der Staat nur noch in denAusbau von Autobahnen investieren, kleine Landstraßenaber gänzlich aus seinem Programm streichen würde.

VC-Magazin: Aber viele deutsche Flughäfen und Luft-verkehrsgesellschaften wollen sich doch an einer privati-sierten Flugsicherung beteiligen?Wöhrl: Das hat aber nichts damit zu tun, dass man sichüber diese Entwicklung freut. Es ist ein verzweifelterSchutzmechanismus, um morgen nicht ausschließlichauf hohe Rendite bedachten Investoren ausgeliefert zusein. Kurzum, ich würde die Privatisierung der Flugsiche-rung stoppen, denn Wettbewerb kann es hier nicht geben,und ohne Wettbewerb entstehen gefährliche Monopole.

VC-Magazin: Wo müssen sich gesetzgeberisch Dinge ver-ändern?Wöhrl: Vieles, was an so genannten Sicherheitsmaß-nahmen, insbesondere nach dem 11. September, eingeführtwurde, ist purer Aktionismus profilierungssüchtiger Be-hörden auf dem Rücken der Airlines – und damit auf demRücken der Passagiere. Doch wenn Regierungen derMeinung sind, ihre Bürger entsprechend aufwendig be-schützen zu müssen, sollten sie dafür auch die Kosten über-nehmen und nicht nach dem Sankt-Florians-Prinzip weiter-reichen.

VC-Magazin: Was ist schöner als fliegen?Wöhrl: Mich hat einige Jahre das andere Fliegen fasziniert,also das Fliegen um des Fliegens willen wie Segel- undSportfliegen, Fallschirmspringen, Ballonfahren oder Glei-ten. Es ist dann aber der Routine gewichen. Heute genießeich einfache Dinge wie den Spaziergang im Gebirge oderein schönes Abendessen mit einem guten Schluck Wein.

Georg von [email protected]

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Zum Gesprächspartner

Hans Rudolf Wöhrl ist Vollblutunternehmer und u. a.Aufsichtsrat der Rudolf Wöhrl AG, Nürnberg, die inDeutschland 39 Modehäuser betreibt. Ein weiteresStandbein Wöhrls ist die Fliegerei. Im Sommer 2003 kauf-te er British Airways für einen symbolischen Euro diedefizitäre Tochter Deutsche BA (heute dba) ab. Am 17.August 2006 verkaufte Wöhrl die dba für etwa 120 Mio.Euro an Air Berlin.


Keine Angst vor islamischen Investoren

Scharia-konforme Private Equity-Fonds

Das Fundraising internationaler Private Equity-Fonds führt zuimmer neuen Rekordsummen. Und dies, obwohl das Geldmeist (noch) nicht in einer Region eingesammelt wird, ausder in Zukunft bedeutende Investoren der Branche kommenkönnten: dem nahen und mittleren Osten. Großer Beliebtheitarabischer Banken oder Investmenthäuser erfreuen sich der-zeit u. a. deutsche Private Equity-Fonds. So setzen islamischeInvestoren mehr und mehr auf eine Diversifizierung ihres An-lageportfolios zwischen US-amerikanischen und europäi-schen Werten; investiert der Fonds in deutsche Unternehmen,lockt zudem deren guter Ruf im Ausland.

Anforderungen islamischer InvestorenInvestments islamischer Investoren müssen regelmäßigScharia-konform sein. So ist dem gläubigen Moslem nachder Scharia – dem religiösen islamischen Recht – u. a. ver-boten, in Unternehmen zu investieren,

• die „unzulässigen“ Geschäftstätigkeiten nachgehen (z. B. Schweinefleischproduktion, Brauereien, Hotels,Kasinos, Kaufhäuser, auch Banken),

• deren Verbindlichkeiten 30% oder deren Forderungenoder liquide Mittel 49% der Bilanzsumme übersteigenoder

• deren Bilanzgewinn zu mehr als 5% aus Zinseinnahmenbesteht.

Nach dem Verbot des „ribâ“ (Zinsverbot) ist dem gläubi-gen Investor zudem die Gewährung verzinslicher Darle-hen als Finanzierungsmittel untersagt. Diese Anlagere-striktionen führen dazu, dass Beteiligungen an PrivateEquity-Fonds aufgrund ihrer Einordnung als Risikokapitalund ihres Investmentfokus auf technologieorientierteUnternehmen bei islamischen Investoren begehrt sind.

Strukturierung eines Scharia-konformen Private Equity-FondsIm Regelfall wird ein Private Equity-Fonds für islamischeInvestoren ausschließlich auf diese zugeschnitten seinund als separater Fonds aufgelegt werden. Dabei werdendie Investoren insbesondere auf die Umsetzung folgenderPunkte Wert legen:

• Beachtung der „Scharia-Investment-Guidelines“ (d. h.der durch die Scharia vorgegebenen Anlagegrundsätze)durch das Management.

• Überwachung dieser Guidelines durch einen beimInvestor bereits vorhandenen oder beim Fonds zu er-richtenden religiösen Beirat („Scharia-Board“) mit Zu-stimmungsrechten bei Investments in Zielgesellschaf-ten.

• Regelung von Rechtsfolgen bei nicht Scharia-konformenInvestments des Fonds (z. B. Verpflichtung zur Spendean gemeinnützige Institutionen – „Purifikation von Ein-künften“).

Damit gleichwohl das Management des Fonds beherrsch-bar bleibt, werden die Fondsmanager auf folgende PunkteWert legen:• Verbleib der Investmententscheidungen beim Manage-

ment oder Investitionskomitee, soweit möglich.• Keine zusätzlichen Ausstiegsmöglichkeiten für Investo-

ren durch Überprüfung von Investmententscheidungendurch das Scharia-Board.

• Keine über die fondsinternen Regelungen hinausgehen-de Bindung an das Recht der Scharia und verbindlicheAuslegung dieser durch ein Schiedsgericht im Streitfall.

Steuerliche Interessen der InvestorenZur Erreichung der steuerlichen Transparenz des Fondswird dieser regelmäßig auf der Grundlage des so genann-ten Private Equity-Erlasses des BMF vom 16. Dezember2003 strukturiert. Besonderes Augenmerk ist darauf zu le-gen, ob Doppelbesteuerungsabkommen (z. B. mit Kuwait,den Vereinigten Arabischen Emiraten oder der Türkei)zugunsten des Investors genutzt werden können. Im Übri-

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gen sind derzeit jedoch schon aufgrundnationaler Gesetze Beteiligungserlöse ausdeutschen Zielgesellschaften in Deutsch-land überwiegend steuerfrei oder redu-ziert steuerpflichtig. Inwieweit dies nachden künftigen Steuerplänen der Bundesre-gierung, insbesondere der geplanten Ein-führung einer Abgeltungssteuer auf Betei-ligungserlöse, noch der Fall sein wird,bleibt abzuwarten.

Co-Investment mit HauptfondsInvestiert der Scharia-konforme Parallel-fonds zusammen mit dem Hauptfonds indie Zielgesellschaften, werden die Grund-lagen des gemeinsamen Investments in ei-nem Co-Investment-Agreement, üblicher-weise einer dreiseitigen Vereinbarung zwi-schen den beiden Fonds und dem Manage-ment, niedergelegt. Kernregelungen die-ser Vereinbarung sind dabei:

• Festlegung einer Investment-Ratio bei-der Fonds in die Zielgesellschaft sowieVerteilung der anfallenden Trans-aktionskosten.

• Regelungen über eine mögliche Beteili-gung an bereits getätigten Investmentsdes Hauptfonds.

• Konditionen der Übernahme des Invest-ments des Parallelfonds durch denHauptfonds bei einem nicht mehr Scha-ria-konformen Investment.

Damit der Hauptfonds dadurch nicht fak-tisch auch den Anlagerestriktionen derScharia unterworfen wird, sollte dieserauch nicht Scharia-konforme Investmentsohne Beteiligung des Parallelfonds ein-gehen können. Über das Risiko einergewissen Restabhängigkeit sollte dasManagement die Investoren des Haupt-fonds jedoch informieren.

Rechtliches Asset ManagementDie Verwaltung eines Scharia-konformenPrivate Equity-Fonds, insbesondere dieAuswahl geeigneter Zielgesellschaften,aber auch die rechtliche Strukturierungvon Beteiligungen, erfordert vom Manage-ment und seinen Beratern Know-how überScharia-konforme, aber gleichermaßenertragreiche Finanzierungsstrukturen. An-statt z. B. Gesellschafterdarlehen einzu-setzen oder Bankdarlehen aufzunehmenwerden hier Strukturen gewählt, die zu ei-ner fixen Gewinnbeteiligung des Fondsführen, die Bankdarlehen durch ein vor-läufiges Mit- oder Alleineigentum der Bankan der Zielgesellschaft ersetzen.

Dabei sollte das Scharia-Board, zudessen Aufgaben u. a. die Beratung desManagements bezüglich Scharia-konfor-mer Investmentstrategien gehört, aktivmit einbezogen werden, um frühzeitig Ge-wissheit darüber zu erlangen, ob es demInvestment zustimmen wird. Schließlichsollten auch bezüglich liquider Mittel desFonds mit dem Scharia-Board islamge-rechte und gleichwohl Ertrag bringendeAnlageformen eruiert werden.

Fazit:Die Auflegung von Private Equity-Fondsfür islamische Investoren kann ein lukrati-ves und durchführbares Projekt sein.Zeigt das Management hier eine erhöhteFlexibilität und nimmt auch beschränkte(mittelbare) Mitspracherechte der Inves-toren zu Entscheidungen über Invest-ments in Kauf, wird es durch die Zu-sammenarbeit mit überaus professionel-len islamischen Investoren schnell erken-nen, dass diese eine echte Alternativezum Investorenkreis klassischer PrivateEquity-Fonds darstellen.

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Zum Autor

Thomas Gierath ist Rechtsanwalt, Steuerberater,Fachanwalt für Steuerrecht bei Dechert LLP in Mün-chen. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in denBereichen Private Equity, M&A und Steuerrecht.Dechert LLP ist eine internationale Anwaltssozietätmit 18 Büros in den USA und Europa.

[email protected]


Günstige Einstiegspreise oder Zeit,„Nein“ zu sagen?

Wie Insider das aktuelle Bewertungsniveau einschätzen und auf welcheBewertungsmethoden sie zurückgreifen

Die Zeiten der Zurückhaltung von Risikokapitalgebern aufdem deutschen Markt liegen hinter uns. Dank erfolgreichenFundraisings haben etliche Venture Capital-Gesellschaftenwieder das nötige Kapital, um in aussichtsreiche Unterneh-men zu investieren. Die Bewertung von Unternehmen vorallem der Frühphase wird dabei überwiegend als noch aufeinem vertretbaren Level empfunden.

Bewertungsniveau„Das Jammertal ist durchschritten“, konstatiert MarkusFischer, Vice President bei der Technologie-Investment-bank Viscardi, „einige Bereiche werden sogar bereits wie-der teuer gehandelt.“ International steigt die Bewertungvor allem für Early Stage-Unternehmen derzeit stark an.Besonders in den USA gäbe es für erstklassige Teams mitherausragenden Ideen bereits zum Teil wieder zweistelli-ge „Pre-Money-Valuations“, erklärt Helmut Schön, Invest-mentmanager bei Partech International. „Es gibt bereitswieder erste Deals, in denenüberhöhte Unternehmens-werte gezahlt werden“,mahnt er verantwortlichesHandeln an: „Die Venture-Branche muss lernen, ‚Nein’zu sagen.“ Insgesamt beste-he jedoch derzeit noch kei-ne Gefahr der Überhitzung,so Stefan Lemper, Invest-mentmanager bei AureliaPrivate Equity. Dennochseien in bestimmten Tech-nologiefeldern wie z. B. demWeb 2.0. deutlich steigendeUnternehmensbewertungen zu finden. Investoren solltendaher abwägen, ob sich ihre Renditevorstellungen reali-sieren lassen, häufig „liegt der Gewinn im Einkauf“, mahntLemper.

Bewertungskriterien Early StageInvestoren begutachten Geschäftsmodelle heutzutageweitaus kritischer als z. B. zu Zeiten des New Economy-Booms. Es reicht nicht mehr aus, nur einen guten Busi-nessplan vorzulegen; ein erbrachter Proof of Concept istinzwischen absolutes „must have“ für Kapital suchendeUnternehmen. Die grundsätzlichen Bewertungsverfahrender Venture Capital-Unternehmen seien zwar weitgehend

unverändert geblieben, al-lerdings seien die Anforde-rungen an die Erfüllung die-ser Kriterien deutlich ge-stiegen, erläutert Lemper.

Bei der Bewertung einesUnternehmens legen Inves-toren Wert auf nachhaltigeGeschäftsmodelle, die sicht-bare Umsatzströme generie-ren und eine befriedigendeAntwort auf die Frage lie-fern, womit das Unterneh-men Geld verdient. Lempernennt neben der Qualität und dem Grad der Vernetzungdes Managementteams den erzielbaren Umsatz und dasWachstums- und Skalierungspotenzial eines Unterneh-menskonzeptes als entscheidende Bewertungsfaktorenbei Early Stage-Unternehmen. Außerdem, ergänzt Fi-scher, dürfe der Zeitpunkt der Profitabilität nicht zu weitin der Zukunft liegen.

Schön macht, bezogen auf die IT-Branche, die Custo-mer Value Proposition, also den Mehrwert, der beim Kun-den durch den Einsatz der Technologie entsteht, sowiedie „Verteidigbarkeit“ der technologischen Einzigartig-keit, die entweder durch Patente geschützt wird oderaber mit einem Zeitvorteil von zwölf bis 18 Monaten inden Markt gebracht werden kann, als wichtigste Kriteriender Bewertung geltend. Darüber hinaus spielen natürlichFaktoren wie die Marktfähigkeit der Produkte, das Poten-zial des Zielmarktes und die Managementerfahrung derGründer eine entscheidende Rolle. So genannte First Ti-mer von der Uni, die noch keinen unternehmerischenTrack Record vorweisen können, seien nur in Ausnahme-fällen und nur mit wirklich innovativen Technologien fi-nanzierbar, betont Schön.

Bewertungskriterien Later StageIm Hinblick auf Later Stage-Unternehmen nennt RüdigerHans Birkental, Partner bei Deloitte in Düsseldorf, einenachvollziehbare und plausible Unternehmensplanungsowie eine vernünftig abgebildete Unternehmenshistorieals Schlüsselfaktoren bei der Wertermittlung. In diesemZusammenhang spielen vergangenheits- wie zukunfts-bezogene Daten zur Marktgröße und -entwicklung eben-so eine Rolle wie die Positionierung des Unternehmens

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Markus Fischer, Viscardi

Helmut Schön, Partech International


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mittels einer SWOT-Analyse. Hinzu treten aus Sicht vonBirkental noch „technische Komponenten wie Kapitalko-sten und Risikozuschläge“.

BewertungsverfahrenDie Discounted Cashflow (DCF)-Methode ist die am häu-figsten bei der Bewertung von Unternehmen in der LaterStage- oder Bridge-Phase angewandte Methode. Eine ver-nünftige Bewertung sei vor allem über den durch dasUnternehmen erzielbaren Cashflow möglich, weniger rele-vant seien Erträge und Aufwendungen, erklärt Birkental.Das DCF-Verfahren erlaube es dem Käufer, im Vorfeld denReturn on Investment (ROI) zu „modellieren“ und „abzu-bilden“. Dies sei vor allem im Zusammenhang mit TradeSales oder M&A-Geschäften von Interesse, so Birkental:„Wenn dagegen Vergangenheitsdaten Mangelware sind,kommen eher Praktikerverfahren zum Tragen, die auferzielbare Multiples abheben“, fährt er fort. Dabei seienInvestoren vor allem an den so genannten Umsatz-, EBIT-und EBITDA-Multiples interessiert.

Welches Verfahren letztlich Anwendung findet, hängtvon der Verfügbarkeit der Daten ab. So sind beim Ver-gleich mit „Peer-Deals“ der gleichen Branche entspre-chende Daten in der Regel nur schwer zugänglich – außerdem Gesamtwert der Transaktion lassen sich verlässlicheFakten im Nachhinein meist nicht ermitteln. Ob das Ergeb-nis dann von den beteiligten Parteien als „fairer Wert“

empfunden wird, hängt vonder Betrachtungsweise undden Rahmenbedingungenab. Ein „fairer“ Wert ergibtsich in der Regel aus demBewertungskorridor, der mitHilfe einer Mischung ausDCF, Multiplikatorverfahrenund Peer-Ansatz ermitteltwird, wobei auch Korrektur-faktoren wie LiquiditationPreferences zu berücksichti-gen sind, erläutert Lemper.„Bei vollständiger Datenlage

ermittelt das DCF-Verfahren den objektiv fairen Unterneh-menswert“, ergänzt Fischer. In der Praxis spielen aller-dings auch Faktoren wie die gegenwärtige Attraktivitätder Branche oder eine starke Konkurrenzsituation der In-vestoren bei der Finanzierung viel versprechender Ge-schäftsmodelle mit in die Bewertung hinein, so dass derfestgelegte Unternehmenswert laut Fischer gelegentlichnur als „subjektiv fair“ bezeichnet werden kann.

Strategische Investoren versus FinanzinvestorenStrategische Investoren zahlten mithin Preise, die ein rei-ner Finanzinvestor nicht akzeptieren würde, verdeutlichtFischer. Dies sei z. B. dann der Fall, wenn die Integration

einer neuen Technologie indas eigene Unternehmen,die Sicherung einer starkenMarktposition in aufstreben-den Märkten oder einfachnur das „Zugreifen“ vor derKonkurrenz einen strategi-schen Mehrwert biete, derden höheren Einkaufspreisrechtfertige. Christian Gran-din, Geschäftsführer derInterFinanz GmbH & Co. KGaus Düsseldorf, ergänzt,dass andererseits Finanzin-vestoren insbesondere imLater Stage-Bereich beim Er-

werb von Mehrheiten an einem Unternehmen Bewertun-gen der strategischen Käufer in vielen Branchen erreichenoder sogar überbieten. Strategische Investoren, vor allemmittelgroße Erwerber, denken bei der Preisfindung nochüberwiegend in EBIT-Multiples und negieren Synergie-effekte. Zunehmend gewinnt jedoch auch hier die Wert-ermittlung über das DCF-Verfahren sowie ein Vielfachesdes EBITDAs an Bedeutung, eine Vorgehensweise, die inden USA längst gängige Praxis ist, so Grandin.

Fazit:In Deutschland mehren sich die Anzeichen, dass man sicheinem Zeitpunkt nähert, an dem die Einstiegspreise injunge Unternehmen nicht mehr ohne weiteres als attrak-tiv erachtet werden. Teilweise finden sich die ersten Aus-läufer eines neuen Hypes (Stichwort Web 2.0) am Hori-zont. Dies gilt über alle Entwicklungsstufen des Markteshinweg. Besonders im Frühphasenbereich sollten dieFehler der Vergangenheit aber vermieden werden. Fürspätere Unternehmensphasen gilt die Beobachtung vonGrandin, der einen Einfluss der gesamtwirtschaftlichenLage auf die Bewertungslevel ausmacht. Diese gehen nachoben, sobald in den Unternehmen mehr verdient wird. Beieinem Konjunkturabschwung kann daher ein rauer wer-dendes Bewertungsklima erwartet werden.

Marc [email protected]

Christian Grandin, InterFinanz

Stefan Lemper, Aurelia Private Equity

Mittelstand/B

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Minderheitsbeteiligungen im Mittelstand: AlternativeFinanzierung für den Wachstumsschub

Andreas Kochhäuser, Leiter des Bereiches Growth Capital, 3i Deutschland,www.3i.com

Standpunkt Investor

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Die Stärkung der Eigenkapitalbasis ist undbleibt eines der wichtigen Themen desdeutschen Mittelstandes. Gerade bei grö-ßerem Kapitalbedarf – wenn sich etwa einGesellschafter aus seinem Unternehmenzurückziehen möchte oder das Wachstumweiter finanziert werden muss – kann eineBeteiligungsgesellschaft als Minderheits-eigentümer der ideale Partner sein. DieBonität des Unternehmens wird dadurchverbessert, und abgesehen von klar defi-nierten Mitspracherechten des Finanzin-vestors kann der Mehrheitseigentümer dieweitere Entwicklung nach seinen Vorstel-lungen vorantreiben.

Minderheitsbeteiligungen von PrivateEquity-Investoren sind für mittelständi-sche Unternehmen aber nicht nur als Kapi-talquelle attraktiv. Zusätzlich profitiert derUnternehmer vom Branchen-Know-howund dem internationalen Netzwerk des In-vestors. Letzteres kommt vor allem denmittelständischen Unternehmen zugute,

die mit ihrem Geschäft auch im AuslandFuß fassen wollen oder müssen. Immermehr Mittelständler planen die Übernah-me eines anderen Unternehmens. Auchhier bietet Private Equity als Minderheits-beteiligung mehr als nur die Finanzierung.Denn mit dem Investor hat der Unterneh-mer einen in solchen Transaktionen erfah-renen Partner an seiner Seite.

Die Rendite der Minderheitsbeteiligung istunmittelbar mit der Entwicklung des Unter-nehmens verknüpft. Daher verfolgt der Pri-vate Equity-Investor zusammen mit demUnternehmer ein gemeinsames Ziel: dieSteigerung des Unternehmenswertes. Dabeisieht sich der Finanzinvestor durchaus inder Rolle, Strukturen auf den Prüfstand zustellen und mit dem Unternehmer neue We-ge zu beschreiten. Mit kurzfristigem und le-diglich auf Kosteneinsparungen abzielen-dem Denken hat das wenig zu tun. Vielmehrgeht es um nachhaltiges Wachstum – inangestammten und neuen Märkten.

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Themenfokus: „Software, Mobile Business & Telekommunikation“. Düsseldorf, 18. Oktober 2006.Innovative Entrepreneure präsentieren vor aktiven Investoren.

Infos & Anmeldung: www.venture-lounge.de

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Buyouts made in Germany

Teil 66: Steadfast Capital GmbH

Als Clemens Busch Anfang 1999 nach vier Jahren, die er inBuenos Aires bei einem Private Equity-Fonds im Auftrag derBHF Bank tätig war, zurück in deren Zentrale nach Frank-furt kam, bestanden dort bereits Ambitionen, das PrivateEquity-Geschäft auszubauen. Busch war nach seiner Bank-lehre und dem Studium der Betriebswirtschaftslehre zu-nächst im IPO- und Corporate Finance-Geschäft der BHFBank in Frankfurt und in New York tätig. Gemeinsam mitNick Money-Kyrle, der hierfür seinen Posten als Geschäfts-führer von GE EquityDeutschland aufgab, wurde BuschGründungsgesellschafter der ehemaligen BHF Private Equi-ty, die heute Steadfast Capital heißt.

Bewegte GeschichteNachdem die BHF Bank 2001 durch den Verkauf mehrererIndustriebeteiligungen, darunter der Frankfurter Maschi-nenbaukonzern Agiv, einen dreistelligen Millionenbetragerlöst hatte, legte die BHF Bank im September 2001 alsgrößter Kommanditist 305 Mio. Euro in einen neuenFonds ein und beauftragte die zu diesem Zweck gegrün-dete BHF Private Equity GmbH mit der Verwaltung desFonds. Deren Gründungsgesellschafter Money-Kyrle undBusch gehören noch heute zum Kreis der mittlerweilevier geschäftsführenden Partner des in Frankfurt ansässi-gen Finanzinvestors. Allerdings trägt ihre Managementge-sellschaft seit August 2005 einen neuen Namen: Die Umfir-mierung von BHF Private Equity in Steadfast Capital er-folgte, weil mit dem Verkauf der BHF Bank an Sal. Oppen-heim zum 01.01.2005 auch die Namensrechte an den Käu-fer übergingen, die Kommanditbeteiligung an dem Pri-vate Equity-Fonds jedoch zunächst beim Voreigentümer,der niederländischen ING Gruppe, verblieb. Ende 2005 or-ganisierte die Steadfast Capital-Mannschaft die Übernah-me sämtlicher Kommanditanteile des ersten SteadfastCapital-Fonds durch ein Konsortium aus AXA PrivateEquity, CSFB Strategic Partners und Paul Capital Partners

im Zuge eines Secondaries. Money-Kyrle, der diesenWechsel initiiert hatte, gelang es, das Mandat zur Verwal-tung des Fondsvermögens zu behalten und von denInvestoren sowie der ING Gruppe insgesamt 140 Mio. Eu-ro für den derzeit im Fundraising befindlichen zweitenPrivate Equity-Fonds einzuwerben.

Großes Vertrauen in den kleinen MittelstandVon Beginn an hat sich Steadfast Capital auf Buyouts miteinem Unternehmenswert zwischen 25 und 125 Mio. Eurokonzentriert. Diesem Marktsegment soll auch der Stead-fast Capital Fund II treu bleiben, der im Rahmen einerNachfolgeregelung bereits bei einem Filialbäcker aus derRegion Berlin-Brandenburg und einem Hersteller vonHerrenoberbekleidung den Zuschlag erhielt. DerartigeTransaktionen sind typisch für Steadfast Capital, die sichgern mit gut geführten Familienunternehmen beschäftigt.Auf die Frage nach seinem Lieblingsdeal nennt Busch einweiteres Beispiel dieser Art: Die Stuttgarter Cetelon Grup-pe, ein im August 2005 mehrheitlich durch Steadfast Capi-tal übernommener Anbieter von hochwertigen Lacksys-temen für die Automobil- und Unterhaltungsindustrie.„Der Eigentümer war über 70 Jahre alt, sein Kompagnonüber 80. Beiden war klar, dass sie für ihre Nachfolge alsGesellschafter sorgen mussten. Wir erhielten über unserNetzwerk direkten Zugang zu den Verkäufern. Dennochfolgte zunächst ein langer Weg der Vertrauensbildungüber zwölf Monate, auf dem wir viel Geduld aufbringenmussten, bevor wir den Buyout auf den Weg bringenkonnten.“

Generell unverzichtbar bei Verhandlungen mit Fami-lienunternehmern sei laut Busch ein wohl überlegtes undverbindliches Vorgehen: „Was Sie versprechen, müssenSie auch halten! Wer einen zu hohen Kaufpreis indiziertund später zurückrudert, verliert das Vertrauen und da-mit den Deal.“ Um den Anforderungen dieser mit beson-deren Emotionen auftretenden Verkäuferschicht gerecht

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Investor im Portrait

Steckbrief Steadfast Capital GmbH

● Standort: Frankfurt

● Gründung: 2001 (bis 2005 als BHF Private Equity)

● Gesellschafter: Nick Money-Kyrle, Clemens Busch,

James Homer, Thomas Rubahn

● Anzahl der Investmentprofessionals: 8

● Verwaltetes Eigenkapital: > 300 Mio. Euro

● Webseite: www.steadfastcapital.de

Nick Money-Kyrle, Steadfast CapitalClemens Busch, Steadfast Capital

zu werden, legt das Team von Steadfast besonderen Wertauf die Bildung von gegenseitigem Vertrauen im Vorfeldeiner Transaktion und lässt den Unternehmen nach ihrerAkquisition den größtmöglichen Freiraum.

Vergleichsweise konservative FinanzierungDafür erfolgt die Auswahl der Zielunternehmen mit gro-ßer Sorgfalt. So schätzt Money-Kyrle, dass durchschnitt-lich aus ca. 100 potenziell geeigneten Investitionsobjek-ten, die Steadfast angeboten werden, ein einziger Ab-schluss generiert wird. Um den Dealflow auf breitere Fü-ße zu stellen, arbeitet Steadfast regelmäßig mit kleinenInvestmentboutiquen zusammen. Auch an Auktionenoder im Rahmen von Secondaries beteiligt sich der Buy-out-Spezialist. Bevorzugt generiert Steadfast seine Trans-aktionen jedoch im Rahmen von Sondierungsgesprächenmit maximal drei bis vier Kontrahenten, weil die Gebotebei organisierten Auktionen vielfach aus dem Ruder lau-fen. Mit einem Eigenkapitalanteil, der üblicherweise in ei-ner Größenordnung von 40 bis 50% des Kaufpreises liegt,reizt Steadfast die anhaltende Finanzierungsfreude der

Banken bislang nicht aus. Auch Rekapitalisierungen hatder Finanzinvestor bis dato nicht vorgenommen. Diesewill Busch für die Zukunft jedoch nicht ausschließen; sosei eine Rekapitalisierung beispielsweise denkbar, „umein angemessenes Verhältnis zwischen Eigen- und Fremd-kapital aufrecht zu erhalten“.

AusblickDas Managementteam von Steadfast Capital plant, dasFundraising bis zum Mai 2007 mit einem Volumen von 200bis 250 Mio. Euro abzuschließen und zwei bis vier Dealspro Jahr durchzuführen – beide Vorgaben seien jedochnicht in Stein gemeißelt, da es abhängig von der Markt-entwicklung und der Qualität des Dealflows bei PrivateEquity immer zu Überraschungen kommen könne. Bisheralarmiert Busch und seine Kollegen jedoch weder dassteigende Zinsniveau noch die steuerpolitischen Überle-gungen: „Hiervon sollte man sich nicht zu sehr beunruhi-gen lassen“, kommentiert der Fondsmanager das Gesche-hen in Berlin. Vielmehr freut man sich in Frankfurt überdas gegenwärtig positive wirtschaftliche Umfeld – und ar-beitet daran, für die Investoren auch zukünftig mindes-tens die in Aussicht gestellte Zielrendite von 20% p. a. zuerwirtschaften.

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Investitionsschwerpunkte von Steadfast Capital

● Phase: Buyouts

● Branche: u. a. Nahrungsmittel, Textilien, Automobilzulieferer

● Region: Deutschland, Österreich, Schweiz und Benelux

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Liquidität sichern und Bilanz optimieren

Factoring sorgt bei mittelständischen Unternehmen dafür, dass alles im Fluss bleibt

Liquiditätssicherung, Schutz vor Ausfallrisiken und eine Op-timierung der Bilanzstruktur: Factoring bietet mittelständi-schen Unternehmen ein ganzes Bündel von Problemlösun-gen. Um das eigentliche Kernprodukt des Forderungsan-kaufs herum entstanden in den vergangenen Jahren zahl-reiche Servicemodule, die es erlauben, ein individuell aufdas Unternehmen zugeschnittenes Konzept zusammenzu-stellen.

Factoring gefragtZum ersten Mal seit einer Reihe von Jahren ist in Deutsch-land wieder ein Hauch von Konjunkturoptimismus spür-bar, wenngleich viele Auguren bereits an der Nachhaltig-keit dieses bescheidenen Aufschwungs zweifeln. An denwesentlichen Herausforderungen, vor denen gerade diemittelständischen Unternehmen stehen, können etwasbessere Wachstumsprognosen ohnehin wenig ändern. Zuden wichtigsten Aufgaben der Betriebe dieser Größen-ordnung zählt die ausreichende Versorgung mit Liqui-dität. Denn bekanntlich lassen sich selbst die innova-tivsten Geschäftsideen ohne ausreichendes Kapital nichtumsetzen. Die Basel II-Beschlüsse, als deren Folge derPreis für Firmenkredite vom Bonitätsrating des betreffen-den Unternehmens abhängig ist, rücken alternative Fi-nanzierungsformen in den Vordergrund. Mehr und mehrtritt ein intelligenter Finanzierungsmix an die Stelle desfrüher dominierenden Kredits von der Hausbank. Neben

Instrumenten wie Mezzanine-Kapital und Leasing ist invielen Branchen zunehmend Factoring gefragt.

Die führenden Anbieter dieser Dienstleistung, die imKern den Ankauf von Forderungen bei sofortiger Liqui-dität des Kunden umfasst, verzeichnen seit längeremstarke Zuwächse. So meldeten die im Deutschen Facto-ring-Verband zusammengeschlossenen Institute im ver-gangenen Jahr ein Umsatzplus von knapp 22% auf insge-samt 55,11 Mrd. Euro. Der im Auslandsgeschäft erwirt-schaftete Umsatz stieg sogar um mehr als 40%. Auch fürdieses Jahr erwartet der Verband weiterhin deutlicheSteigerungsraten.

Was macht Factoring für mittelständische Unterneh-men so attraktiv? Was kann dieses Instrument leisten, umLiquidität und Bonität zu optimieren? Und für welcheBranchen und Betriebsgrößen kommt diese Finanz-dienstleistung überhaupt in Betracht?

Dreifacher ProblemlöserTatsächlich kann sich Factoring gleich als dreifacher Pro-blemlöser bewähren. Durch den Ankauf von Forderungenstellt der Factor seinem Kunden im Rahmen der beste-henden Verträge und der vereinbarten Limits kurzfristigLiquidität zur Verfügung. In der Regel erhält der Facto-ring-Nehmer 90% der Summe aus Warenlieferungen odererbrachten Dienstleistungen unmittelbar ausgezahlt. Dierestlichen 10% werden überwiesen, sobald der Abneh-mer des Kunden den kompletten Rechnungsbetrag ge-zahlt hat. Der Factoring-Nehmer sichert sich damit Liqui-dität „just in time“, kann seinerseits gegenüber seinenLieferanten Skontoerträge realisieren und schont die Kre-ditlinie bei seiner Hausbank.

Der zweite wichtige Vorteil von Factoring besteht imDelkredereschutz (Übernahme des Ausfallrisikos). Beijährlichen Forderungsausfällen in Deutschland von bis zu40 Mrd. Euro kommt dieser Funktion gerade aus Sichtmittelständischer Unternehmen große Bedeutung bei.Zahlt der Abnehmer nicht, springt der Factor ein. Voraus-gesetzt, der Kunde hat einen Factoringvertrag mit Del-kredereschutz abgeschlossen. Grundsätzlich bestehtnämlich die Möglichkeit, auf diese Funktion zu verzichtenund lediglich die Forderungen an den Factor zu verkaufen(„unechtes Factoring“). Entscheidet sich der Kunde fürden Delkredereschutz, spart er die Kosten für eine sepa-rate Forderungsausfallversicherung, die er abschließenmüsste, wenn er auf Nummer sicher gehen möchte.

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Neben der Liquiditätssicherung und dem Schutz vorAusfallrisiken trägt Factoring darüber hinaus zu einerVerbesserung der Bilanzstruktur bei. Ein Aspekt, der spä-testens seit den Basel II-Vereinbarungen in den Fokusrückt. Der Grund ist einfach: Hohe Außenstände ver-schlechtern die Bilanzstruktur, da alle Forderungen bilan-ziert werden müssen. In der Folge erhöht sich die Bilanz-summe. Bei gleichbleibendem Eigenkapital führt dies zueiner geringeren Eigenkapitalquote mit der möglichenKonsequenz eines schlechteren Bonitätsratings. Verkauf-te Forderungen hingegen tauchen in der Bilanz nichtmehr auf. Somit werden die Bilanzsumme verkürzt unddie Eigenkapitalquote verbessert.

Bei der Optimierung der Bilanzstruktur können sichdie verwandten Finanzierungslösungen Factoring undLeasing sehr gut ergänzen. Jede dieser Dienstleistungenentlastet eine Seite der Bilanz. Beim Factoring geschiehtdies durch die erwähnte Reduzierung von Forderungen,beim Leasing dadurch, dass die entsprechenden Investi-tionsgüter nicht beim Leasing-Kunden aktiviert werdenmüssen.

Factoring – mehr als ForderungsankaufFactoring gibt es auf dem deutschen Markt seit fast einemhalben Jahrhundert. Am Grundprinzip hat sich im Laufeder Jahre zwar nichts geändert, doch kamen neue Ser-vicemodule hinzu. Dazu gehört etwa die Übernahme derDebitorenbuchhaltung und des Mahnwesens durch denFactor (Fullservice-Factoring). Auch die Bedeutung desinternationalen Geschäfts hat in den vergangenen Jahrendeutlich zugenommen. Factoring-Institute mit Bank-lizenz, wie die Mainzer Heller-Bank, wirken sogar bei Mer-gers und Acquisitions mit. Der Factor als M&A-Finanzie-rer ist vor allem dort gefragt, wo die Transaktionsvolu-mina für die klassische Hausbank zu hoch und für die gro-ßen Investmenthäuser zu gering sind.

Fazit:Wenngleich Factoring viele Wünschemittelständischer Unternehmen erfül-len kann, so ist dieses Finanzierungs-instrument nicht für alle Branchengleichermaßen geeignet. Bei Umsatz-größen von einer Mio. Euro oder weni-ger erscheint Factoring nicht als pas-sende Lösung. Auch Betriebe aus demBausektor und dem Spezialmaschi-nenbau gehören nicht zu den Facto-ring-Kunden. Grundsätzlich in Fragekommen jedoch mittelständischeUnternehmen mit einem Jahresum-satz ab etwa 2,5 Mio. Euro. Nach oben

hin sind kaum Grenzen gesetzt. Bei den Kunden handeltes sich überwiegend um Hersteller, Distributoren, Dienst-leister, Exporteure und Importeure, die gewerbliche Kun-den mit einem offenen Zahlungsziel beliefern. Sie gehörenmeist den Branchen Elektronik, Feinmechanik, der Bau-stoffindustrie, dem Handel sowie den Bereichen Möbel-industrie und -handel, Leder, Textil und Bekleidung, demHolz-, Papier- und Druckgewerbe sowie der Metallindu-strie, der Kunststofferzeugung und dem Nahrungsmittel-gewerbe an. Im vergangenen Jahr arbeiteten in Deutsch-land mehr als 30 Branchen mit Factoringinstituten zu-sammen. Doch damit dürften die Grenzen des Wachstumsnoch nicht erreicht sein.

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Zum Autor

Joachim Secker, gelernterIndustriekaufmann undAbsolvent der FrankfurterBankakademie, ist seitOktober 1999 Vorstands-vorsitzender der HellerBank AG. Die Heller BankAG ([email protected]) isteine Tochtergesellschaftvon GE Commercial Fi-nance, einem Finanz-dienstleistungsbereichdes amerikanischen Groß-konzerns General Electric.

Unternehmensberatung für „Strategische Geschäftsentwicklung“ in die Pan-Europäische Automobil- und Zuliefer-industrie gründete eine Tochtergesellschaft für den effizienten Einsatz von Private Equity Mitteln zum Zwecke derdirekten Unternehmensbeteiligung. Es werden nun 20 KG-Anteile zum Kauf angeboten.

Die Kommanditistenverzinsung erfolgt durch drei Komponenten:1.) Garantierte Mindestverzinsung von 6 Prozent2.) Garantierte Teilnahme an dem exklusiven Automotive-Incentive-Programm3.) Erwarteter Gesamtertrag von deutlich über 100 Prozent über 7 Jahre

Kaufpreis EUR: 50.000,00 (zzgl. Agio 5 Prozent)

Verkauf von KG-Anteilen

Informationen im Internet und persönlich:SZ v.c.c. GmbH & Co. KGRathausgasse 48D-79098 Freiburg/Germany

Tel: 0049 761 55 7 88 - 0Fax: 0049 761 55 7 88 -99w w [email protected]

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Gebundenes Kapital befreien, Cashflow steigern

Refinanzierung mittelständischer Unternehmen durch den Einsatz von Leasing

Für mittelständische Unternehmen gibt es eine Vielzahl vonMöglichkeiten, durch Investitionen nachhaltig und wert-orientiert zu wachsen. Bei kapitalintensiven Investitionenin mobile und immobile Wirtschaftsgüter liegt die unterneh-merische Herausforderung in der richtigen Einschätzungvon Cashflow, Kapitaldienstfähigkeit – also der Fähigkeiteines Kreditkunden, eine zu erwartende Kreditbelastungaus seinen laufenden Einnahmen zu tragen – und Verschul-dungsgrad. Dies gilt besonders für mittelständische Unter-nehmen: Wenn sie eine zu hohe Finanzierungslast auf sichnehmen und ihr Kapital nicht optimal einsetzen, weil ein zugroßer Teil davon gebunden ist, können sie aus dem wirt-schaftlichen Gleichgewicht geraten.

Finanziell flexiblerLeasing verschafft Unternehmen mit hohem Wachstumund hoher Nachfrage nach Fremdkapital die notwendigenfinanziellen Handlungsfreiräume. Bei dieser Form derFremdfinanzierung handelt es sich um die entgeltlicheGebrauchsüberlassung eines Wirtschaftsgutes auf Zeit.Im Unterschied zur Kreditfinanzierung, die ein Unterneh-men nutzt, um Investitionsgegenstände käuflich zu er-werben, mietet ein Unternehmen beim Leasing Anlagegü-ter für einen vorab bestimmten Zeitraum. Nach Ablauf ei-nes Teilamortisationsvertrags wird ihm meist eine Kauf-option eingeräumt. Beim Leasing profitiert ein Unterneh-men durch die Aufteilung des Finanzierungsaufwands aufeine vereinbarte Laufzeit von höherer Liquidität und istinsgesamt finanziell flexibler.

Insbesondere im anlageintensiven, stark wachsendenMittelstand wird Leasing immer beliebter. Auch große In-vestitionsgüter werden immer mehr über Leasing finan-ziert werden. Der deutsche Leasingmarkt ist laut dem

Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen im Jahr2005 um 8,7% gewachsen. Die Branche verzeichnet miteinem Neugeschäftsvolumen von 51,1 Mrd. Euro eineneue Rekordmarke. Mittlerweile wird jedes vierte mobileWirtschaftsgut über Leasing finanziert.

Leasing-SonderformenMit einer Sonderform des Leasing, dem so genanntenSale-and-Lease-Back, verfolgen Unternehmen primär dasZiel, vorher gebundenes Kapital freizusetzen, ohne dabeiden unternehmerischen Einfluss auf das veräußerte Wirt-schaftsgut zu verlieren. So veräußert ein Unternehmenein bereits angeschafftes und genutztes Wirtschaftsgutan einen Leasinggeber, um es anschließend wieder vonihm zu leasen. Diese Methode wird überwiegend im Im-mobilienleasingbereich angewendet.

Die Liquidität, die durch das Leasing freigesetzt wirdbzw. nicht zu Beginn der Investition abfließt, können dieUnternehmen dafür verwenden, nachhaltiges Wachstummit höherer Rentabilität zu erzielen. Dies gilt vor allemdann, wenn durch den Verkauf eines Wirtschaftsgutsüber Buchwert stille Reserven mobilisiert werden. DasMotiv eines Unternehmens, das sich für diese Finanzie-rungsform entscheidet, muss für die Leasinggesellschaftallerdings nachvollziehbar sein – eine befriedigendeBonität ist eine Grundvoraussetzung. So ist es beispiels-weise nicht möglich, Sale-and-Lease-Back anzuwenden,um Liquiditätsengpässe bei nahezu insolventen Unter-nehmen zu beheben.

Unterschieden wird zwischen zwei weiteren Formen,dem Operating und dem Financial Lease, letztere Form istdie gängige und typische Form von Leasing. Hierbei bilan-ziert der Leasingnehmer das Leasingobjekt und schreibtes über die Laufzeit des Vertrags ab. Dabei ergibt sich insteuerrechtlicher und bilanzieller Hinsicht kein wesent-licher Unterschied zur Darlehensfinanzierung. Beim Ope-rating Lease hingegen erfolgt die bilanzielle Zuordnungund Aktivierung beim Leasinggeber, und dieser trägt hierzum großen Teil das Investitionsrisiko bzw. das Risiko derWiedervermarktung des Leasingobjektes. Ein Unterneh-men, das diese Form der Fremdfinanzierung in Anspruchnimmt, ist bezüglich seines Finanzierungsaufwands unddamit auch des Barwertvorteils nach Steueraufwandflexibler. Ein gegenwärtig sehr profitables Unternehmenkann die hohe Steuerbelastung durch sehr hohe Tilgungs-anteile in den Leasingraten entsprechend reduzieren.

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Leasing-Investitionen in Deutschland 2005

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Quelle: Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen

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Vorteile von LeasingBei besonderen Vertragskonstruktionen (OperatingLease) kann mit Leasing die Bilanz verkürzt werden. Da-durch lassen sich auch die betriebswirtschaftlichen Lei-stungskennzahlen der Unternehmensbewertung, wie z. B.Eigenkapitalquote, Gesamtkapitalrendite und Verschul-dungsgrad, verbessern. Dieser Effekt resultiert aus derNicht-Bilanzierungspflicht beim Leasingnehmer und kannsich positiv auf das Kreditrating des Unternehmens aus-wirken.

Ein weiterer Vorteil des Operating Lease ist, dass esden Unternehmen ermöglicht, den Finanzierungsaufwand(Zins- und Tilgungsanteil) nach Steuern viel flexibler aufihre Ertragskraft und Steuerkapazität zuzuschneiden, alsdas bei herkömmlichen Tilgungsdarlehen mit fixenAbschreibungen der Fall ist. Die Belastung in Form derNettobarwertaufwendungen nach Steuern kann dadurchdeutlich optimiert werden.

Abgrenzung zu FactoringIm Gegensatz zum Leasing als Investitionsfinanzierungs-alternative stellt Factoring eine Wachstumsfinanzierungdar. Demzufolge wächst die dem Unternehmen zurVerfügung gestellte Liquidität parallel zum ansteigendenForderungsvolumen. Starke Wachstumsphasen einesUnternehmens werden durch ausreichend zur Verfügunggestelltes Kapital unterstützt. Beim Leasing hingegen„spart“ ein Unternehmen die Liquidität, die es für den

Erwerb eines Objekts auseigenen Mitteln zum Investi-tionszeitpunkt benötigenwürde.

Während es sich beiLeasing um ein Mietgeschäfthandelt, bezeichnet Facto-ring ein Kaufgeschäft zwi-schen einem Unternehmenund einer Factoringgesell-schaft. Unternehmen ver-kaufen ihre Forderungenaus Lieferung und Leistungmitsamt dem Ausfallrisikound erhöhen dadurch ihreLiquidität. Ebenso wie beimOperating Lease das Lea-singobjekt beim Leasing-

nehmer aus der Bilanz genommen wird, verschwindetdurch diese Finanzierungsform das verkaufte Forde-rungsvolumen aus der Bilanz des betroffenen Unterneh-mens. Sowohl Factoring als auch Leasing können damitbilanzverkürzend wirken.

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Jürgen Nedvidek ist Lei-ter Mittelständische Un-ternehmen & Institutio-nen bei SEB MerchantBanking in Frankfurt amMain. Im Bereich Mer-chant Banking betreut dieSEB AG Firmenkundenund Institutionen. Die SEBAG gehört als deutscheTochter zu der in Schwe-den beheimateten SEBGruppe; diese ist eine dergrößten Banken [email protected]

Liquiditätsvergleich: Kauf aus Eigenmitteln vs. Leasing Kauf aus Eigenmitteln Leasing

im Nettorückfluss kumulierte Nettorückfluss kumulierter Kapital-

Jahr aus Investition Kapitalbindung aus Investition rückfluss vor Leasing-

(in Euro) (in Euro) (in Euro) aufwand (in Euro)

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Liquiditätsvergleich Kauf aus Eigenmitteln vs. Leasing bei einem Investitionsvermögen von 5 Mio.Euro, einer Laufzeit von fünfJahren und einer Steuerquote von 50%. Die Absetzung für Abnutzung (Afa) beträgt 1 Mio. Euro und der Nettoertrag aus der Investition 0,5 Mio. Euro.(Vereinfachte Darstellung, die Financial Lease unterstellt und nur die Afa-bezogenen Steuereffekteberücksichtigt).Beim Kauf fließen die zum Investitionszeitpunkt gebundenen Mittel im Zeitverlauf aus dem Afa-Rückfluss nach Steuern und demerwirtschafteten Netto-Ertrag p. a. zurück. Bei Leasing gibt es keine Kapitalbindung. Der jährliche Nettorückfluss aus demNettoertrag und dem Afa-Effekt führt – ohne Berücksichtigung des Leasingaufwandes – zu einem Liquitditätsaufbau von 1.000.000Euro p. a.

Quelle: SEB Merchant Banking


Emotionale und steuerliche Hürden

Finanzierung der Unternehmensnachfolge in der Schweiz und inDeutschland: Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Ein Quervergleich zwischen Deutschland und der Schweizzeigt auf, dass die „Altersstruktur“ der Unternehmensin-haber und damit die Bedeutung des Themas Generations-wechsel für beide Volkswirtschaften durchaus vergleichbarsind. Sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland wird inden nächsten Jahren eine erhebliche Zahl von tausendenmittelständischen Unternehmern eine Firmennachfolge fin-den müssen.

Enorme volkswirtschaftliche Schäden zu befürchtenGenerell darf die Aussage gewagt werden: Je weniger –auf allen Ebenen – für eine gute Nachfolgeregelung getanwird, desto mehr Arbeitsplätze werden verloren gehen.Angesichts der Größenordnungen ist es kaum gewagt,davon auszugehen, dass auch in Zukunft abertausendeFirmen-Neugründungen nicht wesentlich helfen werden,die (wegen schlechter Nachfolge) wegfallenden Unter-nehmen (Arbeitsplätze) wieder wett zu machen. Der Ver-lust von Wissen, Kompetenz und Erfahrung wird sich inden nächsten Jahren bemerkbar machen. Die Förderungvon Neu-Unternehmen und eines professionellen Genera-tionswechsels muss deshalb auf eine vergleichbare Ebe-ne gebracht werden.

Emotionale Faktoren „hüben und drüben“In allen Gesprächen mit Unternehmern und in Fach-berichten wird klar, dass eine der Hauptschwierigkeiteneiner gelungenen Nachfolgeregelung im „Handling“ deremotionalen Faktoren liegt. Das „loslassen Können“, dieSorge um „Familie, Tradition“ usw. führen in der Schweiz

und in Deutschland zu einem regelrechten „Nachfolge-Stau“. Steuern, die eine an sich sinnvolle Übertragungeines gesunden Unternehmens behindern oder die Bil-dung von Fremdkapital zu Lasten von Eigenkapitalbegünstigen, sind zusätzliche Hürden. Die emotionalenund steuerlichen Hürden lassen das Sorgenbarometerbeim Unternehmer so stark ansteigen, dass eine zeitnaheRegelung der Fragen öfter aufgeschoben wird, als dass ef-fizient entschieden wird.

Eigenkapital als Engpass und Renditechance in beiden LändernIn repräsentativen Untersuchungen in der Schweiz und inDeutschland wird aufgezeigt, dass das Thema „Finanzie-rung der Übernahme“ für fast jeden zweiten Übergeben-den schwierig ist. Umso mehr, wenn es sich um familie-nexterne Transaktionen handelt. Die Finanzierungsfrageist damit neben Steuern und Erbrecht das dritte großeThema. Finanziert werden bei Übernahmen üblicher-weise der Erwerb des Unternehmens und mögliche Folge-investitionen (Modernisierung, Marktbearbeitung, Liqui-ditätszufuhr).

Ungeplanter Kapitalbedarf Nicht überraschend entsteht bei einigen MBO bzw. MBI-Transaktionen ein ungeplanter Kapitalbedarf nach derÜbernahme. Da Nachfolgeregelungen nachweislich neueDynamik freisetzen, fehlt dieses Kapital oft bereits „in derPlanungsphase“. Management Buyout- oder Buy-in-Situa-tionen erwiesen sich in Deutschland und in der Schweizhäufig als regelrechte „Umsatz- und Gewinntreiber“. DieGewinnsteigerungen sind dabei nicht – wie oft vermutet –aufgrund von Entlassungen und Kostensenkungen ent-standen, sondern weil bestehende und neue Märkte oftbesser als bisher bearbeitet wurden, für Arbeitnehmereine neue Attraktivität entstand, Innovationen voran-getrieben wurden und so weiter.

Gewinndynamik als Werttreiber im GenerationswechselFür Private Equity-Investoren, sei es direkt oder indirektvia Fonds, ergibt sich damit sowohl in Deutschland wieauch in der Schweiz oft ein sehr attraktives Chance-Risiko-Verhältnis. Dies vor allem auch im Vergleich zu traditionel-len Venture Capital-Investitionen, die mit deutlich höherenAusfallrisiken als im Buyout-Bereich konfrontiert sind.

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Gewinnsteigerung pro Jahr nach dem Unternehmenskauf (MBO)

Quelle: F.A.Z.-Institut

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nehmen

7% 7%

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36%

13%

blieb bis zu bis zu bis zu bis zu mehr alskonstant 5% 10% 15% 20% 20%

Gewinnsteigerung p. a.

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Steuervorteile und ein dynamischer ArbeitsmarktWas Investoren nach Steuern allerdings in der Kasse ver-bleibt, da zeigen selbst „Hochsteuer-Kantone“ der Schweizdeutliche Vorteile gegenüber Deutschland. Der Schweiz-weite bzw. interkantonale Steuerwettbewerb zeigt hier sei-ne wirklichen Stärken. Cashflow-finanzierte Buy-ins oderBuyouts sind deshalb in der Schweiz – ich wage diesen Ver-gleich – in einer vergleichbaren Industrie als um einiges at-traktiver einzustufen. In der Phase des Wachstums ist derdeutlich weniger stark regulierte Arbeitsmarkt ebenfallsein weiteres deutliches Plus für den Investor.

Förderprogramme versus privatwirtschaftliche LösungenBürgschaften, Förderprogramme und Beteiligungskapitalstellen ein wirkungsvolles Mittel zur finanziellen Bewälti-gung des Generationswechsels dar. Die Finanzierung vonNachfolgeregelungen mit Förderprogrammen kann inDeutschland noch nicht abschließend beurteilt werden.Als großer Vorteil sind die umfassenden Möglichkeitenund die günstigen Konditionen zu nennen. Das ist ein kla-rer Vorteil für den deutschen Unternehmer im Vergleichzum Schweizer Kollegen.

Entscheidend über Erfolg oder Misserfolg wird jedochsein, ob die nachfolgenden Unternehmer genügend quali-fizierte Betreuung (Coaching) erhalten, um den Genera-tionswechsel in die richtigen Bahnen zu lenken. In derSchweiz, wo privatwirtschaftliche Lösungen im Vorder-grund stehen, zeigt sich, dass ein nachhaltiges Coaching-Programm wichtiger ist als „günstiges Geld“. Nur einewirkungsvolle Begleitung der Unternehmen nach derÜbernahme hilft, das Beste aus der Situation und denUnternehmen zu machen. Dies zu leisten, stellt an dieOrgane (Aufsichtsrat, Verwaltungsrat) und Geldgeberhöchste Anforderungen.

Finanzierungsalternative Genussrecht/-scheinObwohl in Deutschland für den Unternehmer ein Plus anFinanzierungsformen besteht, ist die „Selfmade“-Lösung(z. B. über die Emission von Genussscheinen) für Unter-nehmer praktisch stark eingeschränkt. Allein die Erarbei-tung eines Emissionsprospekts und vor allem die nachfol-gende Mittelbeschaffung (Vertriebsaufbau) werden auchgrößere mittelständische Unternehmen regelmäßig andie Grenzen des Machbaren bringen. Theoretisch „mach-bare Modelle“, wie die Emission von Genussrechten,Genussscheinen etc., stellen sich in der Praxis schnell alsteure Experimente heraus, da die Mittelbeschaffung fürUnternehmen auf dem „freien Kapitalmarkt“ sehr müh-sam und damit teuer und im Extremfall sogar „existenz-gefährdend“ werden kann.

Das fehlende diesbezügliche Angebot in der Schweizist aus dieser Perspektive kein Mangel. Auch hier ist dieZusammenarbeit mit professionellen Fonds, die diese Ar-beiten (das Fundraising) „übernehmen“, der bessere undweniger risikoreiche Weg für die Unternehmer. Fonds-gestützte und kapitalmarkt-refinanzierte Emissions-programme für mittlere und kleinere Unternehmen wer-

den deshalb auch in den nächsten Jahren klar an Be-deutung gewinnen. Und dies nicht nur für „investment-grade“-Finanzierungen, sondern auch für kleinere „non-investment-grade“-Finanzierungen rund um den Genera-tionswechsel.

Fazit:In Deutschland und in der Schweiz besteht für kleine undmittlere Transaktionen auch in nächster Zeit ein Nachfra-gemarkt, welcher durch die demografischen Veränderun-gen getrieben wird. Die Ansprüche der Investoren stelleninsbesondere kleinere Unternehmen vor hohe Anforde-rungen hinsichtlich Cash Flows und an günstige Trans-aktionskosten. Fondsgestützte Programme, welche sichan Basel II orientieren und den Menschen als „Werttrei-ber“ in den Vordergrund stellen, werden Unternehmernund Investoren die besten Möglichkeiten bieten.

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Zum Autor

Andreas Bünter ist Grün-der und Managing Partnerder VenGrow CorporateFinance AG, Wettingen(Schweiz), Geschäftsfüh-rer des VenGrow PrivateEquity Fonds 01, München,und Verwaltungsrats-Präsi-dent der VenGrow Matter-horn Capital AG, Freien-bach (Schweiz). Die Ven-Grow Corporate Finance

AG ist spezialisiert auf die Beratung von Familien-unternehmen in Nachfolgesituationen und darüberhinaus Investment Advisor für den in Deutschland öf-fentlich zum Vertrieb zugelassenen VenGrow PrivateEquity Fonds 01.

[email protected]

Beispiel: Finanzierung MBO Schweiz

Teil 1 der Finanzierung: Investitionsdarlehen von regio-nal verankerter Bank für Teilfinanzierung des Aktien-kaufs (Senior Debt), fixer Zinssatz über Laufzeit fünf Jah-re, Amortisation linear, Covenants im üblichen Rahmen.Sicherheit Aktienpaket. Teil 2: Mezzanine mit niedrigem laufenden Zinssatz underfolgsabhängiger Zins-Schlusszahlung (EBIT) über Lauf-zeit fünf Jahre. Keine Tilgung. Keine Sicherheiten.Teil 3: Eigenkapital in Form eines nachrangigen Wandel-darlehens, mit niedriger laufender Verzinsung, fällig amEnde der Laufzeit. Exit: Im voraus vereinbarte Varianten sind: Buyout durchManagement oder gemeinsamer Trade Sale an strategi-schen Investor bzw. Private Equity-Fonds.


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M&A-Berater als Strategieentwickler fürFamilienunternehmen

Fingerspitzengefühl gefragt, um Streitigkeiten vorzubeugen

Waschechte Familienunternehmen zeichnen sich im Ver-gleich zu konventionellen Mittelständlern dadurch aus,dass die Unternehmensführung meist bereits seit Genera-tionen in den Händen eines Familienclans liegt und – soder Wunsch – auch in ferner Zukunft noch liegen soll.Dabei ist die Verbindung von Familie und Unternehmer-tum Chance und Risiko zugleich. Einerseits zeichnen sichFamilienunternehmer regelmäßig durch eine langfristigorientierte und nachhaltige Strategie aus. Andererseitsstellt sich die Familie oftmals als äußerst fragilesKonstrukt heraus, wenn Themen wie Finanzen und Füh-rungsmacht diskutiert werden. In diesem Spannungsfeldzwischen Nachhaltigkeitsbestrebungen und Emotionenkommt dem M&A-Berater die zentrale Rolle des Strategie-entwicklers zu. Als familienexterner und damit emotions-loser Berater ist er in der Lage, neue strategische Impulseeinzubringen und diese Vorschläge als abgeklärter Mode-rator im intimen Familienkreis sachlich und zielführendzu diskutieren.

Dies will ich Ihnen anhand von zwei Beispielen ver-deutlichen. Stellen Sie sich zunächst ein Familienunter-nehmen vor, bei dem der alteingesessene Unternehmens-lenker bereits über 70 Jahre alt ist und selbst noch dieMehrheit an seinem Unternehmen hält. Neben ihm sindnoch seine drei Kinder beteiligt, die jedoch allesamt dasUnternehmen des Vaters nicht fortführen wollen. DieseSituation stellt eine klassische Nachfolgeproblematikeines Familienunternehmens dar und bedarf, aufgrundder familiären Anteilseignerstruktur und der daraus

resultierenden Emotionalität der Entscheidungen, einesimmensen Fingerspitzengefühls bei der Formulierung,der Diskussion sowie der Umsetzung einer nachhaltigenZukunftsstrategie. Hier agiert der M&A-Berater als Ideen-geber und Moderator der Strategiediskussion mit demZiel, eine adäquate Nachfolgelösung zu identifizieren. Seies eine unternehmensinterne Lösung in Form einesMBOs, ein Unternehmensverkauf an einen Strategen odergar einen Finanzinvestor, der M&A-Berater muss diegesamte Bandbreite potenzieller Nachfolgelösungen aufihren strategischen sowie familiären Fit für das betreffen-de Traget prüfen und im Anschluss daran eine zielorien-tierte Diskussion innerhalb des Familienclans einleitenund nüchtern moderieren.

Anders ist die Rolle des M&A-Beraters definiert, wenn dasbetreffende Familienunternehmen zwar eine familien-interne Nachfolge realisiert, jedoch selbst nicht die kriti-sche Größe besitzt, um langfristig alleine am Markt beste-hen zu können. In diesem Szenario hat der M&A-Beraterdie zentrale Aufgabe, bestehende Optionen hinsichtlicheines Unternehmensverkaufs an einen starken Partnerund bezüglich eigener Akquisitionsaktivitäten zu evaluie-ren, in den Familienrat einzubringen und dort als Impuls-geber ergebnisorientiert zu diskutieren. Der M&A-Beraterist hier Intermediator zwischen innerfamiliären Parteienmit dem Ziel, aus divergierenden Strategiezielen resultie-renden Streitpotenzialen vorzubeugen und den gesamtenFamilienclan auf einen gemeinsamen strategischenNenner zu bringen.

Unter dem Strich bieten M&A-Berater Familienunterneh-men damit vielfältige wertvolle Hilfestellungen bei derFormulierung einer nachhaltigen Zukunftsstrategie. Diesinsbesondere, weil sie neben ihrer Marktexpertise auchdie Erfahrung eines abgeklärten und sachlich neutralenModerators besitzen. Um dieser Rolle jedoch gerecht zuwerden, ist es für M&A-Berater essenziell, stets alle be-troffenen Familienparteien aktiv in die Entscheidung miteinzubeziehen und nach dem bestmöglichen Konsens zusuchen sowie beständig für Vertrauen in die neue Strate-gie zu werben und im Rahmen familiärer DiskussionenStreitigkeiten erst gar nicht entstehen zu lassen.

Kolumne

Zum Autor

Michael Keller ist Teilhaberbei der auf M&A-Transak-tionen im Mittelstand spe-zialisierten Beratungsgesell-schaft Klein & Coll. sowie Do-zent an der Johann Wolfgang

Goethe-Universität, Frankfurt am Main, und am Stutt-gart Institute of Management and Technology (Univer-sität Hohenheim). Darüber hinaus ist Keller u. a. Stif-tungsbeirat Mergers & Acquisitions im Mittelstand imFachbereich Wirtschaftswissenschaften an der Jo-hann Wolfgang Goethe-Universität.


„Wir repräsentieren 10% des von Audaverwalteten Vermögens!“

Interview mit Dr. Frank Erhard, Vorstandsvorsitzender der Rising Star AG

Die Rising Star AG mit Sitz in Bottighofen bei Zürich ist inden drei Produktbereichen Hedgefonds, Rohstoffe und Pri-vate Equity aktiv und seit ihrer Gründung im Jahr 2000 ra-sant gewachsen. Ihr erstes Produkt, das Rising Star I HedgeZertifikat, ist nach eigenen Angaben zudem seit drei Jahrendas erfolgreichste diversifizierte Hedgefonds-Investmentam deutschen Markt. Andreas Uhde traf Dr. Frank Erhard inMünchen und sprach mit ihm über die Zusammenarbeit mitAuda, Chancen in Osteuropa und die drei Kostenebenen ei-nes Feederfunds.

VC-Magazin: Ihre jüngsten Dachfonds Star Private EquityFonds II & III haben Sie Ende August mit gut 60 Mio. Eurogeschlossen. Im Emissionsprospekt hatten Sie geringerePlatzierungsziele ausgewiesen. Woher kam der unerwar-tete Geldstrom?Erhard: Von vermögenden Privatanlegern, denen wirglaubhaft darstellen konnten, dass wir ihr Investmentdurch unsere Kooperation mit Auda Advisor in New Yorkauf die gleiche Weise wie namhafte institutionelle Investo-ren anlegen können. Mit Auda Advisor haben wir einenPartner, der seit 16 Jahren zu den erfolgreichsten imMarkt zählt und über ein gutes Netzwerk und dadurch Zu-gang zu Top-Quartile-Fonds verfügt.

VC-Magazin: Der von Ihnen angesprochene Dachfonds-manager Auda verwaltet u. a. auch einen Teil des Vermö-gens der Harald Quandt Holding. Wie haben Sie den Kon-takt zu diesem renommierten Partner etabliert?Erhard: Wir kennen die Harald Quandt Holding seit demStart des Rising Star I Hedgefunds Zertifikates im Jahr2001, für das wir die Familie als Investor gewinnen woll-ten. Mit Auda kooperieren wir seit 2003 in der Anlageklas-se Hedgefonds im Rahmen der Starhedge AS Serie und ge-hören mit Investitionen von derzeit über 270 Mio. Euro zuden drei größten Investoren in die von Auda gemanagtenHedgefonds-Produkte. Über alle Assetklassen haben wirzwischenzeitlich über 400 Mio. USD bei Auda investiertund repräsentieren damit etwa 10% des insgesamt vonder Gesellschaft verwalteten Vermögens.

VC-Magazin: Sie ermöglichen Privatanlegern mit Beträ-gen ab 40.000 Euro den Zugang zu den Dachfonds von Au-da – im Gegensatz zu den direkt von Auda betreuten insti-tutionellen Investoren bezahlen Privatanleger dafür einezusätzliche Gebührenebene. Mit prospektierten Einmal-

kosten von 8% zuzüglich 5% Agio und jährlichen Abzügenauf Dachfondsebene von 1,85% müssen die Star PrivateEquity Fonds II & III eine signifikante Hürde nehmen, be-vor sie sich für den Endanleger rechnen. Wie rechtferti-gen Sie die Kosten?Erhard: Ich gehe nach den bisherigen Erfahrungen mitunserem ersten Fonds davon aus, dass wir den prospek-tierten Zielkorridor von 14% nach Kosten erreichen wer-den. Außerdem ist unser Produkt völlig marktkonform ge-preist – also stellt sich allenfalls die Frage, ob das Markt-niveau gerechtfertigt ist. Und hier spielt einfach eine Rol-le, dass ein Produkt für Privatanleger wegen der aufwen-digen Prospektierung und den Vertriebskosten zwangs-läufig eine andere Kostenstruktur als ein Angebot für in-stitutionelle Investoren aufweist.

VC-Magazin: Dennoch sieht die Kostenstruktur in IhremFall wegen der drei Gebührenebenen Zielfonds, Auda undRising Star gegenüber einem Dachfonds für Privatanleger,der parallel zu einem Dachfonds für institutionelle Anle-ger anstatt in einen solchen investiert, zunächst nachtei-lig für den Retailkunden aus…Erhard: Wenn Sie parallel zu einem anderen Dachfondsinvestieren, könnte das aus unserer Sicht den Nachteilbringen, dass die Frage des vermögensverwaltenden Sta-tus des Fonds und dadurch die Steuerfreiheit der Erträgefür Anleger kritischer bewertet werden muss. Wenn beieiner solchen Konstruktion einer der Zielfonds als ge-werblich eingestuft wird, haben Sie keinen Blocker mehrdazwischen. Diese Absicherung halten wir für unsereKunden für überaus sinnvoll.

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Dr. Frank Erhard, Rising Star, (links) im Gespräch mit dem Chefredakteur desVentureCapital Magazins, Andreas Uhde

VC-Magazin: Wie lässt sich rechtfertigen, dass ein Fee-derfund-Manager eine Performance Fee verlangt?Erhard: Rising Star wählt als unabhängige, auf alternativeAnlagen spezialisierte Investmentgesellschaft die Manage-mentpartner frei aus. Für die Star Private Equity Fonds Ibis III haben wir Auda gewählt, hätten mit unserem Stan-ding im Markt aber auch jede andere Gesellschaft manda-tieren können. Wenn unsere Entscheidung mit Auda richtigwar und Anleger 14% p. a. verdienen, ist unsere Erwar-tungshaltung erfüllt. Erst wenn wir diese übertreffen, erhal-ten wir 10% des Mehrertrags. Diese Regelung halten wir fürsehr fair – aus unserer Sicht gibt es nur wenige Produktan-bieter, die ihre Hurdle Rate so hoch ansetzen.

VC-Magazin: In einer aktuellen Veröffentlichung schwär-men Sie von den Chancen für Private Equity in Zentral-und Osteuropa. Was macht diese Region so attraktiv?Erhard: Ich würde nicht sagen, dass wir davon schwär-men. Aber wenn man sich die makroökonomischen Fakto-ren betrachtet, steht Osteuropa sehr gut da. Russlandzahlt seine Schulden schneller zurück, als den Gläubigernlieb ist, und die Region verzeichnet ein schnelleres, dyna-mischeres und zum Teil mehr als doppelt so hohesWachstum wie Kerneuropa. Die rechtliche Sicherheit istin großen Teilen Osteuropas durch die EU-Mitgliedschaftgegeben, wodurch ein deutlicher Vorteil gegenüber allenanderen Wachstumsmärkten besteht. Dazu kommt heute

ein stabiler Bankensektor, somit gute Rahmenbedingun-gen für Private Equity-Investitionen.

VC-Magazin: Warum haben Sie in Anbetracht dieser Ent-wicklung noch keinen auf diese Märkte konzentriertenPrivate Equity-Dachfonds aufgelegt?Erhard: Wir bereiten derzeit ein solches Projekt mit einerZüricher Managementgesellschaft vor, die bereits seit1998 in dieser Region Private Equity-Dachfonds erfolg-reich verwaltet. Unser neues Projekt ist wiederum ein in-stitutioneller Dachfonds, bei dem wir Privatanlegern denZugang ermöglichen. Anstatt der Harald Quandt-Familie,wie in den ersten Fonds, ist die Europäische AufbaubankLead-Investor, die bereits über 26 Mrd. Euro in dieser Re-gion investiert hat. Diesen Folgefonds der Star PrivateEquity-Serie werden wir noch in diesem Jahr am Marktlancieren.

[email protected]


Zum Gesprächspartner

Dr. Frank Erhard ist Verwaltungsratspräsident undCEO der Rising Star AG. Die in der Schweiz ansässigeGesellschaft verwaltet über 700 Mio. Euro und hat sichauf die Konzeption von Investmentprodukten im Be-reich der alternativen Anlageformen spezialisiert.

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Erfolg»Mit der BayBG erfolgreich durchgestartet …«

Rainer Perthold, Geschäftsführender Gesellschafter des Innovationszentrums für Telekommunikationstechnik GmbH IZT, Erlangen

»… als es 2004 darum ging, neue Finanzierungspartner für die Entwick-lung und den Vertrieb einer neuen Generation von Signalgeneratoren zu finden, wurde uns die BayBG empfohlen. Die Partnerschaft ist auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgerichtet und hat sich aus unserer Sicht für beide Seiten bewährt …«

Rainer Perthold hat die IZT GmbH 1997 als erfolgreichen Spin-off des Fraunhofer-Instituts für Integrierte Schaltungen IIS gegründet. Das Unter-nehmen ist auf Sendertechnik, Test- und Messtechnik sowie kunden-spezifische Entwicklung und Fertigung spezialisiert und beschäftigt mittlerweile 38 Mitarbeiter.

BayerischeBeteiligungsgesellschaft mbH

BayBG

Eigenkapital . Beratung. Netzwerk.www.baybg.de [email protected] · 089 2198-2610


Institutionelle Anleger inInvestitionslaune

Experten optimistisch für Private Equity – Dachfonds beliebt

Das Fundraising deutscher Beteiligungsgesellschaften läuftderzeit so gut wie schon lange nicht mehr. Nach Angabendes BVK konnten im ersten Halbjahr 2006 mehr als 840 Mio.Euro eingesammelt werden, knapp ein Viertel mehr als imVergleichszeitraum des Vorjahres. Rund die Hälfte davonkam von institutionellen und privaten Investoren durch un-abhängiges Fundraising. Welche institutionellen Investorenderzeit am aktivsten sind, lässt sich aus der BVK-Statistikallerdings nicht herauslesen. Daher hat sich das VentureCa-pital Magazin im Markt umgehört.

Dachfonds kommen beiInstitutionellen in ModeDachfonds für institutio-nelle Investoren sind fürviele große Private Equity-Häuser und viele Anlegernoch ein recht jungesGeschäft. Erst nach demPlatzen der großen Speku-lationsblase haben sich In-vestoren von Direktinvest-ments abgewandt. „In denJahren 1999 bis 2001 habenviele Investoren bittere Er-

fahrungen mit Direktinvestments gemacht. Dadurch istdas Bewusstsein für Dachfonds gestiegen“, erklärt PeterLaib, Managing Partner bei der Adveq Management AG inZürich. Aktuell investiere nur noch eine Hand voll institu-tioneller Anleger direkt, die Mehrzahl hätte bereits einenFund-of-Funds-Partner.

Die Erfahrungswerte und die Statistiken sind auf dieserInvestitionsebene noch recht dünn gesät. Im Jahr 2005 ka-men laut BVK 37% des Fundraisingvolumens von Pen-sionsfonds, die damit Spitzenreiter sind. Auf den Plätzenfolgen Dachfonds (14%), Kreditinstitute (12%) und Versi-cherungen (8%). Privatanleger steuerten lediglich knapp6% des Volumens bei. Eine Erhebung der FachhochschuleWiesbaden für eine Studie von Adveq Management hat er-geben, dass 52% des institutionellen Kapitals direkt inFonds und 30% in Funds of Funds investiert werden. Die-se Zahlen stammen allerdings aus dem Jahr 2003, aktuelleZahlen sollen in einer Neuauflage der Adveq-Studie EndeOktober erhältlich sein.

Versicherer undPensionskassenbesonders aktivDie steigende Investitions-laune der institutionellenAnleger hat u. a. damit zutun, dass die bestehendenRentenportfolios nicht aus-reichen, um eine vernünfti-ge Rendite zu erzielen. Da-von ist jedenfalls Jeremy P.

Golding, Gründer und Ge-schäftsführer von GoldingCapital Partners, überzeugt.„Wir sehen eindeutig dasgrößte Interesse bei Versi-cherungen und dort insbe-sondere bei Lebensversi-cherungen sowie bei großenCorporates und vereinzeltPensionsfonds und berufs-ständischen Versorgungs-werken“, beobachtet auchChristian Mayert, Managing Director der Allianz PrivateEquity Partners (APEP). Dementsprechend zählen die ge-nannten institutionellen Anleger auch zur Zielgruppe desAPEP Dachfonds. Investoren müssen aber nicht unbe-dingt der Allianz-Gruppe angehören und in Deutschlandangesiedelt sein.

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Fundraising in Deutschland nach Kapitalgebern 2005

Kreditinstitute11,6%

Quelle: BVK

Versicherungen8,1%

Privatanleger 5,7%

ÖffentlicherSektor7,7%

Kapitalerträge 4,2%

Funds ofFunds14,4%

Kapitalmarkt5,2%

Sonstige4,7%

Pensionsfonds37,4%

Jeremy P. Golding, Golding Capital Partners

Christian Mayert, Allianz Private Equity Partners

Peter Laib, Adveq


Auch die Nord Holding Unternehmensbeteiligungsgesell-schaft sieht die Versicherungen und berufsständischeVersorgungswerke, aber auch die Sparkassen derzeitbesonders investitionsfreudig. „In der nahen Zukunftwerden vor allem die mittelgroßen Kreditinstitute wieSparkassen und Volksbanken aktiver werden. Aber auchdie Lebensversicherer werden in ihrer Asset AllocationPrivate Equity deutlich stärker gewichten, um das kurz-fristige Marktpreisrisiko z. B. bei Aktien zu reduzieren“,prognostiziert Matthias Kues, Sprecher der Geschäftsfüh-rung der Nord Holding. Als Beteiligungsgesellschaft sinddie Hannoveraner im Markt ein Evergreen, mit der Auf-lage von Dachfonds wurde dagegen erst im Jahr 2000 be-gonnen. Aktuell ist der zweite Fonds in der Platzierung,das erste Closing erfolgte im August mit rund 188 Mio. Eu-ro. Ende dieses Jahres soll die zweite Beteiligungsrundeabgeschlossen werden, wobei das Fondsvolumen die 250Mio. Euro-Marke nicht überschreiten soll. „Zur Zielgrup-pe unseres zweiten Dachfonds zählen die Investoren ausder öffentlich-rechtlichen Landschaft, das heißt Landes-banken, Sparkassen, Versicherungen und Versorgungs-werke“, so Kues. Aber auch Family Offices seien nichtausgeschlossen.

Zaghafte Öffnung für ExterneDie in Köln angesiedelte und noch recht junge AMB Gene-rali Private Equity GmbH beginnt sich langsam für institu-tionelle Investoren aus fremden Reihen zu öffnen. Ende

Juni dieses Jahres wurde der Dachfonds „Generali GlobalPrivate Equity S.A. SICAR“ aufgelegt. Erstmals dürfen sichdaran auch ausländische Anleger beteiligen, allerdingsnur aus dem eigenen Generali-Konzern. In den ersten Jah-ren der 2002 gegründeten Equity-Tochter von Generaliwar es deutschen Versicherungen vorbehalten, Ver-mögen in Beteiligungskapital anzulegen. AMB GeneraliPrivate Equity plant den sukzessiven Ausbau der Ge-schäftssparte, wobei sich das Unternehmen dabei immermehr für institutionelle Anleger öffnen will.

Fazit:Institutionelle Anleger entdecken den Private Equity-Markt für sich. Die Investition in Dachfonds wird zu einemwichtigen Aspekt bei der Asset Allocation. Viele Institu-tionelle stehen unter dem Druck, höhere Renditen erzie-len zu müssen. Deswegen ist Golding überzeugt: „DasInteresse der institutionellen Anleger wird auch anhalten.Sie investieren nicht in Private Equity als Modeerschei-nung, sondern aus Notwendigkeit und dem Verständnisder Anlageklasse als ein langfristiges, renditeträchtigesund diversifizierendes Engagement.“ Die Fondsemitten-ten werden daher noch viele weitere Fonds auf den Marktbringen.

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P3 mit neuen Zielfonds

Der Dachfonds P3 (Partners Group Private Equity Perfor-mance Holding Ltd.), dessen Zertifikate an der BörseStuttgart gehandelt werden, hat im August 2006 zweineue Commitments im Bereich Buyout-Fonds mit Anlage-schwerpunkt Europa abgegeben. Während 10 Mio. Eurofür EQT V zugesagt wurden, lag das Zeichnungsvolumender P3-Holding bei Argan Capital bei 4,5 Mio. Euro. Der In-vestitionsgrad des Dachfonds erhöhte sich leicht auf86,57%, die Overcommitment-Quote lag bei 51,71%. PerEnde August 2006 errechnete sich der innere Wert auf418,8 Mio. Euro oder 1.236,41 Euro je Zertifikat. Der Bör-senkurs lag zum gleichen Zeitpunkt bei 1.019 Euro.

KGAL legt Dachfonds mit Branchenfokus auf

Auf die Bereiche Rohstoffe und Energie sowie die Inves-titionsregion USA sollen sich die fünf bis 15 Zielfondskonzentrieren, in die der neue Dachfonds „PrivateEquity-Class 5“ der KGAL investieren will. Das planmäßige Dach-fondsvolumen beträgt 50 bis 200 Mio. USD, die Mindest-

beteiligung beträgt 15.000 USD zuzüglich 5% Agio. DieAuswahl der Zielfonds übernimmt die InvestmentbankLehman Brothers, da sie über eine besondere Expertisein den beiden Branchenmärkten verfüge. Die Initiatorinstellt eine Rendite von 10% p. a. (IRR-Methode) in Aus-sicht.

M-Fonds startet ersten Dachfonds

Mit dem Münchner Initiator M-Fonds startet ein weiterer„First Time“-Dachfondsanbieter. Dessen Produkt M-Fonds Private Equity Opportunities mit einem geplantenVolumen von 20 Mio. Euro ist als vermögensverwaltendeKG aufgesetzt und wird bei der Auswahl der Zielfonds vonCrane Capital Associates beraten. Investmentschwer-punkt sollen globale Top-Quartile-Fonds für Venture Capi-tal, Buyout und Secondaries sein. Im Investment-ausschuss des Dachfonds finden sich Dr. Werner Schauer-te, Prof. Dr. Klaus Nathusius, Prof. Dr. Christoph Kasererund Dr. Christoph von Einem. Die Einlage der Zeichnervon mindestens 10.000 Euro ist in vier Jahresraten zu lei-sten, als Zeichnungsschluss ist der 30.06.2007 vorge-sehen.

Dachfonds-News


NORD KB Dachfonds II

Neuer Fonds von erfahrenem Anbieter

Während sich Berater am Schalter noch schwer tun, Privat-anlegern Private Equity anzubieten, fällt es den Vorständengut kapitalisierter Sparkassen offenbar leichter, die Anlage-klasse in ihr A-Depot aufzunehmen. Der dazu passendeDachfonds, den die Nord Holding nun in zweiter Generationanbietet, steht aber auch anderen Investoren offen.

Dachfondsmanager aus dem Sparkassen-UniversumViele der Initiatoren deutscher Private Equity-Dachfondshaben erst vor wenigen Jahren ihre Liebe zur Anlageklas-se entdeckt. Dank 37 Jahren eigener Erfahrung im PrivateEquity-Geschäft hat die in Hannover ansässige Nord Hol-ding Unternehmensbeteiligungs GmbH, deren verwalte-tes Vermögen aktuell die 600 Mio. Euro-Marke überschrit-ten hat, keine externen Berater für die Zielfondsauswahl.Neben ihrem Eigenvermögen managt sie seit 2000 einen93 Mio. Euro-Dachfonds und hat im Frühjahr 2006 Dach-fonds Nr. 2 mit einem Zielvolumen von 250 Mio. Euro. auf-gelegt.

Vorgängerfonds besser als 15% p. a.Dessen Investoren stammen überwiegend aus dem öf-fentlich-rechtlichen Finanzverbund. Das Fundraising er-folgt sehr defensiv – 75% des neuen Dachfonds wurdenvon Altinvestoren des ersten Dachfonds übernommen.Zum Stichtag 31.12.2005 lag dessen Rendite spürbar ober-halb des Zielwertes von 15% p. a. netto. Neue Investorenwie Family Offices, Versorgungswerke, größere Stiftungenoder kleinere Versicherungen sind willkommen – sofern

sie mindestens 5 Mio. Euro zeichnen. Der zweite Zeich-nungsschluss ist für das 4. Quartal 2006 vorgesehen, dieLaufzeit soll ca. zwölf Jahre betragen, wobei von einer Ka-pitalbindung von sieben Jahren ausgegangen wird.

Midcap-Buyouts der „DACH“-MärkteDie Mittelverwendung des Dachfonds konzentriert sichauf mittelgroße Buyout- und Expansionsfinanzierungen.Maximal 20% sind Special Situations gewidmet, wobeiMezzanine und Venture Capital außen vor bleiben. NachRegionen will der Dachfonds mindestens 60% im deutsch-sprachigen Raum anlegen, die Fremdwährungsquote sollunterhalb von 25% bleiben. Die Kostenstruktur läßt dasHerz jedes Privatanlegers höher schlagen: kein Agio, 0,5%anfängliche Einmalkosten, eine jährliche Verwaltungs-vergütung von 2% auf das investierte (!) Volumen, in denersten drei Jahren jedoch mindestens 0,5% der Zeich-nungssumme. Nach Erreichen einer Hurdle Rate von 4%wird eine Performance Fee von 10% fällig.

Fazit:Es dürfte Investoren leichter zu vermitteln sein, Manage-mentgebühren auf das tatsächlich investierte Volumen ei-nes Dachfonds zu entrichten als auf eine Zeichnungssum-me, die vielleicht nur zu einem Bruchteil abgerufen wird.Für ihren Dachfonds I hat die Nord Holding eine durch-schnittliche Inanspruchnahme der Investoren in Höhevon 25% der Zeichnungssumme ermittelt – was dennochkeinen Investor dazu verleiten sollte, das Vierfache des-sen zu zeichnen, was er anlegen möchte.

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Fondsportrait

NORD KB Dachfonds II

Volumen 250 Mio. Euro

Minimum 5 Mio. Euro

Laufzeit ca. 12 Jahre (Kapitalbindung ca. 7 Jahre)

Zeichnungsschluss ca. 4. Quartal 2006

RQ-16* 82,23%

Investment-Thema Midcap Buyout-Fonds des deutschsprachi-

gen Raumes sowie internationale Fonds

Anzahl Portfolio- 15 Zielfonds =

gesellschaften ca. 150 Portfoliounternehmen

Internet www.nordholding.de

* Die Kennzahl RQ-16 (=Rendite-Quotient auf Basis von 16% Bruttorendite) gibt an, inwelchem Umfang der Anleger am Bruttoergebnis des Fonds nach Abzug sämtlicherKosten partizipiert (vor Steuern). Hierzu werden die Emittentenangaben heran-gezogen, ein planmäßiges Fondsvolumen und ein typischer Verlauf unterstellt unddie internen Zinsfüße des Netto- und des Brutto-Zahlungsstroms ins Verhältnisgesetzt.

Die Geschäftsführer der Nord Holding: Thomas Bagusch, Matthias Kues (Sprecherder Geschäftsführung), Rüdiger Thieke (v. l. n. r.)


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Entrepreneurship-Flash

NRW.Bank zieht positive Gründungsbilanz Mit einem Anstieg von über110% auf rund 1,2 Mrd. Euro(Vorjahr: 554,1 Mio. Euro)weist die Existenzgründungs-und Mittelstandsförderungder NRW.Bank einen positi-ven Trend auf. Bereits im ers-ten Halbjahr 2006 war dasFördervolumen um 91% ge-wachsen. Gut angenommenwerden auch die neuen Gründerprogramme der NRW.Bank; allein im Rah-men des Programms „Mittelstandskredit“, das im Dezember 2005 an denStart ging, wurden 700 Gründungen mit einem Volumen von 88,2 Mio. Eurogefördert. Mit dem im Juli 2006 angelaufenen Startkredit wurden bereits 19Gründervorhaben mit einem Volumen von knapp einer Mio. Euro unter-stützt. Auch ein Filmförderungsprogramm und ein Hochschulgründerfondswurden initiiert. Ein voller Erfolg war auch das Ideenschiff als Ausstellungs-plattform der von der NRW.Bank im letzten Dezember gestarteten Ideen-offensive: Rund 70 nordrhein-westfälische Kommunen beteiligten sich mitüber 100 innovativen Ideen an dem Wettbewerb. Im Laufe der viermonati-gen Tour des Ideenschiffes durch Nordrhein-Westfalen besichtigten 43.000Besucher die Ausstellung im Frachtraum eines umgebauten Binnenschiffs.Mehr Informationen dazu unter www.nrwbank.de

gründerinnenagentur bautRegionalvertretungen aus

Um der wachsenden Zahl der Existenzgründungen durch Frauen– von 1996 bis 2004 hat sich die Zahl der Gründerinnen um 25%erhöht – gerecht zu werden, hat die bundesweit tätige gründerin-nenagentur (bga) ihr Regionalnetz weiter ausgebaut. Gestartetwar die Agentur Anfang 2004 in sechs Bundesländern, mittlerwei-le beschäftigt sie Regionalverantwortliche in allen 16 Bundeslän-dern. Als übergreifendes Kompetenzzentrum berät die gründe-rinnenagentur Frauen über alle Branchen und Phasen der Exi-stenzgründung sowie im Hinblick auf Unternehmensnachfolgen.Dabei hat sie seit ihrer Gründung ein umfassendes Netzwerk mitüber 1.200 Expertinnen und Experten aufgebaut. Mehr unterwww.gruenderinnenagentur.de

futureSAX startet ins5. Wettbewerbsjahr

Existenzgründer und junge Wachs-tumsunternehmer sind wieder auf-gefordert, ihre Geschäftsideenbeim sächsischen Gründerwettbe-werb futureSAX einzureichen. Wieim Vorjahr winken Geldpreise imWert von 68.000 Euro, ein umfang-reiches kostenloses Seminarpro-gramm und zahlreiche Kontakt-möglichkeiten z. B. auf Netzwerk-veranstaltungen. Neuerungen beimfutureSAX2007: In den Phasen I und II wird zukünftig je ein Siegerin einer der vier Branchengruppenprämiert werden. Damit verändernsich auch die Preisgelder: In Phase Iwinken viermal 2.000 Euro und inPhase II werden viermal 3.000 Eurovergeben. Mehr Infos unterwww.futuresax.de

eWave Interactive gewinntVentureLounge Award

Die eWave Interactive GmbH hat den Ven-tureLounge Award in Berlin für sich entschie-den. Die technologische Lösung der Handy-spiele-Plattform, die bereits geschlossenenKooperationen mit der Hamburger e-sportGmbH (siehe VC Magazin 9/06, Seite 50-51)und Ravensburger sowie eine schlüssige Zu-kunftsvision überzeugten die sechsköpfigeJury. Bereits vor der Preisverleihung erhieltdas Unternehmen die Investitionszusage desHigh-Tech Gründerfonds. Mehr unter www.venturelounge.de

Start der Konzeptphase des Science4Life Venture Cup 2007

Der größte branchenspezifische Businessplan-Wettbewerb Science4Life geht in die neunte Runde. Existenzgründerkönnen ihre Geschäftsidee in den Fachgebieten Life Science und Chemie bis zum 2. Februar 2007 einreichen unddamit an der Konzeptphase des dreistufigen Wettbewerbs teilnehmen. Bisher gingen rund 250 Unternehmensgrün-dungen aus dem Wettbewerb hervor, 1.600 Arbeitsplätze konnten geschaffen werden. Das ausgelobte Preisgeld be-

trägt insgesamt 72.500 Euro. Die Gewin-ner der Konzeptphase werden am 15.März 2007 prämiert, die Endprämie-rung findet am 2. Juli 2007 in Frankfurtstatt. Mehr Informationen dazu unterwww.science4life.de

Termine zu den Wettbewerbsphasen im Überblick

2. Februar 2007 Einsendeschluss der Konzeptphase

4. Mai 2007 Einsendeschluss der Businessplanphase

29. Juni 2007 3 Tage Gründerworkshop für die fünf besten Teams

2. Juli 2007 Abschlussprämierung des Science4Life venture Cup 2007

Entrepreneurship

„Ein Herz für die Aktie?“

Laut Statistik des Deutschen Aktieninstitu-tes DAI verliert die Aktie in Deutschlandim Jahr 2006 an Bedeutung. Die FinancialTimes hatte deshalb schon im August fürihre Leser „Ein Herz für die Aktie“ zumAusschneiden. Das Handelsblatt tituliertseinen aktuellen Bericht über die Interna-tionale Anlegermesse in Düsseldorf mitder Überschrift „Schokolade statt Aktien“.Statt Wehklagen oder Verniedlichung istfür Anleger wie Unternehmen die Vernunftgefragt; sie ist „pro Aktie“.

„Pro Aktie“ gilt für die Corporate Gover-nance der Aktiengesellschaft und für somanchen Erfolg börsen- wie nichtbörsen-notierter Unternehmen. Die F24 AG ist aufdieser Basis Anfang September erfolgreichin M:access gestartet. Der Mittelzufluss fürdie Gesellschaft in Höhe von rund einerMio. Euro zeigt, dass das Marktsegmentfür den Mittelstand der Börse München

mittleren und kleineren Unternehmen dieTür zum organisierten Kapitalmarkt öff-net.

„Pro Aktie“ steht als Motto über dem RealEstate Investment Trust (REIT), der die Im-mobilienaktie in Deutschland hoffähig ma-chen wird. Denn: Die Kapitalmarktorientie-rung professionalisiert das Managementund erhöht die Transparenz für Investoren.

„Pro Aktie“ sind auch Anleger. Sie schätzendie Einfachheit des Produkts, die klareGebührenstruktur bei Kauf und Verkauf,niedrige Transaktionskosten, die täglicheHandelbarkeit und eine unabhängige Über-prüfung der festgestellten Preise durch dieHandelsüberwachungsstelle der Börse.

Die Beispiele zeigen: „Ein Herz für die Ak-tie“ ist nicht genug; der Verstand ist gefor-dert.

Andreas Schmidt,Geschäftsführer der Börse München,www.boerse-muenchen.de

Standpunkt Unternehmer

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Elevator Pitch

masterCV GmbH*

masterCV® verwaltet Lebensläufe von Fach- und Füh-rungskräften, auf die Firmen bei der Suche nach geeigne-ten Kandidaten zugreifen können. Wir agieren also als vir-tueller Headhunter – bzw. vermitteln Kontakte zwischenFirmen und Kandidaten in jeder Lebensphase – Angestell-ter, Freiberufler, Interim Manager, Aufsichts-/Beirat, Wei-ser, MBI-Kandidat, Business Angel. Der Nutzen liegt in ei-ner Kosten- und Zeitersparnis von bis zu 90%. Kandidaten

BioGents GmbH*

Die BioGents GmbH untersucht Produkte zur Abwehr undentwickelt Produkte zur umweltfreundlichen Bekämpfungvon Stechmücken und Fliegen. Das Unternehmen führt alsDienstleister Wirksamkeitstests für Hersteller vonSchreckstoffen durch und entwickelt eigene Lockstoffeund Insektenfallen.

Für den profes-sionellen Ge-brauch durchWissenschaftlerhat BioGentsbereits ein se-lektives Fallen-system, beste-hend aus derMückenfalle BG-Sentinel unddem LockstoffBG-Lure, ent-

wickelt und erfolgreich im Markt platziert. Rückmeldun-gen von führenden Wissenschaftlern und eigenen Untersu-chungen zufolge ist das patentierte Fangprinzip des BG-Sentinel anderen Systemen derart überlegen, dass die Wei-terentwicklung und Anpassung des Produktes auch für pri-

verwalten ihren Lebenslauf– üblicherweise ein Lebenlang –, um ihn während ei-ner Positionssuche in eineranonymisierten Form freizu-schalten. Firmen definierenihren eigenen Suchbaum,mit dem sie Kandidatenpro-file selektieren, diese anse-hen (anonymisierte Ver-sion) und geeignete Kandi-daten ansprechen.

Um den vollen Funktionsum-fang nutzen zu können, zahlen Kandidaten und Firmen ei-nen Kostenbeitrag. Die Einzigartigkeit von masterCV®liegt in der Kombination von Lebenslaufverwaltung und -nutzung, individueller Freischalttechnik, selbstdefinier-ten Suchbäumen aus ca. 160 Suchfeldern mit über 3.000Kriterien, einem 100%-Matching und der qualifiziertenKandidatenliste und -ansprache. Zielmärkte sind Deutsch-land und Europa, die ausschließlich Kosten schonend pere-Mail, Fax, Sticker-Anzeigen, PR etc. akquiriert werdensollen. masterCV ist seit September 2006 online und hatden technischen Proof-of-Concept erbracht.

vate Anwendergruppen lohnend erscheint. Das Umsatz-potenzial für entsprechende Produkte liegt im mittlerenzwei- bis mittleren dreistelligen Mio. Euro-Bereich.

Der Aufbau des Unternehmens wurde seit Aufnahme desoperativen Betriebes im Jahr 2003 aus eigenen Umsätzen fi-nanziert. Um drei Projekte aus der Pipeline von BioGentsvon der Entwicklungsphase zügig und konsequent in Pro-dukte umzusetzen, werden für die kommenden zweieinhalbJahre zusätzlich finanzielle Mittel in Höhe von 1,7 Mio. Eurobenötigt. Diese sollen in einem Mix aus Eigenkapital und ei-genkapitalähnlichen Produkten aufgenommen werden.

BioGents GmbH

Firmensitz: Regensburg

Internetadresse: www.bg-sentinel.com und

www.biogents.com

Gründungsjahr: 2002 (Dezember)

Branche: Consumer, Cleantech, Healthcare

Anzahl der Angestellten: 6

Umsatz/EBIT 2006e: k. A.

Umsatz/EBIT 2007e: k. A.

Kapitalbedarf: 1,7 Mio. Euro

Alleinstellungsmerkmal Proprietäres Fangprinzip für

(USP): Stechmücken

Ansprechpartner: Markus Siegers

Funktion: Geschäftsführer

masterCV GmbH

Firmensitz: Grünwald bei München

Internetadresse: www.masterCV.com

Gründungsjahr: 2005

Branche: Internet-Dienstleister/ASP

Anzahl der Mitarbeiter: 3

Umsatz/EBIT 2006e: auf Anfrage

Umsatz/EBIT 2007e: auf Anfrage

Kapitalbedarf: DE: 400.000 Euro – EU: 1,5 Mio. Euro

Alleinstellungsmerkmal lebenslange CV-Verwaltung

(USP): und Positionsvermittlung

Ansprechpartner: Paul Kammerscheid

Funktion: Gründer/Geschäftsführer

Paul Kammerscheid, masterCV

BioGents-Geschäftsführer Dr. Martin Geier (hinten, ganzrechts) mit Mitarbeitern und Diplomanden

* Selbstdarstellung des Unternehmens

* Selbstdarstellung des Unternehmens

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Auf gutem Kurs

Die NordSüd Speditionsgesellschaft nach dem MBO

Mit Ausnahme der Energieversorger kommen kaum so vie-le Menschen mit einer Branche so oft mittelbar oder un-mittelbar in Kontakt wie mit Logistikunternehmen – sei esbei der Versorgung mit Gütern des alltäglichen Bedarfs, derPaketzustellung oder auch nur, weil man sich wieder ein-mal über ein Elefantenrennen auf der Autobahn ärgert. DieLkw der NordSüd Speditionsgesellschaft mbH bieten für der-lei Ungemach allerdings keinen Anlass: Das 1994 gegründe-te Unternehmen praktiziert ein freiwilliges Überholverbot.Doch das ist nicht der Grund, aus dem der Kölner Mittel-standsfonds Argantis auf die NordSüd, die ihren Hauptsitzin Erwitte hat, aufmerksam geworden ist.

Entstanden als Outsourcing-ProjektArgantis hat die NordSüd Ende 2004 im Rahmen eines Ma-nagement-Buyouts gemeinsam mit dem langjährigen Ge-schäftsführer des Unternehmens, Axel Heitmann, vomdamaligen Eigentümer, der Hella KGaA Hueck & Co. inLippstadt, erworben, nachdem der in Familienbesitz be-findliche Konzern entschieden hatte, sich in Zukunft aufsein Kerngeschäft zu konzentrieren. Über die Höhe desKaufpreises wurde nichts bekannt. Argantis-Geschäfts-führer Michael Hildisch benennt die wichtigsten Gründefür das Engagement seines Unternehmens bei NordSüd:„Uns hat besonders das strategisch denkende Manage-ment gefallen, das das Unternehmen zielstrebig als Pre-mium-Anbieter im Landtransportgewerbe etabliert hat.In diesem Segment gehört die NordSüd zu den Marktfüh-rern in Deutschland, insbesondere auf dem Gebiet der ge-hobenen Logistik-Dienstleistungen.“ Entstanden ist dieNordSüd Speditionsgesellschaft mbH als Outsourcing-

Projekt der Verkehrsabteilung von Hella. Diese Abteilungstand seit 1990 unter der Leitung von Axel Heitmann, derden Outsourcing-Prozess maßgeblich vorangetriebenhat. „Die Planungen für das Projekt begannen in einerZeit, in der der Lopez-Effekt Autozulieferer wie Hella un-ter einen enormen Kostendruck setzte“, erinnert sich derheutige NordSüd-Geschäftsführer. „1994 hat Hella einekleine Spedition in Iserlohn erworben, die NordSüd Ex-press, deren Namen wir dann etwas modifiziert auch fürdas neue Unternehmen verwendet haben. Angefangen ha-ben wir mit 15 Fahrzeugen und zwölf Mitarbeitern. Nacheinem Jahr waren dann schon rund 100 Personen bei derNordSüd beschäftigt. Wir waren erfolgreich und habenGeld in die Kasse der Konzernmutter gebracht.“

Spezialisiert auf hochwertigeTransportdienstleistungenDer deutsche Markt für Logistikdienstleistungen ist dergrößte in Europa, das Umsatzvolumen im vergangenenJahr lag bei 166 Mrd. Euro. Unternehmensseitig ist derMarkt jedoch stark zersplittert und von Konzentrations-prozessen gekennzeichnet. Gleichzeitig steigt die Nach-frage der Kunden nach Qualitätsdienstleistungen. Ein be-kanntes Stichwort ist hier die Just-in-time-Lieferung – dasLager auf der Straße. Dieses Konzept hat sich inzwischenvor allem in der Automotive-Industrie zur Just-in-sequen-ce-Lieferung fortentwickelt, bei dem der Spediteur dieBaueile nicht nur zum richtigen Zeitpunkt und in derbenötigten Menge, sondern auch in der Reihenfolge, inder sie montiert werden, direkt an die Verarbeitungsorteliefert. Fehlerquoten werden dabei äußerst fein in der

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Ein Standard-Sattelzug der NordSüd-Flotte mit 25,5 Tonnen Nutzlast

Case Study


Einheit „parts per million“ gemessen. Die Großunter-nehmen der Branche mit ihren Charterflotten könnendiese Qualitätsanforderungen nicht unbedingt erfüllen,von den vielen Kleinunternehmen mit weniger als 20 Mit-arbeitern ganz zu schweigen. „Wenn ein hochwertigesTransportgut wie Zimmertüren auf der Strecke mehrmalsumgeladen wird und dabei auch noch von der Schiene aufdie Straße wechselt, kommen am Zielort nur noch Säge-späne an“, schmunzelt Heitmann. Innerhalb des Logistik-markts positioniert sich die NordSüd im Segment derKraftwagenspeditionen, in dem sich das Unternehmenauf qualitativ hochwertige Transportdienstleistungen fürBranchen wie die Automobilindustrie, Hausgeräte- undElektroindustrie sowie die Stahl, Holz und Kunststoffverarbeitende Industrie spezialisiert hat. Deren Anforde-rungen bedient das Unternehmen mit einer Lkw-Flotte,

die derzeit rund 380 ziehen-de Einheiten und etwa 740Auflieger und Anhänger ver-schiedener Typen umfasst.Das durchschnittliche Alterder Fahrzeuge, die diehohen Anforderungen derKontrollbehörden an dieLadungssicherheit mit zerti-fizierten Aufbauten erfüllen,liegt bei 1,9 Jahren. Indiesem Zusammenhang ver-weist Heitmann darauf,„dass eine gut ausgestatte

Flotte allein den Erfolg nicht garantiert. Entscheidend istdie Kompetenz, den Fuhrpark auch managen zu können.“

Organisches Wachstum bevorzugtUnd diese Kompetenz haben Axel Heitmann und seineMitarbeiter sowohl vor als auch nach dem Management-Buyout unter Beweis gestellt. „Seit dem Buyout ist derUmsatz um fast 30% gestiegen“, erläutert Hildisch, der an-gesichts steigenden Outsourcings von Speditionsdienst-leistungen noch großes Wachstumspotenzial für dieNordSüd sieht. Im vergangenen Jahr lag der Umsatz desUnternehmens bei 54,9 Mio. Euro, der mit rund 660 Mitar-beitern an sieben Standorten in Deutschland und jeweilseinem in Tschechien und in der Slowakei erzielt wurde.Die Niederlassung in der Slowakei wurde 2005 eröffnet, inDeutschland ist durch die Übernahme eines kleinen Fami-lienbetriebs 2006 ein weiterer Standort hinzugekommen.„Nach solchen Gelegenheiten halten wir immer Aus-schau, aber Akquisitionen stehen nicht im Zentrum unserWachstumsstrategie“, betont Heitmann. „In erster Liniewollen wir organisch wachsen, über unsere Bestands-kunden und über das Neukundengeschäft. Unsere Arbeitorientiert sich an der Höhe des Ergebnisses, nicht der desUmsatzes.“


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Entrepreneurship

Momentan gibt es nichts Lukrativeres, als ein Unter-nehmen an einen Buyout-Fonds zu veräußern. Normalwürde man annehmen, dass ein strategischer Käuferdurch Synergieeffekte, die nur er realisieren kann, einUnternehmen wesentlich höher bewerten müsste als einFinanzinvestor. Weit gefehlt! Die Buyout-Fonds mit wohlgefüllten Portemonnaies überbieten nicht nur strategi-sche Käufer, sondern auch sich gegenseitig. Es ist nichtauszuschließen, dass in nächster Zukunft auch nochHedgefonds kräftig mitbieten werden.

Da erhebt sich die berechtigte Frage, wie diese Fondsihren Investoren noch interessante Renditen bietenkönnen. Der Gewinn liegt bekanntlich in der Differenzzwischen Einkaufs- und Verkaufspreis. Sicherlich ist esin einigen Fällen den Buyout-Fondsmanagern gelungen,durch Verbesserungen des Managements oder durchandere Umstrukturierungen schlummernde Werte zuheben. Auch der zunehmende Anteil an Mezzanine undFremdfinanzierung mag zumindest bei positivem Verlaufzur Rendite beitragen.

Bis jetzt funktioniert, obwohl es schon die erstenKratzer im Lack gibt, alles ganz wunderbar. Warum? Weilman auf die glorreiche Idee kam, sich einfach die Unter-nehmen gegenseitig zu verkaufen, da ja sonst niemanddie für eine gute Rendite notwendigen Kaufpreise bezah-len kann. Im Fachjargon heißt das dann SecondaryPurchases. In der Zwischenzeit gibt es auch schon dieersten Tertiary Purchases. Ich warte nur darauf, bis einBuyout-Fonds nach einigen Jahren über den Umwegeiniger anderer Fonds sein eigenes Unternehmen wahr-scheinlich für ein Vielfaches wieder kauft. In dieserSpirale hätte dann jeder Gewinn gemacht. Nur der letztehätte Pech. Ich kenne ähnliche Spiele, die aber erfreu-licherweise verboten wurden.

Das eigentliche Problem ist, dass momentan zu viel Geldim Markt ist. Dies wird sich aber bei nachlassenden Ren-diten von selbst regeln.

Zum Autor

Falk F. Strascheg ist als Gründerder Technologieholding und derEXTOREL Private Equity Advi-sers GmbH sowie als ehemaligerPräsident der European VentureCapital Association (EVCA) einerder bekanntesten Venture Capi-talisten Deutschlands.

Buyout, quo vadis?

Kolumne

Axel Heitmann, NordSüd


Die Business Angels InitiativeSüdwestfalen e.V.

Teil 18: Business Angel-Netzwerke im Portrait

Südwestfalen, das Gebiet östlich des Rheins, südlich derRuhr und nördlich der Sieg, ist eine mittelständisch gepräg-te Region mit langer Tradition in der Metallerzeugung und -verarbeitung. Noch heute sind beispielsweise im Märki-schen Kreis über die Hälfte aller deutschen Hersteller vonSchrauben, Federn und Stanzteilen angesiedelt, die Mehr-zahl der deutschen Drahtziehereien hat ebenfalls hier ihrenStandort. Stark vertreten sind besonders im Kreis Olpe auchZulieferbetriebe der Automobilindustrie, die jeden 6. Indus-triearbeitsplatz in der Region stellen. Viele Produzentenvon Armaturen, Sanitärausstattung und Lichttechnik zählenzu den Marktführern in Europa. All das trägt zu unterdurch-schnittlichen Arbeitslosenzahlen bei – während in dernordrhein-westfälischen Industrie innerhalb eines Jahr-zehnts 350.000 Arbeitsplätze verloren gegangen sind, stiegetwa im Kreis Olpe im selben Zeitraum die Zahl der Be-schäftigten um 6,5% an.

Mit beiden Beinen in der RegionIn diesem wirtschaftlichen Umfeld ist 2004 die „BusinessAngels Initiative Südwestfalen e.V.“ (BAIS) ins Leben geru-fen worden. Maßgeblich initiiert hat die Gründung der At-tendorner Wirtschaftsprüfer Wolfgang Schubert, der sichzuvor schon in der Business Angels Agentur Ruhr e.V.(BAAR, siehe VC Magazin 5/05) engagiert hatte. „Ich woll-te in meiner Heimatstadt etwas Vergleichbares auf dieBeine stellen“, erinnert sich Schubert, der Sprecher desBAIS-Vorstands ist. „Allerdings hat sich bald herausge-stellt, dass Attendorn nicht über die erforderliche Größefür ein eigenständiges Netzwerk verfügt. Ich habe des-halb Kontakt mit der Agentur für Struktur- und Innova-tionsförderung im Kreis Olpe (ASIO) aufgenommen, undwir haben das Vorhaben weiteren Partnern in der Regionvorgestellt.“ Neben fünf Business Angels beteiligten sichschließlich sieben Institutionen aus dem Raum Olpe undSiegen-Wittgenstein an der Gründung des Netzwerks,darunter die IHK Siegen, die Sparkasse Attendorn-Lenne-

stadt-Kirchhundem, die Volksbank Bigge-Lenne eG, dieVolksbank Siegerland eG, und mit dem S-Siegerlandfonds 1ist auch der erste von einer Sparkasse aufgelegte VC-Fonds in Deutschland mit dabei. Inzwischen gehören demNetzwerk, das rein privatwirtschaftlich als eingetragenerVerein organisiert ist, 18 Mitglieder an. Darüber hinaussteht BAIS in engem Kontakt mit 18 Unternehmerpersön-lichkeiten aus der Region, die selbst nicht als BusinessAngels aktiv sind, aber in der öffentlichen Meinungs-bildung die Ziele des Netzwerks unterstützen und dasBewusstsein für die große Bedeutung stärken, die die För-derung innovativer und junger Unternehmen für die wirt-schaftliche Zukunft Südwestfalens besitzt.

Nationale und regionale KooperationenDie in der Business Angels Initiative Südwestfalen e.V. or-ganisierten Privatinvestoren und die institutionellen Mit-glieder des Netzwerks haben keine bestimmten Branchenim Visier. „Unser Ziel ist es, dabei zu helfen, gute Ideen inder Region zu halten und gute Ideen hierher zu holen“,meint Schubert. „Auch aus diesem Grund sind wir Mit-glied im Business Angels Netzwerk Deutschland e.V.(BAND), viele der Anfragen, die uns erreichen, kommenüber BAND herein.“ Im Jahr 2005 gingen immerhin 40%der Investitionsgesuche an das südwestfälische BusinessAngels-Netzwerk auf dessen Mitgliedschaft im nationalenBranchenzusammenschluss zurück, im laufenden Jahrsind nach derzeitigem Stand sogar zwei Drittel der einge-gangenen Anfragen darauf zurückzuführen. Bisher sind

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Business Angels Initiative Südwestfalen e.V. (BAIS)

● Gründungsjahr 2004

● Gelistete Investoren 4

● Region Südwestfalen

● Branchenfokus keiner

● Homepage www.bais-online.de

Business Angel-Netzwerke

Wolfgang Schubert

vor allem fünf regionale Pro-jekte auf das Interesse derBAIS-Investoren gestoßen:„Dabei handelt es sich zumeinen um eine Internet-ba-sierte Einkaufsplattform“,erläutert Klaus Viegener, ak-tiver Business Angel undMitglied im erweitertenBAIS-Vorstand, „zum ande-ren um ein medizintechni-sches Projekt der Univer-sität Siegen, bei dem es umdie Entwicklung eines Robo-ters für Hüftgelenkimplantationen geht. Diese Unterneh-mung hat allerdings die Möglichkeiten unseres Netzwerksüberschritten, darum kümmert sich jetzt eine internatio-nale VC-Gesellschaft.“ Die drei anderen Geschäftskonzep-te kamen aus den Bereichen Kommunikationstechnolo-gie, Werbung/Drucktechnik und Sport. Bei der Auswahlder Unternehmen, die zur Präsentation auf einem derMatching-Treffen eingeladen werden, kooperiert BAIS engmit BAAR, in der sowohl Viegener als auch Schubertebenfalls aktiv sind. Der Screening-Prozess wird gemein-

sam durchgeführt, ebenso die Matching-Treffen, die imVierwochen-Turnus stattfinden, davon einmal pro Jahrim Raum Südwestfalen.

Ideen im Labor abholen„In der Gründungsphase sind wir noch davon ausgegan-gen, dass die Unternehmensideen nur so sprudeln wür-den. Das hat sich aber nicht so entwickelt, wie erwartet“,zieht Schubert eine erste Bilanz der bisherigen Netzwerk-aktivitäten. „Inzwischen sind sich die Business Angelsdarüber einig, dass wir keinen Gründerboom in der Re-gion auslösen werden. Aber wenn wir in zehn Jahren nurzwei bis drei Unternehmen nachhaltig in die Profitabilitätführen, haben wir schon einiges erreicht.“ In Zukunft willdie Business Angels Initiative Südwestfalen den Kontaktzu den technischen Lehrstühlen an der Universität Siegenund anderen Hochschulen intensivieren, um, so Schu-bert, „innovative Ideen schon im Labor abzuholen undmit kaufmännischer oder technischer Unterstützung zueiner erfolgreichen Markteinführung beizutragen“.


Entrepreneurship

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A forum to promote business among the pharmaceutical, biotechnology and financial industries

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BUILDING VALUE THROUGH PARTNERSHIPS

Discover Cutting-edge Biotech and Life Sciences Companies at Europe’sPremier Partnering Meeting

Klaus Viegener

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nk Venture Capital-Finanzierungen

Erst- und Zweitrundenfinanzierungen

4-Antibody AG, Basel Biotech

Investoren: Biomedinvest AG, Basel; Grazia Equity GmbH,

Stuttgart; Life Science Partners, Amsterdam/München;

Mulligan BioCapital AG, Hamburg

Volumen: 6 Mio. CHF (1. Finanzierungsrunde)

Die 4-Antibody AG entwickelt eine Technologie-Plattform für die

Entwicklung und Optimierung therapeutischer Antikörper.

Parallel zur ersten Finanzierungsrunde gab das Unternehmen

bekannt, dass Sijmen de Vries, zuletzt Vorstand der Morphochem

AG, München, den Posten des CEO bei 4-Antibody übernehmen

wird.

Alea GmbH, Jena Software

Investor: bm-t beteiligungsmanagement thüringen GmbH, Erfurt

Volumen: 2 Mio. Euro (2. Finanzierungsrunde)

Alea entwickelt gemeinsam mit Unternehmen des Versandhandels

eine auf die neuen Anforderungen des Multi-Channel-Versand-

handels abgestimmte Branchensoftware. Das Unternehmen hatte

erst im März dieses Jahres eine erste Finanzierung durch den

High-Tech Gründerfonds, Bonn, erhalten.

cerboMed GmbH, Erlangen Medizintechnik

Investor: S-Refit AG, Regensburg

Volumen: nicht veröffentlicht (1. Finanzierungsrunde)

Die im Dezember 2005 gegründete cerboMed entwickelt eine

optisch mit einem medizinischen Hörgerät vergleichbare Ohrelek-

trode zur gezielten Beeinflussung des Hirnstoffwechsels. Konkret

wird über die Haut der Vagusnerv stimuliert, ein Nervenstrang der

vom Kopf aus zu allen wichtigen Organen führt. Erstes Anwen-

dungsgebiet soll die Behandlung von Depressionen sein, ein Ein-

satz der Technologie ist aber auch bei Tinnitus, Schmerzen oder

Suchtproblemen denkbar.

Cellca GmbH, Laupheim Biotech

Investor: MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft

Baden-Württemberg GmbH, Stuttgart


Das 2005 gegründete Unternehmen entwickelt eine neue Techno-

logie für die Herstellung biotechnologischer Medikamente aus

Säugetierzellen. Einsatzgebiet ist beispielsweise die Erzeugung

von Antikörpern für klinische Studien und Arzneimittel.

GCD Systeme GmbH, Erlangen Kommunikation

Investor: BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH,

München

Volumen: 0,5 Mio. Euro (1. Finanzierungsrunde)

GCD wird das zusätzliche Kapital zur technologischen Weiterent-

wicklung und Vermarktung eines neuen Funk- und Ortungsystems

verwenden, das zur Positionsbestimmung von Wach- und Sicher-

heitspersonal inner- und außerhalb von Gebäuden eingesetzt wer-

den kann. Das Engagement der BayBG erfolgt in Form einer stillen

Beteiligung.

Condias GmbH, Itzehoe Neue Materialien

Investoren: Freudenberg Venture Capital GmbH, Weinheim;

I4G Beteiligungs-Management GmbH, Wien


Condias, ein Spin-off des Fraunhofer Instituts für Schicht- und

Oberflächentechnik (IST) in Braunschweig, hat sich auf die Be-

schichtung von Oberflächen mit Diamanten spezialisiert. Anwen-

dungsbereiche dieser Veredelungstechnik sind die Wasseraufbe-

reitung, Oberflächenvergütung und Elektrochemie. Freudenberg

Venture Capital gehört zur Unternehmensgruppe Freudenberg, die

in Geschäftsfeldern wie Dichtungs- und Schwingungstechnik oder

Schmierstoffe einen Umsatz von zuletzt 4,8 Mrd. Euro erzielte.

Hitflip Media Trading GmbH, Köln Internet

Investoren: Brains-to-Ventures AG, St. Gallen; net AG, Koblenz;

sowie Privatpersonen

Volumen: „Siebenstelliger“ Betrag (1. Finanzierungsrunde)

Das im vergangenen Jahr von drei Doktoranden der WHU in

Vallendar gegründete Unternehmen betreibt eine Internet-Platt-

form für den legalen Tausch von Medienprodukten wie DVDs, Hör-

büchern und CDs.

Deal-Monitor

Der Deal-Monitor erscheint seit der Ausgabe 8/2006 in ei-nem neuen Format, das die wichtigsten Informationen intabellarischer Form beinhaltet. Unter den einzelnen Trans-aktionen, die in alphabetischer Reihenfolge angeordnetsind, befinden sich weitere Details zu den jeweiligen Mel-dungen. Aufgegliedert ist der Deal-Monitor nach Finanzie-rungsphasen, im hinteren Teil befinden sich Exits undFundraisings/Commitments (New Funds). Im Einzelnenenthält der Deal-Monitor die neben stehenden Rubriken.

– Venture Capital-Transaktionen– Erst- und Zweitrundenfinanzierungen (mit Unterrubrik

für die Deals des High-Tech Gründerfonds, derenUmfang eine verkürzte Darstellung erfordert)

– Weitere Finanzierungsrunden– Buyouts– Secondary Buyouts– Exits– New Funds

Die Transaktionen des vergangenen Monats

Datenbank

Magen BioSciences Inc, Cambridge (USA) Biotech

Investoren: u. a. TVM Capital GmbH, München

Volumen: 15,4 Mio USD (1. Finanzierungsrunde)

Das Unternehmen erforscht die menschliche Haut und will

Therapien für Hautkrankheiten und Schädigungen der Haut

beispielsweise durch UV-Licht entwickeln. Lead-Investor sind

Highland Capital Partners, Lexington (USA), neu dabei sind zudem

IDG Ventures, Boston, und GVT Financial. Der Serie A-Finan-

zierung vorangegangen war eine Seed-Runde über 1,84 Mio. USD

im März dieses Jahres, bei der sich bereits u. a. TVM Capital enga-

giert hatte.

Oncalis AG, Zürich Biotech

Investoren: Novartis Venture Fund, Basel; BioMedinvest AG,

Basel; VI Partners AG, Zug


Oncalis, ein Spin-off der ESBATech AG, Zürich, ist auf die Entwick-

lung von Antikörperfragment-Therapeutika spezialisiert. Das neu

gegründete Unternehmen führt die Kleinmolekül-Inhibitor-Pro-

gramme fort, die bei ESBATech nicht mehr zum Kerngeschäft zäh-

len. Finanziert wird Oncalis gegenwärtig von den Serie A-Inves-

toren der ESBATech. Erst vor wenigen Wochen hatte ESBATech

den Abschluss einer 2. Finanzierungsrunde über 50 Mio. CHF

bekannt gegeben.

Peakadilly N.V., Gent (Belgien) Biotech

Investoren: Life Science Partners, Amsterdam/München,

GIMV N.V., Antwerpen; KBC Private Equity, Brüssel;

Baekeland Fonds II, Gent

Volumen: 8,5 Mio. Euro (1. Finanzierungsrunde [Second Closing])

Peakadilly entwickelt eine neuartige Technologie zur Entdeckung

von Biomarkern, die eine personalisierte Behandlung von Krebs-

und Entzündungserkrankungen ermöglicht. Im April hatte das Un-

ternehmen bereits im Rahmen eines First Closings 6 Mio. Euro von

Life Science Partners und der Johnson & Johnson Development Cor-

poration, New Brunswick (USA), erhalten. Damit hat sich Peakadilly

in der 1. Finanzierungsrunde insgesamt 14,5 Mio. Euro gesichert.

R&L AG, Landshut Software

Investoren: BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH,

München; Bayern Kapital Risikokapitalbeteiligungs GmbH,

Landshut


R&L entwickelt Softwarelösungen zur sicheren Abwicklung von

vertraulichen Geschäftsprozessen, insbesondere in den Berei-

chen Rechnungsstellung, Zahlungsverkehr und Wertpapiertrans-

aktionen. Im Einsatz ist die Software u. a. bei der ABN Amro Bank,

Commerzbank oder RWE. Die Investoren engagieren sich über ei-

ne stille und offene Beteiligung mit insgesamt 2 Mio. Euro bei R&L.

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Replisaurus Technologies Inc, Kista (Schweden) Nanotechnologie

Investoren: Wellington Partners Venture Capital GmbH,

München; u. a.


Replisaurus ist ein Spezialist für die Herstellung kleinster Mikro-

strukturen in leitenden Materialien. Wellington Partners führte die

Runde gemeinsam mit Northzone Ventures, Stockholm, an.

Ebenfalls beteiligt haben sich KTH Seed Capital, Stockholm,

FöretagsByggarna, Stockholm, und Aumar – The Sixth AP Fund,

Göteborg.

Rösler miniDaT GmbH, Stuhr Elektronik

Investoren: Leonardo Venture GmbH & Co. KGaA, Mannheim

Volumen: 0,8 Mio. Euro (Anschlussfinanzierung)

Die Rösler miniDaT GmbH, vormals R-ICON – Rösler Intelligent

Consuming GmbH, wird künftig als Vertriebs- und Produktionsge-

sellschaft den Vertrieb der miniDaT-Produkte übernehmen, deren

Einsatzgebiete z. B. die Diebstahlsicherung oder Ferndiagnose für

mobile Maschinen und Fahrzeuge sind. Durch die Umformierung

sollen vor allem Synergien mit der Rösler Software Technik

Entwicklungs- und Vertriebsgesellschaft mbH gehoben werden.

Leonardo war an R-ICON bislang mit 33% beteiligt und hält nach

der jüngsten Finanzierung 45% an der neuen Rösler miniDaT.

X17 GmbH, Saarbrücken Handel

Investoren: Saarländische Wagnisfinanzierungsgesellschaft mbH,

Saarbrücken


X17 hat ein Kalendersystem entwickelt, das es dank eines neuarti-

gen Befestigungssystems möglich macht, die linke Seite eines Ka-

lenders ohne die störende Ringbuchmechanik zu beschreiben und

dennoch die Einlagen des Kalenders austauschen zu können.

Erstrunden-Finanzierungen des High-Tech Gründerfonds, Bonn

awenydd gene diagnostic GmbH Biotech

Tätigkeitsfeld: Produkte der Gendiagnostik

Finanzierungsvolumen: 0,5 Mio. Euro (Side-Investoren:

VentureInvest AG, Freiburg; Saxo Invest AG, München)

Bravis GmbH, Cottbus Software

Tätigkeitsfeld: Videokonferenz-Technologie

Finanzierungsvolumen: 0,5 Mio. Euro

eWave Interactive, Potsdam Software

Tätigkeitsfeld: Multiplayer Handyspiele

Finanzierungsvolumen: 0,65 Mio. Euro

Coach: CatCap GmbH, Hamburg

raumobil GmbH, Karlsruhe Software

Tätigkeitsfeld: GPS-gestütztes Contentmanagementsystem

Finanzierungsvolumen: nicht veröffentlicht

Sense Inside GmbH, München Medizintechnik

Tätigkeitsfeld: Messgeräte für Kieferkräfte


(Side-Investor: Seedfonds Bayern)

Syncing.net Technologies GmbH, Berlin Software

Tätigkeitsfeld: Datensynchronisation in P2P-Netzwerken


Weitere Finanzierungsrunden

Addex Pharmaceuticals SA, Genf Life Sciences

Investoren: SR One (Lead), West Conshohocken (USA);

Roche Venture Fund, Basel; Sofinnova Partners, Paris;

Index Ventures, London; TVM Capital GmbH, München;

PolyTechnos Venture-Partners GmbH, München; Bio*One Capital

Pte Ltd, Singapur; Renaissance PME, Lausanne; Varuma AG, Basel

Volumen: 40 Mio. CHF (3. Finanzierungsrunde)

Addex entwickelt Therapeutika für die Behandlung von Erkran-

kungen des Zentralnervensystems (ZNS) wie Schizophrenie, De-

pressionen, Angstzustände, Schmerzen, Alzheimer, Parkinson und

Nikotinabhängigkeit. SR One ist der Venture-Arm des Pharma-Kon-

zerns GlaxoSmithKline plc, Brentford (Großbritannien), Roche Ven-

ture Fund das Investmentvehikel der F. Hofmann-La Roche AG, Ba-

sel. Addex hat seit 2002 über 106 Mio. CHF Venture Capital erhalten.

Broncus Technologies Inc, Life Sciences

Mountain View (USA)

Investoren: u. a. HBM BioCapital und HBM BioVentures,

Baar (Schweiz)

Volumen: 29,5 Mio. USD (6. Finanzierungsrunde)

Broncus hat ein bronchoskopisches Verfahren zur Behandlung

von Lungenaufblähung (Emphysemie) entwickelt. Neu investiert

haben im Rahmen der jüngsten Finanzierungsrunde Abingworth

Management Ltd, London, und Japan Asia Investment Co. Ltd, To-

kio. Von den bisherigen Investoren haben sich neben HBM BioCa-

pital und HBM BioVentures beispielsweise auch Menlo Ventures,

Menlo Park, beteiligt. Insgesamt hat Broncus seit der Gründung

1997 rund 73 Mio. USD Venture Capital erhalten.

Covega Corp., Jessup (USA) Optoelektronik

Investoren: u. a. Siemens Venture Capital GmbH, München

Volumen: 10 Mio. USD (3. Finanzierungsrunde)

Covega entwickelt optoelektronische Produkte, die in der Tele-

kommunikationsindustrie, Medizintechnik oder auch beim Militär

zum Einsatz kommen. Die jüngste Finanzierungsrunde wurde an-

geführt von den US-VCs Core Capital Partners, Washington, Inter-

south Partners, Durham, und Optical Capital Group, Columbia.

Seit der Gründung im Jahr 2003 hat Covega insgesamt 30 Mio. USD

Venture Capital eingeworben.

fg microtec GmbH, München Software

Investoren: 123 Venture SA, Paris; Co-Investor AG, Baar/Zürich;

equinet Venture Partners AG, Frankfurt; QVentures KG, Bad

Homburg; Triangle Venture Capital Group Management GmbH, St.

Leon-Rot


fg microtec hat eine Software für mobile Endgeräte, v. a. Handys,

entwickelt, die bei Multimedia-Inhalten höhere Übertragungsraten

und verbesserte Qualität ermöglicht. An der aktuellen Finanzie-

rungsrunde, die Mittel vor allem für die Expansion nach Japan be-

reitstellt, hat sich auch die japanische Softfront, Sapporo, ein Zulie-

ferer für die Mobilfunkindustrie, als strategischer Investor beteiligt.

inge AG, Greifenberg Cleantech

Investoren: Siemens Venture Capital GmbH, München;

SAM Group Holding AG, Zürich; Stone Fund, Heverlee (Belgien)

Volumen: 2,7 Mio. Euro (3. Finanzierungsrunde [First Closing])


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Die inge AG entwickelt innovative Ultrafiltrations-Technologien zur

Aufbereitung von Trink-, Industrie-, Prozess- und Abwasser, die es

zuverlässig von Bakterien, Viren und Mikroorganismen befreien. Das

Unternehmen plant, in der dritten Finanzierungsrunde insgesamt ei-

nen Betrag in der Größenordnung von 6 Mio. Euro einzuwerben. Die

Mittel dienen der Finanzierung der internationalen Expansion.

Kémia Inc, San Diego (USA) Life Sciences

Investoren: u. a. Novartis Venture Fund, Basel


Kémia hat sich auf die Entdeckung und Entwicklung von neuartigen

kleinmoleküligen Therapeutika spezialisiert. Neu beteiligt haben

sich Lead-Investor Aberdare Ventures, San Francisco, MedImmune

Ventures, Gaithersburg (USA), sowie Red Abbey Venture Partners,

Baltimore. Der Novartis Venture Fund und weitere Investoren der 1.

und 2. Runde komplettieren die jüngste Runde. Kémia hat sich da-

mit bis dato rund 85 Mio. USD Venture Capital gesichert.

MerLion Pharmaceuticals Pte Ltd, Life Sciences

Singapur

Investoren: Aravis Venture Associates AG (Lead), Zürich;

Bio*One Capital Pte Ltd (Co-Lead), Singapur; 3i group plc,

London; Aurelia Private Equity GmbH, Frankfurt; BC Brandenburg

Capital GmbH, Potsdam; Novartis Venture Fund, Basel; u. a.

Volumen: 25 Mio. USD (Pre-IPO-Finanzierung)

Nähere Informationen siehe Deal des Monats (oben).

Zend Technologies Inc, Cupertino (USA) Software

Investoren: u. a. SAP Ventures, Walldorf/Palo Alto


Zend ist ein Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für die

Entwicklung, Implementierung und Verwaltung von PHP-Anwen-

dungen. Die PHP-Skriptsprache, deren Architekten die Unterneh-

mensgründer von Zend sind, wird heute auf über 20 Mio. Websites

weltweit eingesetzt. Lead-Investor der jüngsten Runden waren

Greylock Partners, San Mateo (USA). Auch die Altinvestoren, zu

denen neben SAP Ventures auch Index Ventures, London, und Intel

Capital, Santa Clara, zählen, haben sich beteiligt.

Buyouts

CfC Industrie Beteiligungen Industrieholding

GmbH & Co. KGaA, Dortmund

Investoren: Heliad Equity Partners GmbH & Co. KGaA, Frankfurt;

Themis Equity Partners GmbH & Co. KGaA, Frankfurt

Art der Transaktion: Beteiligung

Transaktionsvolumen: 7,5 Mio. Euro

Als Industrieholding erwirbt die CfC Mehrheiten an Unternehmen,

die sich in einer Restrukturierungsphase befinden und durch ope-

rative und strategische Verbesserungen einen deutlichen Wertzu-

wachs erfahren sollen. Der Eigenkapitaleinsatz beträgt dabei bis

zu 5 Mio. Euro. Zu den Investoren zählt auch die Familie Silvia

Quandt. Mit einer Beteiligung an dem Kochgeschirrhersteller

Heinrich Berndes Haushaltstechnik GmbH & Co. KG, Arnsberg,

hat CfC bereits eine erste Transaktion getätigt.

Cosmos Elektrohandels Elektrohandel

GmbH & Co. KG, Wien

Investoren: Nordwind Capital, München;

Value Management Services GmbH, Wien

Art der Transaktion: 100%-Übernahme

Transaktionsvolumen: nicht veröffentlicht

Cosmos ist mit einem Umsatz von rund 260 Mio. Euro im Jahr 2005

nach Media Markt/Saturn die zweitgrößte Elektroeinzelhandels-

kette in Österreich. Im Zuge der Übernahme bringt Value Manage-

ment Services 100% der Anteile an der Niedermeyer GmbH, Wien,

ein, mit 200 Mio. Euro Umsatz die Nummer fünf im österreichi-

schen Elektroeinzelhandel.

Farbendruck Weber AG, Biel (Schweiz) Druckindustrie

Investor: Arques Industries AG

Art der Transaktion: vollständige Übernahme


Die Großdruckerei ist einer der größten Anbieter von Drucker-

zeugnissen im Rollenoffsetbereich in der Schweiz und erzielte zu-

letzt einen Umsatz von über 50 Mio. Euro. Verkäufer ist die franzö-

Deal des Monats

MerLion Pharmaceuticals Pte Ltd, Singapur Life Sciences

Investoren: Aravis Venture Associates AG (Lead), Zürich; Bio*One Capital Pte Ltd (Co-Lead), Singapur; 3i group plc, London;

Aurelia Private Equity GmbH, Frankfurt; BC Brandenburg Capital GmbH, Potsdam; Novartis Venture Fund, Basel; Bioveda Capital,

Singapur; Nomura Research and Advisory Co. Ltd, Tokio; Mitsubishi Corporation, Tokio

Volumen: 25 Mio. USD (Pre-IPO-Finanzierung)

Die Finanzierung erfolgt im Zuge des Zusammenschlusses der drei Pharmafirmen MerLion, Combinature Biopharm AG, Berlin, und

Athelas SA, Genf, unter dem Dach von MerLion. Mit der Fusion soll ein schlagkräftiges Unternehmen mit Fokus auf Pharmazeutika auf

Naturstoffbasis geschmiedet werden. MerLion ist dabei auf die Identifizierung naturstoffbasierter Wirkstoffe spezialisiert und besitzt

nach eigenen Angaben die weltweit größte Sammlung von Naturstoffen. Combinature hat seinen Schwerpunkt auf der präklinischen

sowie klinischen Entwicklung und Optimierung von Pharmazeutika auf Naturstoffbasis, insbesondere im Bereich der Anti-Infektiva.

Athelas wiederum steuert eine Forschungsplattform zur Identifizierung neuer Targets im Bereich der Anti-Infektiva bei.

Combinature und Athelas werden künftig als 100%-Töchter von MerLion firmieren, die Anteilseigner beider Unternehmen erhalten

im Zuge eines Aktientauschs Anteile an dem Unternehmen aus Singapur. An Combinature war 3i als Seed-Investor seit dem Jahr 2000

beteiligt, Aurelia Private Equity und BC Brandenburg Capital hatten sich im Rahmen der zweiten Finanzierungsrunde 2004 engagiert.

Die Schweizer Athelas wurde seit 2002 u. a. von Aravis und dem Novartis Venture Fund finanziert. MerLion wiederum zählte vor allem

VCs aus dem asiatischen Raum wie etwa Bioveda Capital, Singapur, zu den Kapitalgebern.

Im Zuge der Fusion stellen die Investoren unter Führung von Aravis und Bio*One Capital dem Unternehmen 25 Mio. USD einer auf

insgesamt 30 Mio. USD ausgelegten Finanzierungsrunde zur Verfügung. Die Kapitalspritze soll die Finanzierung von MerLion bis zum in

spätestens zwei Jahren geplanten Börsengang sichern.

sische Partenaires-Livres Gruppe. Durch die Akquisition steigert

Arques den Umsatz seiner Druckereiaktivitäten mit nunmehr ins-

gesamt acht Standorten auf knapp 250 Mio. Euro.

Franz R. Leitner Holzverarbeitungs- Holzindustrie

gesellschaft mbH, Neukirchen (Österreich)

Investor: Anmathe Beteiligungs AG, Wien

Art der Transaktion: Minderheitsbeteiligung


Das unter dem Name Leitner Design am Markt auftretende Unter-

nehmen stellt Beschläge aus Holz, Holzverbund und Metall her.

Die börsennotierte Anmathe Beteiligungs AG hält nun 30% der An-

teile an Leitner.

HSH Nordbank AG, Hamburg/Kiel Bankindustrie

Investoren: J.C. Flowers & Co., New York; u. a.

Art der Transaktion: Minderheitsbeteiligung

Transaktionsvolumen: 1,25 Mrd. Euro

Die HSH Nordbank ist die Landesbank der Freien und Hansestadt

Hamburg sowie des Landes Schleswig-Holstein und wies 2005 eine

Bilanzsumme von 185 Mrd. Euro aus. Eine von der Private Equity-

Gesellschaft J.C. Flowers beratene Gruppe von fünf institutionel-

len Investoren erwirbt von der WestLB AG, Düsseldorf, einen

24,1%-Anteil an der HSH Nordbank. Damit konnte sich erstmals ein

Private Equity-Investor bei einer deutschen Landesbank einkau-

fen.

Orior Food-Gruppe, Zürich Nahrungsmittelindustrie

Investor: Capvis Equity Partners AG, Zürich

Art der Transaktion: MBO


Orior ist in der Schweiz ein führender Anbieter von Convenience

Food für den Einzelhandel und die Gastronomie. Mit im Premium-

Segment angesiedelten Produkten wie Frischteigwaren, Pasteten

oder Geflügel erzielte das Unternehmen zuletzt einen Umsatz von

mehr als 300 Mio. CHF. Verkäufer ist die Industrieholding Pargesa

Holding SA, Genf. Investor Capvis hält nun die Mehrheit am Unte-

nehmen.

Oxxynova GmbH & Co. KG, Marl Chemieindustrie


Art der Transaktion: Übernahme

Transaktionsvolumen: 22 Mio. Euro

Oxxynova erwirtschaftete im vergangenen Jahr mit Vorprodukten

für die Polyesterherstellung einen Umsatz von 182 Mio. Euro. Die

Produkte werden u. a. für die Herstellung von Textilfasern, Lacken

oder Folien benötigt. Verkäufer ist die Degussa AG, Düsseldorf.

Papiermühle Wolfsheck, Papierindustrie

Forbach-wolfsheck


Art der Transaktion: MBI

Transaktionsvolumen: „symbolischer Kaufpreis“

Die Papiermühle Wolfsheck produziert Tapetenbasispapier, Spezial-

papiere für das baunahe Gewerbe sowie Katalogpapier und erzielte

zuletzt einen Umsatz von 65 Mio. Euro. Verkäufer ist der Papierkon-

zern StoraEnso, Helsinki. Nach eigenen Angaben übernimmt Arques

die Papiermühle Wolfsheck zu einem symbolischen Kaufpreis frei

von Bankverbindlichkeiten und Gesellschafterdarlehen.

PDS-Gruppe, Köln Logistikdienstleister

Investoren: Nord Holding Unternehmensbeteiligungsgesellschaft

mbH, Hannover

Art der Transaktion: Mehrheitsbeteiligung


PDS ist ein Systemintegrator für mobile Datenerfassungssysteme,

die insbesondere zur Warenverfolgung in der Logistik eingesetzt

werden. Verkäufer ist eine Tochter der Kreissparkasse Köln und

der Sparkasse Köln-Bonn. Die Nord Holding wird künftig 70% am

Unternehmen halten, die restlichen 30% liegen weiterhin beim Ge-

schäftsführer.

Ratioform Gruppe, Pliening Versandhandel

Investor: Barclays Private Equity, u. a. München



Ratioform ist nach eigenen Angaben das größte deutsche Ver-

sandhandelsunternehmen für Verpackungsmittel mit Niederlas-

sungen in der Schweiz, Österreich, Italien und Spanien. Gemein-

sam mit dem Management übernimmt Barclays Private Equity ei-

ne Mehrheitsbeteiligung von der Alteigentümerfamilie.

Recop Electronic GmbH, Kassel Elektronik

Investor: Brockhaus Private Equity GmbH, Frankfurt

Art der Transaktion: Mehrheitsbeteiligung


Recop stellt Flaschensortieranlagen sowie -kontrollgeräte her, die

auf modernen Bildverarbeitungssystemen basieren und vor allem

für den Abfüllprozess sowie die Entgegennahme von Leergut ver-

wendet werden.

r.z.w.-Unternehmensgruppe, Software

Wilhelmshaven und Weimar

Investor: gcp gamma capital partners Beratungs- &

Beteiligungs AG, Wien



Zur r.z.w. Unternehmensgruppe gehören die r.z.w. cimdata AG, ein

Anbieter von ERP-Komplettlösungen, sowie die r.z.w. solutions

GmbH, ein Spezialist für Software im Finanz- und Rechnungswe-

sen. Der Finanzinvestor gcp geht die Beteiligung über seine Toch-

ter GES gcp Enterprise Software Group GmbH, Wien, ein, die nun

größter Aktionär der r.z.w.-Unternehmensgruppe ist. GES wurde

mit dem Ziel gegründet, eine IT-Holding mit Schwerpunkt Enter-

prise Software Solutions & Services für KMUs aufzubauen.

Stelzenberger Metallbau Maschinen- und Anlagenbau

GmbH, Kirchweidach

Investor: Auctus Management GmbH, München



Das Leistungsspektrum von Stelzenberger reicht von der Produk-

tion von Komponenten für Biogas-Anlagen bis zur Montage von

Biogas-Anlagen mit einer Nutzleistung von über 1500 kW. Im Ge-

schäftsjahr 2005 installierte das Unternehmen 123 Biogasanlagen

im In- und Ausland. Gemeinsam mit Auctus beteiligte sich die bör-

sennotierte Schmack Biogas AG, Schwandorf. Die Investoren wer-

den künftig die Mehrheit an Stelzenberger halten.


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Tiefkühlkostsparte von Nahrungsmittelindustrie

Unilever NV/plc, Rotterdam/London

Investoren: Permira, u. a. London

Art der Transaktion: Buyout

Transaktionsvolumen: 1,725 Mrd. Euro

Der britisch-niederländische Konsumgüterkonzern Unilever

trennt sich vom Großteil seiner Tiefkühlkostsparte. Der Verkauf

umfasst das gesamte Tiefkühlkost-Portfolio unter den Marken Iglo

(u. a. Deutschland) und Birds Eye (u. a. Großbritannien). Der Um-

satz der veräußerten Aktivitäten betrug 2005 1,2 Mrd. Euro. Die

von Permira beratenen Fonds bezahlen damit das 1,4-fache des

Umsatzes bzw. das 9,9-fache des EBITDA 2005.

Vanguard AG, Berlin Healthcare

Investor: Heliad Equity Partners GmbH & Co. KGaA, Frankfurt

Art der Transaktion: Shareholder Buyout

Transaktionsvolumen: 8,1 Mio. Euro

Die europaweit tätige Vanguard AG hat sich auf Hightech-Dienst-

leistungen im Healthcare-Sektor spezialisiert, etwa im Bereich der

Aufbereitung von Medizinprodukten der Interventionstherapie

und der minimalinvasiven Chirurgie. Aktuell zählt das Unterneh-

men 1.000 Kliniken, zwei Drittel davon in Deutschland, zu seinen

Kunden. Heliad hat Anteile in nicht genannter Höhe von nicht-ope-

rativen Altgesellschaftern der Vanguard AG übernommen.

Vogt electronic Witten GmbH, Witten Elektronik

Investor: Adcuram Industriekapital AG, München

Art der Transaktion: Turnaround


Das Unternehmen stellt Elektronikbausteine für die Telekommuni-

kations- und die Automobilindustrie her und erwirtschaftete

zuletzt einen Umsatz von rund 50 Mio. Euro. Adcuram hat alle

Vermögensgegenstände der insolventen Vogt electronic Witten

erworben und in die neu gegründete Wittronic GmbH eingebracht.

ZPF Therm GmbH, Maschinen- und Anlagenbau

Siegelsbach

Investor: Auctus Management GmbH, München

Art der Transaktion: MBI


ZPF therm erzielt mit Hochtemperaturöfen für Aluminiumguss ei-

nen Umsatz im zweistelligen Millionenbereich. Zu den Kunden

zählen namhafte Automobilhersteller und -zulieferer. Auctus so-

wie ein von außen kommender neuer Geschäftsführer überneh-

men Anteile in nicht genannter Höhe von der Alteigentümerfami-

lie, die aber wesentlich am Unternehmen beteiligt bleibt.

Secondary Buyouts

Basler Bekleidungswerke GmbH, Textilindustrie

Goldbach

Erwerbender Investor: Triton Private Equity, Frankfurt

Veräußernder Investor: Alpha Beteiligungsberatung GmbH & Co.

KG, Frankfurt



Basler liefert pro Saison drei Kollektionen Damenmode im oberen

Mittelklasse-Segment aus. Kernzielgruppe sind Frauen über 40.

Der Exportanteil liegt bei 60%. Triton hat gemeinsam mit dem Ma-

nagement die Anteile der Alpha Beteiligungsberatung an Basler er-

worben. Der veräußernde Investor hatte sich 2002 im Rahmen ei-

nes Management Buyouts an Basler beteiligt.

FMW Industrieanlagenbau Maschinen- und Anlagenbau

GmbH, Kirchstetten (Österreich)

Erwerbender Investor: Hannover Finanz Gruppe, Hannover

Veräußernde Investoren: EK Mittelstandsfinanzierungs AG,

Wien; Astor Industriebeteiligung GmbH, Wien

Art der Transaktion: Secondary Buyout


FMW stellt Förderanlagen für die Papier- und Zellstoffindustrie so-

wie für die Mineraltechnik her und erzielte zuletzt einen Umsatz

von rund 40 Mio. Euro. Die Hannover Finanz Gruppe übernimmt

über ihre Tochter Hannover Finanz Austria 70% der Unterneh-

mensanteile von den österreichischen Finanzinvestoren EK und

Astor. Diese hatten im Jahr 2004 bei FMW einen MBO vom Bauma-

schinen-Hersteller Neuson, Linz, finanziert.

Klenk Holz AG, Oberrot Holzverarbeitung

Erwerbender Investor: WestLB Equity Investments, Düsseldorf

Veräußernder Investor: Equita Beteiligungen Fonds 2 KG,

Bad Homburg

Art der Transaktion: Replacement


Klenk zählt mit einem Umsatz von zuletzt rund 400 Mio. Euro zu den

größeren Unternehmen der Säge- und Holzbearbeitung in Europa.

Equita gibt mit dem Erreichen der ursprünglich geplanten Beteili-

gungsdauer ihren 30%-Anteil ab. 20% übernimmt die West LB, 10%

wird die Klenk Holz AG als eigene Aktien erwerben. Die restlichen

70% befinden sich wie bisher in den Händen der Familie Klenk.

Exits

Betty Holding AG, Zürich Interaktives Fernsehen

Investoren: Target Partners GmbH, München; Cornerstone-

Capital AG, Frankfurt

Art der Transaktion: Trade Sale


Betty hat eine neuartige Fernbedienung entwickelt, mit der sich

die Zuschauer interaktiv am laufenden TV-Programm beteiligen

können, etwa bei Quizsendungen, Voting-Aktionen oder Teleshop-

ping. Käufer ist die Swisscom Fixnet AG, Bern, die bereits seit Juni

2006 für Schweizer Fernsehsender Programmangebote gestaltet,

die auf der Betty-Technologie basieren. Swisscom Fixnet ist die

Festnetztochter der Schweizer Telekom-Gesellschaft Swisscom.

Gate5 AG, Berlin Software

Investoren: Innoven Partenaires S.A., Paris; Target Partners

GmbH, München; BC Brandenburg Capital GmbH, Potsdam;

IBB Beteiligungsgesellschaft mbH, Berlin



Gate5 stellt eine Routenplanungs- und Navigationssoftware her

und ist bei Anwendungen für mobile Endgeräte nach eigenen An-

gaben der drittgrößte Anbieter in Europa. Käufer ist der weltgröß-

te Handyhersteller Nokia Oy, Helsinki, der damit seine Mobiltele-


Datenbank

fone in Zukunft mit eigenen Navigationsprodukten ausstatten

kann. Innoven und Target hatten sich 2004 im Rahmen einer 6,5

Mio. Euro-Finanzierungsrunde am Unternehmen beteiligt.

Grouper Networks Inc., Sausalito (USA) Internet

Investoren: u. a. T-Online Venture Fund, Bonn


Transaktionsvolumen: 65 Mio. USD

Grouper betreibt eine P2P-Website, auf der die Nutzer ihre persön-

lichen und selbst zusammengestellten Videos hosten, ansehen

und mit anderen tauschen können. Erwerber ist Sony Pictures

Entertainment Inc., Culver City (USA). Grouper hatte insgesamt

4 Mio. USD Venture Capital von DAG Ventures, Palo Alto, und dem

T-Online Venture Fund erhalten.

Portum AG, Frankfurt Software

Investoren: Siemens Venture Capital GmbH, München;

Innotech GmbH, Karlsruhe



Portum bietet Unternehmen und Marktplätzen internetbasierte

Software, die strategische Einkaufsprozesse vereinfacht und

unterstützt. Zu den Kunden von Portum zählen u. a. Konzerne wie

Siemens, die Deutsche Telekom und BMW. Erwerber ist die schwe-

dische IBX Integrated Business Exchange AB, Stockholm, die gro-

ßen und mittleren Unternehmen Software und Services für die

Umstrukturierung ihrer Beschaffungs-, Einkaufs- und Zahlungs-

prozesse bietet. Siemens Venture Capital und Innotech hatten sich

im Jahr 2003 im Rahmen einer Finanzierungsrunde über 3 Mio. Eu-

ro am Unternehmen beteiligt.

Sigma-C AG, München Software

Investor: DVC Deutsche Venture Capital GmbH, München


Transaktionsvolumen: 20,5 Mio. USD

Sigma-C hat eine Software entwickelt, mit der Unternehmen Teile der

Halbleiterherstellung simulieren und so insbesondere den Erfolg der

Lithografieprozesse überprüfen können, bevor der eigentliche Chip

entsteht. Käufer ist das Unternehmen Synopsys Inc., Mountain View

(USA), das mit Software zur Unterstützung von Chipdesign und -her-

stellung im vergangenen Jahr knapp eine Mrd. USD umsetzte. DVC

und Unternehmensgründer Dr. Christian Kalus hielten vor dem Ver-

kauf jeweils knapp die Hälfte der Sigma-C-Anteile.

SR Technics, Zürich Luftfahrttechnik-Dienstleister

Investoren: 3i group plc, London/Frankfurt; Star Capital

Partners Ltd, London


Transaktionsvolumen: 1 Mrd. Euro

SR Technics ist mit einem Umsatz von 1,4 Mrd. CHF einer der welt-

weit führenden, unabhängigen Anbieter von technischen Dienst-

leistungen in der zivilen Luftfahrt. Hierzu zählen etwa Wartung

und Reparatur von Flugzeugen und Triebwerken. 3i und Star Capi-

tal hatten sich im Jahr 2002 mit 56% bzw. 20% am MBO von SR

Technics aus der Insolvenzmasse der ehemaligen SAirGroup

(Swissair) beteiligt. Neuer Mehrheitseigentümer ist ein Konsor-

tium aus den Vereinigten Arabischen Emiraten, bestehend aus

Mubadala Development, Abu Dhabi, Dubai Aerospace Enterprise

und Istithmar, beide Dubai.

New Funds

BASF Venture Capital GmbH, Ludwigshafen

Fondsinvestment: Pangaea Ventures Fund II

Beteiligungsvolumen: nicht veröffentlicht

BASF Venture Capital investiert einen nicht genannten Betrag in

den nordamerikanischen Investmentfonds Pangaea Ventures

Fund II, der von Pangaea Ventures Ltd, Vancouver (Kanada), gema-

nagt wird. Der Frühphasenfonds mit einem Volumen von 50 Mio.

USD investiert in neue Materialien, Energie und Umwelttechnolo-

gien sowie Nanotechnologie in Nordamerika. BASF Venture Capi-

tal ist zusammen mit der Solvay S.A., Brüsel, und der Ciba Speziali-

tätenchemie AG, Basel, einer der führenden Investoren.

CGS Management, Pfäffikon

Investmentfokus: Buyout-Fonds

Status: First Closing bei 65 Mio. CHF

Zielvolumen: 150 Mio. CHF

Der zweite Buyout-Fonds der Schweizer Private Equity-Gesell-

schaft CGS Management hat ein Zielvolumen von 150 Mio. CHF. Als

Investoren hat CGS II vor allem institutionelle Anleger aus der

Schweiz und Deutschland im Visier. Der Fonds soll an die Buy &

Build-Strategie seines Vorgängers anknüpfen und in Unternehmen

mit einem Umsatz zwischen 20 und 80 Mio. CHF investieren.

Heliad Equity Partners GmbH & Co. KGaA, Frankfurt

Fondsinvestment: Creathor Venture Fund II

Beteiligungsvolumen: 5 Mio. Euro

Mit dem Investment setzt Heliad die angekündigte Partnerfonds-

Strategie um. Bis zu 15% des Heliad-Portfolios sollen demnach

nicht in Unternehmen direkt, sondern in andere VC-Fonds inve-

stiert werden. Der Venture Capital-Fonds Creathor II ist auf junge

Technologieunternehmen in Deutschland fokussiert und wird von

der Creathor GmbH, Bad Homburg, verwaltet, hinter der mit Dr.

Gert Köhler einer der Gründer der Technologieholding steht.

Zurmont Madison Management AG, Zürich

Investmentfokus: Buyout-Fonds

Status: Ankündigung

Zielvolumen: 200 Mio. CHF

Die Zurmont Madison Management AG ist der Zusammenschluss

der beiden Züricher Private Equity-Gesellschaften Zurmont Ma-

nagement AG und Madison Private Equity Holding AG. Der neue

Fonds mit einem Zielvolumen von 200 Mio. CHF soll in Nachfolge-

lösungen und MBOs in der Schweiz, Deutschland und Österreich

investieren mit dem Fokus auf dem Industrie- und Konsumgüter-

sektor. Das Fundraising bei institutionellen und privaten Investo-

ren soll Anfang Oktober starten.

[email protected]

Der Deal-Monitor entsteht mit freundlicher Unterstützung des

Datum & Ort

04.-05.10.2006

Swissotel Zürich

06.-08.10.2006, Kempinski

Grand Hotel, St. Moritz

11.-13.10.2006

Hesperia Tower, Barcelona

12.10.2006

Kempinski Hotel

Falkenstein Königstein

17.10.2006, Life Science

Center, Düsseldorf

18.10.2006

Düsseldorf

19.-20.10.2006

Hauptstadtrepräsentanz,

Deutsche Telekom, Berlin

24.10.2006

SWX Exchange, Zürich

24.-25.10.2006

Alte Oper, Frankfurt

30.10.2006, Bankhaus

Metzler Frankfurt

8.-10.11.2006

Messegelände, Dresden

13.11.2006, MobilLife

Campus, Wolfsburg

Veranstalter

Sachs Bloomberg Associates

www.sachsforum.com

Volker Wendel

www.volkerwendel.de

EVCA

www.evca.com

VentureCapital Magazin

www.vc-magazin.de

VentureMarketForum GmbH

www.venture-market.com

CatCap, Neuhaus Partners

www.venturelounge.de

Anselm Bilgri – Zentrum für

Unternehmenskultur

www.a-zu.de

Swiss Equity magazin

www.se-medien.ch

HSM Europe

www.hsmeurope.com

Best-Excellence Rhein-Main

www.best-excellence.de/

Ortec GmbH

www.ortec.de

BAND e.V.

www.business-angels.de

Event

„Biotech Europe Investor Forum“: Globale Investmenttrends, Biotech-M&A-Markt.

Kosten: 1.495 Euro.

„Visionary Leadership Conference“: unbefangener Blick auf Muster und Gestaltung,

Geist und Lebensfähigkeit des „europäischen Traums“. Kosten: 3.000 Euro.

„EVCA Venture Capital Forum“: Diskussionsforen, Vorträge, Networking.

Kosten: EVCA-Mitglieder 1.295 Euro, Nichtmitglieder 2.195 Euro.

„Exitmanagement: 4. Fachkonferenz für Venture Capital- und Private Equity-

Gesellschaften“: Themen u. a.: aktuelles Marktumfeld, Vorbereitungen auf den

Exitprozess. Kosten: 400 Euro.

„Unternehmensbewertung“: wesentliche Fragen zur Ermittlung des

Unternehmenswertes, gängige Verfahren zur Bewertung. Kosten: 180 Euro.

„VentureLounge Düsseldorf“: Thema u. a.: Software, Mobile Business &

Telekommunikation. Kosten: 80 Euro.

2. Kongress „Unternehmen neu denken“: Führen im Wandel –zwischen

Leistungsdruck und Lebensqualität. Teilnahmegebühr: 950 Euro.

„Swiss Equity fair“: Präsenzbörse für Wachstumsunternehmen und Investoren,

Teilnahmegebühr: 330 Euro (für Abonnenten des VC Magazins 260 Euro).

„World Business Forum Deutschland“: Symposium zu den wichtigsten Themen aus

Wirtschaft und Management. Kosten: 2.400 Euro.

„Unternehmensfinanzierung – Chancen und Herausforderungen für junge Unternehmen".

Kosten: 150 Euro.

„TransferX“: technologiefeldübergreifende Fachmesseplattform für Wissens- und

Technologietransfer. Freier Eintritt.

„Deutscher Business Angels Tag 2006“: Treffpunkt der deutschen Business Angels-

Szene. Kosten: 270 Euro inkl. Galadinner (170 Euro ohne Galadinner).

Events

Dat

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Datenbank

Impressum

7. Jahrgang 2006, Nr. 10

Verlag: GoingPublic Media AG, Bahnhofstr. 26, 82515 WolfratshausenTel.: 08171-419650, Fax: 08171-419656, e-Mail: [email protected],Internet: www.vc-magazin.de

Redaktion: Andreas Uhde (Chefredakteur), Mathias Renz (Projektleiter),Markus Hofelich, Silke Schneider

Mitarbeit an dieser Ausgabe: Andreas Bünter, Volker Deibert,Alexander Endlweber, Thomas Gierath, Michael Keller, Marc Kley,Andreas Kochhäuser, Magdalena Lammel, Bernd Luxa, Jürgen Nedvidek, Regina Ries, Andreas Schmidt, Joachim Secker,Wolfgang Suttner, Georg von Stein, Falk F. Strascheg

Gestaltung: Silke Schneider

Anzeigen: An den Verlag. Gültig ist Preisliste Nr. 9 vom 1. Dezember 2002

Anzeigen: Karin Hofelich, Claudia Kerszt, Janett Sander, Tel.: 08171-419636, Fax 08171-419656

Erscheinungstermine 2006: 16.12. (01/06), 27.01. (02/06), 24.02. (03/06),24.03. (04/06), 28.04. (05/06), 26.05. (06/06), 23.06. (07/06), 28.07. (08/06),25.08. (09/06), 29.09. (10/06), 28.10. (11/06), 24.11. (12/06), 15.12. (01/07)Sonderausgaben: 08.07. (Tech-Guide 2006), 21.10. (Start-up 2007)

Preise: Einzelpreis 12,50 Euro, Jahresabonnement (12 Ausgaben zzgl.Sonderausgaben) 148,00 Euro (inkl. Versandkosten und 7 % Mwst.)

Abonnementverwaltung: GoingPublic Media AG, Bahnhofstr. 26, 82515 Wolfratshausen, Tel.: 08171-419650, Fax: 08171-419656,[email protected], www.vc-magazin.de

Druck: Joh. Walch GmbH & Co. KG, Augsburg

Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. EineGarantie für die Richtigkeit der Angaben kann allerdings nicht über-nommen werden. Bei unaufgefordert eingesandten Beiträgen be-hält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor.

Nachdruck: © 2006 GoingPublic Media AG, Wolfratshausen. AlleRechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbe-halten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG istes nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photomecha-nischem Wege (Photokopie, Mikrokopie) zu vervielfältigen. Unter diesesVerbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken,Internet und die Vervielfältigung auf CD-ROM.

ISSN 1611-1710, ZKZ 53974

Ausblick

Zitat des Monats

„Wenn Sie bei einer Hedgefonds-Strategie einmal nicht verstehen, was siebedeutet, fragen Sie ruhig nach. Denn da sind Houdini und David Copperfieldauf der Bühne und lassen gemeinsam einen Zug verschwinden – und wahr-scheinlich kommt der aus Ihrer Tasche!“

Dr. Hans Albrecht, Managing Director von Nordwind Capital, während einerPodiumsdiskussion auf der Private Equity-Konferenz der Financial Times

Deutschland am 6. September in Königstein bei Frankfurt

Das VentureCapital Magazin11/2006 erscheint am 28. OktoberSchwerpunktthemen: Exit-Trends / Ein JahrEntry Standard / Alternative Energiequellen

Märkte & Zahlen:– Rückblick auf ein Jahr Entry Standard: geeigneter

Exit für Venture Capital-finanzierte Unternehmen?– Vorbild UK – Verkaufskanäle der Private Equity-

Gesellschaften im Vereinigten Königreich– Biokraftstoffinvestments im Fokus

Early Stage & Expansion:– Die Gründerszene in Deutschland im Überblick– Das EVCA Venture Capital Forum in Barcelona –

was die Branche bewegt– Sonne, Wind & Co. – auf welche Energiequellen

Gründer setzen

Mittelstand/Buyouts:– Non-performing Loans bei Buyout-Transaktionen– M&A-Transaktionen bei kleinen und mittleren

Unternehmen

Entrepreneurship:– Abschluss der Serie: Business Angel-Netzwerke in

Deutschland– Case Study: Medos Medizintechnik


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Datenbank


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Birgit Funk hat zum 1. Sep-tember 2006 den BereichMarketing Communicationsdes Munich Network über-nommen. Sie übernimmt

damit die Position von Robert Schwar-zenböck, der als Manager MarketingCommunication zur Atlantik Net-worxx AG wechselt.

Thomas Krüger ist neuer Aufsichtsratund damit Nachfolger von BerndSchnabel bei der Nord Holding Unter-nehmensbeteiligungsgesellschaftmbH, Hannover. Der Diplom-Physikerist hauptberuflich als Vorstandsmit-glied der Öffentlichen VersicherungBraunschweig tätig.

Hubertus von Paucker ist neu-er Partner der Corporate Fi-nance- und Restrukturie-rungsberatung Günther &Partner in München. Er

war zuvor u. a. als Finanzvorstandder Rinol AG, als geschäftsführenderGesellschafter des Marketingdienst-leisters tv miles und für die HeraeusGruppe tätig.

Heidi Melsheimer ist neue Be-reichsleiterin für das Markt-segment Private Equity/M&A bei der Marsh GmbH.Melsheimer war die letzten13 Jahre für Marsh Inc., NewYork, tätig, zuletzt als Mana-ging Director M&A Adviso-ry Services. Neben ihren

Aufgaben in Deutschland wird sie fürMarsh weiterhin im internationalenKey Account Management tätig sein.Das Marktsegment Financial & Profes-sional verantwortet seit 15. Augustder Jurist Hartmut Mai, der zuvor elfJahre für den Großversicherer AIG inDeutschland und London tätig war.

Die MPC Capital AG, Ham-burg, hat ihren Vorstandvon drei auf fünf Mitgliedererweitert. Neu im Gremiumsind Vertriebsvorstand Bo-

ris Boldyref und Axel Siepmann (Foto)als Vorstand für die Bereiche Pro-duktstrategie und Produktenwick-lung. Weiter im Vorstand: Dr. AxelSchroeder, Ulf Holländer und Ulrich Ol-dehaver.

Dr. Theo Weber (oben), DavidKrüger und Thomas Heiden-feld (unten) stellen seitAugust 2006 das PrivateEquity-Team der Beratungs-und PrüfungsgesellschaftDeloitte & Touche Corpo-rate Finance GmbH. Als Lei-ter des Private Equity Advi-

sory Teams liegt der Fokus von Weberinsbesondere auf der M&A-Beratung.Das Transaction Services-Team leitenHeidenfeld und Krüger.

Wolfgang Falter ist neuer Managing Di-rector des Düsseldorfer Büros derUS-Sanierungsberatung Alix Part-ners. Neu am Standort München sindStephan Lauer als Director im BereichErtragssteigerung und Christoph Stei-ger als Director im Bereich IT Trans-formation Services.

Die Biotechnologie-Indus-trie-Organisation Deutsch-land (BIO Deutschlande.V.) hat mit Wirkung zum1. Oktober Dr. Viola Bronse-

ma, vormals Leiterin der Kommuni-kationsabteilung der Roche Diagno-stics GmbH, Mannheim, zur Ge-schäftsführerin der BIO Deutschlandberufen. Zusammen mit dem BIODeutschland-Vorstand und Dr. PabloSerrano, Senior Manager der Ge-schäftsstelle, wird Bronsema dieHaupttätigkeitsbereiche des Verban-

des, die Koordination der gemeinsa-men Positionsbildung, das Schaffenvon B-to-B-Plattformen und die politi-sche Vertretung der Mitgliedsinteres-sen, übernehmen.

Der Hamburger Fondsanbieter HCICapital hat Wolfgang Essing mit Wir-kung zum 1. Januar 2007 zum Vor-standsmitglied berufen. Der gelernteBankkaufmann und frühere MLP-Ma-nager wird die Leitung des neu ge-schaffenen Ressorts „Vertrieb undMarketing“ übernehmen und soll dieExpansion in die Schweiz, nachÖsterreich und Ungarn vorantreiben.

Jürgen Böhmler ist neuerVorstand der Contor Capi-tal AG, die sich auf die stra-tegisch-konzeptionelle Be-ratung von Finanzdienstlei-

stern spezialisiert hat. Böhmler warzuvor Vorstand der von ihm mit ge-gründeten Trainforce Akademie AG,Oberhaching.

Das Dortmunder Biotech-Unternehmen Protagen AGvergrößert den Aufsichts-rat. Neu im Gremium:Michael Motschmann (Foto)

von der in München ansässigen MIGAG & Co Fonds 1 und 3 KG und Ger-hard Steinkamp von der S-VentureCa-pital Dortmund GmbH. Im Amt bestä-tigt wurden Prof. Dr. Axel Kleemann alsAufsichtsratsvorsitzender, Prof. Dr.Helmut E. Meyer als Stellvertreter undHolger Clemens Hinz.

Der Biochemiker Jörg Riesmeier wirdGeneral Partner bei Life Science Part-ners. Riesmeier wird von seinemBüro in Boston aus den Bereich LSPBioVentures leiten, dessen Fokus aufAgBio (biologische Landwirtschaft/Anbau), Ernährung, Biokraftstoffe,Gesundheit und Wohlbefinden liegt.

Sexauer wechselt von der DBAG zu DZ Equity Partner

Bernd Sexauer (Foto) komplettiert zum 1. Oktober 2006 die Geschäftsführung der DZ Equity Part-ner GmbH, Frankfurt. Er folgt damit auf Dr. Klaus Weigel, der das Unternehmen Ende Mai auf eige-nen Wunsch verlassen hatte. In der Zwischenzeit hatte Olivier Weddrien alleine die Geschäfte derauf die Finanzierung von vorwiegend mittelständischen Familienunternehmen spezialisiertenGesellschaft geführt. Sexauer war zuletzt 14 Jahre bei der Deutschen Beteiligungs AG, Frankfurt,tätig, davon acht Jahre als Mitglied der Geschäftsleitung.

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Oktober 2006, Private Equity • Buyouts • M&A VentureCapital … · 2019-05-21 · – masterCV...

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