Schnelles und Langsames Denken in Projekten Entscheiden und Handeln im komplexen Umfeld

Dr. Jens Köhler

BASF SE

67056 Ludwigshafen

GPM – Regionalgruppe Hamburg

21.11.2014

Das heutige Projektumfeld ist komplex

Zunehmend größere Projekte

Viele Abhängigkeiten

Bekannte und unbekannte Einflussgrößen

Unvollständige Informationen

Sich abrupt änderndes Umfeld

Klassisches Methodenumfeld im Projektmanagement ist fokussiert auf

Planung

Reporting

Sich stetig (langsam) veränderndes Umfeld

Wie kann die Methodenlücke zum komplexen Umfeld geschlossen werden?

Was bedeutet „Komplexität“?

Komplexe Systeme bestehen aus Teilsystemen, die untereinander vernetzt sind.

Kleine Änderungen können große Auswirkungen haben („sog. Schmetterlingseffekt“).

Es bilden sich spontan neue übergeordnete Strukturen aus.

Auf der Ebene dieser Makrostrukturen kann ein komplexes System gesteuert werden.

Wir müssen lernen, in Systemen zu denken, um entsprechend handeln zu können

Beispiel Konvektion

Quelle: Wikipedia, ConvenctionCells.jpg

Auswirkung von Komplexität im Projektumfeld

Eine Detailplanung über einen längeren Zeitraum ist zunehmend schwierig.

Einen detaillierten Überblick über alle Einflussfaktoren im Projekt zu behalten (Meilensteine, Aktivitäten, etc....) ist nicht mehr möglich.

Einzelne Details sind in der Regel keine Steuervariablen, um das Projekt in Richtung des Ziels zu führen.

Durch Zeitdruck besteht die Gefahr, dass wichtige Entscheidungen nicht hinterfragt werden.

Plötzliche, unerwartete Ereignisse sind mehr die Regel und weniger die Ausnahme.

Die Steuerungskompetenz im komplexen Umfeld muss erlernt werden

Modelle sind der Schlüssel zur Reduktion von Komplexität

Ein Modell beschreibt einen bestimmten Teil der Welt um uns herum durch ein vereinfachtes Schema.

Jedes Modell hat einen Gültigkeitsbereich. Außerhalb dieses Bereiches ist das Modell nicht anwendbar.

Modelle können (exakte) quantitative Vorhersagen, Beschreibungen oder auch Tendenzen liefern.

Menschen machen ständig (bewusst oder unbewusst) Modelle, um in der Welt zu überleben zu können.

Modelle zur Vorhersage: Wettermodelle

Modelle zu (visuellen) Darstellung: Prototyp bei einem Fahrzeug

Modelle zur Beschreibung und Charakterisierung von Menschen und Organisationen: Typologien

Modelle zur Entscheidungsfindung

Fragen an die Teilnehmer

Ein Ball und ein Schläger kosten zusammen 1,10€. Der Schläger kostet 1€ mehr als der Ball. Wie viel kostet der Ball?

1 + ½ + 1/3 + ¼ + 1/5 +..... + 1/n + ...... -> 0?

(a-x)*(b-x)*(c-x)*....*(z-x) = ?

Entscheidungsfindung nach Kahneman und Tversky bei Individuen

Unwillkürliche Operationen

Bewusst gesteuerte Operationen

Intuitives Denken Sachkundiges Denken Heuristisches Denken

Automatisierte Wahrnehmungs-,

Gedächtnisprozesse

Analytisches Denken

Komplexe Berechnungen

Selbstbeherrschung

aufmerksame Wahrnehmung, Konzentration, Fokussierung

System 1

Intuitiv, schnell, assoziativ

Intuition

Kreativität Oberflächlichkeit Leichtgläubigkeit

Verzerrungen Kognitive Fehler

Positive Teststrategie

System 2 Analytisch, langsam,

aufmerksam

Vigilanz Analytik

Niedergeschlagenheit Anstrengung

weniger Fehler Negative

Teststrategie

Steuern im Projekt bedeutet, zielführende Entscheidungen zu treffen

Die Welt der Verzerrungen

Bias (Verzerrung)

Priming

Halo-Effekt

Heuristiken

Verfügbarkeits- heuristik

Affekt- heuristik

WYSIATI

Ankern

Representativitäts- heuristik

Rückschaufehler

Erkenntnis- illusionen

Ergebnis- fehler

Illusionen der Gültigkeit

Kompetenz- illusionen

Optimismus- verzerrungen

Kausale Intuition

Fehler & Illusionen

Mentale Leichtigkeit

Fehleinschätzungen von Wahrscheinlichkeiten

Auswirkungen von System 1 und 2 im normalen Umfeld

(System 1 reagiert) Eine IT-Anwendung stürzt dreimal ab. Es bildet sich schnell die Sichtweise heraus, dass die Anwendung „immer“ abstürzt.

(System 2 prüft die Fakten) Es findet eine Untersuchung statt, ob dies der Fall ist und unter welchen Voraussetzungen das passiert.

Danach werden Maßnahmen basierend auf den erarbeiteten Fakten getroffen.

System 2 wirkt stabilisierend

Auswirkungen von System 1 und 2 im kritischen Umfeld

(System 1 reagiert) Eine IT-Anwendung stürzt dreimal ab. Es bildet sich schnell die Sichtweise heraus, dass das System „immer“ abstürzt.

(System 2 wird nicht gehört) Die IT-Anwendung wird als unzuverlässig angesehen.

Dies führt zu (unnötigen) Überlegungen, eine Nachfolgeanwendung einzuführen.

Die Nachfolgeanwendung zeigt ähnliche Problematiken, da die prinzipiellen Ursachen nicht behoben wurden.

Man hat also nichts gewonnen: Neben der Beschäftigung mit einer neuen, gleichartigen Anwendung gibt es potentielle zukünftige Aufgaben, wie z.B. Migration von Altdaten etc.

In Krisensituationen besteht die Gefahr, System 2 zu ignorieren.

Zwei Beispiele zu Heuristiken und wir man mit ihnen umgeht

Zielfrage Heuristische Frage

Typ Gefahr Gegenmaßnahme

Ist der Kollege die beste Wahl für diese Aufgabenstellung?

Mag ich den Kollegen?

Affekt Es wird nicht der beste, sondern der sympathischste Kandidat ausgewählt

Kriterienkatalog aufstellen, Einsatz von Persönlichkeitsmodellen

Wie komplex ist das Projekt

Wie viel Aufwand habe ich für das Projekt geschätzt?

Repräsentation Die im Projekt enthaltenen Risiken werden nicht transparent und es entsteht kein Lerneffekt im Umgang mit Komplexität

Einsatz von Projekttypmodellen bzw. Komplexitätsmodellen

Von Individuen zu Projektteams

Projekte werden in Teams aufgabenteilig bearbeitet.

In Projektteams treffen Menschen unterschiedlicher Persönlichkeit, Organisationen und Kenntnissen zusammen.

Es ist die Aufgabe des Projektmanagements, das Team auf eine Lösung zu fokussieren und verzerrungsminimierte Entscheidungen zu treffen.

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Aufgabenstellung Organisationen

Menschen

Struktur

Komplexität

Innovation

Abstraktion

Marketing

Entwicklung

Vertrieb

Forschung

Projekt

Frauen Ingenieur

Männner Forscherin

Unternehmer

Verbindung von Aufgabenstellung, Organisationen und Menschen

Hebelwirkung

Aufgabenstellung Organisationen

Menschen

Projekt

modellieren!

modellieren! modellieren!

Verbindung von Aufgabenstellung, Organisationen und Menschen

Modellierung des Temperaments im Wandel der Jahre

Sanguiniker/Phlegmatiker Melancholiker/Choleriker

Extraversion/Introversion Sensing/Intuition Thinking/Feeling

Extraversion/Introversion Sensing/Intuition Thinking/Feeling Judging/Perceiving

Galen (200 n. Chr.) Jung (1921) Myers&Briggs (1943)

Dim

ensi

onen

Neuroticism Extraversion Originality Accommodation Consolidation

NEO-PI-R (1992)

Temperamentdimensionen nach MBTI: Menschen

Extraversion (E) Introversion (I)

Sensing (S) Intuition (N)

Thinking (T) Feeling (F)

Judging (J) Perceiving (P)

Soziale Interaktion

Informationserschließung & Problemlösung

Entscheidungsfindung

Anforderung an die Umwelt

Sensing (S) vs. Intuition (N)

Das ist ein Eisberg. Das Volumen oberhalb der Wasseroberfläche beträgt 10% des Gesamtvolumens. Schiffe haben einen Tiefgang und können mit dem nicht sichtbaren Anteil des Eisbergs daher kollidieren. Schiffe müssen deshalb in einem ausreichenden Sicherheitsabstand vom Eisberg entfernt fahren.

Die verschiedene Größenverteilung der Volumina ist beeindruckend. Wie stellen wir sicher, dass Schiffe nicht kollidieren? Vielleicht lässt sich aus der Geometrie ein minimaler Radius ableiten.

Konkret, präzise, im Hier und Jetzt, Ziehen Schlüsse aufgrund des Beobachtbaren

Metaphern, Analogien, ganzheitlich, unpräzise auf das Mögliche ausgerichtet, haben eigene Vorstellungen

Beide Temperamentdimensionen S und N sind gleichermaßen wichtig!

S-Typ

N-Typ

Collective Mind zur Eliminierung von Verzerrungen und Fokussierung auf die Lösung

Start

Ziel

Der Collective Mind ist

• der gemeinsame Projektverstand • definiert den Start • definiert das Ziel, • verknüpft Start und Ziel, • stellt den Kompass dar, • ist ein Werkzeug.

Collective Mind zur Fokussierung der Kommunikation

„Ziel-Ebene“ (z.B. Big Picture, Gesamtproduktarchitektur,

Metapher, Endtermin, Gesamtkosten)

„Was-Ebene“ (z.B. Prozesskategorien, Funktionsblöcke,

Modulkosten, Meilensteine)

„Wie-Ebene“ (z.B. Prozesse, Funktionen, Einzelkosten, Projektpläne)

N-Typen

S-Typen

Ebene der Verknüpfung

Intuition bei Kahneman und im Collective Mind Umfeld

Kahneman und Tversky CMM

Schnell, Unbewusst Schnell, Unbewusst

Verzerrung Analoge Sprache, Großskalig

Lösungen aus vergangenen Erfahrungen

Lösungen sind Konzepte und Analogien

Keine Faktenprüfung Keine detaillierte Faktenprüfung

Rationalität bei Kahneman und im Collective Mind Umfeld

Kahneman und Tversky CMM

Faktenbasierend Faktenbasierend

Langsam Gründlich

Detailorientiert Detailorientiert

Logisch, Rational Logisch, Rational

Collective Mind zur Fokussierung der Kommunikation

„Ziel-Ebene“ (z.B. Big Picture, Gesamtproduktarchitektur,

Metapher, Endtermin, Gesamtkosten)

„Was-Ebene“ (z.B. Prozesskategorien, Funktionsblöcke,

Modulkosten, Meilensteine)

„Wie-Ebene“ (z.B. Prozesse, Funktionen, Einzelkosten, Projektpläne)

N-Typen

S-Typen

Ebene der Verknüpfung

Collective Mind zur Fokussierung der Kommunikation

„Ziel-Ebene“ (z.B. Big Picture, Gesamtproduktarchitektur,

Metapher, Endtermin, Gesamtkosten)

„Was-Ebene“ (z.B. Prozesskategorien, Funktionsblöcke,

Modulkosten, Meilensteine)

„Wie-Ebene“ (z.B. Prozesse, Funktionen, Einzelkosten, Projektpläne)

System 1, N-Typen

System 2, S-Typen

Ebene der Verknüpfung

Die Erarbeitung eines Collective Mind ist ein dynamischer Prozess

Sensorische Wahrnehmung

INtuitive Wahrnehmung

Analytisches (T-) Urteilen

Gefühlsmäßiges (F-) Urteilen

Extraversion Introversion

Judging Perceiving

Sammeln von Daten und Fakten

Lösungsalternativen objektiv analysieren

Lösungsalternativen erarbeiten

Auswirkung der Lösungsalternativen

Anwendung des Collective Minds zur Eliminierung von Verzerrungen

Zielfindung Ziel-Ebene

Was-Ebene

Wie-Ebene

Abgleich Ziel Abgleich Ziel

Eliminierung von Verzerrungen

durch Konkretisierung

Erarbeitung geeigneter Lösungen

Abgleich mit Außenwelt

Detaillösung

Projektbeispiel

Projektaufgabe: Entwicklung eines IT-Systems in der klinischen Forschung, um aus vorhandenen Daten Wissen zu generieren.

Dazu wird ein Projektteam aus Forschern und IT-Fachleuten zusammengestellt, das erste Statements zusammenstellen soll.

Projektbeispiel: Forschungsprozess

Nach einigen Sitzungen bilden sich die folgenden Sichtweisen heraus:

Es besteht die Forderung, dass die Architektur des Systems besonders flexibel sein muss, da sich der Forschungsprozess abrupt ändern könnte.

Der Schwerpunkt wird tendenziell auf das Hochdurchsatzverfahren gelegt.

Ein Teil des Teams kennt sich aus früheren innovativen Projekten und somit dominiert die innovative Sicht auf das Projekt.

Auf den ersten Blick vernünftig, doch hintergründig mit erheblichen Risiken behaftet.

Risikominimierende Vorgehensweise

Priorität 1: Ein Teil des Teams kennt sich aus früheren innovativen Projekten und somit dominiert die innovative Sicht auf das Projekt.

Gefahr: Durch den Halo-Effekt festgelegte und nicht mehr hinterfragte Einordnung des Projekts als innovativ kann eine Lösung entstehen, die die Anforderungen nicht erfüllt.

Lösung: Es muss expliziert werden, um welchen Projekttyp es sich handelt. Dabei kann und darf die Sichtweise durchaus unterschiedlich sein. Sie muss lediglich akzeptiert sein, z.B.:

Forscher: Innovatives Projekt, da neue Wissenszusammenhänge möglich werden

IT-Experten: Standardprojekt, da lediglich Schnittstellen neu zu implementieren sind.

„Ziel-Ebene“ (z.B. Big Picture, Gesamtproduktarchitektur,

Metapher, Endtermin, Gesamtkosten)

Risikominimierende Vorgehensweise

Priorität 2: Der Schwerpunkt wird tendenziell auf Hochdurchsatzverfahren gelegt

Gefahr: Das spätere IT-System wird lediglich für das Hochdurchsatzverfahren optimiert, da durch Ankerungseffekte eine Konzentration auf diesen Teilschritt entsteht.

Lösung: Der Forschungsprozess muss expliziert sein und vollständig in Betracht gezogen werden.

„Was-Ebene“ (z.B. Prozesskategorien, Funktionsblöcke,

Modulkosten, Meilensteine)

Risikominimierende Vorgehensweise

Priorität 3: Es besteht die Forderung, dass die Architektur des Systems besonders flexibel sein muss, da sich der Forschungsprozess abrupt ändern könnte.

Gefahr: Durch die Überschätzung von Ereignissen kleiner Wahrscheinlichkeit, wird die Architektur zu flexibel gehalten. Dies erfordert hohe Aufwände das IT-System zu ändern, wenn sich im Forschungsprozess kleinere Änderungen ergeben.

Lösung: Es muss detailliert geklärt werden, wie wahrscheinlich abrupte Änderungen sind.

„Wie-Ebene“ (z.B. Prozesse, Funktionen, Einzelkosten, Projektpläne)

Das Projektrisiko wird erheblich reduziert durch Klären der Punkte

Projekttyp

Führungsstil: Missionarsprojekt bei Anforderungserhebung und Rollout, Zimmermannsprojekt bei Umsetzung

Zurückführung auf den Gesamtprozess

Ziel nicht aus den Augen verlieren

Keine voreilige Festlegung auf eine bestimmte Architektur

Auswirkung beim täglichen Arbeiten zu Beginn prüfen

Dies zur erkennen ist nicht immer trivial und bedarf einer von System 1 und System 2 geprägten Sicht auf das Projekt.

Es erfordert auch den Verzicht auf eigene Steckenpferde (z.B. „Lieblingstechnologie“) bei den Projektbeteiligten. Der Lohn ist dann aber das erfolgreich abgeschlossene Projekt.

Wie können Verzerrungen aufgedeckt werden?

Konsequente Anwendung des Collective Mind-Schemas in Projektteams.

Anwendung der Post-Mortem Methode: „Stellen Sie sich vor, wir befinden uns ein Jahr in der Zukunft. Wir haben den Plan in seiner jetzigen Fassung umgesetzt. Das Ergebnis war eine Katastrophe. Nehmen Sie sich bitte fünf Minuten Zeit, um eine kurze Geschichte dieser Katastrophe zu schreiben.“

Sind hinter Fragen heuristische Fragen versteckt?

Wie bin ich aktuell geprimed?

Wie bin ich zur Zeit geankert?

Verallgemeinerbare Schlussfolgerungen System 1 und 2 sind keine Gegenspieler, sondern stabilisieren sich gegenseitig.

Durch Anwendung der Collective Mind Methode können Verzerrungen in Projekten reduziert oder sogar minimiert werden.

Die Wechselwirkung von System 1 und System 2 erfordert Zeit. Dies ist in der Projektplanung zu berücksichtigen.

Jens Köhler, Alfred Oswald: Die Collective Mind Methode, Springer, 2010

Alfred Oswald, Jens Köhler: Der Projektnavigator, in: Perfektes IT-Projektmanagement, Symposion, 2012

Alfred Oswald, Jens Köhler: Wechselwirkende Organisationen, Projektmanagement aktuell 5/2010 und 1/2011

Jens Köhler, Kolumne in Projektmanagement aktuell (seit 2012)

Alfred Oswald, Jens Köhler: Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 1 und Teil 2, Projektmanagement aktuell 05/2013 und 01/2014