OPERATIONS DER ZUKUNFT IN VERSICHERUNGEN:TEIL 2 „STRATEGISCHES IT-/TECHNOLOGIEMANAGEMENT“

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Die Informationstechnologie bei Versicherern stand über viele Jahre hinweg ganz im Zeichen von sinkenden Budgets. Diese Zeiten sind vorbei. Die Marktentwicklungen im Zuge der digitalen Transformation haben auch in der Assekuranz die Prioritäten im Umgang mit Informationstechnologie verändert. Kundenorientierung und Geschwindigkeit ge- winnen neben Regulatorik an Bedeutung.

Ausgehend von den Markterfordernissen stehen Versicherungen im Umgang mit Informationstechnologie vor der Herausforderung, die optimale Balance von Kosten, Geschwindigkeit und Regulatorik für ihr Haus zu finden. Neben innovativen Lösungen müssen auch das Kerngeschäft beschleunigt, Risiken minimiert und der Alltagsbetrieb zuverlässig gemeistert werden.

Die Veränderungen sind für Versicherer derart grundlegend, dass diese weit über die Betrachtung der IT als „Funktion“ hinausgehen. Am Ende dieses Transformationsprozesses werden die heute bekannten Silos zwischen Versicherungsgeschäft und IT der Vergangenheit angehören. Deshalb sind Geschäft und IT von der Veränderung gleichermaßen betroffen.

Die Transformation hat bereits begonnen. Ausgehend von strategischen Betrachtungen werden in Versicherungen auf allen Ebenen starre Linienstrukturen durch liquidere Formen interdisziplinärer Teamzusammenarbeit ersetzt. Unter der Devise „Fail fast – Fail often“ bilden agile Prozesse innerhalb der Teams den Startpunkt für schnelle Nutzengenerierung.

Auf dem Weg dahin wird „im Kleinen“ experimentell verprobt, was „im Großen“ gewünscht ist. In Transformations-projekten arbeiten Experten aller Disziplinen gemeinsam in einer End-to-End-Logik an Prototypen für „Customer Journeys“. Viele kleine Veränderungen führen so zu einem neuen Business-IT-Alignment – mit deutlich höherer Geschwindigkeit und höherem Nutzen.

› STRATEGISCHES IT-/TECHNOLOGIEMANAGEMENT – IT ALS ENABLER UND TRANSFORMER

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1 › EINORDNUNG: TEIL 2 DER H&C-PUBLIKATIONSREIHE „OPERATIONS DER ZUKUNFT“

Inhalt Teil 2: Zukünft ige Positi onierung der Informati onstechnologie als Enabler für digitale Transformati on

Die vier Kernthemen für „Operati ons der Zukunft “

Innovati ons-/Prozessmanagement

Strategisches IT-/Technologiemanagement

Projektportf olio-/Veränderungsmanagement

Kosten-/Effi zienzmanagement

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Vorliegende Publikati on

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MÄRKTE SORGEN IN GESCHÄFT UND IT FÜR STEIGENDEN VERÄNDERUNGSDRUCK

Strategisches IT-/Technologiemanagement umfasst Versicherungsgeschäft und IT gleichermaßen

• Primat auf Be-standserhalt

• Druck auf Versiche-rungsergebnisse

• Bereinigung Lebengeschäft

• Verdrängungs-wett bewerb

• Kanalintegrati on/ Multi -/Omnikanal

• Big-Data-Analyti cs im Kundenmgmt.

• Änderung von Ge-schäft smodellen

• Trial & Error-Ansätze

• Integrati on in Ökosysteme

• Hohe Investi ti onen in Compliance

• Lebensversiche-rungsreformgesetz

• Stärkung Verbrau-cherschutz

• Veränderte Pro-duktanforderungen

• Steigende Gesund-heitsausgaben

• Zuwanderung & War for Talents

Kostendruck Geschwindigkeitsdruck

Niedrigzins/ Finanzkrise

Marktsätti gung/Kundenverhalten

Demographie/Digital Nati ves

Gesetzesdruck Personaldruck

Digitalisierung/Ökosysteme

Gesetzl. Rahmen/ Regulatorik

Markt

Versicherungs-geschäft

Informati ons-technologie

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Vom Markt über Versicherungsgeschäft zur Technologie

› IT DER ZUKUNFT ZIELT AUF WEITERENTWICKLUNG DES KONZEPTS DER BIMODALEN IT

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Balance von Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit

Right-Speed-Ansatz balanciert die zwei Extrempositionen Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit aus

Im Rahmen der digitalen Transformation geht es im Kern um Entwurf und Umsetzung durchgängig digitaler Geschäftsmodelle. Von der IT wird hierfür erwartet, dass sie innovativ, schnell und flexibel die dafür notwendigen Projekte realisiert.

Daraus entstand das Konzept der „bimodalen IT“ oder „IT der zwei Geschwindigkeiten“. Neben einer funktionalen IT-Einheit ist hierfür ein schneller und agiler IT-Bereich zu positionieren – die IT sozusagen als Supertanker und Schnellboot gleichermaßen.

Das Modell der bimodalen IT wurde seit seiner Entstehung sehr populär – doch greift es zu kurz. Denn die zwei IT-Welten sollen nicht unabhängig nebeneinander oder sogar gegeneinander arbeiten. Gemeinsames Ziel ist es, das Versicherungsunternehmen mit der richtigen Geschwindigkeit zum Erfolg zu führen.

In Summe ist eine veränderte Positionierung der Informationstechnik ohne Alternative. Die Transformation hat nicht nur mit Technologie zu tun, sondern strahlt weit in das Versicherungsgeschäft hinein. Deshalb ist eine ganzheitliche Betrachtung unausweichlich.

Strategische IT-Positionierung Von der bimodalen IT zur „Right Speed IT“

„High-Speed“ IT-Positionierung

Zuverlässigkeit

„Right Speed“IT-Positionierung

Funktionale IT

„klassische IT“-Positionierung

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› GANZHEITLICHE BETRACHTUNGSWEISE ZUR UMSETZUNG DES RIGHT-SPEED-ANSATZES

Stellgrößen für ein strategisches IT-/Technologiemanagement

Entlang der fünf Kernfragen lässt sich eine „Right-Speed-IT“ erfolgreich ausgestalten

Herausforderungen

Organisation

… unklare Rolle und Ausrichtung von Informationstechnologie

… fehlende Flexibilität zwischen Versicherungsgeschäft und IT

… geringe Beschleunigung/ Veränderungsgeschwindigkeit

… Sicherstellung Zuverlässigkeit in gewachsenen IT-Landschaften

Welche strategische Rolle spielt Informationstechnologie und wie ist diese positioniert?

Wie werden „etablierte“ Struk-turen für die Zukunft fit und agil gestaltet?

Wie lassen sich Projekte beschleu-nigen und wie lässt sich „Sand aus dem Prozessgetriebe“ nehmen?

Wie bekommt das Management einen „Griff“ an die technologische Komplexität der Architektur?

IT-/Technologie-

Strategie&Governance

Prozesse

Architektur

Stellgrößen & Kernfragen strategisches IT-/Technologiemanagement

… Kapazitäts- und Skill-Engpässe bei der Umsetzung

SourcingWie gestaltet sich ein optimaler Sourcing-Mix aus internen & externen Kapazitäten und Skills?

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› IT STRATEGISCH ALS ENABLER DER DIGITALEN TRANSFORMATION POSITIONIEREN

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Strategische IT-Positionierung und -Rolle

Ausrichtung der IT als Business Transformer in Selbstverständnis verankern und enge Verzahnung mit Geschäft anstreben

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„Positionierung“

• Einbindung Informationstechnik in das Geschäft ist schwach/ ein „Nachgedanke“

• Informationstechnik soll primär Anforderungen des Geschäfts 1:1 umsetzen

• Informationstechnik wird frühzei-tig eingebunden und engagiert sich proaktiv

• Informationstechnik strebt ein Optimum für das Geschäft an (z.B. über IT-Optimierungen)

• Informationstechnik treibt eigenständig neue innovative Technologien für das Geschäft

• Informationstechnik ermöglicht mit innovativen Technologien neue Geschäftsmodelle

„Erwartung“

• Geschäft mit Anspruch zur Eigenoptimierung jenseits von Informationstechnik

• IT als Unterstützer bei „Schieflagen“

• Informationstechnik und Digitalisierung als Kernstellhebel zur Verbesserung

• IT als „Werkzeug“ und „Regulativ“ zur Optimierung

• Neue Technologien als Basis für digitale Geschäftsideen/ -modelle

• IT als wettbewerbs- differenzierender Faktor

„Fokus“• „Reliable Supporter“• Verlässlicher/stabiler Betrieb • Hoher Kostenfokus

• „Fast Follower“• Effektive/effiziente Veränderung• Balance Kosten-/Wertfokus

• „Early Adopter“• Innovation durch Technologie• Hoher Wertfokus

„Strategie“BusinessSupport

BusinessEnablement

„IT als Dienstleister“ „IT follows Business“ „Business follows IT“

BusinessTransformation

› DIGITALISIERUNGS- UND IT-VERANTWORTUNG IM TOP-MANAGEMENT

Differenzierte Verantwortung für Disruption und Technologie

Trennung Verantwortlichkeiten fördert Rollenausprägung und konstruktives Zusammenspiel für den Unternehmenserfolg

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Chief Digital/ Chief Disruption

Officer

Chief Information

Officer

Managementfunktionen Anspruch und Kernfragen

Business-Fokus: Weiterentwicklung/Profitabilitätssteige-rung im bestehen-den Geschäftsmodell

Technologie-Fokus: Transformation bestehender und Enablement neuerGeschäftsmodellemit Hilfe der IT

Sparten-Vorstand

Klares Rollenverständnis der Managementfunktionen ist

Voraussetzung für konstruktives Zusammenspiel

CIOCDO

Sparten-Vorstand

Innovations-Fokus: Kannibalisierung und Zerstörung des bestehenden Geschäftsmodells

• Wie können wir unser aktuelles Geschäftsmodell weiterentwickeln?

• Wie erhöhen wir die Profitabilität in unserem aktuellen Kerngeschäft?

• Wie bauen wir Marktanteile kontinuier-lich aus?

• Wie können wir unser aktuelles Geschäftsmodell zerstören?

• Wie finden wir neue Kundenzugänge und was sind neue Customer Journeys?

• Mit welchen Insurtechs müssen wir kooperieren?

• Wie können wir Business und IT optimal orchestrieren?

• Wie sorgen wir in Business und IT für Automation?

• Wie arrangieren wir Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit?

› STARRE LINIENSTRUKTUR ZUR NETZWERKORGANISATION WEITERENTWICKELN

08/09

Synergieeffekte und Wettbewerbsvorteile durch neue Formen der Aufbauorganisation

Aufbauorganisation unterliegt zukünftig einer kontinuierlichen Flexibilisierung

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Isolation (Silos)• Orientierung an Gesamtwert

und Nutzen

• Schaffung eines höheren Grads dezentraler Verantwortung

• Kooperatives Arbeiten in inter- disziplinären, autonomen Teams

• Verkürzung Lieferzyklen durch „Minimum Viable Products”

Linienorganisation Hybride Organisationsformen Netzwerkorganisation

Aktivitätsorientierung

Wertstromausschnitte

Zentrale Verantwortung

Projekt

Bündelung Spezialisten

Kollaboration

Nutzenorientierung

End-to-End-Wertstrom

Dezentrale Verantwortung

Produkt

Bündelung Generalisten

› IT-BETRIEBSMODELL MUSS ANFORDERUNGEN AN AGILE STRUKTUREN ERFÜLLEN

„Big Picture“ zur Orchestrierung von Aufbau-/Ablauforganisation

IT-Strukturen entwickeln sich von vertikaler Funktions- in horizontale Wertschöpfungsorientierung

• Eine hybride bzw. Netzwerkorganisation entfaltet nur mit Hilfe eines definierten IT-Betriebsmodells ihre volle Wirkweise

• Denn: Je größer die Verantwortung in den jeweiligen Einheiten verankert ist, desto stärker ist der Bedarf an Leitplanken

• Die Herausforderung besteht dabei in der Balance von zentraler und dezentraler Verantwortlichkeit in den Teams

• Querschnittsfunktionen – obwohl auf das Wesentlichste reduziert – bekommen eine höhere Bedeutung als heute

• Wesentliche IT-Querschnittsfunktionen sind das Bedarfsmanagement, das Portfolio- management sowie die Architektur

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DevOps 1

DevOps 2

DevOps 3

DevOps …

Plattform-team A

Plattform-team B

Plattform-team C

Plattform-team ...

FB-1

FB-2

FB-3

…

Hoheitliche Funktionen (Strategie, Governance, Sicherheit, …)

Business IT

Bedarfs- & Port-foliomgmt.

Zentral-Services

› SEQUENZIELLES SILO-VORGEHEN DURCH AGILE PROZESSE ERSETZEN

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Modell für agile IT-Entwicklung

Systematik, Disziplin und Wert-/Nutzenausrichtung sind integraler Bestandteil eines agilen Vorgehens

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Ausrichtung an Wertschöpfung und Nutzengenerierung

Verantwortlichkeit in interdisziplinären Teams

Ausrichtung auf Minimum Viable Products (MVP)

Evolutionäre statt revolutionäre Veränderung

› „PRODUCT-OWNER“ AUF GESCHÄFTSSEITE SICHERN MARKTORIENTIERUNG AB

Rollenprofil und Kernaufgaben „Product-Owner“

Rolle des „Product-Owners“ ist dauerhaft in interdisziplinären und crossfunkti onalen Teams zu etablieren

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• Vision und Wert-versprechen defi nieren

• GemeinsamesProduktverständnisherstellen

• Ideen zur Lösung generieren und priorisieren

Vision und Wertver-sprechen entwickeln

• Ideen mit dem höchsten Wert ermitt eln

• „Visuelle“ Storyline mit Kundenerlebnis entwerfen

• Wertschöpfungs- kett e und/oder Pro- dukte beschreiben

Kundenerlebnis verstehen

• User Stories ableiten und deren Nutzen bewerten

• User-Stories für das MVP priorisieren und auswählen

• Umfang, Aufwand und Zeit durch Team schätzen lassen

Minimum Viable Product defi nieren

• Gemeinsam mit Team User-Stories verfeinern

• User-Stories in das Team-Backlog übertragen

• Konti nuierlich an User-Stories arbeiten

Sprint-Inhalte ver- feinern/defi nieren

• Mit den Nutzern regelmäßige, iterati ve Interakti onen führen

• Kundenerkenntnisse auf Basis Prototyp testen

• Produkt-Backlog gemäß Entwicklungs-zyklus überarbeiten

Kundenerkenntnissegewinnen

Task

Task

Task

› EINFACHERE IT-ARCHITEKTUREN ERREICHEN BUSINESS UND IT NUR GEMEINSAM

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Herausforderungen auf dem Weg zur Ziel-Architektur

Architekturzentrierung von Business und IT ist Kernvoraussetzung zur Schaff ung einer leistungsfähigen IT-Landschaft

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Ist-Architektur Ziel-Architektur

1 Fachliche Konsolidierung/Standardisierung

Berücksichti gung neuer Anforderungen

Verringerung Daten-redundanzen

Verschlankung Anwendungslandschaft

Serviceorienti erte Schnitt stellen

Opti mierung Infrastruktur

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Aufgaben Architektur

Heterogene Geschäft sprozesse

Gewachsene Anwendungslandschaft

IntransparenterDatenhaushalt

UnterschiedlichePlattf ormen

StandardisierungGeschäft sprozesse

Verschlankung Anwendungslandschaft

StrukturiertesDatenmodell

KonsolidierungPlattf ormen

Geschäft sprozesseGeschäft sprozesse

Anwendungslandschaft Anwendungslandschaft

Unterschiedliche

Anwendungslandschaft Anwendungslandschaft

› TECHNISCHE ARCHITEKTURINFORMATIONEN ENTSCHEIDERGERECHT AUFBEREITEN

„google maps“ für Software

Moderne Werkzeuge liefern Management-taugliche Einblicke in technische Architekturen

• Transparenz über Komplexität von Software Aufzeigen Systemteile mit fehlender Wartbarkeit Darstellung Abhängigkeiten und Wissensmonopole

• Proaktive Weiterentwicklung der Architekturlandschaft Identifikation Systemteile mit Modernisierungsbedarfen Einflussnahme auf die Zukunfts- fähigkeit

• Steuerung Digitalisierung über Architekturveränderungen Herstellung Verständnis auf der Geschäftsseite Möglichkeit zur Steuerung (externer) Entwicklungsteams

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Anwendungslandschaft als Stadtplan … … liefert hohen Nutzen

Sehr selektive Weiterentwicklung

„Kopfmonopole“Hohe Komplexität

Komponente mit vielen Entwicklern

› KAPAZITÄTSMANAGEMENT SICHERT UMSETZUNG DES CHANGE-PORTFOLIOS AB

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Verbessertes Portfoliomanagement durch umfassende Ressourcen-/Skill-Transparenz

Durch stringentes Kapazitätsmanagement kann Umfang/Geschwindigkeit der Transformationsprojekte gesteigert werden

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• Etabilierung Portfoliomanage-ment als kontinuierlicher, dynamischer Prozess

• Aufnahme aller digitalen Veränderungsvorhaben aus den Geschäftsbereichen

• Priorisierung unter Berücksich-tigung von Wert- und Nutzen-kriterien

• Abgleich Ressourcen-/Skill- bedarfe mit vorhandenen Ressourcen/Skills

• Bearbeitung/Lösung von Eng-pässen zur Maximierung des Durchsatzes

InterneKapazitäten

= Ressourcenengpass

ExterneKapazitäten

Priorität123456789

101112

VorhabenVorhaben 5Vorhaben 9Vorhaben 12Vorhaben 1Vorhaben 11Vorhaben 3Vorhaben 7Vorhaben 8Vorhaben 10Vorhaben 6Vorhaben 2Vorhaben 4

Skill 1 Skill 2 Skill 3 Skill 4 Skill n

Engpassorientiertes Ressourcen-/Skillmanagement Ablauf/Schritte

› EXTERNE ENTWICKLUNGSLEISTUNG SYSTEMATISCH STEUERN & ÜBERWACHEN

Zentrale Steuerung zur dynamischen Verfolgung der Leistungserbringung externer IT-Ressourcen

Automatisierte, real-time-fähige Steuerungscockpits schaffen Transparenz und ersetzen manuelle Berichtsprozesse

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• Wann wurde mit der Programmierung begonnen (Programmierung ist die „eigentliche“ Wertschöpfung)?

• Wie wurden die zugesagten externen Programmierressourcen in die Ent-wicklung eingebracht?

• Wie ist die Qualität des Ergebnisses – wurden erneut „technische Schulden“ aufgebaut?

• Wie hoch ist die Produktivität der Ent-wickler (ggfs. auch im Vergleich zum Markt)?

Zentraler und automatisierter Steuerungsansatz …

Zentrales KPI-Cockpit Entwicklungsleistung

Produktivität100 %

50 %

… liefert Antworten auf Kernfragen

• Kostengünstige Tools für KPI-Dashboards ermöglichen Steuerung in Echtzeit („Real Time“)

• Kulturelle Barriere zur Herstellung von Transparenz zu überwinden

› INNOVATIVER PROJEKTANSATZ „RIGHT-SPEED-IT“ SETZT BEI CUSTOMER-JOURNEYS AN

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Prinzipien des strategischen IT-/Technologiemanagements werden auf konkretes Transformationsportfolio angewendet

• Initialisierungs- gespräche mit Top-Management

• Identifikation digita-ler Themen/Heraus-forderungen

• Festlegung von Zielen und Anspruch-niveaus

• Identifikation Wertströme

• Erarbeitung Custo-mer-/User Stories

• Identifikation Ver-feinerung in EPICS

• Feststellung Nutzen-/ Werthaltigkeit

• Agile Portfolio- und Projektplanung

• Exemplarische Erstellung Prototyp

• Abnahme aller Ergebnisse

• Planung weiterer Umsetzung

~ 2 Wochen ~ 4 Wochen ~ 4 Wochen

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III

Inkl. IdentifikationSofortmaßnahmen/„Quick-Wins“

„Pre-/Prototyping“ Top Customer

Journey

Customer-/User-Journeys

Strategische Eckpfeiler

Bewertung und Priorisierung

› PROJEKTANSATZ SCHLIESST DIE EXEMPLARISCHE ERSTELLUNG VON PROTOTYPEN MIT EIN

Projektbeispiel: Entwicklung App zur K-Schadenmeldung

„Prototyping“ und Verprobung mit Kunden anstelle umfangreicher Konzeptionen sind die Basis weiterer Skalierung

Von einer gemeinsam entwickelten User-Journey …

… zum schnellen „klickbaren" Prototypen …

… zu einem Minimum Viable Product

• Ziel: Gestaltung eines Prozesses zur Schadenmeldung in der KFZ-Kasko- Versicherung

• Erster Schritt: Entwicklung einer „User Journey“ mit Experten des Kunden

• Schnelle Entwicklung erster Prototypen für eine App zur Schadenmeldung

• Zusammenarbeit mit Anwendungs-entwicklern des Kunden und mit technischen Kooperationspartnern

• Weiterentwicklung der Prototypen zu einem marktfähigen Minimum Viable Product

• Weiterentwicklung der Lösung auf Basis des Feedbacks von Geschäfts- und Kundenseite

› HORN & COMPANY LEBT AGILE PRINZIPIEN IN DEN BERATUNGSPROJEKTEN VOR

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Agilisierung des Vorgehens ist wesentlicher Erfolgsbaustein zur Bewältung der digitalen Transformation

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„Customer Journeys" statt hoher „Eigenfokus“

„Minimum Viable Product" statt „110-Prozent-Konzept“

„Stop Starting – Start Finishing“ statt „Stau“

Interdisziplinäre, kollaborative Besetzung statt „Silos“

› HORN & COMPANY-BEITRAG ZUM STRATEGISCHEN IT-/TECHNOLOGIEMANAGEMENT

Horn & Company unterstützt Sie auf dem Weg in zukunftsfähige Geschäfts- und Kooperationsmodelle

Erfahrene Berater mit umfangreicher Projektexpertise für Transformationsprogramme in Versicherungen inkl. Umsetzungs- und Change-Management-Erfahrung

Überbrückung der Kluft zwischen klassischer Versicherungsoptimierung und unkonventionel-len Methoden bzw. Lean-Thinking-Ideen, wie sie z. B. Lean Startups oder InsurTechs nutzen

Pragmatischer, umsetzungsorientierter Projektansatz mit Fokus auf schnelle Realisierung der angestrebten Projektziele unter Berücksichtigung von Fachbereichs- und IT-Erfordernissen

Interdisziplinäre Teams mit enger Einbindung der Mitarbeiter zur Generierung innovativer Lösungsideen und -ansätze und zur Maximierung des Know-how-Transfers

Flexible Anpassung der Ressourcen an jeweilige Projektsituation und -anforderungen sowie Einbringung breiter Kompetenzstruktur und aktueller Best-Practice-Erfahrungen

„Unsere Versprechen“

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› HORN & COMPANY › IHRE ANSPRECHPARTNER

Horn &Company ist als Top-Management-Be- ratung auf ausgewählte Branchen spezialisiert. Das Competence Center Financial Services berät Versicherungen, Banken und Spezial-institute im Finanzdienstleistungssektor mit Fokus auf Performanceverbesserung und digitale Transformation.

Horn &Company versteht sich als Sparrings-partner des Top-Managements für die Be-wältigung aktueller und zukünftiger unter-nehmerischer Herausforderungen. Der Fokus liegt dabei nicht allein auf der Strategieent-wicklung, sondern vor allem in der Veranke-rung von Strategien in den Prozessen eines Unternehmens – nur so kann Nachhaltigkeit gesichert werden.

Horn &Company verfolgt einen unterneh-merischen Beratungsansatz: Hohe Seniorität, erwiesene Fachexpertise und konsequente Nutzenorientierung führen bei unseren Kun-den zu einem überdurchschnittlichen Return-on-Consulting. An dem Nutzen für unsere Kunden lassen wir uns über erfolgsabhängige Vergütungsmodelle messen.

Horn &Company ist ein Team erfahrener und fachkundiger Beraterinnen und Berater. Die meisten Mitarbeiter weisen langjährige Berufserfahrung in der Top-Management-Beratung auf und sind Fachexperten in ihren Themengebieten. Die hohe Seniorität garan-tiert geringe Rüstzeiten, den Blick für das Machbare sowie schnellen Kundennutzen.

Horn &Company verfügt über ein umfas-sendes, persönliches Referenzportfolio in allen relevanten Strategie-, Wachstums-, Reorganisations-, Effizienz- und Steuerungs-themen. Wir setzen auf eine langfristige, vertrauensvolle Beziehung zu unseren Kun-den – in guten wie in schlechten Zeiten.

Weitere Informationen zum Unternehmen finden Sie unter:www.horn-company.de

Dr. André Dibbert

Partner

Mobil: +49 162 2726 016andre.dibbert@horn-company.de

Dr. Oliver Laitenberger

Associate Partner

Mobil: +49 162 2726 009oliver.laitenberger@horn-company.de

Moritz von Carlowitz

Prinicipal

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