Entwicklungen des Controlling in der Gesundheitswirtschaft · Strategisches Controlling –...
Transcript of Entwicklungen des Controlling in der Gesundheitswirtschaft · Strategisches Controlling –...
Entwicklungen des
Controlling in der
Gesundheitswirtschaft
Entwicklungen in Akut- und
Schwerpunktkliniken
Dr. Matthias Wokittel
Kaufmännischer Direktor
Universitätsklinikum Düsseldorf
Klassische Trennung
Strategisches Controlling
Portfolio-analyse
Umfeld- analyse
Unternehmens-entwicklung
Zielentwicklung
Operatives Controlling
Leistungs-controlling
Prozess-controlling
Kosten-controlling
Strategisches Controlling – Portfolioanalyse BCG
Stars
cash cows
Fragezeichen
„poor dogs“
Rel. Marktanteil
Cha
ncen
Ziele der Portfolioanalyse:
•Eigene Stärken und Schwächen kennen
•Als Grundlage für strategische Entscheidungen besser als nichts
•Weiterentwicklungen: Neun-Felder-Matrix; BSC
•Klassisches Instrument
•Nicht unumstritten
•Im Krankenhauswesen nur
eingeschränkt nutzbar
Strategisches Controlling - Umfeldanalyse
Ziele der Umfeldanalyse:
•Marktpotenziale und –risiken erkennen
•Marketingmaßnahmen gezielt einsetzen
Moderne Tools ermöglichen:
Geokodierung von
•Einweisern
•Patienten
•Konkurrenz
Potenzialanalyse unter Berücksichtigung von
•Bevölkerungsdichte
•Durchschnittsalter
•Krankheitsinzidenz
Zielorientiertes Controlling
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500
1000
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2500
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Stand 09/10 HR 2010 Gesamt
Ist
Ziel
•Ziele des Gesamtunternehmens definieren (Geschäftsführung)
•Daraus (Unter-)ziele für die Fachabteilungen herleiten
•Geeignete Ziele mit den Fachabteilungsleitern definieren und vereinbaren
•Geeignete Rück- und Hochrechnungsmethoden schaffen
+ 3%
- 2%
Strategisches Controlling -
Unternehmensentwicklung
Unter-nehmens-
entwicklung
Portfolio-analyse
Umfeld- analyse
Zielentwicklung
Operatives Controlling
Leistungscontrolling - Berichtswesen
Behandlung Entlassung Kodierung Abrechnung Bericht
Klassischer Ablauf des Leistungsberichtswesens im KH:
Nachteile:
•Langer Zeitverzug zwischen Leistungserbringung und Rückkopplung
•Lediglich retrospektive Betrachtung möglich, keine proaktive Steuerung
Berichtswesen als Teil der Kernprozesse
Behandlung Entlassung Abrechnung
Berichtswesen
Kodierung
Das Berichtswesen begleitet sämtliche Kernprozesse zeitnah und stellt die Grundlage für eine
flexible, reaktionsschnelle und zielorientierte Steuerung dar
Leistungscontrolling
Klassische Kennzahlen:
• Casemix
• CMI
• Fallzahl
• Mittl. Verweildauer
• MDK-Prüfquote
• Usw.
Nachteile:
• Retrospektive Betrachtung
• Keine proaktive Steuerungsfunktion
Ressourcenorientierung im Reporting
Stärkerer Fokus auf Ressourcenorientierung:
• CM-Punkte je Belegungstag
• CM-Punkte je Bett
• Beatmungsstunden je CM-Punkt
• OP-Minuten je CM-Punkt
Die optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen ist einer der Schlüssel zur
Wirtschaftlichkeit. Daher müssen sie im steuerungsrelevanten Kennzahlensystem
abgebildet werden.
Prozesscontrolling
• Präoperative Verweildauer
• Schnitt-Naht-Zeit
• Anästhesie-Wechselzeiten
• Verhältnis Anästhesiezeit/Schnitt-Naht-Zeit
• Bettenwechselzeit
• Wartezeit OP-Schleuse, u.a.
• Verwaltungslaufzeiten!
•Ein möglichst reibungsarmer Arbeitsablauf ist ein zentraler Aspekt der
Wirtschaftlichkeit.
•Wenn es wirklich „Wirtschaftlichkeitsreserven“ gibt, sind sie hier zu finden.
•Ohne interne und vor allem externe Benchmarks fehlt diesen Zahlen eine
Steuerungsfunktion
Sachkostencontrolling
• Med. Sachkosten je CM-Punkt
• Implantatkosten je CM-Punkt
• Arzneimittelkosten je CM-Punkt
•Geeignet für interne Benchmarks und Vergleich mit InEK-Kostendaten
•Besser: Externe Benchmarks
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Klinik 1 Klinik 2 Klinik 3 Klinik 4 Klinik 5
Medizinischer Bedarf jeCM-Punkt
davon: Implantate jeCM-Punkt
Personalkostencontrolling
• CM-Punkte je VK (ÄD/PD/TD)
• Personalkosten je CM-Punkt (ÄD/PD/TD)
• Mittl. Personalkosten je VK
• VK/ Bett
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CM-Punkte je VKÄrztlicher Dienst
CM-Punkte je VKPflegedienst
CM-Punkte je VKMedizinisch-Technischer Dienst
•Für interne Benchmark oder Vergleich mit InEK-Kostendaten geeignet
•Besser: Externe Benchmarks
Interne Benchmarks
Internes Benchmarking:
• Erlöse, CM, CMI
• PK je CM-Punkt
• SK je CM-Punkt
• Deckungsbeitrag, Deckungsquote
Voraussetzung:
• Interne Leistungsverrechnung
• Trennungsrechnung F&L, Ambulanzen, Leistungen für Dritte
Problem:
„Köcheln im eigenen Saft“, Unternehmensübergreifende Problemfelder und
Leistungshemmnisse werden nicht identifiziert
Externe Benchmarks
Externes Benchmarking:
• CM, CMI, Verweildauer, Fallzahl, Kosten:
Geringe Aussagekraft ohne Bezug zu Ressourcen und Prozessen!
Differenziert:
• CM-Punkte je VK Ärztlicher Dienst/Pflegedienst/Techn. Dienst
• Personalkosten (ÄD/PD/TD) je CM-Punkt
• Ø Personalkosten/ VK
• VK je Bett
• Medizinischer Sachbedarf je CM-Punkt
• CM-Punkte je Bett
• CM-Punkte je Pflegetag
• Ambulante Kontakte je VK (ÄD/PD/TD)
• Primärkostenbindung, u.a.
Voraussetzung: F&L-Trennungsrechnung, Trennungsrechnung Ambulanzen, Interne
Leistungsverrechnung
Fazit
• Das statische, retrospektive Reporting ist nicht mehr ausreichend
• Gute Kennzahlen sollen Prozesse und Zusammenhänge abbilden
• Durch Veröffentlichung interner Benchmarks können Anreize
gesetzt werden
• Externe Benchmarks sollen differenzieren und die Vergleichbarkeit
von Kennzahlen herstellen, dazu müssen Prozesse und Strukturen
vergleichbar (nicht gleich) sein
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!