Personalbericht 2017 - stadt-koeln.de · 2019-03-26 · Kreisen im Bundesland NordrheinWestfalen am...

Amt für Personal, Organisation und Innovation

Personalbericht 2017

Seite 2 Die Oberbürgermeisterin

Personalbericht 2017 Amt für Personal, Organisation und Innovation

Seite 3Die Oberbürgermeisterin

Kontakt

Amt für Personal, Organisation und Innovation Willy-Brandt-Platz 3 50679 Köln

Telefon: 0221/221-31031

Telefax: 0221/221-30225

[email protected]

www.stadt-koeln.de

Koordination:

Andreas Wald

November 2017 Version 12b

Die Oberbürgermeisterin

Amt für Personal, Organisation und Innovation


mailto:[email protected]


Inhalt 1. Einleitung ......................................................................................................................... 8

2. Basisdaten und Kennzahlen ........................................................................................... 9

3. Themen aus der Personal- und Organisationsberatung ............................................. 10

3.1 Aus dem Jahr 2016 ........................................................................................................ 10

3.1.1 Aktion „1.000 freie Stellen“ ....................................................................................... 10

3.1.2 Jobfamilien ................................................................................................................ 11

3.2 Themen/Veränderungen ab 2017 .................................................................................. 14

3.2.1 Neuausrichtung des Amtes für Personal, Organisation und Innovation ............... 14

3.2.2 Bewerbercenter und E-Recruiting ............................................................................ 15

3.2.3 Integration .................................................................................................................. 15

3.2.4 Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung .............................................. 15

3.2.5 Neuausrichtung des Fortbildungsangebotes .......................................................... 16

3.2.6 Aufbau einer zukunftsfähigen IT-Unterstützung für die Personalentwicklung (IT-Unterstützung PE) .................................................................................................. 16

3.2.7 Kompetenzzentrum Personalentwicklung ............................................................... 17

3.2.8 Umstellung auf die digitale Personalakte ................................................................ 17

3.3 Qualifizierung/Fortbildung ............................................................................................ 18

3.3.1 Standardfortbildungen .............................................................................................. 18

3.3.2 Dienststellenspezifische Maßnahmen ..................................................................... 18

3.3.3 Zentrale Maßnahmen ................................................................................................. 19

3.3.4 Qualifizierung neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ............................................ 19

3.3.5 Qualifizierung Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger ........................................ 20

3.3.6 Umschulungen .......................................................................................................... 20

4. Personal in Köln ............................................................................................................ 21

4.1 Personal 2016................................................................................................................. 21

4.1.1 Personalbestand im Überblick ................................................................................. 21

4.1.2 Personalbestand nach Jobfamilien .......................................................................... 23

4.1.3 Personalbestand nach Laufbahngruppen ............................................................... 23

4.1.4 Personalbestand nach Führungskräften ................................................................. 24

4.1.5 Altersstruktur und demografische Betrachtung ..................................................... 25

4.2 Personalveränderungen 2016 ....................................................................................... 29

4.2.1 Stellenbewirtschaftung ............................................................................................. 29

4.2.2 Eintritte und Austritte 2016 ....................................................................................... 30

4.2.3 Ausbildung ................................................................................................................ 31

4.2.3.1 Bewerbungen und Einstellungen ........................................................................ 31

4.2.3.2 Prüfungsleistungen und Übernahme .................................................................. 32



4.2.3.3 Engpässe bei den Zuweisungen von Auszubildenden ........................................ 33

4.2.3.4 Angebote für geflüchtete Menschen ................................................................... 33

4.2.3.5 Öffentlichkeitsarbeit ............................................................................................ 34

4.2.3.6 Auslandsreisen ................................................................................................... 34

4.3 Personalbereiche im Besonderen ................................................................................ 35

4.3.1 Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung ......................................... 35

4.3.1.1 Anteil Frauen und Männer am Personalbestand ................................................. 35

4.3.1.2 Frauen und Männer nach Jobfamilien ................................................................ 36

4.3.1.3 Frauen und Männer in Führungspositionen ........................................................ 37

4.3.1.4 Fortbildungsquote ............................................................................................... 37

4.3.1.5 Teilzeitquote ....................................................................................................... 37

4.3.2 Menschen mit Behinderung ...................................................................................... 37

4.3.3 Migration .................................................................................................................... 38

4.4 Spezielle Auswertungen ................................................................................................ 39

4.4.1 Abwesenheiten aufgrund von Krankheit ................................................................. 39

4.4.2 Altersteilzeit (ATZ) ..................................................................................................... 40

4.5 Weiteres .......................................................................................................................... 41

4.5.1 Stellenplan ................................................................................................................. 42

4.5.1.1 Stellenplan 2018................................................................................................. 42

4.5.1.2 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 ....................................................... 42

4.5.2 Personalaufwendungen ............................................................................................ 43

4.5.2.1 Personalintensität ............................................................................................... 43

5. Statistische Übersichten ............................................................................................... 45

5.1 Statistiken zum Personalbestand Gesamtverwaltung ................................................ 45

5.1.1 Personalbestand Gesamtverwaltung ....................................................................... 45

5.1.1.1 Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung ................................ 45

5.1.1.2 Personalbestandsentwicklung (Vollzeitverrechnet) Gesamtverwaltung .............. 45

5.1.1.3 Eintritte und Austritte 2015 und 2016 nach Jobfamilien Gesamtverwaltung Stammpersonal ......................................................................................................... 46

5.1.1.4 Bestand nach Laufbahngruppen Gesamtverwaltung .......................................... 46

5.1.1.5 Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 .............................. 47

5.1.2 Beschäftigtenquoten im Stammpersonal ................................................................ 47

5.1.2.1 Teilzeitquote und Geschlechteranteil .................................................................. 47

5.1.2.2 Aufteilung Personalbestand auf Dezernate und Ämter sowie nach Geschlecht: ............................................................................................................... 48

5.1.3 Führungskräfte .......................................................................................................... 50

5.1.3.1 Personalbestand Führungskräfte nach Laufbahn und Geschlecht ...................... 50

5.1.3.2 Personalbestand Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht ....................... 50



5.1.4 Personalbestand Kernverwaltung ............................................................................ 51

5.1.5 Personalbestand eigenbetriebsähnlicher Einrichtungen und Sondervermögen (Stammpersonal) ........................................................................... 51

5.1.5.1 Gebäudewirtschaft ............................................................................................. 51

5.1.5.2 Bühnen ............................................................................................................... 52

5.1.5.3 Orchester ........................................................................................................... 52

5.1.5.4 Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud................................................. 52

5.1.5.5 Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse ............................................................... 53

5.2 Altersaufteilung ............................................................................................................. 54

5.2.1 Aufteilung des Personalbestandes nach Alterskohorten und Geschlecht ........... 54

5.2.2 Altersdurchschnitt nach Dezernaten (in Jahren) .................................................... 54

5.3 Altersbedingte Fluktuation ............................................................................................ 54

5.3.1 Austritte Bestand Gesamtverwaltung ...................................................................... 54

5.3.1.1 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Laufbahn ............................................ 54

5.3.1.2 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Geschlecht ......................................... 54

5.3.1.3 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Jobfamilien ......................................... 55

5.3.1.4 Austritte 10 Jahre nach Jobfamilien .................................................................... 55

5.3.2 Austritte Führungskräfte Gesamtverwaltung .......................................................... 56

5.3.2.1 Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren nach Laufbahnen........ 56

5.4 Personalbereiche im Besonderen ................................................................................ 56

5.4.1 Menschen mit Behinderung ...................................................................................... 56

5.4.1.1 Schwerbehindertenquote 2007 - 2016 ................................................................ 56

5.4.2 Migration .................................................................................................................... 56

5.4.2.1 Aufteilung der Mitarbeitenden ausländischer Nationen ....................................... 56

5.4.2.2 Anzahl der Mitarbeitenden ausländischer Nationen ............................................ 57

5.4.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten ................................................................................. 57

5.4.3.1 Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich ..................................... 57

5.4.3.2 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Statusgruppen Gesamtverwaltung .... 57

5.4.3.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung ......................................................................................................... 58

5.4.3.4 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Geschlecht Gesamtverwaltung ......... 58

5.4.3.5 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Geschlecht Kernverwaltung .............. 58

5.4.4 Altersteilzeit ............................................................................................................... 58

5.4.4.1 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2003 ........................................ 58

5.4.5 Stellenplan ................................................................................................................. 59

5.4.5.1 Stellenentwicklung ab Stellenplan 2013/2014 ..................................................... 59

5.4.5.2 Mehrstellen 2018 nach Aufgabenschwerpunkten ............................................... 60

5.4.6 Personalaufwendungen ............................................................................................ 61



5.4.7 Personalintensität ..................................................................................................... 62

5.4.8 Versorgungsaufwendungen inkl. Beihilfen ............................................................. 62

6. Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. 63

7. Tabellenverzeichnis ....................................................................................................... 63



1. Einleitung Mit dem Personalbericht 2017 stellt das Amt für Personal, Organisation und Innovation auch in diesem Jahr wieder umfangreiche Zahlen, Daten und Fakten rund um unsere wichtigste Ressource – das Personal – zur Verfügung. Der neu gestaltete Bericht informiert über die Personalstruktur, über die Stellenplan-entwicklung, den Personalaufwand, die Personalarbeit, die Personalentwicklung, etc.

• Stand der Daten Die Mehrheit der Daten dieses Berichtes wurde stichtagsbezogen zum 31.12.2016 er-hoben. Zeitraumbezogene Daten basieren in der Regel auf den Zeitraum des Vorjahres vom 01.01. bis 31.12.2016. Die wesentlichen Stellen- und Personalbasisdaten sind in der nachfolgenden Übersicht „Basisdaten und Kennzahlen“ auf einen Blick zusammen gefasst. Detaillierte Infor-mationen über die Entwicklung rund um unser Personal befinden sich in den jeweiligen Kapiteln.

Die im Bericht enthaltenen Ausführungen und Grafiken werden unter 5 - Statistische Übersichten durch diverse Tabellen detailliert ergänzt.

• Kernverwaltung und Gesamtverwaltung Die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind neben der Kernverwaltung in den folgenden vier eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen (keine Eigenbetriebe) und der Zu-satzversorgungskasse/Beihilfekasse als Sondervermögen der Stadt Köln eingesetzt:

Zusatzversorgung und Beihilfe (1100) Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26) Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud (4510) Bühnen (46) Orchester (47) Zusammen mit der Kernverwaltung bilden sie die Gesamtverwaltung.

• Stammpersonal und andere Statusgruppen Die Mehrheit der Daten weist das Stammpersonal der Kern- bzw. Gesamtverwaltung aus, also (fest)angestelltes bzw. verbeamtetes Personal, welches aktiv für die Stadt Köln tätig ist.

In manchen Übersichten werden darüber hinaus weitere Statusgruppen, wie Nach-wuchskräfte, inaktives Personal (Beurlaubte, Personen in der Freistellungsphase der Altersteilzeit etc.), sowie das sonstige Personal (Bundesfreiwilligendienst, Honorarkräfte etc.) gezeigt.



2. Basisdaten und Kennzahlen

Basisdaten und Kennzahlen incl. eigenbetriebsähnl. Einrichtungen/Sondervermögen *)

Anzahl 17.303 17.979 676

Beamte 4.249 4.290 41 Beschäftigte 13.054 13.689 635

Frauen 10.873 11.307 434 Männer 6.430 6.672 242

Frauenquote 62,84% 62,89% 0,05%

Jahre 45,8 Jahre 45,7 Jahre 0,1 -

bis 29 Jahre 1.912 2.039 127 30 - 39 Jahre 3.118 3.390 272 40 - 49 Jahre 4.770 4.616 154 - 50 - 59 Jahre 5.933 6.151 218

ab 60 Jahre 1.570 1.783 213

2015 2016 +/-30,23% 30,71% 0,48%

2015 2016 +/-7,98% 8,31% 0,33%

2015 2016 +/-7,83% 7,97% 0,14%

31.10.2015 31.10.2016 +/-6,64% 7,26% 0,62%

Altersstruktur(Stammpersonal) Durchschnittsalter 31.12.2015 31.12.2016 +/-

Personalbestand(Stammpersonal) zum Stichtag 31.12.2015 31.12.2016 +/-

Ausbildung Ausbildungsquote

*) Eigenbetriebsähnliche Einrichtungen / SondervermögenZusatzversorgung und Beihilfe (1100), Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26), Wallraff-Richartz-Museum (4510)Bühnen (46), Orchester (47)

Arbeitszeit (Stammpersonal)

Teilzeitquote

Krankheit Krankenquote

Menschen mit Behinderungen

Schwerbehindertenquote



3. Themen aus der Personal- und OrganisationsberatungDas Amt für Stadtentwicklung und Statistik der Stadt Köln prognostiziert einen Anstieg der Bevöl-kerungszahl in Köln bis 2040 auf bis zu 1,186 Mio. Einwohner.

Nach den letzten Bevölkerungsvorausberechnungen des Landes Nordrhein-Westfalen kann Köln in 2040 eine Einwohnerzahl von sogar rd. 1,234 Mio. erreichen. Damit soll die Kölner Bevölkerung bis 2040 um beinahe 20% wachsen. Köln würde im Vergleich zu anderen kreisfreien Städten und Kreisen im Bundesland Nordrhein-Westfalen am stärksten wachsen, gefolgt von Münster (+16,6 %), Düsseldorf (+13,1 %) und Bonn (+12,1 %).

Dieser Zuwachs wird sich auf alle Altersklassen verteilen. Köln profitiert vom Zuzug vergleichs-weise jüngerer Menschen aus dem In- und Ausland und wird daher auch im Jahr 2040 im Bun-desvergleich eine junge Kommune bleiben (Bundesdurchschnitt +5,4 Jahre).

Diese Entwicklung bedeutet für Köln eine große Herausforderung, in den nächsten Jahren die Voraussetzungen für zusätzlichen Wohnraum, Arbeitsplätze und die notwendige zusätzliche Inf-rastruktur und öffentlichen Dienstleistungen zu schaffen.

3.1 Aus dem Jahr 2016

3.1.1 Aktion „1.000 freie Stellen“ Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und der Bewältigung der zahlreichen Her-ausforderungen (wachsende Stadt, Versorgung von Geflüchteten, Infrastrukturmaßnahmen, so-wie zukünftig besserer Bürgerservice, zunehmende Bürgerbeteiligung, Digitalisierung etc.) wird weiterhin zusätzliches Personal benötigt. Infolgedessen erfolgte auch ein Philosophiewandel in der Stellenbewirtschaftung. Wurde die Stellenbesetzung bis 2015 eher restriktiv gehandhabt, wird seitdem zunehmend aktiv Personal gesucht und mehr Ressourcen für die aktive Personalakquise eingesetzt.

Da für die Stellenbesetzungen weniger internes Personal zur Verfügung steht und keine Umver-teilungen von -z. B. durch ein Haushaltssicherungskonzept oder den Abbau von Aufgaben- frei-gesetztem Personal möglich ist, gleichzeitig jedoch eine große Anzahl an Mehrstellen zugesetzt wurden, wird verstärkt qualifiziertes Personal extern eingestellt. Parallel bildet die Stadt Köln mehr eigenes Personal aus und weiter, optimiert und beschleunigt das Stellenbesetzungsverfahren und geht neue Wege bei der Personalgewinnung und beim Personalmarketing.

Bei der externen Personalsuche steht die Stadt Köln in Konkurrenz zu anderen, auch öffentlichen, Arbeitgebern und muss hierbei die tarifrechtlichen Rahmenbedingungen beachten.

Deshalb wirbt die Arbeitgeberin Stadt Köln zur Personalgewinnung verstärkt für eine Beschäfti-gung bei der Stadt Köln und geht hierzu aktiv auf die Zielgruppen zu.

Dabei werden neue Wege beschritten und verschiedene Personalgewinnungs-, Marketing- und Werbemaßnahmen durchgeführt.



Eine Maßnahme, die zu großer Aufmerksam-keit und Resonanz geführt hat, war Mitte 2016 die sogenannte „Aktion 1.000 freie Stellen“. Hierbei wurde mit nachhaltigem Erfolg auf verschiedenen Wegen (u. a. mittels Poster-aushängen, dem Internet, Social Media und mit Hilfe der Medien) darauf aufmerksam ge-macht, dass die Stadt Köln ausgebildetes Personal mit unterschiedlichen Fach-qualifikationen sucht und einstellt.

Darüber hinaus werden beispielsweise Sam-melausschreibungen vorgenommen, Koopera-tionen mit anderen Arbeitgebern, dem Jobcen-ter Köln und der Bundesagentur für Arbeit eingegangen, an Job- und Karrieremessen teilgenommen, die Internetpräsenz verstärkt, sowie weitere zielgruppengerechte Stadtin-formationskampagnen und andere Aktionen durchgeführt.

Abbildung 1: Posteraushang „Aktion 1.000 freie Stellen“

Grundsätzlich ist ein positiver Marketingeffekt festzustellen, da in der Öffentlichkeit -auch überre-gional- angekommen ist, dass die Stadt Köln verstärkt Personal einstellt (überwiegend positive Berichterstattung in den Medien; beispielsweise wurde die Aktion in einer veröffentlichten Stand-ortbestimmung des NEGZ (Nationales E-Government Kompetenzzentrum) als „Erfolgsbeispiel“ für den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke der öffentlichen Verwaltung bezeichnet). Dokumen-tiert wird der positive Marketingeffekt u. a. durch die weiterhin vergleichbar hohen Eingänge an Initiativbewerbungen (aktuell ca. 230 zu vormals ca. 100 monatlich).

Unter folgendem Link sind die aktuellen Stellenangebote der Stadt Köln zu finden:

http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt

3.1.2 Jobfamilien Bei allen Mitarbeitenden wurden nach ihrer bei der Stadt Köln ausgeübten Tätigkeit und aufgrund zusätzlich erworbener Berufe, die Berufsbilder auf Basis der Klassifizierung der Berufe der Bun-desagentur für Arbeit (KldB 2010) hinterlegt.

Bei der Stadt Köln sind rd. 650 verschiedene Berufsbilder vorhanden. Um diese sinnvoll zusam-menfassen zu können, wurden die Berufe zu Jobfamilien gruppiert.

Folgende Gruppierungen wurden aufgrund des Berufekataloges in Verbindung mit den MINT-Berufen (Berufe für deren Ausübung ein hoher Anteil an Kenntnissen aus den Bereichen Mathe-matik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik erforderlich ist) vorgenommen:


http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt


Nr. Jobfamilie 1 Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 2 Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten

3a Verwaltung 3b Sonstige Verwaltungsberufe 4a MINT Informatik 4b MINT Mathematik, Naturwissenschaften 4c MINT Technik 5 Gewerblich-technische Berufe 6 Kultur 7 Lehrende bildende Tätigkeiten 8 Sicherheit und Überwachung

Tabelle 1: Jobfamilien (Gruppierung von Berufsbereichen auf Basis KldB 2010)

Folgende Übersicht zeigt die maßgeblichen Berufe bzw. Berufsbereiche, welche in den Jobfami-lien zusammengefasst wurden. Diese ist nicht abschließend, sondern stellt lediglich einen Über-blick dar:

1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten Ärztinnen/Ärzte Logopäde/Logopädin (Schul-)Psychologe/Psychologin ärztlicher Bereich

2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten Erzieher- und Kinderpflegeberufe, Sozialarbeiter/in

3a - Verwaltung Verwaltungsberufe

3b - Sonstige Verwaltungsberufe Juristinnen/Juristen Call-Center-Agent/in Sekretär/in und Schulsekretär/in Bibliothekarberufe

4 - MINT Informatik Berufe in der Datenverarbeitung

4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften Berufe im Geo- und Umweltbereich

4 - MINT Technik Vermessungsberufe Architektenberufe Techn. Feuerwehrberufe Technische Berufe Architektenberufen Ingenieurberufe



5 - Gewerblich-technische Berufe Reinigungsberufe Helfer/in - Papierverarbeitung Schneider/in Sportplatzwart/in Straßenbauberufe Gartenberufe

6 - Kultur Künstlerberufe

7 - Lehrende bildende Tätigkeiten Musikschullehrer/in

8 - Sicherheit und Überwachung Ordnungs- und Ermittlungsdienst Feuerwehrberufe Schulwegbegleiter/in

Tabelle 2: Jobfamilien mit maßgeblichen Berufen

Aus den Daten können zukünftig wichtige Hinweise für die Personalgewinnung, die Entwicklung neuer Ausbildungsberufe und die Förderung adäquater Personalentwicklungsmaßnahmen ge-wonnen werden.

Darüber hinaus besteht nun die Möglichkeit, auf Basis der Berufe bzw. Jobfamilien differenziertere Statistiken und Übersichten (z. B. Teilzeittätigkeiten) anzufertigen.

Erstmals wird mit diesem Bericht von den bisher aufgezeigten Fachbereichen auf die neue Grup-pierung umgestellt.

Eine Vergleichbarkeit zu einzelnen Übersichten in den Vorjahresberichten ist u. U. mit der Umstellung nicht mehr immer gegeben, macht jedoch eine bessere Vergleichbarkeit in-terkommunal und mit anderen Institutionen möglich, die ebenfalls den Berufekatalog der Bundesagentur für Arbeit verwenden.

Einen Einblick in die Systematik der Berufs-Klassifikation ist im Internet zu finden unter:

https://statistik.arbeitsagentur.de/Navigation/Statistik/Grundlagen/Klassifikation-der-Berufe/KldB2010/KldB2010-Nav.html





3.2 Themen/Veränderungen ab 2017

3.2.1 Neuausrichtung des Amtes für Personal, Organisation und Innovation Im Amt für Personal, Organisation und Innovation wurde ein grundlegender Weiterentwicklungs-prozess begonnen. Ziel ist es, das Amt zukunftsorientiert auszurichten und zu strukturieren. Dabei spielen der gesamtstädtische Service- und Innovationsbedarf sowie die Attraktivität als Arbeitge-berin sowohl für die Bewerberinnen und Bewerber wie auch für die vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidende Rollen.

Dazu wird das zukünftige Amt „Personal- und Verwaltungsmanagement“ in drei Abteilungen ge-gliedert. In einem breiten Mitarbeiterbeteiligungsprozess wurden und werden Strukturen konkreti-siert und bedarfsgerecht weiterentwickelt.

Die zukünftige Struktur des Amtes sieht vor, dass folgendes Aufgabenverständnis bei jeglicher Aktivität entscheidend ist:

• innovativer Gestalter der VerwaltungDas Amt für Personal, Organisation und Innovation arbeitet als ein Motor für die innovativeund organisationsstrategische Weiterentwicklung der Stadtverwaltung Köln und entwickeltdafür kreative Lösungen und Entscheidungsvorschläge. Hierzu werden neue Trends, Me-thoden sowie arbeitsstrategische Entwicklungen analysiert und diese Impulse zugunsteneiner zukunftsfähigen Stadtverwaltung eingebracht.

• Partner der Dienststellen und ihrer Mitarbeiterinnen und MitarbeiterDas Amt Personal, Organisation und Innovation stellt sich als kompetenter Partner für alleDezernate, Dienststellen und allen aktuellen, ehemaligen und zukünftigen Mitarbeitendendar.

Es entwickelt Lösungen und Entscheidungsvorschläge für die organisatorischen und per-sonalwirtschaftlichen Bedürfnisse der Dienststellen und ihrer Mitarbeitenden.

Die Dienststellen partizipieren an der Entwicklung von Lösungs- und Entscheidungs-vorschlägen. Die Kundenbedürfnisse finden dabei besondere Berücksichtigung.

Das Amt nutzt vorhandene Entscheidungsspielräume soweit vertretbar im Sinne der be-stehenden Bedürfnisse.

• Unterstützer der VerwaltungsspitzeDas Amt für Personal, Organisation und Innovation entwickelt im Bereich Organisations-und Personalmanagement Lösungen und Entscheidungsvorschläge für die gesamtstädti-schen Bedürfnisse und leistet Steuerungsunterstützung.

• Förderer der gesamtstädtischen Kundenorientierung und ServicequalitätDas Amt für Personal, Organisation und Innovation schärft in allen Prozessen des Perso-nal- und Organisationsmanagements die Sicht auf die Kundenbedürfnisse.

• Förderer von Transparenz, Kommunikation und MotivationDas Amt für Personal, Organisation und Innovation übernimmt die aktive Rolle eines Ser-vicepartners für die Dienststellen einerseits und den gesamtstädtischen Anforderungenandererseits im Sinne eines Interessensausgleichs durch ein transparentes Miteinander.

Dazu soll die stärkere Einbindung und Berücksichtigung von Nutzerinnen und Nutzern bezie-hungsweise die Betrachtung der Kundensicht erfolgen.



Als ein Beispiel erfolgte im letzten Jahr bereits ein Kreativworkshop mit neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Stadtverwaltung Köln zum Thema „Personalmarketing“. Darunter ist die Per-sonalgewinnung, Personalerhaltung und Unternehmensbindung zu verstehen. In diesem Work-shop ist eine Vielzahl von Ideen entstanden.

3.2.2 Bewerbercenter und E-Recruiting Als eine der Maßnahmen aus dem gesamtstädtischen Personalmarketingprozess wird im Rah-men der Weiterentwicklungsprozess des Amtes für Personal, Organisation und Innovation wird die Einführung eines „Bewerbercenters“ umgesetzt.

Dabei steht die Professionalisierung der Personalakquise durch Einrichtung einer zentralen An-sprechpartnerfunktion für Bewerberinnen und Bewerber als Visitenkarte für die Stadt Köln und einer Optimierung des Arbeitgeberimages im Vordergrund.

Hierdurch wird auch der Kontakt zu Bewerberinnen und Bewerber sowie zur Fachdienststelle in-tensiviert und beschleunigt werden.

Unterstützend ist zeitnah die Einführung einer umfassenden marktaktuellen E-Recruiting-Software (datengestütztes Online-Bewerbermanagementverfahren) vorgesehen.

3.2.3 Integration Der Anteil der Bevölkerung in Köln mit Migrationshintergrund liegt gemäß dem Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen für das Jahr 2015 bei über 30 %.

Die Auswirkungen auf die Stadt Köln sind vielschichtig, zumal die Altersstruktur und der Bildungs-grad dieses Bevölkerungsteils sehr unterschiedlich sind.

Die Stadt Köln muss für alle Lebenslagen für Menschen mit Migrationshintergrund Angebote schaffen, dazu gehört zum Beispiel die Bereitstellung von Kitaplätzen, Schulangeboten, Ausbil-dungsstellen, Wohnraum sowie Pflegeplätze in Altenheimen.

Um der kulturellen Vielfalt der Stadt Köln gerecht zu werden, ist es ein Ziel der Stadt Köln, diese Vielfalt auch in ihrer Mitarbeiterschaft wider zu spiegeln.

Für 2017 plant das Personalamt zur Personalgewinnung eine Veranstaltung für Schulabgängerin-nen und Schulabgänger sowie sonstige Arbeitssuchende speziell mit Migrationshintergrund, um diese bei entsprechender Eignung als Mitarbeiterin, als Mitarbeiter für die Stadt Köln zu gewin-nen.

Weiterhin werden im gesamtstädtischen Fortbildungsprogramm Schulungen zum Thema Diversity angeboten, um für den dahinter stehenden Gedanken in der Stadt Köln zu werben und eine mög-lichst hohe Akzeptanz bei der Mitarbeiterschaft zu erreichen.

3.2.4 Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung Die Personalentwicklung bei der Stadt Köln umfasst vielseitige Instrumente und Maßnahmen. Sie bedient hierbei unterschiedliche Handlungsfelder, welche den aktuellen Entwicklungen und Anfor-derungen angepasst werden. Themenfelder sind insbesondere die Förderung und Kompetenzer-weiterung der Beschäftigten und ein flexibler Personaleinsatz, die Personalgewinnung, die Perso-nalauswahl, die Kommunikation sowie die Gesundheit am Arbeitsplatz.

Ein gesamtstädtischer Maßnahmenplan wird durch dezernats- beziehungsweise dienststellenspe-zifische Belange konkretisiert und durch individuelle und spezielle Angebote für besondere Per-sonengruppen ergänzt. Die Personalentwicklung dient dem Prozess, die Qualität und Effektivität



des Verwaltungshandelns sowie die Motivation, Zufriedenheit und Flexibilität der Beschäftigten zu steigern.

Zahlreichen Faktoren und Herausforderungen (Demografischer Wandel, Digitalisierung, Kultur- und Wertewandel, etc.), welche sich auf die qualitative und quantitative Personalverfügbarkeit auswirken, beeinflussen die künftige Ausrichtung der Personalentwicklung. Um den gegenwärti-gen und zukünftigen Anforderungen nachhaltig begegnen zu können und die Leistungsfähigkeit der Stadt Köln als kommunales Dienstleistungsunternehmen weiterhin sicherzustellen, ist eine stärkere strategische Ausrichtung der Personalentwicklung erforderlich.

Ein wesentlicher Nutzen der strategischen Personalentwicklung liegt in der vorausschauenden Planung. So kann frühzeitig festgestellt werden, welche Kompetenzen mittel- bis langfristig an welcher Stelle benötigt werden und wie diese zur Verfügung gestellt werden können. Zudem un-terstützt die strategische Personalentwicklung eine leistungs- und motivationsfördernde Kultur in der Stadtverwaltung, womit das Wissen, die Fähigkeiten und die Motivation der einzelnen Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter sowie der Führungskräfte in der Verwaltung gefördert und gesteuert werden können.

3.2.5 Neuausrichtung des Fortbildungsangebotes Die Stadt Köln bietet ihren Beschäftigten ein umfangreiches Fortbildungsangebot an, welches sich in zwei Segmente gliedert. Das Leistungsangebot umfasst neben dem jährlich erscheinenden Fortbildungskatalog, der den städtischen Mitarbeitenden ein vielfältiges Seminarangebot zu The-men von gesamtstädtischem Interesse bietet, auch zahlreiche Maßnahmen, wie zum Beispiel Coaching, Supervision, Teammaßnahmen, Betreuung Sprachenpool oder Maßnahmen zum Wertschätzungskonzept, die sich an spezielle Zielgruppen, Einzelpersonen und/oder Dienststellen richten.

Um allen Beschäftigten zukünftig eine noch passgenauere Auswahl an Personalentwicklungs-maßnahmen bieten zu können, soll das zentrale Fortbildungsangebot eine Neuausrichtung erfah-ren. Auf den Prüfstand gestellt werden die bisherigen Maßnahmen, gleichzeitig soll der Blick auf Angebote gerichtet werden, die bisher nicht im Produkt-Portfolio aufgeführt sind.

Dabei werden Personalentwicklungsmaßnahmen besonders berücksichtigt, die seitens der Ver-waltungsspitze gerade vor dem Hintergrund der Verwaltungsreform für notwendig erachtet wer-den.

Zudem soll durch ein optimiertes Qualitätsmanagement eine kontinuierliche Anpassung an die jeweils aktuellen Fortbildungsbedarfe sichergestellt werden sowie moderne Lernformate in den Fokus rücken.

3.2.6 Aufbau einer zukunftsfähigen IT-Unterstützung für die Personalentwicklung (IT-Unterstützung PE) Im Rahmen der Weiterentwicklung des Amtes Personal- und Organisationsberatung wird die Zu-sammenlegung des bisherigen Schulungszentrums mit dem IV-Schulungszentrum vom Amt für Informationsverarbeitung weiter vorangetrieben. Ziel ist es, ein flexibles, zukunftsorientiertes, be-darfsgerechtes, transparentes und serviceorientiertes Fortbildungs- sowie Schulungsangebot an-zubieten.

Hierzu ist eine moderne und zukunftsfähige IT-Unterstützung erforderlich.

Mit der Einführung einer neuen IT-Unterstützung für den Bereich der Personalentwicklung wird das Ziel verfolgt, eine Softwarelösung zu implementieren, die die Arbeit der beiden bisherigen Bereiche vereinheitlicht, sie zukunftsfähig gestaltet, Aufwände minimiert und Prozesse optimiert sowie größtmögliche elektronische Unterstützung bietet.



Bei den Überlegungen sollen die Interessen unterschiedlicher Zielgruppen, wie zum Beispiel der Beschäftigten, der Führungskräfte, der Stadtspitze, der Dozenten und Dozentinnen sowie der zentralen sowie dezentralen Personalentwickler und Personalentwicklerinnen mit bei den Überle-gungen berücksichtigt werden.

3.2.7 Kompetenzzentrum Personalentwicklung In den nächsten Jahren erfordern die seitens der Stadt Köln zu bewältigenden Anforderungen von allen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften ein neues Denken und Handeln sowie ein hohes Maß an Flexibilität.

Um die verschiedenen Bedarfe einer zukunftsorientierten an den Erfordernissen der Stadt Köln orientierten Personalentwicklung zu analysieren und passgenau weiter zu entwickeln, ist ein lau-fender, vielschichtiger Prozess sinnvoll. Dabei ist wichtig, dass die verschiedenen Ebenen der Personalentwicklung innerhalb der Stadtverwaltung miteinander verknüpft werden und ineinan-dergreifen.

Es müssen die Qualifikationsbedarfe der Stadt Köln als Arbeitgeberin mit den Wünschen und Be-darfen der Beschäftigten im Hinblick auf die jeweilige Lebenssituation soweit wie möglich mitei-nander synchronisiert werden.

Um diese Prozesse aufzubauen, weiterzuentwickeln, zu steuern sowie die Ergebnisse zu kom-munizieren, umzusetzen beziehungsweise für die Umsetzung zu sorgen, wird das Kompetenz-zentrum Personalentwicklung gegründet.

Bildlich gesprochen soll das Kompetenzzentrum Personalentwicklung das „Ohr“ in die Stadtver-waltung sein. Durch ihre Arbeit sollen die Bedürfnisse der Stadtspitze, der Fachdienststellen, der Führungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkannt, aufgegriffen und verknüpft werden. Gleichzeitig sollen entsprechende Lösungsskizzen erarbeitet und diese kommuniziert sowie deren Umsetzung unterstützt werden. Dabei erfolgt immer auch ein Blick über den Teller-rand, wie andere Kommunen, Einrichtungen, Firmen etc. mit den verschiedenen Themen umge-hen, um auch dieses Wissen für die Stadt Köln zu nutzen.

3.2.8 Umstellung auf die digitale Personalakte Beim Amt für Personal, Organisation und Innovation werden die Personalakten von rund 19.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einschließlich der rund 700 Auszubildenden geführt. Hinzu kommen rund 2.300 Akten der Versorgungsempfängerinnen und Versorgungsempfänger.

Die Aufgabenkomplexität steigt dabei stetig und der technologische Wandel schreitet voran. In Zeiten, in denen die Kommunikation immer mehr in elektronischer Form erfolgt, hat sich das Amt für Personal, Organisation und Innovation gemeinsam mit dem Amt für Informationsverarbeitung auf den Weg gemacht, die fortschreitende Digitalisierung zu nutzen. Zur Optimierung der Arbeits-abläufe und Beschleunigung der internen Prozesse wird noch in diesem Jahr die elektronische Personalakte bei der Stadt Köln eingeführt.

Mehr Übersichtlichkeit, schnellere Zugriffs- und Bearbeitungszeiten sowie bessere Recherche-möglichkeiten sind einige Vorteile der ePersonalakte die der Sachbearbeitung und damit auch den städtischen Dienststellen sowie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Gute kommen wer-den.

Auf die ePersonalakte kann orts- und zeitunabhängig zugegriffen werden. Auch Mehrfachzugriffe auf eine Akte sind möglich, bisherige Transportwege entfallen.

In der ersten Ausbaustufe werden rund 130 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom Amt für Perso-nal, Organisation und Innovation mit der ePersonalakte arbeiten können. Hierzu gehören in erster



Linie die Personal- und Gehaltssachbearbeiterinnen. Mit Eintritt des Versorgungsfalls wird der Bereich „Versorgung“ die elektronische Aktenführung fortführen.

Die in die Personalsachbearbeitung eingebundenen Bereiche Personaleinsatz, Personalentwick-lung, Personalkrisenmanagement, Nachversicherung und Versorgung können im Bedarfsfall tem-porären Zugriff auf einzelne Personalakten erhalten. Zu einem späteren Zeitpunkt wird der Zugriff auf die ePersonalakte auch für die dezentralen Personalstellen möglich sein.

Welche Auswirkungen hat die Einführung der ePersonalakte?

- Alle aktenrelevanten Vorgänge werden zukünftig in der jeweiligen ePersonalakte digital ab-gelegt.

- Viele Anliegen können so einfach und schnell auf elektronischem Wege abgewickelt wer-den. Die Kommunikation in Papierform bleibt weiterhin möglich.

3.3 Qualifizierung/Fortbildung Die berufliche Qualifizierung der Beschäftigten der Stadt Köln befindet sich in einem kontinuierli-chen Entwicklungsprozess. Sie richtet sich dabei stets am aktuellen Bedarf der Beschäftigten und der Dienststellen aus. Den Mitarbeitenden soll eine zielgerichtete und passgenaue Auswahl an Fortbildungsangeboten für ihre Qualifizierungsbedarfe zur Verfügung stehen. Dies spiegelt sich in dem jährlich erscheinenden Fortbildungskatalog, der alle zentralen Fortbildungen umfasst.

Qualifizierung bei der Stadt Köln geht jedoch über bloße Seminarangebote hinaus. In Personal-entwicklungs- und Klimagesprächen sprechen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden unter an-derem über Themen wie Zusammenarbeit, Teamarbeit, Qualifizierungsmaßnahmen und berufli-che Entwicklungsmöglichkeiten.

(Angehende) Führungskräfte erhalten Unterstützung in Workshops, durch Coachings oder auch Mentoring. Darüber hinaus werden Konzepte für förderwürdige Führungsnachwuchskräfte ange-boten (zum Beispiel Modulare Qualifizierung und Masterförderung).

3.3.1 Standardfortbildungen Die grundsätzliche Angebotsstruktur an Standardfortbildungen wurde in 2016 beibehalten. Für besonders nachfragte Seminare wurden Zusatzveranstaltungen organisiert. Und auch in 2017 wird wieder die gleiche Bandbreite an Fortbildungsangeboten bereitgestellt und kontinuierlich an die Bedürfnisse der Dienststellen und Beschäftigten angepasst.

Als Alternative zu Seminaren, die wegen zu geringer Nachfrage nicht stattfinden konnten, wurde interessierten Beschäftigten wie im Vorjahr die Teilnahme an einem inhaltsgleichen externen Se-minar ermöglicht.

3.3.2 Dienststellenspezifische Maßnahmen In 2016 konzentrierten sich die zentralen Fortbildungszuschüsse an die Dienststellen wieder auf sogenannte weiche Maßnahmen. Der in den letzten Jahren wahrgenommene Trend zu Work-shops und Teamentwicklungsmaßnahmen hat auch 2017 angehalten. Die gemeldeten Fortbil-dungsbedarfe wurden unterstützt; einige dieser Maßnahmen sollen zeitversetzt in 2017 stattfin-den.



3.3.3 Zentrale Maßnahmen Das Mentoring-Projekt für Teilzeitkräfte wurde fortgeführt: Die neun Nachwuchstalente (acht Frauen, ein Mann), denen ermöglicht wurde, jeweils einer erfahrenen Führungskraft intensiv über die Schulter zu schauen, konnten auch in 2016 von zahlreichen wichtigen Tipps zur persönlichen Entwicklung profitieren.

Die Beschäftigten, die 2015 ein Dienstjubiläum feierten, wurden in 2016 als Zeichen der Wert-schätzung von der Oberbürgermeisterin empfangen. Das bewährte Veranstaltungsformat diente auch im vergangenen Jahr der Förderung des Dialogs zwischen Beschäftigten und Verwaltungs-spitze.

Das bescheidene Anreizsystem mit dem die Dienststellen das Engagement und besondere Leis-tungen ihrer Beschäftigten mit einem kleinen Dankeschön-Präsent honorieren können, konnte, aufgrund der späten Verabschiedung des städtischen Haushalts, erneut nur in geringem Maße genutzt werden.

Stadtweit wurden mit 77 Personen (davon 60 Frauen) bei einem Führungskräfteanteil von rund 50 % insgesamt 204 Coaching-Gespräche von internen Coaches geführt. Zusätzlich wurden sie-ben Teams von ihnen gecoacht.

18 Beschäftigte (davon elf Führungskräfte) haben in 2016 ein externes Coaching in Anspruch genommen.

Die modulare Qualifizierung, die aus 4 Modulen mit insgesamt 40 Seminartagen besteht und zum Erwerb der Befähigung für den (ehemaligen) höheren allgemeinen Verwaltungsdienst dient, wur-de von 17 Teilnehmerinnen und Teilnehmern besucht. Diese wurden im Vorfeld durch ein Assessment-Center ausgewählt.

3.3.4 Qualifizierung neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Bei der Stadtverwaltung Köln werden verstärkt externe Bewerberinnen und Bewerber eingestellt. Das Amt für Personal, Organisation und Innovation unterstützt die Dienststellen bei der Integrati-on und Einarbeitung der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem umfassenden Maß-nahmenkonzept.

Die einheitliche Basis-Qualifizierung aller neuer Mitarbeitenden, hierbei insbesondere derjenigen ohne Verwaltungsvorkenntnisse, ist wichtiger Bestandteil der Einarbeitung in das Unternehmen Stadt Köln. Ziel der Qualifizierung ist es, die neuen Kolleginnen und Kollegen dabei zu unterstüt-zen, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten optimal in die Erledigung der anfallenden Arbeitsaufgaben einzubringen. Es erleichtert neuen Beschäftigten gleichermaßen die Orientierung innerhalb der Stadtverwaltung wie auch die Identifikation mit der Arbeitgeberin Stadt Köln. Gleichzeitig wirkt es sich positiv auf die Personalerhaltung aus.

Durch den Beschluss des Stadtvorstandes aus dem Jahr 2016 besteht für die Dienststellen die Verpflichtung, neuen Kolleginnen und Kollegen eine Teilnahme zu ermöglichen, um so eine ein-heitliche Einarbeitung sicherzustellen.

Die Basis neuer Beschäftigter basiert auf drei Kernsäulen:

- Seminar „Stadt Köln – wie funktioniert unser Unternehmen?“ (Dauer 3 Tage)

- „Moderne Verwaltungskorrespondenz – Verfügungen kundengerecht schreiben“ (Dauer 2 Tage)

- Einstiegsqualifizierung Verwaltung für neue Verwaltungskräfte (Dauer 10 Tage)

Aufgrund des Arbeitsdrucks vielerorts ist für die Dienststellen die zügige Integration neuer Kräfte in ihre neuen Aufgabengebiete von hoher Priorität. Die Fachdienststellen übernehmen die aufga-



benspezifische Qualifizierung (beispielsweise die Schulung zum Asyl-Leistungsgesetz und SGB XII) bisher in eigener Regie. Die Basis-Qualifizierung ergänzt die aufgabenspezifische Qualifizie-rung.

Zusätzlich unterstützt das Amt für Personal, Organisation und Innovation die vor-Ort-Einarbeitung mittels weicher Maßnahmen wie beispielsweise Teamentwicklungsmaßnahmen, Konfliktbewälti-gung, Coaching der Führungskräfte, Supervision oder die Vermittlung interkultureller Kompeten-zen.

3.3.5 Qualifizierung Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger Die Qualifizierung für Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger zu Beginn der Tätigkeit bei der Stadt Köln (siehe Punkt „Qualifizierung neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“) wird ergänzt durch besondere Angebote spezieller Qualifizierungen und Fach-Fortbildungen. So werden im Bereich der Qualifizierung des Ordnungsdienstes und der Kundenzentren Zusatzmodule mit fachspezifi-scher Vertiefung angeboten, die über das Rheinische Studieninstitut ausgeführt werden.

Zur Verbesserung der Verwendungsbreite ist geplant, diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit-tel- bis langfristig so weiter zu qualifizieren, dass sie später, je nach Qualifikation und Eignung, in andere Aufgabengebiete wechseln können und bei persönlicher Eignung zu weiteren Qualifizie-rungsmaßnahmen zugelassen werden.

Bei entsprechender persönlicher Eignung kommen in Frage:

- Verwaltungslehrgang I

- Verwaltungslehrgang II

- Förderung von Studiengängen und weiterer Ausbildung

3.3.6 Umschulungen In 2016 war die Unterstützung von Beschäftigten im Übersoll zur Begleitung in ein planmäßiges Aufgabengebiet nur einmalig erforderlich. Ungeachtet dessen, wird das Angebot 2017 fortgeführt.

Das Fortbildungsniveau 2016 insgesamt ist gegenüber dem Vorjahr gestiegen:

Maßnahmen Anzahl Teilnehmende Maßnahmen

A Standardfortbildungen 2.958 (Vorjahr 2.774)

6.202,5 (Vorjahr 5.273)

B Dienststellenspezifische Maßnahmen

872 (Vorjahr 962)

1.125 (Vorjahr 1.150,5)

C Zentrale Maßnahmen 362 (Vorjahr 277)

1.364 (Vorjahr 590,5)

D Umschulungen 1 (Vorjahr1)

12 (Vorjahr 1)

Summen 4.193 (Vorjahr 4.014)

8.703,5 (Vorjahr 7.015)

Tabelle 3: Fortbildungsniveau



4. Personal in KölnDie Stadt Köln als eine der größten Arbeitgeberinnen in der Region hat eine besondere Vorbild-funktion für die Attraktivität sowie die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit unserer Stadt. Umso wichtiger ist es für die Beschäftigten, sie als verlässlich, sozial gerecht, fair und fördernd zu erle-ben. So sind zum Beispiel betriebsbedingte Kündigungen grundsätzlich ausgeschlossen. Befriste-te Arbeitsverträge werden - gute Leistungen vorausgesetzt – in der Regel entfristet und generell wird zunehmend auf Befristungen verzichtet. Persönlichen Wünschen der Beschäftigten wird -wo immer es geht- Rechnung getragen, so zum Beispiel bei der Ermöglichung von Teilzeitbeschäfti-gung, mobilem Arbeiten oder Arbeitsplatzwechsel.

Vakante Stellen werden grundsätzlich im Interesse von Transparenz, Chancengleichheit und Bestenauslese ausgeschrieben. Arbeitsplatzwechsel aus organisatorischen, persönlichen oder gesundheitlichen Gründen werden durch Qualifizierungsmaßnahmen unterstützt. Betriebliches Gesundheitsmanagement und Betriebliches Eingliederungsmanagement werden stetig und über gesetzliche bzw. tarifliche Bestimmungen hinaus ausgebaut. Die gesetzlich geforderte Quote zur Beschäftigung schwerbehinderter Menschen wird seit Jahren übererfüllt.

Qualifizierung bei der Stadt Köln geht über bloße Seminarangebote hinaus. In Personalentwick-lungs- und Klimagesprächen werden unter anderem Zusammenarbeit, Teamarbeit, Qualifizie-rungsmaßnahmen und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten mit den Beschäftigten besprochen. Führungskräfte und solche, die es werden wollen, erhalten Unterstützung in Seminaren, in Work-shops, durch externe Coachings oder auch Mentoring. Zudem werden maßgeschneiderte Kon-zepte für besonders förderwürdige Führungsnachwuchskräfte angeboten (z. B. Modulare Qualifi-zierung und Masterförderung).

4.1 Personal 2016 4.1.1 Personalbestand im Überblick Das Diagramm zeigt die anzahlmäßige Entwicklung des Stammpersonals und des Gesamtperso-nalbestandes (incl. aller Statusgruppen wie Nachwuchskräfte, Beurlaubte etc.) in der Gesamtver-waltung (incl. der eigenbetriebsähnl. Einrichtungen und Sondervermögen) von 2012 bis 2016.

Abbildung 2: Entwicklung Personalbestand in der Gesamtverwaltung

31.12.2012; 16.556 31.12.2013; 16.831

31.12.2014; 17.039 31.12.2015; 17.303

31.12.2016; 17.979

31.12.2012; 18.634 31.12.2013; 18.938

31.12.2014; 19.199 31.12.2015; 19.536

31.12.2016; 20.271

StammpersonalGesamtpersonalbestand



Lag der durchschnittliche Zuwachs im Gesamtpersonalbestand in den vergangenen Jahren bei rund 250 bis 300 Mitarbeitenden, so konnte im Jahr 2016 ein Zuwachs von insgesamt 735 Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter verzeichnet werden. Zusammengefasst nach aktiven, inaktiven und sonstigem Personal (Erläuterung siehe unter nach-folgender Tabelle) erkennt man, dass alleine das Stammpersonal in 2016 im Saldo um 676 Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter gestiegen ist. Die Veränderungen in den Kategorien ergeben sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen in der Stadtverwaltung.

Kategorie Anzahl Personen 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 +/-

Aktives Personal

a)

Stammpersonal 17.039 17.303 17.979 676 Anwärter / Auszubildende / Praktikanten 876 941 1.042 101

Summe aktives Personal 17.915 18.244 19.021 777

Inaktives Personal

b)

Abgeordnete / Freistellungsphase Altersteilzeit 282 246 213 -33

Beurlaubte 954 1.000 990 -10 Summe inaktives Personal 1.236 1.246 1.203 -43

Sonstiges Personal

c)

Zivildienst / Bundesfreiwilligen-dienst / Honorarkräfte 48 46 47 1

Summe sonstiges Personal 48 46 47 1 Summe aller Beschäftigungsverhältnisse 19.199 19.536 20.271 735 Tabelle 4: Veränderungen im Personalbestand der Gesamtverwaltung

Erläuterungen zur Tabelle a) Aktives Personal Festangestelltes bzw. verbeamtetes und aktiv tätiges Personal sowie aktiv tätige Nachwuchskräfte für Stammpersonal

b) Inaktives Personal Festangestelltes bzw. verbeamtetes Personal, welches nicht aktiv für die Stadt Köln tätig ist

c) Sonstiges Personal Nichtfestangestelltes Personal in einem Beschäftigungsverhältnis mit der Stadt Köln

*) Eigenbetriebsähnliche Einrichtungen / Sondervermögen Zusatzversorgung und Beihilfe (1100) Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (26) Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud (4510) Bühnen (46) Orchester (47)

Detaillierte Übersichten (z. B. nach einzelnen Statusgruppen) sind in Punkt 5 „Statistische Über-sichten“ zu finden.


2014 2015 2016 +/-


4.1.2 Personalbestand nach Jobfamilien

Jobfamilie 2014 2015 2016 +/- Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 419 428 435 7 Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 4.451 4.554 4.687 133 Verwaltung 5.521 5.595 5.914 319 Sonstige Verwaltungsberufe 1.083 1.092 1.152 60 MINT Informatik 101 118 120 2 MINT Mathematik, Naturwissenschaften 61 65 63 -2 MINT Technik 1.862 1.911 1.882 -29 Gewerblich-technische Berufe 1.338 1.358 1.395 37 Kultur 644 630 650 20 Lehrende und bildende Tätigkeiten 166 174 166 -8 Sicherheit und Überwachung 1.393 1.378 1.515 137 Gesamt 17.039 17.303 17.979 676 Tabelle 5: Personalbestand der Gesamtverwaltung nach Jobfamilien

Zusammen mit den „sonstigen Verwaltungsberufen“ (Juristinnen und Juristen, Callcenter-Agents, Sekretärinnen und Sekretären etc.) bilden die reinen Verwaltungsberufe den größten Anteil am städt. Stammpersonal.

Gefolgt vom zweitgrößten Bereich „Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten“ bestehend aus hauptsächlich Erzieherinnen und Erzieher sowie Kinderpflegerinnen und -pfleger, soziale Tätigkei-ten (Sozialpädagoginnen und –pädagogen, (Diplom)Sozialarbeiterinnen und –arbeiter etc.) sowie Personen im hauswirtschaftlichen Bereich.

Diese Jobfamilien konnten zusammen mit dem Bereich „Sicherheit und Überwachung“ den stärks-ten Personalzuwachs verzeichnen, was maßgeblich auf die externen Einstellungen im Rahmen der unter Punkt 3.1.1 - Aktion „1.000 freie Stellen“ zurückgeführt werden kann.

Im Bereich der statistischen Übersichten ist unter Punkt 5.1.1.3 eine Auflistung der 30 am häufigs-ten bei der Stadt Köln vertretenen Berufe mit Zuordnung zu den Jobfamilien aufgeführt.

4.1.3 Personalbestand nach Laufbahngruppen Aufgeteilt auf Laufbahn-gruppen ist erkennbar, 53 % der Mitarbeitenden im (ehem.) mittleren Dienst und 32 % im (ehem.) gehobenen Dienst eingesetzt sind.

Abbildung 3: Bestand nach Laufbahnen in der Gesamtverwaltung

Laufbahngruppe 1, 2.

Einstiegsamt (ehem.

einfacher Dienst);

1.595; 9%


Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst); 9.546;

53%


Einstiegsamt (ehem.

gehobener Dienst); 5.797;

32%


Einstiegsamt (ehem. höherer

Dienst); 1.041; 6%



4.1.4 Personalbestand nach Führungskräften Von den 17.979 Personen im Stammpersonal der Gesamtverwaltung waren zum 31.12.2016 ins-gesamt 1.500 Personen als Führungskraft eingesetzt. Die nachfolgende Übersicht zeigt die Auf-teilung des Bestandes an Führungskräfte auf ihre einzelnen Funktionen. Erkennbar ist, dass rd. 1.000 Personen sich in der Funktion als Sachgruppen- bzw. Sachgebietsleitungen befinden.

Abbildung 4: Bestand Führungskräfte nach Funktion in der Gesamtverwaltung

Mit 930 Personen befindet sich der überwiegende Teil der Füh-rungskräfte in der Laufbahn-gruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. g. D.) oder vergleichbar. Gefolgt von rd. einem Drittel in der Laufbahngruppe 2, 2. Ein-stiegsamt (ehem. h. D.) oder vergleichbar.

Abbildung 5: Bestand Führungskräfte nach Laufbahngruppe in der Gesamtverwaltung

Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt

(ehem. gD); 930


(ehem. mD); 133


(ehem. hD); 437

8

35

31

18

14

5

1

35

2

114

32

491

487

227

Dezernent/in

Amtsleiter/in

Stellv. Amtsleiter/in

Leitung Punktdienststelle

Stellv. Punktdienststellenleiter/in

Leitung Eigenbetriebsähnliche Einrichtung

Stellv. Leiter/in EBähnliche Einrichtung

Leitung Stabsstelle

Stellv. Stabsstellenleiter/in

Abteilungungen

Referent/in

Sachgebietsleitungen

Sachgruppenleitungen

Kindertagesstättenleitungen



4.1.5 Altersstruktur und demografische Betrachtung In den vergangenen 20 Jahren hat eine deutliche Verschiebung der Altersstruktur aller Beschäf-tigten hin zu den Altersgruppen 45+ stattgefunden. Entsprechend stieg in den letzten 10 Jahren das bundesweite Durchschnittsalter auch im öffentli-chen Dienst von 41,8 auf 45,7 Jahre an.

Rund 60 % des städtischen Stammpersonals der Stadt Köln sind über 45 Jahre alt (58 % der Frauen, 62 % der Männer). Das Durchschnitts-alter der insgesamt 17.979 Personen im Stammpersonal liegt mit Stand 31.12.2016 bei 45,7 Jahren (45,2 Jahre bei Frauen, 46,6 Jahre bei Män-nern) und entspricht damit exakt dem Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst.

Abbildung 6: Altersbaum der Gesamtverwaltung (Stammpersonal)

Die Aufteilung der Alterskohorten nach Beamten und Beschäftigten zeigt, dass im Schnitt rd. 75 % der Mitarbeitenden auf die Gruppe der Beschäftigten entfallen.

Das Durchschnittsalter der Beam-ten beträgt 45,5 Jahre und das der Beschäftigten 45,8 Jahre.

Abbildung 7: Alterskohorten nach Beamten und Beschäftigten (Stammpersonal)

131

339

374

414

407

811

829

677

301

7

25

434

1.110

1.231

1.371

1.422

1.976

2.489

2.156

1.397

78

<20

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

>65

Beamte

Beschäftigte

16

417

989

1006

1087

1226

1791

2056

1699

982

38

Altersgruppe

< 20 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 > 65

9 148

460

599

698

603

996

1262

1134

716

47

Anzahl Frauen

Anzahl Männer



Infolge des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels wird es deutlich schwieriger, junge Beschäftigte zu rekrutieren, sodass der Wettbewerb um qualifizierte Kräfte in allen Alters-klassen zunimmt.

Daher wird sich die Stadt Köln - wie auch andere Kommunen - in der Folge darauf einstellen müs-sen, dass die Gruppe der über 55-Jährigen künftig einen wesentlichen Teil der Belegschaften bildet. Die Leistungsfähigkeit von Behörden wird deutlich stärker als bisher von der Motivation und Arbeitsfähigkeit ihrer älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängen.

Ein Ziel sollte es daher sein, einen möglichst langen, produktiven Verbleib älterer Beschäftigter im Unternehmen des öffentlichen Dienstes zu fördern durch beispielsweise:

• die altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen• eine flexible, altersgerechte Dienstverteilung• die Entwicklung adäquater Qualifizierungsangebote• das Angebot von Rotations- und Aufstiegsprogrammen• die Qualifizierung von Führungskräften• eine intensive betriebliche Gesundheitsförderung über Pflichtangebote hinaus.

In den nächsten 10 Jahren werden rd. 4.400 Personen altersbedingt aus dem Stammpersonal austreten.

Die anzahlmäßig meisten altersbedingten Austritte der nächsten 10 Jahre werden in der Lauf-bahngruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst) zu verzeichnen sein, gefolgt von der Lauf-bahngruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst).

Abbildung 8: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Laufbahnen(Stammpersonal)

0

50

100

150

200

250

300

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Laufbahngruppe 2,2. Einstiegsamt





Aufgeteilt auf die Jobfamilien ergibt sich in den kommenden 10 Jahren folgendes Austrittsbild. (In Prozent: Anteil der Austritte am aktuellen Jobfamilien-Gesamtbestand)

Abbildung 9: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Jobfamilien (Stammpersonal)

Daraus ist erkennbar, dass der größte Teil der Austritte im Bereich der Verwaltung gefolgt vom Erziehungs- und Sozialbereich liegen wird.

Beschränkt man die altersbedingten Austritte auf den Bereich der Füh-rungskräfte, erkennt man, dass in den kommenden 10 Jahren rd. 40 % der 1.500 als Führungskraft einge-setzten Personen ausscheiden wer-den.

Abbildung 10: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Führungskräften (Stamm-personal)

133

930

437

1.500

44 (33%)

358 (38%) 195

(45%)

597 (40%)

Laufbahngr. 1,2.

Einstiegsamt

Laufbahngr. 2,1.

Einstiegsamt

Laufbahngr. 2,2.

Einstiegsamt

Gesamt

GesamtbestandFührungskräfteAltersbedingteAustritte

114 936

1.387 324

23 13

534 380

163 80

442

26%

20%

23%

28%

19%

21%

28%

27%

25%

48%

29%

Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten

Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten

Verwaltung

Sonstige Verwaltungsberufe

MINT Informatik

MINT Mathematik, Naturwissenschaften

MINT Technik

Gewerblich-technische Berufe

Kultur

Lehrende und bildende Tätigkeiten

Sicherheit und Überwachung



Insgesamt werden rd. 600 Führungskräfte in den kommenden 10 Jahren ausscheiden. Deutlich erkennbar in der nachfolgenden Grafik sind die steigenden Austrittszahlen von Führungskräften in der Laufbahngruppe 2 ab dem Jahr 2018 im zweiten Einstiegsamt (ehem. hD) und ab 2019 im ersten Einstiegsamt (ehem. gD).

Abbildung 11: Austritte innerhalb 10 Jahre nach Führungskräften und Jahren (Stammpersonal)

Detaillierte Übersichten zu den zukünftigen altersbedingten Austritten sind unter Punkt 5 – Statis-tische Übersichten zu finden.


0

10

20

30

40

50

60

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Laufbahngr. 1,2. Einstiegsamt (ehem. mD)

Laufbahngr. 2,2. Einstiegsamt (ehem. hD)

Laufbahngr. 2,1. Einstiegsamt (ehem. gD)


4.2 Personalveränderungen 2016 4.2.1 Stellenbewirtschaftung Die Besetzung von Stellen wird durch das Stellenbesetzungsverfahren geregelt. Dieses Verfahren stellt die wirtschaftliche, transparente und rechtssichere Bewirtschaftung der Stellen sicher. Von bestimmten Prüfschritten ausgenommen sind Beschäftigtengruppen, die nur eine Dienststelle betreffen (z. B. künstlerisches und teils bühnenspezifisches Personal, Kindertagesstättenbereich und feuerwehrtechnischer Bereich)

Das Stellenbesetzungsverfahren sieht unter anderem vor, Stellen mit vorrangig zu vermit-telnden internen Mitarbeitern/innen zu beset-zen. Darüber hinaus ermöglicht es einen gleichwertigen Wechsel durch Vermittlung im Rahmen des bestehenden Beschäftigungs- beziehungsweise Dienstverhältnis (Rotation).

Abbildung 12: Anzahl Stellenbesetzungsanträge pro Jahr

Wenn die Besetzung nicht durch prioritär zu vermit-telnde oder rotationsinte-ressierte Mitarbeiter/innen oder durch Ersteinsatzkräf-te nach der Ausbildung er-folgen kann, werden die Stellen grundsätzlich intern ausgeschrieben.

Findet sich intern nicht genügend interessiertes und geeignetes Personal, erfolgt eine externe Ausschreibung bzw. externe Besetzung mittels Initiativbewerbungen. Die Erfolgsaussichten der einzelnen Maßnahmen sind von der jeweiligen Beschäftigtengruppe abhängig. Zum Beispiel er-folgen in Fachkräftemangelbereichen wie z. B. im Technischen Bereich (Ingenieure/innen und staatlich geprüfte Techniker/innen) regelmäßig externe Ausschreibungen. Bei höher bewerteten Stellen sind die Aussichten, diese durch internes Personal besetzen zu können, größer als bei der Stellen der Eingangsämter, da hiermit Beförderungen bzw. Höhergruppierungen verbunden sind.

Bei der Personalauswahl steht das Bestenprinzip im Vordergrund, d. h. die bzw. den leistungs-besten und geeignetsten Bewerber/in für eine Stelle bzw. Aufgabe auszuwählen. Hierbei werden dem Prinzip der Bestenauslese Rechnung getragen, eine höchstmögliche Akzeptanz und Wert-schätzung geschaffen und Fehlbesetzungen vermieden.

Es werden neben dem Leistungsvergleich auf der Grundlage der aktuellen Leistungsnachweise Instrumente wie z. B. strukturierte Interviews, Rollenspiele und fingierte Konfliktgespräche heran-gezogen. Professionelle Auswahlverfahren mit den Instrumentarien einer modernen Personal-auswahl werden bei allen Stellenbesetzungen unabhängig der Laufbahngruppe und der notwen-digen Qualifikationen konsequent angewendet und die Anforderungen kontinuierlich an die inter-nen und rechtlichen Rahmenbedingungen angepasst.

1.892 2.135 2.183 2.520 2.520

2012 2013 2014 2015 2016

Anzahl Stellenbesetzungsanträge pro Jahr



Die Anzahl an externen Einstellungen hat vor dem Hintergrund der verschiedenen Maßnahmen deutlich zugenommen (neben auch deutlich gestiegenen Auszubildenden-Zahlen). 2016 konnten 1.256 Eintritte (externe Einstellungen Stammpersonal Gesamtverwaltung, ohne Auszubildende) erreicht werden; im Vergleich zu den Jahren 2012 bis 2015 (= durchschnittlich 838 Einstellungen) somit eine Steigerung um fast 50%.

Die Entwicklung der Einstellungszah-len gesamtstädtisch anhand SAP-Auswertungen (ohne Einstellungen als Auszubildende und ohne Übernahmen von Auszubildenden, die jeweils eben-falls steigen) ist aus der Übersicht er-kennbar.

Abbildung 13: Externe Einstellung seit 2012

Die Entwicklung des Personalbestandes zeigt ebenfalls einen deutlich steigenden Trend: Gab es 2012 noch unter 18.500 Mitarbeiter/-innen insgesamt (Gesamtpersonal, d. h. alle aktiven und in-aktiven Mitarbeiter/-innen, in der Gesamtverwaltung (inkl. eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen und Sondervermögen)), so sind es inzwischen fast 10% mehr (über 20.000 mit Stand 31.12.2016).

4.2.2 Eintritte und Austritte 2016 In 2016 führten im Stammpersonal der Gesamtverwaltung 1608 Personalzugänge und 932 Per-sonalabgänge per Saldo zu einem Zuwachs von 676 Personen. Der Personalzuwachs ergibt sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen im Stammpersonal der Gesamtverwaltung (incl. Beur-laubungen).

Abbildung 14: Eintritte 2016

777 847 853 875

1.256

2012 2013 2014 2015 2016

Externe Einstellungen seit 2012


0 100 200 300 400 500 600

3a - Verwaltung

2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten

8 - Sicherheit und Überwachung

3b - sonstige Verwaltungsberufe

5 - Gewerblich-technische Berufe

4 - MINT Technik

6 - Kultur

1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten

4 - MINT Informatik

4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften

7 - Lehrende bildende Tätigkeiten

Eintritte 2016 Anzahl Personen


Den stärksten Zuwachs ist im Bereich der Jobfamilie 3a – Verwaltung (Verwaltungsberufe) zu verzeichnen, gefolgt von 2 – Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten (maßgeb-lich Erziehungsbereich, Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen etc.)und 8 – Sicherheit und Überwachung (hauptsächlich Ermittlungsdienst, Ordnungsdienst, nicht techn. Feuerwehrdienst). Diese drei Bereiche machen rd. 70 % der Eintritte im Stammpersonal der Gesamtverwaltung aus.

Abbildung 15: Austritte 2016

Bei den Austritten zeigt sich ein ähnliches Bild. Auch hier ist die die Jobfamilie 3a – Verwaltung gefolgt von 2 – Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten am stärksten vertreten. Die drittstärkste Austritts-Jobfamilie ist hier 4 – MINT Technik (hauptsächlich Ingenieur/in, Achi-tekt/in, Techniker/in, techn. Feuerwehrdienst). Diese drei Jobfamilien machen rd. 67 % der Austrit-te aus der Gesamtverwaltung aus.

Eine tabellarische Übersicht ist unter 5. – Statistische Übersichten zu finden.

4.2.3 Ausbildung 4.2.3.1 Bewerbungen und Einstellungen Die Stad Köln ist für junge Menschen auch weiterhin eine attraktive Ausbilderin. So haben sich im Jahr 2016 insgesamt 6.396 potenzielle Nachwuchskräfte um einen Ausbildungs- bzw. Studien-platz bei der Stadt Köln in ca. 30 Berufsbildern beworben (2015: 6.961 Bewerbungen). Dabei wurden 62,8% (4.017) Bewerbungen von Frauen eingereicht.

Am beliebtesten waren erneut die Verwaltungs-laufbahnen des mittleren und gehobenen Dienstes sowie zur bzw. zum Verwaltungsfachangestellten, die insgesamt über 4.600 Bewerbungen ausmach-ten.

Abbildung 16: Bewerbungen 2012 – 2016


2012 2013 2014 2015 2016

5.579 5.976 6.204 6.961 6.396

Bewerbungen

0 50 100 150 200 250 300

3a - Verwaltung

2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten

4 - MINT Technik

5 - Gewerblich-technische Berufe

6 - Kultur

3b - sonstige Verwaltungsberufe

1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten

8 - Sicherheit und Überwachung

4 - MINT Informatik

7 - Lehrende bildende Tätigkeiten

4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften

Austritte 2016 Anzahl Personen


Insgesamt konnten 2016 in den Bereichen Verwaltung, IT sowie den kaufmännischen, techni-schen und handwerklichen Berufen 311 Nachwuchskräfte eingestellt werden.

Dabei fanden alleine hierzu ca. 200 Auswahlrunden statt, um das passende Personal zu akquirie-ren.

Hierbei wurden, wie 2015, erneut 7 Menschen mit ganz unterschiedlichen Einschränkungen ein-gestellt. Aus diesem Personenkreis gingen 2016 insgesamt 173 Bewerbungen ein. Insgesamt befanden sich am 31.10.2016 17 Nachwuchskräfte mit einer nachgewiesenen Schwerbehinde-rung in einer Ausbildung bei der Stadt Köln.

Auch der Anteil an Jugendlichen mit Zuwanderungsgeschichte ist weiterhin hoch. So kann hier für 2016 von einer Bewerbungsquote von ca. 27% sowie von einer Einstellungsquote von ca. 24% ausgegangen werden. Anzumerken ist dabei, dass die Angaben der Bewerberinnen und Bewer-ber bezüglich des Migrationshintergrunds freiwilliger Natur sind. Daher ist die Zahl hier nicht valide und in Wirklichkeit vermutlich wesentlich höher.

In diesem Rahmen konnten zudem 12 von 20 Absolventinnen und Absolventen des neunten Qua-lifizierungsprojekts für Jugendliche mit Migrationshintergrund in eine Ausbildung als Verwaltungs-fachangestellte übernommen werden.

Addiert man zu der oben genannten Zahl nun noch die Einstellungen der Berufsfeuerwehr, alle Praktikantinnen und Praktikanten beim Amt für Kinder, Jugend und Familie, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Verwaltungslehrgänge I und II sowie sonstige Praktika, so wurden 2016 ins-gesamt 708 quotenrelevante Einstellungen vorgenommen.

Insgesamt ist die Ausbildungsquote 2016 auf 7,26% gestiegen und übertrifft erneut die vom Rat der Stadt Köln beschlossene Maxime von 6% deutlich. Sie wird zudem in Kürze die 8%-Hürde nehmen und damit überdurchschnittlich hoch sein (Bundesausbildungsbericht 2016 des Bundesministeriums für Bildung und Forschung: 4,6 % in Großbetrieben).

Abbildung 17: Ausbildungsquote 2012 - 2016

Die Teilzeitquote im Ausbildungsbereich ist dabei weiter leicht gesunken. Auch wenn die Stadt Köln Ausbildung in Teilzeit begrüßt, wird dieses Modell relativ wenig nachgefragt. Betrug die Quo-te 2015 3,98%, ist sie 2016 auf 3,41% gesunken.

4.2.3.2 Prüfungsleistungen und Übernahme Nicht nur im Bereich der Neueinstellungen, sondern auch bei den Prüfungsleistungen der Auszu-bildenden und Studierenden ist die Stadt Köln weiterhin sehr gut aufgestellt. So haben im Jahr 2016 97% der Prüflinge ihre Prüfung erfolgreich gemeistert (2015: 95 %).

Darunter waren, berufsbildübergreifend, erneut einige besonders gute Prüfungsergebnisse zu finden. So hat u.a. im gehobenen Dienst erneut ein Studierender der Stadt Köln NRW-weit als Bester der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung abgeschlossen. Mehrere andere Auszubil-dende haben ihre Prüfung zudem mit der Note „sehr gut“ bestanden.


4,86% 5,74% 6,29% 6,64% 7,26%

2012 2013 2014 2015 2016

Ausbildungsquote


Ab dem Einstellungs- bzw. Prüfungsjahr 2015 wurde eine unbefristet gültige, grundsätzliche Übernahmeregelung eingeführt. So ist für die klassischen Verwaltungsberufe bei mindestens be-friedigenden bzw. entsprechenden Leistungen und vorliegender persönlicher Eignung immer eine unbefristete Übernahme vorgesehen.

Auch für die anderen Berufsbilder erfolgt vergleichbar ein unbefristetes Übernahmeangebot, so-fern die Voraussetzungen (insbesondere der entsprechende Bedarf) hierfür vorliegen.

Insgesamt konnten 2016 148 von 174 Prüflingen übernommen werden.

Die Nachwuchskräfte, denen die Stadt Köln kein Übernahmeangebot unterbreiten konnte, haben erneut entweder ein Übernahmeangebot eines Verbundpartners erhalten, eine Festanstellung bei anderen Arbeitgebern gefunden, ein Studium aufgenommen oder eine weitere Ausbildung begonnen.

Zudem haben einzelne Prüflinge das bestehende Übernahmeangebot der Stadt Köln nicht ange-nommen und sind, aus ganz unterschiedlichen Beweggründen, zu einem anderen Arbeitgeber gewechselt (z.B. Wohnortnähe, Aufgabenspektrum).

4.2.3.3 Engpässe bei den Zuweisungen von Auszubildenden Nachdem es bereits in den vergangenen Jahren aufgrund der steigenden Ausbildungszahlen im-mer schwieriger wurde, alle Verwaltungsauszubildenden adäquat in den Praxisabschnitten unter-zubringen, hat sich die Situation in 2016 weiter verschärft.

So waren sowohl bei den Zuweisungen des gehobenen Dienstes im Juni 2016 als auch bei der Unterbringung der neuen Auszubildenden des mittleren Dienstes sowie der Verwaltungsfachan-gestellten im September 2016 große Anstrengungen nötig, um alle Auszubildenden überhaupt unterbringen zu können.

Dabei mussten im Sommer 2016 ca. 330 Auszubildende fast zeitglich zugewiesen werden. Auf-grund der momentan im Vergleich zueinander wesentlich größeren Einstellungs- als Prüfungs-jahrgänge werden sich bis zum Jahr 2018 in den Sommermonaten zeitgleich über 600 Auszubil-dende an den Dienststellen befinden, so dass eine Zuweisung auf den bekannten Wegen künftig zunehmend schwierig bis unmöglich wird.

Hier ist demnach dringender Handlungsbedarf gegeben, zu dem sich die Ausbildungsleitung be-reits 2016 Gedanken gemacht hat, die es in 2017 durch geeignete Maßnahmenpakete auszuar-beiten gilt.

Eine denkbare, wenn auch nicht wirklich wünschenswerte Alternative könnte als letzter Schritt eine quotierte Zuweisung darstellen, z.B. orientiert an der Zahl der Verwaltungsbeschäftigten pro Amt.

4.2.3.4 Angebote für geflüchtete Menschen Wie bereits im Personalbericht 2015 ausgeführt, hat die Ausbildungsleitung bereits frühzeitig die Notwendigkeit erkannt, Qualifizierungsangebote für die Integration von Flüchtlingen zu entwickeln.

Nach zunächst erfolglosen Versuchen werden seit Mitte 2016 vermehrt Geflüchtete in Praktika bei der Stadt Köln vermittelt. Die Vermittlung erfolgt hierbei auf Grundlage einer entsprechenden Ver-einbarung mit der Initiative Chance+, Netzwerk Flüchtlinge und Arbeit. Beteiligte Netzwerkpartne-rinnen und –partner sind hierbei u.a. die Kölner Jobcenter, die IHK-Stiftung, die Caritas sowie der Verband IN VIA.



Hierbei wurde vereinbart, bis zum Jahr 2019 insgesamt 30 Praktika anzubieten. Darüber hinaus soll versucht werden, ab 2017 jährlich 1-2 Ausbildungsplätze für geflüchtete Menschen anzubie-ten.

Bereits im Jahr 2016 konnte die Stadt Köln über 20 Praktika anbieten, die zudem in mehreren Fällen nochmals verlängert wurden. Dabei haben sich viele Ämter aktiv gezeigt, Einblicke in den Arbeitsalltag zu ermöglichen.

3 Praktikantinnen und Praktikanten konnten anschließend in das bereits erwähnte Projekt für Ju-gendliche mit Migrationshintergrund überführt werden. Sollten diese den nach der Qualifizierung anschließenden Einstellungstest bestehen, steht einer Ausbildung als Verwaltungsfachangestellte bzw. Verwaltungsfachangestellter ab dem 01.09.2017 nichts mehr im Wege.

2 weitere Praktikumsteilnehmende wurden zudem im Anschluss vom Amt für Informationsverar-beitung in ein festes Beschäftigungsverhältnis übernommen, wobei eine junge Dame dort künftig Wirtschaftsinformatik studiert.

Das größte Hindernis bei der erfolgreichen Integration von geflüchteten Menschen in die Arbeits-abläufe der Stadt Köln stellt momentan weiterhin die deutsche Sprache dar.

4.2.3.5 Öffentlichkeitsarbeit Die Stadt Köln hat ihre Öffentlichkeitsarbeit im Bereich der Ausbildung nochmals weiter verstärkt.

So hat die Ausbildungsleitung 2016 an über 30 Veranstaltungen teilgenommen, um die vielfältigen Karrierechancen noch aktiver zu bewerben. Hierbei wurden neben vielen Ausbildungsmessen (z.B. Messe Einstieg, Abenteuer Beruf, Kölner Karrieretag, Messe Stuzubi, Berufe Live) vermehrt auch Schulen besucht, um mit Vorträgen und bei gemeinsamen Workshops Kontakt zu potenziel-len Nachwuchskräften aufzunehmen.

In allen Fällen spielte die eingehende Beratung der jungen Menschen eine tragende Rolle.

Besondere Höhepunkte hierbei waren die Verleihung des Ehrenpreises als Top-Ausbildungsbetrieb der Handwerkskammer zu Köln im Sommer 2016 sowie die nachträgliche Überreichung des Stuzubi-Stars als informativster Stand auf der Stuzubi-Messe in Köln 2015 aus den Händen von Frau Bürgermeisterin Elfi Scho-Antwerpes. Besonders diese Auszeichnung durch das Messepublikum bestätigte nochmals die professionelle Öffentlichkeitsarbeit der Ausbil-dungsleitung.

Zudem nutzt diese seit Ende 2016 auch Instagram als Medium, um junge Leute für die Stadt Köln zu begeistern.

Für 2017 sind u.a. die Überarbeitung des Internetauftritts sowie bestenfalls die Implementierung eines You-Tube-Channels geplant.

4.2.3.6 Auslandsreisen Die Stadt Köln hat festgestellt, dass nicht nur Planbarkeit, Sicherheit, guter Ausbildungsverdienst sowie eine intensive Betreuung einen beliebten Ausbildungsbetrieb charakterisieren, sondern vermehrt auch weitergehende Ausbildungsaktivitäten.

Gleichsam stellt auch der interkulturelle Austausch eine immer wichtiger werdende Basis für die tägliche Arbeit in einer und für eine bunte Stadtgesellschaft dar.



Aus diesen Gründen wurden die Angebote zu Bildungsreisen für Auszubildende im Jahr 2016 erweitert. Neben einer erneuten Reise nach Griechenland bestand die Möglichkeit, an einem Aus-tausch mit Moskau und Wolgograd sowie an einem Besuch in Indianapolis und New York teilzu-nehmen.

Hierbei fanden in allen Fällen viele offizielle Termine, Empfänge, Diskussionsrunden, Präsentatio-nen sowie weitere Veranstaltungen mit den vor Ort beteiligten Institutionen statt. Eine Zusammen-fassung hierzu findet sich unter:

http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt/ausbildung/bildungsreisen-fuer-auszubildende.

Für 2017 ist eine erneute Ausweitung der Angebote geplant. So sollen u.a. Bildungsreisen nach China, Japan, Mazedonien sowie erneut nach Russland angeboten werden.

Zudem ist geplant, 2017 die Kennenlernfahrten der Auszubildenden wieder einzuführen, um so frühzeitig die Netzwerkbildung sowie den Austausch untereinander zu fördern.

4.3 Personalbereiche im Besonderen 4.3.1 Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung Gleichstellung der Geschlechter und Frauenförderung wird bei der Stadt gelebt. Die Stadt Köln ist Trägerin des Prädikats TOTAL E-QUALITY - Engagement für Chancengleichheit von Frauen und Männern sowie des Zusatzprädikats DIVERSITY.

Das Unternehmen Stadt Köln kann auf das Potenzial qualifi-zierter Mitarbeiterinnen nicht verzichten. Mehr noch: Frauen-förderung bringt nachweislich positive Effekte. Gemischte Füh-rungsteams arbeiten besser zusammen, und Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil in Top-Positionen haben bessere Ergebnisse. Deshalb ist Frauenförderung kein Selbstzweck, sondern Teil einer effizienten und innovativen Personal- und Organisationsentwicklung, gleichzeitig aber auch Vorausset-zung für Fairness und Gerechtigkeit. Quelle: 5. Frauenförderplan der Stadt Köln

4.3.1.1 Anteil Frauen und Männer am Personalbestand Der Anteil der Frauen am städtischen Stammpersonal beträgt mit rd. 11.300 Personen rd. 63 %.

Mit rd. 37 % haben Männer Anteil am Stammpersonal (rd. 6.670 Personen).

Abbildung 18: Anteil Männer und Frau-en 2016

6.672 11.307

Anzahl Frauen (63 %)

Anzahl Männer (37 %)


http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt/ausbildung/bildungsreisen-fuer-auszubildende

http://www.stadt-koeln.de/politik-und-verwaltung/arbeiten-bei-der-stadt/ausbildung/bildungsreisen-fuer-auszubildende

https://www.google.de/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi9peTI4IDWAhWBJ1AKHW8MAewQjRwIBw&url=https://www.total-e-quality.de/&psig=AFQjCNGXxZieY0l4_cZZTiECrkFSWPuLPQ&ust=1504244223661179


Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt insbesondere für Frauen eine besondere Heraus-forderung dar. Es bleibt abzuwarten, ob und wie verschiedene familien-, sozial- und arbeitsmarkt-politische Maßnahmen die Erwerbstätigkeit von Müttern (und Vätern) künftig beeinflussen. Neben staatlichen Fördermaßnahmen spielen aber auch das Angebot familienfreundlicher Arbeitszeit-modelle sowie persönliche Einstellungen ei-ne entscheidende Rolle.

Den aktuellen Frauenförderplan finden Sie unter folgendem Link: http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf-

dezernat1/gleichstellung/5._frauenf%C3%B6rderplan_2015_-_2017.pdf

Gegenüber dem Vorjahr haben sich die Quoten nur sehr geringfügig verändert (Teilzeit in der Ge-samtverwaltung 2015: 30,2 %; Frauen in der Gesamtverwaltung 2015: 62,8 %)

4.3.1.2 Frauen und Männer nach Jobfamilien Nachfolgende Grafik zeigt den prozentualen Anteil der Geschlechter innerhalb der Jobfamilien.

Die Werte in Klammern hinter den Jobfamilien zeigen Anzahl der Personen. Abbildung 19: Anteil Aufteilung der Geschlechter nach Jobfamilien

Erkennbar ist, dass je nach Jobfamilie sich der Anteil von Frauen und Männern z. T. erheblich unterscheidet was auf die jeweiligen enthaltenen Berufsbilder zurückzuführen ist.

20,7%

7,8%

33,7%

15,3%

87,5%

44,4%

71,3%

65,7%

57,7%

33,7%

81,0%

79,3%

92,2%

66,3%

84,7%

12,5%

55,6%

28,7%

34,3%

42,3%

66,3%

19,0%

1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten (435)

2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten (4.687)

3a - Verwaltung (5.914)

3b - sonstige Verwaltungsberufe (1.152)

4 - MINT Informatik (120)

4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften (63)

4 - MINT Technik (1.882)

5 - Gewerblich-technische Berufe (1.395)

6 - Kultur (650)

7 - Lehrende bildende Tätigkeiten (166)

8 - Sicherheit und Überwachung (1.515)

Männer

Frauen


http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf-dezernat1/gleichstellung/5._frauenf%C3%B6rderplan_2015_-_2017.pdf

http://www.stadt-koeln.de/mediaasset/content/pdf-dezernat1/gleichstellung/5._frauenf%C3%B6rderplan_2015_-_2017.pdf


4.3.1.3 Frauen und Männer in Führungspositionen Von den 1.500 Führungskräften im Stammpersonal (s. Punkt 4.1.3) sind 789 Personen weiblich und 711 Personen männlich. In der Summe ist die Verteilung somit fast ausgeglichen.

In der Grafik ist erkennbar, dass je nach Laufbahngruppe der Anteil von Frauen und Männern in Führungspositionen voneinander abweicht.

Abbildung 20: Anteil Männer und Frauen in Führungspositionen

4.3.1.4 Fortbildungsquote Der Frauenanteil an Beschäftigten, die die städtischen Fortbildungsangebote in 2016 genutzt ha-ben, liegt bei 63,2%. Insgesamt wurden 200 Kolleginnen und Kollegen mit einer Schwerbehinderung in 2016 zur Semi-narteilnahme eingeladen.

4.3.1.5 Teilzeitquote Gegenüber dem Vorjahr haben sich die Quoten nur sehr geringfügig verändert (Teilzeit in der Ge-samtverwaltung 2015: 30,2 %; Frauen in der Gesamtverwaltung 2015: 62,8 %)

Tabellarische Ansichten sind unter 5. – Statistische Übersichten zu finden.

4.3.2 Menschen mit Behinderung Zum Stichtag 31.12.2016 hatten 1.461 Menschen durch ihre Arbeit bei der größten Kommune in Nordrhein-Westfalen die Möglichkeit zur selbstbestimmten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben.

Die Stadt Köln hat in 2016 mit 7,97 % erneut die im Sozialgesetzbuch IX (Rehabilitation und Teil-habe behinderter Menschen) gesetzlich vorgeschriebene Pflichtquote von 5 % der Beschäftigten deutlich überschritten.

Die steigende Tendenz der Quote der schwerbehinderten Beschäftigten spie-gelt das Bestreben der Stadtverwaltung Köln wider, eine Vorreiterrolle bei der Beschäftigung von Menschen mit Behin-derung einzunehmen.

Abbildung 21: Schwerbehindertenquote bei der Stadtverwaltung gemäß § 80 Abs. 2 SGB IX

4,81%

6,26%

7,16% 7,59%

7,97%

2003 2008 2012 2014 2016

72

382

257

61

548

180

Laufbahngr. 1,2. Einstiegsamt

(ehem. mD)


(ehem. gD)


(ehem. hD)

MännerFrauen



Die Stadtverwaltung Köln hat daher am 01.12.2016 mit dem Gesamtpersonalrat und der Schwer-behindertenvertretung eine Inklusionsvereinbarung abgeschlossen. Diese löst die Integrations-vereinbarung aus dem Jahr 2002 ab. Durch diese Inklusionsvereinbarung soll nicht nur das be-reits vorhandene Bewusstsein für die Situation von Menschen mit Behinderung bei der Stadtver-waltung Köln geschaffen werden, sondern auch ein Bewusstseinswandel herbeigeführt werden.

Abbildung 22: Schwerbehinderte Menschen bei der Stadtverwaltung nach Geschlecht und Alter

Die Inklusionsvereinbarung soll dazu beitragen, die Schwerbehindertenquote zu sichern und den Anteil schwerbehinderter/gleichgestellter Menschen, insbesondere Frauen, in der Stadtverwaltung nach Möglichkeit zu erhöhen. Ziel ist die Realisierung der gleichberechtigten Teilhabe aller Be-schäftigten der Stadtverwaltung Köln am Arbeitsleben zu ermöglichen.

4.3.3 Migration Zum Stand 31.12.2016 waren 1.167 Mitarbeitende im Stammpersonal der Gesamtverwaltung aus-ländischer Nationalität (im Vergleich 2015: 1.124 Beschäftigte). Damit ist der Anteil im Vergleich zum Vorjahr leicht gestiegen. Insgesamt sind 76 Nationen vertreten. Eine Aufteilung der Nationalitäten gibt folgendes Bild:

Abbildung 23: Aufteilung der vertretenen Nationen

Eine detaillierte Aufteilung über Mitarbeitende ausländischer Nationen ist unter Punkt 5 - Statisti-sche Übersichten zu finden.

32

79

202 231

200

116

24 43

125 142 179

88 56

122

327

373 379

204

18-30 31-40 41-50 51-55 56-60 über 61

Frauen

Männer

Gesamt

türkisch; 538

italienisch; 129

griechisch; 70 polnisch; 50

österreichisch; 29

niederländisch; 22 russisch; 22

iranisch; 20

restliche; 287



4.4 Spezielle Auswertungen 4.4.1 Abwesenheiten aufgrund von Krankheit Die Jahresquote für 2016 liegt bei 8,31 % in der Gesamtverwaltung und bei 8,56 % Kernverwal-tung.

Damit ist bis auf eine leichte Verbesserung (0,02 Pro-zentpunkte) in 2012 die städtische Fehlzeitenquote aufgrund Krankheit somit seit 2006 zum neunten Mal in Folge gestiegen.

Abbildung 24: Entwicklung der Ausfallquote durch Krankheit seit 2003

Den größten Block umfassen sowohl in der in der Gesamtverwaltung als auch in der Kern-verwaltung die Ausfallzeiten zwischen 4 und 42 Tagen – also die Ausfallzeiten, für die bereits eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung des Arztes beim Arbeitgeber vorgelegt werden muss. Von den gesamtstädtischen Krankheitstagen i. H. v. 550.889 Tagen resultieren 46 % (253.175 Fehltage) und 39 % (213.443 Fehlta-ge) alleine aus mittel- bis langfristigen Abwesenheiten (4 - 42 Tage und ab 43 Ta-gen) und machen damit 85 % der gesamten krank-heitsbedingten Ausfälle aus.

Abbildung 25: Verteilung der Krankheitstage 2016

Die Kurzzeiterkrankungen (bis 3 Tage) fallen hierbei mit 15 % (84.271 Fehltage) bei den Krank-heitsabwesenheiten kaum in Gewicht, obwohl sie mit rd. 67 % den größten Anteil an Fehlfällen stellten und demnach am häufigsten auftraten.

1-3 Krankheitstage

15%

4-42 Krankheitstage

46%

ab 43 Krankheitstage

39%

6,25% 6,22% 6,31% 6,17% 6,20%

6,48% 6,68%

6,96%

7,24% 7,22%

7,63% 7,84%

8,19%

8,56%

7,00%

7,42% 7,63%

7,98%

8,31%

20032004200520062007200820092010201120122013201420152016

Kernverwaltung

Gesamtverwaltung



Im Vergleich zum Vorjahr ist erkennbar, dass Dauer der mittelfristigen Erkrankungen um 2 Prozentpunkte gesunken sind, während die Dauer der Langzeiterkrankungen um 2 Prozentpunkte gestiegen sind.

Abbildung 26: Aufteilung der Krankheitsfälle 2016 nach Dauer

Es überwiegen die Langzeiterkrankungen bei den Frauen ab der Gruppe 50-54 Jahre und bei den Männern ab der Gruppe 55-59 Jahren, während die Kurzzeiterkrankungen ab 60 Jahren nur noch rund 10 % der krankheitsbedingten Fehlzeiten ausmachen.

Im Vergleich zum Vorjahr ist der Anteil der Langzeiterkrankungen um rd. 2 Prozentpunkte gestie-gen – die mittleren Erkrankungszeiten hingegen um rd. 2 Prozentpunkt gesunken. Der Anteil der Kurzzeiterkrankungen ist identisch mit dem des Vorjahres.

Faktoren wie z. B.

- die Altersstruktur der Beschäftigten,

- die Art der Tätigkeit,

- die Entwicklung von Volkskrankheiten

- etc.

beeinflussen eine Krankenquote sehr stark. Das aktuelle seit Jahren stetig steigende Durch-schnittsalter der Beschäftigten der Kölner Verwaltung lag am 31.12.2016 bei 45,7 Jahren in der Gesamtverwaltung und entspricht damit exakt dem Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst in 2015 (lt. Statistischem Bundesamt) von 45,7 Jahren.

4.4.2 Altersteilzeit (ATZ) Für Beschäftigte, die unter den TVöD fallen, wurde die Möglichkeit der Vereinbarung von Alters-teilzeit um zwei Jahre verlängert. Das Land Nordrhein-Westfalen lässt durch die Entfristung der Altersteilregelung im Landesbeamtengesetz zum 01.01.2016 der Stadt Köln als Dienstherrn wei-terhin die Option, Beamten und Beamtinnen im Einzelfall oder grundsätzlich den Zugang zur Al-tersteilzeit im Block- oder Teilzeitmodell zu gewähren. Eine grundsätzliche Nachfolgeregelung ist beabsichtigt.

15% (0)

46% (-2)

39% (+2)

67% (+1)

31% (-1)

2% (0)

1-3 Tage (Kurzzeiterkrankungen)

4-42 Tage (mittelfristig)

ab 43 Tage (Langzeiterkrankungen)

Verhältnis Krankheitsdauer zu Krankheitsfällen

Krankheitsdauer

Krankheitsfälle



Nachfolgende Grafik zeigt die Entwicklung der Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2000:

Abbildung 27: Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2000

4.5 Weiteres

4.5.2 Beratungsstelle LebensLangesLernen Die Beratungsstelle LLL hat die Aufgabe, für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwal-tung ein Beratungsangebot sicher zu stellen, das bei Fragen der individuellen beruflichen Zu-kunftsplanung Hilfestellungen gibt. Dies soll unabhängig von Anlass und Ziel der einzelnen Per-son geschehen.

Die Beschäftigten wurden über das Angebot im Jahr 2016 über das Intranet, einen Flyer und In-formationen auf den Personalversammlungen informiert.

Schwerpunkte in den 2016 durchgeführten Gesprächen waren:

Wunsch nach Aufstieg und potentialgerechter Entwicklung Suche nach einer gleichwertigen Tätigkeit mit anderen inhaltlichen Schwerpunkten

(Steigerung der Motivation) gesundheitlich bedingte Suche nach einem anderen Einsatzgebiet Fortbildungsberatung als Vorbereitung auf Stellenwechsel Beratung für „Quereinsteiger“, die nach Möglichkeiten zur Umsetzung der verspro-

chenen Weiterentwicklung suchten.

Mehr als zwei Drittel der Beratungsanfragen kamen von Frauen. Dabei handelte es sich um The-men, die Frauen häufiger betreffen als Männer, wie zum Beispiel Berufsrückkehr nach Erzie-hungszeiten und Mutterschutz.

Weiterhin bestand der Wunsch nach einer potentialgerechten Entwicklung bei vielen zu Berate-nen im Vordergrund. Besonders Quereinsteiger finden im bestehenden System bisher keine ihren Fähigkeiten und ihrer Vorbildung entsprechenden Möglichkeiten, diese für die Stadt als Arbeitge-berin nutzbar zu machen. Es wird von den Beratenen immer wieder gefordert, leicht zugängliche Qualifizierungsmöglichkeiten für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne Verwaltungsausbildung und geringer Verwaltungserfahrung zu schaffen, die den Wechsel auf eine Verwaltungsstelle über ein normales Auswahlverfahren ermöglicht. Dies wird vor allem von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter als motivierend gesehen, die eine (früher) getroffene Berufsentscheidung aus unterschied-lichsten Gründen korrigieren möchten. (Siehe hierzu auch Punkt 3.3.)

0

50

100

150

200

250

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Beamte

Beschäftigte



Als „perfekte“ Ergänzung zu der Arbeit der Beratungsstelle LLL wird das interne Coaching von denen angesehen, die es in Anspruch genommen haben. Vor allem, dass die Coachs die Stadt-verwaltung mit ihren besonderen Facetten so gut kennen, wird als besonderer Vorzug in diesem Angebot gesehen.

Eine zweite Feedbackrunde bestätigt erneut, dass das Beratungsangebot positiv gesehen wird und in einer angemessenen Weise stattfindet. Das hat positive Auswirkungen für die Arbeitgebe-rin Stadt Köln, da sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Beratung nach gestärkt se-hen, was sicherlich mittelfristig und eventuell sogar langfristig eine höhere Motivation und eine stärkere Bindung an den Arbeitgeber nach sich ziehen wird.

Im Zusammenhang mit der Neuausrichtung 11 wird die Beratungsstelle neu ausgerichtet. Das Beratungsangebot soll in Zukunft mit in die Arbeit der Personalentwicklung integriert werden. Da zukünftig mit einer erhöhten Nachfrage nach internem Coaching zu rechnen ist, bietet es sich an, diese Angebote zusammenzufassen, den neuen Anforderungen entsprechen weiterzuentwickeln und unter dem Dach der Personalentwicklung anzusiedeln.

4.5.1 Stellenplan 4.5.1.1 Stellenplan 2018 Bedingt durch die nach wie vor spürbaren Auswirkungen der gestiegenen Zahl von Flüchtlingen, den Maßnahmen zur Intensivierung der Verkehrsüberwachung und des Ordnungsdienstes, die erweiterten neuen Aufgaben aus dem Themenfeld „wachsende Stadt“ (Bildung, Betreuung und Wohnen) und den Nachholbedarf bei der Sanierung/Neubau der Infrastruktur – hier insbesondere Verkehr, Straßen, Brücken, Tunnel und des Sanierungsbedarfs bei Gebäuden sind für 2018 ins-gesamt 630,76 Stellen zusätzlich erforderlich.

Eine detaillierte tabellarische Übersicht ist unter 5. – Statistische Übersichten zu finden.

4.5.1.2 Entwicklung der Mehrstellen seit 2003/2004 Nachfolgend ist die Entwicklung der Mehrstellen seit 2003 erkennbar.

Nachdem zunächst u.a. aufgrund der Flüchtlings-thematik seit 2015 wieder höher ausfallende Stellen-zusetzungen erforderlich waren, ist die Anzahl der Mehrstellen zum Stellenplan 2018 zwar wieder rückläufig, jedoch ist die durchschnitt-liche Anzahl an Mehrstellen pro Stellenplan seit 2003 auf zwischenzeitlich 362 (durch-schnittliche Anzahl im Bericht 2016: 344) gestiegen.

Abbildung 28: Entwicklung der Mehrstellen seit 2003

Eine Aufteilung der Mehrstellen nach Aufgabenschwerpunkten ist unter Punkt 5 - Statistische Übersichten zu finden.

0200400600800

10001200

Entwicklung der Mehrstellen (2003/2004 - 2018)

Mehrstellen je Stpl. Ø Anzahl d. Mehrstellen

Ø 362 Stellen



4.5.2 Personalaufwendungen Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschl. Beihilfen und ZVK für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Mio Euro.

Abbildung 29: Entwicklung Personalaufwand seit 2010 Angaben in Mio. Euro

1) Planwerte gem. Beschluss vom 28.06.2015


4.5.2.1 Personalintensität Die Personalintensität drückt aus, in welchem Umfang im operativen Kernbereich einer Gemeinde die ordentlichen Aufwendungen durch die Personalaufwendungen gebunden werden. Die Ermitt-lung der Personalintensität basiert auf den Empfehlungen des Handbuches zum NKF-Kennzahlen-Set des Ministeriums für Inneres und Kommunales des Landes Nordrhein-Westfalen.

Die Personalintensität liegt konstant bei ca. 23%. Trotz Wachstum des Standortes Köln und der damit verbundenen Steigerung des gesamten Haushaltsvolumens ist es gelungen, das Mehr an Leistung für die Bürger und Bürgerinnen mit im Verhältnis zum Wachstum konstanten Volumenan-teil an Personalaufwendungen zu erbringen.

750,3 740,7 752 805,9 832,3 885 879,7

989,9 1012,7 1.094,20 1.083,50 1.130,70

158 164,3 164,6 168,2 170,9 173,7 178,9 187,2 204,7 209,9 214,1 218,4

348,1 352,4 364,1 381 405,9 421,4 454,6 488,1 509,6 527,8 538,4 548,8

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 1) 2018 2) 2019 2) 2020 2) 2021 2)

Gesamt (incl. Arbeitgeberanteile, Beihilfe, Rückstellungen etc.)

davon Bezüge Beamte

davon Entgelt Beschäftigte



Abbildung 30: Personalintensität seit 2010 Angaben in Mio. Euro



Eine detaillierte Aufstellung des Personalaufwandes ist unter Punkt 5 - Statistische Übersichten zu finden.

750,0 740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1.012,7 1.094,2 1.083,5 1.130,7

2.465,8 2.576,5 2.644,8 2.884,2 2.982,1 3.014,7 3.282,8 3.305,1 3.466,0 3.568,3 3.564,5 3.616,5

23,32% 22,30% 22,10% 21,80% 21,80% 22,70% 21,10% 23,00% 22,60% 23,50% 23,30% 23,80%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 1) 2018 2) 2019 2) 2020 2) 2021 2)

Personalintensität in % Aufwendungen in Mio€

Personalaufwand Anderer ordentl. Aufwand



5. Statistische Übersichten

5.1 Statistiken zum Personalbestand Gesamtverwaltung 5.1.1 Personalbestand Gesamtverwaltung 5.1.1.1 Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung

Personalbestand 31.12.2013 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 +/- Beamte/Beamtinnen 4.266 4.220 4.249 4.290 41 Beschäftigte (Tarif) 12.565 12.819 13.054 13.689 635

Personalbestand Stammpersonal 16.831 17.039 17.303 17.979 676 Abgeordnete Beschäftigte 92 91 85 81 -4 Honorarkräfte 9 9 8 6 -2 Ausbildung 0

Anwärter/innen 234 297 339 427 88 Auszubildende 311 325 350 433 83 Prakt., Volontäre etc. 197 230 232 182 -50 Qualifizierungsmaßnahmen 25 24 20 0 -20

Bundesfreiwilligendienst 34 39 38 41 3

aktive Beschäftigte 17.733 18.054 18.375 19.149 774 Teilnehmer Altersteilzeit - Freizeitphase 219 191 161 132 -29 Beurlaubte 986 954 1000 990 -10

Summe 18.938 19.199 19.536 20.271 735 Tabelle 6: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung

5.1.1.2 Personalbestandsentwicklung (Vollzeitverrechnet) Gesamtverwaltung

Personalbestand 31.12.2013 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 +/- Beamte/Beamtinnen 3.950,81 3.893,71 3.919,09 3.961,65 42,56 Beschäftigte (Tarif) 10.902,43 11.145,40 11.363,37 11.914,60 551,23

Personalbestand Stammpersonal 14.853,24 15.039,11 15.282,46 15.876,25 593,79 Abgeordnete Beschäftigte 83,64 83,44 76,30 72,95 -3,35 Honorarkräfte 1,60 1,60 1,51 0,74 -0,77 Ausbildung

Anwärter/innen 233,08 296,31 338,85 426,59 87,74 Auszubildende 308,46 323,30 348,52 431,30 82,78 Prakt., Volontäre etc. 183,11 217,12 222,91 170,44 -52,47 Qualifizierungsmaßnahmen 25,00 24,00 20,00 0,00 -20,00

Bundesfreiwilligendienst 33,54 39,00 38,00 41,00 3,00

aktive Beschäftigte 868,43 984,77 1.046,09 1.143,02 96,93 Teilnehmer Altersteilzeit - Freizeitphase 102,04 87,75 74,75 60,52 -14,23 Beurlaubte 825,56 791,66 833,26 823,03 -10,23

Summe 16.649,27 16.903,29 17.236,56 17.902,82 666,26 Tabelle 7: Personalbestandsentwicklung (VZ) Gesamtverwaltung



5.1.1.3 Eintritte und Austritte 2015 und 2016 nach Jobfamilien Gesamtverwaltung Stamm-personal

Eintritte / Austritte nach Jobfamilien Eintritte 2015

Austritte 2015

+/- 2015

Eintritte 2016

Austritte 2016

+/- 2016

1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 69 60 9 53 46 7

2 - Erzieher, soziale und hauswirtschaftliche Tätigkeiten 383 280 103 362 229 133 3a - Verwaltung 447 373 74 598 279 319 3b - sonstige Verwaltungsberufe 94 85 9 122 62 60 4 - MINT Informatik 22 5 17 15 13 2 4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften 8 4 4 2 4 -2 4 - MINT Technik 123 74 49 85 114 -29 5 - Gewerblich-technische Berufe 110 90 20 109 72 37 6 - Kultur 55 69 -14 84 64 20 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 15 7 8 2 10 -8 8 - Sicherheit und Überwachung 48 63 -15 176 39 137 Gesamtergebnis 1.374 1.110 264 1.608 932 676 Tabelle 8: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Gesamtverwaltung nach Jobfamilien

Der Personalzuwachs ergibt sich aus der Differenz von Zu- und Abgängen im Stammpersonal der Stadtverwaltung (incl. Beurlaubungen, Beurlaubungsrückkehrer, Befristungsende etc.)

5.1.1.4 Bestand nach Laufbahngruppen Gesamtverwaltung

Laufbahn Anzahl Anteil Laufbahngruppe 1, 1. Einstiegsamt (ehem. einfacher Dienst) 1.595 9 % Laufbahngruppe 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mittlerer Dienst) 9.546 53 % Laufbahngruppe 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gehobener Dienst) 5.797 32 % Laufbahngruppe 2, 2. Einstiegsamt (ehem. höherer Dienst) 1.041 6 % Gesamtbestand 17.979

Tabelle 9: Bestand 2016 nach Laufbahnen



5.1.1.5 Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30 Beruf (nach KldB2010 der Arbeitsagentur) Jobfamilie Anzahl Erzieher/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 2.513 Kommunalbeamter/-beamtin (gehobener Dienst) 3a - Verwaltung 1.678 Verwaltungsfachangestellte/r - Kommunalverwaltung 3a - Verwaltung 1.413 Kommunalbeamter/-beamtin (mittlerer Dienst) 3a - Verwaltung 1.018 Feuerwehrmann/-frau (mittlerer technischer Dienst) 8 - Sicherheit und Überwachung 944 Kinderpfleger/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 803 Verwaltungsangestellte/r - gehobener Dienst 3a - Verwaltung 674 Sozialarbeiter/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 530 Verwaltungsangestellte/r (Kommunalverwaltung) 3a - Verwaltung 344 Sozialpädagoge/-pädagogin 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 312 Ermittlerinnen und Ermittler im Außendienst 8 - Sicherheit und Überwachung 276 Schulhausmeister/in 4 - MINT Technik 263 Hauswirtschaftsgehilfe/-gehilfin 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 261 Schulsekretär/in 3b - sonstige Verwaltungsberufe 259 Sekretär/in 3b - sonstige Verwaltungsberufe 251 Ingenieur/in - Architektur 4 - MINT Technik 218 Kommunalbeamter/-beamtin (höherer Dienst) 3a - Verwaltung 217 Kindertagesstättenleiter/in 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 214 Gärtner/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 188 Call-Center-Agent/in 3b - sonstige Verwaltungsberufe 159 Verwaltungsangestellte/r - höherer Dienst 3a - Verwaltung 149 Reinigungskraft 5 - Gewerblich-technische Berufe 134 Gärtnereihilfsarbeiter/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 127 Gartenbaufacharbeiter/in 5 - Gewerblich-technische Berufe 116 Musikschullehrer/in 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 105 Bühnenarbeiter/in 6 - Kultur 104 Ingenieur/in - Bau 4 - MINT Technik 88 Arzt/Ärztin 1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 87 Feuerwehrmann/-frau (gehobener technischer Dienst) 8 - Sicherheit und Überwachung 85 Bibliothekar/in 3b - sonstige Verwaltungsberufe 85 Tabelle 10: Berufszuordnung zu Jobfamilien Anzahl Personen – Top 30

Aus Platzgründen kann im Personalbericht keine abschließende Aufteilung der rd. 650 bei der Stadt Köln vertretenen Berufsbilder aufgenommen werden.

5.1.2 Beschäftigtenquoten im Stammpersonal 5.1.2.1 Teilzeitquote und Geschlechteranteil

Bereich Frauen Davon Teilzeit Männer Davon

Teilzeit Teilzeit- quote

insgesamt

Kernverwaltung 64,60% 44,10% 35,40% 8,70% 31,50% Gesamtverwaltung 62,90% 43,60% 37,10% 9,00% 30,70%

Tabelle 11: Geschlechter- und Teilzeitquoten 2016



5.1.2.2 Aufteilung Personalbestand auf Dezernate und Ämter sowie nach Geschlecht:

Dezernat Anzahl

Männer Anzahl Frauen Summen

Anteil Männer

Anteil Frauen

Dezernat OB 86 116 202 43% 57% OB Oberbürgermeisterin 40 69 109 37% 63% 01 Büro d. Oberbürgermeisterin 2 2 0% 100% 13 Amt f. Presse-+Öffentlichkeitsar 10 18 28 36% 64% 14 Rechnungsprüfungsamt 36 27 63 57% 43%

Dezernat l 2.383 2.375 4.758 50% 50% I Dez.I Allg.Verw.,Ordnung, Recht 33 48 81 41% 59% 02-1 Bürgeramt Innenstadt 62 183 245 25% 75% 02-2 Bürgeramt Rodenkirchen 23 36 59 39% 61% 02-3 Bürgeramt Lindenthal 35 68 103 34% 66% 02-4 Bürgeramt Ehrenfeld 28 69 97 29% 71% 02-5 Bürgeramt Nippes 35 60 95 37% 63% 02-6 Bürgeramt Chorweiler 32 111 143 22% 78% 02-7 Bürgeramt Porz 36 80 116 31% 69% 02-8 Bürgeramt Kalk 28 63 91 31% 69% 02-9 Bürgeramt Mülheim 42 73 115 37% 63% 1000 Zentrale Dienste 71 398 469 15% 85% 11 Amt f. Personal, Organisation 78 194 272 29% 71% 1100 Zusatzvers./Beihilfe 15 49 64 23% 77% 12 Amt f. Informationsverarbeitung 233 70 303 77% 23% 1300 E-Government + Online Service 13 11 24 54% 46% 27 Zentrales Vergabeamt 28 26 54 52% 48% 30 Rechts- u. Versicherungsamt 16 28 44 36% 64% 32 Amt für öffentl. Ordnung. 246 505 751 33% 67% 324 Ordnungs-+Verkehrsdienst 220 224 444 50% 50% 37 Berufsfeuerwehr 1.109 69 1.178 94% 6% I 1 Amt f. Gleichst. Frauen/Männer 10 10 0% 100%

Dezernat ll 173 336 509 34% 66% II Dez. II Finanzen 5 9 14 36% 64% 20 Kämmerei 48 61 109 44% 56% 21 Kassen- und Steueramt 120 266 386 31% 69%

Dezernat III 248 164 412 60% 40% III Dez. III Wirtsch.+Liegenschaften 6 11 17 35% 65% 23 Amt f.Liegensch.,Verm., Kataster 224 113 337 66% 34% 80 Amt f. Wirtschaftsförderung 18 40 58 31% 69%

Dezernat IV 740 5.182 5.922 12% 88% IV Dez. IV Bild.,Jugend.,Sport 6 11 17 35% 65% 40 Schulverwaltungsamt 134 375 509 26% 74% 42 Amt für Weiterbildung 52 106 158 33% 67% 51 Amt f. Kinder, Jugend, Familie. 356 4.376 4.732 8% 92% 5110 Familienberatung/Schulpsycho 16 57 73 22% 78% 5111 Kinder-+Jugendpäd. Einricht.. 70 232 302 23% 77% 52 Sportamt 106 25 131 81% 19%



Dezernat Anzahl

Männer Anzahl Frauen Summen

Anteil Männer

Anteil Frauen

Dezernat V 737 1.475 2.212 33% 67% V Dez. V Soz.,Integrat.,Umwelt. 10 14 24 42% 58% 50 Amt f. Soziales+Senioren 235 522 757 31% 69% 5000 Jobcenter 167 354 521 32% 68% 5001 Diversity 7 20 27 26% 74% 53 Gesundheitsamt 71 220 291 24% 76% 56 Amt für Wohnungswesen 161 224 385 42% 58% 57 Umwelt-, Verbraucherschutzamt 86 121 207 42% 58%

Dezernat Vl 1.479 751 2.230 66% 34% VI Dez. VI Stadtentw.,Plan, Bauen 5 13 18 28% 72% 15 Amt f. Stadtentwickl. u. Statistik 36 45 81 44% 56% 26 Gebäudewirtschaft 284 204 488 58% 42% 61 Stadtplanungsamt 28 46 74 38% 62% 62 Bauverwaltungsamt 18 29 47 38% 62% 63 Bauaufsichtsamt 83 95 178 47% 53% 66 Amt f. Straßen u. Verkehrstechn. 234 144 378 62% 38% 67 Amt f.Landsch.pflege.,Grünfläch. 698 130 828 84% 16% 69 Amt f.Brücken,Stadtb.bau 93 45 138 67% 33%

Dezernat Vll 803 880 1.683 48% 52% VII Dez. VII Kunst, Kultur 50 19 69 72% 28% 41 Kulturamt 5 16 21 24% 76% 4101 Puppenspiele 17 11 28 61% 39% 43 Stadtbibliothek 38 156 194 20% 80% 44 Historisches Archiv 54 96 150 36% 64% 4510 Wallraf-Richartz-Museum 10 12 22 45% 55% 4511 Museum Ludwig 13 33 46 28% 72% 4512 Römisch- Germani. Mus. 9 8 17 53% 47% 4512/2 Arch. Bodendenkmalpflege 14 4 18 78% 22% 4513 Rautenstr.-Joest-Museum 8 18 26 31% 69% 4514 Mus. f. Angewand. Kunst 7 10 17 41% 59% 4515 Museum für Ostasiat. Kunst 5 9 14 36% 64% 4516 Museum Schnütgen 4 7 11 36% 64% 4518 Kölnisches Stadtmuseum 15 25 40 38% 63% 4520 NS-Dokumentationszentrum 12 5 17 71% 29% 4522 Museumsdienst 6 18 24 25% 75% 4523 Kunst- u. Museumsbibliothek. 8 30 38 21% 79%

Zu Dezernat Vll 46 Bühnen 416 324 740 56% 44% 47 Orchester 96 58 154 62% 38% 48 Stadtkonservator/in 9 14 23 39% 61% VII/3 Dez. VII/3 Archäol. Zone 7 7 14 50% 50%

Personalräte 23 28 51 45% 54% PR Personalräte 23 28 51 45% 54%

Gesamtergebnis 6.672 11.307 17.979 37% 63% Tabelle 12: Personalbestand nach Dezernaten, Dienststellen und Geschlecht



5.1.3 Führungskräfte

5.1.3.1 Personalbestand Führungskräfte nach Laufbahn und Geschlecht

Laufbahn/Geschlecht Männer Frauen Summe

Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mD) 72 61 133

Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gD) 382 548 930

Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt (ehem. hD) 257 180 437

Summe 711 789 1.500 Tabelle 13: Führungskräfte nach Geschlecht und Laufbahn

5.1.3.2 Personalbestand Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht

Funktion Männer Frauen Summe Dezernent/in 3 5 8

Amtsleiter/in 24 11 35

Stellv. Amtsleiter/in 20 11 31

Leitung Punktdienststelle 12 6 18

Stellv. Punktdienststellenleiter/in 4 10 14

Leitung Eigenbetriebsähnliche Einrichtung 4 1 5

Stellv. Leiter/in EBähnliche Einrichtung 1 1

Leitung Stabsstelle 18 17 35

Stellv. Stabsstellenleiter/in 1 1 2

Abteilungen 66 48 114

Referent/in 16 16 32

Sachgebietsleitungen 280 211 491

Sachgruppenleitungen 247 240 487

Kindertagesstättenleitungen 16 211 227

Summe 711 789 1.500 Tabelle 14: Führungskräfte nach Funktion und Geschlecht



5.1.4 Personalbestand Kernverwaltung

Personalbestand 31.12.2013 31.12.2014 31.12.2015 31.12.2016 +/- Beamte/Beamtinnen 4.121 4.081 4.107 4.143 36 Beschäftigte (Tarif) 11.330 11.563 11.795 12.368 573 Personalbestand Stammpersonal 15.451 15.644 15.902 16.511 609 Abgeordnete Beschäftigte 92 91 85 81 -4 Honorarkräfte 9 9 8 6 -2 Ausbildung 0

Anwärter 234 297 339 427 88 Auszubildende 292 303 323 409 86 Prakt., Volontäre etc. 169 201 211 164 -47 Qualifizierungsmaßnahmen 25 24 20 0 -20

Bundesfreiwilligendienst 34 37 37 40 3 aktive Beschäftigte 16.306 16.606 16.925 17.638 713 Altersteilzeit - Freizeitphase 197 171 138 118 -20 Beurlaubte 945 917 962 960 -2 Su. Beschäftigungsverhältnisse 17.448 17.694 18.025 18.716 691 Tabelle 15: Personalbestandsentwicklung (Anzahl) Kernverwaltung

5.1.5 Personalbestand eigenbetriebsähnlicher Einrichtungen und Sondervermö-gen (Stammpersonal) Die städtischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind neben der Kernverwaltung in vier eigenbe-triebsähnlichen Einrichtungen und der Zusatzversorgungskasse/Beihilfekasse als Sondervermö-gen der Stadt Köln eingesetzt.

Das Veranstaltungszentrum Köln als fünfte eigenbetriebsähnliche Einrichtung besitzt kein eigenes Stammpersonal; die Aufgaben werden durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kämmerei wahrgenommen.

5.1.5.1 Gebäudewirtschaft Der Gebäudewirtschaft der Stadt Köln obliegt als eigenbetriebsähnlicher Einrichtung die zentrale umfassende Immobilienbewirtschaftung von Schulen, Kindertagesstätten, Verwaltungsgebäuden und sonstigen Gebäuden/ Bauten, die der Stadt Köln zur Erfüllung ihrer Aufgaben dienen. Dies umfasst auch die Zuständigkeit für die Durchführung von Neubau- und Sanierungsmaßnahmen sowie Modernisierungs- und Bauunterhaltungsmaßnahmen, die Wahrnehmung der Betreiberver-antwortung, den Erwerb und die Veräußerung sowie die An- und Vermietung von Immobilien bzw. Liegenschaften.

Aktuell sind bei der Gebäudewirtschaft 471 Kolleginnen und Kollegen beschäftigt.

Bestand Gebäudewirtschaft zum 31.12.2016

Bestand 2016

Männer

Bestand 2016

Frauen

Bestand 2016

gesamt Bestand

2015 Bestand

2014

Beamte/Beamtinnen 33 55 88 88 88 Beschäftigte 251 149 400 383 388 Personalbestand Stammpersonal 284 204 488 471 476

Tabelle 16: Personalbestand der Gebäudewirtschaft



5.1.5.2 Bühnen Die Bühnen Köln mit den Sparten Oper, Schauspiel und exklusiven Tanzgastspielen bieten mit jährlich über 600 Veranstaltungen ein vielseitiges und attraktives Programm.

Bestand Bühnen zum 31.12.2016

Bestand 2016

Männer

Bestand 2016

Frauen

Bestand 2016

gesamt Bestand

2015 Bestand

2014


Tabelle 17: Personalbestand der Bühnen

Hinzu kommen aktuell rd. 185 Gastkünstler.

Nähere Informationen zu den Bühnen der Stadt Köln finden Sie unter: http://www.buehnenkoeln.de/

5.1.5.3 Orchester Das Sinfonie-Orchester der Stadt Köln ist das Gürzenich-Orchester.

Bestand Orchester zum 31.12.2016

Bestand 2016

Männer

Bestand 2016

Frauen

Bestand 2016

gesamt Bestand

2015 Bestand

2014


Tabelle 18: Personalbestand des Orchesters

Nähere Informationen zum Gürzenich-Orchester finden Sie unter: http://www.guerzenich-orchester.de/

5.1.5.4 Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud Ebenfalls als eigenbetriebsähnliche Einrichtung wird das Wallraf-Richartz-Museum der Stadt Köln geführt.

Bestand WRM zum 31.12.2016

Bestand 2016

Männer

Bestand 2016

Frauen

Bestand 2016

gesamt Bestand

2015 Bestand

2014


Tabelle 19: Personalbestand Wallraf-Richartz-Museum & Fondation Corboud

Nähere Informationen zum Museum finden Sie unter: http://www.wallraf.museum/


http://www.buehnenkoeln.de/

http://www.buehnenkoeln.de/

http://www.guerzenich-orchester.de/

http://www.guerzenich-orchester.de/

http://www.wallraf.museum/


5.1.5.5 Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse Die Zusatzversorgungskasse (ZVK) der Stadt Köln ist eine Dienststelle der Stadt Köln und ge-währt seit über 60 Jahren betriebliche Zusatzrenten an die ehemaligen Beschäftigten ihrer Kas-senmitglieder oder deren Hinterbliebenen.

Die Beihilfekasse der Stadt Köln erstattet ihren Kundinnen und Kunden im Rahmen der Fürsorge-pflicht des Dienstherrn bzw. Arbeitgebers auf Antrag einen Teil der Kosten im Krankheits-, Ge-burts- und Todesfall.

Bestand ZVK/Beihilfe zum 31.12.2016

Bestand 2016

Männer

Bestand 2016

Frauen

Bestand 2016

gesamt Bestand

2015 Bestand

2014

Beamte/Beamtinnen 8 31 39 35 34 Beschäftigte 7 18 25 26 29

Personalbestand Stammpersonal 15 49 64 61 63

Tabelle 20: Personalbestand Zusatzversorgungs- und Beihilfekasse

Nähere Informationen zur Zusatzversorgungskasse finden Sie unter

http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/zusatzversorgungskasse/

und zur Beihilfekasse unter: http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/beihilfe/


http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/zusatzversorgungskasse/

http://www.stadt-koeln.de/1/verwaltung/beihilfe/


5.2 Altersaufteilung 5.2.1 Aufteilung des Personalbestandes nach Alterskohorten und Geschlecht

Alterskohorte Frauen Männer Summe < 20 16 9 25

20-24 417 148 565 25-29 989 460 1.449 30-34 1.006 599 1.605 35-39 1.087 698 1.785 40-44 1.226 603 1.829 45-49 1.791 996 2.787 50-54 2.056 1.262 3.318 55-59 1.699 1.134 2.833 60-64 982 716 1.698 > 65 38 47 85

Summe 11.307 6.672 17.979 Ø - Alter 45,2 Jahre 46,6 Jahre 45,7 Jahre

Tabelle 21: Personalbestand nach Alterskohorten und Geschlecht

5.2.2 Altersdurchschnitt nach Dezernaten (in Jahren) Dezernat OB I II III IV V VI VII PR Gesamt Altersdurchschnitt 49,5 45,3 46,3 48,6 44,2 47,4 47,7 45,8 53,7 45,7

Tabelle 22: Altersdurchschnitt nach Dezernaten

5.3 Altersbedingte Fluktuation 5.3.1 Austritte Bestand Gesamtverwaltung 5.3.1.1 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Laufbahn

Laufbahnen 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 Summe Einf. Dienst 11 18 19 27 22 25 27 34 22 36 26 267 Mittl. Dienst 109 92 123 165 185 187 206 256 225 296 267 2.111 Geh. Dienst 88 87 110 136 145 168 198 184 184 167 199 1.666 Höh. Dienst 34 21 30 24 31 37 42 31 30 37 35 352 Summe 242 218 282 352 383 417 473 505 461 536 527 4.396 Tabelle 23: Austritte nach Laufbahnen

5.3.1.2 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Geschlecht

Geschlecht 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 Summe Männer 121 101 143 160 162 183 224 204 191 232 228 1.949 Frauen 121 117 139 192 221 234 249 301 270 304 299 2.447 Summe 242 218 282 352 383 417 473 505 461 536 527 4.396 Tabelle 24: Altersaustritte nach Geschlecht



5.3.1.3 Austritte der kommenden 10 Jahre nach Jobfamilien

Jobfamilie 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 Summe

1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten 11 6 3 7 6 10 15 17 14 15 10 114 2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten 48 39 61 76 78 108 113 119 99 99 96 936 3a - Verwaltung 88 68 72 98 117 126 139 141 164 201 173 1.387 3b - sonstige Verwaltungsberufe 17 19 28 30 33 25 29 44 27 33 39 324 4 - MINT Informatik 1

1 4 5 2 4 1 3 2 23

4 - MINT Mathematik, Naturwissenschaften 2

1

2

3 2 3 13 4 - MINT Technik 22 24 40 49 46 46 68 77 46 45 71 534 5 - Gewerblich-technische Berufe 13 20 24 37 45 29 33 36 35 54 54 380 6 - Kultur 12 10 9 17 15 19 15 12 19 16 19 163 7 - Lehrende bildende Tätigkeiten 3 6 10 5 10 12 10 6 5 4 9 80 8 - Sicherheit und Überwachung 25 26 35 32 28 37 47 49 48 64 51 442 Gesamtergebnis 242 218 282 352 383 417 473 505 461 536 527 4.396 Tabelle 25: Altersaustritte nach Jobfamilien

5.3.1.4 Austritte 10 Jahre nach Jobfamilien Aufteilung der bereits vorhersehbaren Austritte in den kommenden 10 Jahren nach Jobfamilien (ohne befristet eingestelltes Personal)

Abbildung 31: Austritte kommender 10 Jahre nach Jobfamilien

26 26 35 32 28 37 47 49 48 64 50 13 20 24 37 45 28 32 36 35

54 54

21 24 40

49 46 46 68 76 46

45 70

17 18 28

30 33 25 29 44

27 33

39

91 68

72 97

114 125 137

139 163

199 173

47 38

61

76 77

108

111 119

99

98 95

0

100

200

300

400

500

600

700

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

1 - Ärztliche- und therapeutische Tätigkeiten2 - Erzieher, soziale und hauswirt. Tätigkeiten3a - Verwaltung3b - Sonstige Verwaltungsberufe4a - MINT Informatik4b - MINT Mathematik, Naturwissenschaften4c - MINT Technik5 - Gewerblich-technische Berufe6 - Kultur7 - Lehrende und bildende Tätigkeiten8 - Sicherheit und Überwachung



5.3.2 Austritte Führungskräfte Gesamtverwaltung 5.3.2.1 Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren nach Laufbahnen

Laufbahn / Austrittsjahr 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 Summe

Laufbahngr. 1, 2. Einstiegsamt (ehem. mD)

1 2 2 1 2 4 9 2 7 6 8 44

Laufbahngr. 2, 1. Einstiegsamt (ehem. gD)

16 21 22 33 33 35 39 44 35 30 50 358

Laufbahngr. 2, 2. Einstiegsamt (ehem. hD)

20 9 20 14 15 19 22 14 19 23 20 195

Summe 37 32 44 48 50 58 70 60 61 59 78 597

Tabelle 26: Austritte von Führungskräften in kommenden 10 Jahren Laufbahnen

5.4 Personalbereiche im Besonderen 5.4.1 Menschen mit Behinderung 5.4.1.1 Schwerbehindertenquote 2007 - 2016

Jahr 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Quote in % 6,00 6,26 6,41 6,55 6,91 7,02 7,17 7,59 7,83 7,97

Tabelle 27: Schwerbehindertenquote 2007 - 2016

5.4.2 Migration 5.4.2.1 Aufteilung der Mitarbeitenden ausländischer Nationen

Stammpersonal Kernver- waltung

2015

Kernver- waltung

2016

Gesamt- verwaltung

2015

Gesamt- verwaltung

2016 Mitarbeiter/innen nicht deutscher Staats-angehörigkeit 980 1121 1.124 1.167

Anteil 6,26% 6,79% 6,44% 6,49% Männer absolut 208 227 300 318 Frauen absolut 772 794 824 849 Beamte/Beamtinnen absolut 10 11 10 11 Beschäftigte absolut 970 1010 1.114 1.156 Anteil Beamte/Beamtinnen 0,24% 0,27% 0,24% 0,26% Anteil Beschäftigte 8,22% 8,17% 8,53% 8,44% Durchschnittsalter 44,3 44,5 44,5 44,5 Anzahl Nationen 71 74 76 76 Tabelle 28: Mitarbeiter/innen ausländ. Staatsangehörigkeit – Gesamt- und Kernverwaltung



5.4.2.2 Anzahl der Mitarbeitenden ausländischer Nationen

Staat Anz Anz Staat Anz Staat Anz

türkisch 538 serbisch 7 weissrussisch 3 ghanaisch 1 italienisch 129 schweizerisch 7 estländisch 2 syrisch 1 griechisch 70 japanisch 7 togoisch 2 laotisch 1

polnisch 50 litauisch 6 finnisch 2 äthiopisch 1 österreichisch 29 amerikanisch 5 dänisch 2 libanesisch 1 niederländisch 22 rumänisch 5 kubanisch 2 costaricanisch 1

Russisch 22 tschechisch 5 kamerunisch 2 kambodschanisch 1 iranisch 20 australisch 5 peruanisch 2 eritreisch 1

kroatisch 18 chinesisch 5 irakisch 2 kenianisch 1 spanisch 18 serbisch-monten 5 thailändisch 2 luxemburgisch 1

französisch 17 aserbaidschanis 4 kolumbianisch 2 kongolesisch 1 belgisch 17 philippinisch 3 albanisch 2 malawisch 1 britisch 15 bulgarisch 3 nigerianisch 2 israelisch 1

koreanisch 14 slowenisch 3 ruandisch 2 argentinisch 1 portugiesisch 13 brasilianisch 3 Slowakisch 2 vietnamesisch 1

marokkanisch 10 Staatenlos 3 afghanisch 2 kanadisch 1 Bosnisch 9 chilenisch 3 bangladeschisch 1 neuseeländisch 1

Mazedonisch 9 kasachisch 3 srilankisch 1 kosovarisch 1 ukrainisch 8 irisch 3 venezolanisch 1

Tabelle 29: Anzahl Mitarbeiter/innen ausländ. Staatsangehörigkeit – Gesamtverwaltung

5.4.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 5.4.3.1 Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich

Verwaltungsbereich 2015 2016 Veränderung Gesamtverwaltung 7,98 % 8,31 % + 0,33 %-Punkte

Kernverwaltung 8,19 % 8,56 % + 0,37 %-Punkte Tabelle 30: Fehlzeitenquote durch Krankheit im Vorjahresvergleich

5.4.3.2 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Statusgruppen Gesamtverwaltung

Status-gruppe 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote

gesamt Beamte 1,21% 3,16% 3,40% 7,77%

Beschäftigte 1,29% 4,02% 3,17% 8,48%

Gesamtquote 1,27% 3,81% 3,23% 8,31% Tabelle 31: Fehlzeitenquote 2016 nach Statusgruppen in der Gesamtverwaltung



5.4.3.3 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung

Status-gruppe 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote

gesamt Beamte 1,20% 3,15% 3,45% 7,81%

Beschäftigte 1,35% 4,17% 3,29% 8,82%

Gesamtquote 1,32% 3,91% 3,33% 8,56% Tabelle 32: Fehlzeitenquote 2016 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung

5.4.3.4 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Geschlecht Gesamtverwaltung

Geschlecht 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote gesamt

Männer 1,05% 3,42% 2,94% 7,42%

Frauen 1,40% 4,04% 3,39% 8,84%

Gesamtquote 1,27% 3,81% 3,23% 8,31% Tabelle 33: Fehlzeitenquote 2016 nach Geschlecht in der Gesamtverwaltung

5.4.3.5 Krankheitsbedingte Fehlzeiten 2016 nach Geschlecht Kernverwaltung

Geschlecht 1 - 3 Tage 4 - 42 Tage ab 43 Tage Ausfallquote gesamt

Männer 1,11% 3,54% 3,12% 7,76%

Frauen 1,43% 4,12% 3,45% 9,00%

Gesamtquote 1,32% 3,91% 3,33% 8,56% Tabelle 34: Fehlzeitenquote 2016 nach Statusgruppen in der Kernverwaltung

5.4.4 Altersteilzeit 5.4.4.1 Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2003

Jahr 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Beamte 23 60 36 31 22 13 17 12 10 34 8 32 47 28 Beschäftigte 109 218 117 94 68 34 111 7 10 11 26 30 28 48 Gesamt 132 278 153 125 90 47 128 19 20 45 34 62 75 76

Tabelle 35: Inanspruchnahme von Altersteilzeitmodellen ab 2003



5.4.5 Stellenplan 5.4.5.1 Stellenentwicklung ab Stellenplan 2013/2014

Tabelle 36: Stellenentwicklung ab 2013/2014

Art StPl 2013/2014 StPl 20153) StPl 2016/20176) StPl 20187)

Unbefristete Mehrstellen 138,98 751,44 967,10 573,06

Befristete Mehrstellen 46,24 116,23 76,27 57,70

Summe 185,22 867,67 1.043,37 630,76

Entfristungen 33,50 132,72 36,50 77,00

Befristungsverlängerungen 95,58 91,10 149,72 58,72

Summe 129,08 223,82 186,22 135,72

Mehrbedarf insgesamt (Mehrstellen.+ Entfristun-gen + Befristungs-verlängerungen)

314,30 1.091,49 1.229,59 766,48

Wenigerstellen unbefristet - 88,19 - 251,36 -39,36 -12,98

Wenigerstellen befristet - 31,43 - 22,60 -16,83 -22,25

Summe - 119,62 - 273,96 - 56,19 -35,23

Saldo Mehr-/ Wenigerstellen 65,60 593,71 987,18 595,53

Saldo Mehrbedarf ins-ges./Wenigerstellen 194,68 817,53 1.173,40 731,25

Gesamtstellenzahl1) rd. 15.725 rd. 16.319 rd. 17.306 rd. 17.902

Mehrstellen Nachwuchskräfte 0,00 51,00 112,00 340,00

Befristungsverlängerungen 0,00 0,00 9,00 2,00

Mehrbedarf insges. (Mehrstellen + Befristungs-verlängerungen)

0,00 51,00 121,00 342,00

Wenigerstellen Nachwuchskräfte - 130,812) - 20,004) - 21,005) -12,00

Saldo Mehr-/ Wenigerstel-len Nachwuchskräfte - 130,81 31,00 91,00 328,00

Saldo Mehrbedarf ins-ges./Wenigerstellen Nachwuchskräfte

- 130,81 31,00 100,00 330,00



Erläuterungen: 1) vollzeitverrechnet, ohne Nachwuchskräfte und ohne eigenbetriebsähnlichen Einrichtungen

2) Bei 37 können von 152 Stellen Brandmeisteranwärter/in nun 53 Stellen abgesetzt werden, da die im Zuge der Neufassung der Verordnung über die

Arbeitszeit der Beamtinnen und Beamten des feuerwehrtechnischen Dienstes im Land NW (AZVOFeu) erforderlichen Mehrstellen zwischenzeitlich be-

setzt sind. Die übrigen 77,81 Stellen Praktikant/in werden bei 51 abgesetzt, da die bisher vorgehaltenen Stellen Praktikant/in aufgrund mangelnder Be-

werber/innen nicht besetzt werden konnten. Die verbleibenden 233 Stellen reichen für das tatsächliche Bewerberaufkommen aus.

3) unter Berücksichtigung der Änderungen bzw. Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von SPD und Bündnis90/Die Grünen

4) Im Gegenzug zur Absetzung der Praktikanten-/Praktikantinnenstellen werden 20 Stellen für ein Traineeprogramm im ASD zugesetzt.

5) Aufgrund der Ausbildung an der Notfallsanitäter/innen-Berufsfachschule (hierfür werden 60 Stellen zugesetzt) werden die Stellen für Rettungsdienst-

praktikanten/-praktikantinnen nicht mehr benötigt.

6) unter Berücksichtigung der Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von CDU, Bündnis90/Die Grünen, FDP und der Gruppe Deine Freunde

7) gem. Beschlussvorlage „Stellenplan für das Jahr 2018“ (Session-Vorlage 2834/2017) unter Berücksichtigung der Anlage 6 – Nachtrag zur Beschluss-

vorlage und unter Berücksichtigung der Ergänzungen gem. Änderungsantrag der Fraktionen von CDU, Bündnis90/Die Grünen, FDP und der

Ratsgruppe GUT

5.4.5.2 Mehrstellen 2018 nach Aufgabenschwerpunkten

Die 630,76 Stellen verteilen sich auf die folgenden Aufgabenschwerpunkte (nicht abschließend):

Anz. Stellen Aufgabe und Amt

Rd. 122,00 Mehrbedarfe aufgrund gestiegener Flüchtlingszahlen (bei Dez. OB, 02, 23, 32, 40, 42 und 5001)

65,00 Intensivierung der Verkehrsüberwachung (32) 36,00 Intensivierung des Ordnungsdienstes im Rahmen „Sicheres Köln“ (32) 29,00 Ahndung von Ordnungswidrigkeiten des fließenden Verkehrs (32)

27,00 Sachbearbeitung Unterhaltsvorschuss und Unterhaltsheranziehung infolge der Rechtsänderung des Unterhaltsvorschussgesetzes (50)

25,00 Voraussichtlicher Bedarf für die Feuerwehrschule, der Berufsfachschule für Not-fallsanitäter, der analytischen Task-Force und für zentrale Dienste (im zentr. Per-sonalreserveplan I/7 zur Bedarfsdeckung bei 37)

18,00 Umsetzung des Landesförderprogrammes „Gute Schule 2020“ (12, 40 und 80) 17,50 Verschiedene Bedarfe (u.a. vorbeugender Brandschutz, IT-Bereich) bei 37 17,00 Umsetzung des Rettungsdienstbedarfsplanes bei 37

15,00 Projektmanagement, Projektassistenz i.Z.m. der Verwaltungsreform (Dez. OB, Dez. I, 11, Dez. II, Dez. IV, Dez. V, Dez. VI, Dez. VII und Dez. VIII)

12,50 Stärkung des Bereichs Kulturbauten in den Themenbereichen Neubau und Sanie-rung (VII/5)

11,00 Für die Archäologische Zone zur Befund- und/oder Baustellensicherung sowie zur Befunddokumentation (VII/3)

10,50 Umsetzung strategischer Leitprojekte (bei Dez.II, 15, 50, 51, 52 und 53) 10,00 Pflege und Unterhaltung des Straßenbegleitgrüns (67)

9,50 Im Bereich Grundbesitzabgaben aufgrund Fallzahlensteigerung und Wiederein-führung des Widerspruchverfahrens (21)

9,00 Verschiedene Bedarfe bei 12 (u.a. Fachanwendungsbetreuung, Qualifizierung von Nachwuchskräften)

7,50 Wahrnehmung des wiedereingeführten Vorkaufsrechts (23) 7,00 Rückstandsbearbeitung in der Leistungsgewährung Bundeselterngeld (02-6) 7,00 Objektbetreuung aufgrund gestiegenen Bedarfs bei Schulbaumaßnahmen (40)

Tabelle 37: Stellenmehrbedarf 2018



5.4.6 Personalaufwendungen Abgebildet sind die Personalaufwendungen einschl. Beihilfen und ZVK für das aktive Personal je Haushaltsjahr in Mio. Euro und die Steige-rungsrate zum Vorjahr.

Übersicht Personal-aufwendungen

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 1) 2018 2) 2019 2) 2020 2) 2021 2)

Bezüge Beamte 158,0 164,3 164,6 168,2 170,9 173,7 178,9 187,2 204,7 209,9 214,1 218,4

Entgelt Beschäftigte 348,1 352,4 364,1 381,0 405,9 421,4 454,6 488,1 509,6 527,8 538,4 548,8

Arbeitgeberanteile Sozial-versicherung

98,5 100,9 103,9 107,5 114,6 119,2 129,2 124,2 141,5 144,3 147,2 150,1

Unfallversicherung 2,1 2,0 1,8 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,6 2,7 2,7 2,8

Beihilfe 13,6 14,4 13,2 12,8 13,5 14,1 15,5 15,1 16,4 16,7 17,0 17,4

Summe 1 620,3 634,0 647,6 671,6 707,0 730,5 780,5 817,0 874,9 901,4 919,5 937,5

Veränderung zum Vorjahr 3,5% 2,2% 2,1% 3,7% 5,3% 3,3% 6,8% 4,7% 7,0% 3,0% 2,0% 2,0%

Pensionsrückstellungen 79,4 63,4 65,9 86,9 74,8 102,1 55,7 117,1 87,8 128,7 100,0 125,0

Beihilferückstellung 30,0 21,5 16,6 25,1 22,0 27,7 14,7 29,4 21,0 32,7 30,0 31,5

Rückstellungen für ATZ, Urlaub, Überstd., LOB etc.

20,6 21,9 21,9 22,3 28,6 24,7 28,8 26,4 29,1 31,4 34,0 36,7

Summe 2 130,0 106,7 104,4 134,3 125,3 154,5 99,2 172,9 137,8 192,8 164,0 193,2

Veränderung zum Vorjahr 38,8% -17,9% -2,1% 28,6% -6,7% 23,3% -35,8% 74,3% -20,3% 39,9% -14,9% 17,8%

Personalaufwendungen gesamt 750,3 740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1.012,7 1.094,2 1.083,5 1.130,7

Veränderung zum Vorjahr 8,2% -1,3% 1,5% 7,2% 3,3% 6,3% -0,6% 12,5% 2,3% 8,0% -1,0% 4,4%

Tabelle 38: Entwicklung der Personalaufwendungen seit 2010

1) Planwerte gem. Beschluss vom 28.06.2015 2) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017



5.4.7 Personalintensität

Personalintensität 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 1) 2018 2) 2019 2) 2020 2) 2021 2)

Ordentl. Aufwendungen 3317,2 3396,8 3690,0 3814,5 3899,7 4162,5 4295,1 4478,7 4662,5 4648,0 4747,2

Personalaufwand 740,7 752,0 805,9 832,3 885,0 879,7 989,9 1012,7 1094,2 1083,5 1130,7

Anderer ordentl. Aufwand 2576,5 2644,8 2884,2 2982,1 3014,7 3282,8 3305,1 3466,0 3568,3 3564,5 3616,5

Personalintensität 22,3% 22,1% 21,8% 21,8% 22,7% 21,1% 23,0% 22,6% 23,5% 23,3% 23,8%

Tabelle 39: Verhältnis Personalaufwand und anderer ordentlicher Aufwand (Angaben in T€) Angaben in Mio. Euro 1) Planwerte gem. Beschluss vom 28.06.20152) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017

5.4.8 Versorgungsaufwendungen inkl. Beihilfen Die Schwankungen bei den Jahresergebnissen resultieren aus dem unterschiedlichen Niveau der jährlichen Inanspruchnahme, die den Aufwand mindern (Versorgungsauszahlungen abzgl. der Inanspruchnahme der Pensionsrückstellungen = Versorgungsaufwand).

Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20171) 20182) 20192) 20202) 20212)

Versorgungs-aufwand 69,6 44,6 51,8 48,3 37,7 60,3 56,0 53,8 45,8 64,5 64,3 66,0 67,6 68,3

Angaben in Mio. Euro 1) Planwerte gem. Beschluss vom 28.06.20152) Planwerte gem. Beschluss vom 07.11.2017

Tabelle 40: Entwicklung des Versorgungsaufwands seit 2008

Die Entwicklung der jährlichen Inanspruchnahmen stellt sich seit 2008 wie folgt dar:

Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Inanspruchnahme 7,8 29,5 24,6 30,2 41,5 22,2 29,9 33,3 42,9 Angaben in Mio. Euro

Tabelle 41: Entwicklung der Rückstellungsinanspruchnahmen seit 2008



6. Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: POSTERAUSHANG „AKTION 1.000 FREIE STELLEN“ ...................................................................................... 11 ABBILDUNG 2: ENTWICKLUNG PERSONALBESTAND IN DER GESAMTVERWALTUNG ................................................................... 21 ABBILDUNG 3: BESTAND NACH LAUFBAHNEN IN DER GESAMTVERWALTUNG .......................................................................... 23 ABBILDUNG 4: BESTAND FÜHRUNGSKRÄFTE NACH FUNKTION IN DER GESAMTVERWALTUNG .................................................... 24 ABBILDUNG 5: BESTAND FÜHRUNGSKRÄFTE NACH LAUFBAHNGRUPPE IN DER GESAMTVERWALTUNG ......................................... 24 ABBILDUNG 6: ALTERSBAUM DER GESAMTVERWALTUNG (STAMMPERSONAL) ....................................................................... 25 ABBILDUNG 7: ALTERSKOHORTEN NACH BEAMTEN UND BESCHÄFTIGTEN (STAMMPERSONAL) .................................................. 25 ABBILDUNG 8: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH LAUFBAHNEN(STAMMPERSONAL) ........................................................ 26 ABBILDUNG 9: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH JOBFAMILIEN (STAMMPERSONAL) ........................................................ 27 ABBILDUNG 10: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH FÜHRUNGSKRÄFTEN (STAMMPERSONAL)............................................. 27 ABBILDUNG 11: AUSTRITTE INNERHALB 10 JAHRE NACH FÜHRUNGSKRÄFTEN UND JAHREN (STAMMPERSONAL) ........................... 28 ABBILDUNG 12: ANZAHL STELLENBESETZUNGSANTRÄGE PRO JAHR ...................................................................................... 29 ABBILDUNG 13: EXTERNE EINSTELLUNG SEIT 2012 .......................................................................................................... 30 ABBILDUNG 14: EINTRITTE 2016 .................................................................................................................................. 30 ABBILDUNG 15: AUSTRITTE 2016 ................................................................................................................................. 31 ABBILDUNG 16: BEWERBUNGEN 2012 – 2016............................................................................................................... 31 ABBILDUNG 17: AUSBILDUNGSQUOTE 2012 - 2016 ........................................................................................................ 32 ABBILDUNG 18: ANTEIL MÄNNER UND FRAUEN 2016 ...................................................................................................... 35 ABBILDUNG 19: ANTEIL AUFTEILUNG DER GESCHLECHTER NACH JOBFAMILIEN ....................................................................... 36 ABBILDUNG 20: ANTEIL MÄNNER UND FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN ........................................................................... 37 ABBILDUNG 21: SCHWERBEHINDERTENQUOTE BEI DER STADTVERWALTUNG GEMÄß § 80 ABS. 2 SGB IX ................................... 37 ABBILDUNG 22: SCHWERBEHINDERTE MENSCHEN BEI DER STADTVERWALTUNG NACH GESCHLECHT UND ALTER .......................... 38 ABBILDUNG 23: AUFTEILUNG DER VERTRETENEN NATIONEN .............................................................................................. 38 ABBILDUNG 24: ENTWICKLUNG DER AUSFALLQUOTE DURCH KRANKHEIT SEIT 2003 ............................................................... 39 ABBILDUNG 25: VERTEILUNG DER KRANKHEITSTAGE 2016 ................................................................................................ 39 ABBILDUNG 26: AUFTEILUNG DER KRANKHEITSFÄLLE 2016 NACH DAUER ............................................................................. 40 ABBILDUNG 27: INANSPRUCHNAHME VON ALTERSTEILZEITMODELLEN AB 2000 ..................................................................... 41 ABBILDUNG 28: ENTWICKLUNG DER MEHRSTELLEN SEIT 2003 ........................................................................................... 42 ABBILDUNG 29: ENTWICKLUNG PERSONALAUFWAND SEIT 2010 ........................................................................................ 43 ABBILDUNG 30: PERSONALINTENSITÄT SEIT 2010 ............................................................................................................ 44 ABBILDUNG 31: AUSTRITTE KOMMENDER 10 JAHRE NACH JOBFAMILIEN .............................................................................. 55

7. Tabellenverzeichnis TABELLE 1: JOBFAMILIEN (GRUPPIERUNG VON BERUFSBEREICHEN AUF BASIS KLDB 2010) ...................................................... 12 TABELLE 2: JOBFAMILIEN MIT MAßGEBLICHEN BERUFEN .................................................................................................... 13 TABELLE 3: FORTBILDUNGSNIVEAU ................................................................................................................................ 20 TABELLE 4: VERÄNDERUNGEN IM PERSONALBESTAND DER GESAMTVERWALTUNG .................................................................. 22 TABELLE 5: PERSONALBESTAND DER GESAMTVERWALTUNG NACH JOBFAMILIEN ..................................................................... 23 TABELLE 6: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) GESAMTVERWALTUNG .................................................................. 45 TABELLE 7: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (VZ) GESAMTVERWALTUNG ......................................................................... 45 TABELLE 8: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) GESAMTVERWALTUNG NACH JOBFAMILIEN ........................................ 46 TABELLE 9: BESTAND 2016 NACH LAUFBAHNEN .............................................................................................................. 46 TABELLE 10: BERUFSZUORDNUNG ZU JOBFAMILIEN ANZAHL PERSONEN – TOP 30 ................................................................. 47 TABELLE 11: GESCHLECHTER- UND TEILZEITQUOTEN 2016 ................................................................................................ 47 TABELLE 12: PERSONALBESTAND NACH DEZERNATEN, DIENSTSTELLEN UND GESCHLECHT......................................................... 49 TABELLE 13: FÜHRUNGSKRÄFTE NACH GESCHLECHT UND LAUFBAHN ................................................................................... 50 TABELLE 14: FÜHRUNGSKRÄFTE NACH FUNKTION UND GESCHLECHT .................................................................................... 50 TABELLE 15: PERSONALBESTANDSENTWICKLUNG (ANZAHL) KERNVERWALTUNG .................................................................... 51 TABELLE 16: PERSONALBESTAND DER GEBÄUDEWIRTSCHAFT .............................................................................................. 51 TABELLE 17: PERSONALBESTAND DER BÜHNEN ................................................................................................................ 52 TABELLE 18: PERSONALBESTAND DES ORCHESTERS ........................................................................................................... 52 TABELLE 19: PERSONALBESTAND WALLRAF-RICHARTZ-MUSEUM & FONDATION CORBOUD ..................................................... 52 TABELLE 20: PERSONALBESTAND ZUSATZVERSORGUNGS- UND BEIHILFEKASSE ....................................................................... 53 TABELLE 21: PERSONALBESTAND NACH ALTERSKOHORTEN UND GESCHLECHT ........................................................................ 54



TABELLE 22: ALTERSDURCHSCHNITT NACH DEZERNATEN.................................................................................................... 54 TABELLE 23: AUSTRITTE NACH LAUFBAHNEN ................................................................................................................... 54 TABELLE 24: ALTERSAUSTRITTE NACH GESCHLECHT .......................................................................................................... 54 TABELLE 25: ALTERSAUSTRITTE NACH JOBFAMILIEN .......................................................................................................... 55 TABELLE 26: AUSTRITTE VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN KOMMENDEN 10 JAHREN LAUFBAHNEN .................................................. 56 TABELLE 27: SCHWERBEHINDERTENQUOTE 2007 - 2016 .................................................................................................. 56 TABELLE 28: MITARBEITER/INNEN AUSLÄND. STAATSANGEHÖRIGKEIT – GESAMT- UND KERNVERWALTUNG ................................ 56 TABELLE 29: ANZAHL MITARBEITER/INNEN AUSLÄND. STAATSANGEHÖRIGKEIT – GESAMTVERWALTUNG .................................... 57 TABELLE 30: FEHLZEITENQUOTE DURCH KRANKHEIT IM VORJAHRESVERGLEICH ....................................................................... 57 TABELLE 31: FEHLZEITENQUOTE 2016 NACH STATUSGRUPPEN IN DER GESAMTVERWALTUNG .................................................. 57 TABELLE 32: FEHLZEITENQUOTE 2016 NACH STATUSGRUPPEN IN DER KERNVERWALTUNG ....................................................... 58 TABELLE 33: FEHLZEITENQUOTE 2016 NACH GESCHLECHT IN DER GESAMTVERWALTUNG ....................................................... 58 TABELLE 34: FEHLZEITENQUOTE 2016 NACH STATUSGRUPPEN IN DER KERNVERWALTUNG ....................................................... 58 TABELLE 35: INANSPRUCHNAHME VON ALTERSTEILZEITMODELLEN AB 2003 ......................................................................... 58 TABELLE 36: STELLENENTWICKLUNG AB 2013/2014 ....................................................................................................... 59 TABELLE 37: STELLENMEHRBEDARF 2018 ...................................................................................................................... 60 TABELLE 38: ENTWICKLUNG DER PERSONALAUFWENDUNGEN SEIT 2010 .............................................................................. 61 TABELLE 39: VERHÄLTNIS PERSONALAUFWAND UND ANDERER ORDENTLICHER AUFWAND (ANGABEN IN T€) ............................... 62 TABELLE 40: ENTWICKLUNG DES VERSORGUNGSAUFWANDS SEIT 2008 ................................................................................ 62 TABELLE 41: ENTWICKLUNG DER RÜCKSTELLUNGSINANSPRUCHNAHMEN SEIT 2008 ............................................................... 62


Personalbericht 2017 - stadt-koeln.de · 2019-03-26 · Kreisen im Bundesland NordrheinWestfalen am...

Documents

Transcript of Personalbericht 2017 - stadt-koeln.de · 2019-03-26 · Kreisen im Bundesland NordrheinWestfalen am...