Petra Wolf

Führungsinformationen für das Kommunalmanagement

GABLER EDITION WISSENSCHAFTInformationsmanagementund Computer Aided TeamHerausgegeben von Professor Dr. Helmut Krcmar

Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse der betriebswirtschaft-lichen Forschung im Themenfeld der Wirtschaftsinformatik. Das Zu-sammenwirken von Informations- und Kommunikationstechnologienmit Wettbewerb, Organisation und Menschen wird von umfassendenÄnderungen gekennzeichnet. Die Schriftenreihe greift diese Fragenauf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie an-wendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.

Petra Wolf

Führungsinformationen für das Kommunalmanagement

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Helmut Krcmar

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage März 2007

Alle Rechte vorbehalten© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007

Lektorat: Brigitte Siegel / Anita Wilke

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Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/MainGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany

ISBN 978-3-8350-0541-9

Dissertation Universität Hohenheim, 2006

D100

V

Geleitwort

Mit der Arbeit ‚Führungsinformationen für das Kommunalmanagement’ wird ein

Themengebiet aufgegriffen, das nach wie vor hohe Aktualität besitzt: Die Wirtschafts-

informatik beschäftigt sich schon seit mehreren Jahrzehnten mit unterschiedlichen As-

pekten der Frage, wie steuerungsrelevante Informationen für Führungskräfte bereitge-

stellt werden können. Allerdings stehen bislang in erster Linie Führungskräfte im un-

ternehmerischen Umfeld im Fokus der Betrachtung, Verwaltungsmanager wurden

kaum berücksichtigt. Auch die wenigen Arbeiten, die zu Führungsinformationen für

Verwaltungsführungskräfte verfügbar sind, konzentrieren sich auf strukturierte Berei-

che der Führungsarbeit, die einen hochgradig antizipierbaren Informationsbedarf er-

warten lassen.

Um den Informationsbedarf von Führungskräften im Kommunalmanagement in sei-

ner gesamten Bandbreite zu untersuchen, entwickelt Frau Wolf ein Instrumentarium

für die Informationsbedarfsanalyse im Kommunalmanagement. Hierfür kombiniert sie

erstmals Erkenntnisse zu Führungsarbeit aus den Bereichen Management, Politik und

Verwaltung. Aus diesen Komponenten leitet sie ein Modell von Einflussfaktoren und

charakteristischen Merkmalen von Informationsbedarf ab, das sich als sehr geeignet

erweist, den Informationsbedarf unterschiedlicher Gruppen von Kommunalmanagern

trennscharf zu analysieren. Die Autorin stellt nicht nur eine Ist-Analyse des Informati-

onsbedarfs anhand eines konkreten Forschungsprojekts dar, sondern entwickelt eine

Methode, die auf die Informationsbedarfsanalyse im Kommunalmanagement übertrag-

bar ist.

Basierend auf der intensiven Auseinandersetzung mit Informationsprozessen im

Kommunalmanagement gelingt es ihr, die Verbindung zum Ansatz des Issues Ma-

nagement schlüssig darzustellen. Der Zyklus des kommunalen Issues Management

dient schließlich als Grundlage für die Konzeption eines an die Arbeitsweise des

Kommunalmanagements angepassten Informationsangebots.

Für die Ausgestaltung des Informationsangebots für Kommunalmanager arbeitet

Frau Wolf umfassend Erkenntnisse zur Informationsstrukturierung auf und entwickelt

mit dem Issues Monitor und der Kontext-Navigation zwei innovative Vorschläge für

die Unterstützung des Kommunalen Issues Management auf der Basis von Topic

Maps.

VI

Mit der Arbeit von Frau Wolf liegt eine fundierte Arbeit an der Schnittstelle von

Wirtschaftsinformatik und Verwaltungswissenschaften vor. Die Intention der Verfas-

serin, den Betrachtungsfokus für Führungsformationen im Kommunalmanagement

sowohl durch empirische Ergebnisse als auch durch übertragbare Vorgehensmodelle

zu erweitern, wird voll erfüllt. Die zahlreichen Abbildungen erleichtern das Verständ-

nis der Ergebnisse. Aus wissenschaftlicher Sicht wie auch bezüglich praktischer Rele-

vanz ist den Befunden von Frau Wolf eine beachtenswerte Leistung zu attestieren, und

so verspricht das Buch für Wissenschaftler wie auch für Verwaltungsmanager eine

lohnende Lektüre.

Helmut Krcmar

VII

Vorwort

Im Rahmen meines Promotionsvorhabens „Führungsinformationen für das Kommu-

nalmanagement“ wird das Themengebiet Führungsinformationen für die öffentliche

Verwaltung in einer neuen Form aufgegriffen. Bislang beschränkten sich die Konzepte

in diesem Bereich auf vergleichsweise abstrakte Empfehlungen, oder sie konzentrier-

ten sich auf stark strukturierte Bereiche der Führungsinformationen, auf die MIS-

Konzepte aus der Privatwirtschaft übertragen wurden.

Das Anliegen dieser Arbeit ist die Erweiterung dieser Betrachtung. Die Erfahrung

aus verschiedenen Forschungsprojekten in der Kommunalverwaltung hat gezeigt, dass

sich die Führungsrealität von Bürgermeistern, Oberbürgermeister oder auch Gemein-

deräten nur zu einem sehr kleinen Teil in einem Controllingbericht abbilden lässt.

Vielmehr prägt die Tagespolitik, die Verhandlung in politischen Gremien oder die Zu-

sammenarbeit mit unterschiedlichsten Kooperationspartnern die Arbeit dieser Füh-

rungskräfte. Sie füllen Rollen aus als Manager einer Organisation, als Politiker und als

Mitglieder einer stark regulierten Verwaltung. Der daraus resultierende Informations-

bedarf lässt sich nur vollständig erfassen, wenn Erkenntnisse aus all diesen Fachberei-

chen herangezogen und kombiniert werden.

Mit dem Modell des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern und den daraus

abgeleiteten Informationsbedarfselementen liegt nun ein Ansatz zur Ermittlung und

Beschreibung von Informationsbedarf vor, der diese Forderung erfüllt. Die Informati-

onsprozesse, die zu verschiedenen Bedarfsausprägungen und -profilen führen, können

im Zyklus des Kommunalen Issues Management zusammengefasst werden. Die Dy-

namik, die mit dem ständigen Wechsel von Themen bzw. Issues einhergeht, stellt hohe

Anforderungen an ein entsprechendes Informationsangebot. Die Konzepte für Issues

Radar und Kontext-Navigation orientieren sich an diesen Forderungen nach Flexibili-

tät und ad-hoc-Zugriff.

Die technische Weiterentwicklung im Bereich der Topic Maps und Semantic Webs

ermöglicht neben der Umsetzung der skizzierten Konzepte in kurzer Zeit sicher noch

weitergehende Unterstützungsmöglichkeiten. Insofern ist die vorliegende Arbeit si-

cherlich ein Beitrag, aber keinesfalls ein abschließendes Resümee zur Forschung zu

Führungsinformationen für das Kommunalmanagement.

Zum Gelingen der Dissertation, zu meiner persönlichen Weiterentwicklung und zu

meiner Motivation haben viele Personen maßgeblich beigetragen.

VIII

Zu allererst danke ich ganz besonders meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Helmut

Krcmar, für die weitsichtige, konstruktive und motivierende Betreuung und Unterstüt-

zung während meines Dissertationsvorhabens.

Meinen zahlreichen AnsprechpartnerInnen im Rathaus der Landeshauptstadt Stutt-

gart möchte ich ebenfalls danken, ohne sie wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen.

Hier sind stellvertretend für viele weitere zu nennen: Frau Iris Frank, Herr Andreas

Majer und Herr Dieter Gronbach.

Besonders bedanke ich mich bei meiner Familie. Durch Aufmunterung an passender

Stelle, Ablenkungen, durch Diskussionen und unermüdliches Korrekturlesen und da-

durch, dass ich für meine Pläne und Träume immer Unterstützung fand, wurde diese

Arbeit erst möglich.

Viele Freunde haben mich auf dem Weg zur Dissertation begleitet und viel dazu

beigetragen, dass dieser Weg ein sehr interessanter und abwechslungsreicher Abschnitt

meines Lebens wurde, in dem die Hochphasen, die Tiefpunkte deutlich überwiegen.

Zum Schluss danke ich meinem Mann, Dr. Malthe Wolf, für die vielen konstrukti-

ven Diskussionen, für seine Geduld, Ermutigung und die Zuversicht, dass wir das

schon schaffen.

Petra Wolf

IX

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort V

Vorwort

Inhaltsverzeichnis IX

Abbildungsverzeichnis XV

Tabellenverzeichnis XIX

1 Einleitung 1

1.1 Forschungsgegenstand 1

1.2 Forschungsziele 2

1.3 Forschungsdesign 3

1.3.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen 3

1.3.2 Forschungsdesign der Arbeit 7

1.3.3 Voraussetzungen und Grenzen der Forschungsarbeit 9

1.4 Forschungsprojekt 10

1.5 Aufbau der Arbeit 13

2 Führungsinformationen 15

2.1 Führungsunterstützungssysteme für das Top-Management -

Führungsinformationssysteme 19

2.1.1 Management Information Systems 20

2.1.2 Executive Information Systems 21

2.2 Führungsunterstützungssysteme für das Middle und Lower-

Management - Führungsunterstützungssysteme (i.e.S.) bzw.

Management Information Systems 22

2.2.1 Entscheidungsunterstützungssysteme 23

2.2.2 Expertensysteme 24

2.2.3 Führungsunterstützungssysteme für das Lower-Management -

Management Information Systems 26

2.3 Führungsinformationen für das Verwaltungsmanagement 27

2.3.1 Controllingorientierte MIS-Ansätze 29

2.3.2 Kommunales Führungsunterstützungssystem 34

2.4 Konsequenzen für die Entwicklung eines

Führungsinformationssystems für das Kommunalmanagement 35

VII

X

3 Ermittlung von Informationsbedarf 41

3.1 Objektive, analytische Verfahren der Informationsbedarfsanalyse 47

3.2 Subjektive Verfahren der Informationsanalyse 48

3.2.1 Verfahren der Benutzerforschung 49

3.2.1.1 Informationsverhalten 51

3.2.1.2 Kontext von Informationsverhalten 75

3.2.1.3 Typologisierung von Informationsnutzern 84

3.2.2 Eignung/Anwendung der Ansätze der Benutzerforschung zur

Bestimmung des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 84

3.3 Gemischte Verfahren der Informationsbedarfsanalyse 86

3.3.1 Methode Bestimmung der Kritischen Erfolgsfaktoren 86

3.3.2 Informationsbedarfsermittlung über die Balanced Scorecard 89

3.3.3 Benutzermodellierung 90

3.4 Zusammenfassung 92

4 Merkmale und Faktoren des Informationsbedarfs von

Kommunalmanagern 95

4.1 Ein Modell zur Erhebung des Informationsbedarfs von

Kommunalmanagern 95

4.2 Faktoren und Merkmale des Informationsbedarfs von

Kommunalmanagern 99

4.3 Rahmenbedingungen der Managementarbeit 100

4.3.1 Handlungsorientierte Betrachtung von Managementaufgaben 101

4.3.2 Entscheidungsorientierte Betrachtung von Managementaufgaben 105

4.3.3 Funktionsorientierte Betrachtung von Managementaufgaben 107

4.3.4 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von Managern 107

4.4 Rahmenbedingungen der politischen Steuerung 110

4.4.1 Policy Netzwerke 113

4.4.2 Informationen als Grundlage für politische Entscheidungen 114

4.4.3 Information als Grundlage für parlamentarische Kontrolle 115

4.4.4 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von Politikern 116

4.5 Rahmenbedingungen des Verwaltungsmanagements 118

4.5.1 Strukturelle Rahmenbedingungen 119

4.5.2 New Public Management - Neues Steuerungsmodell 124

XI

4.5.2.1 Wirkungsorientierung 125

4.5.2.2 Prozess- und Qualitätsorientierung 125

4.5.2.3 Rollenverständnis 126

4.5.2.4 Personal- und Organisationsorientierung 127

4.5.2.5 Ziel- und Strategieorientierung 127

4.5.2.6 Markt- und Wettbewerbsorientierung 128

4.5.2.7 Controlling 129

4.5.3 Veränderung der Führungsarbeit durch das Neue Steuerungsmodell 130

4.5.4 Unterstützung von Verwaltungsmodernisierung durch IT 131

4.5.5 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von

Verwaltungsmanagern 134

4.6 Rahmenbedingungen des Kommunalmanagements 137

4.6.1 Steuerung in Kommunen 139

4.6.2 Akteure des Kommunalmanagements 140

4.6.2.1 Verwaltung 140

4.6.2.2 Gemeinderat 142

4.6.3 Arbeitssituation von Kommunalmanagern 142

4.6.3.1 Verwaltung 143

4.6.3.2 Gemeinderat 146

4.6.4 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von

Kommunalmanagern 148

4.7 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von Führungskräften

in

Kommunen

4.8 Zusammenfassung 154

5 Empirische Grundlagen und Vorgehen bei der Erhebung des

Informationsbedarfs 157

5.1 Offene Erhebungsmethoden 157

5.1.1 Interviews 157

5.1.2 Teilnehmende Beobachtung 159

5.2 Verdeckte Erhebungsmethoden 159

5.3 Auswertung des empirischen Materials 159

6 Elemente des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 161

150

XII

6.1 Aufgaben und Rahmenbedingungen der Arbeit von

Kommunalmanagern 161

6.1.1 Amtsleiter 162

6.1.1.1 Fallbeschreibung Amtsleiter 162

6.1.1.2 Auswertung Amtsleiter 164

6.1.2 Bürgermeister 164

6.1.2.1 Fallbeschreibung Bürgermeister 164

6.1.2.2 Auswertung Bürgermeister 168

6.1.3 Oberbürgermeister 169

6.1.3.1 Fallbeschreibung Oberbürgermeister 169

6.1.3.2 Auswertung Oberbürgermeister 171

6.1.4 Gemeinderat 172

6.1.4.1 Fallbeschreibung Gemeinderat 172

6.1.4.2 Auswertung Gemeinderat 174

6.1.5 Fraktionsgeschäftsstelle 175

6.1.5.1 Fallbeschreibung Fraktionsgeschäftsstelle 175

6.1.5.2 Auswertung Fraktionsgeschäftsstelle 176

6.2 Bestimmungsfaktoren 177

6.3 Merkmale des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 180

6.4 Informationsbedarfselemente bei Kommunalmanagern 186

6.4.1 Kooperationspartnerorientierter Informationsbedarf 190

6.4.2 Kunden/Bürgerorientierter Informationsbedarf 192

6.4.3 Amts/ Ressortsteuerungsbezogener Informationsbedarf 194

6.4.4 Projektsteuerungs-/ Umsetzungskontrollebezogener

Informationsbedarf 197

6.4.5 Globalsteuerungsinformationsbedarf 198

6.4.6 Fachbezogene Frühaufklärung 200

6.4.7 Informationsbedarf im Rahmen der Politischen Positionierung im

Themenzyklus 203

6.4.8 Recherchebezogener Informationsbedarf 205

6.4.9 Beobachtung der politischen Wettbewerber 207

6.4.10 Sitzungsbezogener Informationsbedarf 208

6.5 Informationsbedarfselemente im Zusammenhang – Kommunales

Issues Management 209

6.6 Informationsbedarfsprofile 215

XIII

6.6.1 Amtsleiter 215

6.6.2 Bürgermeister 217

6.6.3 Oberbürgermeister 218

6.6.4 Gemeinderat 220

6.6.4.1 Gemeinderäte 220

6.6.4.2 Mitarbeiter in Fraktionsgeschäftsstellen 222

6.7 Zusammensetzung des Informationsbedarfsprofils von

Kommunalmanagern 223

6.8 Anwendung der Informationsbedarfselemente und -profile zur

Informationsbedarfsanalyse – Übertragbarkeit des entwickelten

Modells 228

6.9 Zusammenfassung 230

7 Gestaltung von Führungsinformationen für das Kommunalmanagement 231

7.1 Informationsstrukturierung als Ansatz zur Gestaltung eines

Informationsangebots 234

7.1.1 Taxonomien 235

7.1.2 Thesauri 237

7.1.3 Semantische Netze 239

7.1.3.1 Issue Based Information Systems (IBIS) 241

7.1.3.2 Semantic Webs 242

7.1.3.3 Topic Maps 244

7.1.3.4 Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Semantic Webs

und Topic Maps 247

7.2 Topic Maps als Instrument zur themenorientierten Strukturierung

Führungsinformationen

7.2.1 Vorgehen bei der Entwicklung einer Topic Map 250

7.2.2 Vorgehen bei der Entwicklung der Topic Map für das

Kommunalmanagement – die kooperative Szenarioentwicklung als

Ansatz zur Domänenmodellierung 256

7.2.2.1 Erfahrungen mit der Kooperativen Szenarioentwicklung in

Stuttgart 263

7.2.2.2 Ergebnisse der Auswertung der Rechercheszenarien 267

7.2.3 Umsetzung der themenorientierten Informationsstrukturierung in

KORVIS 276

von 248

XIV

7.2.4 Erste Nutzerrückmeldungen zum KORVIS-Prototypen 282

7.3 Unterstützung eines Kommunalen Issues Managements 283

7.4 Profilspezifische Führungsinformationen für Kommunalmanager 286

7.5 Zusammenfassung 288

8 Führungsinformationen für das Kommunalmanagement 291

8.1 Erreichung der Forschungsziele 291

8.2 Einordnung in die bisherigen Erkenntnisse zu Führungs

in der öffentlichen bzw. Kommunalverwaltung

8.3 Fazit 297

Literaturverzeichnis

-

ionen 296

301

informat

XV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Phasen des Action Research Zyklus 5

Abbildung 1-2: Action Research Zyklus nach Baskerville 6

Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit 14

Abbildung 2-1: Morphologischer Kasten für Führungsunterstützungssysteme am

Beispiel eines EUS 17

Abbildung 2-2: Systempyramide des MSS 18

Abbildung 2-3: Führungsinformation für Top-, Middle- und Lower-Management 19

Abbildung 2-4: Aufbau von Expertensystemen 25

Abbildung 2-5: Workflow-basiertes Controlling - Einordnung in gängige

Controllingkonzepte 26

Abbildung 2-6: Steuerungsrelevante Gestaltungsfelder in öffentlichen

Verwaltungen als Grundlage der Ausgestaltung eines ÖMIS 30

Abbildung 2-7: Geschäfts-, Support- und Managementprozesse in der

Steuerverwaltung 31

Abbildung 2-8: Kommunales Führungsunterstützungssystem (KFUS) 34

Abbildung 3-1: Lebenszyklus der Informationswirtschaft 41

Abbildung 3-2: Die Ermittlung des Informationsstands aus Bedarf, Angebot und

Nachfrage 43

Abbildung 3-3: Informationsbedarf und -angebot 44

Abbildung 3-4: Benutzerdefinitionen nach Wersig 50

Abbildung 3-5: Systematisierung der Informationsverhaltensforschung 53

Abbildung 3-6: Modell des Informationsverhaltens nach Wilson 1981 54

Abbildung 3-7: Allgemeines Modell des Informationsverhaltens 56

Abbildung 3-8: Informationsverhalten nach Leckie et al. 58

Abbildung 3-9: System von Information und Kommunikation 61

Abbildung 3-10: Informationsverhalten bei der Webrecherche 68

Abbildung 3-11: Information-seeking Behavior 69

Abbildung 3-12: Konzeptionelle Lücken und 'integrating themes' 71

Abbildung 3-13: Konversationstheorie und Informationsrecherche 74

Abbildung 3-14: Benutzermodell nach Paisley und Bock 76

Abbildung 3-15: Dimensionen der Kritischen Erfolgsfaktoren 87

Abbildung 3-16: Beispiel einer Balanced Scorecard 90

Abbildung 4-1: Dimensionen eines FIS-Fachkonzepts 96

Abbildung 4-2: Rahmenmodell für die Ermittlung von Informationsbedarf 97

XVI

Abbildung 4-3: Charakteristische Informationsbedarfsmerkmale 98

Abbildung 4-4: Mögliche Einflussfaktoren und Merkmale des

Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 99

Abbildung 4-5: Managerial Roles 101

Abbildung 4-6: Informationsbedarf und Informationsbedürfnis 103

Abbildung 4-7: Bestimmende Merkmale der Managerarbeit 104

Abbildung 4-8: Merkmale des Informationsbedarfs von Managern 108

Abbildung 4-9: Handlungs- bzw. Entscheidungskorridore 111

Abbildung 4-10: Modell eines politischen Systems 112

Abbildung 4-11: Politische Regelungsstrukturen 113

Abbildung 4-12: Merkmale des Informationsbedarfs von Politikern 117

Abbildung 4-13: Controlling als zentrale Klammer der Steuerungselemente 130

Abbildung 4-14: Merkmale des Informationsbedarfs von Verwaltungsmanagern 136

Abbildung 4-15: Regelkreis der (politischen) Steuerung 139

Abbildung 4-16: Aufbauorganisation der Kommunalverwaltung 141

Abbildung 4-17: Zentrale Bereiche der Gemeinderatsarbeit 143

Abbildung 4-18: Anteile der Arbeit mit verschiedenen Medien 145

Abbildung 4-19: Nutzungsfrequenz unterschiedlicher Informationsquellen 148

Abbildung 4-20: Merkmale des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 149

Abbildung 4-21: Merkmale des Informationsbedarfs von kommunalen

Führungskräften 155

Abbildung 5-1: Zwischenergebnis der Auswertung des empirischen Materials 160

Abbildung 6-1: Merkmale des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 183

Abbildung 6-2: Arbeitsteilung im politischen Regelkreis der

Kommunalsteuerung 184

Abbildung 6-3: Informationsbedarfselement 186

Abbildung 6-4: Kooperationspartnerorientierter Informationsbedarf 190

Abbildung 6-5: Kunden/ Bürgerorientierter Informationsbedarf 192

Abbildung 6-6: Amts/ Ressortsteuerungsbezogener Informationsbedarf 195

Abbildung 6-7: Projektsteuerungs/ Umsetzungskontrollebezogener

Informationsbedarf 197

Abbildung 6-8: Globalsteuerungsinformationsbedarf 199

Abbildung 6-9: Fachbezogene Frühaufklärung 200

Abbildung 6-10: Informationsbedarf zur Politischen Positionierung 203

Abbildung 6-11: Recherchebezogener Informationsbedarf 206

Abbildung 6-12: Beobachtung der politischen Wettbewerber 207

XVII

Abbildung 6-13: Sitzungsbezogener Informationsbedarf 208

Abbildung 6-14: Entwicklung von politischen Themen 210

Abbildung 6-15: Einflussfaktoren auf den Informationsbedarf von

Kommunalmanagern 224

Abbildung 6-16: Zusammensetzung des Informationsbedarfsprofils von

Kommunalmanagern 225

Abbildung 6-17: Generische Informationsbedarfsprofile 227

Abbildung 7-1: Klassifikationen 236

Abbildung 7-2: Beschreibung eines Deskriptors im Standard Thesaurus

Wirtschaft 239

Abbildung 7-3: Einfaches semantisches Netz 240

Abbildung 7-4: Vererbung in einfachen semantischen Netzen 240

Abbildung 7-5: Strukturelemente des IBIS-Konzepts 241

Abbildung 7-6: Ansätze zur hierarchischen und netzartigen Strukturierung 245

Abbildung 7-7: Bausteine einer Topic Map 247

Abbildung 7-8: Topic Map für das Kommunalmanagement 250

Abbildung 7-9: Phasen der Topic Map-Entwicklung 251

Abbildung 7-10: Begriffsnetz um den Begriff 'Ziege' 252

Abbildung 7-11: Erhebung von Domäneninformationen 255

Abbildung 7-12: Phasen der Topic Map Entwicklung 256

Abbildung 7-13: Vorgehen bei der kooperativen Szenarioentwicklung 259

Abbildung 7-14: Struktur eines Rechercheszenarios 261

Abbildung 7-15: Rechercheszenario Sitzungsvorbereitung 265

Abbildung 7-16: Kernstruktur des Domänenmodells 270

Abbildung 7-17: Teilausschnitt ‚Verwaltungsangehöriger’ des Domänenmodells 271

Abbildung 7-18: Teilausschnitt ‚Organisationseinheit’ des Domänenmodells 272

Abbildung 7-19: Teilausschnitt 'Gemeinderat' aus Domänenmodell 274

Abbildung 7-20: Teilausschnitt 'Gemeinderatsausschuss' aus Domänenmodell 275

Abbildung 7-21: Dreistufiges Navigationskonzept 278

Abbildung 7-22: Screenshot KORVIS Eingangsportal 279

Abbildung 7-23: Screenshot KORVIS Trefferliste 279

Abbildung 7-24: Funktion der Crosskonkordanz-Tabellen in KORVIS 280

Abbildung 7-25: Screenshot KORVIS Dokumentenansicht 281

Abbildung 7-26: Kommunales Issues Management 284

Abbildung 7-27: Unterstützung des Kommunalen Issues Managements durch die

Topic Map 286

XIX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Definitionen von Teilsystemen der Klasse der Management Support

Systems

Tabelle 2-2: Begriffe für Führungsunterstützungssysteme

Tabelle 2-3: Phasen im Entscheidungsprozess

Tabelle 2-4: Vergleich von DSS und ES

Tabelle 2-5: Übersetzung der Strategie in Kennzahlen und Indikatoren

Tabelle 3-1: Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs

Tabelle 3-2: Information Seeking Process

Tabelle 3-3: Problemfokussierung im Rechercheprozess

Tabelle 3-4: Konversationselemente

Tabelle 3-5: Aufgabenkomplexität und Informationsbedarf

Tabelle 3-6: Auflistung der individuellen Kritischen Erfolgsfaktoren

Tabelle 3-7: Merkmale von Benutzermodellen

Tabelle 4-1: Typen von Informationsverarbeitungsaufgaben

Tabelle 4-2: Typen von Führungsentscheidungen

Tabelle 4-3: Informationen der Aufgabenwahrnehmung und Aufgabenerledigun

Tabelle 4-4: Zieldimensionen des NPM in der internationalen Literatur

Tabelle 4-5: Wandel der Führungsbedingungen der Verwaltung

Tabelle 4-6: Unterstützung der Verwaltungsmodernisierung durch

Informationstechnologie

Tabelle 4-7: Merkmale für Informationsbedarf

Tabelle 5-1: Interviewpartner bei der Informationsbedarfsermittlung

Tabelle 5-2: Inhalte des Interviewleitfadens

Tabelle 6-1: Aktivitäten eines Amtsleiters

Tabelle 6-2: Aktivitäten Bürgermeister

Tabelle 6-3: Aktivitäten Oberbürgermeister

Tabelle 6-4: Aktivitäten Gemeinderat

Tabelle 6-5: Aktivitäten Fraktionsgeschäftsstelle

Tabelle 6-6: Anpassung der urspünglichen Einflussfaktoren für die Anwendung

auf die Empirie

Tabelle 6-7: Anpassung der urspünglichen Merkmale für die Anwendung auf die

Empirie

Tabelle 6-8: Übersicht der Informationsbedarfselemente

Tabelle 6-9: Informationsbedarfsprofile der untersuchten Amtsleiter

16

16

23

25

33

46

67

65

73

81

88

91

103

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122

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158

158

164

169

171

175

177

179

181

189

215

XX

Tabelle 6-10: Informationsbedarfsprofile der untersuchten Bürgermeister ................217

Tabelle 6-11: Informationsbedarfsprofil des Oberbürgermeisters ..............................219

Tabelle 6-12: Informationsbedarfsprofile der untersuchten Gemeinderäte ................221

Tabelle 6-13: Informationsbedarfsprofil der untersuchten Mitarbeiter in

Fraktionsgeschäftsstellen.......................................................................222

Tabelle 7-1: Methoden zur Informationsstrukturierung ............................................235

Tabelle 7-2: Internationale Dezimalklassifikation.....................................................236

Tabelle 7-3: Standardthesaurus Wirtschaft................................................................238

Tabelle 7-4: Über die Topic Map zu erschließende Informationssysteme -quellen..249

Tabelle 7-5: Analyseschritte des NDA ......................................................................257

Tabelle 7-6: Beispiel für eine Crosskonkordanz-Tabelle ..........................................277

1

1 Einleitung

1.1 Forschungsgegenstand

Schon seit einigen Jahrzehnten beschäftigt sich die Wirtschaftsinformatik mit dem

Thema Führungsinformationen. Aufgabe dieses Informationssystemtypus ist es, Füh-

rungskräften in Wirtschaft oder Verwaltung steuerungsrelevante Informationen in ge-

eigneter Form zur Verfügung zu stellen (Swiontek 1997, S. 57; Stahlknecht/Hasen-

kamp 2002, S. 397).

Allerdings lag bislang das Hauptaugenmerk auf Führungsinformationen für den un-

ternehmerischen Bereich und den für diese Domäne spezifischen Informationsbedarf.

Dementsprechend wurden Systemkonzepte und Vorgehensweisen beim Entwurf derar-

tiger Informationssysteme auf die Belange von Unternehmen zugeschnitten.

Ähnlich wie auch in anderen Bereichen der Informationssystementwicklung zeigte

sich, dass eine Übertragung der Führungsinformationskonzepte auf die Domäne der

öffentlichen Verwaltung nicht ohne weiteres möglich ist, da sich inhaltliche und orga-

nisatorische Erfordernisse im Umfeld der öffentlichen Verwaltung stark vom unter-

nehmerischen Bereich unterscheiden.

Ausgangspunkt der Auseinandersetzung mit Führungsinformationssystemen ist die

Frage nach dem Informationsbedarf, der durch diese Systeme gedeckt werden soll. Für

die Ermittlung von Informationsbedarf wurden unterschiedliche Methoden entwickelt,

die mit unterschiedlichen Schwerpunkten unter Einbeziehung des Arbeitsumfeldes

bzw. Aufgabengebietes der jeweiligen Führungskräfte Hinweise auf die benötigten In-

formationen erheben (Krcmar 2005, S. 61ff).

Der Fokus auf Aufgaben und Arbeitsbereich führt jedoch gerade in Domänen mit

einem hohen Anteil an politisch motivierten Aktivitäten und vielfacher Überlagerung

von Rollen wie der öffentlichen Verwaltung dazu, dass nur ein Ausschnitt aus dem ge-

samten Informationsbedarf einer Führungskraft erfasst werden kann. Gegenstand der

vorliegenden Arbeit ist daher die Untersuchung des vielschichtigen Informationsbe-

darfs von Führungskräften im Kommunalmanagement und die Überführung der ge-

wonnenen Erkenntnisse in das Design eines entsprechenden Führungsinformationssys-

tems. Zu diesem Zweck wird ein Erhebungsinstrument entwickelt, das darauf ausge-

richtet ist, die domänenspezifischen Besonderheiten und die verschiedenen Facetten

des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern sowohl bei dessen Erhebung her-

2

auszuarbeiten als auch bei der Gestaltung eines entsprechenden Informationsangebots

zu berücksichtigen.

1.2 Forschungsziele

Für die Auseinandersetzung mit dem Thema Führungsinformationen für das Kom-

munalmanagement ergeben sich folgende forschungsleitende Frage- und Zielstellun-

gen:

• Ermittlung charakterisierender Elemente für den Informationsbedarf von Füh-

rungskräften im Kommunalmanagement:

Zahlreiche Führungskonzepte werden aus der klassischen Betriebswirtschafts-

lehre für die öffentliche Verwaltung mit mehr oder weniger großen Anpassun-

gen übernommen. Neues Steuerungsmodell und Balanced Scorecard sind nur

zwei von vielen theoretischen Ansätzen, die hier Eingang finden und so auch

Auswirkungen auf den Informationsbedarf von Führungskräften in der öffentli-

chen Verwaltung haben. Neben den angeführten Informationsbedürfnissen, die

sich aus der Theorie ableiten lassen, gibt es aber auch einen großen Anteil an

Informationsbedarf, der sich aus dem spontanen Zusammenspiel von Akteuren

in politischen Aushandlungsprozessen ergibt. Ziel ist es, diese für die Beschrei-

bung des Informationsbedarfs bspw. eines Bürgermeisters charakteristischen

Elemente zu identifizieren und eine Strukturierung für ihre systematische Erhe-

bung zu entwickeln.

• Identifikation von Nutzergruppen:

Um Informationen gezielt auf spezifische Informationsbedürfnisse abgestimmt

bereitstellen zu können, werden die identifizierten Informationsbedarfselemente

zu Bedarfsprofilen kombiniert. Auf der Basis unterschiedlicher Kombinationen

und Relevanz der Informationsbedarfselemente wird eine Abgrenzung vorge-

nommen, die den Ausgangspunkt für die Gestaltung von entsprechenden Infor-

mationsangeboten darstellt.

• Konzept für die Erschließung von Informationen für Führungskräfte im Kom-

munalmanagement:

Um den Besonderheiten der Domäne öffentliche Verwaltung gerecht zu wer-

den, können gängige Konzepte der Managementunterstützung nicht unverändert

übertragen werden. Als besondere Herausforderung ist der Bereich des unstruk-

turierten und nicht antizipierbaren Informationsbedarfs (Groffmann 1997, S.

3

• 12f) anzusehen, der mit Hilfe von Instrumenten und Techniken der Informati-

onsstrukturierung angegangen werden soll. Ziel ist es, eine Organisation von In-

formationsobjekten zu entwerfen, die den Erfordernissen und dem Arbeitsstil

des Kommunalmanagements entspricht und so möglichst wirkungsvoll, aber

gleichzeitig leicht handhabbar die Informationsnachfrage unterstützt.

• Nutzergruppenspezifische Informationsangebote:

Die Kombination der Erkenntnisse aus den Bereichen ‚Elemente des Informati-

onsbedarfs von Führungskräften’ und ‚Identifikation von Nutzergruppen’ führt

zu einem Entwurf von nutzergruppenspezifischen Informationsangeboten, die

in Inhalt und Struktur dem spezifischen Informationsbedarf und -verhalten

Rechnung tragen.

1.3 Forschungsdesign

1.3.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen

Informationssysteme sind soziotechnische Mensch-Maschine-Systeme (Krcmar

2005, S. 25), d.h. ihre charakteristischen Eigenschaften resultieren zu einem beträcht-

lichen Anteil aus der Interaktion zwischen Mensch und System. Dieses besondere

Merkmal wird auch durch den von Lee für Management Informationssysteme postu-

lierten Unterschied zwischen industrieller Technik und intellektueller Technik deutlich

gemacht (1999, S. 8f): Unter industrieller Technik sind Systeme zusammengefasst, die

einen limitierten Funktionsumfang aufweisen wie bspw. eine Dampfturbine.

(Management-)Informationssysteme hingegen als Beispiel für eine intellektuelle

Technik haben einen offenen Funktionsumfang, der sich durch die Interaktion mit

menschlichen Nutzern und Entwicklern kontinuierlich weiterentwickeln kann. Die

Nutzung von Informationssystemen beeinflusst menschliches Handeln und Verhalten

und ermöglicht Lernen. In der Konsequenz entwickeln Menschen auf der Basis der

gewonnenen Erfahrungen neue Anwendungsmöglichkeiten und Funktionen für Infor-

mationssysteme, die wiederum neue Erfahrungen und verändertes Verhalten hervorru-

fen usw.

Für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Informationssystemen bedeutet

dies, dass insbesondere interpretative Forschungsansätze geeignet sind, auch die sozia-

le oder menschliche Komponente des Untersuchungsgegenstandes zu erfassen, da sie

auf das Verständnis der Interaktion mit und Interpretation von Informationssystemen

durch Menschen abzielen (Myers 1997, S. 4; Frank et al. 1998, S. 5f; Lee 1999, S.

4

16f). Die Existenz einer vom betrachtenden Subjekt abstrahierbaren Wirklichkeit wird

von interpretativen Ansätzen abgelehnt. Jedes Individuum interpretiert die eigenen

Wahrnehmungen vor dem Hintergrund des jeweiligen Kontextes (Lee 1999, S. 16f).

Sozialwissenschaftliche Erkenntnisse können nach diesem Verständnis nur dann ge-

wonnen werden, wenn neben ‚objektiv’ beobachtbaren Fakten und Verhaltensweisen

auch die subjektive Interpretation oder Bedeutung, die den Fakten oder Verhaltenswei-

sen von den untersuchten menschlichen Akteuren zugewiesen wird, mit in die Erhe-

bung einbezogen wird.

Entsprechend der Fokussierung auf das Verständnis von Individuen und deren Ver-

halten werden im Rahmen von interpretativen Forschungsansätzen in erster Linie qua-

litative Forschungsmethoden verwendet (Lee 1999, S. 17). Zu den wichtigsten qualita-

tiven Forschungsmethoden1 gehören die Aktionsforschung, Fallstudien, Ethnographie

und Grounded Theory (Myers 1997, S. 5).

Der vorliegenden Arbeit liegen die Prinzipien der Aktionsforschung zu Grunde, da-

her wird diese Forschungsmethode im Folgenden ausführlicher dargestellt.

Der Ansatz der Aktionsforschung geht zurück auf den Sozialwissenschaftler Kurt

Lewin, der 1946 einen neuen Forschungsansatz vorstellte, eine Kombination aus Theo-

riebildung und praktischen Eingriffen in soziale Systeme (Susman/Evered 1978, S.

586). Die Aktion, d.h. der verändernde Eingriff in ein soziales System, steht im Zent-

rum dieses Forschungsansatzes, da sie gleichzeitig als Instrument zur Erforschung und

zur Verbesserung des betrachteten Systems gesehen wird. Die meist zitierte Definition

für Aktionsforschung lieferte Rapoport (1970, S. 499):

“Action research aims to contribute both to the practical concerns of people in an

immediate problematic situation and to the goals of social science by joint collabora-

tion within an mutually acceptable ethical framework.”

Der hermeneutischen Grundlage des Aktionsforschungsansatzes folgend ist das

Vorgehen in Zyklen bzw. Spiralen angelegt, die eine Abfolge von Planungsschritten,

Aktionen und Auswertung der erzielten Ergebnisse darstellen. Susman entwickelt

hieraus ein 5-phasiges Vorgehensmodell, bestehend aus den Phasen ‚Diagnosing’,

‚Action Planning’, ‚Action Taking’, ‚Evaluating’ und ‚Specifying Learning’ (1978, S.

588), um dem Ansatz durch systematisches Vorgehen zu mehr Anerkennung in der

1 Diese können allerdings unabhängig von einem positivistischen, interpretativen oder kritischen Forschungsansatz gewählt werden.

5

bislang vorwiegend ablehnenden Wissenschaftsgemeinschaft zu verhelfen. Die Aus-

richtung und die Explikation der konkreten methodischen Umsetzung der einzelnen

Phasen gelten heute als wesentliches Merkmal für seriöse Forschungsarbeiten (Avison

et al. 1999, S. 96).

Developmentof a client-

systeminfrastructure

DiagnosingIdentifying or

defining a problem

Specifying LearningIdentifying general

findings

Action PlanningConsidering alternative

courses of actionfor solving a problem

EvaluatingStudying the conse-quences of an action

Action TakingSelecting a course

of action

Developmentof a client-

systeminfrastructure

DiagnosingIdentifying or

defining a problem

Specifying LearningIdentifying general

findings

Action PlanningConsidering alternative

courses of actionfor solving a problem

EvaluatingStudying the conse-quences of an action

Action TakingSelecting a course

of action

Abbildung 1-1: Phasen des Action Research Zyklus Quelle: (Susman/Evered 1978, S. 588)

Im Rahmen des ‚Diagnosing’ werden die Probleme analysiert, die zu dem Wunsch

nach Aktion oder Veränderung in der Organisation geführt haben bzw. die im Fall ei-

nes Systementwicklungsprojektes den Ansatzpunkt des Unterstützungsbedarfs darstel-

len (Frank et al. 1998, S. 8). Die ganzheitliche Betrachtung der Situation und die Ab-

leitung von Arbeitshypothesen hinsichtlich der Ursachen für Schwierigkeiten sind Ziel

dieser Phase (Baskerville 1999, S. 15f). Zur Erhebung der zu lösenden Probleme bzw.

des Unterstützungsbedarfs kommen im Allgemeinen „wenig strukturierende Instru-

mente“ wie bspw. Gruppendiskussionen oder semi-strukturierte Interviews zum Ein-

satz (Frank et al. 1998, S. 3).

Die folgende Phase ‚Action Planning’ beinhaltet die Erarbeitung von Maßnahmen

und Aktionen zur Verbesserung bzw. Beseitigung der konstatierten Probleme. Der ge-

wünschte Soll-Zustand und die erforderlichen Maßnahmen werden in einem theoreti-

schen Handlungsrahmen für die geplante Aktion festgehalten und vorgegeben.

In der ‚Action Taking’ Phase werden die geplanten Maßnahmen umgesetzt.

6

Anschließend werden die durchgeführten Aktionen und deren Resultate in der ‚Eva-

luating’ Phase dahingehend überprüft, ob die theoretisch vorgesehenen Wirkungen und

Veränderungen erzielt wurden, und ob diese Veränderungen die ursprünglichen Prob-

leme behoben haben. Für den Fall, dass die durchgeführten Aktionen nicht erfolgreich

waren, sind die Ursachen zu analysieren und neue Aktionen zu planen.

Formal gesehen findet die Phase ‚Specifying Learning’ am Ende des Zyklus statt,

faktisch stellt sie jedoch einen kontinuierlichen Prozess dar. Die gewonnenen Ergeb-

nisse können an verschiedenen Stellen einfließen: Zum einen können neue Lernstruk-

turen in der Organisation verankert werden, um von den gewonnenen Erfahrungen zu

profitieren. Darüber hinaus können die Erkenntnisse aus misslungenen Aktionen zur

Weiterentwicklung der Instrumente der Diagnosing und Action Planning Phase ge-

nutzt werden. Und schließlich liefert die praktische Anwendung und Überprüfung des

entwickelten theoretischen Handlungsrahmens wertvolle Erkenntnisse für die Wissen-

schaftsgemeinschaft und die weitere empirische Arbeit.

Baskerville ergänzt das Phasenmodell um die formalen und organisatorischen Rah-

menbedingungen des Forschungsprojektes, ‚Client-System Infrastructure’, die mit der

jeweiligen ‚Klientenorganisation’ vereinbart werden (1999, S. 15). Diese Vereinba-

rungen betreffen beispielsweise den Entscheidungsspielraum des oder der Forscher/s

und halten die gemeinsamen Erwartungen und Ziele für das gemeinsame Projekt fest.

Diagnosing

Specifying Learning Action Planning

Evaluating Action Taking

Client System Infrastructure

Diagnosing

Specifying Learning Action Planning

Evaluating Action Taking

Client System Infrastructure

Abbildung 1-2: Action Research Zyklus nach Baskerville Quelle: (1999, S. 14)

7

In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre hat die Pilotierung als designori-

entierter Forschungsansatz eine weit zurückreichende Tradition (vgl. Szyperski 1971).

Aus der Anerkennung von Innovation als Aufgabe der Betriebswirtschaft resultiert die

Forderung nach einer empirischen Erprobung der theoretisch entwickelten Konzepte

(Schwabe 2000, S. 156). Bezogen auf die Wirtschaftsinformatik wird daraus die Ges-

taltung von soziotechnoökonomischen Nutzungsinnovationen als zentraler Auftrag ab-

geleitet (König et al. 1995; Schwabe 2000, S. 157; Krcmar 2002).

Die Pilotierung kann allerdings als Spezialfall der Aktionsforschung betrachtet wer-

den, da sie als Aktion technische Innovationen in ein soziales Umfeld, ein Unterneh-

men oder eine Verwaltung, einführt und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen

untersucht (Schwabe/Krcmar 2000, S. 133). Derartige Pilotprojekte beinhalten zwei

unterschiedliche Wirkungszusammenhänge, die Gegenstand wissenschaftlicher Ausei-

nandersetzung sein können (Witte 1997): Zum einen den Zusammenhang zwischen

Anforderungen und Rahmenbedingungen, die durch das soziale Umfeld an das Design

eines zu pilotierenden Artefakts gerichtet werden. Das soziale bzw. soziotechnische

Umfeld repräsentiert in diesem Fall die bewirkenden oder unabhängigen Variablen,

während die realisierte Innovation die bewirkten oder abhängigen Variablen repräsen-

tiert (Schwabe 2000, S. 157). Im zweiten Fall steht der Zusammenhang zwischen ein-

geführter Innovation als bewirkende Variable und den Auswirkungen auf das sozio-

technische System als bewirkte Variablen im Zentrum.

In der vorliegenden Arbeit liegt der Schwerpunkt der Auseinandersetzung auf dem

erstgenannten Wirkungszusammenhang, d.h. auf der möglichst detaillierten und voll-

ständigen Erfassung der Bedarfsmerkmale des sozialen Umfeldes und deren adäquaten

Abbildung in einem Entwurf für eine soziotechnische Nutzungsinnovation.

Nach dem dargelegten Verständnis kann die Aktionsforschung als Rahmenansatz

herangezogen werden, der mit theoretischen Modellen zur Unterstützung der Interpre-

tations- und Designarbeit in den einzelnen Phasen ergänzt wird (Schwabe/Krcmar

2000, S. 137).

1.3.2 Forschungsdesign der Arbeit

Die Anwendung der Arbeitsphasen der Aktionsforschung auf die dargestellten For-

schungsfragen und -inhalte ergibt folgenden Aufbau der Forschungsarbeiten:

Die Client-System Infrastructure ist nicht als Phase zu bezeichnen, sondern stellt

den Rahmen für die empirische Forschungsarbeit dar. Sowohl durch formale bspw.

8

vertragliche Rahmensetzungen mit dem Feldpartner oder der Klientenorganisation

werden bestimmte Vorgaben hinsichtlich der Einflussmöglichkeiten des Forschers

gemacht, gleichzeitig ergeben sich aber auch auf informeller Ebene bspw. durch Be-

schlüsse hinsichtlich des im Projekt zu bearbeitenden Themenschwerpunkts Begren-

zungen oder Ausweitungen der möglichen Forschungsfragen.

Diagnose-Phase: Die Diagnose-Phase beinhaltet die Erhebung und Auswertung des

Informationsbedarfs von Führungskräften im Kommunalmanagement. Als Erhebungs-

instrumente kommen semistrukturierte Interviews, Workshops, teilnehmende Beo-

bachtung und Dokumentenanalyse zum Einsatz. Theoretische Grundlage für die Erhe-

bung und Analyse des Informationsbedarfs sind Ansätze zur Führungs- und Steue-

rungslehre in Unternehmen und in der öffentlichen Verwaltung, Modelle zur Entschei-

dungsfindung in der Politik aber auch Konzepte aus Wirtschaftswissenschaften und In-

formationssystemforschung zur Ermittlung von Informationsbedarf. Ergebnis der Di-

agnose-Phase ist die Charakterisierung des Informationsbedarfs von Kommunalmana-

gern, wobei zwischen unterschiedlichen Elementen von Informationsbedarf differen-

ziert wird, die jeweils spezifische Anforderungen an das Design stellen.

Action Planning-Phase: Inhalt der Action Planning-Phase ist der Transfer der erho-

benen Anforderungen in Gestaltungsansätze. Auf der Basis der Charakterisierung der

erhobenen Informationsbedarfselemente werden Hypothesen darüber entwickelt, wie

ein Informationssystem gestaltet werden muss, um diesen Anforderungen Rechnung

zu tragen. Diese Hypothesen schlagen sich in dem Entwurf eines profilspezifischen In-

formationsangebots nieder. Aus den gefundenen Informationsbedarfselementen wird

ein Schwerpunkt gewählt – die Kernelemente des Kommunalen Issues Managements.

Zur Unterstützung des Kommunalen Issues Managements wird ein Konzept zur the-

menorientierten Informationsstrukturierung basierend auf dem Topic Map-Ansatz

entwickelt.

Action Taking-Phase: Im Rahmen der Action Taking-Phase wird das auf der Basis

einer Topic Map entwickelte Informationssystem bei einem begrenzten Nutzerkreis

eingeführt und von diesem benutzt.

Der Erfolg des Informationssystems bei der Lösung des eingangs diagnostizierten

Problems, Informationsbedarf, wird in der Evaluationsphase überprüft. Die Evaluati-

onsphase kann sich hier natürlich nur auf den Teil des Informationsbedarfs bzw. das

Element von Informationsbedarf beschränken, das im Rahmen der Action Planning-

Phase ausgewählt und implementiert wurde.

9

Die Specifying Learning-Phase bezieht sich auf die kritische Reflexion der durch-

geführten Arbeitsphasen und die Abstraktion und Bewertung der gewonnenen Erfah-

rungen, um diese sowohl in das Feld als auch an die Wissenschaftsgemeinschaft weiter

zu geben. Hier wird insbesondere die Vorgehensweise zur Erhebung des Informati-

onsbedarfs und zur Modellierung der Topic Map noch einmal vor dem Hintergrund der

Projektergebnisse überprüft und Verbesserungen diskutiert.

1.3.3 Voraussetzungen und Grenzen der Forschungsarbeit

Die intensive Arbeit mit einem einzelnen Fall, den Führungskräften der Landes-

hauptstadt Stuttgart, bietet einerseits große Vorteile für diese Arbeit, bringt aber

gleichzeitig auch gewisse Beschränkungen mit sich:

So wird zum einen mit der ausführlichen Berücksichtigung möglichst vieler Details

dem explorativen Charakter des Forschungsthemas Rechnung getragen. Zum anderen

sind auf der Basis eines einzelnen Falls nur schwierig generalisierende Aussagen über

Führungsinformationen für das Kommunalmanagement zu treffen.

Die naheliegende Konsequenz aus dieser Einschränkung wäre, mehrere Kommunen

im Hinblick auf den Informationsbedarf der Führungskräfte zu untersuchen. Dies ist

allerdings im Rahmen eines Dissertationsprojektes nicht möglich, da der Aufbau eines

Feldzugangs insbesondere für das sensible Thema Führungsinformationen und die

Motivation der Feldmitglieder zur Partizipation beträchtlichen Aufwand erfordert

(Frank et al. 1998, S. 9).

Der gewählte Forschungsansatz, Aktionsforschung, trägt diesem Umstand insofern

Rechnung, als er aus sich heraus eine ideographische, d.h. auf die Analyse des Einzel-

falls konzentrierte, Sichtweise fordert (Baskerville 1999, S. 4). Begründet wird diese

Forderung mit dem Argument, dass soziale Systeme wie bspw. ein Unternehmen oder

eine Kommune durch zahlreiche Parameter geprägt und charakterisiert sind, deren

wechselseitige Abhängigkeiten wenn überhaupt, nur individuell aufgeklärt werden

können, so dass Aktionen und deren Wirkungen nur für den Einzelfall sinnvoll geplant

werden können (Susman/Evered 1978, S. 593).

Gerade durch die explizite Berücksichtigung und Analyse von individuellen Gege-

benheiten kann jedoch auch eine gute externe Validität der Ergebnisse erzielt werden,

da von diesen individuellen Merkmalen abstrahiert werden kann. Nicht die von Sus-

man (1978, S. 593) als für jedes soziale System charakteristisch bezeichnete Ausprä-

gung von Parametern ist somit das Forschungsziel, sondern die Charakterisierung der

10

Parameter selbst, die bspw. den Informationsbedarf von Kommunalmanagern in unter-

schiedlichen Kommunen in unterschiedlicher Ausprägung beschreiben.

In Anlehnung an Schwabe (2000, S. 56) ist bei der Betrachtung von Einzelfällen be-

sonderes Augenmerk auf die vollständige Beschreibung des charakteristischen Kon-

textes und seiner Merkmale zu legen, um den daraus abzuleitenden Geltungsanspruch

klarzustellen.

Zu den Beschränkungen einer qualitativen Arbeit kommen jedoch auch durch den

Forschungsgegenstand bedingte Umstände, die selbst bei quantitativer Betrachtung ei-

ner weitergehenden Verallgemeinerung entgegenstünden:

Anlage und Stand kommunaler Reformprojekte in Deutschland sind als sehr hetero-

gen zu bezeichnen (siehe z.B. Kuhlmann 2004), so dass jede Kommune im Hinblick

auf ihr Führungskonzept und die Managerindividuen einen Einzelfall darstellt, der für

sich betrachtet werden muss. Das Führungsinformationssystem für das Kommunalma-

nagement in Deutschland schlechthin kann es daher nicht geben.

Aus diesem Grund zielt die vorliegende Arbeit darauf ab, den Informationsbedarf

von kommunalen Führungskräften im Hinblick auf verallgemeinerbare charakteristi-

sche Elemente und Parameter zu untersuchen, deren Zusammensetzung und Gewich-

tung zu Informationsprofilen in jeder Kommune unterschiedlich ausfallen kann.

Gleichermaßen wird die Entwicklung einer Topic Map für das Kommunalmanage-

ment unter dem Gesichtspunkt verallgemeinerbarer Vorgehensweisen gesehen, um

auch hier die Möglichkeit zur Übertragung auf andere Kommunen zu gewährleisten.

1.4 Forschungsprojekt

Im Rahmen des von der Stadt Stuttgart und dem Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik

gemeinsam betriebenen Kompetenzzentrums, Unterstützung von digital Government

durch IT, diGit, wurde im Frühjahr 2001 mit den Planungen für ein Führungsinforma-

tionssystem für die Landeshauptstadt Stuttgart (LHS) begonnen. DiGit geht zurück auf

das Kompetenzzentrum Telegremien, CCTG, das die LHS mit dem Lehrstuhl für

Wirtschaftsinformatik als gemeinsame Kooperationsplattform im Anschluss an das

Projekt CUPARLA gegründet hatte.

11

Das Ratsinformationssystem CUPARLA2 wurde 1995 im Auftrag der Deutschen

Telekom Berkom GmbH von einem Konsortium, bestehend aus der Universität Ho-

henheim (Projektkoordinator), der Datenzentrale Baden-Württemberg und ITM GmbH

im Rahmen des Telearbeitsprogramms der Deutschen Telekom Berkom GmbH3 und

der Deutschen Telekom entwickelt und in Stuttgart sowie in Kornwestheim eingeführt

(vgl. bspw. Schwabe/Krcmar 1999, S. 608).

Die Zusammenarbeit der Stadträte sollte sowohl untereinander als auch mit der

Verwaltung in drei unterschiedlichen Telearbeitsszenarien unterstützt werden

(Schwabe/Krcmar 1999, S. 608):

1. Computerterstütze Sitzungen zur gleichen Zeit am gleichen Ort,

2. Telekooperation zur gleichen Zeit an unterschiedlichen Orten sowie

3. Telekooperation zu unterschiedlichen Zeitpunkten an verschiedenen Orten.

Entsprechend dieser ganz unterschiedlichen Arbeitskontexte wurde für die Unter-

stützung der Gemeinderatsarbeit ein kontextorientierter Ansatz gewählt (Krcmar et al.

2002a, S. 126f). Die identifizierten Arbeitskontexte wie z.B. ‚zu Hause’ oder ‚Frakti-

on’ werden in CUPARLA über korrespondierende ‚Räume’ abgebildet. Das ‚Frakti-

onszimmer’ beinhaltet bspw. neben einer bestimmten Sicht auf die in der Datenbank

abgelegten Dokumente – alle Fraktionsmitglieder können die dort abgelegten Doku-

mente lesen - auch eine bestimmte Auswahl an Werkzeugen, die in diesem Arbeits-

kontext benötigt werden.

Nach Abschluss des CUPARLA-Projektes wurde 1998 von der Landeshauptstadt

Stuttgart und dem Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Hohenheim das

Kompetenzzentrum Telegremien gegründet, um gemeinsam die Weiterentwicklung

der IT-Unterstützung für die Gremienarbeit sowie an der Schnittstelle zur Verwaltung

voranzutreiben (o.A. 1998). Nach einer ersten Voruntersuchung zum Thema Informa-

tionsbedarf von Führungskräften in Verwaltung und Gemeinderat wurde Anfang 2002

beschlossen, mit KORVIS (Kommunales Rats- und Verwaltungs InformationsSystem)

ein Führungsinformationssystem zu entwickeln, das zum einen eine grundsätzliche

Überarbeitung von CUPARLA beinhaltet als auch eine integrierte Informationser-

schließung für Räte und Verwaltungsführungskräfte bietet.

2 ComputerUnterstützte PARLAmentsarbeit 3 Heute Teil von T-Nova, einer 100% Tochter der Deutschen Telekom.