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PORTFOLIO-STRATEGIE
Jean - Pierre Noel (for BCG)
- 1 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
AGENDA
Einführung und Einordnung
Historische Entwicklung
Aktueller Ansatz: Traffic-Light-Portfolio
Ausblick
- 2 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
AGENDA
Einführung und Einordnung
Historische Entwicklung
Aktueller Ansatz: Traffic-Light-Portfolio
Ausblick
- 3 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
ZWEI DIMENSIONEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS
Marktattraktivität
$$
STOP
?
?
?
Unternehmensstrategie
Strategie Wettbewerbsvorteil
Geschäftsfeldstrategie
- 4 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
DIE GESCHICHTE DES "PORTFOLIOS"
Entstehung: Mitte der 60er in den Anfangsjahren der Boston Consulting Group
Nicht "am Schreibtisch erfunden", sondern Entwicklung im Rahmen von Kundenprojekten
Rascher Gewinn an Bedeutung in Theorie und Praxis
• Viele Nachahmer, aber auch Kritiker
• Trotzdem immer im Gespräch
Heute ist Portfolio-Darstellung Standardinstrument des strategischen Managements
- 5 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
ALLE PORTFOLIOS MIT ÄHNLICHEN KERNZIELEN
Transparenz über die Unternehmensteile
Grundlage für Ressourcen-Allokation• Cash-Transfer zwischen Geschäftsfeldern• Finanzierung wertschaffender Wachstumsvorhaben• Ausgleich zwischen Ertragssicherung heute und in Zukunft
Entpolitisieren von Entscheidungen, Objektivität auf Basis Geschäftslogik
Fokussierung Management-Aufmerksamkeit
Und stets: Förderung des strategischen Diskurses
- 6 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
BESCHRÄNKUNGEN DES GRUNDKONZEPTS
Breite Anwendung in Praxis Konzept aber mit Einschränkungen
Einsatz nur für bestimmte Geschäfte und Märkte
• Bei Wettbewerbsvorteilen durch Erfahrung/Volumen
• Gilt insbesondere bei klassischenPortfoliodarstellungen
Einsatz generell• Alle Unternehmen• Alle Produkte• Alle Märkte
Visualisierung und Denkhilfe• Wirft Fragen auf• Fokussiert auf Problemkreise
Entscheidungsgrundlage• Gibt Antworten
Ein Instrument unter vielen -kein "Allheilmittel"
"Das" strategische Instrument
- 7 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
AGENDA
Einführung und Einordnung
Historische Entwicklung
Aktueller Ansatz: Traffic-Light-Portfolio
Ausblick
- 8 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
EINORDNUNG IN DEN HISTORISCHEN KONTEXT
Themen BCG ToolZeit
2000er Wachstum und Vielfalt
"Big is beautiful"
Cash-Allokation in diversifizierten Firmen
Erfahrungskurve
BCG Portfolio
V-Curve
Vorteilsmatrix
Strategische Allianzen
Time-based Competition
Fragmentierte Industrien
Management von Wettbewerbsvorteilen
Globalisierung
Operationale Effektivität
Scale Curve, KomplexitätGröße und fokussierte Produktion
Traffic-Light-PortfolioTotal Shareholder Return
Segment-of-One®Kundendifferenzierung
DeconstructionBusiness Migration, Economics of Information
1960er
1970er
1980er
1990er
3D-Portfolio
Basics
Der Klassiker
Verfein-erungen
Heute
Ausblick
- 9 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
EINORDNUNG IN DEN HISTORISCHEN KONTEXT
Themen BCG ToolZeit
2000er Wachstum und Vielfalt
"Big is beautiful"
Cash-Allokation in diversifizierten Firmen
Erfahrungskurve
BCG Portfolio
V-Curve
Vorteilsmatrix
Strategische Allianzen
Time-based Competition
Fragmentierte Industrien
Management von Wettbewerbsvorteilen
Globalisierung
Operationale Effektivität
Scale Curve, KomplexitätGröße und fokussierte Produktion
Traffic-Light-PortfolioTotal Shareholder Return
Segment-of-One®Kundendifferenzierung
DeconstructionBusiness Migration, Economics of Information
1960er
1970er
1980er
1990er
3D-Portfolio
Basics
Der Klassiker
Verfein-erungen
Heute
Ausblick
- 10 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
ERFAHRUNGSKURVE ALS EMPIRISCHE ERKENNTNISProduktionskosten für Dampfturbinen
260
280
300
320
340
360
5
380Direkte Kostenpro Megawatt(US$, bereinigt)
Allis Chalmers
Westinghouse
General Electric
15 50
Kumulierte Megawatt
Marktführer kann einen nachhaltigen Kostenvorteil generierenMarktführer kann einen nachhaltigen Kostenvorteil generieren
- 11 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
POLYVINYLCHLORID"First Mover's Advantage"
$ pro Stück
Austritt Wettbewerber
Preise
Eintritt Wettbewerber
Kosten
1 2
3
4
1 Markteinführung
Abschöpfung
Bereinigung
Reife
2
3
4
Akkumuliertes Volumen
Quelle: USDA
- 12 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
DER KLASSIKER: BCG PORTFOLIO-MATRIX
Mar
ktw
ach
stu
m
Question marksStars
DogsCash cows
Relativer Marktanteil
- 13 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
ERFAHRUNGSKURVE UND LEBENSZYKLUS BILDEN DAS FUNDAMENT DER BCG PORTFOLIO MATRIX
Relativer Marktanteil MarktvolumenM
arkt
wac
hst
um
Geschäftsfeld-lebenszyklus
Log(Stück-kosten)
Erfahrungskurve
Zeit
Log (kum. Produktionsmenge)
- 14 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
"NORMSTRATEGIEN" IM BCG-PORTFOLIO
Abschöpfen/Desinvestieren
AusbauenoderDesinvestieren
Question marksStars
DogsCash cows
Mar
ktw
ach
stu
m
Halten/Ausbauen
Halten/Abschöpfen
Größe indiziert Ge-schäftsvolumen
Angestrebte Posi-tion des GF
Relativer Marktanteil
- 15 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
GE 1984: FAST 50 % DER UMSÄTZE IN AKTIVITÄTEN MITGERINGEM WACHSTUM UND MARKTANTEIL
10
15
20
25
30
Small householdappliances
Lighting (ROW)
Mobile communications(1)
Semiconductors
Station TV
-5
0
5
0,33 1 3
Aerospace
Major appliances
Lighting (USA)
Engineeredplastics
Military aircraftengines
Naturalresources
NominalesjährlichesMarktwachstum(1984–1994)
GE relativer Marktanteil (1984)
= $1.0 Mrd.
GE 1984 Umsatz
Umsatz je Quadrant (Mrd. $)
2 %
44 % 31 %
23 %
Commercialaircraft
engines6,0 % Marktwachstum
(1) Relativer Anteil unter .33Quelle: GE Geschäftsberichte; Analystenreports
- 16 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
GE 1994: IN FAST ALLEN AKTIVITÄTEN MARKTFÜHRER
0
5
10
15
20
25
30
1 3
Major appliances
Motors/components
Engineeredplastics
Silicones
Station TV
Lighting USA
Industrial gasturbines
NominalesjährlichesMarktwachstum(1994–2000)
Network TV(NBC) GECS
Medical
systems
= $1.0 Mrd.
GE 1994 Umsatz
Umsatz je Quadrant (Mrd. $)
8 %
11 % 29 %
52 %
6,0 % Marktwachstum
-5
GE relativer Marktanteil (1994)
Quelle: GE Geschäftsberichte; Analystenreports
- 17 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
EINORDNUNG IN DEN HISTORISCHEN KONTEXT
Themen BCG ToolZeit
2000er Wachstum und Vielfalt
"Big is beautiful"
Cash-Allokation in diversifizierten Firmen
Erfahrungskurve
BCG Portfolio
V-Curve
Vorteilsmatrix
Strategische Allianzen
Time-based Competition
Fragmentierte Industrien
Management von Wettbewerbsvorteilen
Globalisierung
Operationale Effektivität
Scale Curve, KomplexitätGröße und fokussierte Produktion
Traffic-Light-PortfolioTotal Shareholder Return
Segment-of-One®Kundendifferenzierung
DeconstructionBusiness Migration, Economics of Information
1960er
1970er
1980er
1990er
3D-Portfolio
Basics
Der Klassiker
Verfein-erungen
Heute
Ausblick
- 18 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
NICHT ALLE INDUSTRIEN REIN SCALE-GETRIEBENV-Curve: U.S. Molkerei-Unternehmen 1974
10% ROS(vor Steuer)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
010 100 1'000
($ Mio.)Umsatz ($ Mio.)
Quelle: Geschäftsberichte, 10Ks, RMA
- 19 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
ES GIBT MEHR ALS NUR VOLUMENGESCHÄFTEVorteils-Matrix
Dif
fere
nzi
eru
ng
smö
glic
hke
iten
?Stars Q-Marks
CashCows
Dogs
Potenzielle Wettbewerbsvorteile
- 20 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
DIE VORTEILS-MATRIX BERÜCKSICHTIGT DIFFERENZIERUNGSMÖGLICHKEITEN
Potenzieller Wettbewerbsvorteil
Dif
fere
nzi
eru
ng
smö
glic
hke
iten
Fragmentierung Spezialisierung
Stalemate (Patt) Volumen
Profitabilität
Größe
- 21 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
MARKTATTRAKTIVITÄT UND WETTBEWERBSPOSITION IN EINER NEUN-FELDER-MATRIX
Portfolio-Darstellung von McKinsey
Marktattraktivität
SelektivesVorgehen
SelektivesWachstum
Investition und Wachstum
AbschöpfenSelektivesVorgehen
SelektivesWachstum
Hoch
Mittel
SelektivesVorgehen
Abschöpfen AbschöpfenNiedrig
Relative Wettbewerbs-position
HochNiedrig Mittel
- 22 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
AGENDA
Einführung und Einordnung
Historische Entwicklung
Aktueller Ansatz: Traffic-Light-Portfolio
Ausblick
- 23 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
EINORDNUNG IN DEN HISTORISCHEN KONTEXT
Themen BCG ToolZeit
2000er Wachstum und Vielfalt
"Big is beautiful"
Cash-Allokation in diversifizierten Firmen
Erfahrungskurve
BCG Portfolio
V-Curve
Vorteilsmatrix
Strategische Allianzen
Time-based Competition
Fragmentierte Industrien
Management von Wettbewerbsvorteilen
Globalisierung
Operationale Effektivität
Scale Curve, KomplexitätGröße und fokussierte Produktion
Traffic-Light-PortfolioTotal Shareholder Return
Segment-of-One®Kundendifferenzierung
DeconstructionBusiness Migration, Economics of Information
1960er
1970er
1980er
1990er
3D-Portfolio
Basics
Der Klassiker
Verfein-erungen
Heute
Ausblick
- 24 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
DAS "TRAFFIC-LIGHT-PORTFOLIO"
Gelb
Grün
Rot
Up or out
Ausbauen
Gelb
Grün
Rot
GrünRot
Grün
Rot
Operativverbessern
Exit prüfen Opportunistischhalten
Markt-attrak-tivität
Strate-gisches
Potenzial Gelb
Wettbewerbs-position
Gelb
Wert-schaffungs-
potenzial
Return onInvestment
Wertschaffung
- 25 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
FINANZWIRTSCHAFTLICHE BEWERTUNGDER EINZELNEN GESCHÄFTSFELDER
Wertschaffungspotenzial
CFROI1998 in %
22
IV
III
VI
V
I
III
20
18
16
14 Kapitalkosten
12
10
Investiertes Kapital 1998 (in Mio. DM)
8
6
-10 0 10
CVA 1996 – 1998 (in %)
Quelle: Controlling Kunde, BCG-Analyse
- 26 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
STRATEGISCHE BEWERTUNG DER EINZELNEN GESCHÄFTSFELDER
Strategisches Potenzial4,5
V
IV
I
VI
III
II
Investiertes Kapital 1998 (in Mio. DM)
3,5Marktattraktivität
2,5
1,51,5 2,5 3,5 4,5
Wettbewerbsposition
Quellen: Portfolioanalyse Kunde; BCG-Analyse
- 27 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
KRITERIEN FÜR DIE STRATEGISCHE BEWERTUNGKlassifizierung als Grün, Gelb, Rot
Grün Gelb Rot
Marktwachstum Wachstum Stagnation/Erosion(1)
Mar
kt-
attr
akti
vitä
t
Marktgröße Bedeutend Unbedeutend
Stabile PositionWettbewerb Hohe Dynamik/schwache Position
Wet
tbew
tio
nerb
s-p
osi
Rel. Marktanteil Hoch Gering
Wie Konkurrenz oder besser KostennachteileKostenposition
Differenzierung Technologieführer Technologischer Nachteil
Hohes Gewinnpotenzial Kein GewinnpotenzialGesamt
Go ahead! Take action!(2)Attention!
(1) Nominales Wachstum von ca. 2 % p.a. bedeutet Stagnation in realen Maßstäben(2) Rot bedeutet nicht unbedingt Desinvestment
- 28 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
IMPLIKATIONEN DES "TRAFFIC-LIGHT-PORTFOLIO"
Quelle: BCG-Analyse
"Up or out"
V
IV
I
III
II
VI
AusbauenOperativverbessern
Exit prüfenOpportunistisch
halten
Strategische Entscheidungen treffen
• "Deaveraging"• "Big play" große
Akquisition• "Local play" organisches
Wachstum
Wertschaffungspotenzial
Gelb
"Erholung" auf operativer Ebene• Effizienzsteigerung/Kostensenkung
Möglichkeiten ausnutzen• Prioritäten für Akquisitionen
setzen
Grün
StrategischesPotenzial
Investiertes Kapital 1998 (in Mio. DM)Rot
Gelb GrünRot Als Cash Generator benutzen• Hochprofitable Geschäfte
ausschöpfen• Ggf. Desinvestieren
Exit-Prozess analysieren• Vollständig oder Einzelteile • Auswirkungen auf Kerngeschäft
- 29 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
IN DER PRAXIS KOMPLEXES VORGEHEN BEI STRATEGISCHER BEWERTUNG
Wer
tsch
öp
fun
g u
nd
Glo
bal
isie
run
g
Wettbewerbssituation und -dynamik
Pro
du
kte un
d T
echn
olo
gien
SBU
Daten
Pro-fil
Umfeld
Parameter
• Globalisierung• Local content• Regionales
Wachstum• Wertschöp-
fungstiefe• Insourcing• Outsourcing• Internationa-
lisierung derFertigung
• Marktanteile der Hauptwettbewerber in Regionen• Strategische Ziele der Hauptwettbewerber• Stärken und Schwächen• Make-buy bei Wettbewerbern• Wettbewerbsdynamik• Neue Wettbewerber/Eintrittsbarrieren
• Neue Produkte• Zukunfts-
technologien• Megatrends• Veränderung
der Geschäfts-grenzen
• Marktgröße und -wachstum nach Regionen• Regionale Unterschiede• Branchen/Kunden• Veränderungen der Kundenstruktur• Kundenwünsche/-bedürfnisse• Servicegeschäft• Erfolgsfaktoren
• Fertigungs-stätten mitAnteil amUmsatz
• Globalisierung(Joint Ventures)
• Fertigungstiefe(Make-buy)
• Lieferanten• Lieferanten-
Kooperation
• Marktanteile nach Regionen• Umsatzanteile nach
Regionen• Branchen/Kunden• Servicegeschäft
• Stärken undSchwächen
• Positionierung bei denErfolgsfaktoren
• Kostenposition• Preisprämienposition
Geschäft in• Zahlen• Umsatz• Ergebnis• Mitarbeiter• Investitionen• Auftragslage
• Produkte• Produktgrup-
penbeschrei-bung
• Position im Lebenszyklus
• TechnischeKompetenz
• F&E Aufwand• Innovationen
Markt und Kunden
- 30 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
AGENDA
Einführung und Einordnung
Historische Entwicklung
Aktueller Ansatz: Traffic-Light-Portfolio
Ausblick
- 31 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
EINORDNUNG IN DEN HISTORISCHEN KONTEXT
Themen BCG ToolZeit
2000er Wachstum und Vielfalt
"Big is beautiful"
Cash-Allokation in diversifizierten Firmen
Erfahrungskurve
BCG Portfolio
V-Curve
Vorteilsmatrix
Strategische Allianzen
Time-based Competition
Fragmentierte Industrien
Management von Wettbewerbsvorteilen
Globalisierung
Operationale Effektivität
Scale Curve, KomplexitätGröße und fokussierte Produktion
Traffic-Light-PortfolioTotal Shareholder Return
Segment-of-One®Kundendifferenzierung
DeconstructionBusiness Migration, Economics of Information
1960er
1970er
1980er
1990er
3D-Portfolio
Basics
Der Klassiker
Verfein-erungen
Heute
Ausblick
- 32 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
AUSGANGSPUNKT: DER WACHSTUMSIMPERATIV
Turnaround
Quelle: BCG Break-Out study; BCG Conglomerates Report 2002
Diversifizieren
Wandern entlangder Wert-
schöpfungskette"Build diversity"
z.B. VEBA(E.ON)
z.B. Nokia,Vivendi, GE,Preussag
z.B.Coca-Cola
Internationa-lisieren/
Globalisieren
Wertschaffung
Reifer Markt= Wachstum
begrenzt
Wachstumsmarkt = aktuell ohne
Wachs-tumsgrenzen
Wachstum
ErhöhteProfitabilität Optimierte
WertschöpfungsketteCash-Flow-MargeKapitalumschlag
"Do more of the same": Volumen ingleichem Geschäft erhöhen, geogr.
Markt, Wertschöpfungstiefe
Verdrängen: Marktanteil im Heimatmarkt erhöhen
3D-Portfolio
- 33 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
DIVERSIFIKATION IST MEHR ALS NUR GESCHÄFTSVIELFALTInternationalität und Wertschöpfungstiefe als weitere Dimensionen
Wertschöpfungstiefe
Länder
Geschäftsfelder/Industrien
- 34 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
POSITIONIERUNG IM "DIVERSITY CUBE"
Fokus auf Internationalisierung• Coca Cola• Cable & Wireless• Michelin
Große Bandbreite an Geschäftsfeldern
• 3M• Mitsubishi
Vollständigdiversifiziert
• General Electric
Viele vertikal integrierte Geschäftsfelder
• Toyota Tsusho• Mitsui
Global und vertikal integriert• Nokia• L'Oreal
Fokus auf vertikale Integration
• Ölfirmen
Welcher Weg ist für die langfristige Wertschaffung am besten?Welcher Weg ist für die langfristige Wertschaffung am besten?
- 35 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
STARKE DIVERSIFIKATION KANN ZU SCHLECHTER BEWERTUNG DURCH KAPITALMARKT FÜHREN
Klassische Sicht: Geschäftsvielfalt
Conglomerate Discount
SystematischeUnderperformance
SystematischeUnterbewertung
DynamischeBetrachtung
StatischeBetrachtung
Zerschlagung
Konglomerate mit unterdurchschnittlicher Performance?Konglomerate mit unterdurchschnittlicher Performance?
- 36 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
KRIEGSERKLÄRUNG
"The May 1991 Warburg report said VEBA was worth twice its market capitalizationand was easily the most undervalued company in Germany.
Warburg warned that the company was "vulnerable" to a takeover if it didn't act toboost its stock price."
Wall Street Journal, 8 März 1996
- 37 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
BREAKUPS SIND NICHT DIE EINZIGE LÖSUNG
• In 15 von 22 Jahren seit 1980 den Marktgeschlagen
• ... sowie in 8 aufeinanderfolgendenJahren von 1989 bis 1996
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
1980 1990 1995 20001985
VEBA/E.ON(1) - TOTAL RETURN INDEX
DAX 30 PERFORMANCE - INDEX
Warburg Report
VEBA/E.ON(1) Aktien-Entwicklung
(1) Werte für VEBA vor dem Merger mit VIAG in 2000Quelle: Thomson Financial Datastream
- 38 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
IM DURCHSCHNITT ZEIGEN KONGLOMERATE KEINE SYSTEMATISCHE UNDERPERFORMANCEDurchschnittliche Wertschaffung p. a. 1996 – 2000
TSR(1)
15 %
12 %
Konglomerate(3)Gesamtmarkt(2)
(1) Durchschnittlicher Total Shareholder Return p.a. (Wertsteigerung + Dividenden)(2) Datastream World Market Index(3) 35 größte Konglomerate weltweitQuellen: Thomson Financial Datastream; BCG-Analyse
- 39 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
KONGLOMERATE KÖNNEN DEN MARKT SCHLAGEN
RTSR(1) 1996 – 2000
-80%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
0 1 2 3 4 5
SiemensBMW
Wertschaffende("Premium")
Konglomerate
WertschaffendeMonolithen
WertvernichtendeMonolithen
WertvernichtendeKonglomerate
Anzahl eigenständigerGeschäfte(2)
(1) Relative TSR; bezogen auf relevanten regionalen Index (Datastream Total Market Indizes)(2) Anzahl eigenständiger Geschäfte mit Anteil am Gesamtumsatz 10 %Quellen: Thomson Financial Datastream; BCG-Analyse
- 40 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
AUCH LANGFRISTIG HABEN SICH KONGLOMERATE NICHT SCHLECHTER ALS FOKUSSIERTE ENTWICKELT
BCG Konglomerate Index(1)Index
BCG Focused Index(1)
S&P 500
0
500
1000
1500
2000
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002(2)
Vergleich der Indizes seit 1980
(1) Index der jährlich 20 größten Konglomerate (bzw. fokussierten Unternehmen) nach Marktkapitalisierung. 1980 = 100(2) 2 Mai 2002Quellen: Thomson Financial Datastream; BCG-Analyse
- 41 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
KONGLOMERATE ALS NACHHALTIGE WERTSCHAFFER?Index-Zusammensetzung stabiler als bei fokussierten Unternehmen
ABBAlcatelHoneywellSuez Lyonnaise des EauxTycoVivendi Universal
AstrazenecaBellsouthGlaxoSmithKlineHome DepotIntelMicrosoftNokiaNTTSBC CommunicationsTelefonicaTotal Fina ElfToyota MotorVerizonWal Mart
3MBATEmerson ElectricVEBA (later Eon)General ElectricHitachiItochuITTLittonGEC (later Marconi)MatsushitaMotorolaNECPhilipsRaytheonRWESanyo ElectricSiemensToshibaUnited Technologies
1980
Abbott LaboratoriesAmerican Home ProductsAT&TBristol Myers SquibbCaterpillarChubu El. PowerCoca ColaEastman KodakGeneral MotorsHalliburtonJohnson & JohnsonKansai El. PowerMarks & SpencerMerckNissan MotorPhillipsSears RoebuckTexacoTokoy El. PowerToyota Motor
1980
70% overlap 30% overlap
Abbott LaboratoriesAmerican Home Products
Bristol Myers Squibb
Coca Cola
Johnson & Johnson
Merck
2000 2000
3M
Emerson ElectricE.OnGeneral ElectricHitachi
MarconiMatsushitaMotorolaNECPhilips
RWE
SiemensToshibaUnited Technologies
Zusammensetzung des Konglomerate Index Zusammensetzung des Focused Index
- 42 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
DISCOUNT ERMITTLUNG DURCH ANALYSTEN METHODISCH NICHT ZUVERLÄSSIG
Beispiel Siemens: "Sum-of-Parts" Bewertungen zur Discount-Berechnung6 August 2001
(Crédit Lyonnais)25 July 2001
(DKWR)
In bn € 61.1
51.0
Sum-of-parts(3) Market Value(1)
95.9In bn €
56.9
Sum-of-parts(3) Market value(2)
Discount: 16.5% Discount: 40.7%
10 October 2001 (Merrill Lynch)
19 September 2001 (Deutsche Bank)
In bn €
In bn €
48.9 48.539.036.5
Sum-of-parts(3) Market value(2)Sum-of-parts(3) Market value(1)
Discount: 25.3% Discount: 19.5%
Unterschiedliche Multiples führen zu grosser Ergebnis-BandbreiteUnterschiedliche Multiples führen zu grosser Ergebnis-Bandbreite
(1) Bei Publikation des Analysten-Reports (2) Wie im Report angegeben (3) "Group equity value after corporate adjustments and before conglomerate discount"Quellen: Broker Reports; Thomson Financial Datastream
- 43 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
KONGLOMERATE IN JÜNGERER VERGANGENHEIT MIT POSITIVEN ERWARTUNGSPRÄMIEN
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Erwartungs-prämie %(1)
Fokussierte Unternehmen
Konglomerate
Expectation premiums of conglomerates and focused companies(2)
(1) Erwartungsprämie/Fundamentaler Wert(2) BCG Konglomerate Index; BCG Focused IndexQuellen: Top Performer Study; BCG-Analyse
- 44 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
NUR 50 PROZENT ALLER ZERSCHLAGUNGEN SCHAFFEN WERT
Wertwirkung von Corporate Demerger(2)
NachhaltigeWertschöpfung
KurzfristigerSpekulationseffekt
100 %Anteil vonTransaktionen(1)
35%50%
80 %
65%
Value-destroyingdeals
Value-creatingdeals
60 %
50%
40 %
20 %
01 Jahr nach dem DemergerUnmittelbar nach dem Demerger
(1) 55 Demerger betrachtet(2) Abspaltung eines eigenständigen Geschäfts (> 75 %)Quellen: Thomson Financial Datastream; SDC Platinum; BCG-Analyse
- 45 -Jean - Pierre Noel; CEO CHI
ERFOLGREICHE KONGLOMERATE SCHAFFENSYSTEMATISCH MEHRWERT
Diversitätbeherrschen
Controlling
Führungsstruktur
Akquisitionsmanagement
Kultur und WertekanonDiversitätschaffen/steuern
Portfolio-Management
Growth Spotting
Investitionen inrentable Wachstumsfelder
Wachstum durch Akquisitionen
Wertschöpfungs-Design
Größenvorteile von Konglomeraten• Shared Services• Fremdkapital-Beschaffung• Nutzung von Synergien
Vorteile aus Diversität• Cash-Balancing• Steuern• Externe Kommunikation• Führungskräfte-Entwicklung• Skill-Transfer• Management-Initiativen
Diversitätnutzen
Vision
Diversität als Asset, nicht als Belastung