positionenDa s M aga z i n vo n o D g e rs B e r n D t s o n | 2 0 1 8/ 1 9

„Ein AstronAut hAt EinE gAnz bEsondErE bEgEistErungsfähigkEit“Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund, Vorstandsvorsitzende des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR), über die Forschungsarbeit des DLR, die Mission von Alexander Gerst und ihre eigene Mission für die Wissenschaft

Aus der Kunst des suchens ist die Kunst des erKennens geworden.

editoriAL

Früher bestand die Kunst des Executive Search darin, geeignete Kandidaten zu finden. Heute wird kein Berater mehr beauftragt, um Transpa-renz in Kandidatenmärkte zu bringen. Suchen und Finden ist durch Social Media längst zur „Commodity“ geworden. Executive Search ist heute vielmehr anspruchsvolle Managementdia-gnostik sowie rigides Prozessmanagement, wes-halb wir uns in dem Spezial der diesjährigen positionen damit näher befassen.

Gewandelt haben sich aber auch andere diskrete Branchen wie zum Beispiel die Vermögensanlage. Kann man sein Geld rein virtuell, ohne persönliches Gespräch anlegen? Sehr gut sogar, meint Christian Schneider-Sickert, Gründer von LIQID, einem der größten digitalen Vermögensverwalter in Europa.

Hoch hinaus will auch das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt. Frau Prof. Dr. Ehrenfreund erklärt uns, was es heißt, eine globale Forschungs-einrichtung mit hoch qualifizierten Talenten der

Generation Y zu führen und diese zu motivieren. Nicht ganz so hoch hinaus startet man vom Flug-hafen Stuttgart. Seine Entwicklung ist aber nicht minder dynamisch. Wie kann man im Spannungsfeld zwischen Politik, Ökonomie und Ökologie erfolgreich wirken? Hierzu haben wir die neue Flughafenchefin sowie den Oberbürger-meister der Stadt Stuttgart befragt.

Unabhängig davon, in welcher Branche und Funktion Sie tätig sind – der digitalen Transfor-mation kann sich niemand mehr entziehen. Viel-leicht gibt Ihnen der eine oder andere Artikel in unserer aktuellen Ausgabe einen kreativen Denk-ansatz oder regt zum Widerspruch an.

Wir freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen!

Ihr

Klaus HansenManaging Partner

26Spezial DiagnoStik in Der perSonalauSwahl

positionen jetzt auch online lesen: positionen.odgersberndtson.de

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inhalt positionen 18/19

inhALt

„ein unternehmer muss immer einen PLAn B hABen“

„PersonAL- BeurteiLung erfordert AnALyse und intuition“

„ein AstronAut hAt eine gAnz Besondere Begeisterungs-fähigKeit“

„wir woLLen unsere PAssAgiere zu fAns mAchen“

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Christian Schneider-Sickert ist Vollblutunternehmer. Nach Firmengründung und beruflichen Stationen in der Medienbranche will der Oxford- und Harvardabsolvent mit LIQID, einem digitalen Vermögensverwalter, den Privatbankenmarkt in Europa aufmischen.

Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund, Vorstandsvorsit-zende des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR), ist durch und durch Experi-mentalist. Im Gespräch mit positionen erläutert die Astrophysikerin und Molekularbiologin, was sie an der Leitung der Forschungseinrich-tung begeistert und warum Wissenschaftler eine stärkere Stimme brauchen.

Ihre Leidenschaft für Flughäfen hat Dr. Arina Freitag schon vor vielen Jahren bei der Fraport AG entdeckt. Nun hat die gebürtige Hessin im vergangenen Jahr die Geschäftsführung der Flughafen Stuttgart GmbH übernommen. Als Frau an der Spitze eines Flughafens ist sie bis-her eine Ausnahme.

Der Psychologe und Experte für Management-diagnostik Prof. Dr. Martin Kersting erläutert im Spezial „Diagnostik in der Personalauswahl“ die Bedeutung von Kompetenzen und Potenzialen in der Personalauswahl.

Positionen interView mit Christian Schneider-Sickert, CEO und Mitgründer von LIQID: „Ein Unternehmer muss immer einen Plan B haben“ 06koluMne Hans Zippert über seine persönlichen Erfahrungen mit Headhuntern 10eXpertiSe Katja Hanns-Terrill zu den Erfolgsfaktoren von Besetzungsverfahren in öffentlichen Unternehmen 11BeSt praCtiCe Dr. Arina Freitag und Fritz Kuhn über den Besetzungs-prozess für die Geschäftsführung der Flughafen Stuttgart GmbH 13thinktank Weckruf aus Peking – der Blick geht nach Asien: Wird Peking das nächste Valley? 16

Positions-wechseL

titelinterView mit Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund, Vorstandsvor-sitzende des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR): „Ein Astronaut hat eine ganz besondere Begeisterungsfähigkeit“ 18gaStBeitrag von Prof. Dr. Sabine Remdisch, Inhaberin des Lehr-stuhls für Personal- und Organisationspsychologie und Leiterin des Performance Management Instituts an der Leuphana Univer-sität Lüneburg: „Innovation braucht innovative Führung“ 24Spezial DiagnoStik in Der perSonalauSwahl Prof. Dr. Martin Kersting, Psychologe und Experte für Managementdiagnostik, Tino Zeiske, Global Director Talent Management & Recruitment der METRO AG, und weitere Experten über die zunehmende Bedeutung der Diagnostik in der Personalauswahl 26

ProfiLe ChieF huMan reSourCeS oFFiCer Roland Hehn, Chief Human Resources Officer der Heraeus Holding GmbH, und Veronika Ulbort über Aufgaben und Profil des Personalvorstands von morgen 38ConSulting-Monitor Job mit Aussicht – selten waren die Zeiten für die Consulting-Industrie so gut wie heute 41Manager-BaroMeter Manager in Start-ups ticken anders: ausgewählte Ergebnisse der 7. Führungskräftebefragung von Odgers Berndtson 42

PersönLich inDuStrY praCtiCe Christine Kuhl und Dagmar-Elena Markworth über die Suche nach den Bankern der Zukunft 44eVentS Odgers Berndtson bei der SportsInnovation, Future Incubator gestartet, Real Estate HR-Frühstück und Rudern für einen guten Zweck 46iMpreSSuM 47

In dieser Publikation verwenden wir Bezeichnungen wie „Manager“, „Führungskraft“, „Kandidat“ oder „Mitarbeiter“ ausdrücklich als geschlechtsneutrale Varianten. Sie bezeichnen gleichberechtigt Personen aller Geschlechter.

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positionen: herr Schneider-Sickert, Sie sind mehr-facher, erfolgreicher unternehmensgründer. heute sind Sie Ceo und Mitgründer von liQiD, einem der größten digitalen Vermögensverwalter europas. was hält Sie neben koffein an ihren eng getakteten arbeitstagen wach?

Christian Schneider-Sickert: Wach zu bleiben ist das kleinste Problem. Es ist eher die Herausforderung, abends irgendwann Schluss zu machen. Als Unter-nehmer könnte man immer noch länger machen. Allerdings gilt es auch zu erkennen, wann die Grenze der eigenen Produktivität überschritten ist.

positionen: ihr werdegang ist geprägt von einem wechsel zwischen unterschiedlichen welten: Sie waren sowohl in der Medien- als auch in der Finanz-branche erfolgreich tätig, haben in england und in Deutschland gearbeitet. empfinden Sie das als Vorteil oder als berufliche und persönliche heimat-losigkeit?

Christian Schneider-Sickert: Ich habe das immer sehr gemocht und genossen. Zum einen persönlich die Chance zu haben, in zwei Welten, in Deutschland und England, quasi als Einheimischer aufzu-wachsen. Zum anderen beruflich die Herausfor-derung anzunehmen, vom eher traditionellen Mediengeschäft mit Print, DVDs und Callcenter bei Bertelsmann zum Fernsehen zu wechseln und mit Überraschung festzustellen, dass ich aus der alten Servicewelt etwas mitnehmen konnte in das kreativ getriebene Fernsehgeschäft.

positionen: wie würden Sie sich selbst bezeichnen – als „wanderer zwischen den welten“ oder als „Brückenbauer“?

Christian Schneider-Sickert: Ich hoffe, der Brücken-bauer zu sein! Das, was ich momentan mit LIQID mache, ist klassisches Brückenbauen. Wir sind ein digitales Finanzunternehmen, das nur funk-tioniert, weil wir die Brücke bauen zwischen der alten, etablierten Investmentwelt und dem modernen Digitalen.

positionen: was ist die größte herausforderung da-bei, diese beiden welten so zu verbinden, dass sie zusammen produktiv und erfolgreich sein können?

Christian Schneider-Sickert: Die Sichtweise und der oft fehlende Wille der Menschen, die in der alten Welt leben, Veränderungen zu akzeptieren, die sich ankündigen oder bereits manifestiert haben. Die neue Welt hat dagegen mehr Respekt vor der alten, als ihr oft nachgesagt wird. Auch die Digital Natives sind sich durchaus bewusst, dass die Erfahrenen und Etablierten etwas wis-sen, was sie nicht wissen. Und dass dieses Wissen auch in der neuen Welt einen wichtigen Wert hat.

positionen: Sie waren 14, als Sie nach england gegangen sind. Sie haben dort das eton College besucht. wie wurden Sie dort auf ihr leben als unternehmer vorbereitet?

Christian Schneider-Sickert: Eton war eine tolle Er-fahrung. Drei Jahre war ich dort und habe mein Abitur gemacht. Das College ist wahrscheinlich das gnadenloseste, antielitärste Umfeld, das man sich vorstellen kann. Dort zählen nicht Herkunft oder Vermögen, sondern persönliche Stärken und Leistungen, die systematisch erkannt und gefördert wurden. „Du bist, wer du bist.“ Das ist das Motto.

positionen: warum eton, warum der wechsel ins internat?

Christian Schneider-Sickert: Strafversetzt von meinen Eltern wurde ich nicht. Es war wirklich mein eigener Wille und Wunsch. Ich hatte in Deutschland eine Klasse übersprungen und war dann in der Hochbegabtenförderung (lacht). Das hört sich schlimmer an, als es ist. Ich wollte unbedingt ins Ausland und es für ein Jahr aus-probieren.

positionen: was haben Sie von den engländern gelernt?

Christian Schneider-Sickert: Was ich als größte Stärke der Engländer empfinde, ist die Einstellung „leben und leben lassen“. Es ist deine Sache, wie du dein Leben lebst. Gerade in den Großstädten

Christian Schneider-Sickert ist Vollblutunternehmer. Nach Firmen-gründung und beruflichen Stationen in der Medienbranche will der Oxford- und Harvardabsolvent mit LIQID, einem digitalen Ver-mögensverwalter, den Privatbankenmarkt in Europa aufmischen. Und damit eine Brücke bauen zwischen alter und neuer Finanzwelt.

Mit Christian Schneider-Sickert sprach Kristin van der Sande. Fotos von Frank Blümler

„ein unternehmer muss immer einen PLAn B hABen“

LIQID

Im August 2015 ging LIQID an den Start und ist mittlerweile einer der größten digitalen

Vermögensverwalter in Europa. Zum Gründerkreis gehörte nicht nur Christian

Schneider-Sickert als Spiritus Rector, sondern auch HQ Trust, das Multi Family

Office der Familie Harald Quandt. Für LIQID sowohl ein Gütesiegel als auch

der Zugang zu wertvoller Kapitalmarkt-expertise. Seit mehr als 30 Jahren verwalten die Experten hinter LIQID das Vermögen von großen Unternehmerfamilien. LIQID

bietet seinen Kunden die Möglichkeit, ihr Geld zu Großanlegerkonditionen anzule-gen. Über mindestens 100.000 Euro muss ein Kunde verfügen, um zu investieren. 2017

wurde LIQID bei den FinTechGermany Awards zum besten deutschen Late Stage FinTech gewählt. Im Februar 2018 wurde LIQID vom Wirtschaftsmagazin brand

eins Wissen und dem Datendienst Statista als „Innovator des Jahres 2018“

ausgezeichnet.

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interview positionen 18/19

herrscht extrem viel Toleranz. In Berlin merke ich dagegen wieder diese typisch deutsche Neigung, anderen Dinge zu oktroyieren.

positionen: gab es für Sie einen klassischen Mentor oder Vorbilder?

Christian Schneider-Sickert: Einen klassischen Mentor hatte ich nicht. Meine Vorbilder habe ich mir eher im öffentlichen Leben gesucht, nicht im persönlichen Umfeld. Auf jeden Fall geprägt hat mich meine Station bei Goldman Sachs. Auch wenn es mir im Alltag manchmal schwer-gefallen ist, möchte ich meine Zeit dort auf keinen Fall missen. Das war eine unglaublich harte, stark strukturierte Schule. Eine Organisation mit einem Ethos, der sehr beeindruckend ist.

positionen: was hat Sie an ihren Vorbildern am meisten fasziniert?

verärgert und fühlte mich unfair behandelt. Im nächsten Schritt habe ich analysiert, was ich selbst vielleicht falsch oder nicht gut ge-macht habe. Ich habe gelernt zu akzeptieren, dass so etwas in großen Konzernen eben passiert. Und mein Fokus auf das, was mir wirklich wichtig ist, wurde durch diese Erfahrung geschärft.

positionen: Sie möchten heute gern selbst Mentor für nachwuchstalente sein. was möchten Sie diesen jungen Menschen mitgeben?

Christian Schneider-Sickert: Das Wichtigste ist, gerade auch in der frühen Phase sehr ehrlich zu sein, was die eigenen Schwächen angeht. Das erlebe ich immer wieder bei Mitarbeitern, dass das Selbstbild in Bezug auf Stärken und Schwä-chen doch stark abweicht von dem Fremdbild. Dieses Selbstbild möglichst früh, ehrlich und selbstkritisch zu überprüfen, zahlt sich lang-fristig aus und kann verhindern, dass der falsche Karriereweg eingeschlagen wird.

positionen: was erweist sich in herausfordernden Situationen als wichtiger – der kopf oder das herz?

Christian Schneider-Sickert: Ohne das Herz geht es nicht. Die Herausforderung ist eher, den Kopf

Christian Schneider-Sickert: Das war meist die Kombination, beruflich erfolgreich zu sein und gleichzeitig breit aufgestellt zu sein. Sich nicht gleich in einem Bereich zu spezialisieren, son-dern im Lebensverlauf unterschiedliche Dinge gemacht zu haben. Mein bestes Beispiel ist Chris Patten, der in jungen Jahren bereits ein Minister-amt innehatte, später die konservative Partei Großbritanniens geführt hat, fünf Jahre Gouver-neur von Hongkong war und danach dem BBC Trust vorstand.

positionen: als unternehmer müssen Sie teilweise nächtelang arbeiten. wie schaffen Sie es, die Balance zwischen Beruf und privatleben zu halten?

Christian Schneider-Sickert: Das ist schwierig – und natürlich noch schwieriger, wenn man Kin-der hat. Kinder brauchen Zeit und es ist sehr wichtig, sich diese für sie zu nehmen, gerade in

der Frühphase. Ich versuche, sportlich aktiv zu bleiben, damit ich nicht ganz dem Büroalltag verfalle. Ansonsten muss man akzeptieren, dass es einfach Phasen gibt, wo die Balance nicht gegeben ist. Beispielsweise in der Phase einer Unternehmensgründung. Und man muss darauf achten, dass die Balance nach so einer intensiven Arbeitsphase wieder zurückkehrt.

positionen: wie sieht ihre arbeitswoche aus, wenn die Balance stimmt?

Christian Schneider-Sickert: Ich versuche, einen Tag in der Woche freizuhaben. Generell bin ich sonn-tags im Büro, aber samstags bei den Kindern.

positionen: welche rolle hat ihre Familie in ihrer beruflichen karriere gespielt?

Christian Schneider-Sickert: Meine Familie ist die Basis, auf der alles ruht. Ich habe immer das Glück gehabt, dass meine Frau relativ flexibel in ihren Entscheidungen war und mit mir gehen konnte.

positionen: gibt es eine berufliche Station, die Sie in einem Bewerbungsgespräch unter den tisch fallen lassen würden?

Christian Schneider-Sickert: Viele (lacht). Nein, im Bewerbungsgespräch würde ich die Stationen, bei denen etwas schiefgelaufen ist, gerade nicht unter den Tisch fallen lassen. Das gehört einfach dazu. Zum Beispiel meine Erfahrung beim Fern-sehproduzenten FremantleMedia, als ich dort 2009 im Vorstand saß. Bereits mit 39 Jahren war ich als Chief Operating Officer in einer sehr hohen Position mit breiter Verantwortung. Dann gab es interne Veränderungen, die nicht immer sachlich getrieben waren. Wenig später habe ich mich vor der Tür wiedergefunden. Im Nach-hinein ist das wahrscheinlich die beste Erfahrung, die ich machen konnte.

positionen: inwiefern?

Christian Schneider-Sickert: Weil man so erkennt, dass im Leben Geradlinigkeit nicht gegeben ist und dass es immer wieder zu Rückschlägen kommen kann, die vielleicht mit einem persön-lich gar nichts zu tun haben. Auch nicht mit der eigenen Leistung.

positionen: wie haben Sie diesen rückschlag erlebt und was haben Sie daraus gelernt?

Christian Schneider-Sickert: Auf jeden Fall darf einen ein derartiger Rückschlag nicht zynisch machen. Damals war ich schockiert, weil ich nur gewohnt war, dass es immer weiter nach oben geht. Direkt danach habe ich mich frustriert gefühlt, war

Christian Schneider-Sickert

Die dunkle Sakko-Hosen-Kombination mit Krawatte steht dem erfolgreichen Unterneh-mensgründer mit dem gegelten Kurzhaar-schnitt gut. Fast könnte Christian Schneider-Sickert als Banker durchgehen. Wäre da nicht die Anzughose, die sich als dunkle Jeans entpuppt. Mit 14 zog es ihn ins Aus-land, zum Eton College. Dort machte er sein Abitur – und entdeckte seine Passion fürs Ru-dern, die der Vater zweier Töchter noch heute pflegt. Gründer wurde er direkt nach dem Studium mit Oxford Business Media, speziali-siert auf Finanzinformationen über Schwellen-länder. Nach Eton und Oxford folgte später der MBA in Harvard, danach berufliche Stati-onen bei Goldman Sachs, Bertelsmann und FremantleMedia. 2012 kehrte der heute 45-jährige Wahlberliner nach Deutschland zurück. Seit 2015 ist er Mitgründer und CEO von LIQID Investments.

„die neue weLt hAt mehr resPeKt vor der ALten, ALs ihr oft nAch- gesAgt wird.“

„sein seLBstBiLd mögLichst früh und ehrLich zu üBerPrüfen, KAnn verhindern, dAss der fALsche KArriereweg eingeschLAgen wird“

die Emotionen kontrollieren zu lassen – gerade bei Projekten, die einem sehr am Herzen liegen. In Situationen, in denen es keine Blaupause gibt, so wie bei der Gründung von LIQID, muss man sich auf seinen Bauch verlassen. Aber der ist natürlich über die Jahre vorbereitet und geschult durch die Ratio.

positionen: was ist der nächste große Schritt von und für liQiD?

Christian Schneider-Sickert: Wir expandieren in Europa. Zuerst gehen wir nach Italien. Dabei werden wir uns wie in Deutschland mit den Quandts ein Family Office suchen, das uns im lokalen Markt einen Vertrauens- und Reputations-vorschuss sichert. Wir werden noch ein paar Jahre brauchen, um unser Ziel zu erreichen, LIQID als europaweite, digitale Alternative zu Privat-banken zu etablieren.

positionen: Benötigt liQiD für die expansion frisches kapital?

Christian Schneider-Sickert: Bisher haben wir mit 7 Millionen Euro im Konkurrenzvergleich sehr wenig Geld aufgenommen, weil wir so effizient sind. Die Wettbewerber haben zwischen 30 und 90 Millionen an Kapital eingesammelt. Aber jetzt müssen wir in die zweite Runde gehen für weitere 10 bis 20 Millionen Euro. Das wird der Fokus der nächsten Monate und eine anstren-gende Phase, die ich vor allem außerhalb des Büros verbringen werde.

positionen: wie lange dauert es, bis die akquise-kosten wieder reingeholt sind und der kunde für liQiD profitabel wird?

Odgers Berndtson-Partner Kristin van der Sande im Gespräch mit Christian Schneider-Sickert.

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eXpertiSe positionen 18/19

Christian Schneider-Sickert: Bei uns ist der Kunde, der mindestens 100.000 Euro anlegen muss, nach einem Jahr profitabel. Obwohl wir pro Neukunde über 1.000 Euro ausgeben an Marketing.

positionen: werden unternehmensgründungen nicht irgendwann auch langweilig? gibt es so etwas wie einen abnutzungseffekt?

Christian Schneider-Sickert: Begeisterung für neue Ideen nutzt sich nie ab! Was nervig ist, sind die praktischen Aspekte wie Bürosuchen und die Gründung im rechtlichen Sinne. Aber die Firmen, die ich gegründet habe, sind so unterschiedlich, dass die Herausforderungen jedes Mal ganz an-dere waren.

positionen: haben Sie eigentlich immer einen plan B in der tasche?

Christian Schneider-Sickert: Wenn man Unternehmer ist, muss man das haben. Allerdings nicht im grundsätzlichen Sinne, dass man im Stand-by-Modus einen Plan B als Alternative zum Unter-nehmersein hat. Das funktioniert nicht. Unter-nehmer kann man nur sein, wenn man sich der Sache voll und ganz verschrieben hat. Aber einen Plan B für unternehmerische Fragen – den sollte man auf jeden Fall haben.

positionen: herr Schneider-Sickert, wir danken ihnen für das gespräch.

zippertS poSition

Sie wollen deinen Kopf

Hans Zippert ist freier Journalist und Autor der Kolumne „Zippert zappt“ in der WELT sowie WELT AM SONNTAG.

Ein Freund, der im IT-Bereich arbeitet, erzählte mir vor Jahren, er werde immer wieder von Headhuntern angerufen. Ich verstand kein Wort, „Headhunters“ war damals für mich eine Platte von Herbie Hancock mit einer aufregenden Version von „Watermelon Man“. Der Freund klärte mich auf und ich fühlte einen Stich direkt im sozialen Neidzen-trum, denn mich hat noch nie ein Headhunter angerufen, um mir einen lukrativeren Job anzubieten. Dagegen hatte ich häufiger Gespräche mit Personen, die mich fragten, ob ich mir vorstellen könnte, überhaupt nicht mehr für sie zu arbeiten. Wenn ich es allerdings recht bedenke, könnte ich doch mal ins Visier von Kopfjägern geraten sein. Im Alter von 14 Jahren wurde ich direkt auf der Straße von einem Mann angesprochen, der mir einen gut bezahlten Job offerierte. Ich hatte keinen Vergleich, es war meine erste Stelle, daher sagte ich zu und arbeitete vier Jahre lang als Hörzu-Austräger. Nur 32 Jahre später klingelte mein Tele-fon und ein Mann bot mir eine Kolumne in der Hörzu an. Anscheinend hatten sie mitgekriegt, dass ich ein sehr guter Zeitschriftenausträger gewesen war.

In der Erwachsenenwelt läuft die Kopfjägerei aber anders ab. Gerade für heikle Führungspositionen kann man Kandi-daten nicht sorgfältig genug aussuchen und muss alle Tricks der Managementdiagnostik anwenden. Wenn man glaubt, darauf verzichten zu können, dann gibt man Martin Schulz den Posten des Kanzlerkandidaten und riskiert den Ruin eines Traditionsunternehmens. Einen Trainer für den FC Bayern auszuwählen ist auch nicht leicht, jedenfalls muss Uli Hoeneß immer den Eindruck haben, der Name wäre ihm selber eingefallen. Sehr heikel ist die Besetzung eines Postens in der dieselautoerzeugenden Industrie. Der Kandidat muss einerseits unglaublich seriös wirken, aber gleichzeitig voller krimineller Energie stecken. Ex-VW-Chef Matthias Müller sagte jedenfalls, als Chef stehe man „immer mit einem Bein im Gefängnis“, ein kriminelles Bein wäre also zumin-dest eine Einstellungsvoraussetzung. Gegen alle Regeln verläuft die Kandidatenfindung für den Job des Papstes. Die Frauenquote in dem Laden ist unterirdisch und Head-hunter werden nicht gebraucht, sie nehmen sowieso immer einen aus der Firma, wovor ja dringend gewarnt wird. Ist aber auch nur ein Stellvertreterposten.

Unternehmen, die sich wie Stadtwerke, Verkehrsunter-nehmen oder Flughafenbetreiber im Eigentum der öffent-lichen Hand befinden, unterscheiden sich grundlegend von privaten Unternehmen: Ihre Aufsichtsräte sind meist politisch besetzt, außerdem werden Gewinn- bzw. Ergeb-nismaximierung zugunsten gesellschaftspolitischer Ziele und nichtkommerzieller Aufgaben oft relativiert.

Vorrang hat hier die Daseinsvorsorge. Der Begriff der öffentlichen Daseinsvorsorge bezeichnet die Tätigkeiten des Staates, welche einer grundlegenden Versorgung der Bevölkerung mit wesentlichen Gütern und Dienstleistungen

dienen. Als klassische Bereiche der öffentlichen Daseins-vorsorge gelten dabei Aufgaben wie die Abfallbeseitigung, die Versorgung mit Wasser, Gas und Strom sowie der Betrieb des öffentlichen Personennahverkehrs.

Deregulierung und neue geschäftsmodelle versus DaseinsvorsorgeDas historisch gewachsene Verständnis einer umfassenden, öffentlichen Daseinsvorsorge mit den daraus entstande-nen öffentlich-rechtlichen Anbieterstrukturen wird heute mehr denn je durch die Liberalisierung und Deregulie-rung, das grenzüberschreitende Wettbewerbsverständ-nis der Europäischen Union sowie durch die knappen Kassen der Kommunen kritisch hinterfragt. Längst müssen sich kommunale Unternehmen sinkenden Margen und einem zunehmend harten Wettbewerb stellen sowie neue Geschäfts-modelle entwickeln, um zukünftig bestehen zu können.

hohe anforderungen an FührungskräfteDie Anforderungen an Führungskräfte nehmen angesichts dieser tiefgreifenden Veränderungen zu. „Manager in öffent-lichen Unternehmen müssen in einem stark politisch

executive seArch für öffentLiche unternehmenPersonalverfahren bei kommunalen Unternehmen stehen besonders im Fokus der Öffentlichkeit. Diese und andere Eigenheiten machen den Besetzungsprozess für Auftraggeber der öffentlichen Hand zu einem Balanceakt zwischen der Partizipation der verschiedenen Interessengruppen und dem Vertrauensschutz der Kandidaten.Von Kathrin Lochmüller

DaS interView iM ViDeoErfahren Sie mehr über den Mitgründer und CEO von LIQID. Das Video zum Gespräch von Christian Schneider-Sickert und Kristin van der Sande finden Sie in der Onlineausgabe dieses Magazins: positionen.odgersberndtson.de

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BeSt praCtiCe positionen 18/19

Ihre Leidenschaft für Flughäfen hat Dr. Arina Freitag schon vor vielen Jahren bei der Fraport AG entdeckt. Auf Empfehlung von Odgers Berndtson hat die gebürtige Hessin im vergangenen Jahr nun die Geschäftsführung der Flughafen Stuttgart GmbH übernommen. Als Frau an der Spitze eines Flughafens ist sie bisher eine Ausnahme.

Mit Dr. Arina Freitag sprach Katja Hanns-Terrill. Fotos von Frank Blümler

positionen: Frau Dr. Freitag, Sie sind seit rund 17 Jah-ren im airport-geschäft tätig, u. a. in verschiedenen Managementpositionen für die Fraport ag. wie sind Sie „zum Fliegen“ gekommen?Dr. Arina Freitag: Eigentlich über die Finanzen. Nach ersten Stationen in der Bankenwelt hatte ich mich beim Frankfurter Flughafen beworben und bin dort in den Bereich Finanzkommunikation eingestiegen. Das fand ich damals sehr spannend, weil es u. a. um das Thema Börsengang der Fraport ging.

positionen: Seit September 2017 sind Sie geschäfts-führerin der Flughafen Stuttgart gmbh (FSg). was hat Sie zu dem wechsel nach Stuttgart bewogen? was reizt Sie an ihrer aktuellen position?

Dr. Arina Freitag: Die enge Verbindung zu ande-ren Verkehrsträgern hat mich gereizt, also das ganze Thema „intermodaler Verkehr“, für das die avisierte Bahnanbindung ein gutes Beispiel ist, und dann natürlich die FSG selbst, die als Unternehmen sehr gut dasteht. Den Flughafen Stuttgart in dieser Hinsicht erfolgreich weiter-zuentwickeln und hierfür die operative Verant-wortung zu übernehmen, das war und ist für mich eine sehr spannende Aufgabe!

positionen: wie groß war der Schritt von Frankfurt nach Stuttgart?Dr. Arina Freitag: Ich war ja 15 Jahre bei der Fraport AG, bevor ich einen kurzen Abstecher zur Deutschen Bahn gemacht habe. Insofern

„dAs verhALten von führungsKräften in öffentLichen unternehmen unterLiegt gAnz Besonders hohen Anforderungen, wAs integrität und trAnsPArenz Angeht.“Katja Hanns-Terrill

geprägten Umfeld führen können und in der Lage sein, sich flexibel auf die neuen Strukturen nach erfolgter Dere-gulierung einzustellen“, sagt Katja Hanns-Terrill, Partner bei Odgers Berndtson und Expertin für die Besetzung von Führungspositionen in öffentlichen Unternehmen. Ökono-misch notwendige Reformen und Effizienzmaßnahmen müssen dabei zwar effektiv, aber mit Fingerspitzengefühl sowie mit einem ausgeprägten Gespür für Nachhaltigkeit und Akzeptanz in der Bevölkerung und im Unternehmen umgesetzt werden, so die Beraterin. Gleichwohl sehen sich Führungskräfte in öffentlichen Unternehmen ebenso wie ihre Kollegen in privaten Unternehmen den Heraus-forderungen der Digitalisierung gegenüber und müssen hier innovative Lösungen entwickeln.

Darüber hinaus muss ein Vorstand oder Geschäftsführer in öffentlichen Unternehmen viel stärker als in einem pri-vaten Unternehmen dem Informations- und Diskussions-bedürfnis seiner Eigentümer gerecht werden und deren Interessen mit den Interessen der übrigen Stakeholder zu einem tragfähigen Ausgleich bringen.

Last, but not least stehen Personen an der Spitze von kommunalen Organisationen unter ständiger Beobachtung durch die Öffentlichkeit. „Ihr Verhalten unterliegt daher ganz besonders hohen Anforderungen, was Integrität und Transparenz angeht“, erläutert Katja Hanns-Terrill. „Darum kommt es bei der Auswahl von Spitzenpersonal für Unter-nehmen der öffentlichen Hand auch besonders auf die Per-sönlichkeit an.“

Vertraulichkeit gewährleistenEin Besetzungsprozess für eine Top-Position im öffentlichen Bereich muss diese Eigenheiten in jeder Phase des Verfah-rens berücksichtigen. Oberste Priorität hat der Vertrau-ensschutz der Kandidaten, der dem öffentlichen Interesse und dem durchaus nachvollziehbaren Wunsch an Partizi-pation der Stakeholder gegenübersteht. „Es muss in jeder Phase des Verfahrens gelingen, dass alle nicht berücksich-tigten Kandidaten unbeschadet in ihrer bisherigen Posi-tion weiterarbeiten können“, so Beraterin Hanns-Terrill.

In allen Phasen des Verfahrens ist eine zielführende Be-teiligung der verschiedenen Stakeholder wichtig, vom Briefinggespräch über die Präsentation der Kandidaten bis hin zur Vertragsverhandlung. Basis für eine erfolgreiche Besetzung ist ein zeitlich klar definierter Rahmen. Kandi-daten und Klienten schätzen einen stringenten Prozess

und feste Termine für alle Verfahrensschritte, welche schon bei Projektstart in den meist vollen Terminkalendern blo-ckiert werden. Bewährt hat sich außerdem ein Team aus zwei Personalberatern, die nach dem Vier-Augen-Prinzip agieren und die Kandidaten aus verschiedenen Blickwinkeln bewerten und auswählen können.

Fallstudie für tieferen einblickDie erste Präsentation sollte erfahrungsgemäß ca. fünf Kandidaten (Shortlist) umfassen. Sie basiert auf fundierten Auswahlgesprächen zu den bisherigen Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten der Kandidaten. In diesen Gesprächen werden auch Fragen zu der Position, die zu besetzen ist, umfassend geklärt. In der zweiten Präsenta-tion (mit in Regel ca. zwei bis drei finalen Kandidaten) empfiehlt Odgers Berndtson stets eine „Fallstudie“. Diese beinhaltet eine Aufgabenstellung, deren Ergebnis die finalen Kandidaten dem Auswahlgremium in diesem zweiten Termin präsentieren. Erfahrungsgemäß sind dies Themen zur strategischen Unternehmensführung, aber auch zum Führungsverhalten, zu Prozessen und zeitlichen Rahmenbedingungen zur Erreichung zukünftiger Unter-nehmensziele. Darüber hinaus ist eine Fragestellung zur Persönlichkeit der Kandidaten fester Bestandteil. „Dieses Vorgehen ermöglicht dem Auswahlgremium eine zusätzliche Sicht auf die finalen Kandidaten außerhalb von deren Lebens-lauf und Erfahrungsprofil“, erklärt Katja Hanns-Terrill.

Schließlich ist das Einholen von Referenzen auf der Zielgeraden eines Besetzungsverfahrens eine wichtige Voraussetzung für die Vertragsverhandlung. Hierbei muss jedoch ausgeschlossen werden, dass die Beteiligten unab-gestimmt Informationen in ihrem persönlichen Netzwerk einholen und dadurch die Vertraulichkeit gefährden. Refe-renzgespräche sollten im Vorfeld abgestimmt und durch eine neutrale Person eingeholt werden. Dieses Vorgehen schließt auch Gefälligkeitsreferenzen aus.

Die Eigenheiten von Unternehmen der öffentlichen Hand erfordern eine Begleitung, die geprägt ist von der Kenntnis und der Sensibilität für die unterschiedlichen In-teressengruppen. Mit einer größtmöglichen Transparenz, einem klaren Prozessplan, der alle Projektmeilensteine umfasst, sowie einem straffen Projektmanagement gelingt es, in diesem Umfeld die beste Besetzung zur Zufrieden-heit aller beteiligten Personalentscheider und der einbe-zogenen Kandidaten zu erzielen.

Dr. Arina Freitag

Nach VWL-Studium und Promotion an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz war Dr. Arina Freitag zunächst bei der Bank of Tokyo-Mitsubishi als Economist tätig. 2001 startete die gebürtige Hessin bei der Fraport AG als Leiterin der Finanzkommunikation, es folgten verschiedene Managementpositionen im Unternehmen. Von 2009 an hatte sie die Leitung des Projekts „Operational Excellence“ inne und war Head of Airport Charges. Ab 2011 war sie Senior Vice President Commercial Affairs/Aviation der Fraport AG. 2015 wechselte sie als Senior Vice President Marketing und Vertrieb zur DB Netz AG. Seit September 2017 ist Dr. Arina Freitag Geschäftsführerin der Flug-hafen Stuttgart GmbH. Hier ist sie für den Luft-verkehr, das Controlling und die Finanzen des Landesairports zuständig.

„wir woLLen unsere PAssAgiere zu fAns mAchen“

Katja Hanns-Terrill ist Partner bei Odgers Berndtson und besetzt seit 2004 Managementpositionen in der Ver- und Entsorgungs-wirtschaft sowie im ÖPNV. Als Mitglied der Industry Practice Public Services engagiert sie sich darüber hinaus sehr er-folgreich bei der Suche von Spitzenpersonal in der kom-munalen Kernverwaltung sowie für Beteiligungsunter-nehmen der öffentlichen Hand. In Deutschland leitet Frau Hanns-Terrill zudem den Industry Sector Energy.

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„trAnsPArenz und vertrAuLichKeit sind Besonders wichtig“

positionen: herr kuhn, welche erwartungen hatten Sie als anteilseigner und aufsichtsrat an das Besetzungsverfahren für die geschäftsführungs-position der Flughafen Stuttgart gmbh?

Fritz Kuhn: Transparenz im Verfahren ist mir besonders wichtig, denn im Vorfeld solcher Entscheidungen kursieren immer wieder Na-men von Personen in der Öffentlichkeit. Nur ein transparentes Verfahren garantiert dann, dass nach objektiven Kriterien die geeignetste Persönlichkeit ausgewählt wird. In dem gesam-ten Besetzungsprozess ist dieses auch gelungen. Ich freue mich sehr, Frau Dr. Freitag für den Flughafen Stuttgart gewonnen zu haben.

positionen: was sind aus ihrer Sicht die eigen-heiten eines solchen Verfahrens?

Fritz Kuhn: Bei einem Unternehmen in öffent-lichem Eigentum muss sowohl für die Öffent-lichkeit wie auch für die Belegschaft immer deutlich sein, dass für die Auswahl die fachliche und persönliche Eignung der Bewerberinnen und Bewerber maßgebend ist. Es darf kein Geschmäckle dabei sein, wie man hier sagt. Auch daher stehen die Personalverfahren bei öffentlichen Unternehmen so im Fokus der Öffentlichkeit. Es ist eine besondere Heraus-forderung, bis zum Abschluss des Auswahlver-fahrens die notwendige Vertraulichkeit zu wahren.

positionen: welche persönlichkeit, welche kompetenzen sind aus ihrer Sicht erforderlich, um ein unternehmen wie die Flughafen gmbh erfolgreich zu führen?

Fritz Kuhn: In einer sich schnell verändernden Branche wie den Luftfahrtunternehmen ist es von besonderer Wichtigkeit, dass die Geschäfts-führung des Flughafens den Markt genau kennt und Entwicklungen antizipieren kann, damit sie das Unternehmen frühzeitig auf Verände-rungen vorbereitet. Bei einem öffentlichen Unternehmen erwarte ich auch, dass Nach- haltigkeit und ökologischen Belangen die gleiche Bedeutung zukommt wie ökonomi-schen Aspekten. Die Geschäftsführer müssen auch eine besondere soziale Kompetenz mit-bringen.

positionen: inzwischen gibt es eine reihe von privatisierten oder teilprivatisierten unternehmen im Bereich transport und Verkehr. Der Flughafen Stuttgart ist jedoch vollständig in öffentlicher hand. warum?

Fritz Kuhn: Ich halte nichts davon, Verkehrs-infrastruktur in die Hand eines privaten Unter-nehmens zu geben. Sie gehört zur Daseinsvor-sorge, die in öffentlicher Hand bleiben sollte. Sollte ein privatisiertes Verkehrsunternehmen wirtschaftlich scheitern, müsste ohnehin wieder die öffentliche Hand einspringen, um den für unsere Wirtschaft und unsere Bürgerinnen und Bürger unverzichtbaren Flughafen zu erhalten.

positionen: welche Vorteile sehen Sie für kandidaten bzw. kandidatinnen, in einer öffentlich-rechtlichen Struktur zu arbeiten?

Fritz Kuhn: Die öffentlich-rechtliche Unter-nehmensstruktur bietet Verlässlichkeit. Die Geschäftsführung kann so besser langfristige und nachhaltige Ziele entwickeln und umsetzen, als wenn sie permanent unter dem Druck der Renditeerwartungen der Eigner steht und ständig mit ihrer Ablösung rechnen muss. Die Vielfalt an Auffassungen und Interessen, die die Eigentümervertreter von Land und Stadt einbringen, mag manchmal zeitaufwendig und lästig erscheinen. Letztlich – so meine Erfah-rungen – profitieren auch die Geschäftsführun-gen von solch breit angelegten Diskussionen.

positionen: Vielen Dank für das gespräch.

Fritz Kuhn ist Oberbürgermeister der Stadt Stuttgart und stellv. Vorsitzender des Aufsichtsrats der Flughafen Stuttgart GmbH.

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war mir das Flughafengeschäft durchaus vertraut. Dennoch war es ein großer Wechsel für mich – zum einen, weil es ein anderes Bundesland ist, ich musste sogar ein wenig Schwäbisch lernen (lacht), und zum anderen, weil es sich bei der FSG im Gegensatz zur Fraport AG um ein öffent-liches Unternehmen handelt. In diesem Umfeld das magische Dreieck „Kunde – Mitarbeiter – Wirtschaftlichkeit“ erfolgreich sicherzustellen, ist eine große Herausforderung.

positionen: wenn man sich die Flughafenland-schaft so ansieht, dann sind Sie als Frau in ihrer aktuellen Führungsposition eher die ausnahme. Begegnet man ihnen mit Vorbehalten? Dr. Arina Freitag: Vorurteile spüre ich eher nicht. Was ich bemerkt habe, ist, dass sich teilweise die Sprache verändert hat. Früher wurden Mit-arbeiterinnen in Besprechungen, in denen aus-schließlich Männer saßen, manchmal auch als „Mädels“ bezeichnet. Jetzt heißen sie auch dort „Mitarbeiterinnen“. Das ist gut so, denn so etwas prägt die Unternehmenskultur. Ich finde es essenziell, dass es in der Flughafenlandschaft noch mehr weibliche Führungskräfte geben muss. Sind doch die Hälfte unserer Fluggäste weiblich. Gerade für junge Mitarbeiterinnen ist es wichtig, noch mehr Vorbilder zu haben. Das gilt sowohl für Führungskräfte in Vollzeit wie auch in Teilzeit. Bis wir in der Breite des Airport-Geschäfts eine Gleichberechtigung haben, ist es aber noch ein weiter Weg.

positionen: ihr unternehmen gehört dem land Baden-württemberg und der Stadt Stuttgart. welche kon-sequenzen hat dies für ihre unternehmensführung? Dr. Arina Freitag: Ich sehe diese Gesellschafter-struktur vor allem als Chance. Da ist ein großer Gleichklang der Interessen zwischen Stadt und Land, vor allem im Hinblick auf die Daseinsvor-sorge, die beide gleichermaßen von uns fordern, aber auch im Hinblick auf die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit – und auch der Nachhaltigkeit, die hier am Flughafen Stuttgart ja einen sehr hohen Stellenwert hat und die ich mir selbst sehr stark auf die Fahnen geschrieben habe.

Dr. Arina Freitag im Gespräch mit Odgers Berndtson- Partner Katja Hanns-Terrill.

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positionen: inwiefern ist das thema nachhaltigkeit bei ihnen eine Besonderheit?Dr. Arina Freitag: Stuttgart war einer der ersten Airports in Deutschland, der eine Nachhaltig-keitsstrategie verabschiedet hat. Das war schon deutlich vor meiner Zeit. Nachhaltiges Handeln ist dabei kein Lippenbekenntnis geblieben. Die Strategie wurde und wird in diversen Nachhaltig-keitsprojekten, in die wir sowohl die Wissenschaft als auch unsere Mitarbeiter einbeziehen, konse-quent umgesetzt. Wir bekennen uns beispielsweise zu den Klimaschutzzielen 2050 und beschäftigen uns intensiv damit, wie wir den Energieverbrauch in den Terminals effizient managen können. Der schonende Umgang mit Ressourcen ist aber auch im Kleinen für jeden Einzelnen ein Thema – Stichwort papierloses Büro. Das wird von uns kontinuierlich nachgehalten.

positionen: Diese Vorgehensweise wird sicherlich auch von ihrem grünen aufsichtsrat begrüßt.Dr. Arina Freitag: Vom gesamten Aufsichtsrat erfahren wir große Unterstützung. Ich denke aber, dass es an dieser Stelle keine Rolle spielt, welcher Partei die Aufsichtsratsmitglieder an-gehören. Meines Erachtens ist der Bevölkerung das Airport-Geschäft ohnehin nur noch auf Basis einer glaubwürdigen, nachhaltigen Stra-tegie vermittelbar.

positionen: eine Stellenbesetzung für ein unter-nehmen in öffentlich-rechtlicher trägerschaft ist immer eine gratwanderung zwischen dem Vertrau-ensschutz des kandidaten und dem informations-wunsch vieler Stakeholder. wie haben Sie das Besetzungsverfahren erlebt?Dr. Arina Freitag: Zunächst einmal kann ich sagen, dass das Verfahren in einem sehr strukturierten Prozess abgelaufen ist. Die Vertraulichkeit für mich als Kandidatin war dabei lange gewähr-leistet, was mir zum Beispiel im Umgang mit meinem alten Arbeitgeber sehr wichtig war. Ein weiteres Thema, auf das ich viel Wert gelegt habe, war, dass die Anforderungen an die neue Aufgabe ehrlich und realistisch dargestellt wurden, sodass keine falschen Erwartungen entstehen.

positionen: inwiefern wurden ihre erwartungen denn erfüllt?Dr. Arina Freitag: Voll und ganz – soweit man das nach wenigen Monaten schon sagen kann. Die FSG ist ein sehr erfolgreiches Unternehmen, das Kundenorientierung und digitale Angebote wichtig nimmt. Da wurde mir ein sehr realisti-sches Bild vermittelt. Was darüber hinaus entscheidend ist – da wir hier eine Zweier- Geschäftsführung haben – ist der persönliche Fit und die Zusammenarbeit mit dem zweiten Geschäftsführer. Auch diese klappt bereits sehr gut.

positionen: welche kompetenzen sollte ein kandidat oder eine kandidatin für die geschäftsführungs-position einer Flughafengesellschaft aus ihrer Sicht mitbringen?Dr. Arina Freitag: Erstens ist es sicherlich hilf-reich, wenn man die Branche kennt und versteht, was die Airline-Kunden umtreibt. Zweitens ist ein Gespür für öffentliche Belange wichtig, da viele Flughäfen sich nun mal ganz oder teilweise in öffentlicher Hand befinden. Und drittens halte ich ein Führungsverständnis für unabdingbar, das zwar auf Veränderung setzt, aber dabei be-hutsam vorgeht und den Zusammenhalt fördert. Gerade an Flughäfen in Deutschland, an denen eine vergleichsweise geringe Fluktuation herrscht, ist es von Bedeutung, die bestehenden Mitarbeiter in die Transformationsprozesse einzubinden und mit „auf die Reise“ zu nehmen.

positionen: Sind die anforderungen an eine Flughafengeschäftsführung heute andere als vor 30 Jahren?Dr. Arina Freitag: Auf jeden Fall hat sich im Um-feld ein starker Wandel vollzogen. Airports sind keine lokalen Monopolisten mehr, unsere Kunden und Mitarbeiter sind durch Digitalisierung & Co. sehr viel informierter und mündiger als früher, eine direktive Führung funktioniert nicht mehr.

Als Geschäftsführung muss man sich heute viel-mehr auf Augenhöhe mit den Passagieren und Mitarbeitern befinden und auch dem gestiegenen Informations- und Diskussionsbedürfnis des Aufsichtsrats gerecht werden. Kurz gefasst: Man muss die Erwartungen und Ziele der Stakeholder managen können.

positionen: Sie hatten gerade das thema Digitali-sierung erwähnt. wie setzen Sie dieses für den Flughafen Stuttgart um?Dr. Arina Freitag: Das erste, was wir gemacht haben, als ich im letzten Jahr hierhergekommen bin, war, ein Programm für eine Digital Customer Journey zu starten. Wir haben uns dafür die

Reisekette der Passagiere genau angesehen und überlegt, wie man es ihnen so leicht wie möglich machen kann – einerseits zum Airport zu gelan-gen und andererseits sich im Airport zu orien-tieren. Wir wollen unsere Kunden aber auch überraschen, ich nenne das „Wow-Effekte“, sodass es ihnen Spaß macht, von Stuttgart aus zu fliegen.

positionen: was möchten Sie mit dem Flughafen Stuttgart noch erreichen? welche ziele haben Sie?Dr. Arina Freitag: Für mich ist hier folgender Dreiklang wichtig: Erstens, mit dem Flughafen Stuttgart wirtschaftlich erfolgreich zu sein und uns im Wettbewerb mit anderen Airports zu

behaupten. Zweitens, die Anbindung an das Fernbahnnetz möglichst bald zu realisieren. Der Flughafenbahnhof muss schnellstmöglich kommen, das ist ganz wichtig. Und drittens möchten wir unsere Passagiere zu Fans machen. Wir möchten es schaffen, dass unsere Kunden nicht nur mit Verstand, sondern auch mit Herz zu uns kommen.

positionen: wohin geht ihr nächster Flug?Dr. Arina Freitag: Beruflich vermutlich nach Berlin, dahin bin ich ziemlich oft unterwegs. Privat fliegen wir in Kürze in die Türkei.

positionen: Vielen Dank für das gespräch.

Flughafen Stuttgart

Gemessen am Passagieraufkommen von jährlich rund 11 Millionen Fluggäs-ten gehört der Flughafen Stuttgart zu

den Top Ten der Flughäfen in Deutsch-land. Mit mehr als 55 Airlines können Passagiere zu über 100 Zielen fliegen. Gesellschafter der Flughafen Stuttgart

GmbH sind zu 65 Prozent das Land Ba-den-Württemberg und zu 35 Prozent die Stadt Stuttgart. Für das wirtschaftsstarke Baden-Württemberg ist der Landesair-

port als intermodale Verkehrsdrehschei-be ein wichtiger Standortfaktor und hat eine herausragende Bedeutung für die Mobilität der Menschen im Land. Der Flughafen Stuttgart hat sich zum Ziel gesetzt, langfristig und dauerhaft zu

einem der leistungsstärksten und nach-haltigsten Flughäfen in Europa zu wer-

den – zum fairport STR.

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Das Silicon Valley und die rund 10.000 Kilometer entfernte Millionenstadt Peking. Was hat das Mekka der Internet- und Techbegeisterten mit der Hauptstadt Chinas gemein-sam? Zum Beispiel die Garagen. In Los Altos und Palo Alto in Kalifornien sind die vermeintlichen Geburtsorte der heutigen Milliardenkonzerne Apple und Hewlett Packard mittlerweile historische Gedenkstätten – obwohl dort nie ein einziger Computer zusammengebaut wurde. In Peking reicht der Platz nicht für eine eigene Garage. Hier wird die Tiefgarage zum Ort der Start-up-Präsentation.

So hat es der mehrfache Unternehmensgründer Cyriac Roeding erlebt, als er 2015 für drei Wochen in die Start-up-Kultur Chinas eintauchte (siehe auch Interview rechts). Ein junger Chinese, der in Aerodynamik promoviert hat, führte Roeding in eine Tiefgarage, öffnete den Kofferraum seines Autos und zeigte dem Deutschen den von ihm ent-wickelten Motor für Elektroautos und Roboter. Der Clou: Der Motor mit einer Leistung von 60 Kilowatt wiegt nur 13 Kilogramm – und nicht die 58 Kilogramm der auf dem Markt verfügbaren Vergleichsmodelle. Zusammen mit fünf anderen hat der Chinese drei Jahre lang mit praktisch null Finanzierung an seiner Erfindung gearbeitet. Jetzt sucht er Wagniskapitalgeber wie Roeding, die seinen Motor unternehmerisch fördern wollen.

Eine Situation, die sich in dieser Authentizität vor drei bis vier Jahrzehnten im Silicon Valley – der heutigen Heimat von Apple, Google, Intel und der Eliteuniversität Stanford – abgespielt hat. Damals, im Jahr 1976, als die beiden Steves – Jobs und Wozniak – Apple starteten und ihren ersten Mac

auf den Markt brachten. Anfang der 1980er-Jahre war das Tal noch für eine andere Art der Technikindustrie bekannt: der Rüstungsindustrie. Das Internet diente damals nur der nationalen Sicherheit. Mitte der 1990er ging es dann richtig los mit der Gründung von Google und Amazon. Facebook folgte 2004.

Doch die Zeiten, wo Pilgerreisen von ausländischen Wirtschaftsgrößen ins Valley für Schlagzeilen sorgten, sind vorbei. Der einstige Hotspot für Technologieinnova-tionen kommt in die Jahre und handverlesene Manager werden nach dem „Next Valley“ befragt. Die Mitglieder des Forbes Technology Council nennen im Oktober 2017 13 Städte, Länder oder Regionen, die der nächste Magnet für Unternehmensgründungen werden könnten. Bis auf Israel und Schanghai denken die Top-Tech-Manager eher regional und verorten das meiste Potenzial auf dem nord-amerikanischen Kontinent.

Zu einem ganz anderen Schluss kommt Roeding nach seinem „Tauchgang“ im Start-up-Becken von Chinas Hauptstadt: „Peking ist nicht nur ein netter Spielplatz für Start-ups, der vielleicht in ein paar Jahren erst richtig inte-ressant wird. Bereits jetzt wird hier in der Top-Liga mit-gespielt.“ Durch den 1,3 Milliarden Menschen großen Heimatmarkt hätten die jungen Unternehmen mit ihren neuen Produkten einen enormen Skalierungsvorteil.

Peking profitiere davon, dass alles zusammenkommt: junge Chinesen mit Unternehmergeist, ein sich immer erneuernder Nachwuchs an Ingenieuren, die an den bei-den in Peking beheimateten Top-Universitäten Chinas – Peking und Tsinghua University – ihren Abschluss machen, und das nötige Wagniskapital, um neue Geschäftsideen zu finanzieren.

„Als ich die Größenordnung, Geschwindigkeit und das verfügbare Kapital und Talent vor Ort erlebt habe, kam ich zu der Überzeugung, dass Peking für die nächsten zehn Jahre der einzig ernst zu nehmende Wettbewerber zum Silicon Valley sein kann“, so die Einschätzung von Roeding am Ende seiner Reise.

wecKruf Aus PeKingDas Silicon Valley hat seine Glanzzeit hinter sich. Selbst- gefälligkeit überdeckt unternehmerische Leidenschaft. So sehen es zumindest kritische Beobachter. Der Blick geht nach Asien: Wird Peking das nächste Valley?Von Ina Lockhart

„Für das Silicon Valley ist es gut, einen ernst zu nehmenden Rivalen zu haben, weil nur so Impulse entstehen, um die nächste Ebene eines Entwicklungsprozesses zu errei-chen.“ Roeding macht keinen Hehl daraus, dass er das Valley mittlerweile als „slightly perked out“ erlebt. Er warnt vor einem Stadium der Selbstgefälligkeit, in dem zu viele Extra-beigaben wie Fitnessraum und Reinigungsservice ein

rohes und authentisches Unternehmertum zu verderben drohen.

Der Weckruf aus Peking sollte an Amerikas Westküste gehört werden, um die Konkurrenz aus China nicht zu ver-schlafen. Der prosperierende und ambitionierte Start-up-Knotenpunkt kann ein Lehrstück sein für einen etablierten Player wie das Silicon Valley.

DaS interView iM ViDeoErfahren Sie mehr über den Entrepreneur und Unternehmensgründer aus dem Silicon Valley. Das Video zum Gespräch mit Cyriac Roeding finden Sie in der Onlineausgabe dieses Magazins: positionen.odgersberndtson.de

„es wAr schon immer mein trAum, im siLicon vALLey zu ArBeiten“positionen: herr roeding, Sie sind gerade aus San Francisco angekommen. Seit 2005 leben Sie im Silicon Valley – zusammen mit ihrer Frau und ihren mittlerweile drei kindern. auf was freuen Sie sich am meisten, wenn Sie nach Deutschland zurückkommen?Cyriac Roeding: Ich freue mich auf meine Familie und meine Freunde. Und auf meine Münchner Wahlheimat, wo ich acht Jahre gewohnt habe. Wenn ich dort am Bahnhof ankomme, habe ich immer das Gefühl, dass ich dort zu Hause bin.

positionen: wann und warum sind Sie das erste Mal in die uSa gegangen?Cyriac Roeding: Als Highschool-Schüler, als ich 16 Jahre alt war. Dass ich in die USA wollte, stand für mich bereits mit 14 fest. Ich habe alles mit-gemacht: Angefangen von der Popband der Schule bis hin zum Cheerleader Squad, in dem es 15 Mädchen und sieben Jungs gab, ich war einer von ihnen. Das war der beste Job, den ich je hatte (lacht).

positionen: als „entrepreneur in residence“ haben Sie 2008 bei dem amerikanischen risikokapital-geber kleiner perkins Caufield & Byers angefangen. ihr erster arbeitstag im Valley fiel ausgerechnet auf den 15. September 2008 – auf den tag, an dem lehman Brothers insolvenz anmeldete. was haben Sie aus dieser zeit gelernt?Cyriac Roeding: Es war schon immer mein Traum gewesen, für Kleiner Perkins im Silicon Valley zu arbeiten. Für den Risikokapitalgeber, der damals Google und Amazon finanziert hatte. Aber mein Timing war ziemlich schlecht. Was ich aus der Lehman-Pleite gelernt habe? Dass man gegen Makro-Trends nicht gewinnen kann, dass man aber die Froschperspektive ändern kann. Das war einer dieser Momente im Leben, in denen man weiß: Genau jetzt musst du deine PS auf die Straße bringen. Jetzt zählt es, eine zweite Chance gibt es nicht. Ich musste irgend-wie meine eigene Geschäftsidee entwickeln.

positionen: in dieser Situation haben Sie „Shop-kick“ entwickelt, eine der meistgenutzten einkaufs-

apps in den uSa. Shopkick ging 2009 an den Start und wurde 2014 für 250 Millionen Dollar an Sk planet in Südkorea verkauft. wie mühsam waren die anfänge?Cyriac Roeding: Um meine Geschäftsidee – Punkte zu sammeln durch den Besuch von Einkaufs- läden – umzusetzen, musste ich Händler als Partner finden. Das iPhone war gerade einein-halb Jahre alt. Viele Händler waren dabei, mas-siv Mitarbeiter zu entlassen. Ich bin damals in meinem kleinen Mietwagen auf Verkaufstour durch die USA gegangen. Kurz, bevor Kleiner Perkins abspringen wollte, hat die Elektronik-kette Best Buy zugesagt. Als Nächste kamen Macy’s und Target dazu. Und dann sind wir mit Shopkick gestartet.

positionen: 2014 sind Sie zurück nach Deutschland, um Shopkick dort aufzubauen. was haben Sie erlebt?Cyriac Roeding: Damals hatte ich mit dem unter-nehmerischen Deutschland für zehn Jahre kei-nerlei Berührungspunkte. Ich hatte es als ziem-lich ideenfeindlich in Erinnerung. Zum Auftakt führte ich ein ernüchterndes Gespräch mit einem von zehn Handelsunternehmen. Doch alle an-deren neun waren klasse! Ich fand eine Unter-nehmenskultur vor, die komplett anders war als die, die ich vor zehn Jahren verlassen hatte. Extrem offen, interessiert und begeisterungs-fähig. Damals habe ich mich in mein Heimatland neu verliebt.

positionen: was werden Sie als nächstes machen?Cyriac Roeding: Ich stehe kurz vor der Entschei-dung, in einen komplett neuen Themenbereich einzusteigen. Es geht um Genforschung und Krebsfrüherkennung. Und um die faszinierende Verbindung aus dem Atom des Menschen und dem Bit der digitalen Welt. Meine Frau habe ich schon vorgewarnt: Wenn ich mich dafür ent-scheide, ist das extrem risikoreich und wird viel länger dauern als alles andere, was ich bisher gemacht habe. Mit diesem 10-Jahres-Projekt erfolgreich zu sein, ist noch weniger wahr-

scheinlich als beim letzten Mal, als die Wahrscheinlichkeit auch schon unter einem Prozent lag. Aber ich werde es versuchen.

positionen: herr roeding, wir danken ihnen für das gespräch.

Neugier, Leidenschaft und ein Urvertrauen, dass am Ende alles klappt. Das strahlt Unter-nehmensgründer Cyriac roeding aus. Mit seiner gesunden unternehmerischen Naivität hat das Silicon Valley es dem 45-jährigen Deutschen angetan, wo er seit 2005 mit sei-ner Familie lebt. Nach dem erfolgreichen Verkauf seiner App „Shopkick“ tankt Roeding auf in Chinas Start-up-Kultur. Und ist jetzt startklar für sein nächstes Venture.

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Gestern noch in Brüssel auf der Conference on European Space Policy, heute kurz in Köln in ihrem Büro und danach schon wieder weiter zum nächsten Termin. Selbst für die energiegeladene Pascale Ehrenfreund, Vorstandsvorsitzende des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR), ist das ein strammes Programm. Doch es gehört zu ihrer Mission für die Wissenschaft.

Mit Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund sprach Michael Proft. Fotos von Frank Blümler

„ein AstronAut hAt eine gAnz Besondere BegeisterungsfähigKeit“

positionen: Frau professor ehrenfreund, Sie sind weltweit eine der wenigen Frauen, die eine For-schungseinrichtung mit einem Milliardenbudget führt. 2015 hat Sie das Bundeswirtschaftsministerium geholt, um das Deutsche zentrum für luft- und raumfahrt zu leiten. wie kam es zu ihrer beein-druckenden karriere?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Fangen wir bei mei-nem Doppelstudium an, das nicht so üblich ist – schon gar nicht zu der Zeit, als ich studiert habe. Aber irgendwie konnte ich mich nicht entscheiden. Meine Diplomarbeit habe ich in der Molekular-biologie abgelegt und meine Dissertation im Jahr 1990 war dann gleich interdisziplinär in der Astrophysik. Danach bin ich in die Raumfahrt gegangen und habe früh an Raumfahrtmissionen mitgearbeitet.

positionen: haben Sie ihren weg sehr geradlinig verfolgt? wussten Sie bereits in der Schule, dass Sie in die Forschung wollten?

Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Ich habe mich immer schon sehr für Astronomie interessiert. Die Mi-krobiologie kam dann dazu als ein neues Feld. Zudem bin ich durch und durch ein „Experimen-talist“. Ich habe jahrelang in Laboren gestanden und habe große Simulationseinrichtungen ge-baut. Da sitzt man oft mal im Dreck und repa-riert dauernd etwas. Diese Erfahrungen sind sehr prägend und haben mir auf meinem weite-ren Berufsweg viel geholfen. Nicht zuletzt, weil wir hier im DLR 174 Großforschungsanlagen haben und mit 11 wissenschaftlich ausgerüs-teten Flugzeugen und Hubschraubern über die größte zivile Forschungsflotte verfügen.

positionen: Jetzt stehen Sie an der Spitze des Dlr und bereiten nicht gerade eine raumfahrtmission vor oder reparieren eine Simulationseinrichtung. was reizt Sie an dieser aufgabe?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Nach vielen Jahren Routine, in denen ich große Forschungsgruppen

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Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund

Die gebürtige Wienerin ist Astrophysikerin und Molekularbiologin, besitzt einen Master in Management & Leadership und kann in vier Sprachen parlieren. Ihre Vita zeugt bereits von dem Tatendrang, den Pascale Ehrenfreund in den ersten Minuten eines persönlichen Zusammentreffens ausstrahlt. Seit Mitte 2015 führt die Wissenschaftlerin aus Leidenschaft das DLR und bildet mit fünf Männern den Vorstand. Als erste Frau steht die tempera-mentvolle 57-Jährige an der Spitze einer deutschen Großforschungseinrichtung. Dafür hat sie das Bundeswirtschaftsministerium von ihrer vorherigen Führungsposition beim Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung Österreichs abgeworben. Ihre Lehrtätigkeit als Professorin hat die Mutter zweier erwachsener Kinder u. a. an die Universität Leiden in den Niederlanden und an das Space Policy Institute der George Washington University in den USA geführt. Sogar ein Himmelskörper ist nach ihr be-nannt, der „Asteroid 9826 Ehrenfreund 2114 T-3“. Das Herz der Astrophysikerin hängt jedoch an der Erforschung des Mars. Als Spitzenfrau des DLR will sie als Vermittlerin zwischen Wissenschaft und Politik die For-schungsförderung sichern, um im internatio-nalen Wettbewerb die Nase vorn zu behalten.

Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Ich bin dafür nochmals an die Universität gegangen und habe meinen Master in Management und Leadership mit Fokus auf internationale Beziehungen gemacht. Nach meinem Abschluss habe ich für die nächsten acht Jahre in den USA gearbeitet. Dort ist die Beziehung zwischen Politik und Gesellschaft viel stärker. Postdocs lernen schon sehr früh, ihr Tun zu kommunizieren und Entscheider zu überzeugen. In den acht Jahren habe ich aber die Wissenschaft nie so richtig verlassen, da ich weiterhin akademisch arbeiten konnte – teilweise auch für die NASA.

positionen: Über Österreichs Förderorganisation für grundlagenforschung FwF, das pendant zur Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFg), sind Sie dann zum Dlr gekommen. wie geht es ihnen hier?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Hier bin ich wirklich glücklich, denn hier habe ich alles. Alles, was ich

geleitet und den Nachwuchs gefördert habe, kam mir der Gedanke, wissenschaftspolitisch zu arbeiten. Ich habe immer gesehen, dass Wissen-schaftler nicht so viel Einfluss und Durchsetzungs-vermögen haben. Sie brauchen eine stärkere Stimme, damit ihre Belange wahrgenommen und damit Entscheidungen wissenschaftlich fundier-ter getroffen werden. Deswegen benötigen wir Menschen, die Wissenschaftspolitik lernen und leben und die dann vermitteln zwischen der Wissenschaft und der Politik, die Entscheidungen treffen für die Zukunft.

positionen: wie haben Sie persönlich diesen wunsch in die praxis umgesetzt?

gelernt habe, kann ich hier einbringen. Wir sind eine riesige Organisation – sozusagen ein „Empire“ – bestehend aus drei großen Einheiten. Eine davon ist die Forschungs- und Technologie-entwicklung. Gleichzeitig sind wir die Raumfahrt-agentur der Bundesrepublik Deutschland und leiten u. a. das internationale Büro des Bundes-forschungsministeriums, das eine stabile inter-nationale Forschungs- und Bildungszusammen-arbeit Deutschlands mit Partnern weltweit unterstützt.

positionen: wie groß ist ihr einfluss, den Sie als Vermittlerin im auftrag der wissenschaft auf die politik ausüben?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Nicht nur die Politik, sondern auch die Industrie spielt für uns eine wichtige Rolle. Wir müssen beide davon über-zeugen, dass wir zum einen die Lösungen für die kommenden globalen Herausforderungen liefern und zum anderen die Politik auf dem Weg dorthin kompetent beraten. Das gelingt uns dank unseres breiten Portfolios aus Grundlagenforschung und Industriekooperationen.

positionen: Jeder möchte gern einmal ein zweiter alexander gerst sein und als astronaut an einer weltraummission teilnehmen. Doch wie vermitteln Sie, dass die arbeit vom Dlr durchaus eine rele-vanz für unser tägliches leben hat?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Ein Astronaut hat natürlich eine ganz besondere Begeisterungs-fähigkeit. Während der Gerst-Mission, die im Juni auf der Internationalen Raumstation (ISS) startet, wird es beispielsweise für Schulen eine Raumfahrt-Show geben, die quer durch Deutsch-land auf Tour geht. Aber zu Ihrer Frage: Wir können ja einfach einmal einige der rund 1.500 aktiven Satelliten abschalten. Spätestens dann dürfte jeder verstehen, wie abhängig wir im All-tag von Raumfahrtinfrastrukturen sind. Wenn das Mobiltelefon plötzlich keinen Empfang mehr hat, der Fernsehbildschirm schwarz bleibt oder die Navigation im Auto versagt.

positionen: wie spüren Sie, dass die arbeit ihrer institution wertgeschätzt wird?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Beispielsweise 2016, als der Bundestag uns sieben neue Institute zu-erkannt hat. Das kommt ganz selten vor. Zumal es bedeutet, dass sich hier Bund und Land zu-sammentun und die Finanzierung liefern. Das zeigt, dass die einzelnen Bundesländer sehr gern Standort eines DLR-Instituts sein wollen.

positionen: wofür gibt es diese neuen institute?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Von den sieben neuen Instituten beschäftigen sich vier mit der Digita-lisierung der Luftfahrt und eins mit dem Thema Big Data, wobei wir hierfür mit unseren Daten zur Erdbeobachtung und zum Verkehr prädesti-

„wissenschAftLer BrAuchen eine stärKere stimme“Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund

niert sind. Wir beobachten beispielsweise die Routen der Migration und wie die Megastädte dieser Welt, „endless cities“, wachsen. Ein wei-teres Institut forscht zum Thema vernetzte Energiesysteme und das siebte beschäftigt sich mit maritimer Sicherheit. Damit können wir uns wirklich neu entwickeln und gut ausgestattet in die Zukunft gehen.

positionen: trägt ihre Vermittlertätigkeit Früchte? Sehen Sie bei den politikern so etwas wie eine lernkurve?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Ein großer Vorteil für uns ist, dass wir 2017 eine Gesamtstrategie für das DLR erarbeitet und verabschiedet haben. Wir sind sehr groß, oft sind nur einzelne Teile bekannt. In unserer Strategie haben wir jetzt versucht, unsere Schwerpunkte synergetisch zu verknüpfen. Denn das ist eines unserer wichtigen Alleinstellungsmerkmale: Wir können über alle Bereiche – Luftfahrt, Raumfahrt, Energie, Sicher-heit und Verkehr – hinweg forschen und leichter interdisziplinär arbeiten.

positionen: wie sehen Sie das Dlr positioniert im internationalen wettbewerb?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Das DLR ist perfekt vernetzt. Wir arbeiten zusammen mit 400 Organi-sationen in 60 Ländern. Es gibt sehr starke Koope-rationen mit den „Space Powers“ – Amerika, Russland, Japan – und auch mit China sowie Indien haben wir bestimmte Forschungsvorhaben. Das

ist eine internationale Plattform, auf der wir uns regelmäßig austauschen können. Wir arbeiten eng mit der NASA zusammen. Gerade jetzt wieder. Die NASA und das DLR testen gerade alternative Brennstoffe. Dafür ist auch ein DLR-Flugzeug im Einsatz, um die Effekte dieser Brennstoffe in der Atmosphäre zu messen.

positionen: wie schneidet das Dlr ab, was die internationalen größenverhältnisse angeht?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Wir sind das größte Forschungszentrum für Luft- und Raumfahrt in Europa. Gleichzeitig sind bei uns Energie und Verkehr angesiedelt – zwei Themen, die der Politik sehr wichtig sind. Unsere aktuelle Spit-zenposition möchten wir nicht verlieren, wir wollen hier kompetitiv bleiben. Wir haben unser nationales Raumfahrtprogramm, sind aber auch Mitglied des Programms der europäischen Raumfahrtagentur ESA und zugleich zusammen mit Frankreich der größte Einzahler. Deutschland und Frankreich stehen in Europa ganz vorn, wenn der Vergleich zur NASA und zu Roskosmos, der Weltraumorganisation der Russischen Fördera-tion, gezogen wird.

positionen: was ist für das Dlr im wissenschaft- lichen, aber auch im wirtschaftlichen wettbewerb ein wichtiges alleinstellungsmerkmal?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Dass wir systemfähig sind, sowohl in der Luft- als auch in der Raum-fahrt. Das heißt, dass das DLR die gesamte Wert-

Das interview im podcastHören Sie die Highlights aus dem Gespräch mit Frau Prof. Dr. Ehrenfreund auf positionen.odgersberndtson.de

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hier alSo hat aleXanDer gerSt seine Ausbildung zum Astronauten absolviert. „Astro_Alex“, wie er auf dem Kurznachrichtendienst Twitter heißt, wird dieses Jahr als erster Deutscher auf seiner zweiten ISS-Mission Kommandant der Internationalen Raumstation. 2010 hat er im Europäischen Astronautenzentrum (EAC) seinen Abschluss gemacht. Das EAC mit seinen vielen bunten Fahnen sticht heraus auf dem weit-läufigen, 55 Hektar großen DLR-Campus in Köln. Es liegt direkt gegenüber dem eher zweckmäßigen Gebäude, in dem die Vorstandsvorsitzende Pascale Ehrenfreund in einem der Flügel ihr Eckbüro im vierten Stock hat. Auf der etwa fünfminütigen Fahrt von der Hauptpforte zum Vor-standsgebäude vorbei an diversen Baustellen wird dem Besucher schnell klar, dass das Gelände mit seinen Bauten trotz der Eröffnung vor fast 60 Jahren in einem steten Wandel ist. Von außen wirken die verteilten Gebäude eher unscheinbar. Erst die Bezeichnungen auf dem Lageplan machen neugierig: „Sonnenofen“, „lichtbogenbeheizte Windkanäle“, „Über- und Hyperschalltechnologie“, „Institut für Materialphysik im Weltraum“ und „Kryo-Kanal“ – Forschungs- und Trainingsstätten für eine fremde Welt.

schöpfungskette abdeckt: von der Grundlagen-forschung über die angewandte Forschung bis zur Industriekooperation. Wir können bei-spielsweise in der Raumfahrtforschung selbst Kleinsatelliten herstellen, die wir dann ins All schicken.

positionen: Mit ihrem werdegang machen Sie vielen Frauen Mut. wo fängt für Sie bereits die gezielte Förderung von weiblichem nachwuchs in den naturwissenschaften an?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Das fängt schon im Kindergarten an, dass man die traditionellen Rollenmodelle aufheben muss. Die Themen Innovation und Technologie begeistern viele. Doch sind es immer noch mehr Männer, die dann auch die MINT-Fächer wie Mathematik, Informa-tik, Naturwissenschaft und Technik studieren. Beispielsweise wird Maschinenbau traditionell eher von Männern als Studienfach gewählt.

positionen: wie engagiert sich das Dlr, um den nachwuchs bereits früh für diese themen zu ge-winnen?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Abgesehen von dem, was wir innerhalb unserer Forschungseinrichtung unternehmen, besuchen pro Jahr rund 40.000 Schüler mit ihren Lehrern unsere „School Labs“. Davon haben wir 13 an der Zahl. Sie sind in ganz Deutschland auf unsere Standorte verteilt und je nach Standortschwerpunkt auf unterschiedliche Themen fokussiert.

positionen: wie stark ist das Dlr an den universi-täten präsent?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Unsere 32 Instituts-direktoren sind gleichzeitig in der Lehre tätig. Jeder von ihnen ist von einer Universität berufen. Außerdem haben wir mit unseren Forschungs-projekten sehr viele Kooperationen mit Universi-täten.

positionen: welchen beruflichen rat würden Sie Studierenden geben?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Sich interdisziplinär auszubilden. Es gibt heute immer mehr Studenten, die zwei oder gar drei Master-Abschlüsse machen. Und das dann in sehr verschiedenen Bereichen, beispielsweise eine Kombination aus einem for-schungspolitischen Thema mit Geografie und einem technischen Fach. In den USA treffe ich auf Studenten, die nach einem ihrer Master-Abschlüsse unterbrechen und ein Jahr in die Industrie als Praktikant gehen, um danach wieder zur Uni-versität zurückzukehren. Das wäre bei mir damals vollkommen unmöglich gewesen.

positionen: welche persönlichen Stärken sind für eine akademische karriere in der wissenschaft entscheidend?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Enorm viel Ausdauer, um die Höhen und Tiefen zu überstehen und nicht auf dem Weg zum Ziel aufzugeben.

positionen: wie wichtig ist die kombination aus wissenschaft und Management? Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Für mich war das Zusatzstudium ein ausdrücklicher Wunsch. Denn ich habe miterlebt, wie Menschen ohne wissenschaftliche Ausbildung Entscheidungen getroffen haben, die einfach auf keiner guten Wissens- und Informationsbasis standen.

positionen: kann jeder führen?Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Es gibt viele, die sagen: „I can lead“ und „Ich brauche dafür keine Aus-bildung“. Das halte ich für überheblich. Eine Managementausbildung, wie ich sie absolviert habe, hat in all ihren Facetten ihre Existenzbe-rechtigung. Sie hat mich persönlich und fachlich sehr bereichert.

positionen: angenommen, Sie hätten für ihr beruf-liches leben drei wünsche frei. was würden Sie sich wünschen?

Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund: Dass die Politik den Pakt für Forschung mit einer Förderung von min-destens 3,5 Prozent des Bruttoinlandproduktes nachhaltig weiterführt. Dass wir neue Wege gehen können, um ganz vorn dabei zu sein. Und dass wir das DLR so weiterentwickeln, damit alle Arbeits-plätze gesichert sind. Aber ich hätte gern noch ein Schiff (lacht). In unserer Flotte habe ich elf Flugzeuge, aber noch kein einziges Schiff.

positionen: Frau professor ehrenfreund, wir danken ihnen für das gespräch.

trAining für eine fremde weLt

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)

Das DLR ist mit seinen 40 Instituten zu den Forschungsbereichen Luft-fahrt, Raumfahrt, Energie, Verkehr und Sicherheit an 20 Standorten in Deutschland vertreten. Im Auftrag der Bundesregierung konzipiert das DLR als nationale Raumfahrtagentur das deutsche Raumfahrtprogramm und setzt es mit Partnern um. Gleichzeitig unterstützt das Zentrum als Projektträger seine Auftraggeber aus der Industrie, Wissenschaft und Politik bei der Planung und Umset-zung von Förderprogrammen. Zu 90 Prozent fördert der Bund über das Bundeswirtschaftsministerium und zu zehn Prozent die Länder die institutionelle Forschung des DLR. Industrieaufträge sind eine weitere Einnahmequelle. Insgesamt beschäf-tigt das DLR rund 8.000 Mitarbeiter und verfügt über ein Jahresbudget von rund 3,6 Milliarden Euro.

„ich Bin durch und durch ein exPerimentAList“Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund

Odgers Berndtson-Partner Michael Proft im Gespräch mit Prof. Dr. Pascale Ehrenfreund.

Links: das Europäische Astronautenzentrum auf dem DLR-Campus in Köln.Rechts: Astronaut Alexander Gerst, der auf der ISS-Mission von Juni bis Dezember 2018 als erster Deutscher auch das Amt des Kommandanten der Internationalen Raumstation übernimmt.

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gaStBeitrag positionen 18/19

innovAtion BrAucht innovAtive führungFür Unternehmen, die den digitalen Wandel erfolgreich meistern wollen, sind Investitionen in technologische Ausstattungen allein nicht aus- reichend. Vielmehr muss ein kultureller Wandel stattfinden, der Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen involviert und in den Unternehmen Spielräume des innovativen Handelns öffnet. Zukunftsfähigkeit ist vor allem auch eine kulturelle Investition.

Von Prof. Dr. Sabine Remdisch. Foto von Merle Busch

„erst eine inno- vAtionsKuLtur erLAuBt es den mit-ArBeitenden, ihren PotenziALen freien LAuf zu LAssen.“

Prof. Dr. Sabine Remdisch

Nach ihrem Studium der Psychologie und ihrer Promotion zum Dr. phil. war Prof. Dr. Sabine Remdisch als Expertin für Gruppenarbeit und als wissenschaftliche Beraterin in der Automobilindustrie tätig, trat mit 30 Jahren ihre Professur in Lüneburg an und lehrt und forscht hier im Bereich Personal- und Organisa-tionspsychologie. Sie leitet das Institut für Performance Management und baute hier den gleichnamigen MBA-Studiengang auf. Von 2005 bis 2010 bekleidete sie den Posten der Vizepräsidentin der Universität Lüneburg. Seit 2014 ist sie Gastwissenschaftlerin an der Universität Stanford und initiierte dort die Lea-dershipGarage – hier erforscht sie die digitale Arbeitswelt und entwickelt innovative Lösungen für das Arbeiten und Führen in der digitalen Zukunft.

Wenn wir von Digitalisierung sprechen, meinen wir eigent-lich Innovation. Die neuen digitalen Möglichkeiten der Vernetzung, der globalen Zusammenarbeit und des Ideen-austausches innerhalb international verteilter Teams set-zen ganz neue Geschwindigkeiten für unsere Prozesse in Gang – und dieses „immer schneller“ bedeutet in Unter-nehmen vor allem auch „immer schneller neuer“. Künftig muss nicht mehr nur eine einzelne Abteilung, nicht mehr nur das einzeln herausgehobene Produkt innovative Strahl-kraft erzeugen, es muss vielmehr das gesamte Unternehmen einen innovativen Geist verströmen, der alle Mitarbeitenden

und ebenso alle weiteren relevanten Akteure dieses Unternehmens erfasst. In den Unternehmen wird ein grundlegendes Umdenken nötig werden, angefangen bei den Führungskräften.

Hinzu kommt, dass eine neue Mitarbeitergeneration in den Startlöchern steht. Sie ist mit der Digitalisierung groß geworden, es sind Menschen, die über enorme Wissenszu-gänge verfügen und mit einem Selbstverständnis aufge-wachsen sind, in dem sie mitreden wollen und ganz selbst-verständlich nach Partizipation verlangen. Sie fühlen sich den neuen Technologien nicht unterworfen, sondern wollen sie mit ihrem Geist, ihren Ideen, ihren Wertvorstellungen füttern. Und das ist gut so – denn obschon Roboter und digitale Tools immer mehr händische Arbeit übernehmen werden, bleibt das kreative, das innovative Denken und Handeln dem Menschen vorbehalten.

Unternehmen stehen daher heute vermehrt vor der Frage, wie sie innovationsfreudiges Verhalten in ihrem Unternehmen zur Entfaltung bringen und eine erfolgreiche Innovationskultur aufbauen können. Führungskräfte spielen dabei eine große Rolle, denn ihnen obliegt die Aufgabe des „Leading Innovation“. Sie müssen Ideen und Innovations-prozesse anstoßen. Dabei scheint ihr Handeln jedoch zwei gegenläufigen Maximen ausgesetzt zu sein: Auf der einen Seite sollen sie die für Kreativität und innovatives Denken notwendigen Freiräume schaffen, sollen Fehlschläge zulas-sen, hohe Risikobereitschaft zeigen – auf der anderen Seite

müssen sie die für den unternehmerischen Erfolg ebenso notwendige Planung und Effizienz walten lassen.

Ambidextrous Leadership als ganzheitliches FührungskonzeptWie diese beiden Maximen zu einem produktiven Ganzen werden, beschreibt das Konzept des „Ambidextrous Leader-ship“, was übersetzt so viel wie „beidhändige Führung“ bedeutet. Dreh- und Angelpunkte dieses Konzepts sind das „Explore“- und das „Exploit“-Verhalten. Während das Exploit-Verhalten der Überwachung unternehmerischer Pläne und Routinen, der Optimierung von Prozessen und der Fehlervermeidung dient, hat das Explore-Verhalten die Ermutigung zu neuen Ideen, die Risikobereitschaft und das Einkalkulieren von Fehlern zum Ziel. Erst beide Verhaltensweisen zusammen bzw. jede zur exakt richtigen Zeit können dann jenes disruptive Spannungsfeld erzeu-gen, in dem Innovation entsteht – auf diesem schmalen Grat der Balance von Innovationsleistung und Effizienz. Übergeordnetes und dauerhaftes Ziel des Ambidextrous Leadership-Konzepts ist die „Ambidextrous Organization“. Gekennzeichnet ist diese durch eine Kultur, in der Ideen leicht akzeptiert und aktiv unterstützt werden und in der die Mitarbeiter die für innovatives Verhalten notwendige „Psychological Safety“, also die psychologische Sicherheit erfahren, sich frei mit ihren Ideen einbringen zu können. Umso dringlicher stellt sich die Frage, wie Unternehmen erfolgreich Ambidextrous Leadership umsetzen.

In Zusammenarbeit mit der Personalberatung Odgers Berndtson, auf Datenbasis des Manager-Barometers 2017/18, und im Rahmen des Forschungsprojekts Leader-shipGarage haben wir untersucht, in welchem Maße und wie stark das Explore- und das Exploit-Verhalten in deut-schen Unternehmen ausgeprägt sind: Wie stark agieren Führungskräfte in den Dimensionen Exploit und Explore und unter welchen organisationalen Bedingungen führt Ambidextrous Leadership zu einer Steigerung der unterneh-merischen Innovationskraft? Dazu befragten wir stichpro-benhaft 1.900 überwiegend männliche Führungskräfte mit einem Altersmittelwert von 49 Jahren aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und verschiedener Entwick-lungsgrade – vom Start-up bis zum alteingesessenen Unternehmen.

Innovationsfreudigkeit nimmt mit steigender Hierarchieebene zuGefragt nach dem Anteil des Explore-/Exploit-Verhaltens in einer typischen Arbeitswoche, legen die befragten Füh-rungskräfte nach eigener Einschätzung ein deutlich stärke-res Explore- als Exploit-Verhalten an den Tag. Eine beson-ders hohe Explore- und Innovationsfreudigkeit sowie psychologische Sicherheit bestätigten dabei die Befragten aus den Start-ups, die naturgemäß schnell innovieren und bereits innerhalb des digitalen Zeitalters gestartet sind. Auch betonen diese Start-ups in deutlich stärkerem Maße die karriereförderliche Wirkung innovativen Verhaltens.

Unterschiede in der Einschätzung der eigenen Fähig-keiten zeigten sich hingegen hinsichtlich der Hierarchie-ebenen der Befragten. Die höchsten Bewertungen der eigenen

Innovationsfreudigkeit, der karriereförderlichen Wirkung von Innovation und der im Unternehmen vorherrschenden psychologischen Sicherheit gaben die Führungskräfte aus den obersten Leitungsebenen ab. Auch nehmen auf dieser Hierarchieebene die Explore-Aktivitäten den größten An-teil an ihren Gesamtaktivitäten ein. Interessant ist auch: Je höher die Führungskräfte ihr eigenes Explore-Verhalten einschätzen, desto höher schätzen sie auch die Innovati-onskultur ihres Unternehmens und die Explore-Aktivitäten ihrer Mitarbeitenden ein. Das eigene Explore-Verhalten und eine innovationsförderliche Unternehmenskultur schei-nen in einem unmittelbaren Zusammenhang zu stehen.

Sowohl für die Marktstellung wie auch für die Perso-nalgewinnung ist die Entwicklung und Etablierung einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur nicht zu un-terschätzen. Erst eine solche Kultur erlaubt es den innova-tionsfreudigen Mitarbeitenden, ihren Potenzialen freien Lauf zu lassen – und erst das erlaubt den Unternehmen innovative Glanzleistungen. Solche Mitarbeitenden zu fin-den, zu binden und zu entwickeln ist daher eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte, die dazu im Wesentlichen die Fähigkeit des Führens mit Visionen und durch Chancen sowie die Kompetenz zum Führen in Netzwerken mitbrin-gen müssen.

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die richtige entscheidung treffenBesetzungen auf Top-Ebene sind die wichtigsten Investitionsentscheidungen eines Unternehmens. Unternehmen und Führungskraft müssen erkennen, ob sie in ihren Stärken und Lernfeldern zueinander passen.Von Ina Lockhart

Intern oder extern? Macht ein Kandidat das Rennen, der im Unternehmen bereits Leistung, Kompetenz und Per-sönlichkeit unter Beweis gestellt hat – und das teils über Jahre hinweg – oder wird ein Externer geholt, weil die Ent-scheider ihn nach sorgfältiger Abwägung als die bessere Wahl erachten? Und hat die ausgewählte Führungskraft das Potenzial, künftig definierte Zielmarken mit Bravour zu erreichen?

Eine wichtige Entscheidung, die positive, aber auch teure Folgen für ein Unternehmen haben kann. Reüssiert der Kandidat in seiner neuen Position, kann er sein Team zum Erfolg führen und sich selbst für einen nächsten Karriere-schritt profilieren. Scheitert er, sind oft nur die direkten Kosten und offensichtlichen Schäden zu erkennen. Indi-rekte Kosten und mögliche Kollateralschäden sind dagegen objektiv nicht zu beziffern. Die böse Ahnung, dass sie min-destens genauso hoch sind, bleibt oft in den Köpfen der Betroffenen hängen.

Kein Wunder, dass Unternehmen in den Auswahlpro-zess viel Zeit und Geld investieren und sich Sachverstand von außen einkaufen. Denn hier geht es nicht nur um die Jagd eines Kopfes, sondern um Managementdiagnostik. „Gestern haben wir unseren Klienten einen Mehrwert ge-boten, weil wir Kandidatenmärkte für sie transparent machten, heute müssen wir im Executive Search den Erfolg einer Führungskraft prognostizieren und absichern“, sagt Peter Herrendorf, Geschäftsführer von Odgers Berndtson in Deutschland. Aufgrund der Social Media und anderen öffentlich zugänglichen Quellen seien die Informationen für konkrete Kandidatensuchen zu einem allgemein ver-fügbaren Gut geworden. „Der Schwerpunkt unserer Arbeit hat sich vom Beginn auf die Zielgerade eines Projektes verlagert. Dabei profitieren wir intern sehr von der Kom-petenz unserer Kollegen aus der Leadership Practice.“

Führungspersönlichkeiten erkennenNoch immer stellen viele Kunden in den Briefings zu einer konkreten Personalsuche nur das Wissen und die Erfahrung eines Kandidaten in den Mittelpunkt, stellt Herrendorf kritisch fest. „Doch das ist zu kurz gesprungen. Auch wenn nachvollziehbar ist, dass der Auftraggeber ein ausgepräg-tes Sicherheitsbedürfnis bei der Besetzung verfolgt und die Fokussierung auf die Fachlichkeit vordergründig risiko-ärmer erscheint.“ In diese Falle sollten Unternehmen nicht tappen und sich bei aller Dringlichkeit bewusst machen, woran Manager scheitern, warnt Herrendorf. „Wenn Mana-ger in ihren Positionen nicht den erhofften Erfolg generie-ren, dann liegt es nur in den seltensten Fällen an der man-gelnden fachlichen Kompetenz. Unternehmen ist heute bewusst, dass ‚11 gute Einzelspieler noch lange keine Top-Mannschaft‘ ergeben. Teamerfolge sind in einer hochspe-zialisierten Arbeitswelt letztlich entscheidender als Einzel-erfolge.“

Ein zielgerichtetes Briefing zu einer zu besetzenden Position kann zur Stunde der Wahrheit für den Klienten werden. Denn hier geht es nicht „nur“ um die Formulierung einer Unternehmensstrategie, sondern um das Herunter-brechen auf die einzelne Führungskraft. Managementdia-gnostik muss den unternehmerischen Kontext, in dem je-mand arbeitet, immer miteinbeziehen, um die erzielten Erfolge zu bewerten und eine Prognose zu ermöglichen, ob dieser Erfolg auch in der zu besetzenden Position ein-tritt. Was soll das Unternehmen nach drei Jahren erreicht haben? Welchen Beitrag soll der zu suchende Kandidat dazu leisten? Wie sollte er sich dabei verhalten, wie nicht? Ist er in der Lage, innerhalb des Unternehmens auch in einem anderen Bereich zu reüssieren? Das sind die Kernfragen in einem Briefinggespräch mit einem Kunden. Herrendorf und seine Kollegen verstehen sich als Executive Search

Spezial Diagnostik in der Personalauswahl

Interview mit Prof. Dr. Martin Kersting 29

Das Odgers Berndtson- Diagnostikmodell 32

Interview mit Dr. Maximilian Riesenhuber 34

Interview mit Tino Zeiske 35

Kommentar von Peter Herrendorf 37

Spezial DiagnoStik in Der perSonalauSwahl positionen 18/19

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DIAgnoSTIK In DER PERSonALAuSwAHL

KompetenzenKompetenzen sind gelernte, wiederholbare Verhaltenswei-sen und abrufbare Wissens-bestände zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Auf-gaben. Kompetenzen können ein Leben lang erworben und erweitert werden.

PotenzialDas Potenzial einer Person setzt sich zusammen aus dem be-reits Erlernten und Geleisteten sowie aus den Möglichkeiten, sich von dieser Basis aus schnell weiterzuentwickeln. Das Ge-leistete zeigt die Möglichkeit, vorhandene Kompetenzen sinnvoll einzusetzen, und ist die „Eintrittskarte“ für die Potenzial-betrachtung.

PersönlichkeitDie Persönlichkeit manifestiert sich in den grundlegenden Eigenschaften einer Person, die sich nicht zwangsläufig und direkt im Handeln ablesen lassen. Das Zusammenspiel dieser Eigenschaften nimmt jedoch Einfluss darauf, wie sie sich an unterschiedliche Situa- tionen anpasst und mit der Umwelt interagiert.

Consultants, die ein tiefgehendes Verständnis der Märkte, Branchen und Unternehmen mitbringen müssen. „Dezi-diertes Know-how der zu besetzenden Position sowie ein großes Verständnis für die kulturellen Unterschiede in den Unternehmen und deren Auswirkung auf die Anforde-rungsprofile zeichnen uns aus“, sagt der Deutschlandchef von Odgers Berndtson, „die Differenzierung in der Beur-teilung unterscheidet uns.“

warum Top-Manager scheiternUnternehmen treiben den Aufwand einer ausführlichen Managementdiagnostik und eines Onboarding-Prozesses, um sicherzustellen, dass Führungskräfte nicht scheitern. Wie das Manager-Barometer von Odgers Berndtson ergeben hat, scheitern Top-Manager meist wegen einer falschen Strategie und Vision. Mangelnde Führungskompetenz wird von den befragten 2.100 Führungskräften als zweite Haupt-ursache für Misserfolg genannt. Ein zu geringes Urteils-vermögen und mangelnde Entscheidungsfähigkeit sowie falsche Wertorientierung gehören ebenfalls zu den wich-tigsten Gründen.

Markt- und Fachkenntnisse spielen demnach nur eine untergeordnete Rolle, um es in die Top-Führung eines Unternehmens zu schaffen. Entscheidender als Branchen-spezifika ist die kognitive Leistungsfähigkeit, die sich in der Kompetenz zu strategisch-analytischem Denken, un-ternehmerischem Denken und Handeln, Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeit ausdrückt, so das Fazit der Befragung.

Risiko einer Personalentscheidung absichernDas Bedürfnis der Klienten, das Risiko einer Personalent-scheidung abzusichern, ist gestiegen. Herrendorf sieht dafür zwei Gründe: erstens die Dynamik, mit der sich heute das Arbeitsumfeld und die Erfolgsanforderungen verändern.

Die Digitalisierung und Industrie 4.0 sind hier wesentliche Treiber. Zudem sind in einer hochspezialisierten Arbeits-welt Teamerfolge entscheidender als Einzelerfolge. Zweitens die Knappheit an Kandidaten, die für eine vakante Position ein passgenaues und damit risikoarmes Profil mitbringen. Somit kommen oftmals Kandidaten in die engere Aus-wahl, die sich in einzelnen Punkten noch entwickeln müssen, um die gewünschte Rolle erfolgreich auszufüllen.

Zur Risikoabsicherung kann ein Executive Search-Pro-zess dienen, der fokussiert auf wesentliche, vom Kunden definierte Kompetenzen und das Entwicklungspotenzial ausgewählter Kandidaten bewertet. „Der Mensch ist eben-so wie Unternehmen und Märkte ein komplexes System. In der Personalauswahl ist eine Reduzierung der Komplexität notwendig, um zu validen Aussagen zu kommen. Reduzie-rung erfolgt durch Heuristiken und Wahrscheinlichkeiten“, sagt Herrendorf. „Es können nicht alle Merkmale geprüft werden, sondern es müssen Schwerpunkte gesetzt werden.“

Kompetenzen und PersönlichkeitseigenschaftenEs ist nicht allein entscheidend, wie jemand ist, sondern wie er handelt. Das gezeigte Verhalten wird in Kompetenzen beschrieben. Darunter versteht man Fähigkeiten zum selbst-organisierten, kreativen Handeln in ungewissen Situationen. Sie sind erlernbar und lebenslang veränderbar. Kompe-tenzen können kurzzeitig Persönlichkeitseigenschaften überlagern. In Stresssituationen kommen die Persönlich-keitseigenschaften jedoch zum Vorschein.

Das Diagnostikmodell von Odgers Berndtson bietet eine umfangreiche Kompetenzbibliothek mit 29 Kompetenzen in drei Dimensionen. Je nach spezifischer Anforderung in der zu besetzenden Position werden die sechs bis neun wesentlichen Kompetenzen zur Beurteilung der Manager herangezogen. Die Basis aller Beurteilungen sind die Intel-ligenz, Motivation und Kommunikation des Managers.

Spezial DiagnoStik in Der perSonalauSwahl positionen 18/19

Der Psychologe und Experte für Managementdiagnostik Prof. Dr. Martin Kersting erläutert im Gespräch mit positionen die Bedeutung von Kompetenzen und Potenzialen in der Personalauswahl.Mit Prof. Dr. Martin Kersting sprach Peter Herrendorf. Foto von Anja Schaal

„PersonALBeurteiLung erfordert AnALyse und intuition“

positionen: in nahezu jedem Besetzungsverfahren im top-Management ist der „war for talents“ spürbar. umso wichtiger ist es, die richtige auswahlentscheidung zu treffen. lässt sich zukünftiger Berufserfolg überhaupt vorhersagen?Prof. Dr. Martin Kersting: Es gibt viele unterschiedliche Kriterien für den Berufserfolg. Dieser Erfolg hängt nicht nur von einer Person, sondern von vielen Personen und der Situation ab. Diese Rahmenbedingungen limitieren die Vorhersagbarkeit. Dennoch: In empirischen Meta-Studien

zeigt sich, dass die Treffsicherheit bei der Vorhersage des Berufserfolgs sehr gut ist, wenn man qualitativ hochwertige Verfahren und Vorgehensweisen nutzt.

positionen: welche Besonderheiten gibt es bei der Managementdiagnostik zu beachten?Prof. Dr. Martin Kersting: Personen in Top-Positionen haben einen höheren Gestaltungsfreiraum als Personen auf niedrigeren Ebenen. Wenn Sie in einem Schnellrestaurant

40,0

29,6

27,9

29,1

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11,4

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8,4

woran top-Manager SCheitern„An welchen mangelnden Kompetenzen und Fähigkeiten scheitern Top-Manager Ihrer Meinung nach am häufigsten?“

Alle Angaben in %

Quelle: Odgers Berndtson, Manager-Barometer

0 20 3010

Vision & Strategie

Führung und Entwicklung von Mitarbeitern

Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeit

Werteorientierung

Kommunikations- und Kontaktfähigkeit

Unternehmerisches Denken und Handeln

Ziel- und Ergebnisorientierung

Überzeugungskraft und Auftreten

Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit

Lern- und Veränderungsfähigkeit

Konfliktmanagement

Markt- und Fachkenntnisse

Interkulturelle Kompetenz

Belastbarkeit

Leistungsmotivation

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30 3130

die Tische abräumen, spielt Ihre Persönlichkeit eine geringe Rolle. Die Vorgaben (Constraints) sind so stark, dass das Verhalten verschiedener Personen gleichförmig ist. Im Top-Bereich finden Sie die „VUCA World“ – volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Das Verhalten in solchen Situa-tionen hängt deutlich stärker von der Persönlichkeit ab.

positionen: Sie sprechen es an: wir leben heute in volatilen zeiten. wie kann man bei all den unsicherheiten in der arbeitswelt von morgen dennoch valide prognosen über die entwicklung eines Managers geben?Prof. Dr. Martin Kersting: Indem man auf die Merkmale achtet, die es Führungskräften ermöglichen, Unsicherheit souve-rän zu meistern und Veränderungen proaktiv im Sinne der Organisation und ihrer Mitarbeiter sowie der Gesell-schaft zu gestalten. Der Fokus sollte auf grundlegende Kompetenzen und Potenziale gelegt werden, nicht auf spezifische Merkmale wie Fachwissen. Konkret müssen Manager über ein hohes Maß an kognitiver Kompetenz, Kommunikations- und Kooperationsvermögen sowie über eine ausgeprägte Motivation gepaart mit einer gewissen emotionalen Belastbarkeit verfügen.

positionen: Sie sprechen von kompetenzen und potenzialen – wie lässt sich das unterscheiden?Prof. Dr. Martin Kersting: Kompetenzen sind gelernte, wieder-holbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Aufgaben – so definieren wir es in der DIN 33430, einer Norm zur Personal-auswahl. Die Kompetenzen kennzeichnen den gegenwär-tigen Stand einer Person, das Potenzial ist demgegenüber die Fähigkeit einer Person, ihr bislang nicht vertraute Aufgaben zu bewältigen und Kompetenzen zu entwickeln. Die Potenzialbetrachtung ist somit zukunftsorientiert.

positionen: wie lassen sich kompetenzen korrekt bewerten?Prof. Dr. Martin Kersting: Voraussetzung jeder Bewertung ist, dass man sich darauf verständigt, was man überhaupt bewerten will. Das heißt, dass man sich beispielsweise auf eine verhaltensverankerte Definition einer Kompetenz einigt und diese Definition dann auch gleichsinnig nutzt. Ebenso wichtig sind die Skalierung und das Zusammenspiel der Kompetenzen. Woran machen wir eine niedrige oder hohe Ausprägung der Kompetenz fest? Ist eine bestimmte Ausprägung ein Must-have? Kann man ein Defizit in einer Kompetenz mit einer Stärke in einer anderen kompensieren? Die Antworten auf all diese Fragen ergeben sich aus der Anforderungsanalyse, mit der jeder Prozess einer Eignungs-beurteilung startet.

positionen: und wie funktioniert die potenzialbeurteilung?Prof. Dr. Martin Kersting: Die Beurteilung einer Kompetenz lässt sich noch vergleichsweise direkt vornehmen, indem man sich auf das gegenwärtige Wissen und Können kon-zentriert. Bei der Potenzialbeurteilung liegt der Schlüssel zum Erfolg noch stärker in der Gestaltung der diagnosti-schen Situation. Durch Fragen, Aufgaben (zum Beispiel eine Case Study), Simulationen, Fragebogen oder Tests bringt man die zu beurteilende Person in eine Situation, die für zukünftige Herausforderungen relevant ist und die eine Beurteilung der Potenziale erlaubt.

positionen: Das klingt alles sehr technisch, welche Bedeutung spielt die intuition eines erfahrenen Beurteilers bei der personal-auswahl?Prof. Dr. Martin Kersting: Intuition bedeutet schnelle Infor-mationsverarbeitung auf der Basis von Erfahrungen: Ein-sicht statt rationaler Analyse. Intuition ist häufig hilfreich, kann allerdings auch zu schwerwiegenden Fehlentschei-dungen führen – Vorurteile sind auch Intuitionen. Gute Beurteiler können beide Systeme des Denkens nutzen, die Analyse und die Intuition. In der Personalbeurteilung muss man versuchen, sich über seine Intuition im Klaren zu sein. Man muss sich sozusagen die Sache mit dem Bauch durch den Kopf gehen lassen. Und man sollte sich mit an-deren und den Kandidaten darüber austauschen. Personal-beurteilung sollte nicht rein intuitiv erfolgen, sondern diskursiv.

positionen: was sehen Sie in den nächsten Jahren an techni-schen innovationen auf dem Feld der Diagnostik auf uns zu-

kommen? werden diese tools erfahrene interviewer ersetzen oder unterstützen?Prof. Dr. Martin Kersting: Die künstliche Intelligenz macht enorme Fortschritte, die auch die Diagnostik bereichern. Aktuell beschränken sich aber die leis-tungsfähigsten Systeme letztendlich auf Musterer-kennung. Das ist sehr hilfreich beim Search sowie bei der Bewertung von Hard Facts und insgesamt bei der Besetzung von Positionen mit sehr klar defi-nierten Anforderungsprofilen. Will man die Eignung von Kandidaten für Führungspositionen bewerten, hilft das weniger, weil Führungskräfte flexibel und kreativ agieren. Hier variieren die Daten zum Anfor-derungsprofil sowie die Daten zur Performance der Kandidaten von Fall zu Fall, sodass das maschinelle Lernen erschwert wird. Außerdem erfordert die moralisch-ethische Dimension des Managements eine entsprechende Reflexionsfähigkeit der Inter-viewer. Schließlich sollte man auch nicht die psycho-logische Wirkung unterschätzen, die sich entfaltet, wenn eine Gruppe von Menschen (und nicht Maschi-nen) sich für eine Person entscheidet: Diese gemein-sam getragene Entscheidung ist wichtig, damit diese Menschen der ausgewählten Person vertrauen und sie aktiv unterstützen. Grundsätzlich wird man in Zukunft aber in allen Bereichen, auch in der Manage-mentdiagnostik, verstärkt datengestützt arbeiten, was ich explizit begrüße. Für die nächsten Jahre gehe ich davon aus, dass wir mit künstlicher Intelligenz kollaborieren werden, uns diese Tools aber (noch) nicht substituieren.

positionen: herr professor kersting, wir danken ihnen für das gespräch.

Spezial DiagnoStik in Der perSonalauSwahl positionen 18/19

Prof. Dr. Martin Kersting

beschäftigt sich seit über 25 Jahren wissenschaftlich und praktisch mit Personalpsychologie. Der Diplom-Psychologe war über zehn Jahre als Personalberater tätig und hat unter anderem das Kienbaum Institut für Management Diagnostik geleitet. Am Bildungs- und Wissenschaftszentrum der Bundesfinanzverwal-tung leitete Kersting rund drei Jahre den Bereich „Führung und Steuerung“ und war dabei auch für die Führungskräftetrainings verantwortlich. Seit 2011 ist Martin Kersting Professor für Psychologische Diagnostik an der Justus-Liebig-Universität Gießen.

Eine Beurteilung der Persönlichkeit ist dennoch wichtig, weil sich daraus Potenziale und Leistungsrisiken für eine weitere berufliche Entwicklung sowie Grundwerte, Ziele und Interessen ergeben. Im Gegensatz zu sichtbaren Leis-tungen bezeichnen Potenziale Voraussetzungen und Mög-lichkeiten, die noch in reale Fertigkeiten und Handlungen umgesetzt werden müssen. Erst wenn sich ein Kandidat mit einer bestimmten Aufgabenstellung auseinandersetzt, wer-den Potenziale real.

Will der Klient eine ganzheitliche Managementdiagnos-tik, sind die Kollegen aus der Leadership Practice gefragt. Herrendorf spricht gerne von einem kleinen und großen Blutbild, um den Unterschied zwischen Executive Search und den Ergebnissen der Leadership Practice auf den Punkt zu bringen. „Unser Klient entscheidet, welchen Tief-gang in der Managementdiagnostik er bei der zu besetzenden Position für notwendig erachtet.“

wo Executive Search und Leadership Practice Hand in Hand arbeitenIn bestimmten Fällen entscheiden sich die Unternehmen für eine Kombination aus beiden Beratungsdienstleistungen: Eine Private Equity-Gesellschaft, die für eines ihrer Port-foliounternehmen einen Vorstandsvorsitzenden sucht und dafür zunächst in die eigenen Reihen schauen will, ist bei-spielsweise ein Fall für Dr. Maximilian Riesenhuber, der als Partner das Leadership Practice-Team von Odgers Berndtson im deutschsprachigen Raum leitet.

Der erste Schritt ist eine Auditierung des Vorstandes. Dabei soll Riesenhuber folgende Fragestellungen im Blick haben: Sind die aktuellen Vorstände für sich betrachtet eine gute Besetzung und halten sie dem Wettbewerbsver-gleich mit Kandidaten aus dem Markt stand? Hat einer der Vorstände die Kompetenz und Persönlichkeit, CEO zu werden, bzw. wie müsste das ideale CEO-Profil für eine Suche aus-sehen? „Mit diesen Fragestellungen bringt der Klient zwei Dinge zusammen: den diagnostischen Blick auf die vorhan-denen Führungskräfte und die Marktsicht“, sagt Riesenhuber.

Ein Mandat, für das beide Teams – Leadership Practice und Executive Search – Hand in Hand arbeiten, um eine gemeinsame Managementdiagnostik abzuliefern. Während Riesenhuber die Kompetenz und Persönlichkeit analysiert und prüft, ob der jeweilige Manager in der Lage ist, die künftige Unternehmensstrategie zu exekutieren, setzen die Kollegen aus dem Executive Search die Brille für den Wettbewerbsvergleich auf. „Der Kunde fragt ganz direkt, ob beispielsweise der amtierende CFO ein Kandidat wäre, den die Kollegen auf ihre Searchliste für diese Position in der Industrie setzen würden“, erläutert Riesenhuber.

Als „smart“ bezeichnet der Diagnostiker die Frage des Kunden nach dem idealen CEO-Profil: „Da wir uns alle Vor-stände genau anschauen, wissen wir um deren Stärken, Schwächen und Persönlichkeitsstrukturen. Und wir wissen, welcher Idealtyp von CEO dieses Team perfekt ergänzen würde.“ Denn nicht der Beste ist die Lösung, sondern der, der das Team so komplettiert, dass es erfolgreich arbeiten kann.

weitsichtiger umgang mit internen KandidatenIn der Regel stehen die Senior Manager, die über die Beset-zung entscheiden, unter einem hohen Leistungs- und Ergebnisdruck. Oftmals starten externe Suchen daher, ohne

In einer „VUCA World“ hängt das Verhalten von Managern deutlich stärker von ihrer Persönlichkeit ab.

Der Personalberater von gestern war ein Headhunter. Suchen und finden ist durch Social Media jedoch längst zum „Commodity“ geworden. Der Personalberater von heute ist daher im besten Sinne ein Executive Search Consultant. Er muss ein tiefgehendes Ver-ständnis der Märkte, Branchen und Unternehmen besitzen sowie ein dezidiertes Know-how der zu besetzenden Positionen. Ein ausgeprägtes Gespür für die kulturellen Un-terschiede in den Unternehmen und ihre Auswirkungen auf die Anforderungsprofile ist ebenso unerlässlich wie ein fundiertes Rüstzeug für eine differenzierte Management-diagnostik.

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Bei der Beurteilung eines Managers gilt es, in den drei zeitlichen Dimensionen „Vergangenheit“, „Gegenwart“ und „Zukunft“ valide Aussagen über die fachliche Qualifikation, die erreichten Erfolge und das dabei gezeigte Führungsverhalten sowie das Potenzial für die weitere Entwicklung zu treffen. In dem Odgers Berndtson-Diagnostikmo-dell (siehe Abb. 1) wird daher zunächst in dem Feld „Wissen & Erfahrung“ abgeglichen, inwiefern die einschlägigen beruflichen Qualifikationen und die intellektuelle Kapazität des Managers den Anforderungen der zu besetzenden Position entsprechen. Die prognostische Validität dieses Prädiktors ist jedoch alleinig ungenügend, sodass ergänzend eine systematische Beurteilung des Handelns zwingend notwendig ist.

Die Handlungen werden in dem Feld „Kompe-tenzen“ systematisiert beurteilt. Kompetenzen sind Fähigkeiten zum selbstorganisierten, krea-tiven Handeln in ungewissen Situationen. Sie sind erlern- und veränderbar. In dem Odgers Berndtson-Diagnostikmodell werden Kompetenzen des Feldes „Managing Business“ als Fähigkeiten ver-standen, die im Umgang mit unternehmerischen Entscheidungen und Managementaufgaben rele-vant sind (siehe Abb. 2). Das Kompetenzfeld „Managing People“ beleuchtet dagegen die Fähig-keiten, mit Mitarbeitern, Kollegen und Partnern

dAs odgers Berndtson-diAgnostiKmodeLLJede Entscheidung im Rahmen einer Personalauswahl ist von einer Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung der Person und dessen Umfeld geprägt. Das Diagnostikmodell von Odgers Berndtson bietet eine abgesicherte Struktur, um diese Unsicherheit zu minimieren.

zusammenzuarbeiten. Die Fähigkeiten, sich selbst und die eigene Arbeit zu steuern, zeigt das Kom-petenzfeld „Managing Yourself“.

Eigenschaften und Motive, die nicht erkennbar sind, wenn jemand handelt, aber gleichwohl seine Handlung beeinflussen, werden in dem Odgers Berndtson-Diagnostikmodell als „Persönlichkeit“ bezeichnet. Sie geben nicht wieder, wie jemand

handelt, sondern „wie er ist“ und „warum er so handelt“.

Das Diagnostikmodell von Odgers Berndtson bietet eine umfangreiche „Kompetenzbibliothek“ mit 29 Kompetenzen. Je nach spezifischer Anfor-derung in der zu besetzenden Position werden die 6 bis 9 wesentlichsten Kompetenzen zur Beur-teilung der Manager herangezogen. Eine fundierte

Persönlichkeitsbeurteilung, wie sie in der Leader-ship Practice von Odgers Berndtson erfolgt, be-dingt den Einsatz weiterer diagnostischer Metho-den (siehe Abb. 3).

Das Odgers Berndtson-Diagnostikmodell ist eine wissenschaftlich abgesicherte Struktur, um bei Personalauswahlentscheidungen das Risiko einer „Fehlinvestition in einen Kopf“ zu minimieren.

ausreichend in den eigenen Reihen nach Talenten gesucht zu haben. „Es wird lieber jemand gesucht, der das gleiche schon an anderer Stelle gemacht hat, als das Potential eines Mitarbeiters zu beurteilen. Die Talent-Management-Systeme sind noch sehr entwicklungsfähig in den Unternehmen“, sagt Riesenhuber.

Einen internen Bewerber, der vielleicht jahrelang mit Blick auf eine mittelfristig frei werdende Position aufge-baut wurde, nicht zu berücksichtigen oder ihm abzusagen, ist eine Sache. Die andere Sache ist es, ihm seine Situation in einer Art und Differenziertheit zu schildern, die eine weitere Zusammenarbeit möglich macht und ihn nicht zum Wettbewerber vertreibt. Eine Personalentwicklerin eines großen deutschen Konzerns erzählt etwa von einem Manager, der bereits sehr lange auf die Nachfolge in einer Position direkt unter dem Vorstand hingearbeitet hatte: „Er bekam plötzlich einen Anruf mit der Information, dass

hölzern bleiben, die Empathie fehlt,“ erläutert Riesenhuber. Führungskompetenz wird auch kein Mensch erlernen, wenn er nicht delegieren kann. Typischerweise zeichnet sich die Persönlichkeit dieser Menschen dadurch aus, dass sie sehr detailverliebt sowie hoch risikoavers sind und unter Stress perfektionistisch werden. Also alles Eigenschaften, die es verhindern, dass der Vorgesetzte auf die Leistung seines Teams vertraut.

Einen „perfekten Manager“ gibt es nicht. „Ich habe selten Menschen getroffen, die keine Lernfelder hatten“, stellt Riesenhuber fest. Gleichzeitig können der Erfolgsdruck und die erhöhte Aufmerksamkeit dazu führen, dass sogar Spitzenkandidaten vorübergehend wichtige Verhaltens-weisen ablegen. „Unter Druck haben wir Menschen die Neigung, in Verhaltensweisen zurückzufallen, in denen wir per se gut sind. So schaffen wir es, uns in der Stress-situation sicher zu fühlen.“

die Stelle extern besetzt wird und dass die Mitteilung dazu gleich rausgeht.“ Sensibles, mitarbeiterorientiertes Vorgehen sieht anders aus.

Generell ist bei Personalentscheidungen immer eine fundierte Abschätzung der Lernfähigkeit und des Verände-rungswillens eines Kandidaten notwendig. Das Risiko einer mangelhaften Potenzialbewertung kann mit einer sorg-fältigen Managementdiagnostik minimiert werden. Denn die Persönlichkeit hat einen großen Einfluss darauf, was und wie schnell ein Mensch lernen kann. „Hier ist Diagnostik sehr sinnvoll“, sagt Riesenhuber. Menschen könne man nicht ansehen, warum sie bestimmte Dinge einfach nicht tun.

Lernfähigkeit und Bewältigungsstrategien„Wenn eine Person keine Freude und kein originäres Inte-resse am Umgang mit Menschen hat, wird es ihr immer schwerfallen, Mitarbeiter zu führen. Das Miteinander wird

Die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Persönlichkeit eines Erwachsenen grundsätzlich ändert, geht nach Aussage von Riesenhuber gegen null. Nur starke Krisen könnten zu einer solchen Veränderung führen. Doch ist es möglich, dass Menschen entgegen ihrer Persönlichkeit handeln können. Psychologen sprechen hier von Bewältigungsstrategien. „Dabei kommt es darauf an, die eigene Persönlichkeit gut zu kennen. Auf diese Weise lassen sich kritische Auswir-kungen des Handelns reduzieren.“

Coaching als Absicherung einer InvestitionsentscheidungDabei sollte aber nicht unterschätzt werden, wie sehr dieses Handeln entgegen der eigenen Persönlichkeit einen Men-schen erschöpfen kann. „Es ist nicht die natürliche Tendenz und kostet mehr Energie und Aufmerksamkeit“, erläutert Riesenhuber. Folglich wäre es aus Sicht eines Unternehmens

Spezial DiagnoStik in Der perSonalauSwahl positionen 18/19

Anforderungskriterien– Fachwissen– Lebensalter– Berufserfahrung– Ausbildung– Internationalität– Geschlecht– u. a.

Potenziale & Leistungsrisiken– Ausgeglichenheit– Ambition– Soziale

Umgänglichkeit– Einfühlungs-

vermögen– Lernansatz– Wissbegierde– Sprunghaft– Skeptisch– Vorsichtig– Distanziert– Phantasiereich– Pedantisch

Kompetenzmodell– Managing Business– Managing People– Managing Yourself

Grundwerte, Ziele und Interessen– Anerkennung– Selbstlosigkeit– Tradition– Macht- und

Genussstreben– Sicherheitsstreben– Profitstreben– Wissenschafts-

orientierung

aBB. 1: Die Drei DiMenSionen DeS DiagnoStikMoDellS

aBB. 2: Die Drei koMpetenzFelDer

aBB. 3: gegenläuFige herangehenSweiSe Von eXeCutiVe SearCh unD leaDerShip praCtiCe

What How

Why

wissen & erfahrung

kompetenzen

potenziale & leistungsrisiken

werte & einstellungen

koMpetenzen

Managing BuSineSS Managing people Managing YourSelF

… umfasst diejenigen Fähigkeiten, die im Umgang mit unternehmerischen oder Managementaufgaben relevant sind (z. B. Strategic Drive, Entrepreneurship, Organization Alignment)

… beleuchtet die Fähigkeit, mit Mitarbeitern, Kollegen und Partnern zusammenzuarbeiten (z. B. Leading People, Building High Performance Teams, Driving Change)

… zeigt die Fähigkeit einer Person, sich selbst und die eigene Arbeit zu steuern (z. B. Stress Management, Integrity, Thinking Agility)

wiSSen & erFahrungen

eXeCutiVe SearCh

koMpetenzen potenziale & leiStungSriSiken

grunDwerte, ziele unD intereSSen

leaDerShip praCtiCe

Entwickelbar

Stabil

34 35

„KomPetenz und PersönLichKeit geBen wir ein stärKeres gewicht“

positionen: herr zeiske, Sie sind seit anfang 2017 global Director talent Management & recruitment. was unternimmt die Metro, um Führungskräfte in ihren Stärken und lernfeldern zu erkennen?Tino Zeiske: Wir nutzen verschiedene Instrumente, um für unsere Mitarbeiter persönliche Entwick-lungspläne zu erarbeiten und um eine gute Entscheidungsgrundlage für Besetzungen zu etablieren. Ein ganz wichtiges Instrument ist der „Leadership Talent Review“, kurz LTR. Darin beurteilt einmal jährlich der Vorgesetzte seine Mitarbeiter.

positionen: Setzen Sie noch andere instrumente ein, um die persönlichkeit ihrer Mitarbeiter besser einschätzen zu können?Tino Zeiske: Ergänzend zum LTR haben wir vor sechs Monaten mit dem „Reflector Big Five“ ein Diagnostiktool eingeführt. Dabei schätzt sich eine Führungskraft – auch unsere Vorstände – mithilfe eines Onlinefragebogens selbst ein. Alle Informationen, die sich aus einem „Reflector Big Five“-Selbstbild ergeben, fließen in den indivi-duellen Entwicklungsplan eines Mitarbeiters ein.

positionen: wie oft geben Metro-Mitarbeiter diese Selbsteinschätzung ab?Tino Zeiske: Nur ein einziges Mal, da der „Reflector Big Five“ ein Persönlichkeitsprofil abbildet, das sich nicht oder nur ganz minimal verändert.

positionen: wie viele der insgesamt rund 155.000 Mitarbeiter der Metro ag nehmen am ltr- programm teil?Tino Zeiske: In den 30 Ländern, in denen die METRO AG weltweit präsent ist, nehmen 3.000 Führungskräfte an dem LTR-Programm teil. Dazu gehören auch unsere Nachwuchstalente.

positionen: gibt es ein spezifisches programm für den ganz jungen Führungsnachwuchs?Tino Zeiske: „Lead and Win“ ist das Entwicklungs-programm, das sich an diese Gruppe richtet und erst 2017 von unserem Vorstand beschlossen wurde. Dabei ist das entscheidende Kriterium, dass die Mitarbeiter ihre erste Führungserfah-rung gemacht haben – beispielsweise als Markt-leiter. Die Größe des von ihnen verantworteten Teams ist dabei nicht relevant.

positionen: herr Dr. riesenhuber, als leiter des leadership-teams von odgers Berndtson beraten Sie kunden bei der Beurteilung und entwicklung von Führungskräften. wann nimmt ein kunde ihre expertise in anspruch?Dr. Maximilian Riesenhuber: Mein Team über-nimmt immer dann, wenn der Kunde einen Kandidaten mit mehr Breite und Tiefe ken-nenlernen möchte – wenn er die Werthal-tung, Persönlichkeit und Kompetenzen eines Kandidaten durchleuchtet haben möchte. Oft leitet sich dieser Wunsch daraus ab, dass der Kunde angesichts der Knappheit der verfügbaren Kandidaten und der Vola-tilität der Arbeitswelt ein größeres Bedürf-nis hat, das potenzielle Risiko seiner Per-sonalentscheidung zusätzlich abzusichern.

positionen: wie gehen Sie dabei vor?Dr. Maximilian Riesenhuber: Mit unserer Dia-gnostik bewerten wir, ob und wie schnell ein Kandidat, dessen Profil nicht genau auf die vakante Position passt, in einem anderen Branchenumfeld reüssieren kann. Wir helfen damit zu verstehen, in welcher Weise eine Führungskraft in einer bestimmten Situa-tion reagiert.

positionen: was unterscheidet ihre Methodik vom executive Search?Dr. Maximilian Riesenhuber: Generell bedienen wir uns aus einem breiteren Werkzeugkas-ten als die Kollegen vom Executive Search. Wir nutzen simulationsbasierte Elemente ebenso wie Case Studies und Interview-methoden. Daneben kommen psychomet-rische Testverfahren und Eigenreflexion zur Anwendung. Wir verbringen außerdem mehr Zeit mit dem Kandidaten – einen halben bis einen ganzen Tag. In einem Executive

Search-Prozess dauert das persönliche Gespräch dagegen maximal zwei Stunden.

positionen: wie messbar ist der erfolg ihres teams?Dr. Maximilian Riesenhuber: Hierzu gebe ich Ihnen das Beispiel eines Kunden, den ich in verschiedenen Unternehmen begleitet habe. Er hatte in zwei Fällen allein, ohne externe Beratung, eine Position besetzt mit Kandidaten, die seiner Einschätzung nach fachlich exzellent geeignet waren. Doch beide hatten keinen Erfolg.

positionen: warum nicht?Dr. Maximilian Riesenhuber: Bei den Kandida-ten handelte es sich um interne Potenzial-träger, die fachlich zwar sehr gut geeignet, in der ungewohnten, neuen Position jedoch überfordert waren. Hier hat der Kunde den Lernbedarf der jungen Kollegen und die Grenzen der jeweiligen Persönlichkeit unterschätzt. Die negative Erfahrung hat ihn gelehrt, dass es sich durchaus lohnt, diagnostische Tools bei der Personalaus-wahl einzusetzen.

„dAs risiKo einer PersonALentscheidung zusätzLich ABsichern“

auS Der leaDerShip praCtiCe

Dr. Maximilian Riesenhuberist Partner bei Odgers Berndtson und Leiter der Leadership Practice.

und des Betroffenen mittel- und langfristig sehr risikobehaftet, eine Führungsrolle, in der von dem Kandidaten ein stark extrovertiertes Ver-halten gefordert wird, mit einem Manager zu be-setzen, der sich durch eine eher introvertierte Persönlichkeit auszeichnet. Denn dann wären ein energieverzehrender Stress, eine Erschöpfung und vermutlich auch das Scheitern des Kandidaten bereits angelegt.

Mit Blick auf den Kandidaten wird der Personal-berater auch zum „Karriereberater“ und Personal Coach. Die Risikobewertung spielt hier eine wich-tige Rolle. „Kandidaten müssen teilweise in ihrem beruflichen Ehrgeiz vor körperlichen und seeli-schen Schäden bewahrt werden“, sagt Herrendorf. Eine realistische und kritische Einschätzung, ob eine Position der Persönlichkeit eines Kandidaten entspricht, kann hier für Klarheit sorgen.

Entwicklung von Führungskräften in KonzernenIm Rahmen des Diagnostikprozesses geht es auch darum, den Klienten für ihre neue Führungs-kraft entsprechend aufbereitete Daten und Er-gebnisse mitzugeben. Denn zahlreiche deutsche Großkonzerne haben in den vergangenen Jahren ihr Patchwork aus Entwicklungsprogrammen und -tools in ein international einheitliches System umgebaut, bei dem einzelne Module ineinander-greifen. Führungskräfte der METRO AG werden beispielsweise einmal im Jahr von ihren Vorge-setzten umfassend beurteilt. Deren Einschätzung wird in einem „Leadership Talent Review“ (LTR) dokumentiert.

Ergänzend dazu wurde vor sechs Monaten das Diagnostiktool „Reflector Big Five“ eingeführt, bei dem die Mitarbeiter basierend auf dem Fünf-Faktoren-Modell in der Persönlichkeitspsycho-logie einmalig einen Onlinefragebogen ausfüllen. Die Ergebnisse aus dem LTR und dem „Reflector Big Five“ werden berücksichtigt, wenn ein indi-vidueller Entwicklungsplan für jede Führungs-kraft erstellt wird. Hier sieht Tino Zeiske, seit Januar 2017 Global Director Talent Management bei der METRO AG, allerdings Verbesserungsbe-darf: „Sowohl, was die Qualität als auch die frist-gerechte Erstellung angeht. In einigen Fällen dauert das noch zu lang.“

Ohnehin ist der Konzern bestrebt, den Aus-tausch zwischen Führungskraft und Vorgesetz-tem flexibler zu gestalten. „Unsere Ambition ist, dass wir das laufende Feedback zwischen Mitar-beitern und Führungskräften, das eigentlich permanent stattfindet, häufiger als einmal im Jahr dokumentieren“, sagt Zeiske. „Der jährliche, eher administrative Prozess muss ergänzt werden durch einen permanenten Dialog zwischen Mit-arbeitern und Vorgesetzten. Dafür sind wir bereit, eine geringere Vergleichbarkeit der Mitarbeiter-beurteilung zugunsten einer besseren und indi-viduelleren Einschätzung der Persönlichkeit zu akzeptieren.“

gratwanderung zwischen Personalent-wicklung und operativen ZielenAnspruchsvoll wird es, wenn es darum geht, den Entwicklungsplan im operativen Alltag einer Führungskraft zu leben. Nicht selten kann es zu Interessenkonflikten kommen, wenn eine Maß-nahme zur Personalentwicklung ansteht und ein wichtiger Kunde oder eine dringende Transaktion dazwischenfunkt. „Am Ende hat das harte wirt-schaftliche Ergebnis Vorrang“, bilanziert eine Personalentwicklerin nüchtern ihre jahrelange Praxiserfahrung.

METRO-Manager Zeiske sieht das anders: „Bislang habe ich diese Erfahrung nicht gemacht. Die Module unserer Führungskräfteprogramme sind verpflichtend. Das wird auch rigoros umge-setzt und von unserem Vorstand und CEO ent-

Tino Zeiske verantwortet bei der METRO das globale Talentmanagement und Recruitment. Neu gestartet hat er ein Diagnostiktool und ein Nachwuchsprogramm. Mit Tino Zeiske sprach Peter Herrendorf. Foto von John M. John.

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sprechend klar kommuniziert.“ Bei der METRO wird die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen auf HR-Scorecards dokumentiert. Zwar gibt es laut Zeiske keine systematischen und automatischen Sanktionen. Doch bei Auffälligkeiten würde nachgehakt: „Wenn es da zu Lücken kommen sollte, würden wir den zuständigen Vorgesetzten darauf ansprechen. Doch bislang hatten wir diese Probleme nicht.“

Allerdings bringen die Führungskräfte auch eine eigene Bereitschaft für persönliche Entwicklung mit. Ihnen ist klar, dass sie das Pflichtprogramm interner Entwicklungspro-gramme absolviert haben sollten, wenn sie die Karrierelei-ter weiter nach oben klettern wollen. Spätestens dann, wenn es zu einem Kopf-an-Kopf-Rennen zwischen zwei Kandidaten kommt, können solche Aspekte den Ausschlag geben für ein Ja oder Nein.

Talente müssen entdeckt und gefördert werdenTalente eines Menschen sind Voraussetzungen und Mög-lichkeiten, die noch in reale Fertigkeiten und Handlungen umgesetzt werden müssen. Die Befähigung zu einer Leis-tung ist deshalb aber noch keine Leistung. Hierfür bedarf es deren Aktivierung. So erreicht auch ein sprachlich oder mathematisch begabter Schüler ohne Fleiß und Motivation nur schlechte Leistungen. Ein musikalisches Talent muss

entdeckt und gefördert werden. „Nicht anders ist es bei Managementkompetenzen. Diese müssen erkannt, bewertet und gefördert werden“, sagt Riesenhuber, „unabhängig davon, ob in einem Executive Search-Prozess, in einem un-serer Leadership-Projekte oder in dem unternehmens- eigenen Talent Management“.

Managementdiagnostik in der Personalauswahl redu-ziert für das Unternehmen das Risiko, Folgeschäden durch Managementfehler zu erfahren, und für den Kandidaten, körperliche oder seelische Schäden bis hin zum Karriere-kollaps zu erleiden. In diesem Sinne bedeutet Executive Search heute, Unternehmen und Führungskraft hinsicht-lich ihrer Stärken und Potenziale zu prüfen und passgenau zusammenzubringen.

positionen: Spricht die Metro ag gezielt die absolventen von universitäten an, um sich früh vielversprechende talente zu sichern?Tino Zeiske: Vor drei Jahren haben wir mit „METRO Poten-tials“ unser eigenes Trainingsprogramm für Universitäts-absolventen gestartet. Das über zwei Jahre laufende Pro-gramm soll junge Mitarbeiter so entwickeln, dass sie in fünf bis sieben Jahren eine Board-Position in einem der Länder übernehmen, in denen die METRO AG präsent ist. Derzeit läuft gerade die Auswahl. Im Juli werden ca. 120 Bewerber aus den METRO-Ländern durch das Corporate Assessment Center laufen, von denen dann 30 in das Pro-gramm aufgenommen werden.

positionen: werden diese neuen, jungen Mitarbeiter auf ihrem karriereweg von erfahrenen kollegen begleitet?Tino Zeiske: Die Führungskräfte in den Ländervorständen übernehmen die persönliche Verantwortung für die neuen Kollegen. Das Verhältnis ähnelt dem einer Patenschaft.

positionen: welche Bedeutung haben die vier Felder wissen, erfahrung, kompetenzen und persönlichkeit für die weitere karriereentwicklung eines Managers bei der Metro?Tino Zeiske: Alle vier Faktoren sind wichtig. Allerdings kommt Performance als weiterer wichtiger Faktor hinzu. Wissen und Erfahrung sind zwei Felder, die leichter zu erfassen sind. Kompetenzen und Persönlichkeit geben wir ein stärkeres Gewicht. Die Einführung des „Reflector Big Five“ ist eine Maßnahme, um diese stärkere Gewich-tung umzusetzen.

positionen: welche konkreten, auch quantitativen ziele ver-knüpft der konzern mit seinen entwicklungsprogrammen?Tino Zeiske: Den Erfolg solcher Programme zu messen ist nicht einfach. Natürlich haben wir Indikatoren, die wir als Anhaltspunkte nehmen. Beispielsweise die Kundenzu-friedenheit, gemessen durch den „Net Promoter Score“ (NPS). Oder die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter mit der Unter-nehmensführung, die wir mit einer internen Engagement-umfrage feststellen können. Die Verweildauer von Mitar-

beitern in einer Position, die interne Besetzungsquote und die Fluktuation sind weitere wichtige Messgrößen.

positionen: welche rotationshäufigkeit strebt die Metro ag an? wie hoch ist die interne Besetzungsquote bei Führungs-kräften?Tino Zeiske: Ein Mitarbeiter sollte in der Regel eine Board-Position drei bis vier Jahre ausfüllen, um die Kontinuität in der jeweiligen Geschäftsführung zu sichern. Was die Besetzungsquote angeht, entscheiden wir uns bei mehr als einem Drittel der offenen Führungspositionen für einen internen Kandidaten.

positionen: wie geht der konzern mit den effekten der Disrup-tion um – also mit der tatsache, dass sich Mitarbeiter alle paar Jahre inhaltlich verändern müssen, indem sie ihr tun und ihre Fähigkeiten nach neuen rahmenbedingungen ausrichten?Tino Zeiske: Zum einen nutzen wir agile und digitale Pro-zesse wie Design Thinking und Scrum. Zum anderen haben wir intern unser „House of Learning“ installiert, das indi-viduell zugeschnittene Lerninhalte anbietet. Den Mitar-beitern stehen Lernpartner zur Verfügung, die vorher operativ weltweit für METRO gearbeitet haben und ihre praktischen Erfahrungen teilen.

positionen: herr zeiske, wir danken ihnen für das gespräch!

„Bei mehr ALs einem dritteL der offenen führungsPositionen entscheiden wir uns für einen internen KAndidAten.“Tino Zeiske

Tino Zeiske

verantwortet das globale Talent Management und Recruitment bei der METRO AG. Zuvor war er in verschiedenen leitenden Positionen für die METRO Group tätig, u. a. als CEO der METRO China. Die METRO GROUP zählt zu den bedeutendsten internationalen Handels-unternehmen. Das Unternehmen ist in 30 Län-dern mit 155.000 Mitarbeitern vertreten.

Spezial DiagnoStik in Der perSonalauSwahl positionen 18/19

Der demografische Wandel, der intensive „War for Talents“ und die immer spezifischeren Anforderungsprofile führen in nahezu jedem Suchprozess dazu, dass nur eine überschaubare Zahl an potenziellen Kandidaten zur Verfügung steht. Umso wichtiger wird es daher, zu prognostizieren, welcher dieser Kandidaten in der zu besetzenden Position den größten Erfolg er-zielen wird.

Die erste Herausforderung in einem Executive Search-Prozess beginnt zumeist schon bei der Erstellung des Anforderungsprofils. Aufgrund der Vertraulichkeit in den Prozessen verbietet es sich, umfangreiche Analysen in dem Umfeld der zu besetzenden Position zu betreiben. Es bedarf viel-mehr eines sehr erfahrenen Beraters, der tiefgehend mit den Eigenheiten der Branche und der Funktion vertraut ist, um schnell und treffsicher sowohl zu einer Bestandsaufnahme der Herausforderungen der zu besetzenden Position als auch des kulturellen Umfelds zu kommen.

Da das Finden von Kandidaten heute dank der Social Media zu einem Commodity geworden ist, liegen die Herausforderungen im Executive Search heute in der Beurteilung des „Culture Fit“ der Kandidaten und der

Prognose, ob die High Performer von heute auch gleichzeitig die High Poten-tials von morgen sind. Denn nur so können sie in den sich schnell wandelnden Unternehmensumfeldern, der zunehmenden Komplexität der Aufgaben-stellungen sowie den Unsicherheiten in der Entwicklung der Geschäfts-modelle auch zukünftig erfolgreich sein.

Die Beurteilung eines Managers und die Prognose seines weiteren be-ruflichen Erfolgs fußen daher auf drei Säulen: erstens auf dem Blick in den „Rückspiegel“, der seine bisherigen Leistungen und konkreten Ergebnisse zeigt, zweitens auf der Beurteilung seines heutigen Kompetenzprofils in der Gegenüberstellung der erkennbaren Herausforderungen der zu beset-zenden Position und drittens auf der Prognose seines Entwicklungspo-tenzials, sich auf unvorhersehbare Änderungen im Unternehmensumfeld flexibel einzustellen und auch für weiterführende Positionen zur Verfügung zu stehen. Executive Search ist daher von der Kunst des Suchens und Fin-dens zur Kunst der Managementdiagnostik und des Prozessmanagements geworden.

Aus dem Executive Search

Peter Herrendorfist Managing Partner von Odgers Berndtson Deutschland

KommentAr

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interview positionen 18/19ChieF huMan reSourCeS oFFiCer positionen 18/19

strAtege, zuKunfts- gestALter und enABLer in einem

Wie sich die Zeiten doch ändern. Vor ein paar Jahren noch galten Personalchefs als Manager

und Verwalter der Mitarbeiterorganisation. „Heute begreifen die meisten Personalchefs ihre Rolle bereits als Partner und Dienstleister für die Geschäftsbereiche“, be-obachtet Veronika Ulbort, Partner bei Odgers Berndtson. „Dennoch ist HR hierzulande häufig noch zu reaktiv un-terwegs, anstatt als wertschöpfender und strategischer Sparringspartner des Vorstandsvorsitzenden den Wandel zu gestalten.“

Externe Faktoren, wie der demografische Wandel und die Digitalisierung, verhelfen den Personalchefs zu

einer steigenden Bedeutung. In Zeiten des Fachkräfte-mangels ist ihre Expertise im Unternehmen gefragter denn je. Sie müssen sicherstellen, dass Top-Talente wie die Nadel im Heuhaufen gefunden und für das Unternehmen gewonnen werden. Damit nicht genug: Diese Talente wollen gehalten werden, die damit geforderte Personalentwick-lung und die flexible Gestaltung von Arbeit festigen den wichtigen Status von Human Resources (HR) im Unter-nehmen. Nicht zuletzt spielen die HR-Experten eine füh-rende Rolle zum Beispiel bei M&A-bedingten, strukturellen Veränderungsprozessen, bei einem erforderlichen Kultur-wandel oder bei der Entwicklung einer neuen Werteorien-tierung.

Der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim ist dafür ein gutes Beispiel. Eines der größten Personalprojekte der vergangenen Jahre war die Erarbeitung eines neuen Leit-bilds, der Werte und der Ambitionen für das 45.000-Mit-arbeiter-Unternehmen. Um die Mitarbeiter bestmöglich einzubinden, organisierte Boehringer Ingelheim Workshops im sogenannten „Dome“. Der „Dome“ war eine Erlebnis-welt, ein Zelt in Form einer Kuppel, das an den Standorten Ingelheim und Biberach aufgestellt war. 6.000 Mitarbeiter nahmen an den Workshops teil, deutlich mehr als gedacht. Zusammen liefen die Fäden für das Projekt in der Personal-abteilung.

Unternehmen müssen sich auf immer schneller wandelnde Anforderungen einstellen und stehen im ständigen Wettbewerb um die besten Talente. Das Wissen, die Motivation und die Veränderungs-bereitschaft der Mitarbeiter sind entscheidende Faktoren für den Unternehmenserfolg. Der Rolle des Personalchefs kommt daher eine immer größere Bedeutung zu.Von Martin Scheele

„hr ist nicht mehr nur ,Business PArtner‘, sondern vieLmehr ,PArt of the Business‘.“

Roland Hehn, Chief Human Resources Officer (CHRO)der Heraeus Holding GmbH

positionen: herr hehn, Sie sind seit über vier Jahren Chief human resources officer bei heraeus. Die position wurde damals neu geschaffen. wie verstehen Sie ihre rolle im unternehmen?Roland Hehn: Heraeus ist in vielen Bereichen im ständigen Wandel – es wird optimiert, investiert und stabilisiert, um die Wettbe-werbsfähigkeit auch nachhaltig zu sichern. Konkret äußert sich dies zum Beispiel in organisatorischen Veränderungen, neuen Geschäftsmodellen, M&A, Digitalisierung sowie auch in der Verankerung von Excel-lence in den Bereichen Commercial, Admi-nistration und Operations. Der Bereich Human Resources hat das Privileg, über alle Bereiche hinweg einen guten Einblick in die Organisation zu haben, dies gilt es für das Unternehmen möglichst optimal einzusetzen. Hierzu gehört eine intensive und auch pro-aktive Beteiligung an allen Themen der Organisational Excellence und Leadership Excellence.

Grundsätzlich leben wir bei Heraeus eine Managementkultur, welche es er-möglicht und geradezu erwartet, dass sich jeder unabhängig von seiner Funk- tionsverantwortung in alle Themen aktiv einbringt. Das ist entsprechend auch die Erwartung an HR. Dadurch schaffen wir es bei Heraeus, funktionsübergrei-fend zu arbeiten und Themen ganzheit-lich zu betrachten, was zu besseren Entscheidungen und Wettbewerbsvor-teilen führt.

Neben diesen Punkten haben wir na-türlich noch die ganze Bandbreite der fachlichen HR-Themen – von Recruiting über Talentmanagement bis hin zu Ana-lytics –, welche es nicht nur in einer HR-Performanceorganisation abzubilden, sondern auch an die unterschiedlichen Anforderungen eines Portfoliounterneh-mens flexibel anzupassen gilt. All dies muss so gestaltet werden, dass wir die Mitarbeiter auf unserem Weg mitnehmen und die Veränderungen auf möglichst breite Füße stellen. Diese Einbindung ist

vor allem in Familienunternehmen von besonderer Bedeutung.positionen: infolge der transformation „hr Vision 2018“ hat heraeus die gesamte hr-organisation umgebaut. was waren dabei die wichtigsten Maßnahmen und ergebnisse?Roland Hehn: Heraeus hat sich in vielen Bereichen über die letzten Jahre hinweg deutlich entwickelt. So sind wir von einer divisionalen auf eine funktionale Organisa-tion umgestiegen und arbeiten stärker in globalen Managementstrukturen zusam-men. Entsprechend musste sich auch der HR-Bereich neu aufstellen, das heißt: neue Strategie, neues Organisationssetup, teil-weise neue Personen bzw. Qualifikationen, eine geschärfte Kultur sowie Technologie im Sinne von Digitalisierung auf Basis neuer Prozesse. Die Gesamtheit dieser Themen nennen wir „Organisational Excel-lence“. Wir sind überzeugt, dass eine Trans-formation gerade im HR-Bereich nur dann erfolgreich sein kann, wenn all diese ver-schiedenen Punkte aufeinander abgestimmt sind und ineinandergreifen. Fehlt ein Bau-stein, scheitert die Transformation.

Insgesamt müssen wir neben Effizienz und Effektivität eine bessere „User Expe-rience“ für unsere Mitarbeiter und internen Partner erzielen, das heißt: einfache Pro-zesse, Transparenz, ein positiver Look and Feel und ein klarer Businessnutzen! Um dies zu erreichen, ist es unabdingbar, regelmäßig Quality Gates einzubauen, an denen die künftigen Nutzer maßgeblich beteiligt sind, und, wo immer es geht, mit Piloten oder Demoversionen zu arbeiten.

Heute ist unsere HR-Organisation ganz konsequent danach ausgerichtet, was für das Unternehmen zur Wertschöpfung am meisten beitragen kann. Wir sind uns aber darüber im Klaren, dass wir niemals wirk-lich ankommen werden – kontinuierliche Verbesserung ist unser Alltag geworden.

positionen: Vor ihrer tätigkeit bei heraeus waren Sie bereits für verschiedene namhafte unternehmen in führenden rollen im hr-

Bereich tätig. inwieweit haben sich die an-forderungen an das personalmanagement in den vergangenen Jahren verändert?Roland Hehn: HR hat es in den vergangenen Jahren geschafft, sich immer weiter zu op-timieren, insbesondere im Sinne von Effi-zienz, teilweise auch Effektivität. In den letzten Jahren sind die Anforderungen da-rüber hinaus aber noch gestiegen, was die Effizienzpotenziale durch die Digitalisierung, aber vor allem auch den Beitrag zur Unter-nehmensentwicklung angeht. HR ist oftmals nicht mehr nur Businesspartner, sondern vielmehr „Part of the Business“. Das erfor-dert wieder neue Skills, vielleicht auch eine andere Kultur im Personalbereich und gegebenenfalls darauf basierend andere Organisationsformen.

positionen: herr hehn, wir danken ihnen für das gespräch.

Roland Hehn

ist seit 2014 CHRO der Heraeus Holding GmbH und entwickelt das globale Perso-nalmanagement des Familienunterneh-mens weiter. Zuvor war er für verschiedene namhafte Unternehmen in führenden Rol-len im HR-Bereich tätig, u. a. für Nestlé, Commerzbank und Otto Bock.

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ConSulting-Monitor positionen 18/19

Der Personalbereich muss heute auf Augenhöhe mit dem Top-Management und Business Leadern agieren. Dafür sollte der Bereich in der Geschäftsführung bzw. im Vor-stand durch eine Person vertreten sein – wie es etwa bei Boehringer Ingelheim der Fall ist. Selbst bei größeren DAX-Unternehmen ist dies aber nicht immer gegeben. Häufig zeichnet der Chief Executive Officer (CEO) verant-wortlich für die Personalarbeit. „Hier besteht latent das Risiko, dass die Personalarbeit in der Prioritätenreihen-folge nach hinten rutscht“, sagt Beraterin Ulbort.

In kleineren und mittleren Unternehmen, so Ulbort, sei es dagegen verständlich, dass jemand aus der obersten Führungsmannschaft das Personalressort vertritt. Idealer-weise sollte die Zuständigkeit dafür dann beim Vorstands-chef und nicht – wie häufig noch üblich – beim Finanzchef angedockt sein.

Karrieren im Personalbereich verlaufen nicht zwangs-läufig linear. So blickt heutzutage längst nicht jeder Perso-nalvorstand auf einen einschlägigen Berufsweg in HR zurück. „Man muss nicht zwangsläufig Karriere im Perso-nalressort machen, um Personalvorstand zu werden“, sagt Ulbort. Gerade aus dem Vertrieb und den operativen Ein-heiten empfehlen sich immer wieder Talente für den Pos-ten des Personalvorstands. „Diese Manager eignen sich für diesen Job, weil sie ein hohes Maß an Geschäftsver-ständnis mitbringen, wissen, wie sich das Geschäft zu-künftig wandelt und welchen Wertbeitrag HR leisten kann und muss“, sagt Ulbort. Diese Erkenntnis bildet sich auch im DAX ab. Von den 11 DAX-Unternehmen, die ein Vor-standsressort Personal implementiert haben, weisen nur sechs der aktuellen Stelleninhaber eine klassische HR-Karriere auf.

So entstammen die aktuellen Personalvorstandsmit-glieder von adidas und Deutscher Post beispielsweise dem operativen Geschäft. Auch Christian Illek, Personalvorstand der Deutschen Telekom, war vorher Vorsitzender der Ge-schäftsführung von Microsoft Deutschland. Oder Bettina Orlopp: Die Personalchefin der Commerzbank arbeitete zuvor neun Jahre bei der Unternehmensberatung McKinsey.

Allen gemeinsam ist, dass sie Zukunftsgestalter sind und Konzepte sowie Maßnahmen auf die Erreichung der Unternehmensvision ausrichten. Sie fördern die Zukunfts-kompetenzen im Unternehmen, initiieren den für die digi-tale Transformation notwendigen Kulturwandel – denn der Wandel durch Digitalisierung scheitert in der Regel nicht an technischen Hindernissen, sondern an der beste-henden Organisationskultur – und treiben die Digitalisie-rung auch im eigenen Bereich voran. Dazu gehören z. B.

digitales Mitarbeiter-Feedback in Echtzeit, die Implemen-tierung von moderner HR- und Performance-Management-Software, Predictive Analytics etc.

Wer all diese Aufgaben exzellent umsetzt, der empfiehlt sich auch für den Posten des Vorstandsvorsitzenden. „Tra-ditionell qualifizieren sich zwar immer noch Manager aus den Vertriebs- oder anderen operativen Einheiten sowie zuletzt verstärkt die CFOs für den CEO-Posten“, sagt Ulbort und ergänzt: „Weil die Personalmanager aufgrund der wachsenden Aufgabenfülle aber einen immer größeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, gehören sie in den Pool für die Nachfolge des CEOs.“

„erfoLgreiche hr-chefs denKen heute unternehmerisch, Bringen ein Ausgezeichnetes geschäfts-verständnis und fundierte mArKtKenntnis mit.“Veronika Ulbort

Veronika ulbortist Partner bei Odgers Berndtson in Frankfurt. Sie leitet die deutsche Life Sciences & Health Care Practice. Darüber hinaus besetzt sie branchenüber-greifend Führungspositio-nen im HR-Bereich.

DER HR-VORSTAND VON MORGENBei der Position des Chief Human Resources Officers (CHROs) handelt es sich um eine kom-plexe, mehrdimensionale Position, die strate-gische Fähigkeiten inklusive einer starken Visionskraft erfordert.

Der CHRO ist für die passgenaue Rekrutierung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie für deren Personalentwicklung verantwortlich. In Zeiten des disruptiven Wandels und radikal veränderter Prozesse sind hierfür neue und mutige Lösungen gefragt.

CHROs sollten Generalisten mit funktions-übergreifendem Know-how sein. Sie müssen in der Lage sein, auch außerhalb ihres ange-stammten Ressorts, z. B. in Produktion, Ent-wicklung, Marketing oder Vertrieb, auf Augen-höhe mit dem Management zu diskutieren. Um die Anforderungen aller Bereiche des Unternehmens verstehen zu können, müssen CHROs exzellentes Geschäftsverständnis und gute Marktkenntnisse mitbringen – die sie idealerweise in vorherigen Funktionen pra-xisnah erworben haben.

Moderne HR-Chefs verstehen sich als Vorden-ker und Zukunftsgestalter sowie als „Enabler“ von Potenzialen und neuen Geschäftsmodellen. Sie projizieren die Anforderungen von heute in die Zukunft und definieren die neuen Orga-nisations- und Arbeitsmodelle sowie unter Umständen völlig neue Rollen und Anforde-rungsprofile zur Umsetzung der Unterneh-mensstrategie.

Wenn dies gelingt, emanzipieren sich Personal-chefs von ihrer Berater- und Dienstleisterrolle und werden „Part of the Business“.

Der Boom im Consulting-Markt ist ungebrochen. Projekte verkaufen sich angesichts der digitalen Transformation fast wie von selbst. Und ein Ende dieses Wachstums ist nicht in Sicht. Fest steht: Der weitere Erfolg benötigt viele Köpfe. Doch nicht nur die Beratungen selbst haben massi-ven Personalbedarf, sondern auch die Kundenunternehmen. Beste Voraussetzungen für Berater, auf die Industrieseite zu wechseln.

Nachfolgend die sechs beliebtesten Karriereschritte für die Zeit nach dem Consulting:

1. In eine Linienposition wechselnDer bevorzugte Weg führt Beratungsaussteiger direkt in eine Führungsposition bei Finanz-, Handels- oder Indus-trieunternehmen. Nicht mehr nur vorschlagen, wie es sein könnte, sondern echte Verantwortung für Themen und Teams übernehmen – dies ist meist die Motivation für den Schritt.

2. Inhouse Consultant werdenMit dem Einstieg in die Inhouse-Beratung eines Unterneh-mens können Berater einen Einblick in die (ungeschriebenen) Gesetze und Karriereperspektiven der Firma erhalten. Auf diese Weise lassen sich wertvolle Netzwerkkontakte aufbauen und zukünftige Karrieresponsoren finden.

3. In eine Stabsposition wechselnStrategiestab, Business Development oder Mitarbeit in einer Exzellenzinitiative – auch der Einstieg über eine Stabsposi-tion kann mit herausfordernden Themen, sehr guter Visi-bilität gegenüber dem höheren Management und relevanten Karriereoptionen einhergehen.

4. unternehmensinvestor werdenErst Berater, dann Private Equity? Ein durchaus gangbarer und lukrativer, aber auch arbeitsintensiver Schritt. Pro-minentes Beispiel: Walter Droege. Nach erfolgreichem

Aufbau seiner eigenen Beratung investierte er sein eigenes Kapital in potenzialträchtige Firmen und baute sie mit sei-nem Team zu Cashcows um.

5. Start-up gründenMit dem eigenen Start-up alles das operativ anwenden, was man zuvor an andere weitergegeben hat? Zwar sind Berater zunehmend realistischer, was die Gründung einer eigenen Firma betrifft – zu viele ihrer ehemaligen Kollegen sind bereits krachend gescheitert. Dennoch bieten sich noch diverse Geschäftsmodelle an, die es zu entwickeln und zu skalieren lohnt.

6. Als Freelancer arbeitenEin substanzieller Trend geht in Richtung freier, selbstbe-stimmter Arbeitsformen. Dies greifen Online-Freelance-Plattformen auf, die häufig selbst von ehemaligen Beratern gegründet wurden. Nicht immer müssen McKinsey & Co. die beste Wahl sein, und gerade Mittelständler tun sich mit den hohen Projektbudgets der großen Beratungen schwer. Freelance Consulting wird sich in Deutschland weiter etablieren.

JoB mit AussichtSelten waren die Zeiten so gut für die Consulting-Industrie wie heute. Dies hat spürbare Auswirkungen auf Karrierewege von Beratern – und nicht die schlechtesten, wie der jüngste Consulting-Monitor zeigt.Von Daniel Nerlich

methodiK des consuLting-monitors:Odgers Berndtson befragt regelmäßig rund 2.400 Unternehmensberater aus dem Raum D-A-CH. Ziel der Befragung ist es, zu ermitteln, wie die Berater die Entwicklung in ihrer Branche einschätzen und welche Konsequenzen sie für ihre individuelle Karriereplanung sehen. An der Befragung nehmen Senior Professionals und Partner aus Beratungshäusern aller Größenklassen teil. Die Studie zum Download finden Sie auf www.odgersberndtson.com

wohin Berater BeVorzugt weChSelnVor der freien Wahl stehend: Wohin wird Sie vermutlich Ihr nächster Karriereschritt führen?

71 %

Ausstieg aus der Beratung in eine Stabs-/Linienposition

52 %

(Fachlich/branchenseitig) spezialisierte Boutique Firm

40 %

Ausstieg aus der externen Beratung in eine Inhouse-Beratung

38 %

Private Equity-Unternehmen

32 %

Netzwerk von Beratungs-Freelancern

30 %

Internationale Full-Service-Beratung

19 %

„Big Four“-Wirtschaftsprüfungs- und -Beratungsunternehmen

11 %

Tier-2-Wirtschaftsprüfungs- und -Beratungsunternehmen

Quelle: Odgers Berndtson Consulting-Monitor 2017

Daniel nerlich ist Partner bei Odgers Berndtson und Leiter Busi-ness & Professional Services sowie Technology Deutsch-land. Sein Schwerpunkt ist die Begleitung von Beratern auf dem Weg zur Partner-schaft oder in Richtung einer Führungs- und Expertenposi-tion in Industrieunternehmen.

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Manager-BaroMeter positionen 18/19

Was motiviert Sie derzeit für Ihren weiteren Berufsweg? Dies ist eine der zentralen Fragen des Manager-Barometers von Odgers Berndtson, an dem seit sieben Jahren jährlich rund 2.000 Führungskräfte aus Unternehmen aller Branchen und Größenklassen in Deutschland, Österreich und der Schweiz teilnehmen.

In der aktuellen Erhebung wurde erstmals untersucht, ob und inwiefern sich die Karrieremotivatoren von Führungs-kräften in neu gegründeten Unternehmen von denen in etablierten Häusern unterscheiden – mit signifikanten Er-gebnissen: Einfluss zu nehmen und Macht ausüben zu können motiviert Manager junger Unternehmen deutlich stärker als ihre Kollegen in etablierten Häusern. Auch die Vergütung ist für Start-up-Manager ein signifikant höherer Anreiz als für den Durchschnitt der befragten Führungs-kräfte. Knapp ein Drittel aller Start-up-Manager hat darüber hinaus in Sachen Führung ein Managervorbild in der Familie.

Andere Motivationsstrukturen …Die Ergebnisse im Detail: Das „Einsetzen persönlicher Stärken/Begabung“ liegt in der aktuellen Befragung – wie bereits in den Vorjahren – auf dem ersten Platz der Karriere- motivatoren (66,2 Prozent), gefolgt von der „Freude an der Führungsaufgabe“ mit 57,8 Prozent. Auch bei Managern aus Start-up-Unternehmen steht der Einsatz persönlicher Stärken mit Abstand an erster Stelle (70,3 Prozent). Auf dem zweiten Rang kommt bei ihnen jedoch schon „Ein-f lussnahme/Gestaltungswille/Macht“ (62 Prozent) als Motivator für die weitere Karriere, während dies für den Durchschnitt der Führungskräfte mit 47,3 Prozent erst an vierter Stelle wichtig ist. Auch durch die Höhe ihrer Vergü-tung fühlen sich Start-up-Manager deutlich stärker motiviert als der Durchschnitt der Teilnehmer (28 Prozent gegen-über 19,8 Prozent).

… erfordern andere Incentives„Die Zahlen zeigen deutlich, dass Führungskräfte in Start-ups anders ticken“, kommentiert Ewald Manz, Partner bei Odgers Berndtson, die Ergebnisse. „Manager in Start-up-Unternehmen haben den Anspruch, dass sich die von ihnen

zur methodiK des mAnAger-BArometers:Odgers Berndtson befragt jährlich sein Executive Panel, das Führungskräfte von Unternehmen aller Branchen und Größenklassen in Deutschland, Österreich und der Schweiz beinhaltet. Die Befragung, die zu den umfassendsten Führungskräfteerhebungen im Raum D-A-CH gehört, liefert wichtige Erkenntnisse zur Einstellung und Motivationslage im deutschsprachigen Management. An der aktuellen Befragung haben mehr als 1.900 Manager teilgenommen. Die vollständigen Ergebnisse des Manager-Barometers finden Sie zum Download unter www.odgersberndtson.com

übernommene Verantwortung nicht nur in attraktiven Aufgaben ausdrückt, sondern auch im Titel und der Ge-haltsstruktur sowie vor allem in Form einer Beteiligung am Unternehmen“, so der Berater, der Unternehmen bei der personellen Umsetzung ihrer digitalen Transformation begleitet und regelmäßig aus Start-up-Umgebungen re-krutiert.

Dies bestätigen auch die weiteren Ergebnisse des Manager-Barometers: Befragt nach ihren Karrierezielen, geben Manager aus Start-up-Unternehmen wesentlich häufiger an, in eine Gesellschafterrolle bei ihrem Arbeitgeber eintreten zu wol-len (46,9 Prozent gegenüber 33,4 Prozent im Durchschnitt). „Unternehmen, die zunehmend aus Start-ups rekrutieren, müssen sowohl bei der Ansprache als auch bei der Incen-tivierung deutlich flexibler und kreativer werden, wollen sie die besten digitalen Köpfe für sich gewinnen und diese zu Höchstleistungen motivieren“, warnt Ewald Manz. „Dies setzt auch den Mut in die Entwicklung von Potenzialträgern und Quereinsteigern voraus.“

Es gibt es doch – das „Führungsgen“28,4 Prozent aller Führungskräfte, die in Start-ups tätig sind, besitzen darüber hinaus ein Elternteil, das bereits Geschäftsführer oder Vorstand eines Unternehmens war. Dies bestätigt, dass Vorbilder in der Familie durchaus einen Einfluss auf das Karriereziel haben. „Manager mit ,Füh- rungsgen‘ entwickeln oft schon in jungen Jahren den Wunsch, Geschäftsführer, Vorstand und Gesellschafter zu werden, worin sie den Ausdruck für Unternehmertum fin-den“, beobachtet Manz. Bevorzugtes Karriereziel von Start-up-Managern ist es, eine Führungsposition in einem mittelständischen Unternehmen zu übernehmen, aber auch, eine möglichst hohe Vergütung zu erzielen.

Zweifel an der Zukunftsfähigkeit und geringer Verdienst motivieren zum wechselEin zu geringer Verdienst ist es oft auch, der Führungskräfte in jungen Unternehmen zum Wechsel ihrer Position veran-lasst. Jeder vierte wechselbereite Manager gibt mangelnde finanzielle Anreize als Wechselgrund an. Darüber hinaus äußert fast die Hälfte der Start-up-Manager, die wechseln wollen, dass sie Zweifel an der Zukunftsfähigkeit ihres der-zeitigen Arbeitgebers haben. Erst an zweiter Stelle wird die Wechselbereitschaft mit einer fehlenden beruflichen Per-spektive begründet, wie es bei wechselbereiten Führungs-kräften in etablierten Unternehmen überwiegend der Fall ist.

mAnAger in stArt-uPs ticKen AndersManager in jungen Unternehmen haben eine andere Motivationsstruktur als Manager in etablierten Unternehmen, wie das aktuelle Manager-Barometer von Odgers Berndtson ergeben hat. Unterschiede zeigen sich vor allem beim Macht- und Führungswillen sowie bei der Vergütung.Von Kathrin Lochmüller

58,256,0

66,270,3

41,334,4

57,848,5

33,446,9

54,455,1

28,431,3

47,362,0

34,421,9

28,019,8

7,14,7

• Durchschnitt  • Start-up-Unternehmen

• Durchschnitt  • Start-up-Unternehmen

FÜhrungS- oDer geSellSChaFterrolle in MittelStänDiSChen unternehMen alS karriereziel„Das Maximum in meiner Karriere zu erreichen heißt für mich …“

Alle Angaben in %

Quelle: Odgers Berndtson, Manager-Barometer 2017/2018

0 20 50 60403010

… eine Top-Führungsposition (Vorstands- oder Geschäftsführungsebene) in einem erfolgreichen mittelständischen Unternehmen innezuhaben.

… eine Top-Managementposition (Vorstands- oder Geschäftsführungsebene) in einem Großunternehmen/-konzern innezuhaben.

… in eine (Mit-)Gesellschafterrolle einzutreten.

… eine leitende Funktion (Bereichs-/Abteilungs-leitungsebene) in einem großen Unternehmen/Konzern innezuhaben.

… eine möglichst hohe Vergütung zu erzielen.

einFluSSnahMe unD VergÜtung MotiVieren Stärker„Was motiviert Sie derzeit für Ihren weiteren Berufsweg?“

Alle Angaben in %

Quelle: Odgers Berndtson, Manager-Barometer 2017/2018

0 20 6050 70403010

Einsetzen persönlicher Stärken/Begabung

Freude an der Führungsaufgabe

Arbeitsinhalte

Einflussnahme/Gestaltungswille/Macht

Finanzieller Anreiz/Geld

Status/Titel

Ewald Manz ist Partner im Münchner Büro von Odgers Berndtson und Leiter der Sports und Media & Entertainment Practice in Deutschland. Er ist spezialisiert auf Senior Executive-Suchen in den Branchen Media/Entertainment, Digital Convergence & Sport in Deutschland und EMEA.

80

44 45

inDuStrY praCtiCe positionen 18/19

Expertise in dem operativen Leitungsgremium einer Bank zu fördern. Ein Kandidat mit geeigneter IT-Qualifikation könne diese sechs Monate auch dafür nutzen, um seine banktheoretischen Kenntnisse auszubauen und zu vertiefen, rät die Aufsicht.

Aufsicht fordert mehr Digitalkompetenz in den FührungsgremienFür Dagmar-Elena Markworth, Partner bei Odgers Berndt-son und Mitglied der Industry Practice Financial Services, ist die aufsichtsrechtliche Änderung eine klare Aufwer-tung von Kandidaten mit IT- bzw. Digitalkompetenz. „Die Digitalisierung nimmt die traditionellen Banken von zwei Seiten in die Zange: Zum einen greifen neue Spieler mit innovativen Geschäftsmodellen wie Robo-Advisors die etablierten Player im Kerngeschäft an. Zum anderen ist die Modernisierung der veralteten IT-Systeme essenziell für die operative Leistungsfähigkeit und Sicherheit von

Finanzkrise, Nullzinsen, FinTechs, Brexit – tief greifende Veränderungen sind in der Bankenbranche mittlerweile zum Dauerzustand geworden. Nicht nur die Geschäfts-modelle der Geldhäuser stehen auf dem Prüfstand, sondern auch die führenden Köpfe werden kritisch hinterfragt. Wie muss der Banker der Zukunft aussehen, um den Wandel aktiv voranzutreiben und die Chancen für sein Institut zu nutzen?

Die Frage nach den zukünftigen Kompetenzen eines Bankmanagers ist mittlerweile auch beim obersten Kon-trollgremium der Branche angekommen. Mit der Ende 2017 geänderten Aufsichtspraxis beispielsweise hat die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) die Anforderungen, die sie normalerweise an die „grund-legende fachliche Eignung“ von künftigen Bankvorständen stellt, gelockert – und gleichzeitig erweitert: Im Einzelfall kann die bislang geforderte dreijährige bankpraktische Erfahrung auf sechs Monate reduziert werden, um die IT-

Seit Gründung ist Odgers Berndtson im Bereich Financial Services aktiv und unterstützt nationale wie internationale Klienten erfolgreich bei der Besetzung von Führungspositionen auf der Aufsichtsrats-, Vorstands- und zweiten Führungsebene. Durch rund 80–100 Suchprojekte pro Jahr hat das achtköpfige Team über die Jahrzehnte ein umfassendes Netzwerk und breite Kompetenz aufgebaut.

Das Team der Industry Practice Financial Services besetzt Managementpositionen in folgenden Segmenten:– Asset Management– Capital Markets– Commercial & Retail Banking– Corporate & Institutional Banking– Insurance– Market Infrastructure & FinTech– Private Equity & Venture Capital– Real Estate Investment– Wealth Management.

neue BAnKer BrAucht dAs LAndAuch Banken haben mittlerweile erkannt, dass Top-Führungskräfte mit Digitalkompetenz ein klarer Wettbewerbsvorteil sind. Wo man die besten Kandidaten findet und wie man diese erfolgreich integriert, erläutern Christine Kuhl und Dagmar-Elena Markworth, die auf die Besetzung von Führungspositionen im Bereich Financial Services spezialisiert sind.Von Ina Lockhart

Banken.“ Dabei geht es nicht nur um die Abwehr von Ha-ckern, sondern auch um die Vermeidung von Datenpannen wie z. B. doppelte Abbuchungen, die Kundenvertrauen und Reputation untergraben.

Was jetzt in den Bankvorständen etabliert werden soll, ist in den anderen Führungs- und Abteilungsebenen bereits in vollem Gange. Bankerfahrung gepaart mit Digitalkom-petenz ist gesucht, wie Christine Kuhl, ebenfalls Partner bei Odgers Berndtson und Mitglied des Financial Services-Teams, bestätigt. „Die IT-Abteilung alter Prägung ist in erster Linie nur noch für Standardthemen relevant. Die Digitalisierung wird zunehmend als Antwort auf die zentrale Frage, wie Banken zukünftig Geld verdienen können, dienen.“

größere offenheit für QuereinsteigerDieses Umdenken zeigt sich in den Mandaten für die Kandi-datensuche: „Die Offenheit, die Finanzdienstleister Kandi-daten aus anderen Industrien entgegenbringen, hat spürbar zugenommen“, sagt Dagmar-Elena Markworth. Eine logi-sche Folge in einer Branche, die sich Strategien und Modelle aus anderen Branchen wie dem Onlinehandel abschaut. Um diese branchenübergreifenden Personalsuchen erfolg-reich abzuschließen, arbeiten Markworth und Kuhl mit ihren Kollegen aus dem Digitalbereich zusammen. So wie in einem aktuellen Suchmandat für eine große deutsche Finanzgruppe, in dem der gesuchte Kandidat das relevante Know-how besitzen muss, um den Digitalisierungsprozess voranzutreiben und zudem mit „Content“ zu füllen.

Doch mit der Platzierung des Kandidaten ist nur der Anfang gemacht. Entscheidend ist, dass er in dem neuen Unternehmen an Bord bleibt und seine Stärken erfolgreich einsetzt. „Den Organisationen fällt es oft schwer, neue Kol-legen, die eher aus der digitalen Welt kommen, zum Beispiel aus FinTech-Unternehmen, zu halten“, sagt Markworth. „Fatal ist es, wenn ein Kandidat nicht reüssiert oder nach kurzer Zeit wieder aufhört“, gibt Kuhl mit Blick auf die di-rekten und indirekten Kosten zu bedenken.

Die Zahl der Unternehmen, die das selbstkritisch er-kennen, steigt. Sie sind bereit, Berater wie Markworth und Kuhl für das sogenannte Onboarding zu engagieren. Dabei stehen sie mit ihrer Erfahrung den von ihnen platzierten Führungskräften in den ersten sechs bis zwölf Monaten zur Seite, damit diese im Unternehmen gut andocken kön-nen. Eine Dienstleistung, die Klienten im Rahmen ihres Executive Search-Mandats zunehmend mitbuchen.

neue Chancen durch den BrexitAllerdings scheitern nicht wenige Kandidaten an der Kom-plexität großer Organisationen und ziehen daraus eine Lehre für ihre künftige Jobsuche. Der Zufriedenheitsfaktor im Beruf ist ihnen immer wichtiger. „Die Kandidaten sind zunehmend offener für kleinere Adressen“, sagt Mark-worth. „Derzeit ist der Markt gut für kleinere Finanz-dienstleister, Top-Mitarbeiter zu bekommen.“ „Die Kandi-daten sehen hier eher gewährleistet, direkten Einfluss nehmen zu können und kurze Entscheidungswege zu haben“, fügt Kuhl hinzu.

Chancen ergeben sich darüber hinaus bei internationalen Großbanken, die angesichts des Brexits von einer Nieder-lassung in Deutschland auf eine Vollbank umstellen. „Rund 20 Häuser haben hier in Deutschland schon eine

entsprechende Lizenz bei der BaFin beantragt und teilweise auch bereits erhalten“, weiß Beraterin Markworth. „Eine Reihe dieser ,Brexit-Mandate‘ haben wir bereits erfolgreich abgewickelt.“ Gesucht werden nach ihrer Beobachtung vor allem erfahrene Kandidaten auf Geschäftsleitungsebene, die als CFO oder COO agieren und zudem gute Kontakte zu den Regulatoren mitbringen. „Darüber hinaus gibt es auch die ein oder andere Gründung von Instituten, die in Deutschland ganz neu aufbauen“, so Markworth.

Suchen für Aufsichtsgremien nehmen zuWas die Aufsichtsgremien von Finanzdienstleistern angeht, so spielt das Thema Frauenquote nicht mehr eine so zentrale Rolle. Oberste Priorität bei der Besetzung von Aufsichts-ratsposten haben vielmehr die fachliche Eignung bzw. Spezialkenntnisse der Kandidaten. „Vor allem operative Erfahrungen in Risikomanagement oder Controlling sowie ein internationales Profil sind gefragt“, sagt Christine Kuhl.

Fachkompetenz ist angesichts des gestiegenen Haf-tungsrisikos auch angeraten. Aufsichtsräte müssten besser honoriert werden, um Kandidaten anzulocken, sagt Kuhl. Die bisher übliche Honorierung sei nicht mehr ausrei-chend. „Eine Vielzahl von Kandidaten winkt ab, wenn es um einen Aufsichtsratsposten bei einer Bank geht. Sie wollen sich das Haftungsrisiko, das im Branchenvergleich bei Banken einfach höher ist, nicht antun.“

Einen weiteren Nachfrageschub hält Kuhl aus dem Lager der Sparkassen für möglich, wenn sich die BaFin durch-setzt und für alle Mitglieder des Aufsichtsgremiums eine fachliche Eignung fordert. Status quo ist derzeit immer noch, dass eine hohe Anzahl von Kommunalpolitikern als Vertreter des öffentlichen Eigentümers in den Verwal-tungsräten sitzt.

finAnciAL services

Christine Kuhl und Dagmar-Elena Markworth sind Partner bei Odgers Berndtson. Als langjährige Mitglieder der Industry Practice Financial Services beraten sie vor allem Klienten aus den Bereichen Asset Management, Private Banking, Corporate Banking und Corporate Finance.

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Odgers BerndtsonFUTURE INCUBATOR

Kristin van der Sande | Daniel Nerlich08.02.2018

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iMpreSSuM positionen 18/19eVentS positionen 18/19

future incuBAtor gestArtet

reAL estAte hr-frühstücK

Künstliche Intelligenz und Digitalisierung verändern die Ansprüche von Unternehmen an das Executive Search. Durch die zunehmende Automa-tisierung entstehen neue Aufgaben und Profile – ein Markt, der heute noch nicht erschlossen ist. Was sind die Bedürfnisse der Unternehmen und CEOs von morgen? Wie und wo findet man die passenden Talente? Um Antworten auf diese und weitere Fragen zu erhalten, hat Odgers Berndtson den „Future Incubator“ initiiert, eine Plattform für Innovation, auf der Ideen generiert und umgesetzt werden sollen – um auch in Zukunft den Bedürf-nissen der Klienten und Kandidaten bestmöglich gerecht zu werden.

Kristin Brodel, Principal bei Odgers Berndtson (Bildmitte), und Thomas Ceppok, Direktor der Akademie der Immobilienwirtschaft ADI (rechts im Bild), haben Führungskräfte aus der Immobilienbranche zu einem morgendlichen Get-together in die Räumlichkeiten von Odgers Berndtson eingeladen. Thema der Veranstaltung war der Einsatz von Kunst & Kultur in der HR-Arbeit von Unternehmen. Die renommierte Kunstberaterin Petra Becker, Managing Director International Art Bridge (links im Bild), erläuterte in ihrem Impulsvortrag, wie Kunst die Unternehmenskultur stärken und Unternehmen langfristig einen Mehrwert bieten kann.

imPressum

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Redaktion:Kathrin Lochmüller, eyetoeye PR Consulting & CommunicationIna Lockhart, Martin Scheele

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Fotos und Illustrationen: Frank Blümler (S. 1, 3–4, 6–10, 12–14, 17–23, 34, 37, 40–41, 43, 45)Hans Zippert (S. 10)Laurence Chaperon/Stadt Stuttgart (S. 15)iStockphoto (S. 11, 16, 24, 30, 44)ESA/NASA, V. Zelentsov (S. 23)Wikipedia, M. Trovatello (S. 23)Merle Busch (S. 25)Unsplash, Alex Perez (S. 26)Anja Schaal (S. 5, 29)Stefan Nigratschka (S. 30)John M. John (S. 35)Fotolia (S. 38)Heraeus (S. 39)Shutterstock.com, oxanaart; SPORTCAST GmbH; Katja Hanns- Terrill; Yvonne Hess (S. 46)

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rudern für einen guten zwecK

Im Rahmen ihrer Global Charity Challenge sind die Berater von Odgers Berndtson wieder auf die Rudergeräte gestiegen. Weltweit haben mehr als 300 Berater aus 17 Ländern teilgenommen und mehr als 80.000 US-Dollar errudert. Die Teilnehmer müssen dafür auf einem Indoor- Rudergerät so schnell wie möglich 2 km rudern. Managing-Partner Klaus Hansen (links im Bild) konnte seine Vorjahreszeit um 34 % ver-bessern und führt damit die „Most Improved“-Kategorie an. Olaf Szangolies, Principal bei Odgers Berndtson und Regional Captain für Deutschland (rechts im Bild), dazu: „Unsere Global Charity Challenge ist nicht nur eine tolle Spendenaktion, sondern gleichzeitig die Chance für unser Unternehmen, das Wir-Gefühl zu fördern.“ Das erruderte Geld kommt ausgewählten karitativen Einrichtungen und Stiftungen in den jeweili-gen Ländern zugute.

odgers Berndtson Bei der sPortsinnovAtionWelche Führungskräfte werden zukünftig in Sportorganisationen gebraucht? Das war eine der zentralen Fragen bei der ersten SportsInnovation am 08./09. 05. 18 in der ESPRIT arena Düsseldorf. 47 Aussteller aus 11 Ländern präsentierten den rund 1.000 Fachbesuchern alles, was es zurzeit an inno-vativen Produkten und Ideen in der Welt der Sportevents gibt. Dabei ver-ändert die digitale Transformation auch die Personalanforderungen im Sport und lässt neue, wichtige Funktionen entstehen – etwa den Chief Digital Officer oder den Big Data Manager. Diese Führungskräfte rekrutiert Ewald Manz, Partner bei Odgers Berndtson, beispielsweise aus Digital- und Medienunternehmen. Wie in jeder Branche reichen Know-how und Erfah-rung allein aber nicht aus – letztendlich muss der Kandidat auch in die Mannschaft passen.

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