Personalcontrolling und Personalbilanz

Personalcontrolling

und Personalbilanz Verbindung der operativen mit den

schen Werkzeugen

Jörg Becker

www.beckinfo.de

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Fragen an das Personalcontrolling:

- wird häufig Wissen geheim gehalten, weil damit Macht und Anse-

hen verbunden ist ?

- bleibt das wichtigste Wissen häufig auf einzelne Mitarbeiter be-

schränkt ?

- werden Techniken der Wissensmultiplikation eingesetzt ?

- werden Wissens- und Kompetenznetzwerke aufgebaut und genutzt ?

Personalcontrolling-Funktionen:

Im Personalcontrolling als einem integrierten Planungs-, Informations-

und Kontrollsystem wird die Controllingidee auf die Personalfunktionen

übertragen. Auf der operativen Ebene orientiert sich das Personalcon-

trolling an Zielen, d.h.

- Planung und Ermittlung von personalwirtschaftlichen Kenngrößen

- Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich

- Abweichungsanalyse

- Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung

Wirkungsanalyse

Koordination

von Personalplanungen

Gestaltung eines Systems

zur Personalberichtserstattung

Gestaltung eines

Personalinformationssystems

Gestaltung Personalplanungs-

und Kontrollsysteme

Erforderliche

Daten

Personalbeschaffungs- und

Ausbildungskosten

Arbeitsmarktprognose

Beschäftigungsdauer

Stellenqualifikation

Karriereprognosen

Beschäftigungsdauer

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Auf der strategischen Ebene ist es sinnvoll, eine enge Verknüpfung zwi-

schen Personalentwicklungs- und Unternehmensplanung herbeizuführen.

Anhand des nachfolgenden Personal-Portfolios geht es um die Fragen:

- wie sieht das aktuelle Leistungsverhalten aus ?

- wie soll das zukünftige Entwicklungspotential aussehen ?

Zu den Aufgaben des Personalcontrolling zählt, Personalplanung und -

kontrolle aufeinander abzustimmen. Hierbei sollte darauf geachtet werden,

dass die Kompatibilität der Personalplanung mit den anderen Teilplanungen

(Absatz-, Fertigungs-, Beschaffungs-, Investitions-, Finanzplanung) sowie

der Unternehmensgesamtplanung sichergestellt wird. Das Personalcontrol-

ling sollte Umfeldveränderungen im Personalbereich frühzeitig erkennen

und hierfür geeignete Anpassungsstrategien entwickeln. Dazu können In-

strumente erarbeitet werden, die eine Abschätzung der Wirkungen der Per-

sonalarbeit auf die Erreichung der Erfolgsziele ermöglichen.

hoch

mittel

niedrig

Leistungsverhalten

niedrig mittel hoch

Entwicklungspotential

solider Arbeiter

Leistungsträger

work horses

solid citizen

Spitzenkandidaten

STARS

Fragezeichen

question marks

wild cats

problem employees

Mitläufer

DEAD WOOD

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Da der Personalbereich stark durch Gesetze, Rechtsprechung, Tarifverträge,

Betriebsvereinbarungen u.a. geprägt und reglementiert ist, sollten die In-

strumente des Personalcontrolling sehr flexibel gestaltet werden. Ein effek-

tives Personalinformationssystem ist für das Personal-Controlling von ent-

scheidender Bedeutung, weil dieses über die Qualität der aus den Aus-

gangsdaten hergestellten Personalinformationen entscheidet. Die gewählte

Datenhaltung sollte ermöglichen, nicht nur zeitpunktbezogene Zustände,

sondern auch Bewegungen und Veränderungen abzubilden. Die Informati-

onsfunktion des Personalcontrolling umfasst u.a. Definition (Inhalt, Struk-

tur, Empfänger und Periodizität) benötigter Auswertungen (einschl. Erstel-

lung, Kommentierung und Verteilung), Zusammenstellung und Aufberei-

tung der Datenbasis, anforderungsweise Durchführung von Analysen. Eine

Hauptfunktion des Personalinformationssystems besteht darin, zielgerichtet

und entscheidungsunterstützend Daten zu selektieren und aufzubereiten.

Nur wer seinen Standort kennt, kann über den richtigen Weg zum Ziel ent-

scheiden. So gelangt man beispielsweise über eine Entgelt-Aufwands-

Rechnung mittels Kennzahlen-Systemen zu Aussagen über die pro geleiste-

ter Arbeitsstunde gezahlten Entgelte. Über einen kostenanalytischen Ansatz

kann untersucht werden, welche Elemente der Entgeltkosten es gibt und wie

diese zusammenwirken. Die Einflussgrößen-Modelle, die z.B. nach Men-

gen-, Preis- und Struktureffekten differenzieren, sind unentbehrliche Grund-

lagen für Planungsrechnungen. Die Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-

Vergleichs ist eine Teilphase im Steuerungsprozess. Hier steht nicht die

formale Richtigkeit, sondern die Erreichung inhaltlicher Ziele im Vorder-

grund. Folgende Kontrollaufgaben wären beispielsweise im Entgeltbereich

wichtig: sind Sonderzahlungen wie z.B. Erfolgsprämien auch tatsächlich

dahin geflossen, wo die Leistung entsprechend war ? Entsprechen Funkti-

ons- und Stellenprofile sowie deren Zuordnung der aktuellen betrieblichen

Situation ? Werden Gehaltserhöhungs-Budgets eingehalten ?

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In der nachfolgenden Übersicht werden beispielhaft einige Ziele und Indika-

toren für Teilfunktionen des Personalcontrolling aufgelistet:

Ableitung von Zielen und Indikatoren

Teilfunktion: Personalmarketing

Ziele:

- Verbesserung der Bewerberquali-tät

- Reduzierung der Beschaffungs-kosten

- Sicherung der Beschaffung

Indikatoren:

- Befragung wichtiger Bewerber-zielgruppen

- Anzahl der Einstellungen ohne Anzeige

- Anzahl Bewerbungen ohne An-zeige

- Beschaffungskosten je Einstel-lung

- Qualität der Bewerber - Durchschnittliche Dauer der

Stellenbesetzung


Teilfunktion: Personalauswahl

Ziele:

- Zuverlässige Auswahl guter Kan-didaten

- Kostenoptimierung der Auswahl-verfahren

- Positives Verkaufen von Unter-nehmen und Stelle

Indikatoren:

- Analyse der Anfangsfluktuation - Auswertung von Probezeitbeur-

teilungen - Dauer der Bewerbungsabwick-

lung - Auswertung der Potentialbeur-

teilungen - Auswahlkosten je Einstellung


Teilfunktion: Integration

Ziele:

- Neue Mitarbeiter schnell produk-tiv machen

- Kosten der Einarbeitung gering halten Neue Mitarbeiter an das Unter-nehmen binden

Indikatoren:

- Befragung neuer Mitarbeiter - Round Table mit neuen Mitar-

beitern - Einarbeitungskosten pro neuer

Mitarbeiter - Fluktuationsrate

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Teilfunktion: Ausbildung

Ziele:

- Versorgung mit gutem Nach-wuchs

- Reduzierung von Beschaffungs-kosten

- Rechtzeitige Qualifikationsanpas-sung Organisation der Weiterbildung

Indikatoren:

- Anteil Bedarfsdeckung aus der eigenen Ausbildung

- Attraktivitätsanalyse des eige-nen Unternehmens bei Auszu-bildenden

- Auswertung der Abgänge nach der Ausbildung

- Nettokosten Auszubildender - Aufbau von Lernerfolgen/

-tests - Seminarbewertungen


Teilfunktion: Weiterentwicklung

Ziele:

- Aufbau von Führungs- und Spezialistenpotential Sicherung des Potentials leis-tungsfähiger Mitarbeiter

Indikatoren:

- Anteil der Besetzung von offe-nen Positionen mit Nachwuchs aus den eigenen Reihen

- Vorgesetzten-Beurteilung - Anzahl Förderkandidaten in de-

finierten Programmen - Beurteilungsvergleich zwischen

internem Nachwuchs und exter-nen Einstellungen

- Befragung externer Trainer und Berater


Teilfunktion: Zielorientierung

Ziele:

- Sicherstellen, dass für jeden Mit-arbeiter konkrete Arbeitsziele festgelegt sind und vom Mitarbei-ter angenommen werden

- Kompatibilität und Integration persönlicher Arbeitsziele mit Be-reichs- und Unternehmenszielen

- Systematische Stärken- und Schwächenanalyse im Leistungs-prozess Vereinbarung von Maßnahmen zur Verbesserung von Leistung und Zusammenarbeit

Indikatoren:

- Anteil der Mitarbeiter ohne Ziel-vereinbarung

- Befragung bezüglich Akzeptanz und Identifikation mit Zielset-zungen

- Review und Plausibilitätskontrol-len zu vereinbarten Individual-zielen

- Anteil Einsprüche gegen Leis-tungsbeurteilung

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Teilfunktion: Kommunikation

Ziele:

- Einsicht und Identifikation mit un-ternehmerischen Zielsetzungen aufbauen

- Vertieftes Wissen über Gesamt-unternehmen und Zusammen-hänge aufbauen

- Eigeninitiative wecken/ fördern Erfahrungs- und Ideenpotential der Mitarbeiter verstärkt zur Lö-sung von Problemen nutzen

Indikatoren:

- Mitarbeiter-Befragungen - Beobachtung der „Gerüchte-

Küche“ - Vergleich der Führungskräfte-

Einschätzung mit Mitarbeiter-Einschätzungen

- Reviews durch Externe


Teilfunktion: Vergütung

Ziele:

- Sicherung von Attraktivität und Motivationskraft durch markt- und leistungsbezogene Gehalts-findung

- strategiekonforme Anreize setzen - Beteiligung der Mitarbeiter an

von ihnen beeinflussbaren Er-folgsgrößen Steigerung von Engagement und Leistungswillen

Indikatoren:

- Gehaltsvergleiche - Korrelation Leistung und Gehalt - Mitarbeiter-Befragung zur wahr-

genommenen Transparenz und Gerechtigkeit der Vergütung

- Mitarbeiter-Befragung zur At-traktivität


Teilfunktion: Organisation

Ziele:

- Vermeidung von Kompetenzüber-schneidungen durch Klarheit der Kompetenzzuweisung

- Zuweisung von eigenverantwort-lichen Handlungsfreiräumen Förderung eines offenen, auf die Beseitigung von Schwachstellen und das Beherrschen von Innova-tionen ausgerichteten Arbeitsstils

Indikatoren:

- Review von Funktionsbeschrei-bungen und Strukturplänen

- Mitarbeiter-Befragungen - Anzahl Verbesserungsvorschläge - Umgesetzte Verbesserungsvor-

schläge von Mitarbeitern - Anzahl und Ergebnisse Quality-

Circle

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Teilfunktion: Berichtssysteme

Ziele:

- Optimierte Bereitstellung von er-forderlichen Informationen Zweckmäßige Unterstützung von Arbeitsabläufen

Indikatoren:

- Nutzen- und Qualitätsanalyse von Berichten


Teilfunktion: Personalstruktur

Ziele:

Sicherung einer langfristig tragfä-higen Personalstruktur

Indikatoren:

- Qualifikationsaufbau - Altersaufbau

Wertschöpfung

Träger von Zielen,

Bedürfnissen, Wert-

vorstellungen

MeßproblemeEntscheidungen

Menschliche Arbeit wird als Quelle für betriebliche Wert-schöpfung erkannt, sie ist jedoch nicht von den Perso-nen, die sie leisten, zu tren-nen.

Menschen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnis-sen, Wertvorstellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns, was sich u.a. in der Aversion gegenüber (zusätzli-cher) Steuerung/Kontrolle ma-nifestiert.

Viele personalwirtschaftliche Tatbestände entziehen sich einer quantitativen oder gar monetären Erfassung und erfordern die Berücksichtigung qualitativer Daten und Indika-toren. (= Personenbilanz)

Personalentscheidungen haben einen hohen internen politischen Charakter und lösen im Gegensatz zu Sach-entscheidungen längerfristi-ge, nicht-lineare Wirkungs-ketten aus

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Im Rahmen einer ganzheitlichen Entwicklung auf Basis des Konzeptes für umfas-

sende Personenbilanzen wird hierzu ein operatives und strategisches Umfeld be-

schrieben, u.a. von

Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz – Vom

Faktischen zum Taktischen, 2009: ISBN 978 3 8391 0177 3

Eine Personenbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiede-

ne Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“

Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie sys-

tematisch bewertet werden können. Aus den Ergebnissen einer Personenbi-

lanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können für das Personalcon-

trolling fundierte, abstimmungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfeh-

lungen abgeleitet werden. Die Darstellung legt auch die Dynamik der Wir-

kungsbeziehungen zwischen Personalfaktoren mit Hebel- und Rückkoppe-

lungseffekten offen (graphische Netzdarstellung).

Mit Hilfe einer Personenbilanz kann nicht nur das „Was-ist“, sondern auch

das „Was-sein-könnte“ (Potenziale, Perspektiven) verdeutlicht werden. Im

Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte spielen „weiche“, oft als nicht be-

wertbar beurteilte Personalfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Über die

Personenbilanz können diese „Intangibles“ einer transparent nachvollzieh-

baren und einheitlich durchgängigen Bewertungssystematik zugeführt wer-

den.

Eines ist bereits im Vorfeld gesichert: die für die Erstellung einer Personen-

bilanz entwickelte Vorgehenssystematik erzwingt eine intensive Beschäfti-

gung und Auseinandersetzung mit allem, was mit Personalfaktoren zusam-

menhängt. Allein durch die hierbei geleisteten Vorarbeiten fällt ein gesi-

cherter Gewinn an entsprechendem Erkenntniswissen zu.

- Pfleglicher Umgang mit dem Rohstoff Wissen

- Wissen: das Wichtigste, was ein Unternehmen besitzt

- Wissen: Gestaltungsfelder

- Personalcontrolling-Funktionen

- Personenbilanz: Aufbau und Struktur

- Gerüst der Personalfaktoren

- Bündelung zu Clustern

- Arbeitsweise

- Personenbilanz bündelt Potentiale

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- Die operative Ebene der Personalwirtschaft

- Beispiel Personalfluktuation

- Beispiel Ausfallzeiten

- Beispiel Qualifizierungseffizienz

- Beispiel Betriebsklima

- Beispiel Kennziffern-Rechnung

- Die taktische Ebene der Personenbilanz

- Personalbilanz: Instrumente und Arbeitsweise

- Prinzip: 3-fach-Bewertung

- Prinzip: Ampelanzeige

- Prinzip: Profilanzeige

- Prinzip: Potentialanzeige

- Prinzip: Verknüpfungsanzeige

- Prinzip: Wirkungsanzeige

- Personenbilanz: Demo-Beispiel

- Beispiel Personalfaktorenliste

- Beispiel Cluster

- Beispiel Bewertungsübersicht

- Beispiel Ampeldiagramm

- Beispiel Profildiagramm

- Beispiel Verknüpfungstabelle

- Beispiel Wirkungsnetz

- Beispiel Aktiv- und Passivvergleich

- Beispiel Wirkungs-Zeitfaktor

- Beispiel Potentialportfolio

- Beispiel Maßnahmen

- Personenbilanz: Anwendungsbeispiele

- Ausloten Mitarbeiterzufriedenheit

- Führungsinstrument Mitarbeitergespräch

- Personalauswahl

- Personalentwicklung

- Gehaltsgespräche

- Zielvereinbarungen

- Arbeitsprogramm Personenbilanz

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Allein die Tatsache, sich einmal umfassend und vollständig mit allen in

Frage kommenden Personalfaktoren auseinanderzusetzen, vermag zu Er-

kenntnisgewinnen und neuen Einsichten verhelfen. Beispielsweise die Fra-

gen:

- was ist überhaupt ein Personalfaktor ?

- was zeichnet einen Personalfaktor aus ?

- welche Merkmale müssen gegeben sein, um von einem Personalfak-

tor zu sprechen ?

- wo liegen wesentliche Unterschiede zwischen Personalfaktoren ?

- welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen einzelnen Personalfakto-

ren ?

- warum gibt es so viele unterschiedliche Meinungen und Auffassun-

gen zu Personalfaktoren ?

- können Personalfaktoren gemessen werden ?

- welche Personalfaktoren sind wichtig oder unwichtig ?

- gelten Personalfaktoren immer für alle Stellenbesetzungen oder gibt

es Faktoren für eine Stellenbesetzung, die es bei einer anderen nicht

gibt ?

- können sich Personalfaktoren gegenseitig beeinflussen ?

- können zwischen Personalfaktoren auch negative Wirkungsbezie-

hungen auftreten ?

- wie groß ist die Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit von Per-

sonalfaktoren auf sich ändernde Umfeldbedingungen ?

- gibt es Unterschiede zwischen „harten“ und „weichen“ Personalfak-

toren ?

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Im Kern geht es neben den Fähigkeiten auch um die Eigenschaften von Mit-

arbeitern:

- Hat man hier immer das richtige Augenmaß und Gewicht gesetzt

und solches auch in Entlohnungsformen und Arbeitsbedingungen

abgebildet ?

- Finden Fähigkeiten und Eigenschaften von Mitarbeitern ihren Nie-

derschlag nicht nur als Stellenanzeige in Form eines Wunschzettels,

sondern setzt man sich hiermit auch im betrieblichen Alltag ernsthaft

auseinander ?

In jeder Branche, in jedem Unternehmen ist die Situation anders. Die Arbeit

des Überdenkens und Justieren von Werten und Personalfaktoren kann nur

in jedem Unternehmen selbst geleistet werden. Das Buch soll hierfür Anre-

gungen und Denkanstöße liefern.

Personalcontrolling und Personalbilanz

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