Organisation. Führung. Menschen. - Wildenmann · Selbstbeherrschung, die Gefühle zurückhalten,...
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>> Trends im Management-Kontext Organisation. Führung. Menschen. November 2015 >> Ertragskritische Faktoren in der Führung >> Das 360° Feedback Journal
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>> Trends im Management-Kontext
Organisation. Führung. Menschen.
November 2015
>> Ertragskritische Faktoren in der Führung
>> Das 360° Feedback
Journal
Willkommen bei Wildenmann!
Mit unserem Journal wollen wir Kunden, Partner und Interessierte über
aktuelle Entwicklungen, Forschungsergebnisse und Geschehnisse aus der Welt
der Personal- und Organisationsentwicklung informieren. Dabei streben wir
einen Mix aus allgemeinen Trends und Themen aus dem Beratungs- und
Trainingsalltag der Wildenmann Gruppe an.
Anregungen, Feedback und Themenwünsche nehmen wir gerne unter
[email protected] entgegen. Wir wünsche Ihnen eine gute Zeit.
Bleiben Sie informiert!
Ihr Dr. Bernd Wildenmann
TrENDs iM MaNagEMENT-KONTExTWelche Trends zeichnen sich in Zukunft ab und welche Bedeutung haben sie für die Ausbildung der Führungskräfte?
Wenn man sich die gegenwärtigen Entwicklungen anschaut, so zeigen sich verschiedene
Felder, die in ihrer Wirkung eine noch konsequentere Realisierung von ganz spezifischen
Management-Kompetenzen bedingen.
Was sind hierbei die treibenden Faktoren?
gesteigerte Komplexität & Entscheidungs-kompetenz unter Unsicherheit
Umgang mit Diversität
Empowerment & Partizipation
Emotionale Führung
internationalisierung & Matrixstrukturen
aNFOrDErUNg aN FührUNg
Technologisierung & Veränderungsbereit- schaft
Internationalisierung & Matrixstrukturen - Durch die Globalisierung und prozessuale
Organisation entstanden und entstehen Matrixstrukturen, die erhebliche Anforderungen
an das Einflussverhalten der Führungskräfte und an das Kooperationsverhalten von
Mitarbeitern stellen.
Gesteigerte Komplexität & Entscheidungskompetenz unter Unsicherheit - Ein weiterer
Effekt ist die zunehmende Komplexität, die eine hohe Fähigkeit zur Entscheidung unter
Unsicherheit verlangt.
Technologisierung & Veränderungsbereitschaft - Die Auswirkungen der technologischen
Entwicklung auf nahezu jeden Bereich des Lebens und der Arbeit erfordern entwickelte und
mitunter völlig neue (technische) Kompetenzen und eine hohe Fähigkeit und Bereitschaft,
Neues zu adaptieren.
Umgang mit Diversität - Die zunehmende Diversität der Mitarbeiter stellt hohe
Anforderungen an das psychologische Verständnis für menschliche Reaktionen und an die
Fähigkeit zur adäquaten Reaktion im Führungsverhalten.
Empowerment & Partizipation - Der Wunsch der Menschen, gleichberechtigt beteiligt zu
werden, nimmt in allen gesellschaftlichen Ebenen und nationalen und internationalen
Bereichen deutlich zu.
Emotionale Führung - Der Umgang mit Emotionalität wird zur salonfähigen
Management-Kompetenz. In vielen Unternehmen zeigt sich die Erkenntnis, dass strukturell
verankertes und fast schon kultiviertes „Inside-The-Box-Thinking“ zu erheblichen Problemen
führt. Die funktionale oder produktorientierte Struktur wurde in den letzten Jahren, gerade in
internationalen Konzernen, sehr forciert. Oft reichen diese auf den eigenen Arbeitsbereich
fokussierten Denkweisen bis zur Unternehmensspitze.
Neben allen Planungs- und Kontrollsystemen gibt es zwei Kompetenzen, die in Zukunft eine
zentrale Bedeutung haben werden: Die Fähigkeit zur Kooperation und die Fähigkeit, die Kom-
plexität zu durchschauen. Natürlich müssen auch entsprechende Strukturen geschaffen werden,
die das Verhalten der Menschen steuern.
Praktische Erfahrung - Einer unserer Kunden war relativ kurzfristig mit enormen
Qualitätsproblemen konfrontiert. Die Kunden des Unternehmens bekamen nicht das,
was sie bestellt hatten und das Unternehmen konnte Lieferzeiten weder nennen noch
einhalten. Bei der Analyse der Ursachen für diese Probleme stellte man fest, dass alle
Ursachen Schnittstellenprobleme waren.
Effekte auf die Entwicklung und die Herausforderung von Führungskräften.
Das alles kann nur funktionieren, wenn die Menschen sehr gut kooperieren können. Gleichzeitig
steigt die Komplexität solcher globalen Matrixorganisationen mit jedem neuen Produkt, Markt
und Entscheidungsstrang um ein Vielfaches.
Ein weiterer Effekt dieser Entwicklung ist die zunehmende Verteilung der Macht und das
Schwinden einer eindeutigen Zuständigkeit. Die Positionsmacht wird immer mehr schwinden,
sie muss ersetzt werden durch eine stark ausgeprägte persönliche Wirkung und durch natürliche
Autorität.
Wie kann laterale Führung funktionieren?
Die Führungskräfte und Koordinatoren müssen ihre Projektmitarbeiter für sich gewinnen. Der
klassische Vorgesetzte wird immer mehr in den Hintergrund treten und es wird nicht mehr die
eindeutige Beziehung zum Chef geben, der seine Ziele vorgibt. Die Menschen in den Organisa-
tionen müssen sich ihre Ziele mehr und mehr selbst definieren, sich selbst steuern und ihren
Nutzenbeitrag für andere fokussieren. Initiative und Eigenverantwortung sind gefragt.
Entscheidungen treffen trotz Unsicherheit!
Führungskräfte müssen zunehmend auch auf niedrigeren hierarchischen Stufen unter Unsicher-
heit entscheiden. Entscheiden unter Unsicherheit heißt, man kennt nicht mehr alle Faktoren,
man muss Wahrscheinlichkeiten annehmen und durch die eigene Intuition Komplexität auf
einem höheren Betrachtungslevel verringern. Das alles in einer Welt, die - zu Recht - immer
mehr Beteiligung verlangt, in der immer mehr Nationalitäten, also nicht nur unterschiedliche
Menschen, sondern auch noch unterschiedliche Kulturen, zusammenkommen.
Praktische Erfahrung - Dazu ein Beispiel aus einem internationalen Vertrieb: Hierbei
geht es darum, viele Produkte mit ver-schiedenen Funktionen in unterschiedlichs-
ten Regionen für diverse Kunden herzustellen, zu verkaufen und zu vertreiben. Dazu
braucht es, neben der Matrixorganisation, noch weitere Arbeitsgruppen zur
Koordination von Marketing und Vertrieb, zur Koordination von Produktmanager
und Region usw.
Genese eines Trends: Emotionale Führung
Gerhards (1988) zeigt in seinem nennenswerten Buch bereits diesen Trend auf. In der von ihm
zitierten Studie von Brinkgreve und Korzec stellen die Autoren einen Wandel in der in den
Ratgeberspalten zum Ausdruck kommenden, kulturellen Kodierung der Emotionskontrolle fest.
Selbstbeherrschung, die Gefühle zurückhalten, Sich-Bremsen und nicht nach außen zeigen,
was man fühlt, dies war noch bis Mitte der 1960er-Jahre der Tenor der gegebenen Ratschläge.
Von da an ändern sich die gegebenen Hinweise: Das Zulassen der Emotionen wird wichtig,
Gefühle zu zeigen ist erlaubt. „Schlucken Sie nichts runter“ ist ein oft gegebener Tipp.
Zunehmend wird nicht die Kontrolle von Emotionen, sondern die Orientierung des eigenen
Verhaltens an den emotionalen Befindlichkeiten zur gesellschaftlichen Norm (Gerhards, 1988).
Weiter führt Gerhards (1988) aus, „dass die Personen, die immaterielle Werte präferieren und
damit den Wertewandel repräsentieren, auch weniger bereit sind, ihre empfundenen Emotionen
zu verbergen, stattdessen diese zum Ausdruck bringen wollen.“ Dieser Trend, hier bereits vor
nahezu einem Vierteljahrhundert beschrieben, hat sich in den letzten Jahren fortgesetzt und
erreicht heute verstärkt die Managementebene.
Die Chancen des Umgangs mit Emotionen liegen…
…in der Freilegung von Energie, die durch Konflikte oder Frustrationen gebunden ist.
…in der Schaffung einer Beziehung sowie in der Schaffung von Commitment und Bindung.
Ein Plädoyer für die Wichtigkeit des Themas Empathie in der Führung ist der Artikel
„Freundlich führt am besten“ des Harvard Business Review (Cuddy et al. 2013).
LiteraturCuddy, A. J., Kohut, M., & Neffinger, J. (2013). Freundlich führt am besten. Harvard Business Manager, 9,20–30.Gerhards, J. (1988). Soziologie der Emotionen: Fragestellungen, Systematik und Perspektiven. Weinheim: Juventa-Verlag.
ErTragsKriTischE FaKTOrEN iN DEr FührUNg„Welche Verhaltensweisen machen eine erfolgreiche Führungskraft aus? Und welche eben nicht!“
Seit Jahren forschen wir an der Frage, was erfolgreiche Führungskräfte, sowohl in der Persönlichkeit wie
auch in ihrem Verhalten, von weniger erfolgreichen Führungskräften unterscheidet. Hier möchten wir
eine Zusammenfassung unserer Erkenntnisse aufzeigen, die sich aus verschiedenen Datensätzen zusam-
mensetzt. Die nachstehend genannten konkreten Items aus unserem hausinternen 360°-Feedback sind
die signifikant unterschiedlichen Verhaltensweisen von Führungskräften.
Diese Führungsverhaltensweisen stehen in einem eineindeutigen Zusammenhang zwischen Führung
und ökonomischem Erfolg. Führungskräfte, die in den Ergebnissen in ihrem geführten Bereich sehr
erfolgreich sind, zeigen diese Verhaltensweisen in starkem Maße.
Führungskräfte, die weniger oder nicht erfolgreich sind, zeigen diese Verhaltensweisen in geringem
Maße oder gar nicht. Bei den Misserfolgsfaktoren ist der Zusammenhang umgekehrt. Erfolgreiche
Führungskräfte zeigen dieses Verhalten weniger, nicht erfolgreiche Führungskräfte zeigen das Verhalten
stärker. Diese Faktoren sind die Schnittmenge aus verschiedensten Forschungsergebnissen.
Sie bilden quasi den Kern von erfolgreicher Führung. Unternehmensspezifisch können weitere
Führungsverhaltensweisen zusätzlich hoch mit ökonomischem Erfolg in Beziehung stehen.
Umgang mit Komplexität
> Findet die entscheidenden Punkte für den Erfolg oder Misserfolg heraus.
> Versteht es, komplexe Sachverhalte auf den Punkt zu bringen.
Entscheidung unter Unsicherheit
> Orientiert sich frühzeitig neu, wenn sich ein einmal eingeschlagener Weg als Sackgasse erweist.
> Geht bewusst persönliche Risiken ein, um bestimmte Vorhaben und Ideen zu realisieren.
> Hat ein Gespür für die richtige Entscheidung.
Führung & Management von Mitarbeitern
> Schafft es, die besten Mitarbeiter für seinen/ihren Arbeitsbereich zu gewinnen.
> Vereinbart mit Mitarbeitern realistische Ziele.
> Setzt Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend ein.
> Erreicht, dass die meisten Mitarbeiter anstehende Veränderungen befürworten.
Wertekultur
> Lebt positive Werte vor.
Misserfolgsfaktoren
> Hat niemanden im Unternehmen, der zu ihm/ihr hält; hat kein Netzwerk aus
Beziehungen und Unterstützung.
> Kann schlecht delegieren und neigt zu übertriebener Kontrolle.
> Kommt mit komplexen politischen Situationen nicht zurecht; ist nicht sensibel für
politische Angelegenheiten.
> Hat Defizite im strategischen Denken; es fehlt der größere Überblick.
> Schafft es nicht, andere für sich einzunehmen.
Fasst man die Ergebnisse zusammen, so zeigt sich folgendes Bild:
Erfolgreiche Führungskräfte beherrschen die Komplexität ihres Arbeitsfeldes. Sie sind sehr daran
orientiert, starke und passende Mitarbeiter zu finden. Danach orientieren sie sich sehr stark auf die Ent-
wicklung der Leistungsfähigkeit des Teams und leben ein positives Wertekonzept vor.
Das klingt alles sehr plausibel, wird aber nun auch durch die klaren Ergebnisse bestätigt.
Die Unterschiede konnten wir durch parallele Interviews absichern. Es zeigte sich in eindrücklicher
Weise, dass besonders erfolgreiche Führungskräfte diese Handlungsmaxime sehr konsequent und
deutlich praktizieren.
Das 360° FEEDbacK„So erreichen Sie Nachhaltigkeit“
360°-Feedbacks werden heute in vielen Firmen systematisch und auf allen Führungsebenen eingesetzt.
Oft jedoch wird aus den Ergebnissen individueller Entwicklungsbedarf nicht bis in die letzte Konsequenz
abgeleitet, geschweige denn konsequent angegangen.
Allein die Erkenntnis, bestimmte Kompetenzen oder Verhaltensweisen verbessern zu müssen, führt oft
noch zu keinem Transfer. So erleiden viele 360°-Feedback-Projekte nahezu ein ähnliches Schicksal, wie
die vielen Mitarbeiterbefragungen, die schon in den Firmen durchgeführt wurden. Es bleibt bei vielen
Erkenntnissen, allein die Umsetzung erfolgt nicht.
Um dem entgegenzuwirken, empfehlen wir ein persönliches Interpretationsgespräch durch entsprechend
geschultes Personal, um die entscheidenden Entwicklungsfelder zu definieren. Darüber hinaus teilen wir
jedem Kandidaten drei Coaching-Tickets zu, wobei ein Ticket eine Stunde Coaching zu den beabsich-
tigten Veränderungen bedeutet. Diese Tickets können in monatlichen Abständen abgerufen werden und
führen zu einer intensiveren Betreuung des Transfers.
Nach einem halben Jahr wird ein sogenannter Monitor durchgeführt, der ein Follow-up Fragebogen zu
dem 360°-Feedback ist. Darin werden all diejenigen Items nochmals erfragt, die in der Analysephase als
entwicklungsfähig eingeschätzt und dem Kandidaten zurückgemeldet wurden.
Im Ergebnis dieses Vorgehens konnten wir in mehr als zwei Dritteln unserer betrachteten Feedback-
Prozesse eine deutlich positive Entwicklung der entsprechenden Kompetenzen verzeichnen.
Wildenmann Consulting GmbH & Co. KG
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Pforzheimer Straße 160
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