Personalmanagement: Interkulturell & Altersgerecht Norbert Kreuzkamp Berufsbildungswerk ENAIP e. V....

Personalmanagement: Interkulturell & Altersgerecht

Norbert Kreuzkamp

Berufsbildungswerk ENAIP e. V.

PIA

PIA - Personalmanagement: interkulturell & altersgerecht

Norbert KreuzkampStudienleiter

Berufsbildungswerk ENAIP e. V. Stuttgart

1. Bezugspunkte der Befragung1. Bezugspunkte der Befragung




2. Qualitative und quantitative Analyse2. Qualitative und quantitative Analyse

PIAPERSONALMANAGEMENT:INTERULTURELL & ALTERNSGERECHT

qualitative Interviewsund FallstudienN = 16




3. Adressdatenakquise3. Adressdatenakquise

4. Struktur des Fragebogens4. Struktur des Fragebogens

A GrundlagenHinführung – aktueller Bezug – Begriffe

B UnternehmenGrunddaten – Zielgruppe im Unternehmen und als

Kunden

C PersonalgewinnungHerausforderung – Methoden – Kriterien

D Personalmanagementzielgruppenspezifisches Personalmanagement

Diversity – Wissensmanagement

E Weiterbildung

F AbschlussZuständigkeiten - Kontaktdatenabfrage




5. Die Befragung in Zahlen5. Die Befragung in Zahlen

Einladung und Erinnerungen

per E-Mail

Irrläuferbearbeitung

Dunkelziffer-problematik

Mit Sicherheit erreichte

Unternehmen

Teilnahme:182 Unternehmen

Ablehnung:40 Unternehmen

Rücklaufquote vs.Wirkungsgrad







6. Beteiligte Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen6. Beteiligte Unternehmen nach Wirtschaftsbereichen


KMU in der Finanz- und WirtschaftskriseKMU in der Finanz- und Wirtschaftskrise

1. Die Relevanz des demografischen Wandels1. Die Relevanz des demografischen Wandels

Nicht der demografische Wandel, sondern die derzeitige und

weiterhin anhaltende Finanz- und Wirtschaftskrise

ist im deutschen Südwesten Thema Nummer 1.

Die Situation verschärft sich im traditionell prosperierenden

deutschen Südwesten aufgrund des hohen Wirtschaftsanteils

der herstellenden Industrie und insbesondere der

Automotive-Branche mit ihren Zulieferbetrieben:

anstehende und notwendige strukturelle Veränderungsprozesse

stehen seit Beginn der Krise auf der Agenda

In vielen kleinen und mittleren Unternehmen

wurden in den vergangenen Monaten

die maßgeblichen Überlebensfragen gestellt.





2. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung2. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung

Die Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung

zum Zeitpunkt der Befragung spiegelt das wider. Bei der Interpretation der Zahlen muss die Möglichkeit einer Positivauswahl,

eines strukturellen Verlautbarungsoptimismus und einer allgemeinen Fehleinschätzung

bezüglich der Dauer der Krise berücksichtigt werden.

Die überwiegende Mehrheit (knapp 57%) der befragten Unternehmen

beurteilen die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung in ihrer Branche

als „eher schlecht“, und 9% als „sehr schlecht“ .Nur ein knappes Drittel bezeichnen sie als „sehr gut“ (3%!) oder „eher gut“ (31%).

Für das eigene Unternehmen liegen die Vergleichswerte – über die Erwartung hinaus – weit höher:

60% sehen die Entwicklung positiv. Für den Sommer des kommenden Jahres – das ist also praktisch

heute und morgen – erwarten zwei Drittel (67%) eine bessere wirtschaftliche Situation ihrer Branche.

Für das eigene Unternehmen übertrifft die ökonomische Positiverwartung sogar die Dreiviertelmarke

(76%).







3. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung3. Beurteilung der wirtschaftlichen Entwicklung



4. Bewältigungsstrategien4. Bewältigungsstrategien

Kleine und mittelständische Unternehmen sehen in dem Instrument

„Kurzarbeit“ nur begrenzt eine kluge Maßnahme.

Die Kurzarbeit rangiert noch hinter „übertariflichen Bezahlung und

Vergünstigungen für Mitarbeitern/Innen“ in der Rangliste zukunftsfähiger

Behauptungsstrategien auf dem drittletzten Platz vor „betriebsbedingten

Entlassungen“ und der „Entwicklung von Lockangeboten“.

Demgegenüber werden „Konzentration auf das Kerngeschäft“, ein

„kundenspezifisches Marketing“ und „gezielte Sparmaßnahmen“

im Sinne von winning strategies an erster Stelle als glaubwürdige

Antworten auf die Wirtschaftskrise genannt.

„Kooperation und Vernetzung“, „Strategien der Arbeitsverdichtung“,

„Einsatz neuer Technologien“ und „betriebliche Umstrukturierungen“

bilden das Mittelfeld.







5. Bewältigungsstrategien5. Bewältigungsstrategien


Begrifflichkeiten zum Demografischen WandelBegrifflichkeiten zum Demografischen Wandel

6. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund6. Ältere Beschäftigte mit/ohne Migrationshintergrund

Im Rahmen der Online-Befragung wurden Begrifflichkeiten

gendersensitive Begrifflichkeiten zu den Bereichen Migration und

Zuwanderung eingeführt und auf eine Ausdifferenzierung verzichtet.

Migrant/in =

Beschäftigte/r bzw. Mitarbeiter/in mit Migrationshintergrund bzw.

Zuwanderungsgeschichte, Arbeitnehmer/in mit ausländischem Pass usw.

Die große Mehrheit der Befragten (N= 152) setzt die Altersgrenze für

„ältere Mitarbeiter/innen“ ab 50 (37%) oder 55 Jahre (33%) an.

Nur 14% der Befragten rechnet Menschen ab 40 oder 45 Jahren

bereits zur älteren Belegschaft.

Nur eine knappe Minderheit von 49% (N=156)

hält eine Definitionsgrenze ab 45 Jahren („45plus“) daher für geeignet.




Weiterbildungsbedarf und WeiterbildungsbereitschaftWeiterbildungsbedarf und Weiterbildungsbereitschaft

9. Der Weiterbildungsbedarf 9. Der Weiterbildungsbedarf

Erwartungsgemäß wird der Weiterbildungsbedarf

bei älteren Mitarbeitern/innen als höher eingeschätzt

als für das gesamte Personal.

Entgegen den Annahmen

– dass sich möglicherweise die flächendeckend geringeren

Bildungsvoraussetzungen von Beschäftigten

mit Migrationshintergrund in höheren Zahlen ausrücken könnten –

liegt der Weiterbildungsbedarf von älteren MigrantInnen

aus der Sicht der befragten Unternehmen nahezu gleichauf

mit dem der deutschen Kollegen/innen.





11. Weiterbildungsbereitschaft11. Weiterbildungsbereitschaft

Als eindeutig problematisch dagegen wird von den Befragten

in kleinen und mittelständischen Unternehmen

die Weiterbildungsbereitschaft dargestellt:

Hier ergeben sich hoch signifikante Differenzen.

Bei nahezu 70% der älteren Mitarbeiter/innen

und deutlich über 80% der älteren Migranten/innen

wird eine „eher geringe“ oder „sehr geringe“

Weiterbildungsbereitschaft angenommen..




11. Weiterbildungsbereitschaft11. Weiterbildungsbereitschaft

Mitarbeiter/-innen

ältereMitarbeiter/

-innen

ältereMigranten /

-innen

Relevanz betrieblicher Weiterbildung 83%

BetrieblicherWeiterbildungs-

bedarf74% 61% 61%

Weiterbildungs-bereitschaft

der Zielgruppe63% 31% 19%

Förderungder Weiterbildung durch

Unternehmen82% 67% 61%





PersonalgewinnungPersonalgewinnung

12. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung12. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung

In Zeiten der Krise tritt der allseits befürchtete Fachkräftemangel in der Wahrnehmung der kleinen und mittelständischen Unternehmen erwartungsgemäß zurück. Gleichwohl schätzt die Mehrheit der

Personalverantwortlichen „schon heute“ es als durchaus schwierig ein, geeignetes Personal zu finden.

Erwartungsgemäß liegt der Anteil der Personalverantwortlichen, die Personalgewinnung in der eigenen Branche als „sehr schwierig“ oder „eher

schwierig“ einstufen mit 758% (N=135) knapp über den entsprechenden Aussagen im Blick auf das eigene Unternehmen: 70% (N=158).

Im Hinblick auf Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund ist der erwartete Schwierigkeitshorizont etwas geringer.





13. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung13. Schwierigkeitsgrad der Personalgewinnung





14. Personalgewinnungsstrategien14. Personalgewinnungsstrategien

Neben den klassischen Verfahren wie Einstellungsgespräch, Berücksichtigung

von Arbeitszeugnissen in schriftlichen Bewerbungsverfahren,

Stellenausschreibungen haben Praktika und Arbeitsproben, aber auch

Mitarbeiter- und Kundenempfehlungen in vielen Unternehmen bei der

Personalgewinnung einen Stellenwert. Nur knapp die Hälfte der Befragten gibt an,

Schulnoten bei der Personalauswahl zu berücksichtigen.

Das Internet als Medium für Stellenausschreibungen

bleibt nur geringfügig hinter klassischen Printmedien zurück.

Einstellungstest werden nur in bei einer Minderheit der Unternehmen genutzt und

nur ein sehr geringer Anteil der Befragten verfügt über ein Talentmanagement

oder nutzt aufwendigere Instrumente wie etwa Assessment Center.





15. Personalgewinnungsstrategien15. Personalgewinnungsstrategien





16. Personalgewinnungskriterien16. Personalgewinnungskriterien

Altersspezifische Items im engeren Sinne ( „Lebensalter“ und „jugendliches Alter“) haben mit dem 21. und 23. Platz eine nur geringen Stellenwert. Nur eine

kleine Minderheit der Personalverantwortlichen rechnet diesen einen sehr wichtigen oder eher wichtigen Stellenwert als Auswahlkriterium zu. Als mittelbar

mit Lebens- und Berufsalter in Zusammenhang stehend können die Kriterien „Beruflicher Werdegang“ und „Berufserfahrung“ auf den Rangplätzen 10 und 15 gedeutet werden. Oftmals wird auch das Kriterium „Leistungsfähigkeit“ auf

Rangplatz 8 mit dem Lebensalter in Verbindung gebracht.

Für die Zielgruppe von Menschen mit Migrationshintergrund spezifisch relevant können die Kriterien „nicht anerkannte im Ausland erworbene

Berufsqualifikation“ (letzter Rangplatz), interkulturelle Kompetenz (Rang 19), ggf. „Vielfalt in der Teamzusammensetzung“ (Rang 17) und mit

Einschränkungen gegebenenfalls „Fremdsprachenkompetenz“ und „internationale Erfahrung“ (Rang 22) gewertet werden.





17. Personalgewinnungskriterien17. Personalgewinnungskriterien



Rang Itemsehr bzw.

eher wichtig

eher bzw. überhaupt

nicht wichtigAnmerkung

1 Einsatzbereitschaft 99,3 % 0,7 % N = 1362 Zuverlässigkeit 99,3 % 0,7 % N = 1363 BewerberIn passt ins Unternehmen 98,5 % 1,5 % N = 1354 Leistungsbereitschaft 98,5 % 1,5 % N = 1365 BewerberIn passt zum Team 97,8 % 2,2 % N = 1356 Fachwissen und Fachkompetenz 97,1 % 2,9 % N = 1367 Teamfähigkeit 97,1 % 2,9 % N = 1368 Leistungsfähigkeit 96,3 % 3,7 % N = 1359 Loyalität 96,3 % 3,7 % N = 13610 beruflicher Werdegang 93,4 % 6,6 % N = 13611 Kundenorientierung 91,9 % 8,1 % N = 13512 anerkannte berufliche Qualifikation 91,2 % 8,8 % N = 13613 allgemeine Schulbildung 84,4 % 5,6 % N = 13514 Weiterbildungsbereitschaft 84,3 % 15,7 % N = 13415 Berufserfahrung 81,6 % 18,4 % N = 13616 Referenzen 68,7 % 31,3 % N = 13417 Vielfalt (Diversity) in der Teamzusammensetzung 62,5 % 37,5 % N = 12818 informell erworbene berufliche Kompetenz 51,2 % 48,8 % N = 12919 interkulturelle Kompetenz 39,1 % 60,9 % N = 13320 Fremdsprachen 31,3 % 68,7 % N =13421 Lebensalter 26,1 % 73,9 % N = 13422 internationale Erfahrung 23,9 % 76,1 % N = 13423 jugendliches Alter 15,2 % 84,8 % N = 13224 ausländische Qualifikation 14,8 % 85,2 % N = 128


18. Personalmanagement18. Personalmanagement

Der Abschnitt der Online-Befragung zum Personalmanagement bezieht sich eng

auf die Gruppe älterer Mitarbeiter/innen und älterer Migranten/innen. Abgefragt wird zunächst der Stellenwert einer künftigen Strategie,

gezielt ältere Mitarbeiter/innen bzw. ältere Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten.

Weiterhin wird gefragt, ob entsprechende Strategien bedeutsam sind, diese Zielgruppen „für das Unternehmen (neu) zu gewinnen“.

Erwartungsgemäß nehmen die Items zur Neugewinnung älterer Migranten/innen die letzten Rangplätze ein.

Beachtenswert ist, dass knapp die Hälfte der beteiligten Personalverantwortlichen (49%) es für sehr oder eher wichtig hält,

„ältere Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten“ (N=98).




19. Personalmanagement19. Personalmanagement




20. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung 20. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung

Der Abschnitt der Online-Befragung zum Personalmanagement bezieht sich eng

auf die Gruppe älterer Mitarbeiter/innen und älterer Migranten/innen. Abgefragt wird zunächst der Stellenwert einer künftigen Strategie,

gezielt ältere Mitarbeiter/innen bzw. ältere Mitarbeiterinnen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten.

Weiterhin wird gefragt, ob entsprechende Strategien bedeutsam sind, diese Zielgruppen „für das Unternehmen (neu) zu gewinnen“.

Erwartungsgemäß nehmen die Items zur Neugewinnung älterer Migranten/innen die letzten Rangplätze ein.

Beachtenswert ist, dass knapp die Hälfte der beteiligten Personalverantwortlichen (49%) es für sehr oder eher wichtig hält,

„ältere Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund im Unternehmen zu halten“ (N=98).




21. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung21. Alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung



Rang Itemsehr bzw.

eher wichtig

eher bzw.

überhaupt nicht wichtig

Anmerkung

1Gezielte Nutzung der beruflichen Erfahrung der älteren für die jüngeren MitarbeiterInnen

95,2 % 4,8 % N = 124

2 Kooperatives Führungsverhalten 90,2 % 9,8 % N = 1233 Transparenz von Entscheidungen 89,3 % 10,7 % N = 122

4generationsübergreifende Zusammenarbeit und altersgemischte Teams

87,0 % 13,0 % N = 123

5 Gesundheitsvorsorge am Arbeitsplatz 78,7 % 21,3 % N = 122

6alternsgerechte Tätigkeiten und Arbeitsformen

78,3 % 21,7 % N = 120

7 Professionelle Weiterbildungskonzepte 77,9 % 22,1 % N = 122

8gemeinsame Überzeugungen und Regeln im Unternehmen

77,7 % 22,3 % N = 121

9ergonomischer und alternsgerechter Arbeitsplatz

71,3 % 28,7 % N = 121

10Altersteilzeit, Lebensarbeitszeitkonten, Arbeitszeitflexibilisierung

69,4 % 30,6 % N = 121

11 Fitness am Arbeitsplatz 59,8 % 40,2 % N = 122

12Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume

53,0 % 47,0 % N = 115


22. Diversity Management22. Diversity Management

Mit 66%

halten fast zwei Drittel der Befragten

Diversity Management

für „sehr wichtig“ oder „wichtig“ (N = 129).

Allerdings kann

nur ein knappes Viertel (24% – N=129)

„erste Ansätze“ dazu

im eigenen Unternehmen

ausmachen.




23. Wissensmanagement23. Wissensmanagement

Insbesondere für technologie- und wissensorientierte Unternehmen ist davon auszugehen, dass Strategien und Maßnahmen an Bedeutung

gewinnen werden, Wissen im eigenen Haus zugänglich zu machen und zu halten. Hierzu gehören Fach- und Erfahrungswissen der

Mitarbeiter/innen. In einem Frageset wurden verschiedene Aussagen zu Wissensmanagement mit unseren Zielgruppen in Verbindung gebracht.

Während allgemeine Aussagen zum Wissensmanagement eine recht hohe Zustimmung erfahren, liegt der Anteil der Befragten, die sich positiv

zu Vorhandensein und Bedarf an spezifischen Kompetenzen von Migranten/innen äußern, nur knapp über einem Viertel.

Nur etwa jedes fünfte Unternehmen sieht bei der Gruppe älterer Beschäftigter mit Migrationshintergrund

„eine wichtige Ressource (…), die genutzt und ausgebaut werden sollte“.




24. Wissensmanagement24. Wissensmanagement



Rang Item„trifft voll bzw. eher

zu“

„trifft eher bzw.

überhaupt nicht zu“

Anmerkung

1„In meiner Branche ist es besonders wichtig, das Know-how der Mitarbeiter/innen im Unternehmen zu halten.“

92,6 % 7,4 % N = 122

2„Für unser Unternehmen ist es besonders wichtig, das Know-how der Mitarbeiter/innen im Unternehmen zu halten.“

91,0 % 9,0 % N = 122

3„Das Know-how und Erfahrungswissen der Mitarbeiter/innen sollte generell im Unternehmen gehalten werden.“

89,3 % 10,7 % N = 121

4„Kompetenz und Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter/innen hat in unserem Unternehmen einen hohen Stellenwert.“

84,3 % 15,7 % N = 121

5„Der Wandel zur Wissensgesellschaft ist auch in unserer Branche angekommen: Fach- und Erfahrungswissen sind eine zentrale Ressource für Unternehmen unserer Branche.“

82,6 % 17,4 % N = 121

6„Der technologische Wandel macht es notwendig, sich ständig nach neuen jungen Mitarbeiter/innen umzusehen.“

36,4 % 63,6 % N = 121

7„Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund verfügen über besondere Kompetenzen, die unser Unternehmen braucht.“

25,7 % 74,3 % N = 105

8„Ältere Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund stellen für unser Unternehmen eine wichtige Ressource dar, die genutzt und ausgebaut werden sollte.“

21,0 % 79,0 % N = 105


WeiterbildungWeiterbildung

25. Problembewusstsein und Praxis25. Problembewusstsein und Praxis

Im Abschnitt berufliche Weiterbildung wird zunächst die Einschätzung der Personalverantwortlichen zu Problembewusstsein

und zur Weiterbildungspraxis für verschiedene Personengruppen innerhalb des Unternehmens erfragt: Unternehmensführung,

kaufmännisches und technisches Personal werden hier ausdifferenziert und den zentralen Zielgruppen der Befragung – ältere Mitarbeiter/innen,

Migranten/innen und ältere Migranten/innen – gegenübergestellt.

Während ein hoher Anteil der Befragten in der Unternehmensführung, aber auch unter dem kaufmännischen und technischen Personal eine Problembewusstsein bezüglich der Zukunftsrelevanz beruflicher

Weiterbildung annimmt, geht nur eine Minderheit davon aus, dass diese Bedeutung von den älteren Mitarbeitern/innen, den Migranten/innen und den

älteren Migranten/innen erkannt wird.

Allerdings liegt die Einschätzung der tatsächlichen Weiterbildungspraxis über dem Vergleichswert für das Problembewusstsein.




An dieser Stelle kein Resümee.

Ich übergebe an den Kollegen Dr. Kohler

und danke für die Aufmerksamkeit.



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