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PMA-G

Projekt-Management ZF_PMA_Projekt-Mgmt.doc

1. Projektstart

Definition Projekt o Ein Projekt bezeichnet eine Gesamtheit vielseitiger Vorgänge, die zum Ziel haben, die

Bedürfnisse eines Auftraggebers zu befriedigen. o Tatbestandsmerkmale der Projektdefinition:

Einmaligkeit • keine sich wiederholenden Vorgänge, keine Routine • Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung

gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation Das Vorhaben enthält etwas Neues Komplexität Auftraggeber (Mandant) !!!

• Lanciert das Projekt • Stellt Finanzierung sicher • Ernennt meistens den Projektleiter • Der Auftraggeber kann auch in der Linie sein (z.B. IT-Verantwortlicher)

Projektleiter • Rapportiert dem Auftraggeber bzw. dem Projektausschuss.

Zielvorgabe !!! • Muss bei Projektbeginn noch nicht definiert sein • Falls man alle Aufgaben als Projekte einstuft, wird man das System der

Projektverwaltung (Projektmanagementsystem) überlasten. Termin

• Muss bei Projektbeginn noch nicht definiert sein Budget

• Muss bei Projektbeginn noch nicht definiert sein o Folgende Aufgaben gelten nicht als Projekt

Jede sich wiederholende Aufgabe (Routinearbeit) Arbeiten ohne eine Endfrist. Jede Aufgabe von sehr kleinem finanziellem Umfang (geringer als EUR

100'000.00) o Beispiele von Projekten

Die Verkäufe von Produkt X sollen in Asien bis Ende Dezember um 15 % gesteigert werden.

In 8 Monaten soll die Anzahl der Rücksendungen von Artikeln um 20 % verringert werden.

Vor Jahresende sollen alle lokalen Schnelldrucker durch Abteilungsdrucker von hoher Leistung ersetzt werden.

Konzipierung und Einführung einer Europaliga für Fussball Neues Fussballstadion Planung und Durchführung einer Etappen-Ankunft für die Tour de Suisse (Projekt

aus Sicht eines unterstützenden Radsportvereines) o Beispiele von Nicht-Projekten

Die Verkäufe in Asien entwickeln Die Qualität des Kundendienstes überwachen Die Verfügbarkeit der Abteilungsdrucker sichern Erstellen des Spielplans 03/04 für die Eishockey-Nationalliga (=Routine) Aktualisieren der Stammdaten von Aktionären (=Routine) Planung und Durchführung einer Etappen-Ankunft für die Tour de Suisse (kein

Projekt aus Sicht der Organisatoren der TdS, sondern reine Routine) o Ursachen für ein Projekt

Anstösse von innen • Reorganisation/Umstrukturierung der Unternehmung • Aufbau einer neuen Unternehmung/Filiale • Einrichtung einer neuen Maschine

Anstösse von aussen • Rechtliche Änderungen (z.B. Einführung MWST)

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Wie starte ich ein Projekt? o Fünf Elemente sind nötig um ein Projekt zu initiieren:

Kunde (=Anwender) • Markt, Firma oder Person für welche das Projektresultat entwickelt wird.

Auftraggeber • Lanciert das Projekt • Stellt Finanzierung sicher • Problem: Alle in der Firma sind bereit die Notwendigkeit des Projektes

anzuerkennen, aber es gibt immer noch keinen Auftraggeber. Projektleiter Ein zu lösendes Problem/ein zu befriedigendes Bedürfnis Ein zu erreichendes Ziel

• Falls das das Ziel nicht ausreichend klar definiert sein sollte: Die erste Aufgabe des Projektleiters ist, das Ziel zu präzisieren. Die hierzu erforderlichen Informationen erhält er in vertieften Gesprächen mit dem Auftraggeber und/oder dem Kunden.

• Falls der Auftraggeber sofort ein Konzept wünscht ohne die Ziele klar zu definieren, dann muss man halt mehrere Konzeptvarianten und Ziele zuerst ausarbeiten und dann diese dem Vorgesetzten zur Auswahl vorlegen.

o Wie wird ein Projekt gestartet? 1. Problem/Bedarf verstehen

• Das Problem oder den Bedarf in eigene Worte umformulieren und den Text dem Auftraggeber unterbreiten.

2. Projektziele verstehen 3. Projektphasen mit dem Auftraggeber zusammen definieren.

• Eine Projektphase ist ein logischer Schritt in der Projektabwicklung, bestehend aus einer Anzahl von Aktivitäten die durchzuführen sind, um ein wesentliches Resultat (Lieferobjekt) zu liefern.

• Womöglich ist ein Vorprojekt, ein Projektantrag oder ein Projektplan notwendig:

o Ein Vorprojekt trägt die Informationen (in der Regel im Projektantrag) zusammen um den Entscheid, ob das Projekt durchgeführt werden soll oder nicht, einfacher zu ermöglichen.

o Ein Projektantrag skizziert das potenzielle Projekt, um dem Auftraggeber den Entscheid zu erleichtern.

o Ein Projektplan dokumentiert auf kohärenter und einheitlicher Weise das Resultat sämtlicher Planungsaktivitäten (Produktumfang, Zeit, Ressourcen, Kosten, etc.). Der Projektplan dokumentiert die wichtigsten Entscheidungen des Planungsprozesses und dient als Sollvorgabe für die Projektkontrolle.

4. Lieferobjekte/-gegenstände definieren • Ein Lieferobjekt ist ein inhaltlich und qualitativ festgelegtes, eindeutig

kontrollierbares Resultat einer Phase, einer Aktivität oder eines Vorgangs. 5. Meilensteine definieren

• Meilensteine markieren einen Projektforschritt, der vom Auftraggeber genehmigt werden sollte, um anschliessend die folgende Phase bearbeiten zu können.

• Beispiele für Meilensteine: o Einverständnis über Projektziele o Genehmigung der Vorstudie o Auswahl der technischen Varianten o Einwilligung des Projektantrags o Zustimmung zum Projektplan o Festlegung der Meilensteine für jedes Lieferobjekt o Akzeptanz des Projektergebnisses

Das Vorprojekt (Vorstudie, Studie, Machbarkeitsstudie)

o Ein Vorprojekt trägt die Informationen (in der Regel im Projektantrag, vor dem eigentlichen Projektbeginn) zusammen um den Entscheid, ob das Projekt durchgeführt werden soll oder nicht, einfacher zu ermöglichen, die Machbarkeit zu überprüfen, die Risiken des Projektes besser einzuschätzen und eine erste Variantenauswahl zu treffen.

o Die zusammengetragenen Informationen können sein: Marktstudie Rentabilitätsrechnung

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Studie über die technische Machbarkeit Analyse der möglichen Risiken Schätzung der Abgabetermine der einzelnen Projektphasen Umweltverträglichkeitsstudie

o Eigenschaften von Vorprojekten: Meistens nur in Papierform Eine Vorstudie verlangt Ressourcen: Der Auftraggeber muss die Vorstudie genehmigen In der Regel gibt es ein Standardformular für einen Vorstudienantrag. Das

Standardformular umfasst: • zu lösendes Problem • Zusammenfassung: Was soll die Vorstudie beinhalten • Ziel des Vorprojektes (nicht mit dem Ziel des Projektes verwechseln!) • Nutzen des Projektes • wichtige Meilensteine der Vorstudie • Budget der Vorstudie • Kosten der Vorstudie • Benötigte Ressourcen der Vorstudie • Die Risiken des Projektes müssen offengelegt werden. Sie sollten nicht

verheimlicht werden um die Genehmigung nicht zu gefährden.

Projektantrag und Projektauftrag o Auf die Vorstudie folgt in der Regel ein Projektantrag. Der Projektantrag erfolgt vor Beginn

der Planungsphase. o Der Projektantrag wird vom Projektleiter verfasst und dem Auftraggeber übermittelt. o Der Projektantrag umfasst:

Problem/Bedarf Hauptziele des Projektes Nennung der Nicht-Erfüllbaren Ziele Wichtigste Meilensteine Wahl der technischen Lösung Grobe Schätzung der notwendigen Ressourcen Schätzung des Endtermins Grobe Kostenschätzung (+/- 20 %) Berechnung der Rentabilität des Projektes Risikoanalyse

o Der Projektantrag ist die Vorbedingung für die Zusammenstellung des Projektteams. o Der Auftraggeber stellt die finanziellen Mittel für die Projektausführung (oder die erste

Projektphase) zur Verfügung, indem er den Projektantrag unterschreibt. Damit wird der Projektantrag zum Projektauftrag.

o In ganz kleinen Projekten wird oft die Phase des Projektantrages übersprungen und direkt zum Projektauftrag gesprungen.

Bestimmung des Projektleiters

o Die Rolle des Projektleiters variiert nach Grösse des Projektes stark. In kleinen Projekten legt er oft selber Hand an. Falls es sich um ein kleines

Projekt handelt, sollte sich der Projektleiter vor allem dem Technischen Teil widmen.

In grossen Projekten kann er nur delegieren. In grossen Projekten zählen Qualität der Führung, Verhandlung und Konfliktlösung.

o Im Allgemeinen kann man sagen, dass ein Projektleiter einen halben Tag pro Woche für Organisations- und Führungsarbeit für jedes Teammitglied benötigt. Falls ein Projektleiter 10 Vollzeitmitarbeiter hat, wird er oft nur noch Organisations- und Führungsarbeit leisten können.

o Wer ist der Richtige Projektleiter? Personen, die bereits ein ähnliches Projekt geleitet haben Personen die schon als Teammitglied an einem ähnlichen Projekt teilgenommen

haben Technisches Wissen ist nur beschränkt nützlich, weil ein Projektleiter vor allem

seine Mitarbeiter leiten können muss. Keinen Projektleiter wählen, der sein Spezialgebiet nur schlecht kennt, der nur ein

Verwalter ist. Dieser wird Mühe haben respektiert zu werden. Der Projektleiter muss die Sprache des Kunden beherrschen:

Kommunikationsfähigkeit Qualitäten:

• Vermittler

• Verhandlungsgeschick • Konfliktlöser: v.a. Reorganisationen/Umstrukturierungen verlangen einen Konfliktlöser • Allgemeinwissen im betreffenden Fachgebiet • Kenntnisse im Projektmanagement

o Beispiel: Welche Qualität wird für folgendes Projekt benötigt? Für die Kunden der Bank ProfiServ soll die Fakturierung aller bisher kostenfreien

Online-Transaktionen eingerichtet werden. Kommunikationsfähigkeit 30 % Reduzierung der Produktionskosten der Fabrik Edenstore in einem

Dreijahresplan Konfliktlösung Festlegung der Informatikstrategie des Unternehmens Technische Fähigkeiten Eröffnung einer neuen Filiale der europäischen Supermarktkette SlowFood in

München Erfahrung im Unternehmen Restrukturierung der Dokumentations-Abteilung der Lakota-Gallerie

Konfliktlösung

Projekt-Organisation (3 Arten) Reine Projektorganisation

• Abkürzungen

o Fkt = Funktion (z.B. Produktion, Einkauf, Marketing etc.) o PL = Projektleiter o BV = Benutzervertreter o S = Spezialist

• Erläuterung o integriert in eine funktionelle Organisation o für grosse Projekte mit langer Dauer geeignet o Projektorganisation ist völlig losgelöst vom Tagesgeschäft: Projektleiter

hat Mitarbeiter (Spezialisten, Benutzervertreter) 100 % zu seiner Verfügung. Der Projektleiter ist also zugleich Linienvorgesetzter der Projektmitarbeiter. Ergänzend gibt es aber auch Benutzervertreter die er nur z.B. 50 % zur Verfügung hat.

o Oft im Maschinenbau oder in Informatikabteilungen. • Vorteile

o Fokussierung auf das Projekt (keine anderen Arbeiten nebenbei) o Teamkonsistenz: Ein gut eingearbeitetes Team arbeitet viel

erfolgreicher („Never change a winning team.“) o Begrenzung von Konflikten (Linie/Projektteam) bei der Zuteilung

von Ressourcen (Mitarbeiter) o Höhere Wirksamkeit

• Nachteile o teuer o gefährliche Eigendynamik: möglicherweise macht das Projektteam

nicht mehr das was der Auftraggeber möchte o Benutzereinfluss mit besonderen organisatorischen Massnahmen

sicherstellen o Durch die Projektorganisation riskieren die Mitarbeiter, sich am

Projektende ohne Arbeit wiederzufinden. Sorgen Sie früh für ihre Wiedereinstellung nach Projektende.

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Matrix-Projektorganisation

• Abkürzungen

o PL = Projektleiter o BV = Benutzervertreter o S = Spezialist

• Erläuterung o für kleine und mittlere Projekte von kurzer Dauer geeignet o Projektleiter kann vollamtlich oder Teilzeit (z.B. 50 % wie in der

Abbildung) tätig sein o Die Mitarbeiter bleiben grundsätzlich in ihrer Abteilung, sind aber

Bestandteil des Projektteams. Spezialisten und Benutzervertreter stehen also nur Teilzeit (30 – 50 %) zur Verfügung)

o Mitarbeiter verschiedener Abteilungen bilden das Projektteam. o Oft in Dienstleistungsbetrieben. o Es ist besser 2 Mitarbeiter zu je 50 % zu erhalten als 10 MA zu je 10

%. o Es ist viel motivierender wenn der Projektleiter die Mitarbeiter

auswählt als wenn sie durch die Unternehmung bestimmt werden. • Vorteile

o Sehr vorteilhaft wenn viele Personen aus verschiedenen Abteilungen benötigt werden und nicht wenige Vollzeitmitarbeiter

o Benutzervertretung o Einbindung externer Lieferanten o flexibler Einsatz von Spezialisten

• Nachteile o keine Fokussierung auf das Produkt (nebenbei machen die

Mitarbeiter auch noch andere Projekte/Aufgaben) o komplizierte Organisation o „Diener zweier Herren“ Projektmitarbeiter sind dem Projektleiter

(Projektteam) und dem Linienchef (Abteilung) unterstellt. Projektmitarbeiter sehen sich eher dem Linienchef unterstellt, da dieser schlussendlich über Beförderungen und Lohnerhöhungen entscheidet.

o Die Struktur ist oft Quelle von Konflikten, im Besonderen bei der Zuteilung der Ressourcen (Mitarbeiter). Es lohnt sich daher einen Vertrag um die Zuteilung der Ressourcen mit dem Linienchef auszuhandeln. Man muss sicherstellen dass die zugeteilten Ressourcen (Mitarbeiter) auch wirklich für den Projektleiter arbeiten. Es ist also sinnvoll die Teilzeitmitarbeiter für ihre Teilzeit in einem gemeinsamen Büro unterzubringen.

Stabstelle • Die Projektgruppe wird einfach als Stabsstelle der normalen Organisation

angefügt. • Eine Stabstelle verfügt über kein Weisungsrecht und ist

befolgungsverpflichtet.

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2. Projektplanung

Projektmethodik o Die Projektmethodik umfasst den Projektmanagement-Prozess sowie das Phasenmodell.

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Projektmanagement- Prozess

Phasenmodell Phase B Phase C Phase DPhase A

o Projektmanagementprozess

Der Projektmanagementprozess umfasst das Initialisieren, Planen, Umsetzen und Kontrollieren des Projekts.

Was ist für die Führung eines Projektes nötig? Im Projektmanagementprozess nimmt die Planung eine zentrale Rolle ein. Ein Plan wird

für das gesamte Projekt und jeweils für die durchzuführenden Phasen aufgestellt. Ziel jeder Planung ist:

• Ein gemeinsames Verständnis für das Vorhaben erzielen. • Den Überblick über die durchzuführenden Arbeiten und

Verantwortlichkeiten vermitteln. • Eine Basis zur Kontrolle schaffen, damit Abweichungen erkannt und

Korrekturmassnahmen eingeleitet werden können. Die roten Päckchen sind Lieferobjekte (Arbeitspakete, Deliverables): Es sind

Meilensteine an denen ein Bericht/Rapport abgeliefert werden muss: • Projektauftrag • Projektplan (=Gesamtplan, Rahmenplan, Gesamtprojektplan)

▫ deckt ganzes Produkt ab (langer Planungshorizont) ▫ geringe Tiefe (sehr grob) Phasenplan (=Mittelfristiger Plan) ▫ deckt die nächsten 3 – 6 Monate ab ▫ immer für die nächste Phase

ganze Projektphase

auf 3 – 6 Monate

1 – 4 Wochen

Von der Geschäfts-leitung zu bewilligen

Von der Projekt-leitung zu bewilligen

Projektauftrag • Schriftlich vom Auftraggeber gestellte Aufgabe (Ziel, Kosten, Termine). • In der Praxis oft Unterschrift unter dem Projektantrag. • Es ist sehr wichtig dass der Auftraggeber und nicht der Projektleiter diesen

Projektauftrag verfasst. Projektplan (=Gesamtplan, Rahmenplan, Gesamtprojektplan)

• Der Projektplan (oder Projektmanagementplan) hält das Resultat sämtlicher Planungsaktivitäten in einem kohärenten, einheitlichen Dokument fest.

• Der Projektplan ist also eine Übersicht über das ganze Projekt und seine einzelnen Phasen.

• Er weist einen sehr langen Planungshorizont und eine geringe Tiefe auf.

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• Der Projektplan dient oft als Grundlage für die endgültige Go/No Go Entscheidung.

• Der Projektplan bildet die SOLL-Referenz während der Projektausführung. • Der Projektplan dient als Richtschnur für die Projektausführung, er

dokumentiert die wichtigsten Entscheidungen der Planungsphase und dient als Baseline für die Projektkontrolle.

• Der Projektplan entsteht oft als Resultat mehrerer Iterationen, die immer detaillierter werden. Eine erste Fassung könnte z.B. nur der Ressourcenbedarf enthalten, die letzte Version könnte die Namen jeder Ressource beinhalten.

o Dokumente die man zur Erstellung des Projektplanes benötigt Projektziele Zwischenergebnisse, Lieferobjekte Projektstrukturplan (PSP) Netzplan und Gantt-Diagramm Aufwand- und Kostenschätzungen Verantwortlichkeiten für die einzelnen Vorgänge des PSP Wichtigste Meilensteine mit Datum Benötigte Ressourcen Wichtigste Risiken sowie die entsprechenden Antworten Qualitätsplan Offene Punkte

o Schema eines Projektplanes 1. Management Summary 2. Ist-Situation (Bedürfnis, Problem, Ausgangslage) 3. Soll-Situation, Ziele (Anforderungen, Pflichtenheft) 4. Gewählte Lösung (Lösungsweg, technische Lösung) 5. Meilensteine und Lieferobjekte 6. Detaillierte Planung mit Gantt-Diagramm, evtl. Netzplan 7. Ressourcenbedarf 8. Kosten, Rentabilitätsrechnung 9. Risikomanagement 10. Qualitätsplan 11. Offene Punkte

o Der Projektplan beginnt mit groben Schätzungen und wird für die Projekt-beteiligten bindend, sobald das Projektresultat abschliessend definiert ist.

o Im Projektplan fassen Sie die miteinander abgestimmten Ergebnisse aus den Teilplanungen zusammen. Er integriert somit die verschiedenen Planungsdimensionen.

o Er enthält auch die Annahmen und Vereinbarungen für die Planung (Projektorganisation, zu liefernde Ressourcen) und den Kommunikationsplan

o Phasenmodell (=hier wird das Projekt physisch ausgeführt, z.B. Bau Flughafen) Das Phasenmodell definiert die durchzuführenden Phasen um das Projektresultat

(Produkt, Dienstleistung) zu realisieren. Welche Arbeiten sind auszuführen um zum Projektresultat zu gelangen? Vier Phasen

• Vorprojekt • Analyse • Konzeption (ca. 25 % des Zeitaufwandes) • Realisierung (ca. 50 % des Aufwandes)

Die grünen Päckchen sind Lieferobjekte (Arbeitspakete, Deliverables), diesmal aber von der Projektausführung:

• Anforderungskatalog • Leistungsumfang

Phasenplan (=Mittelfristiger Plan) • Der Projektplan beinhaltet auch eine Übersicht über die nächste Phase

(Analyse, Konzeption, Realisierung). • Der Phasenplan existiert in zwei Sichten:

o Übersichtsplan (Phasenplan, Managementsicht) für das Management (alle 3 – 6 Monate ein Meilenstein)

o Detailplan (=Wochenplan, Teamsicht) für das Team (1 – 4 Wochen). Der Detailplan dient auch dazu, die Arbeit im Team zu verteilen.

o Projektresultat Ablieferung des Schlussobjektes, z.B. neues Gebäude, neue Software etc.

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Stakeholderanalyse

o Stakeholder sind Personen oder Organisationen, welche direkt an einem Projekt beteiligt oder indirekt vom Projekt betroffen sind bzw. Einfluss auf das Projekt oder dessen Resultate haben.

o Das Problem Stakeholder haben unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen.

o Die Stakeholderanalyse Für ein erfolgreiches Projekt ist es wichtig, dass der Projektleiter die Stakeholder,

deren Anforderungen und Einflussmöglichkeiten identifiziert und analysiert (Stakeholderanalyse) und zu Gunsten des Projektes auf sie einwirkt.

Zeigt die Analyse widersprüchliche Zielsetzungen, müssen dafür Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden.

Die Stakeholderanalyse berücksichtigt auch indirekte Einflüsse von externen Quellen wie z.B. Gesetze, Normen und Standards, soziales Umfeld und politische Faktoren.

Die Stakeholderanalyse ist teil des Risikomanagements im Projekt. o Der Ablauf der Stakeholderanalyse

1. Identifikation der potentiellen Stakeholder mit 3 Fragen: • Ist die Person oder Organisation im Projekt aktiv involviert? • Tangiert mein Projekt die Interessen der Person positiv oder negativ? • Kann sie mein Projekt positiv oder negativ beeinflussen? • Beispiele

o Projektleiter o Kunde, o betroffene Organisationen o Projektteam o Auftraggeber o Interne/externe Berater o Anwender (Nutzer des Projektresultats) o Finanzierungsgesellschaft, Unterlieferanten, Patentberechtigte, Presse

2. Identifikation der Erwartungen der Stakeholder • Abstimmung der Projektziele auf die Erwartungen der Stakeholder • Widersprüche in den Erwartungen aufdecken

3. Gruppierung der Stakeholder • Was ist ihre Rolle im Projekt? • Was sind ihre Fähigkeiten und Kenntnisse? • Welche Stakeholder sind für den Projekterfolg massgebend? • Was sind ihre Einwirkungsmöglichkeiten? • Was sind ihre Interessen, Stärken und Schwächen?

4. Beschreibung von voraussichtlichen Aktionen der Stakeholder, indem man sich in ihre Rolle versetzt

5. Beeinflussung der Stakeholder zu Gunsten des Projekts • Vertretung der nicht aktiv teilnehmenden Stakeholder durch einen Vertreter • Widersprüche in Zielsetzungen und Erwartungen am Anfang des Projektes lösen:

Stakeholdererwartungen und Projektzielsetzungen aufeinander abstimmen • Fähigkeiten der Stakeholders im Projekt so einsetzen, dass sie motiviert

sind, mitzumachen • Kommunikationsplanung zur Motivation und Krisenverhütung einsetzen

Kommunikationsplanung

o Bei der Kommunikationsplanung geht es darum, den Kommunikationsbedarf der Projektstakeholder festzustellen, d.h. wer benötigt Informationen, wann werden sie benötigt und wie werden sie den Stakeholdern mitgeteilt.

o Die Kommunikationsplanung wird am Anfang eines Projektes erstellt und während des Projektes an sich ändernde Situationen angepasst.

o Das Resultat der Kommunikationsplanung ist der Kommunikationsplan. Je nach den Erfordernissen des Projektes kann der Kommunikationsplan formell

oder informell, detailliert oder grob sein. Der Kommunikationsplan ist Bestandteil des Projektplans.

o Erstellung des Kommunikationsplanes 1. Als Grundlage dient die Stakeholderanalyse und die Projektorganisation 2. Ermittlung der Informations- und Kommunikationsbedürfnisse je Stakeholder

• Welche Informationen und in welchem Detaillierungsgrad benötigt der Stakeholder? 3. Liste der Informationsquellen erstellen

• Projektfortschrittsbericht, Projektreviewsitzung, Datenbankzugriff

4 Beschreibung des Inhalts der Informationsquellen 5. Erstellen der Verteilerliste

• Wer? • Welche Informationen? • Wann? • In welcher Form?

6. Ergänzung des Kommunikationsplanes mit weiteren organisatorischen und technischen Festlegungen

• Wer ist für die Informationsbeschaffung und -verteilung verantwortlich? • Wo und wie wird die Information abgelegt/gespeichert? • Wie wird die Information gesichert und wer hat worauf Zugriff?

7. Laufende Überprüfung ob der Kommunikationsplan angepasst werden muss

Teamzusammenstellung o Arten, ein Projektteam zusammenzustellen:

keine Wahl • Oft hat der Projektleiter fast keine Wahl: Er muss sich mit den zur Verfügung

stehenden Personen begnügen, oder mit denjenigen, die die notwendigen Qualifikationen vorweisen.

Bestimmung des Teams durch den Linienverantwortlichen • Der Projektleiter kann manchmal das Profil der von ihm gewünschten

Personen angeben und der Linienverantwortliche bestimmt letztendlich die Personen.

Beeinflussung der Wahl durch den Projektleiter • Der Projektleiter kann manchmal die Wahl der Mitarbeiter beeinflussen.

Wahl durch den Projektleiter • Der Projektleiter kann manchmal die Mitglieder seines Teams auswählen.

o Bei grösseren Projekten wird zuerst das Kernteam gebildet, es sind in der Regel die Mitarbeiter, die das Projekt von Anfang bis zum Ende begleiten.

o Der Projektleiter und das Kernteam führen die ersten Aufgaben durch (Vorstudie, Konzept, Planung).

o Die anderen Mitarbeiter werden nach Bedarf ins Team geholt. o Wenn möglich soll der Projektleiter zuerst mit dem Mitarbeiter sprechen, damit er sich vom

Projektleiter ausgewählt fühlt.

Projektrollen und Projektorganisation o In einem Projekt kommen Personen aus verschiedenen Unternehmen und Sparten zusammen

und übernehmen eine bestimmte Rolle, z.B. als Projektleiter, Auftraggeber oder Kunde. o Die Projektrolle beschreibt die Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz des

Rolleninhabers im Projekt, analog zu einer Stellenbeschreibung in der Linienorganisation. Der Projektleiter benutzt die Projektrollen als Bausteine für die

Projektorganisation, also für die Erstellung eines Organigramms. Eine Projektorganisation beinhaltet mindestens folgende Projektrollen:

• Projektausschuss (PA) o Setzt sich aus Auftraggebern, Kunden und

Lieferanten zusammen. Der Auftraggeber trägt die

Gesamtverantwortung und hat den Vorsitz im Projektausschuss.

Der Kunde ist im Projektausschuss, durch Anwender, eventuell mit Spezialisten und im Fachausschuss vertreten.

Der Lieferant ist im Projektausschuss durch den Projektleiter (PL) und durch seine Spezialisten vertreten.

o Aufgaben des Projektausschusses Projektauftrag formulieren (Jedoch gibt nicht der

Projektausschuss, sondern der Auftraggeber den Projektauftrag)

Trägt die Verantwortung für das Projekt Überwacht und steuert die Projektabwicklung mittels

Projektreviews Genehmigung des Projektplans

9 Freigabe der Phasen

Kontrolle der Meilensteine Stellungsnahme bei erheblichen Änderungen Abnahme wichtiger Projektergebnisse Löst Konflikte zwischen den am Projekt beteiligten

Organisationseinheiten und Firmen • Projektleiter (PL)

o plant, koordiniert, steuert und überwacht die Projektarbeit innerhalb des im Projektplan gesetzten Rahmens

• Projektsachbearbeiter/Projektteam o Benutzervertreter (BV) (=Anwender, Kundenvertreter)

vertritt die Interessen des zukünftigen Anwenders des Projektresultats, arbeitet aktiv gemäss Anweisung des Projektleiters mit (z.B. bei der Formulierung der Anforderungen und bei der Abnahme)

o Spezialisten (S) (=Organisator, Analyst, Betreiber etc.) führt die vom Projektleiter zugeteilten Aufträge für die

Realisierung des Projektresultats aus und arbeitet in seinem Fachgebiet aktiv mit

Je nach Grösse und Art des Projektes sind weitere Projektrollen notwendig: • Fachausschuss

o Fachliche Unterstützung des Projektausschusses • Qualitätssicherung

o Wird in kleinen Projekten vom Projektleiter wahrgenommen • Konfigurationsmanagement

o Sicherstellung von Integrität und Nachvollziehbarkeit der Entwicklung in grösseren Informatikprojekten

Die obige Abbildung der Projektorganisation eignet sich für ein kleines Projekt. Der Projektleiter ist nicht nur für das Projektmanagement zuständig, sondern zusätzlich der direkte Ansprechpartner für alle fachlichen und technischen Projektfragen.

Für grössere Projekte muss der Projektleiter sich auf das eigentliche Projektmanagement konzentrieren. Damit er das kann, muss er Teilverantwortung delegieren.

Bei der Berechnung von Personenmonaten darf der Projektleiter nicht vergessen gehen.

Responsibility Chart o In einem Projektteam kommt es häufig vor, dass die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen

schlecht definiert sind. Die Konsequenzen können schlimm sein: Aktivitäten werden vergessen Konflikte beim Treffen von Entscheidungen Entscheidungen werden nachträglich in Frage gestellt Ein Gutachten wird nicht eingeholt, ein Mitarbeiter nicht befragt

o Der Responsibility Chart schafft Abhilfe. Er beschreibt in einer Tabelle die Rolle und die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen für die verschiedenen Vorgänge oder Projektentscheidungen.

Erstellung des Responsibility Charts • Das Team definiert gemeinsam (alle müssen anwesend sein) die Liste der

wichtigsten Entscheidungen und Aktivitäten die im Laufe des Projektes getroffen werden müssen.

• Die möglichen Aufgaben der Rollen sind: o Verantwortlich (V) o Genehmigt (G) o Unterschreibt (U) o Wird konsultiert (K) o Wird informiert (I) o Nimmt teil (N)

• Aufgrund all dieser Antworten bildet der Projektleiter einen gemeinsamen „Responsibility Chart“

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• Der gemeinsame „Responsibility Chart“ wird anschliessend nach zwei Aspekten überprüft:

o Horizontal: Gibt es für jede Entscheidung oder jede Aktivität eine verantwortliche Person?

o Vertikal: Sind die Verantwortlichkeiten jeder Person genau definiert. Hat sie nicht zu viele oder zu wenige?

o Wenn zu viele Personen etwas genehmigen oder konsultiert werden müssen kann dies den Prozess verlangsamen.

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3. Projekt-Umfangsmanagement

Probleme identifizieren o Zu Beginn eines Projektes kann man zwei Situationen vorfinden:

Ein Problem • z.B. sind die Benutzer unzufrieden weil das Armaturenbrett eines Autos nicht

ergonomisch konstruiert worden ist Ein Bedürfnis

• z.B. die Benutzer hätten gerne ein Navigationssystem GPS in ihrem Fahrzeug

o Zu Beginn eines Projektes ist es daher wichtig das Problem oder das Bedürfnis exakt zu analysieren: Was genau wollen die Benutzer?

Vorgehen bei der Analyse (Was genau wollen die Benutzer?) • 1. Welche Personen sind betroffen? • 2. Was ist das Problem oder das Bedürfnis dieser Personen?

z.B. Welches sind die Dinge, die Sie am Armaturenbrett stören? o Es ist sehr wichtig, dass wenn man ein Bedürfnis oder ein Problem

wirklich verstehen will, viel Zeit mit den Endbenutzern verbringt. Dadurch kann einerseits das Problem wirklich verstanden

werden und Fehler in der Konzeption können vermieden werden.

Weiter kann eine Beziehung zu den Endbenutzern aufgebaut werden die später für Informationen benutzt werden kann.

o Methoden um das Problem zu erkennen: Methode der „fünf Weshalb“

• Fünf Mal wird die Frage Weshalb gestellt bis man auf das eigentliche Problem kommt.

• Oft ist das eigentliche Problem versteckt. Die Mitarbeiter beklagen sich über Probleme die nur Konsequenzen des eigentlichen Problems sind. Die Methode der fünf Weshalb zeigt oft das eigentliche Problem auf, das hinter dem scheinbaren Problem versteckt ist.

• Es wird verhindert, dass die falschen Probleme gelöst werden.

• Nicht nur mit den Vorgesetzten diskutieren und die Benutzer ignorieren. Die Vorgesetzten kennen die wirklichen Probleme der Benutzer oft nur schlecht.

• Beispiel: Die Einkaufsabteilung klagt über Platzprobleme weil sehr viele Computer herumstehen. Ein neues Gebäude soll gebaut werden. Zuerst wird der Leiter der Einkaufsabteilung fünfmal mit Weshalb befragt. Es kommt heraus dass die Computer hier nur herumstehen weil die Qualitätskontrolle nicht mehr durch den Verkäufer durchgeführt wird weil die Einkaufsabteilung unrealistische Qualitätsforderungen stellte. Anstatt ein neues Gebäude anzubauen wird die Qualitätsforderung reduziert.

Simulationen Interviews Vergleiche (Benchmarking)

• 3. Sind diese Probleme/Bedürfnisse die Konsequenz eines anderen Problems?

Zieldefinition

o Anforderungen an die Ziele Wirkungsvolle Projektziele sind SMART:

• Spezifisch • Messbar • Ambitiös • Realistisch • Terminiert

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Es ist grundlegend, dass das Projektziel präzis definiert ist und von allen Stakeholdern unterstützt wird.

• Die Zielklärung wird in der Regel durch unterschiedliche Interessenlagen der verschiedenen Stakeholder erschwert. Zielkonflikte müssen durch den Projektleiter pro-aktiv und frühzeitig geklärt werden.

• Wichtig ist, dass Projektziele nicht nur die Interessen des Auftraggebers und des Projektleiters abdecken, sondern möglichst auch die aller weiteren Stakeholder.

Zuerst werden Grobziele definiert, die dann zwischen Projektleiter und Auftraggeber schrittweise verfeinert werden.

Die Grundregel lautet: Letztendlich entscheidet der Kunde darüber, welche Zielformulierung geeignet ist.

Wesentliche Inhalte einer Zielformulierung • Kernziele des Projektes • Projektinhalt • Zeit • Detailziele des Projektes • Gewünschtes Ergebnis des Projektes

o Vorgehen bei der Bestimmung der Ziele Wenn der Auftraggeber undeutliche, unpräzise und schlecht formulierte Ziele

hat: • Versuchen den Bedarf zu verstehen • Der Projektleiter definiert zu Projektziele und unterbreitet diese dem

Auftraggeber bis dieser einverstanden ist • Anschliessend wie bei den gut formulierten Ziele weiterfahren:

Wenn der Auftraggeber eindeutige, klare und gut formulierte Ziele hat: • Überprüfen ob sich die Ziele widersprechen • Sind Projektteam, Kunde und Endbenutzer mit den Zielen einverstanden? • Die Ziele weiter präzisieren • Prioritäten der Ziele definieren: need to have, nice to have • Die Ziele müssen verschiedene technische Lösungen offen lassen und

nicht schon zu beginn eine technische Lösung wählen. o Beispiel für ein Projektziel

Einführung der neuen 7stelligen Telefonnummern zum 1. September für die Konzernmutter und die inländischen Tochtergesellschaften.

Konzeptentwicklung und Variantenauswahl

o Konzeptentwicklung = Wie könnte das Projekt realisiert werden? Keine Konzeptentwicklung bevor das Ziel klar definiert ist. Für die Konzeptentwicklung muss genügend Zeit eingeräumt werden: ein sehr gutes

Konzept kann viel Zeit in der Realisierung einsparen. Die Konzeptentwicklung ist ein kreativer Prozess: Brainstorming

• Die besten Ideen entstehen nicht in der normalen Büroumgebung. Sehr gute Resultate werden erzielt, wenn das ganze Projektteam einen Tag im Grünen verbringt.

• Flip-Charts verwenden, kein Notizmaterial und keine Bürotische • Negative Kritik beim Brainstorming ist verboten! Sie stört den kreativen

Prozess. • Kein Satz darf mit „Aber“ beginnen! • keine Pessimisten einladen • Nach 40 Minuten eine Pause machen • Externe Personen sollen beigezogen werden weil sie einen ganz anderen

Blick auf die Ausgangslage werfen. • Nicht das Rad neu erfinden: Oft kann man existierende Konzepte

verwenden. Die Konzeptentwicklung soll, wenn möglich, nicht nur eine Lösung sondern mehrere

Varianten produzieren. o Variantenauswahl = Welche Variante wird realisiert?

Die verschiedenen Lösungen sind zum teil schlecht vergleichbar: • Lösung A ist kostengünstig, dafür mit mehr Risiko behaftet • Lösung B ist teuer, dafür kann sie einfach in die bestehende Landschaft

integriert werden • Lösung C ist sehr elegant und zukunftsweisend, aber recht teuer

Eine autoritäre Entscheidung zugunsten einer Lösung kann verheerende Wirkungen zeigen: frustrierte Mitarbeiter, die nur darauf warten, die Mängel der gewählten Lösung aufzuzeigen

Falls einige Stakeholder im Entscheidungsprozess nicht einbezogen worden sind, könnten diese das Resultat wieder in Frage stellen.

Der Ablauf der Variantenauswahl • 1. Definition der Entscheidungskriterien

o Die Definition von Kriterien, die Gewichtung von Kriterien und eine faire Evaluation können im Gruppenprozess erlangt werden. Dies garantiert zwar kein mathematisches Optimum, sondern führt zu einer Entscheidung, die von allen akzeptiert wird. Zudem werden die Ansichten aller Personen berücksichtigt.

• 2. Gewichtung der Entscheidungskriterien auf der Basis des Pflichtenheftes, der Erfolgkriterien des Kunden

o Die Gewichtung der Kriterien muss vor der Beurteilung der Varianten erfolgen (sonst: Gefahr der Manipulation)

• 3. Jede Variante wird pro Kriterium bewertet und die Note wird mit dem Gewicht multipliziert

• 4. Die Summe der gewichteten Noten ergibt die Gesamtnote jeder Variante

Der Projektstrukturplan (PSP) (Work Breakdown Structure WBS) o Ein Projekt besteht aus vielen zusammenhängenden Vorgängen. Es ist schwierig, eine

Übersicht zu haben. o Der Projektstrukturplan (PSP) ist ein ganz wichtiges grafisches Hilfsmittel, um die

Vorgänge eines Projektes in einer hierarchischen Form sichtbar zu machen.

o Ein Projektstrukturplan (PSP) ist die Darstellung aller Aufgaben, die in einem Projekt zu erledigen sind, in Form einer hierarchischen Baumstruktur. Dabei wird die Gesamtaufgabe (Projekt) weiter aufgegliedert z.B. in Teilprojekte, Teilaufgaben, Arbeitspakete, denen klare Ergebnisse zugeordnet werden. Aus diesen Aufgaben entstehen, in der Regel durch weitere schrittweise Zerlegung, die Aktivitäten/Tätigkeiten/Vorgänge, die für die Realisierung der Ergebnisse notwendig sind und im Ablauf-(Netz-) bzw. Terminplan dargestellt werden. Die Ergebnisse auf den einzelnen Gliederungsebenen können Produkte oder Dienstleistungen sein.

Das Aufstellen des PSP ist einer der ersten Vorgänge in der Planungsphase: Der PSP kann erst erstellt werden, wenn die Ziele festgelegt worden sind.

Die Daten aus dem PSP werden später verwendet • für das Erstellen des Netzplanes • für die Definition der Arbeitspakete

Die Erstellung des PSP • 1. Erstellung einer Liste mit den wichtigsten Lieferobjekten des Projekts. • 2. Für jedes Lieferobjekt werden diejenigen Vorgänge aufgelistet, welche

für seine Realisierung notwendig sind. • 3. Weitere Unterteilung dieser Vorgänge. • 4. Dieser Aufteilungsprozess der Vorgänge hört dann auf, wenn der Vorgang

eine Grösse erreicht hat, die folgendermassen charakterisiert werden kann: a) Es ist möglich eine Aufwandschätzung durchzuführen b) Ein Budget kann erstellt werden c) Der Vorgang kann einer Person, einer Zulieferfirma oder einer Gruppe von Personen eindeutig zugeteilt werden.

• Jede Aktivität erhält eine eindeutige Nummer, den sogenannten PSP-Code. Beispiel

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Die Darstellung kann dabei erfolgen nach: • Organigramm (funktionsorientierte Darstellung)

• Mindmap (objektorientierte Darstellung) (Beispiel: Nachdiplomkurs Operations

Mgmt)

• Phasendarstellung (phasenorientierte Darstellung) (Beispiel:

Hochregallager)

Aufgaben des PSP

• Der Projektstrukturplan soll die Komplexität des Projektes in überschaubare Arbeitspakete aufteilen und dient somit der aufwands- und termingerechten Abwicklung eines Projektes.

• Vorgabe einer Struktur für alle Projektmanagementaufgaben • Vollständige Darstellung des Projektgegenstandes • Bestimmung aller zum Projekt gehörenden Arbeitspakete (Kostenträger) • Schaffung von Transparenz gegenüber allen Projektbeteiligten • Aufstellen der Gliederung für alle Projektdokumente (Pflichtenheft, Berichte

etc.) Fragen und Antworten zum PSP

• In einem Projektstrukturplan (WBS) kann ein Vorgang an zwei Stellen auftauchen.

o Falsch • Welche Aussage ist in Bezug auf den Projektstrukturplan (WBS), richtig,

welche nicht? o Der PSP ist ein Teil des Projektplans. RICHTIG o Der PSP ermöglicht die Erstellung des Netzplans. RICHTIG o Der Netzplan ermöglicht die Anfertigung des PSP. FALSCH

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o Der Projektstrukturplan wird ausgehend vom Gantt-Diagramm angefertigt. FALSCH

• Was sind die Kriterien für den Projektstrukturplan (WBS)? o Ein Element des Projektstrukturplans muss einem Lieferobjekt

entsprechen. • Was ermöglicht der Projektstrukturplan (WBS)?

o Definition der Arbeitspakete • Was zeigt der Projektstrukturplan?

o Die Gesamtheit der Vorgänge des Projekts. • Welche Informationen führt man im Projektstrukturplan (PSP) für jede

Aktivität auf? o PSP-Code o Namen

• Muss der PSP allen Stakeholdern zur Kenntnis gebracht werden? o Ja, denn er trägt zur Transparenz des Projektes bei. o Ja, denn er gibt dem Projektteam eine Gesamtsicht.

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4. Zeitmanagement

Die Aktivitätsliste o Basierend auf dem Projektstrukturplan, welcher die zu erstellenden Lieferobjekte enthält, wird

die Aktivitätsliste aufgestellt. Zuerst sind die Aktivitäten festzulegen.

• Für jedes Lieferobjekt werden die zugehörigen Aktivitäten bestimmt um das Lieferobjekt zu erreichen.

• Die Aktivitäten müssen in einer logischen Reihenfolge und eindeutig einer Person zuteilbar sein.

• Ergänzungen und Änderungen müssen im Projektstrukturplan laufend nachgeführt werden.

Anschliessend müssen die Dauer der Aktivitäten bestimmt werden. • Dauergesteuert (Direkte Schätzung):

o Bei einigen Aktivitäten (z.B. Lieferfristen, Vernehmlassungsfristen etc.) kann man die Dauer direkt schätzen.

• Aufwandgesteuert (Indirekte Schätzung) o Bei vielen Aktivitäten muss man zuerst den Aufwand schätzen,

dann die verfügbaren Ressourcen zuteilen und erst anschliessend die Dauer schätzen.

Schätzmethoden für die Aufwandschätzung • Erfahrung (Expert Judgement)

o Je kleiner die zu schätzende Aktivität, desto besser ist das Resultat.

o Gruppenschätzung ist besser als eine Einzelgeschätzung.

• Analogie (Analogous Estimating, Benchmarks) o Ähnliche Aktivitäten wurden schon durch-

geführt oder man kann auf existierende Marktwerte (Benchmarks) zurückgreifen.

• Quantitative Methoden o Schätzung basierend auf verschiedenen Para-

metern (z.B. Wohnfläche m2 mal m2/Stunde) • Heuristik

o Die Schätzung basiert auf einer Faustregel • Aus der Netzplantechnik entliehene Begriffe

o Critical Path Method (CPM): Pro Aktivität ist nur ein Schätzwert vorhanden.

o Program Evaluation and Review Technique (PERT): Pro Aktivität existiert ein optimistischer (o), pessimistischer (p= und wahrscheinlicher (m) Wert. Daraus errechnet sich eine Mittlere Dauer (d): d = (p+4m+o)/6

o Damit die Schätzung realistisch ist, muss man rechnen, dass nur etwa 70 % der Bruttoarbeitszeit „produktiv“ zur Verfügung steht, bzw. dass ein Mitarbeiter nur zu einem Prozentsatz mitarbeitet oder die notwendige Qualifikation nur teilweise mitbringt.

o Weiter ist das Risiko zu schätzen und eine Reserve einzubauen. Beispiel:

• Aufwandschätzung: o Um einen Graben auszuheben, braucht es

10 Personentage. • Verfügbare Ressourcen:

o 2 Mitarbeiter • Schätzung der Dauer:

o 5 Arbeitstage • Realistische Schätzung:

o 1 Arbeiter ≠ 1 Arbeitstag = 0.7 Arbeitstage o 2 Arbeiter = 1.4 Arbeitstage o 10/1.4 = 7.14 Arbeitstage

• Risiko/Reserve o Für das Risiko, dass schlechtes Wetter die

Arbeiten behindert, wird auf 9 Tage

aufgerundet. Es wird also eine Reserve von 1.9 Arbeitstagen eingebaut.

Der Netzplan

o Hilfsmittel der Planung

1. Pendenzenliste / Mind-Map (=Teil der Aktivitätsliste)

• Welche Aktivitäten müssen erfolgen? 2. Balkendiagramm (=Teil der Aktivitätsliste oder Gantt-Diagramm)

• Wie lange dauern diese Aktivitäten? 3. Netzplan

• Darstellung der Struktur eines Projektes o Was muss ich abschliessen um die nächste Phase beginnen zu können?

• Unabhängige Struktur- und Zeitplanung • Zwang zum systematischen Durchdenken

o Grundlage des Erfolgs des Netzplanes Transparenz Abhängigkeiten werden bekannt Differenzierung von kritischen und problemlosen Elementen Auswirkungen von Störungen können analysiert werden Der Netzplan hat keine Zeitskala im Gegensatz zum Gantt-Diagramm

o Typen von Netzplänen Vorgangspfeilnetz oder Critical Path Method (CPM)

• Die CPM-Methode ist die älteste und bekannteste Methode.

*

• Bedeutung der Pfeile o Der Pfeil stellt eine Aktivität (=Vorgang) dar. o Der Pfeil ist also eine grafische Darstellung der Dauer eines

Ereignisses. • Bedeutung der Punkte

o Punkte stellen den Anfang (Anfangsereignis) und das Ende (Endereignis) einer Aktivität dar.

• *Weshalb endet die Aktivität „Armaturen montieren“ nicht am selben Endzeitpunkt wie die Aktivität „Graben zuschütten“?

o Es ist nicht zulässig, dass bei zwei Vorgängen das Anfangs- und Endereignis identisch sind. Hingegen darf eines der beiden Ereignisse identisch sein (wie im folgenden Fall das Anfangsereignis).

o Weil ein gemeinsames Endereignis in diesem Fall nicht zugelassen ist, wird eine Scheinaktivität eingefügt. Diese Scheinaktivität entspricht der Strecke ohne Namen. Die Scheinaktivität wird einzig und allein verwendet um die Methode korrekt anzuwenden und hat keinen tieferen Sinn.

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Vorgangsknotennetz oder Metra-Potential-Methode (MPM) (identisch mit PERT-Methode, Program Evaluation and Review Technique)

• Die MPM-Methode wird sehr oft für IT-Projekte verwendet. • Jeder Knoten besteht aus:

o Anfangszeitpunkt o Aktivität (Vorgang, Dauer) o Endzeitpunkt

• Das Vorgangsknotennetz im Detail

BA

o Es gibt immer ein Startereignis und ein Endereignis (z.B. Projektanfang).

o Pfeile

Der Pfeil stellt die Verknüpfungen/Abhängigkeiten dar. Tätigkeit B kann erst beginnen, wenn Tätigkeit A

abgeschlossen ist. o Knoten

Name des Vorgangs

• Kann mit der Nummer des Vorgangs ergänzt werden.

FAZ = Frühester Anfangszeitpunkt FEZ = Frühester Endzeitpunkt Dauer

SAZ = Spätester Anfangszeitpunkt SEZ = Spätester Endzeitpunkt PZ = Puffer

• Formen der Verknüpfungen/Abhängigkeiten o Dauer der Verknüpfungen

Dauer der Verknüpfung: 0 Tage Normalfall

Dauer der positiven Verknüpfung: 5 Tage z.B. muss eine betonierte Decke zuerst 5 Tage trocknen bevor man beginnen darf. Man muss so nicht einen Vorgang „Trocknen“ einfügen.

Dauer der negativen Verknüpfung: -10 Tage Aktivität B beginnt 10 Tage vor Aktivität A.

A

B

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o Arten der Verknüpfungen

Ende zu Anfang (EA) Normalfall: Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung für den Anfang von Vorgang 2.

Ende zu Ende (EE) Das Ende von Vorgang X ist Voraussetzung für das Ende von Vorgang Y.

Anfang zu Anfang (AA) Der Anfang von Vorgang X ist Voraussetzung für den Anfang von Vorgang Y.

Anfang zu Ende (AE) Der Anfang von Vorgang X ist Voraussetzung für das Ende von Vorgang Y. Beispiel: Der Anfang des produktiven Betriebs ist Voraussetzung für das Ende des Pilotbetriebs.

• Der Knoten-Netzplan in MS-Project wird als Gantt-Diagramm dargestellt

• Die Erstellung eines Vorgangsknotennetzplanes am Beispiel „Milch-Kaffee“

o 1. Erstellung Pendenzenliste (mit Dauer der Tätigkeiten) Wasser kochen 5 Min. Filter füllen 2 Min. Anbrühen 5 Min. Milch kochen 4 Min. Mischen 1 Min. Servieren 1 Min.

o 2. Erstellung Vorgangsknotennetzplan mit Verknüpfungen aber ohne Eintrag der quantitativen Angaben

Es geht in diesem Schritt darum zu prüfen, welche

Vorgänge parallel erfolgen können. Im vorliegenden Fall können Wasser kochen, Filter füllen

und Milch kochen gleichzeitig statt finden.

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o 3. Vorwärtsrechnen: Die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte sowie die Dauer wird eingefügt

Der früheste Anfangszeitpunkt der nächsten Tätigkeit

entspricht dem frühesten Endzeitpunkt der vorgehenden Tätigkeit. Dies ist besonders bei mehreren vorgehenden Tätigkeiten zu beachten.

• z.B. enden die parallelen Tätigkeiten Wasserkochen nach 5 und Filter Füllen nach 2. Somit kann anbrühen frühestens zum Zeitpunkt 5 beginnen.

o 4. Rückwärtsrechnen: Die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte werden berechnet

Es wird am Ende des Netzplanes mit dieser Bestimmung

begonnen: Im folgenden Fall soll das späteste Ende mit dem frühesten Ende übereinstimmen. Also beträgt der späteste Anfangszeitpunkt des Vorgangs „Ende“ 12.

Beträgt der späteste Anfangszeitpunkt des „Endes“ 12, so muss der späteste Endzeitpunkt von „Servieren“ auch 12 betragen.

Vom spätesten Endzeitpunkt wird die Dauer abgezogen und man erhält den spätesten Anfangszeitpunkt.

o 5. Berechnen der Pufferzeit (PZ)

Die Pufferzeit ist die verfügbare Zeitspanne zwischen

frühestem Anfangszeitpunkt und spätesten Anfangszeitpunkt oder der Zeitspanne zwischen frühestem Endzeitpunkt und spätestem Endzeitpunkt.

• Berechnung der Pufferzeiten o PZ = SAZ – FAZ o PZ = SEZ – FEZ o PZ = SEZ – FAZ – Dauer

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o 6. Einzeichnung des Kritischen Weges

Der kritische Weg (rot eingezeichnet) ist jene Abfolge der

Vorgänge mit Pufferzeit 0. Eine Verspätung bei einem Vorgang der auf dem kritischen Weg liegt, führt zu einer Verschiebung des Endzeitpunktes.

• Wenn z.B. das Anbrühen 1 länger dauert, so verschiebt sich der Endzeitpunkt von 12 auf 13.

Wenn ein Vorgang auf dem kritischen Weg weniger lang als geplant dauert, so wird der Endzeitpunkt entsprechend schneller erreicht.

• Vorsicht: Wenn z.B. das Wasserkochen um 4 kürzer dauern würde, so würde Filter füllen zu einem kritischen Vorgang.

• Bei parallelen Vorgängen ist also eine Kürzung des Endzeitpunktes nicht immer möglich, auch wenn ein Vorgang stark verkürzt werden kann.

• Beispiel: Der Vorgang H dauert anstatt 6, nur 3 Tage.

o Bisher war der kritische Weg A-D-F-H-J-K,

also 27 Tage. Dieser Weg dauert neu 24 (27 – 3) Tage.

o Es entsteht ein neuer kritischer Weg: A-I-E-N-M-K mit 25 Tagen.

o Die Dauer des Projekts sinkt also nicht von 27

auf 24 Tage, sondern von 27 auf 25 Tage. Die Dauer des kritischen Pfades entspricht der Projektdauer.

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Die Aktivitäten auf dem kritischen Pfad haben also immer die längste Dauer.

Es kann auch 2 oder mehr kritische Wege geben.

Im folgenden Beispiel beträgt der nicht-kritische Pfad 26

Tage (A-I-E-N-M-K)

Auch beim fertigen Vorliegen des Netzplans gibt es immer

wieder Offene Fragen: • Sollte man etwa in diesem Beispiel nicht erst später

mit der Zubereitung der Milch beginnen damit sie noch warm ist wenn man sie mischen will?

• Beispielsweise könnte man mit dem Milchkochen 5 zuwarten bis das Wasser gekocht ist. Alsdann kann man die heisse Kochplatte gerade für die Milch benutzen.

Das Gantt-Diagramm

o Definition Gantt-Diagramm Das Gantt-Diagramm ist eine grafische Darstellung der Aktivitäten des Projektes.

Jede Aktivität wird mit einem Balken dargestellt, dessen Länge der Dauer der Aktivität entspricht.

o Das Gantt-Diagramm ist also ein einfacher Terminplan. Im Gegensatz zum Netzplan ist das Gantt-Diagramm etwas einfach lesbar für Laien, weil auch die Zeitachse deutlich erkennbar ist.

Die Aktivitäten auf dem kritischen Pfad sind rot gezeichnet. Hier darf es keine

Verspätung geben. Beim blauen Pfad darf es eine Verspätung geben. Wie gross diese Verspätung sein kann ist jedoch im Gantt-Diagramm nicht ersichtlich.

Um einen solchen Terminplan zu erstellen wird Folgendes benötigt: • Netzplan (Reihenfolge in der die Vorgänge ausgeführt werden) • Aktivitätsliste (Dauer der Tätigkeiten)

Der Terminplan bestimmt für jede Aktivität ein Anfangs- und Enddatum. Der Terminplan dient als Grundlage für die Kapazitätsplanung und die

Budgeterstellung. Der Nachteil des Gantt-Diagramms im Vergleich zum Netzplan ist, dass die

Abhängigkeiten nicht ersichtlich sind.

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Terminpläne o 2 Arten von Terminplänen

Der Übersichtsplan zeigt, wann welche wichtigen Zwischenergebnisse zu liefern sind. Die Darstellung erfolgt als Gantt-Diagramm, wobei die folgende Abbildung ein Gantt-Diagramm ist, bei dem ausnahmsweise Abhängigkeiten dargestellt werden (wie im Netzplan).

• Er ist also ergebnisorientiert und grob strukturiert. • Wichtige Zwischenergebnisse werden durch Meilensteine markiert. • Er kann direkt aus dem Projektstrukturplan abgeleitet werden. • Er dient allen Stakeholdern zur Übersicht über das Projekt. • Er wird anfänglich als Absichtserklärung, nach vorliegender Detailplanung

mit dem Management verbindlich abgemacht. Der Detailplan zeigt, welche Aktivitäten wann durchzuführen sind. Die Darstellung

erfolgt als Gantt-Diagramm, wobei die folgende Abbildung ein Gantt-Diagramm ist, bei dem ausnahmsweise Abhängigkeiten dargestellt werden (wie im Netzplan).

• Sobald der Detailplan bekannt ist, kann der Übersichtsplan überprüft und

korrigiert werden. • Der Detailplan wird pro Phase erstellt. • Er setzt voraus, dass die Aktivitäten, deren Abhängigkeiten und Dauern

bekannt und die Ressourcen zugeordnet sind. • Er dient dem Projektleiter zur Steuerung und Kontrolle des Teams.

o Das Ziel von Terminplänen Das Ziel von Terminplnen ist, den termingerechten Abschlusss des Projektes

oder einer Projektphase sicherzustellen. Mittels Meilensteinen wird kontrolliert, ob das Projekt gemäss Plan verläuft oder

korrigierende Massnahmen nötig sind. o Techniken zur Lösung von Planungskonflikten

Planung überprüfen (Re-Planning) • Verschiebung von Aktivitäten, welche eine Zeitreserve (Pufferzeit) aufweisen • Andere Ressourcenzuteilung (z.B. bei Kapazitätsüberlastung) • Andere Annahmen • Neue Risikobeurteilung • Reduktion von Reserven

Neu Schätzen (Re-estimating) • Feinere Aufteilung von mit grosser Unsicherheit behafteten Aktivitäten (und

damit möglicherweise eine Reduktion der Zeitdauer) Ressourcenausgleich (Resource Levelling)

• Verschiebt die Aktivitäten so, dass die Planung mit den verfügbaren Ressourcen auskommt bzw. von einer konstanten Anzahl von Ressourcen ausgeht.

Verdichtung (Crashing) • Ist es möglich, Aktivitäten auf dem kritischen Pfad zu verkürzen, indem mehr

Ressourcen zugeteilt, bzw. aus unkritischen Vorgängen verschoben werden? 24

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• In der Regel führt dies zu erhöhten Kosten. Überlappung (Fast Tracking)

• Ist es möglich, Aktivitäten, welche ursprünglich hintereinander geplant waren, parallel ablaufen zu lassen?

• In der Regel führt dies zu einem höheren Risiko und zu mehr Kommunikationsaufwand.

5. Kostenmanagement

Ressourcenplanung/Kapazitätsplanung o Ziel der Ressourcenplanung ist die Bestimmung der notwendigen Ressourcen in Bezug

auf Quantität, Qualität und zu welchem Zeitpunkt des Projektes. o Die Ressourcenplanung erfolgt vor oder gleichzeitig mit der Terminplanung. o Ablauf der Ressourcenplanung/Kapazitätsplanung

1. Gesamtaufwand der Projektaktivitäten berechnen (Anzahl der Arbeitstage) • 1750 Stunden • Annahme: 160 Arbeitsstunden pro Monat je Mitarbeiter • Dies ergibt 11-Personen-Monate (1750/160)

2. Berücksichtigung, dass die Mitarbeiter nur 70 % ihrer Bruttoarbeitszeit für die Projektvorgänge aufwenden (Ausbildung, Krankheit, andere Sitzungen, Ferien, Feiertage etc.)

• 11-Personen-Monate/0.7 = 15.7 effektive Personen-Monate 3. Berechnung der Anzahl erforderlichen Personen/Monate

• 15-Personen-Monate werden reserviert 4. Bestimmung wie viele Personen für jeden Monat benötigt werden (Histogramm der

Ressourcen)

1 Personenmonat

5. Zuteilung der Mitarbeiter auf die Personen-Monate (=Diskussion mit Vorgesetztem)

6. Terminplanung für das Projekt 7. Erstellung eines Einsatzplanes der Mitarbeiter (Responsibility Chart)

o Beispiel Kapazitätsplanung

Ausgangslage ist folgender Netzplan

• Der kritische Weg ist rot eingezeichnet. • Die Zahl oben rechts im Knoten ist der Ressourcenbedarf dieses

Vorgangs (blau umrandet). 26

Auf dieser Grundlage wird ein Kapazitätsdiagram FAZ, auf der Basis des frühesten Anfangszeitpunktes erstellt.

• Der Beginn eines Vorgangs entspricht dem frühesten Anfangszeitpunkt.

o Vorgang B: Beginn bei t=6 • Die Dauer des Vorgangs entspricht der Dauer gemäss Netzplan

o Vorgang B: Dauer = 7 • Die Höhe eines Vorgangs entspricht dem Ressourcenaufwand

o Vorgang E: 2 Ressourcen • Definiert man die vorhanden Ressourcen als 3, so überschreiten wir in den

Wochen 6 und 7 die vorhandenen Ressourcen. Dies ist nicht gut. Um dieses Problem der Ressourcenknappheit zu lösen können wir zunächst ein

Kapazitätsdiagramm SAZ, also auf der Basis des spätesten Anfangszeitpunktes ansehen:

• Auch hier ist der Engpass noch nicht gelöst.

Das Problem wird nun so gelöst, indem jene Vorgänge die nicht auf dem kritischen Weg liegen, innerhalb ihrer Pufferzeit verschoben werden, bis kein Engpass mehr besteht. Natürlich darf an den kritischen Vorgängen nichts verändert werden, sonst verschiebt sich der Endtermin. Dies wird als Kapazitätsausgleich bezeichnet.

o Die Resultate der Ressourcenplanung sind:

Vorreservierungen von Mitarbeitern Tabelle der Verantwortlichkeiten Histogramm der Belastungen Liste der Projektmitarbeiter

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Schätzungen o Die Schätzung des Aufwandes eines Vorgangs muss so exakt wie möglich sein. Die Genauigkeit

der Schätzung wird erhöht indem ein langer Vorgang in mehrere kleine Vorgänge unterteilt wird. o Die Schätzung basiert auf Erfahrung, wobei die schriftliche Erfahrung (z.B.

Nachkalkulationen der vorhergehenden Projekte) noch besser ist. Erfahrungen aus dem Unternehmen (Spezialisten, Gruppe) Erfahrungen von ausserhalb der Unternehmung (Studienkollegen, Experten) Wichtig ist, dass die Unterschiede zwischen dem aktuellen Projekt und den

Projekten, die als Vergleichsbasis dienen, berücksichtigt werden. o Gruppenschätzungen sind besser als die Schätzungen einer Einzelperson. o Die Schätzungen dienen dazu, den kritischen Pfad, die Projektdauer, die Ressourcen und

das Budget festzulegen.

Kostenschätzung und Kostenplanung o Die Kostenschätzung muss meist vor Projektbeginn gemacht werden, damit der

Auftraggeber über die Projektdurchführung entscheiden kann. Bei Projektbeginn hat die Kostenschätzung eine grosse Schätzspanne. Die

Schätzspanne nimmt im Projektverlauf ab, während die Schätzgenauigkeit zunimmt.

Ablauf einer Kostenschätzung

• 1. Schätzung der benötigten Ressourcen und Kosten mittels Schätzmethoden o Analogieschätzung (Analogous Estimating)

Das neue Projekt wird mit einem früheren ähnlichen Projekt verglichen.

Diese Methode kann sehr früh im Projekt ohne

Detailkenntnisse angewandt werden. o Parametrische Modellierung (Parametric Estimation)

Die Ressourcen und Kosten werden anhand eines einfachen oder komplizierten mathematischen Modells mit auszufüllenden Parametern geschätzt.

Beispiel: Kosten eines Hauses • Kostenschätzung = m2 Wohnfläche · Richtpreis je m2

o Bottom-up-Schätzung (Bottom-up Estimating) Die Kosten der einzelnen Aktivitäten oder Arbeitspakete werden

geschätzt und dann zur Gesamtschätzung zusammengefasst.

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Anstatt jedes Arbeitspaket einzeln zu schätzen, kann man eines im Detail schätzen und die anderen über die Relation ableiten.

o Computergestützte Werkzeuge (Computerized Estimating tools) o Weitere Kostenschätzungsmethoden

z.B. Einholen von Angeboten etc. • 2. Beurteilung des Risikos und Bewertung der Schätzspanne • 3. Notierung der getroffenen Annahmen für eine spätere Anpassung

o Die Kostenplanung geht von den Aktivitäten des Terminplanes aus und ordnet die geschätzten Kosten zu.

Die Kostenplanung ist die Grundlage für die Kostenkontrolle (Soll-Ist-Vergleich), da sie das Budget für die Aktivitäten, die Zeitperioden, die Phase oder das Gesamtprojekt enthält.

Erhöhungen des vereinbarten Budgets sind dem Projektausschuss zur Genehmigung vorzulegen.

Ablauf einer Kostenplanung • 1. Terminplan beschaffen • 2. Kosten pro Aktivität zuordnen • 3. Kosten aller Aktivitäten + Kostenreserve = Kostenplan • 4. Der Kostenplan lässt sich als Tabelle pro Aktivität, Kostenart (intern oder

extern) oder Zeitperiode (Monat etc.) darstellen. Wenn man die Kosten pro Zeitperiode summiert, ergibt sich die S-Kurve:

Methoden zur Beurteilung und Auswahl von Projekten o ROI (Return on Investment)

Rentabilität des investierten Kapitals Diese Berechnung wird aufgrund der 2, 3 oder 4 ersten Jahre des Projektes erstellt

oder gemäss der Gesamtdauer des Projektes. Gewisse Unternehmen verlangen einen minimalen ROI um ein Projekt zu starten. Die Berechnung des ROI

• Present Value und Net Present Value o PV: Was ist der gegenwärtige (abgezinste) Wert zukünftiger Ein-

oder Ausgaben?

o NPV: Was ist der gegenwärtige (abgezinste) Wert des Gewinns?

• Ohne Berücksichtigung der Zinsen des investierten Kapitals (vereinfacht) o Tabelle erstellen:

Jahr│Kosten│Ertrag│Gewinn│Kumulierter Gewinn

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Beispiel:

o Der Pay-Back-Zeitpunkt ist dann, wenn das investierte Kapital

zurückerstattet ist. Beispiel:

Der Payback-Zeitpunkt wird Ende des 4. Jahres erreicht. o ROI (vereinfacht) = Kumulierte Gewinne/Investiertes Kapital · 100

Beispiel: Investiertes Kapital = 600 (50 + 550) Kumulierter Gewinn = 300 300/600 = 50 % ROI auf Jahresbasis (: 5) = 10 %

• Mit Berücksichtigung der Zinsen des investierten Kapitals (Normalfall, aktualisierte Methode)

o Tabelle erstellen: Jahr│Kosten│Ertrag│Abgezinster Gewinn│Abgezinster kumulierter Gewinn

Beispiel:

Abzinsungsformel: Division durch (1 + i)n

(n=Anzahl Jahre seit Projektbeginn) Es wurde mit 12 % abgezinst.

o Der Pay-Back-Zeitpunkt ist dann, wenn das investierte Kapital zurückerstattet ist.

Beispiel: Der Payback-Zeitpunkt wird während des 5. Jahres erreicht.

o ROI = Kumulierte Gewinne/Investiertes Kapital · 100 Investiertes Kapital = 483.10 (44.64 + 438.46)

Kumulierter Gewinn = 91.32 91.32/483.10 = 18.90 % ROI auf Jahresbasis (: 5) = 3.78 %

o Gewinnkoeffizient (Benefit Cost Ratio BCR) Vergleicht den von verschiedenen Projektalternativen generierten Ertrag mit den

Kosten. Ein BCR grösser 1 heisst, dass der Ertrag die Kosten übertrifft.

o Opportunitätskosten Die Kosten einer nicht ergriffenen günstigeren Gelegenheit.

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6. Projektdurchführung

Arbeitspakete o Ein Projekt besteht aus vielen Arbeitspaketen, also Vorgänge die von Mitarbeitern oder

von externen Stellen ausgeführt werden. Damit diese delegiert werden können, müssen sie klar umschrieben werden. Insbesondere müssen Aufwand, Kosten, Termine, Leistung und Qualitätsnormen

definiert werden. Es empfiehlt sich, für die Arbeitspakete ein Formular auszuarbeiten, welches auch

verwendet wird, um über den Arbeitsfortschritt zu berichten. Für grössere Arbeitspakete oder bei externer Realisierung muss dieses Formular

vom Projektleiter und von der ausführenden Stelle unterzeichnet werden und wird so zu einem Vertrag.

o Der Inhalt eines Arbeitspakets Projektzugehörigkeit Definition des Endprodukts (Lieferobjekt) Beschreibung des Endprodukts (Lieferobjekt) Aufwand Kosten Termin Qualitätsnorm Konventionalstrafen

Arbeitsvergabe und Arbeitsüberwachung

o 1. Arbeitsvergabe Die Arbeitsvergabe basiert auf dem Terminplan: Der Projektleiter konsultiert den

Terminplan in kurzfristigen Abständen (Führungszyklus) und stellt fest, welche Aktivitäten als nächste auszuführen sind.

Der Projektleiter gibt anschliessend Arbeitsaufträge. Arbeitsaufträge definieren die durchzuführende Arbeit unter Berücksichtigung der Fähigkeiten und konkreten Verfügbarkeit der Mitarbeiter.

• Was enthält der Arbeitsauftrag an den Mitarbeiter? o Kurze Auftragsbeschreibung o Lieferobjekt (zzgl. zugehörige Dokumentation) o Verantwortlicher Mitarbeiter (Auftragnehmer) o Aufwandschätzung unter Berücksichtigung der Fähigkeiten des

Mitarbeiters o Termin unter Berücksichtigung der kurzfristigen Verfügbarkeit des

Mitarbeiters o Randbedingungen

• Falls der Mitarbeiter eine engere Betreuung braucht, soll der Arbeitsauftrag in mehrere Arbeitsaufträge mit kontrollierbaren Lieferobjekten geteilt werden, damit Zwischenkontrollen möglich sind.

o 2. Arbeitsüberwachung An der Besprechung wo neue Arbeitsaufträge verteilt werden, überprüft der

Projektleiter den Stand schon erteilter Aufträge. • 0/100-Regel: Ein Auftrag ist solange zu 0 % erledigt, bis das Lieferobjekt vorliegt.

oder 20/80-Regel: Ein Auftrag wird als zu 20 % fertig beurteilt, wenn er begonnen wurde und erhält die restlichen 80 % erst, wenn das Lieferobjekt vorliegt.

Durch diese Arbeitsüberwachung erkennt der Projektleiter Probleme und kann umgehend Korrekturmassnahmen veranlassen, um die mit dem Management vereinbarten Termine trotz Abweichungen im Detail, zu halten.

Fertiggestellte Arbeitsresultate werden einer Qualitätskontrolle unterzogen (Stichprobe, Review, Test etc.) und die Istwerte (Aufwand, Kosten, Termin) für das Controlling festgehalten.

Wöchentliche Meetings

o Mittels einer Projektsitzung wird die Projektausführung gesteuert. In bestimmten Projektphasen kann die Projektsitzung täglich stattfinden. Dies ist oft

der Fall in der Endphase eines Entwicklungsprojektes, bei den Tests oder auch auf einer industriellen Baustelle.

o An der Projektsitzung nehmen folgende Personen teil: Projektleiter Projektmitarbeiter

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Externe Mitarbeiter (nach Bedarf) Endbenutzer des Projekts (nach Bedarf)

o Die Projektsitzung dauert in der Regel 1 Stunde. o Die Traktanden der Projektsitzung

Allgemeine Informationen Welche Aktivitäten wurden abgeschlossen? Welche Probleme sind aufgetreten? Wer macht was bis zur nächsten Projektsitzung?

o Sobald die Diskussion in technische Details ausartet, muss der Sitzungsleiter intervenieren. Projektsitzungen sind da, um Probleme zu identifizieren, nicht um Probleme zu lösen. Sonst diskutieren zwei Personen und fünf andere verlieren ihre Zeit.

o 7 Goldene Regel einer Sitzung: Sitzungs-Vereinbarung Für jede Sitzung gibt es eine Einladung mit der Tagesordnung und dem Ziel der

Sitzung Vorbereitet zur Sitzung kommen Pünktlich sein Natel und Beeper ausschalten Den Sprechenden nicht unterbrechen Nicht zu lange sprechen (gilt insbesondere für Vorgesetzte) Visualisieren

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7. Teamentwicklung

Seine Mitarbeiter auswählen o Wenn immer möglich, sollte der Projektleiter seine Mitarbeiter selber auswählen. Nur so

kann er folgendes berücksichtigen: die Erfahrung die beruflichen Kompetenzen das Know-how die verschiedenen Persönlichkeiten

o Zweck der Auswahl durch den Projektleiter: Die verschiedenen beruflichen Fähigkeiten und Erfahrungen sowie die

Persönlichkeiten sollen sich im Team ergänzen Die Mitarbeiter werden genau für das Projektziel und die notwendigen Aufgaben

ausgewählt. Vermindertes Konfliktpotenzial Erreichung einer gemeinsamen „Sprache“ Aufbau eines maximalen gegenseitigen Verständnisses

o Vorgehen bei der Zusammenstellung eines Teams 1. Aufgabe und Ziel des Teams formulieren 2. Auf dieser Grundlage die erforderliche Berufserfahrung und die notwendigen

Persönlichkeiten bestimmen 3. Eruieren ob es Mitarbeiter gibt, die zwingend zum Team gehören (z.B. Mitarbeiter

mit einer wichtigen Funktion oder Titel) 4. Berufserfahrung und Persönlichkeit dieser zwingenden Mitarbeiter eruieren 5. Welche Berufserfahrung und Persönlichkeit fehlt noch?

• Berufserfahrung • Persönlichkeitseigenschaften

o Kreativität o Pessimist/Optimist o Verwaltungsgeschick o Umsetzer o Informationsaustausch o Interner Koordinator o Perfektionist

• Diese Persönlichkeitseigenschaften erfährt man in einem längeren Gespräch oder durch die Rücksprache mit anderen Mitarbeitern, die bereits mit dem betreffenden Mitarbeiter gearbeitet haben.

• Wir haben die Tendenz, uns von Leuten angezogen zu fühlen, die uns gleichen. Es ist darauf zu achten, dass man nicht nur Leute mit einer ähnlichen Berufserfahrung und Persönlichkeit wie der eigenen anwirbt. Das könnte ein unausgeglichenes Team zur Folge haben.

6. Den gewählten Mitarbeitern ist zu erklären, weshalb man sie gewählt hat.

Team Kick-off o Wenn man Personen zusammenbringt, um zu arbeiten, handelt es sich zuerst um eine

Sammlung von Individuen. Es ist viel Arbeit, daraus ein Team zu machen. Der Kickoff ist der erste Schritt auf diesem Wege.

o Das Kick-off ist also die Bildung eines Teams, dass leistungsfähig ist und zusammenarbeiten kann.

o Der Kick-off Der Empfang der Teammitglieder in Bezug auf Material und Räumlichkeiten ist

sorgfältig vorzubereiten (Möbel, Informatik, Visitenkarten, Telefonanschluss, Netzanschluss, E-Mail-Adresse etc.).

Der Eintritt aller Teammitglieder in die Unternehmung sollte wenn möglich am gleichen Tag stattfinden.

Für den Kick-Off ist ein ganzer Tag einzuplanen. Dabei ist nicht mit den Mitteln zu geizen: Ein Tag ausserhalb der Unternehmung (Hotel, Chalet, Schiff etc.) ist zu organisieren.

Wer bin ich? – Jedes Teammitglied hat sich vorzustellen. Dadurch soll jedes Teammitglied sich willkommen fühlen, dazu gehören und sich anerkannt fühlen. Ein zu schnelles Hinweggehen über diese Etappe verursacht Angst und Misstrauen.

Wer sind Sie? – Die Teammitglieder sollen sich frei austauschen. Der Projektleiter soll Information, Diskussion und Kommunikation fördern. Die hier investierte Zeit wird

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sich in der Folge durch Spontanität und Feedback von Informationen umsetzen. Dadurch werden Höflichkeitsfassaden und Vorsichtsstrategien vermieden.

Was ist unser Ziel? – Der Projektleiter klärt den Auftrag und setzt die Ziele des Teams fest. Die Mitglieder sollen sich sehr detailliert mit Ziel und Auftrag auseinandersetzen und sich dazu äussern. Dies fördert die Kreativität und die Produktivität.

Wie werden wir das Ziel erreichen? – Ausarbeitung der Organisation, der Struktur und der Kontrolle. Es entsteht ein Vertrag der Zusammenarbeit. Dieser Vertrag (mündlich oder schriftlich) beinhaltet alle Regeln des Teams:

• Nicht verhandelbare Regeln o obligatorische Anwesenheit o aktive Teilnahme an den Sitzungen o Pünktlichkeit o Einhaltung der Termine o Mitverantwortung bei der Erreichung der Ziele o Handeln im Interesse des Kunden o Respekt und Vertrauen o Negative und Positive Kritik sind erwünscht o Förderung der Initiative und das Eingehen von Risiken o Lehren aus den Fehlern ziehen

• Verhandelbare Regeln o Arbeitszeiten o Teilnahme an ausserberuflichen Ereignissen

Teamentwicklung

o Die Teamentwicklung bezeichnet den Prozess, in dem die Teammitglieder sich kennen lernen, das Funktionieren des Teams definiert wird und Normen festgelegt werden.

o Die Teamentwicklung findet in den ersten Wochen statt (z.B. Gartenparty welche die Teammitglieder selber organisieren; Wanderung und Sitzung in den Bergen).

o Gibt es Spannungen in einem Team, so zieht man oft einen externen Coach bei, um den Entwicklungsprozess zu moderieren.

o Zweck der Teamentwicklung Sich kennen lernen Regeln zum Funktionieren des Teams bestimmen Regeln zum Funktionieren der Sitzungen bestimmen Bestimmung der Teamcharta

• Wie gehen die Teammitglieder miteinander um? evtl. Responsibility Chart (Entwurf) erstellen

Als Team Entscheidungen treffen

o Am Entscheidungsprozess teilzuhaben ist ein entscheidender Motivationsfaktor für die Teammitarbeiter.

Die Zeit, die man in den gemeinsamen Entscheidungsprozess investiert, macht sich später bezahlt, da die Mitarbeiter die Entscheidung besser befolgen, sich mehr damit identifizieren können und folglich auch viel schneller wirkungsvoll arbeiten.

Wenn eine Entscheidung vom Team getroffen wurde, erhöht das die Fähigkeit der einzelnen Teammitglieder, die Konsequenzen dieser Entscheidung vorherzusehen und zu tragen.

o Der Rahmen des Entscheidungsprozesses Der Projektleiter gibt das Endziel, den Rahmen und etwaige Vorschriften an, an die

man sich halten muss. Alle möglichen Alternativen erwähnen, um sicher zu gehen, dass alle sie kennen

und von derselben Basis ausgehen. Alle Teilnehmer sollen ihre Meinung vertreten und für die eine oder andere

Alternative Stellung nehmen. Der Projektleiter hilft einen Konsens zu finden. Der Projektleiter diktiert nicht eine Lösung.

Ein Widerstandskämpfer: Was tun?

o „Blockierende“ Verhaltensweisen an den Sitzungen nichts sagen an den Sitzungen die Aufmerksamkeit auf sich lenken und dauernd reden systematisch alles in Frage stellen, was im Team gesagt oder entschieden wurde Informationen vorenthalten dem Team nicht vertrauen: „alles, was man nicht selbst getan hat, wurde lausig

ausgeführt“

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Team-Kollegen verbal angreifen gegenüber Leuten ausserhalb des Teams schlecht über das Team sprechen

o Der Projektleiter hat dafür zu sorgen, dass diese Blockade aufgehoben wird. Bis zu einem gewissen Punkt reguliert sich das Team selbst. Ein Mitarbeiter darf nie vor den Teamkollegen kritisiert werden. Sonst verliert der

Projektleiter das Vertrauen. o Vorgehen bei der Behebung der Blockade

Informationen sammeln • Sicherstellen, dass das Verhalten die Teamarbeit und nicht nur Sie selber

stört • Sich ausschliesslich an objektive Tatbestände halten, keine Gerüchte und

Urteile • Tatbestände sorgfältig aufschreiben • Ist das in Frage stehende Verhalten vielleicht die Kehrseite eines Talents?

Ein kreativer Mensch ist zum Beispiel selten ordentlich. Die Person zu einem Gespräch unter vier Augen bitten

• Das Verhalten, nicht die Person kritisieren • Die Dinge sind beim Namen zu nennen: Dauerndes Zugspät-Kommen ist

kein „Zeitmanagement-Problem“ • Die Vorgänge sind möglichst klar zu schildern • Zusammen mit dem Mitarbeiter sind genaue Ziele zu setzen (z.B. Sie werden

bei jeder Sitzung mindestens einmal etwas sagen) • Erklären Sie dem Mitarbeiter, was die Konsequenzen seines Handelns für

die Teamarbeit sind. Für Umsetzung des Zieles sorgen

• Ein weiteres Gespräch soll die erreichten Fortschritte besprechen • Positives Verhalten ist zu loben

Den Puls des Teams messen

o Die Leistung des Teams und die Leistung der einzelnen Teammitglieder müssen regelmässig beurteilt werden.

Beurteilungskriterien • Kommunikation • Weitergabe/Verteilung der Informationen • Zusammenarbeit und Teamgeist • Motivation und Einsatz • Initiative • Verantwortung • Mitarbeit und Teilnahme • Qualität der Abriet • Qualität der Sitzungen • Beziehungen der Teammitglieder während der Arbeit • Beziehungen der Teammitglieder ausserhalb der Arbeitszeiten

Für jedes Kriterium kann eine Bewertung (z.B. von 1 – 5) erfolgen. o 360°-Beurteilung: Ideal wäre es, das Team zusätzlich noch von den anderen Abteilungen

des Unternehmens wie auch von den internen und externen Kunden beurteilen zu lassen.

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8. Controlling

Terminkontrolle o Die Terminkontrolle ermöglicht dem Projektleiter Verspätungen und Überpünktlichkeiten

ausfindig zu machen und anschliessend einzugreifen. Organisatorisches Vorgehen

• Die Terminkontrolle sollte wöchentlich stattfinden. • Bei längeren Vorgängen sind mehrere Kontrollzeitpunkte festzulegen oder

die Vorgänge sind in Teilvorgänge zu unterteilen womit die Erfüllung der Meilensteine überprüft werden kann.

Umgang mit den Projektmitarbeitern • Der Projektleiter sollte sich nicht mit einer Antwort wie „Ja, ja, ich halte

mich schon an die Fristen“ seitens der Mitarbeiter begnügen. Dies führt nur zu unlieben Überraschungen.

• Prozentangaben des Arbeitsfortschrittes von den Mitarbeitern zu verlangen macht keinen Sinn. Die Antwort bezieht sich meistens eher auf die verflossene Zeitvorgabe und nicht auf die Arbeitserfüllung.

• Die Mitarbeiter können den Fortschritt der Arbeit oft nicht beurteilen. 90-%-Phäno-men: Für die letzten 10 % braucht man genauso viel Zeit wie für die ersten 90 %.

Massnahmen um Rückstände aufzuarbeiten • Im Falle einer Verspätung ist es nicht ideal den betroffenen Aktivitäten

mehr Personen zuzuweisen, weil diese Neuankömmlinge die Arbeit nur weiter behindern. Es ist vorteilhafter zusätzliche Leute für noch nicht begonnen Aktivitäten einzusetzen.

• Bei Überpünktlichkeiten und Verspätungen ist der kritische Weg neu zu berechnen.

• Überstunden anordnen • Den Mitarbeitern zeigen, was die Folge der Verspätung wäre • Prioritäten setzen und abkürzen (z.B. bei der Erstellung von Konzepten)

Meilensteine

o Definition Klar definiertes Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektablauf, oft mit

einer Teillieferung/-leistung verbunden. Kann auch für die Fortschrittskontrolle verwendet werden und ist manchmal ebenfalls ein Grund zum feiern.

o Funktionen von Meilensteinen Kontrolle des Arbeitsfortschritts Motivation des Teams

o Anforderungen an Meilensteine Präzise Definition Eindeutig Messbar

o Aufgaben des Projektleiters Der Projektleiter muss das Team vor dem Erreichen eines Meilensteins gut coachen

und nach dem Erreichen des Meilensteines gebührend loben. Der Projektleiter muss laufend überprüfen, ob der Meilenstein erreicht werden

wird. Eine Kontrolle darf nicht erst am Stichtag stattfinden. • Zu Beginn der zum Meilenstein führenden Vorgänge:

o Sind alle Informationen und nötigen Dokumente vorhanden? • Zwei Wochen vor dem Meilenstein

o Kann das Team den Meilenstein erreichen? • Wenige Tage vor dem Meilenstein

o Gegebenfalls kurzfristige Massnahmen einleiten • Pünktliche Erreichung des Meilensteins

o Wurde der Meilenstein wirklich erreicht? • Verspätete Erreichung des Meilensteins

o Konsequenzen für andere Vorgänge und Ressourcen? o Massnahmen um die Verspätung aufzuholen?

• Grafische Darstellung der Überprüfung (Beispiel) o Beispiele von Meilensteinen

A Pflichtenheft vom Auftraggeber angenommen B Offerten der Hersteller eingetroffen C Hersteller ausgewählt D Entscheidung Geschäftsleitung

o Nach einem Monat: Alles läuft nach Plan, die Meilensteine werden voraussichtlich termingerecht erreicht.

Die X-Achse zeigt die Zeit, die Y-Achse die Meilensteine (als

auch die Zeit). Die Höhe des Vorganges A auf der Y-Achse bedeutet, dass

der Vorgang 2 Monate dauern sollte. o Nach 2 Monaten: Der Meilenstein A wurde verpasst. Das

Pflichtenheft wird voraussichtlich erst am 20. März (anstatt am 30. Februar) abgenommen. Diese Verspätung wirkt sich auf alle Meilensteine aus.

o Nach 3 Monaten: Statt am 20. März wird das Pflichtenheft am 30. März ab-

genommen (1 Monat Verspätung gegenüber ursprünglichen Termin). Diese zusätzliche Verspätung wirkt sich nicht auf die anderen Meilensteine aus.

Der Meilenstein A wird also am 30. März erreicht. Damit

endet die rote Linie am 30. März. Die Verspätung von 1 Monat wird durch die Abweichung

von der horizontalen Ideallinie (oder von der X- zur Y-Achse) dargestellt.

o Nach 4 Monaten: Der Meilenstein B (Eintreffen der Offerten) wird um drei Wochen verschoben. Diese Verspätung wird sich teilweise auf Meilenstein C auswirken. Hingegen soll dadurch der Meilenstein D (Entscheidung GL) nicht betroffen werden.

o Nach 5 Monaten: Die Auswahl des Herstellers verschiebt sich um

eine Woche, weil ein Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfällt.

o Nach 6 Monaten: Die GL heisst entscheidet sich am 20. Juli. Das

Projekt hat also eine Verspätung von 20 Tagen.

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Kostenkontrolle

o In der Kostenkontrolle findet ein Soll-Ist-Vergleich auf der Grundlage des Budgets statt. o Verantwortung

Für das Gesamtprojekt ist dies die Aufgabe des Projektleiters während für die einzelnen Arbeitspakte das Projektteam zuständig ist.

o Der Ablauf der Kostenkontrolle !!! 1. Kosten bestimmen

• Aufgelaufene Kosten gemäss Bearbeitungsstand • Schätzung der ausstehenden Kosten bis zum Projektende (od. Meilenstein)

2. Vergleich mit den Budgetwerten 3. Abweichung bestimmen

• Varianzen absolut oder in Prozent 4. Budgetüberschreibung lösen

• Alternative Massnahmen entwickeln • Lösungskonzept mit dem Auftraggeber und den Stakeholder besprechen

Beispiel

o Das Ergebnis der Kostenkontrolle sollte in standardisierten einfachen grafischen

berichten zusammengefasst werden. o Die Kommunikation mit dem Auftraggeber ist entscheidend wichtig.

Projektberichte

o Mittels Projektberichten werden die Stakeholder (gemäss Kommunikationsplan) über die Projektleistung informiert.

Der Projektfortschrittsbericht ist ein wichtiger Projektbericht, mit dem der Projektausschuss periodisch informiert wird. Er wird als Vorbereitung für eine Projektausschusssitzung (Projektreview) erstellt und dient dem Management als Informations-, Kontroll- und Entscheidungsgrundlage.

• Inhalt o Zusammenfassende Beurteilung o Zeit (Meilensteingrafik, Terminabweichung) o Kosten (Kostenabweichung) o Risiko o Lieferobjekte (Fertigstellungsgrad) o Beschaffung o Eingeleitete Korrekturmassnahmen o Änderungsvorschläge am vereinbarten Projektplan

• Informationsarten o Status = Soll-Ist-Vergleich mit dem Projektplan o Fortschritt = Fertigstellung wichtiger Lieferobjekte o Vorhersage/Prognose = Schätzung des zukünftigen Verlaufs bis

zum nächsten Meilenstein oder bis zum Projektende • Methoden zur Messung der Projektleistung

o Leistungsbeurteilungen (Performance Reviews) Besprechungen des Projektstands/-fortschritts mit dem

Projektausschuss o Abweichungsanalysen (Variance Analysis)

Soll-Ist-Vergleich von Terminen, Kosten, Lieferumfang, Qualität, Ressourcen oder Risiken

o Trendanalysen (Trend Analysis) Untersuchung der Projektergebnisse im Zeitverlauf um

festzustellen, ob sich die Projektleistung verbessert oder verschlechtert hat.

Beispiel: Jeden Monat werden die prognostizierten Meilensteintermine nachgetragen. Wenn sich ein Verzug

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abzeichnet, wird er beim betreffenden Monat eingetragen.

o Analyse des Fertigstellungswertes (Earned Value Analysis)

Die Analyse des Fertigstellungswertes misst die Projektleistung im Verbund von Leistungsumfang, Kosten und Terminen und ermöglicht Prognosen auf das Projektende.

Die Messung der Projektleistung basiert auf drei Schlüsselwerten:

• Planwert (Planned Value PV) o Kostenbudget bis zum Stichtag

• Istkosten (Actual Cost AC) o Aufgelaufene Kosten bis zum Stichtag

• Fertigstellungswert (Earned Value EV) o Geschätzter Wert der bis zum Stichtag

geleisteten Arbeit o Beim Wert handelt es sich dabei nicht um einen

Wert gegenüber Dritten (Verkaufswert), sondern einen Fortschrittsgrad gewichtet mit den Kosten.

Mit diesen drei Werten können folgende Aussagen gemacht werden:

• Kostenabweichung (Cost Variance) o CV = EV - AC o Negativer Wert = Budgetüberschreitung

• Terminabweichung (Shedule Variance) o SV = EV – PV o Negativer Wert = Verzug

• Kostenentwicklungsindex (Cost Performance Index) o CPI = EV/AC o > 100 % Gut

< 100 % Schlecht • Terminentwicklungsindex (Shedule Performance Index)

o SPI = EV/PV o > 100 % Gut

< 100 % Schlecht • Darstellung

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Für die Prognose auf Phasen- oder Projektende müssen folgende Werte bekannt sein:

• Gesamtbudget (Budget at completion BAC) o Kostenbudget für das Gesamtprojekt

• Geschätztes Restbudget (Estimate to complete ETC) o Schätzung der Zusatzkosten um die Arbeit zu

beenden, ausgehend vom Stichtag o ETC = EAC - AC

Damit können folgende Aussagen gemacht werden:

• Schätzung der Gesamtkosten (Estimate at

completion EAC) o Schätzung der gesamten Kosten des

Projektes o EAC = BAC/CPI Variante 1

Wird benützt, falls mit einem gleich

bleibenden Kostenentwicklungsindex gerechnet wird.

Die Kostenexplosion geht so weiter wie bisher.

o EAC = AC + ETC Variante 2

Wird benützt, wenn das ursprüngliche

Gesamtbudget nicht mehr gültig ist.

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o EAC = AC + BAC – EV Variante 3

Wird benutzt wenn die gegenwärtige

Kostenabweichung als atypisch für die Zukunft beurteilt wird.

Die Abweichung war die Folge eines ausserordentlichen und einmaligen Ereignisses.

o EAC = (AC + BAC – EV)/CPI Variante 4

Wird benützt wenn die gegenwärtige

Kostenabweichung als typisch für die Zukunft beurteilt wird.

• Gesamtkostenabweichung (Variance at completion) o VAC = BAC – EAC

Kostenabweichung am Projektende Beispiel

• In einer Überbauung mit vier Einfamilienhäusern muss das Flachdach saniert werden. Der Unternehmer rechnet mit 1 Woche und € 10'000 Kosten pro Haus. Er hat die ganze Sanierung pauschal zu € 49'000 offeriert.

• Nach der dritten Woche ist der Stand wie folgt:

o CV = EV – AC

25'000 – 28'000 = -3000 o SV = EV – PV

25'000 – 30'000 = -5000 o EAC = AC + ETC

28'000 + 15'000 = 43’000 o BAC = 40’000

• Anforderung an den Bericht o Auf das Management ausgerichtet (nicht detailliert und technisch) o klare Auskunft über Projektstand und -fortschritt o Konstante Struktur der Berichte

41 o Klare Anträge an das Management

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Projekt Review

o Projekt Reviews dienen der regelmässigen Kontrolle des Projektes in Bezug auf Leistung, Kosten und Termine.

o Zentrale Fragen einer Review-Sitzung sind: Werden die Projektspezifikationen eingehalten (technisches Konzept)? Wird der Qualitätsplan eingehalten? Werden die Kosten eingehalten? Werden die Meilensteine eingehalten? Risikokontrolle

o Dokumente die der Projektleiter an die Sitzung mitbringen muss: Sämtliche Planungsdokumente (Problemanalyse, Projektziele,

Wirtschaftlichkeitsrechnung, Risikoanalyse, Netzplan, Gantt-Diagramm, Responsibility Chart, Projektauftrag)

Meilensteine aufgetretene Probleme Liste der Änderungen seit Projektbeginn Aktuelle Bewertung der einzelnen Risiken

o In kleinen Projekten ist das Review-Team identisch mit dem Auftraggeber. o In grösseren Projekten ernennt der Auftraggeber das Review-Team. Es besteht dann aus

erfahrenen Projektleitern oder Linienverantwortlichen. o Falls eine Projektoberleitung (Steering Comitee) existiert, führt sie oft die Projekt Reviews

selbst durch.

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9. Projektabschluss

Projektabnahme (Kundenabnahme) o Ist das Projekt beendet, bestätigt der Auftraggeber mit seiner Unterschrift dass das

Projektziel erreicht worden ist und das produzierte Objekt dem Pflichtenheft entspricht. Dieses Dokument bedeutet die Entlastung des Projektleiters und ist oft nötigt, damit

die Bezahlung (oder die letzte Anzahlung) des Projektes erfolgt. Wenn das Projekt die Lieferung einer Maschine, einer Produktionslinie oder eines

Informatiksystems zum Gegenstand hat, bedeutet die Annahme des Projektes, dass eine ganze Reihe von Tests mit Erfolg durchgeführt worden ist.

o 3 Schritte der Projektabnahme Erstellen einer Liste derjenigen Punkte, die der Kunde kontrollieren muss Dokumentation zusammentragen

• Pflichtenheft (Spezifikationen des Kunden) • Qualitätsspezifikationen • Benutzte Methoden, um die Qualität sicherzustellen und zu messen • Protokolle der Qualitätsmessungen

Interne Projektabnahme (vor der Abnahme durch den Kunden) • Die Tests sollen durch mehrere interne Personen erfolgen damit die restlichen

Fehler noch entdeckt werden. Ansonsten wird sie der Kunde entdecken. Schlussbericht

o Der Schlussbericht des Projektes kann nur nach der Projektabnahme durch den Kunden (oder den Auftraggeber) erstellt werden.

o Zwei Ziele des Schlussberichtes Dem Auftraggeber aufzeigen, wie Kosten, Termine, Qualität und Funktionalität

eingehalten worden sind. Zusammenfassung aller nützlichen Informationen für jene Personen, welche eines

Tages ein ähnliches Projekt ausführen müssen. o Inhalt des Schlussberichtes

Management Summary Projektziele Beurteilung der Projektresultate Protokoll der Projektabnahme durch den Kunden Liste der auszuführenden Messungen, um die Rentabilität des Projektes zu messen Einhaltung der Termine Aufgetretene Änderungen Aufgetauchte Probleme Rücksprache auf die Risikoanalyse Endkosten des Projektes und Gründe der Abweichungen Mögliche Vorbehalte (verschobene Bezahlungen, Garantiedauer) Liste der Projektdokumente, mit Angabe der Ablage (Vorstudie, Projektantrag, Projektplan,

Fortschrittsberichte, Risikoanalyse, Benutzerdokumentation, Unterhalts-Handbuch)

Lehren aus dem Projekt o Im Dokument „Lehren aus dem Projekt werden gute und schlechte Erfahrungen des

Projektes gesammelt und unternehmungsintern veröffentlicht. Dies ermöglicht, dass ein Lernprozess stattfinden kann.

ISO-zertifizierte Unternehmen müssen am Ende jedes Projektes eine „Post-Analyse“ durchführen, und die Resultate dieser Analyse müssen in den Prozeduren und Arbeitsanweisungen berücksichtigt werden.

Oft gibt es eine zentrale Datenbank für das „Knowledge Management“, um sämtliche Dokumente die am Ende des Projektes erstellt wurden zu sichern (z.B. Schlussberichte, Lehren aus dem Projekt etc.)

Die Post-Analyse sollte von vornherein ein Teil des Projektplanes sein. o Ablauf der Erstellung des Dokumentes „Lehren aus dem Projekt“

Alle Projektteilnehmer (Teammitglieder, Kunde, Endbenutzer, Lieferanten und Auftraggeber) erhalten das „Formular Lehren aus dem Projekt“ und füllen es aus.

Es findet ein Erfahrungsaustausch-Meeting (ERFA) statt. Hier werden Wege gefunden, um Fehler nicht zu wiederholen. Ist der Kunde extern, so findet für ihn eine separate Sitzung statt.

Namen von Projektmitarbeitern sollen nur dann genannt werden, wenn es absolut nötig ist. Zu Beginn des ERFA werden die entsprechenden Spielregeln aufgestellt. Es soll hingegen kein Schuldiger gefunden werden!

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Erstellung des Dokumentes „Lehren aus dem Projekt“ aufgrund des ERFA und den Fragebögen.

Das Dokument ist an alle Stakeholder (mit Ausnahme des externen Kunden) zu verteilen und zentral im „Knowledge-Management-System“ abzulegen.

Der Projektleiter muss sicherstellen, dass ein Lernprozess entsteht, also die festgestellten Mängel beseitigt werden.

10. Microsoft Project

Voreinstellungen o Balkendiagramm (Gantt) wählen in der Ansicht o Teilen des Bildschirms

Oft macht es Sinn den Bildschirm zu teilen: Zum Öffnen des zweiten Arbeitsfensters bewegen Sie den Cursor zum unteren Rand der vertikalen Bildschirmlaufleiste (unten rechts). Dort nimmt der Pfeil die Form des Trennsymbols an.

o Überprüfen Sie mittels Extras/Optionen/Terminplan, dass neue Vorgänge nicht

leistungsgesteuert angelegt werden und die Standardvorgangsart „Feste Dauer“ ist

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o Projekt-Info Ausfüllen von Projekt/Projekt-Info

• Würde man Projektendtermin wählen, wird die Terminierung rückwärts durchgeführt:

Wann muss ich anfangen damit ich das Projekt bis am X.X.200X fertig habe? o Basiskalender

Extras/Arbeitszeit ändern Hier müssen Ferientage/Feiertage eingegeben werden an denen nicht gearbeitet wird.

o Einrichten der Zeitskala Doppelklick auf die Zeitskala

Gewünschte Formatierung (Zeitmassstab) für die obere und untere Skala eingeben

Tätigkeiten erfassen und gliedern o Erfassung der Tätigkeiten

Die fett formatieren Tätigkeiten stellen Sammeltätigkeiten dar (z.B. Konzeption).

• Um eine Tätigkeit (z.B. Gesamtkonzept erarbeiten) einer Sammeltätigkeit hinzufügen kann eine oder mehrere Tätigkeiten angewählt werden und mit dem Pfeil nach hinten geschoben werden.

Manchmal kann die Schriftart „Arial Narrow“ verwendet werden damit ein Vorgang besser Platz hat.

o Abhängigkeiten eingeben

Meilenstein

Vorgänger • In der Spalte Vorgänger (roter Kreis) muss der Vorgang eingegeben werden,

der abgeschlossen werden muss, bevor dieser hier anfängt. o MS Project offeriert 4 unterschiedliche Anordnungsbeziehungen

(Doppelklick auf Vorgänger-Zelle und „Vorgänger“ wählen):

Ende zu Anfang Anfang zu Anfang

• Die einzugebende Zahl bezieht sich immer auf die Nummerierung aller Vorgänge (grüner Kreis).

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• Wählt man mehrere Vorgänge an und drückt das „Kettensymbol“ (blauer Kreis) so werden diese Vorgänge nacheinander automatisch in eine Reihe gebracht.

• Es dürfen nur einzelne Tätigkeiten, nicht aber Sammeltätigkeiten (fett) verbunden werden!

o Kritischer Pfad Format/Balkenplan-Assistent

• weiter • Kritischer Pfad – weiter • Termine – weiter • Ja – weiter

Format/Balkenarten

• Nach „Meilenstein“ zwei leere Zeilen einfügen • Erste Zeile: Freie Pufferzeit (wie in der obigen Darstellung formatieren)

Zweite Zeile: Gesamtpufferzeit (wie in der obigen Darstellung formatieren) • Was ist der Unterschied zwischen Freier und Gesamt-Pufferzeit?

o Freie Pufferzeit: bspw. bei Vorgang 7 und 11 Keine anderen Vorgänge sind verwickelt: Ich kann diesen

Vorgang beliebig innerhalb der Pufferzeit verschieben. o Gesamtpufferzeit: bspw. bei Vorgang 18 und 19

Wenn ich diesen Vorgang verschiebe, so verkleinere ich die Pufferzeit eines nächsten Vorgangs

Ressourcen eingeben und zuteilen o Aktivieren

Alle Vorgänge anwählen Rechte Maustaste: Informationen zum Vorgang

• Lasche „Spezial“: o Vorgangsart: Feste Dauer o Kein Hacken bei Leistungsgesteuert

o Ressourcenliste Ansicht Ressourcen: Tabelle Jetzt die vorhandenen Ressourcen eingeben:

o Ressourcen den Vorgängen zuordnen

Extras Ressourcen Ressourcen zuordnen Die Zuteilung erfolgt, indem man die Ressourcen aus dem erscheinenden Kästchen

auf die Spalte Ressourcen zieht:

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o Kapazitätsdiagramm Bildschirm teilen (rechts unten den Bildschirm auseinander ziehen) Links Icon anwählen: Ressourcen-Grafik Es erscheint folgendes Kapazitätsdiagramm:

o Projektstatistik

Projekt Projektinfo Statistik

o Kapazitätsabgleich

Aus dem Kapazitätsdiagramm geht hervor, dass die Ressourcen nicht reichen. Es muss deshalb ein Kapazitätsabgleich durchgeführt werden. Dieser kann entweder manuell oder automatisch erfolgen. Automatischer Kapazitätsabgleich

• Extras Kapazitätsabgleich Automatisch OK • Problem: Der automatische Kapazitätsabgleich verschiebt den Endzeitpunkt

nach rechts (Die Kosten aber bleiben gleich). Er ist deshalb nicht zu empfehlen.

o Netzplan Links Icon anwählen: Netzplandiagramm Es erscheint ein Netzplan, leider noch unformatiert. Format Layout Manuelle Knotenanordnung erlauben Format Knotenarten Weitere Vorlagen Neu

• Name der Vorlage eingeben • Knoten so formatieren wie man ihn möchte

Zurück zu Format Knotenarten

• Alle Felder „Einstellungen für“ markieren • Datenvorlage die man unter weitere Vorlagen gemacht hat anwählen

Projektkontrolle o Überwachung des Projektfortschritts

Links Icon anwählen: Balkendiagramm Überwachung Es handelt sich um ein zusätzliches Balkendiagramm zum ursprünglichen

„Balkendiagramm“. Hier kann ich alles ändern ohne etwas am ursprünglichen Balkendiagramm zu ändern.

Zuerst muss man wieder die Zeitskala formatieren: Jahre/Quartale/Monate Spalte Einfügen in der Tabelle: Feldname „% abgeschlossen“

• Jetzt kann man hier 100 %, 80 % etc. eingeben, je nachdem wie weit ein Vorgang bereits abgeschlossen ist

Extras Überwachung Basisplan speichern o Istwerte nachführen

Im „Balkendiagramm Überachung“ kann man nun für einen Vorgang 8 anstatt 6 Wochen eingeben etc. Das Balkendiagramm verändert sich.

o Berichte Ansicht Berichte

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