Personalerhaltung - Startseite - IAW der Gliederung des Personalwesens dient die Funktion...
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In der Literatur zum Personalwesen bzw. Personalmanagement wird die Funktion
der Personalerhaltung nicht explizit als eigenständiger personalwirtschaftlicher
Baustein betrachtet. Ansätze und Maßnahmen der Personalerhaltung finden sich
vielmehr in den Feldern des Personalmanagements wieder, die eine
Personalveränderung bewirken.
Bei Betrachtung der Personalmanagementebenen fällt auf, dass bei Fällen
• der arbeitnehmerseitigen Kündigung und
• Unzufriedenheit (arbeitsplatzbezogen, unternehmensintern, unternehmensextern)
und einer damit verbundenen Absenkung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
eine genauere Einordnung zu den o. g. Ebenen des Personalmanagements nicht
eindeutig möglich ist (vgl. Scholz, 1995 S. IV).
Das Erkennen betrieblicher Schwachpunkte, Vorgänge und Störungen sowie die
Analyse betrieblicher Personalabgänge durch Krankheit, Invalidität, Tod oder
Fluktuation sollte aus diesem Grund einen eigenständigen Baustein im System des
Personalwesens darstellen.
Kündigungsgründe sollten immer dokumentiert werden, vor allem die internen
Gründe.
In der Gliederung des Personalwesens dient die Funktion Personalerhaltung dazu,
eine den Erfordernissen des Unternehmens angepasste personelle Kapazität zu
sichern und dabei die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Personals zu
erhalten.
Die damit verbundenen Inhalte, wie
• die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten und dafür die notwendigen
Vorkehrungen zu treffen,
• die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Verbleiben im Unternehmen zu fördern,
• das Ergreifen geeigneter Maßnahmen zur Anpassung des Personalbestandes an
die Auftragslage des Unternehmens,
• die im betrieblichen Kooperationssystem aufgetretenen Spannungen und
Konflikte zu bewältigen und
• den Bedürfnissen der Mitarbeiter soweit wie möglich zu entsprechen, sind nur
einige Beispiele für die Aufgaben der Personalerhaltung.
Die Differenzierung der Ansätze für personalerhaltende Maßnahmen in die
beschriebenen Komponenten provoziert die Frage, bei welchen betrieblichen
Anlässen oder Vorgängen personalerhaltende Maßnahmen notwendig werden.
Allen genannten Anlässen oder Vorgängen ist gemeinsam, dass im Betrieb Mängel
bzw. Unvollkommenheiten bestehen, wodurch die Leistungsfähigkeit und -
bereitschaft der Mitarbeiter nachlassen kann. Das impliziert, dass
Personalerhaltung proaktiv und nicht reaktiv gestaltet werden sollte, um
überflüssige Kosten der Auswirkung mangelhafter Personalerhaltung zu vermeiden.
Diese Mängel bzw. Einflussfaktoren auf die Personalerhaltung gilt es im Folgenden
näher zu betrachten.
Der Kostenüberblick zeigt die hohe Relevanz der Reduzierung der Fehltage für
Unternehmen.
Die personalerhaltenden Maßnahmen lassen sich in vier Kategorien unterteilen.
Dieses Gliederungskonzept berücksichtigt Maßnahmen, welche zur Sicherung der
Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft des Personals beitragen. Darin
kommt zum Ausdruck, dass die Personalerhaltungsfunktion nicht nur auf die
Wiederherstellung personeller Leistungsfähigkeit im Störungsfall abzielt, sondern
auch Aktivitäten einschließt, mit denen Verluste an personeller Leistungsfähigkeit
und –bereitschaft vorbeugend wirkungsvoll verhindert oder zumindest gehemmt
werden.
Zu besonderen Personalgruppen zählen: Menschen mit Behinderung, ältere
Mitarbeiter, Schwangere oder Mitarbeiter im Erziehungsurlaub, ausländische
Mitarbeiter, die spezifische Maßnahmen nutzen können.
Personalerhaltende Maßnahmen können an verschiedenen örtlichen Bereichen
angewandt werden, um Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden.
Die Wirkungszeiträume der Personalerhaltung lassen sich in kurz-, mittel-, oder
langfristige Wirkungsräume differenzieren. Diese Differenzierung ist notwendig, da
die Größe „personelle Kapazität“ im Zeitablauf nicht konstant, sondern den
jeweiligen Erfordernissen des Unternehmens anzupassen ist.
Häufig kommen bei der Gliederung der Funktionsbereiche der Personalerhaltung
verschiedene Kombinationen der o.g. Abgrenzungskriterien zur Anwendung.
Fluktuationsrate ist eine der wesentlichen Größen in der Personalerhaltung und ein
nicht zu unterschätzender Kostenfaktor.
Der Fluktuation geht eine Phase der verminderten Leistungsbereitschaft
(Motivationsstörungen und die Häufung von Kurzabstinenz) – die sogenannten
„innere Kündigung“ voraus, die letztlich in dem Ausscheiden des Mitarbeiters aus
dem Unternehmen endet. Die Fluktuation stellt somit „die letzte Konsequenz“ dar.
Dies kann verschiedene Ursachen haben: Verschlechterung des Arbeitsklimas,
Arbeitssicherheit, organisatorische Mängel, fehlende Motivation oder ständige Kritik.
Der Austritt eines Mitarbeiters stellt einen Ausfall in schwer zu quantifizierbarer
Höhe (Geldwert wie fachlich) dar, der durch entsprechenden Ersatz ausgeglichen
werden muss.
Bei dem originären Ziel der Personalerhaltung, der Sicherung der personellen
Kapazitäten an die Erfordernisse des Unternehmens kommt der Fluktuation in
zweierlei Hinsicht eine wichtige Bedeutung zu: Es muss einerseits mit
entsprechenden Maßnahmen versucht werden durch systematische Kontrolle und
Auswertung das unerwünschte Abwandern qualifizierter Kräfte zu verhindern und
andererseits durch fluktuationsfördernde Maßnahmen, wie Abfindungsangebote,
vorzeitige Ruhestandsregelungen etc., die Personalstruktur an veränderte
quantitative und qualitative Rahmenbedingungen anzupassen.
Fluktuationsraten sind branchen-, alters- und tätigkeitsabhängig.
Entsprechend vieler Untersuchungen treten die Kündigungen am häufigsten
während der ersten zwei Jahre nach Stellenantritt ein. Für die Unternehmen stellt
die über ein natürliches Ausmaß hinausgehende Fluktuation eine große, aber zum
größten Teil vermeidbare Leistungsminderung dar.
Hohe Fluktuationsraten sind mit hohen Kosten verbunden. Die Zusammensetzung
der Fluktuationskosten zeigt die folgende Folie.
Die Realisierung der Personalerhaltungsmaßnahmen muss unter Kosten-Nutzen-
Gesichtspunkten erfolgen. Zu einer solchen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gehört,
dass alle durch die Fluktuation entstehenden Kosten erfasst und den Kosten der
Personalerhaltungsmaßnahmen gegenübergestellt werden. Aus dem Vergleich der
Nutzwertanalyse und der Kostenanalyse kann dann die optimale Lösungsform der
Personalerhaltung bestimmt werden.
Mit einem einfachen kostenmäßigen Vergleich soll aufgezeigt werden, dass es sich
auf jeden Fall lohnt, Anstrengungen zur Senkung der Fluktuationsrate und letztlich
zur Erhaltung seiner Mitarbeiter zu unternehmen.
Die Kosten für die Weiterbildung sind als wertvolle Investitionen zu betrachten.
Konflikte am Arbeitsplatz sind so alltäglich wie Konflikte in privaten Beziehungen. Im
Unterschied zu normalen Konflikten am Arbeitsplatz sind von Mobbing Betroffene
über einen längeren Zeitraum systematisch betriebenen Angriffen, Demütigungen,
Beleidigungen und psychischer Gewaltanwendung ausgesetzt. Im Durchschnitt ist
jeder vierte Mitarbeiter einmal im Berufsleben von solch einem Prozess betroffen.
Im Öffentlichen Dienst (insbesondere im Sozial- oder Gesundheitswesen) ist das
Risiko allerdings wesentlich höher, gemobbt zu werden.
In Abgrenzung zu anderen Konflikten ist Mobbing ein Ausdruck innerbetrieblich
eskalierter Konflikte, bei denen nahezu alle verlieren. Bei denen auf die Dauer
einzelne Personen deutlich unterliegen. Und bei denen ein sichtbarer Streitgrund,
der rational zu lösen wäre, nicht oder nicht mehr erkennbar ist. Wo systematisch
gemobbt wird, entstehen Stress, Nervosität, Krankheit und innere oder tatsächliche
Kündigung. Und das nicht nur bei den direkt Betroffenen.
Berufsfeld FaktorSoziale Berufe 2,8Verkaufspersonal 2,0Bank-, Versicherungsfachleute 2,0Techniker/innen 1,8Gesundheitsberufe 1,6Rechnungskaufleute/ Informatiker 1,5Büroberufe, kfm. Angestellte 1,3Groß-, Einzelhandelskaufleute 0,5Reinigungs- u. Entsorgungsberufe 0,5Berufe des Landverkehrs 0,3Landwirtschaftl. Berufe 0,1
Ebene Prozent
Nur Vorgesetzte 38,2%
Vorgesetzte + Kollegen 12,8%
Ein Kollege/ eine Kollegin 22,3%
Gruppe von Kollegen 20,1%
Nur Untergebene 2,3%
Weiß nicht/ Keine Angabe 4,2%
Mobbing bezeichnet einen komplexen psychosozialen Prozess mit vielfältigen
Ursachen und Folgen. Als Ursachen-Bündel erkennen wir zumeist Störungen in den
Bereichen der Arbeitsorganisation, der Leitung und Supervision der Arbeit und in
der Sozial- und Handlungsdynamik der Gruppen. Daneben spielen
Persönlichkeitsanteile aller Beteiligten und ungünstige gesellschaftliche
Rahmenbedingungen – wie etwa die Zunahme der Gewaltbereitschaft – eine Rolle.
Erkennbar sind bei Mobbing die Handlungen. Sie sind ein möglicher Ansatzpunkt
für Veränderungen. Denn sie führen zu den Akteuren und den Ursachen im System.
Rahmenbedingungen der Personalerhaltung lassen sich in zwei Gruppen
unterteilen: konstitutive und situative Einflussfaktoren.
Rechtliche und wirtschaftliche Faktoren bilden den Teil der praktisch
unbeeinflussbaren Rahmenbedingungen der Personalerhaltung. Als rechtliche
Faktoren sind insbesondere das Grundrecht der Berufsfreiheit (Art. 12 Abs. 1 GG),
der Freizügigkeit (Art. 11 GG), der Vertragsfreiheit und das Arbeitsrecht zu nennen.
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen werden (auf der Basis der rechtlichen
Faktoren) durch das bestehende Wirtschaftssystem gesetzt.
Des weiteren sind an dieser Stelle die vielfältigen tariflichen Vereinbarungen wie
Lohn-, Arbeitszeit- und Urlaubsvereinbarungen zu nennen, die durch die
Sozialpartner über die Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften beeinflussbar
sind.
Als wichtigste situative Rahmenbedingungen können die allgemeine
Wirtschaftslage, die sich aus der Konjunkturbewegung ergibt, und die damit im
Zusammenhang stehende, branchenspezifische Wirtschaftslage sowie die
berufsbezogene Arbeitsmarktsituation angesehen werden.
Als ein weiterer situativer, außerbetrieblicher Einflussfaktor kann die Jahreszeit
angesehen werden. Im jahreszeitlichen Verlauf werden die Ein- und Austritte in und
aus Beschäftigungsverhältnissen stark von den Quartalsterminen bestimmt.
Mögliche Gründe für dieses Verhalten können der Arbeitsanfall und, besonders bei
eigeninitiierter Kündigung, die beabsichtigte Wahrnehmung von
Urlaubsansprüchen, Weihnachtsgratifikationen und Erfolgsbeteiligungen sein.
Als allgemeine betriebliche Faktoren gelten Faktoren, welche die Unternehmung als
organisatorische Ganzheit betreffen. Die Branchenzugehörigkeit hat großen Einfluss
auf die Mobilität der Arbeitnehmer. Für die Unternehmensleitung ist die Kenntnis
branchenspezifischer Unterschiede bei der Entscheidung über Personalerhaltungs-
maßnahmen von erheblicher Bedeutung. Der Standort des Unternehmens ist für den
Erfolg der Personalerhaltungsmaßnahmen mitverantwortlich. In industriellen
Ballungsräumen sind Fluktuationsbewegungen wesentlich stärker als in schwach
industrialisierten Gebieten, da es in diesen Gebieten z.B. an Alternativen fehlt.
Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass es Regionen mit einer gewissen Attraktivität für
den Arbeitnehmer gibt. Der Einfluss der Betriebsgröße auf die Fluktuationsneigung ist
sehr von der Mentalität des einzelnen Arbeitnehmers abhängig und lässt sich deshalb
nicht allgemein angeben. Das Image des Unternehmens spielt ebenso eine Rolle für
die Personalerhaltung. Aufgrund des großen Verbreitungsraumes und werbungs-
intensiver Vermarktung haben große Unternehmen eine besondere Attraktivität. Ein
Anstieg der Fluktuationshäufigkeit ist durch Unregelmäßigkeiten oder Engpässe im
Produktionsvollzug zu erwarten, z.B. wenn ein einwandfreier, reibungsloser
Arbeitsablauf nicht mehr gewährleistet ist, und Unannehmlichkeiten für den Arbeit-
nehmer entstehen. Arbeitsplatzgestaltung beschreibt die Anpassung der
Arbeitsplätze an die Arbeitsperson durch Schaffung zweckmäßiger Arbeits-
bedingungen. Die Arbeitszeitregelung ist stark von produktionswirtschaftlichen
Überlegungen eines Unternehmens abhängig. Laut Untersuchungen ist die
Fluktuationsrate besonders in den Unternehmen gestiegen, in denen sehr ungünstige
Arbeitszeitregelungen bestehen. Besonders ungünstig auf das Verbleiben der
Arbeitskräfte im Unternehmen wirkt sich Schicht- und Nachtarbeit aus. Der wachsende
Mechanisierungsgrad als Folge der Massenfertigung hat bei gewerblichen
Arbeitnehmern zu erheblicher Arbeitsunzufriedenheit geführt. Die geringe
Arbeitszufriedenheit äußert sich in Erscheinungen wie hohen Abwesenheitsraten,
starker Fluktuation, hohen Fehlzeiten und zunehmenden Ausschussquoten.
Durch eine gute Personaleinführung werden frühzeitig Weichen gestellt, welche die
Arbeitszufriedenheit und den Einsatz des Arbeitnehmers beeinflussen.
Die Art der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wird durch die Art der
Personalführung bestimmt, wobei jedoch zu beachten ist, dass diese mangels
einheitlicher Richtlinien oder aufgrund unterschiedlicher Eigenschaften der
Führungskräfte keinesfalls für das gesamte Unternehmen gleich sein muss, sondern
vielfach von Abteilung zu Abteilung verschieden ist. Informationen sollten sich nicht
allein auf die durch das Betriebsverfassungsgesetz vorgeschriebenen Informationen
beschränken. Die Informationspolitik des Unternehmens sollte sich auf alle
Themenbereiche erstrecken, bei denen ein starker Informationsbedarf besteht. Im
Vordergrund des Interesses stehen vor allem Themen, die sich mit der allgemeinen
wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens befassen.
Aus- und Weiterbildung ist zunehmend die Grundvoraussetzung für ein berufliches
Bestehen. Alle Mitarbeiter müssen sich dem technischen, organisatorischen und
wirtschaftlichen Wandel anpassen. Zudem ist Weiterbildung neben einigen anderen ein
geeignetes Instrument gegen Fehlzeiten, Fluktuation und die sogenannte innere
Kündigung. Das Betriebsklima ist eine komplexe Größe. Es kann nicht konkret
gemessen werden und kann auch in den verschiedenen Bereichen eines
Unternehmens stark unterschiedlich sein. Darüber hinaus können die Mitarbeiter ein
und derselben Abteilung das Betriebsklima unterschiedlich beurteilen, da - aufgrund der
Vielfalt der zwischenmenschlichen Beziehungen - das „Klima“ zwischen den einzelnen
Individuen auch tatsächlich differiert.
Die Aufstiegsmöglichkeiten werden von der betrieblichen „Beförderungspolitik“ und
der Zahl der Hierarchieebenen im Betrieb bestimmt. Die Aufstiegschancen im Rahmen
der Personalplanung sind für den Mitarbeiter und damit für den Erfolg der
Personalerhaltung von entscheidender Bedeutung.
Von der Unternehmensleitung wird durch die Lohn- und Gehaltspolitik eine Steigerung
der Arbeitsproduktivität und die wirkungsvolle Personalerhaltung angestrebt.
Der Führungsstil hat wegen seiner tagtäglichen Präsenz für jeden Arbeitnehmer
großen Einfluss auf den Erfolg der Personalerhaltung.
Führungsstil ist die charakteristische und dauerhafte Eigenart, mit der eine Person
folgende drei Aufgaben organisiert und bewältigt: die Auseinandersetzung mit
Personen (sich selbst und den Geführten), mit Umständen (dazu zählen Aufgaben,
Vorgaben, Ressourcen, Regeln, Strukturen) und mit Kriterien (oder Erfolgsmaßen,
zum Beispiel Qualität, Kosten, Schnelligkeit, Profit). Zum Repertoire der
Stilrichtungen, auf die Führungskräfte zurückgreifen können, gehören die etablierten
Marken "autoritär", "kooperativ", "partizipativ", "laissez-faire", "delegativ",
"konsultativ", "situativ" und einige mehr. Wie Moden wechseln sich diese (Führungs-
)Stilrichtungen ab. Aktuell ist auf den Hochglanzseiten der Firmenkultur-Schriften
"autoritär" "out"; "in" sind "visionär", "charismatisch", "transformational".
Der schnelle Wechsel der Moden ist auch deshalb möglich, weil es bislang nicht
eindeutig und überzeugend gelungen ist, nachzuweisen, dass ein optimaler
Führungsstil existiert, einer, der Erfolg garantiert. Das hat drei Gründe: Erstens gibt
es sehr verschiedene Vorstellungen darüber, was Erfolg ist und wie man ihn
feststellt; zweitens kann man auf vielen Wegen zum Erfolg kommen; drittens wird
das, was jemand tut (Führungsverhalten), von verschiedenen Leuten sehr
unterschiedlich erlebt.
Motivierte Mitarbeiter verhelfen einer Unternehmung zu einem strategischen
Wettbewerbsvorteil. Unter einem Anreizsystem im engeren Sinne sind alle
Maßnahmen zu verstehen, deren vorrangiges Ziel die Erhöhung der
Mitarbeitermotivation ist (Frese, 1998). Für Unternehmen sind diejenigen Anreize
interessant, welche die Motivation im Sinne der Erreichung des Unternehmensziels
fördern.
Anreizsysteme können nur dann adäquat wirken, wenn sie auf die zu Grunde
liegende Motivation der Menschen ausgerichtet sind. Die Motivationsforschung
unterscheidet idealtypisch zwischen extrinsischer Motivation, die im Wesentlichen
durch materielle Anreize zu steuern ist, und intrinsischer Motivation, für die
Selbstverwirklichung und Anerkennung mehr bedeutet.
Die Fluktuationsrate in einem Unternehmen lässt sich kurz- und mittelfristig
sicherlich durch angemessene Bezahlung, attraktive Arbeitszeitregelungen und
Sozialleistungen senken. Geld allein ist jedoch kein geeigneter Motivator, um
Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Die emotionale und intellektuelle
Bindung ist langfristig noch wichtiger als die monetäre Entlohnung.
Die Grundlage für die Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitern ist eine
attraktive Entlohnungs- und Belohnungspolitik. Moderne Entlohnungsformen
sind ein ideales Führungsinstrument zur Realisierung betrieblicher Ziele. Für
Unternehmen, die zielorientiert führen, ist eine erfolgsorientierte Entlohnungspolitik
unerlässlich.
Künftige Entlohnungsformen werden verstärkt Öffnungsklauseln zur Senkung der
tariflichen Grundentgelte aufweisen. Mit Kreativität sowie richtiger Anwendung
betriebswirtschaftlicher Bezugsgrößen lassen sich interessante Formen
motivierender und leistungsbezogener Anreiz- und Entgeltsysteme anwenden.
Da eine Gehaltserhöhung immer eine entsprechende Versteuerung mit sich bringt,
bieten sich Fringe Benefits zusätzlich zum Festgehalt an. Sowohl dem
Unternehmen als auch dem Mitarbeiter - in Frage kommen meist Führungskräfte
und Angestellte der oberen Gehaltsklasse - bringt dies Vorteile: Fringe Benefits
bedeutet mehr Einkommen, aber weniger Kosten.
Fringe Benefits sollen die Leistungsbereitschaft fördern, an das Unternehmen
binden und die Arbeitszufriedenheit erhöhen. Kritiker werfen allerdings ein, solche
Vergünstigungen würden, ähnlich wie das Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, im Laufe
der Zeit als selbstverständlich angesehen und ihre motivierende Wirkung verlieren.
In den USA machen Fringe Benefits bereits rund die Hälfte, vereinzelt noch mehr
der Gesamtbezüge von Topmanagern aus. In Deutschland liegt dieser Wert noch
bei 25 bis 30 Prozent.
Individuelle Einflussfaktoren der Personalerhaltung beziehen sich auf den Mensch im
Arbeitssystem mit all seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Dabei können zwei Gruppen
unterschiedenen werden: personenbezogene Faktoren, welche sich auf Konstitutions-
und Dispositionsmerkmale von Arbeitspersonen beziehen sowie berufsbezogene
Faktoren.
Die Nationalität hat Einfluss auf den Erfolg der Personalerhaltungsmaßnahmen.
Personalerhaltungsmaßnahmen mit ausländischen Mitarbeitern als Zielgruppe müssen
die spezifischen kulturellen und religiösen Eigenarten dieser Gruppe berücksichtigen.
Bei einer geschlechtsspezifischen Betrachtung ergibt sich kein einheitliches Bild. Die
Unterscheidung der arbeitenden Menschen nach Geschlecht bedeutet eine grobe
Kategorisierung die den individuellen Besonderheiten der arbeitenden Menschen nicht
gerecht werden können. Einhelligkeit besteht in Literatur und Praxis darin, dass sich die
Fluktuationsneigung mit zunehmendem Lebensalter verringert. Das Alter hat den
stärksten Einfluss auf das zwischenbetriebliche Mobilitätsverhalten der Arbeitnehmer.
In engem Zusammenhang mit dem Alter steht der Einflussfaktor Familienstand. Die
These, dass unter ledigen Mitarbeitern Fluktuationsneigungen häufiger zu finden sind
als unter verheirateten, wird allgemein vertreten. Bei den berufsbezogenen
Individualfaktoren handelt es sich insbesondere um das Ausbildungsniveau, die
berufliche Stellung und die Betriebszugehörigkeitsdauer. Es scheint, dass mit höherem
Ausbildungsniveau die Neigung der Arbeitnehmer zum Wechsel des Arbeitsplatzes
sinkt. Mit der sozialen Hierarchie ist die berufliche Stellung verknüpft, insbesondere
die weithin verbreitete Klassifikation der arbeitenden Menschen in „Arbeiter“ und
„Angestellte“. Dabei gilt vielfach, dass der Angestellte in der sozialen Hierarchie
höherstehend ist als der Arbeiter. Entsprechend zeigt sich, dass die Fluktuation unter
Angestellten geringer ist als unter Arbeitern. Der Einflussfaktor
Betriebszugehörigkeitsdauer steht in unmittelbarem Zusammenhang zum
Fluktuationsverhalten des Individuums. So ist die Fluktuationsneigung im ersten Jahr
der Betriebszugehörigkeit sehr groß, nimmt dann aber mit zunehmender
Betriebszugehörigkeitsdauer stark ab.
Der Fluktuation in einem Unternehmen lässt sich nicht mit einer jeweils bestimmten
Einzelmaßnahme entgegenwirken. Eine zielgerichtete Fluktuationsbeeinflussung ist
nur mit einem speziell auf das jeweilige Unternehmen abgestimmten
Instrumentarium möglich.
