Potenziale entwickeln - Trigonsystemische Zusammenhänge verstehen. (In dem Modell von Cook-Greuter...

TrigonThemen 02 | 2014

Potenziale �entwickelnFührungsaufgaben

Perspektive – individuell und organisational

Führungsfeedback 2.0

Unternehmensgröße macht den Unterschied

Das Mandela-Prinzip

Selbstverantwortung

TrigonThemen 02|2014Potenziale entwickeln02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!

Potenzialentwicklung ist unbestritten eines derwichtigsten Themen der Führung und Personalent-wicklung. Für uns EntwicklungsberaterInnen ist dieEntwicklung von Potenzialen von Menschen undOrganisation zudem der Kern dessen, was wir durchunsere Arbeit bewirken wollen.Dabei gehen wir von folgenden Grundannahmenaus: • Menschen können und wollen sich ein Lebenlang weiterentwickeln. • Eine wertschätzendeHaltung ist eine notwendige Voraussetzung dafür,dass Menschen ihr volles Potenzial zeigen undausschöpfen. • Das Zusammenwirken von indivi-dueller Initiative und unternehmerischem Umfeldbestimmt den Erfolg!Im Beitrag Führungsaufgabe Potenzialentwicklungbeschreiben wir daher die Rolle, die Führungskräftenund HR zukommt und zentrale Rahmenbedin-gungen, die sie dazu brauchen. Wie individuelle undorganisationale Entwicklung sich wechselseitig bedin-gen, steht im Zentrum des Artikels Potenzialentwick-lung aus individueller und organisationaler Perspektive.

Als konkrete, methodische Umsetzung dieses Gedan-kens zeigen wir, wie das 360°-Feedback eingesetztwerden kann, um individuelle und unternehmens-weite Potenziale sichtbar zu machen. Aus unsererumfangreichen empirischen Untersuchung zur Praxisder Potenzialentwicklung in Unternehmen berichtenwir von den Besonderheiten in kleinen, mittleren undgroßen Unternehmen. Das Mandela-Prinzip gibtAnhaltspunkte zu den Fragen: Durch welche Haltungwird es Menschen möglich, in anderen deren höchstesPotenzial anzusprechen? Welche Rolle spielt dieSelbstverantwortung bei der Entwicklung des eigenenPotenzials? Zum Abschluss präsentieren wir unterPotenzialerkennung im Dialog ein Projekt zur Füh-rungskräfteentwicklung bei der Innsbrucker Kommu-nalbetriebe AG, bei dem die praktische Umsetzungall dessen, was uns beim Thema Potenzialentwicklungwichtig ist, besonders gut gelang.

Viel Freude und gute Impulse beim Lesen wünschtIhnen Martina Scheinecker

Führungsaufgabe Potenzialentwicklung....03

Potenzialentwicklung aus individuellerund organisationaler Perspektive...............05

360°-Führungsfeedback 2.0.....................07

Potenzialerkennung und -entwicklung:Unternehmensgröße macht denUnterschied..............................................08

Das Mandela-Prinzip derPotenzial-Ansprache.................................10

Die Rolle der Selbstverantwortung beider Entwicklung des eigenen Potenzials....11

Potenzialerkennung im Dialog..................12

x-beliebig.................................................14

Literaturtipp.............................................14

Glasls Glosse............................................15

Cartoon...................................................15

Trigon-Angebote......................................16

Potenziale entwickeln02|2014 TrigonThemen 03

Potenzialentwicklung bildet das Kernstück des TalentManagement. Führungskräfte müssen Potenzialträge-rInnen erkennen und fördern, Human Resources dieRahmenbedingungen und Werkzeuge bereitstellen.

Menschen sind Wesen in Entwicklung (aus demTrigon Leitbild). Organisationen brauchen entwick-lungsbereite Menschen für ihr qualitatives Wachs-tum. Damit wird Potenzialerkennung und -förde-rung zu einem kritischen Erfolgsfaktor, der vor allemvon den Führungskräften wahrzunehmen ist.Aus der Sicht des Unternehmens hat Potenzial, wereine anspruchsvollere Rolle erfolgreich erfüllenkann. Eine ganzheitlichere Sichtweise bringt eineStudie des Corporate Leadership Council: Siedefiniert als Komponenten von Potenzial Abilities(mentale und emotionale Kompetenzen, technischeund interpersonelle Fähigkeiten), Aspiration (dasStreben nach Anerkennung, Einfluss, finanziellerBelohnung, Freude an der Tätigkeit) und Engage-ment (emotionales und rationales Commitment,Bereitschaft zur Mehrleistung, Firmen-Loyalität).Was sind nun die Bausteine, die ein Unternehmenbraucht, um MitarbeiterInnen und ihre Führungs-kräfte bei der Potenzialentwicklung zu unterstüt-zen?Die Verantwortung für die Potenzialentwicklungliegt beim jeweiligen Mitarbeiter/bei der jeweiligenMitarbeiterin und seinem/ihren Vorgesetzten. HRunterstützt diese Aufgabe durch die Schaffung einespositiven Klimas, eines klaren Konzeptes undgeeigneter Strukturen und Methoden.

StandortbestimmungDie Werkzeuge für eine profunde Diagnose desEntwicklungspotenzials sind Self Assessments,Interviews, Tests, Development Center, 360°-Feed-backs und Vorgesetztenbeurteilung. Alle orientie-ren sich am Kompetenzprofil, gute Instrumentebefähigen zur Selbstreflexion, der Instrumenten-Mix muss an die Unternehmenskultur angepasstwerden.Die vorgesetzte Führungskraft spielt hierbei eineprominente Rolle. Ihre Verantwortung ist dieEinschätzung von und Rückmeldung über Entwick-lungspotenziale. Dazu ist eine wertschätzende,

nicht konkurrierende Grundhaltung mit Entwick-lungsorientierung die Voraussetzung, gepaart mitguter Wahrnehmungs- und Urteilsfähigkeit.

Individuelle EntwicklungspläneIm Dialog zwischen PotenzialträgerIn, Führungs-kraft und idealerweise einem neutralen Berater/Coach wird ein persönlicher Entwicklungsplanerstellt. Er nimmt auf die identifizierten Potenzialeund die (zukünftigen) Anforderungen des Unter-nehmens Bezug, beschreibt die Entwicklungsrich-tung und gibt Maßnahmen mit auf den Weg.Dazu werden Messpunkte mit Überprüfung, Feed-back und Aktualisierung eingeplant, möglicher-weise im Rahmen des jährlichen Mitarbeiterge-sprächs.Auch jene, die nicht als (Hoch-)Potenzialträgeridentifiziert wurden, erhalten Entwicklungsperspek-tiven genannt – wie Vertiefung, Verbreiterung ihresFachwissens oder ergänzende Methodenkompetenz.

FördermaßnahmenHier kann aus dem Repertoire der Personalentwick-lung eine breite und abwechslungsreiche Palette anEntwicklungsmaßnahmen zum Einsatz kommen:Job Rotation, Coaching, Trainings, Projektaufga-ben, vor allem aber persönliche Herausforderungen,die den Talenten und Potenzialen entsprechen,damit Gelerntes angewendet werden kann undErfolgserlebnisse Selbstvertrauen und dadurch dasVerhalten verstärken.Wichtig ist das Monitoring der Entwicklung imDialog mit Vorgesetzten und im Blickfeld von HR,um nötigenfalls Nachjustierungen vornehmen zukönnen.

Erfolgsrelevante Rahmenbedingungen• Werte: Die Führung, HR und die gelebten Werteder Organisation unterstützen den Entwicklungs-gedanken, das Bekenntnis zur Potenzialentwick-lung ist nachhaltig.

Franz Biehal

Führungsaufgabe Potenzialentwicklung

F. Biehal

3 Aspekte vonPotenzial:Abilities,Aspiration,Engagement

Entwicklungs-orientierung derVorgesetztenist erfolgsent-scheidend


Ohne Entwick-lungsplan kannFörderung nichtgezielt stattfinden

• Konzept: Von der Unternehmensstrategie abgelei-tete Ziele und ein klares, transparentes Procedere zurPotenzialerkennung geben die notwendige Orientie-rung. Herz-Stück des Konzeptes sind aussagekräftige,schlanke Kompetenzprofile (an zukünftigen Anfor-derungen ausgerichtet und vorzugsweise einheitlichfür das ganze Unternehmen).• Strukturen: Durchlässige Karrierepfade inklusiveFachkarriere sind definiert und werden in der Praxisauch gelebt; unterstützend gibt es Job Rotation,Mentoren-Funktionen etc.• Methodik: Werkzeuge und Instrumente wie SelfAssessments und Gesprächsleitfäden stehen zur

Verfügung, Qualifikationsprogramme sind ebensowie die Führungskräfte auf die Potenzialentwick-lung ausgerichtet und damit abgestimmt.Die persönliche Interaktion zwischen Mitarbeite-rInnen und Vorgesetzten bildet die Schlüsselstelle,an der über die Qualität der Erkennung, Förderungund Nutzung der Potenziale entschieden wird.MitarbeiterInnen haben Verantwortung für ihreeigene Potenzialentwicklung, sie werden dabei vonihren Vorgesetzten unterstützt, geleitet und beglei-tet. In diesem Zusammenwirken werden die wich-tigste Ressource und das Zukunftspotenzial einesUnternehmens entwickelt.

WERTE

Entwicklungs-orientierteEinstellungund Haltung,Commitment derGeschäftsleitung

STRUKTUREN

Karrierewege,Job Rotation,Mentoren etc.

KONZEPT

Strategie-Verknüpfung,

Kompetenz-profile,

Procedere,Ziele

METHODIK

Self AssessmentInstrumente,

Gesprächs-leitfäden,

Entwicklungs-programme,FK-Coching

Bausteine der Potenzialentwicklung

Standort-bestimmung

Self Assess-ment

Interview

360°-Feedback

FK-Beurteilung

DevelopmentCenter

Tests zurkritischenSelbst- undFremdein-schätzung

IndividuelleEntwick-lungspläne

Beratung undVereinbarungzwischen FKund MA (mitHR abge-stimmt) überEntwicklungs-richtung undMaßnahmen

Förder-maßnahmen

Job Rotation

Coaching

Trainings

Projektaufga-ben

persönlicheHerausforde-rungen

Feedback undMonitoringder Entwick-lung

Potenziale entwickeln02|2014 �TrigonThemen 05

Das Persönlicheist immer einge-bettet in dasGemeinschaft-liche

Personalentwicklung und Organisationsentwicklung sindzwei Seiten einer Medaille. Individuelle und organisationaleEntwicklung ergeben – gut abgestimmt – ein stimmigesGanzes.

Individuelle und organisationale PerspektivenPotenzialentwicklung als wichtige Funktion derPersonalentwicklung (PE) trägt wesentlich dazubei, dass MitarbeiterInnen ihre vielfältigen Talentein und für Organisationen entfalten können. Vonder Organisation kommen u. a. Ziele und Strate-gien als Orientierungen für die PE generell und fürdie Potenzialentwicklung speziell.Am Beispiel der Potenzialentwicklung soll verdeut-licht werden, dass individuelle und organisationaleEntwicklung sich wechselseitig bedingen. Dies wirdmit Hilfe der vier Quadranten aus Wilbers Inte-graler Landkarte (Wilber, 2001) versucht. DieQuadranten stellen vier miteinander in Beziehungstehende Perspektiven dar, die in jeder Situationreal vorhanden sind.

Auf den ersten Blick ist zu erkennen, dass wir inden oberen Quadranten den individuellen, und inden unteren Quadranten den kollektiven bzw. denorganisationalen Bereich des Lebens wiederfinden.Bezogen auf PE und OE läge es zunächst nahe, diePE den beiden oberen und die OE den unterenQuadranten zuzuordnen. Die PE hat die Entwick-lung einzelner Personen im Fokus, die OE hinge-gen versucht, Systeme, Prozesse, Kulturen usw.weiter zu entwickeln. Bei genauerer Betrachtungjedoch können wir feststellen, dass alles Persönlicheimmer auch eingebettet ist in Gemeinschaftlichesund dass Gemeinschaft ohne etwas Individuellesnicht vorstellbar ist. Diese wechselseitige Beziehunggilt auch für das Innerliche (das Bewusstsein) unddas Äußerliche (das Verhalten) von Individuen

Hannes Piber

Potenzialentwicklung aus individuellerund organisationaler Perspektive

H. Piber

kollektiv

„ICH“

SubjektiverErfahrungsraumIntentionalität

„ES-singular“

ObjektiverErfahrungsraumIndividuellesVerhalten

„DU / WIR“

IntersubjektiverErfahrungsraumKultur

„ES-plural“

InterobjektiverErfahrungsraum;Systeme, kollek-tives Verhalten

inn

erlic

h

äuß

erlich

individuell


und Gemeinschaften.Was bedeutet das für die Praxis? Eine Potenzial-Einschätzung wird umso valider, je mehr Perspek-tiven mit einbezogen werden:"ICH" – dazu gehören u. a. das Bewusstseinbezüglich der eigenen Intentionen, der Werte, derpersönlichen Talente und die Fähigkeit zurSelbstreflexion."ES-singular": Welches Verhalten zeigt er/sie inunterschiedlichen Kontexten? Wie weit ist er/siein kognitiver, emotionaler, sozialer oder ethischerSicht entwickelt und welche Potenziale werdendeutlich?"DU/WIR": In diesem Quadranten geht es umdie Fähigkeit, die Kultur der Organisation zuverstehen und im Sinne der Vision des Unterneh-mens weiter zu entwickeln. Es geht aber auch umdie Fähigkeit, unterschiedliche (subjektive) Sicht-weisen zu einer möglichst breiten intersubjektivenÜbereinstimmung zu bringen – im Einklang mitden Zielen des Unternehmens (Alignment)."ES-plural": Er/sie ist in der Lage, die jeweiligeFunktion auf die objektiven Gegebenheiten derOrganisation auszurichten: auf die Systeme(Gehaltssysteme, Karrierewege, Controlling, Ziel-und Steuerungssysteme), auf die Prozesse und diemateriellen/finanziellen Erfordernisse.

Jeder Quadrant verlangt unterschiedliche Metho-den. Potenzial-Einschätzung erfordert daher unbe-dingt einen Instrumenten-Mix (vgl.: Glasl u.a.,2014).Die vier Perspektiven wurden exemplarisch auf diePotenzial-Einschätzung angewendet. Für die indi-viduellen Entwicklungspläne und die Fördermaß-nahmen wäre in analoger Weise zu verfahren.

Individuelle und organisationale EntwicklungJeder Mensch, aber auch jede Organisation istbezüglich verschiedener Kompetenzen unterschied-lich (weit) entwickelt. Eine Führungskraft magvielleicht im kognitiven Bereich weit fortgeschrit-ten, aber bezüglich ihrer emotionalen und sozialenIntelligenz eher weniger entwickelt sein. Ein Unter-nehmen ist vielleicht bezüglich Funktionen und

Prozesse bereits deutlich auf der Stufe der Differen-zierung, im Führungs- und Strategie-Bereich hin-gegen noch eindeutig in einer überreifen Pionier-stufe.Die Entwicklung von Schlüssel-Personen und dieEntwicklung der Organisation sollten in ihrerwechselseitigen Beeinflussung gesehen werden. DieIntegrations- oder Assoziationsstufe, die der Orga-nisation die Fähigkeit bringen soll, mit hoherKomplexität und Vernetzung umzugehen, kannnur realisiert werden, wenn Menschen in Schlüssel-positionen eine Reife erlangt haben, dass siesystemische Zusammenhänge verstehen. (In demModell von Cook-Greuter ist es die Handlungslo-gik des Pluralisten.)Wenn sich die PE mit den Entwicklungslinienund -stufen der Organisation auseinandersetzt,erhält sie wertvolle Hinweise für Recruiting,Potenzialentwicklung und Coaching. Es ist ande-rerseits äußerst hilfreich, wenn OE-ExpertInnendie Entwicklung von erwachsenen Menschenbesser verstehen lernen und die Muster erkennen,nach denen Menschen ihre Weltsicht bilden. Ausder Logik einzelner Personen lassen sich wertvolleHinweise für die Gestaltung von Veränderungs-prozessen ableiten.Mit dem Bewusstsein, dass PE und OE zwei Seiteneiner Medaille sind, erscheinen beide Perspektivenals gleich wichtig.PE sollte den organisatorischen Kontext berücksich-tigen: Welche Menschen braucht die Organisation?Genau so wichtig ist es, umgekehrt zu fragen:Welche Organisation braucht der Mensch? – wie alsoeine menschengerechte Organisations-Gestaltungerfolgen kann.

Literatur

Wilber, K. (2001): Ganzheitlich handeln – Eineintegrale Vision für Wirtschaft, Politik,Wissenschaft und Spiritualität.

Glasl, F./Kalcher, T./Piber, H. (2014): ProfessionelleProzessberatung, S. 425 f.

Cook-Greuter, S. (2008): Selbst-Entwicklung – neunStufen des zunehmenden Erfassens. In: OnlineJournal der Integralen Bibliothek. Nr. 14.

Gemeinschaft istohne Individuumnicht vorstellbar.Individuelle undorganisationaleEntwicklungbedingen sichgegenseitig

Organisations-entwicklung undPersonalentwick-lung sind zweiSeiten einerMedaille


IndividuelleMaßnahmendie Pflicht,organisations-weite Maß-nahmen dieKür bei 360°-Feedbacks

Aus einemInstrument derindividuellenEntwicklung wirdein Instrumentder Organisations-entwicklung

Potenziale liegen nicht nur in einzelnen MitarbeiterInnenversteckt, sondern schlummern oft auch im Kollektiv vonOrganisationen. 360°-Führungsfeedbacks können helfen,derartige Potenziale aufzuzeigen und nutzbar zu machen.

In vielen Organisationen sind sie üblich – 360°-Führungsfeedbacks werden heute oftmals nicht nurim Top-Management, sondern auch im mittlerenManagement als Personalentwicklungsinstrumenteingesetzt. KundenInnen, KollegInnen, Mitarbei-terInnen und Vorgesetzte erhalten Gelegenheit,Wertschätzung und Kritik in differenzierter Weisezurückzumelden. Gemeinsamkeiten und Unter-schiede zwischen Selbstbild und Fremdbild werdenaufgezeigt und der Feedback-Empfänger wird imzusätzlich angebotenen Coaching-Gespräch zurkritischen Selbstreflexion eingeladen. Regelmäßigwerden dabei auch Weiterentwicklungsmaß-nahmen vereinbart.

Die Grenzen des klassischen AnsatzesReflexion und Weiterentwicklung finden differen-ziert und ausführlich auf der individuellen Ebenestatt. Genau hier enden typische 360°-Feedback-prozesse in der Regel. Organisationsweite Musterund blinde Flecken werden nur selten systematischbehandelt. Konkrete, bereichs- oder organisations-weite Themen werden kaum beachtet. Genau hieraber schlummern oftmals große Potenziale. �

Personenübergreifende Potenziale heben –aber wie?Menschen prägen Organisationen, umgekehrtprägen aber Organisationen auch Menschen. EinBeispiel: In einer Kultur des Misstrauens werdenauch eher delegativ eingestellte Manager lernen,dass Mitarbeiter an der kurzen Leine zu führen sind.Die Kollegen machen es schließlich auch so, würdedie Führungskraft sagen. Derartige Verhaltenswei-sen werden bei 360°-Feedbacks zunächst derindividuellen Führungskraft zugeschrieben, einBezug zur Organisation wird nicht hergestellt.

Muster sichtbar machen…Durch aggregierte Gesamtauswertungen zu denFeedbacks können diese Muster sichtbar gemacht

werden. Mögliche Felder, in denen es auf dergesamten Führungsebene Verbesserungsbedarf gibt,werden erkennbar. Gleichzeitig werden Bereichehervorgehoben, die von allen Feedbackgebernpositiv beurteilt wurden. Neben dieser rein nachinnen gerichteten Betrachtung können – selbstver-ständlich in anonymisierter Form – die erkenn-baren Muster mit den Ergebnissen in anderenOrganisationen verglichen werden. Dieser Blicküber den Tellerrand kann wertvolle zusätzlichePerspektiven eröffnen. Bestehende Glaubenssätzeüber gute Führung können in Frage gestellt werden.

… und Maßnahmen definierenIn einem Austausch zwischen Geschäftsleitung undExpertInnen der Personalentwicklung kann auf Basiseiner sorgfältigen Interpretation der aggregiertenDaten erkannt werden, welche gelebten Werte,Normen sowie Stärken und Potenziale sich für dieOrganisation ableiten lassen. Aspekte, die im Alltags-geschäft untergehen, werden sichtbar gemacht.Aus den Erkenntnissen können weitere Maßnah-men, z. B. spezifische Schwerpunkte in der Perso-nalentwicklung, abgeleitet werden. Mögliche Maß-nahmen können von adaptierten Führungsgrund-sätzen über den Einsatz neuer Führungstools bishin zu Veränderungen bei Führungskräftecurriculareichen. Aus einem Instrument für das Individuumwird das 360°-Führungsfeedback somit zu einemWerkzeug für die Weiterentwicklung der gesamtenOrganisation.

Oliver Haas und Nina Weiss

360°-Führungsfeedback 2.0

O. Haas

N. Weiss

IndividuelleErgebnisse

Organisations-weites

Gesamt-ergebnis

OrganisationsweiteMaßnahmen auf BasisStärken, Potenziale,Normen etc.

IndividuelleMaßnahmen

08 TrigonThemen 02|2014Potenziale entwickeln

M. Scheinecker

Unternehmen miteinem standardi-sierten, jährlichenProzess derPotenzialdiagnosewerden häufigerals attraktiveArbeitgeber fürHigh Potentialswahrgenommen

GroßeUnternehmen:Prozess-Effizienzdurch Selektivitätund HR-getriebeneStandards

Die Werkzeugkoffer sind voll undwerden systematisch eingesetzt.Bereits im Jahr 2003 hatten wir eine erste Untersu-chung zur Praxis der Potenzialanalyse in Unterneh-men durchgeführt – nun zeigte unsere Studie im10-Jahresvergleich deutlich, wie wichtig das Themaheute in den Unternehmen ist: In allen unter-suchten Branchen und Unternehmensgrößenwerden die verschiedenen Methoden stärkergenutzt, die Palette der eingesetzten Instrumenteist angewachsen. Beachtliche 45 % der befragtenUnternehmen geben an, dass sie einen standardi-sierten, jährlichen Prozess der Potenzialdiagnoseetabliert haben. Auffallend ist unter anderem, dassUnternehmen mit einem derartigen Prozess häu-figer als attraktiverArbeitgeber für High Potentialswahrgenommen werden.Besonders interessant finden wir: Große, mittlereund kleine Unternehmen zeigen unterschiedlicheGrund-Logiken bei der Durchführung von Poten-zialerkennung und -entwicklung.

Große Unternehmen arbeitenselektiv und strukturiert.60 % der befragten Unternehmen mit mehr als5.000 MitarbeiterInnen gaben an, über ein Kom-petenzmodell zu verfügen. Etwa eben so vieleverfügen über einen standardisierten jährlichenProzess zur Potenzialeinschätzung. Dieser wird aberin der Regel nicht unternehmensweit ausgerollt,sondern bezieht sich auf ausgewählte Zielgruppen.Die Verantwortung für den Prozess und seineUmsetzung liegt dabei klar bei HR.Dabei setzt man deutlich stärker auf praktikableInstrumente und Prozesse als auf ein systematischesTraining der Linienführungskräfte.Als Grundlogik zeichnet sich also ab: Potenzialer-kennung ist Spezialisten-Aufgabe. Sie läuft in derFläche als technik-gestütztes, standardisiertes Scree-

ning – methodisch professionell, effizient und zurEntlastung des operativen Managements.

Kleine Unternehmen setzen in der Umsetzungauf engagierte Linienführung.In kleinen Unternehmen bis 500 MitarbeiterInnenhat Potenzialerkennung und -entwicklung einenbesonders hohen Stellenwert innerhalb der HR-Strategie. Stärker als in mittleren und großenUnternehmen werden sowohl Potenzialträger fürFührungsaufgaben als auch für verantwortungs-volle Fach-Aufgaben einbezogen. Den Linienfüh-rungskräften kommt in kleinen Unternehmentendenziell eine starke und explizite Rolle zu:Auffallend häufig versteht man hier Potenzialerken-nung und -entwicklung als wesentliche Führungs-aufgabe und investiert in systematisches Trainingdafür. Kleine Unternehmen setzen zwar Kompe-tenzmodelle seltener als große Unternehmen ein,aber deutlich häufiger als mittlere Unternehmen.Eine verbreitete Grundlogik kleiner Unternehmenbesteht offensichtlich darin, die Möglichkeiteneiner intensiveren persönlichen Begleitung undFörderung gezielt einzusetzen. Bei strukturge-benden Instrumenten wie Kompetenzmodellensetzt man auf schlanke Lösungen, die durch diegeringere Komplexität der Organisation möglichwerden.

Mittlere Unternehmen – stuck in the middle?Entgegen unseren Erwartungen präsentierten sichUnternehmen zwischen 500 und 5.000 Mitarbei-terInnen nicht etwa in der Mitte auf einem Konti-nuum zwischen kleineren und größeren Unterneh-men. Während sich bei diesen beiden Gruppenjeweils schlüssige Erfolgsmodelle abzeichnen,finden sich bei mittleren Unternehmen unterschied-lichste Ansätze. Seltener als in den beiden anderenGruppen hat man standardisierte, jährliche

Die aktuelle Trigon-Umfrage bei 100 Unternehmen zur Praxisvon Potenzialerkennung und -entwicklung hat eine Fülle vonspannenden Erkenntnissen gebracht. Zum Beispiel, welcheRolle die Unternehmensgröße spielt.

Johannes Narbeshuber und Martina Scheinecker

Potenzialerkennung und -entwicklung:Unternehmensgröße macht den Unterschied

J. Narbeshuber


Die Stärke derKleinen:EngagierteFührungskräfteund schlankeInstrumente

Mittelgroßemüssen ihresituativ passendeStrategie finden

Prozesse etabliert oder ein Kompetenzmodellentwickelt. Gespräche und Fälle aus unserer Bera-tungspraxis legen nahe: In Unternehmen dieserGrößenordnung hat HR oft nicht die Manpowerfür aufwändige Prozesse wie in Konzernen und tutsich gleichzeitig schwerer, schlanke Lösungen undquick wins zu realisieren wie kleine Mitbewerber.Auch dadurch besteht im Vergleich zu großen undkleinen Unternehmen seltener das Selbstbild, einattraktiver Arbeitgeber für MitarbeiterInnen mithohem Potenzial zu sein.In diesem Spannungsfeld fokussieren mittlereUnternehmen auf die Führungskräfte als primäreZielgruppe für Potenzialerkennung und -entwick-lung. Sie sind mit diesem Schwerpunkt deutlichselektiver als die ganz Kleinen und die ganz Großen.Gleichzeitig wird in dieser Größenklasse die größteBandbreite an Instrumenten in der laufendenPotenzialbeurteilung eingesetzt, insbesondere För-der-Assessments, Tests und 360°-Feedbacks – fast

durchwegs mit deutlichem Fokus auf die Führungs-kräfte. Sogar das Mitarbeitergespräch wird nur beiFührungskräften konsequent zur Potenzialeinschät-zung eingesetzt.Die situativ passende Strategie zu wählen ist beimittleren Unternehmen offenbar eine besondereHerausforderung, da man noch ohne die kritischenMassen der Großen und schon ohne die persön-liche Nähe und Wendigkeit der Kleinen operierenkann bzw. muss. Als mögliche Elemente dieserspezifischen Lösung bieten sich unter anderem an:Eine aktive Einbindung von Teilen der Linienfüh-rung, deren konsequente Qualifizierung und einestrategisch schlüssige Ausweitung der Zielgruppenauf Fach- und Nachwuchsschlüsselkräfte.

LiteraturNarbeshuber, J. und Scheinecker, M. (2014):

Potenzialerkennung und Potenzialentwicklungin Unternehmen. Empirische Studie. TrigonEntwicklungsberatung.

bis 500 MA501 bis 5.000größer als 5.001

0% 25% 50% 75%

MitarbeiterInnen mit hohem Potenzial für verantwortungsvollereFach-Aufgaben werden systematisch gefördert.

MitarbeiterInnen mit hohem Potenzial für Führungs-Aufgabenwerden systematisch gefördert.

Alle Führungskräfte werden systematisch darin trainiert, Potenzialvon MitarbeiterInnen zu erkennen und zu fördern.

Führungskräfte erachten Potenzialerkennung und Potenzial-förderung als eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

Im Rahmen der HR-Strategie des Unternehmens hat Potenzial-erkennung und Potenzialförderung einen hohen Stellenwert.

Im Unternehmen dominiert die Vorstellung, dass Führungskräftedas Potenzial von MitarbeiterInnen intuitiv erkennen und dafürnicht besonders ausgebildet oder unterstützt zu werden brauchen.

HR-ExpertInnen wirken aktiv an der Potenzialerkennung undPotenzialbeurteilung mit.

Es gibt ein übersichtliches Kompetenzmodell und klar beschriebeneKompetenzen, anhand derer Führungskräfte das Potenzial von Füh-rungskräften und MitarbeiterInnen einschätzen können.

Unser Unternehmen ist ein attraktiver Arbeitgeberfür MitarbeiterInnen mit hohem Potenzial.

HR stellt den Führungskräften praktikable Instrumente undProzesse zur Verfügung, mit deren Hilfe sie Potenzial der Mitar-beiterInnen und Führungskräfte gut einschätzen können.

TrigonThemen 02|2014Potenziale entwickeln

Unsere tief-greifendste Angstist nicht, dass wirungenügend sind.Unsere tiefsteAngst ist, überdas Messbarehinaus kraftvollzu sein

Wir sind allebestimmt, zuleuchten, wie esdie Kinder tun

Wenn wir vonunserer eigenenAngst befreit sind,befreit unsereGegenwartautomatischandere

10

T. Kalcher

Die Renaissance-Vorstellung vom Individualismus hatAfrika nie in dem Maß erfasst wie Europa oder Asien.Das afrikanische Führungsmodell lässt sich besser unter

"ubuntu" zusammenfassen, der Vorstellung also, dassMenschen von anderen befähigt werden, so dass wirdas Beste aus uns herausholen, indem wir uneigennüt-zig mit anderen interagieren (Stengel, 2010).Dieses Zitat Mandelas, das sich auf die afrikanischePhilosophie des ubuntu bezieht, macht deutlich,was zahlreiche seiner Handlungen gezeigt haben:Sprich andere in ihrem Potenzial, ihren Fähigkeitenan, damit sie die beste ihrer Möglichkeiten von sichselbst verwirklichen, um für die Gemeinschaft, dasKollektiv möglichst viel zu erreichen.

Mandela als charismatische PersönlichkeitWie der auf Tatsachen beruhende Film Invictus anmehreren Stellen deutlich zeigt, hat es Mandelaimmer wieder verstanden – selbst in Gegenspielern

– nicht die Schwächen oder Probleme zu sehen,sondern an das Beste in ihnen zu appellieren.Mandela lernte im Laufe seines Lebens, dass jederMensch das Potenzial besitzt, selbst in schwierigs-ten Situationen über sich hinaus zu wachsen, wenner von seinen Ressourcen, seinen Kompetenzendenkt und handelt. Indem er sein Gegenüber indiesem Potenzial angesprochen hat, hat er esgemeinsam mit seinen Mitstreitern geschafft,nachhaltige Versöhnungsprozesse anzustoßen undwirkliche Veränderungen zu bewirken.

Ansätze zur Potenzial-AnspracheWie kann das, was Mandela als Person so erfolgreichpraktizierte, für andere zugänglich gemacht undgelehrt und gelernt werden? In seiner Theorie U zeigtC. Otto Scharmer auf, wie sich Menschen undOrganisationen in die Lage versetzen können, wirklichNeues und Hilfreiches in die Welt zu bringen, indemsie aus diesem inneren Ort heraus handeln. Scharmerpostuliert seine Theorie U als soziale Technik, mitderen Hilfe die drängenden Probleme und Herausfor-

derungen konstruktiv angegangen werden können.Die lösungs- und kompetenzfokussierten Ansätzein Führung und Beratung gehen von einer ähnlichenÜberlegung aus: Wie kann das in jedem Menschenvorhandene Potenzial geweckt und nutzbar gemachtwerden? Auch diese Ansätze vertrauen auf die (nochnicht sichtbaren) Fähigkeiten der Menschen undsprechen diese an, indem sie a) nach funktionie-renden und bereits erlebten Lösungszuständenfragen und b) bei vermeintlichen Schwächen diepositive Seite als Kompetenz herausstreichen. DieSichtweisen werden so erweitert und neueLösungen entstehen.Führungskräfte und BeraterInnen mögen eineweniger dramatische Biografie als Mandela haben.Sie können aber dennoch aus der gleichen Haltungheraus wirken. Indem sie bei sich selbst und bei ihrenMitarbeitenden oder Klienten von den Kompe-tenzen und Potenzialen ausgehen – von der bestmög-lichen Variante von sich selbst. Dazu stehen unsvielfältige, hilfreiche Methoden und Ansätze wie dieerwähnte Theorie U und lösungs- und ressourcenfo-kussierte Methoden zur Verfügung. Entscheidenddafür, dass es gelingen kann, ist die Haltung undentwicklungsorientierte Einstellung.Für diese Gesinnung und diesen Glauben an diePotenziale im Menschen ist Nelson Mandela mitseiner individuellen Geschichte ein Vorbild. Er istein Beispiel dafür, wie sehr eine ressourcen- undpotenzialfokussierte Sichtweise auch schwierigsteSituationen positiv verändern kann.

LiteraturStengel, R./Emmert, A. (2010): Mandelas Weg: Liebe,

Mut, Verantwortung – Die Weisheit eines Lebens.

Invictus – unbezwungen (2009): Film von ClintEastwood mit Morgan Freeman als Mandela.

Scharmer, C. O. (2013): Theorie U: Von der Zukunfther führen: Presencing als soziale Technik.

Gilligan, St. (2011): Liebe dich selbst wie deinen Nächsten.

Schmidt, G. (2013): Liebesaffären zwischen Problemund Lösung.

Menschen in ihren Potenzialen und Ressourcen anzusprechenhilft diesen, das Beste aus sich herauszuholen. Nelson Mandelawar ein Meister dieses Prinzips. Auch in Unternehmen kann mitPotenzialorientierung Außerordentliches erreicht werden.

O. MartinOliver Martin und Trude Kalcher

Das Mandela-Prinzip der Potenzial-Ansprache


Wenn wir unsselbst fördernund entwickelnwollen, dannsollten wir unsmit Menschenumgeben, dieVertrauen undZuneigung zuuns haben

EntwicklungbrauchtBegabungund Training

Potenzialentwicklung geschieht im Zusammenwirkenvon Begabung, eigenem Antrieb und fördernderUmgebung.

Trigon: Wolfgang, du befasst dich seit vielen Jahrenmit der Entwicklung von Potenzialen. Eine Kern-Frage ist dabei ja: Welche Rolle spielt bei der Potenzial-Entwicklung die Begabung, welche Rolle spielenTraining, Übung, Zielstrebigkeit und Anstrengung?Grilz: Um wirklich an die Spitze zu kommen, mussbeides vorhanden sein. Wissenschaftliche Untersu-chungen und viele Erfahrungen – insbesondere ausdem Spitzensport – zeigen, dass die Begabung sogardie geringere Rolle spielt gegenüber Persönlichkeits-faktoren wie Durchhaltevermögen, Zielstrebigkeit,Bereitschaft zu Training etc. Damit man dies allesaufbringt, braucht es natürlich auch Begeisterungfür die Sache. Jedenfalls ist klar: Potenziale werdenim Laufe eines Lebens entwickelt.

Trigon: Kannst du dazu ein Beispiel nennen?Grilz: Vom erfolgreichsten österreichischen Tennis-spieler, Thomas Muster, hat man manchmalbehauptet, dass er nicht von Haus aus das großeTennistalent war, sondern dass er härter als anderefür seine Erfolge arbeiten musste. Vielleicht warsein Talent ja gerade, dass er bewusst die Wahltreffen konnte, härter als andere zu arbeiten. Auchwenn man die Autobiografie von Franz Becken-bauer liest, sieht man, dass dieser einen wesent-lichen Anteil seines Erfolgs als Fußballer in seinemDurchhaltevermögen und in seinem beharrlichenTraining sah.

Trigon: Was braucht es denn außerdem, damitPotenzialentwicklung stattfindet?Grilz: Zunächst braucht es eine Umgebung, diefördert, Selbstbestimmung forciert, aber auchHerausforderungen stellt. Dann spielen Wertschät-zung, Respekt und ein wenig restriktives Klima

eine große Rolle. Wenn wir uns selbst fördern undentwickeln wollen, dann sollten wir uns mitMenschen umgeben, die Vertrauen und Zuneigungzu uns haben und die zudem selbst so sehr an sichglauben, dass sie immer in die Entwicklung ihrereigenen Kompetenzen investieren.

Trigon: Wir sind ja eine Gesellschaft, die immer älterwird. Auch in das Berufsleben werden wir künftiglänger eingebunden bleiben. Bis zu welchem Lebens-alter bleibt es sinnvoll, an der Entwicklung vonPotenzialen zu arbeiten?Grilz: Gegenwärtig ist Potenzialentwicklung etwas,das in Unternehmen meistens auf jüngere Mitar-beiterInnen abzielt. Dahinter steht eigentlichimmer noch das klassische Bildungsverständnis,dass man in jungen Jahren für das spätere Lebenausgebildet wird. Das lebenslange Lernen ist alsoin der Praxis noch kein durchgängiges Prinzip.Dazu kommt, dass die Entwicklung älterer Men-schen schlecht erforscht ist. Wir wissen, dass esaltersbedingte Veränderungen in Kognition, sozi-aler Einbindung und natürlich auch Belastbarkeitgibt. Befunde belegen aber auch, dass Menschenselbst in hohem Alter vielfach noch über außerge-wöhnliche Regulationsstrategien und Reservekapa-zitäten verfügen. Urteilsfähigkeit, kristalline Intel-ligenz und Zuverlässigkeit können zunehmen.Ältere Mitarbeiter können also in Unternehmensehr wertvoll sein. Allerdings braucht es auch infortgeschrittenem Alter entsprechende Förderungund Eigeninitiative, damit diese Kapazitätengenutzt und entwickelt werden. Von selbst passiertauch dann nichts.

Trigon: Danke für das Gespräch!

Gespräch mit Wolfgang Grilz

Die Rolle der Selbstverantwortung bei derEntwicklung des eigenen Potenzials

W. Grilz


Potenzial-erkennungsoll mitFührungskräfte-entwicklungverbundenwerden

Viele Führungskräfte entwickeln durchaus ambiva-lente Gefühle, wenn Potenzialerkennung angesagtist. Einerseits verspricht das Vorhaben Entwicklung,persönliches Wachstum, Karriere – die Hoffnung,dass eigene Stärken gesehen und anerkannt werden.Oder dass gar Fähigkeiten deutlich werden, dieeinem selbst noch gar nicht so klar bewusst sind.Andererseits gibt es auch Unbehagen: Innere Bildervon unangenehmen Prüfungs- und Beurteilungs-Situationen werden wieder wachgerufen.Die Chance, dass die positiven Erfahrungen über-wiegen, hängt wesentlich davon ab, …• mit welcher Haltung Vorgesetzte und Personal-verantwortliche an den Prozess herangehen,• welche Methode gewählt wird und• wie unmittelbar Potenzialerkennung mit Füh-rungskräfteentwicklung verbunden ist.Die Innsbrucker Kommunalbetriebe AG (IKB),ein Unternehmen mit ca. 600 MitarbeiterInnen,verfolgen bei ihrer Führungskräfteentwicklung dasZiel, maßgeschneiderte, den Entwicklungsbedürf-nissen und -möglichkeiten jeder einzelnen Füh-rungskraft optimal entsprechende Maßnahmenanzubieten.Sie entschieden sich deshalb für einen besonderenProzess der Potenzialerkennung im Rahmen ihrerFührungskräfteentwicklung – entsprechend derKultur des Unternehmens zukunftsorientiert,wertschätzend und mit hoher Eigenverantwortungder Beteiligten.

Ein Prozess mit acht Schritten1) Den Start bildete eine dialogische Informations-veranstaltung mit dem Vorstand, der Personalent-wicklung und allen (ca. 40) beteiligten Führungs-kräften. Diese Veranstaltung schaffte Transparenzund vermittelte einen ersten Eindruck von denWerten, die den gesamten Prozess prägten.2) Mit einer Gruppe ausgewählter Führungskräfteentwickelten wir ein zukunftsorientiertes Kompe-tenzmodell und ein schlankes, praktikables Instru-

ment zur kompetenzorientierten Potenzialbeurtei-lung.3) Darauf folgten spezifische Trainings-Maßnah-men: Ein Coaching für den Vorstand und Work-shops für die Führungskräfte, um sie mit denInstrumenten vertraut zu machen und Fragen derkonkreten Anwendung zu klären.4) Im Anschluss daran begannen der Vorstand unddie Geschäftsbereichsleiter mit der Einschätzungder Potenziale und Entwicklungsfelder ihrer jeweilsunterstellten Führungskräfte.5) Parallel war jede Führungskraft aufgefordert,ihre Selbsteinschätzung zu erarbeiten. Dazu konntesie freiwillig einen standardisierten Selbsttest durch-führen – in diesem Fall den Bochumer Inventar zurberufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP).6) Beim nächsten Schritt war unsere externePerspektive aus Berater-Sicht gefragt: Im Rahmeneines Interviews mit jeder Führungskraft auf Basisdes Kompetenzmodelles erarbeiteten wir unsereEinschätzung der Potenziale, Stärken und Entwick-lungsfelder jeder/s Einzelnen und entwickeltenIdeen für sinnvolle Förder-Maßnahmen.7) In mehreren Personalentwicklungskonferenzenwurden sodann die Sichtweisen von Vorständen,Geschäftsbereichsleitern und BeraterInnen zu einergemeinsamen Beurteilung zusammengeführt. Zielwar, die Einschätzungen der jeweiligen Vorgesetz-ten zu rütteln, zu stärken oder zu hinterfragen –am Ende hatten aber diese immer die Letztentschei-dung.8) Den Abschluss des Prozesses bildete der Potenzi-aldialog: In diesem Gespräch, das von den Berate-rInnen moderiert wurde, wurden die Beurteilungdes Vorgesetzten und die Selbsteinschätzung derFührungskraft besprochen, die jeweiligen Sichtwei-sen begründet. Ergebnis des Dialoges warengemeinsam getragene Vereinbarungen für diepersönliche Weiterentwicklung, die auch in einemAbschlussbericht festgehalten wurden.Durch diesen sorgfältigen Prozess erlebten die

Die Analyse und Beurteilung des Potenzials erfahrenerFührungskräfte stellt besondere Anforderungen. EineHaltung der Wertschätzung, Selbstverantwortung undEntwicklungsorientierung ist gefragt.

M. ScheineckerMartina Scheinecker, Franz Biehal und Christa Schweiger (IKB)

Potenzialerkennung im Dialog

F. Biehal

C. Schweiger


1) Infoveranstaltung mit Vorstand, Personalentwicklern und Führungskräften

6) Personalentwick-lungs-KonferenzenVorstand / 2. Ebene+ BeraterIn

7) Interview BeraterIn / Führungskraft

8) Potenzialdialog: Führungskraft + Vorgesetzter + BeraterInð gemeinsame Einschätzung + Entwicklungsvereinbarungen

5) Selbstein-schätzung derFührungskräfte

4) Potenzialeinschätzungdurch Vorstand +2. Ebene

Selbsttest(BIP / freiwillig)

3) Coaching für Training für Führungskräfte zuVorstand Instrument und Anwendung

2) Entwicklung eines Kompetenzmodells und Instrumentes (mit Führungskräften)

Der Prozess in 8 Schritten

Beteiligten, wie es möglich ist, im Rahmen einerwertschätzenden Feedbackkultur ein konstruktivesGespräch über Potenziale und Entwicklungsfelder

zu führen und wirksame Impulse für die persön-liche Weiterentwicklung zu geben und umzuset-zen.

Behandle die Menschen so,als wären sie, was sie sein sollten,und du hilfst ihnen zu werden,

was sie sein können.

Johann Wolfgang von Goethe


Entscheidungen und Handlungen von Führungs-kräften sind von Werten geprägt. Solche Werthal-tungen können moralischer Art sein, wie z.B. dieAchtung vor der Menschenwürde, das Ermöglichenvon Mündigkeit und selbstbestimmtem Handelnoder das Streben nach Nachhaltigkeit und Toleranz.Werte können sich auch auf das Streben nachLeistung und Innovation oder auf Kunden- undGewinnorientierung beziehen. Letztere haben zwarnicht als genuin moralische Werte Gültigkeit, inder Praxis der Führung sind sie aber vielfachentscheidend für erfolgreiche Arbeit.Die Autoren bringen Beispiele dafür, dass es in derArbeit von Führungskräften immer wieder zuSpannungsfeldern zwischen unterschiedlichenWerten kommt. Die Antwort auf die für alleFührungsarbeit zentrale Frage Was soll ich tun? stehtim Fadenkreuz der Anforderungen von Kunden,Vorgesetzten, Mitarbeitern, der Gesellschaft undnicht zuletzt den Ansprüchen der jeweiligen Füh-

rungskraft an sich selbst. Neben diese Frage stelltdieses Buch eine zweite, ganz entscheidende Fragefür die Beurteilung ethischen Handelns: Wie sollich es tun?Philosophie der Führung bringt ethikorientiertesFührungshandeln in Zusammenhang mit denErkenntnissen verschiedener philosophischer Rich-tungen. Auf eine sehr gut lesbare Gegenüberstellungvon Kants Kategorischem Imperativ mit dem Nütz-lichkeitsprinzip von John Stuart Mill folgen beispiels-weise Erläuterungen zu Rousseaus Gesellschaftsver-trag, Rawls Theorie der Gerechtigkeit oder dieAuseinandersetzung mit der offenen Kultur KarlPoppers. Jedes Kapitel schließt mit einer ausführ-lichen Diskussion der Frage, was Führungskräftedaraus für ihre Arbeit lernen können.Das Buch wird für all jene Leser interessant sein,die eine tiefergehende Auseinandersetzung mit demWesen von Führung jenseits der rein pragmatischeinsetzbaren Tools suchen. Wolfgang Grilz

Dieter Frey &Lisa Schmalzried,Philosophie derFührung. GuteFührung lernenvon Kant, Aristo-teles, Popper &Co. 2013.

Die Statistik zur Selbstinterpretation

Quelle: Richard Wilkinson and Kate Pickett, Gleichheit ist Glück:Warum gerechte Gesellschaften für alle besser sind. 2009.

Japan

SchwedenNiederlande

KanadaSpanien

Schweiz

ItalienAustralien

Neuseeland

USA

NorwegenFinnland Belgien

Dänemark

Irland

BRDÖsterreich Frankreich

GriechenlandEngland

Portugal

gering Einkommens-Ungleichverteilung hoch

Ges

undh

eitli

che

und

sozi

ale

Prob

lem

ege

ring

hochx-b

elieb

ig

Literaturtipp

Philosophie der Führung


Copyright: www.CartoonStock.com

Im gegenwärtigen Ukraine-Konflikt zeigt sicheine Teufelskreisdynamik, die im Managementschon längst als kontraproduktiv erkannt

worden ist, nämlich: Die Führung macht Druckauf die MitarbeiterInnenð der Betriebsrat reagiertmit Gegendruck ð das Management steigert denDruckð der Betriebsrat antwortet mit erhöhtemGegendruck ð die Führung macht noch mehrDruck ð und ð und ð und…, bis beide Seitenerschöpft sind. Und dann?In der Ukraine-Krise beschließen westliche Regie-rungen schwache Wirtschaftssanktionen und dierussische Regierung antwortet mit begrenztenGegenmaßnahmen; darauf folgt eine härtereSanktion des Westens – und die andere Seite zeigtmit Gegenmaßnahmen Stärke. Es werden Droh-kulissen zur Abschreckung aufgebaut, woraufhindie bedrohte Seite ihre militärischen Muskelnspielen lässt. Aber es hat sich immer wieder dieParadoxie einer Drohpolitik gezeigt: Sie verhin-

dert nicht militärische Konfrontationen, sondernführt sie durch Wettrüsten schneller herbei! Heutehat sich in der Politik durchaus herumgesprochen,dass wegen vielfältiger Interdependenzen in denglobalen wirtschaftlichen Verflechtungen mitspürbaren Wirtschaftssanktionen jede Seite sichselber mehr schadet als dem Gegner. Und den-noch…Ein weiteres Problem bei internationalen Kon-flikten ist, dass schnell die diplomatischen Bezie-hungen abgebrochen werden! Anders bei Kon-flikten in Teams oder Organisationen: Die Men-schen haben gelernt, dass sie gerade jetztGespräche suchen und intensivieren müssten –wenn nicht direkt, dann halt über Dritte. In derPolitik sollten neutrale Staaten, OSZE oder UNOdiesem Beispiel folgen und konsequent zuGesprächen einladen. So kann die Wirtschaft, dieoft zu Kriegen Anlass gegeben hat, sogar zurFriedenskraft werden. Friedrich Glasl

Glasls Glosse

Larry Lambert

Cartoon

Bei Unzustellbarkeit bitte retour anTrigon Entwicklungsberatung, Entenplatz 1a, A-8020 Graz

Trigon KlagenfurtRadetzkystraße 29020 Klagenfurt (A)T: +43 463 / 51 66 76F: +43 463 / 51 66 76 [email protected]

Trigon MünchenKaulbachstraße 1a80539 München (D)T: +49 89 / 242 089 90F: +49 89 / 242 089 [email protected]

Trigon WienKaiserstraße 8/91070 Wien (A)T: +43 1 / 505 88 61F: +43 1 / 505 55 [email protected]

Trigon GrazEntenplatz 1a8020 Graz (A)T: +43 316 / 40 32 51F: +43 316 / 40 36 [email protected]

Trigon LenzburgNiederlenzer Kirchweg 15600 Lenzburg (CH)T: +41 62 / 824 08 50F: +43 316 / 40 36 [email protected]

ImpressumMedieninhaber: Trigon Entwicklungsberatung reg.Gen.m.b.H., Entenplatz 1a, A-8020 GrazGrundlegende Richtung: Organ der Trigon Entwicklungsberatung | Redaktion: Wolfgang Grilz,Ingrid Kohlhofer, Johannes Narbeshuber | Koordination: Johannes NarbeshuberFotos: Seite 1 & 2 Gary Waters: Man on unicycle drawing line (#158318397) www.gettyimages.atSatz: Michael Rath | Druck: Druckerei Khil, Graz

Talent ManagementWir verstehen professionelles Talent Management als einenvon der Strategie abgeleiteten Prozess zur Gewinnung,Identifikation, Entwicklung und zum optimalen Einsatzvon Talenten. Potenzialerkennung und -entwicklung ist indiesem Sinn ein wesentliches Element in einem übergeord-neten strategischen Gesamtbild. Trigon bietet im TalentManagement jahrzehntelange Erfahrung und aktuelleExpertise. Wir beraten Sie bei Einführung, Konzeption undbegleiten Sie bei der Umsetzung. Zudem bieten wir Sparringund punktuelle Unterstützung mit state-of-the-art Instrumen-ten an.

Potenziale erkennenWir arbeiten mit einem breiten Spektrum von Testverfahrenund Methoden zur Potenzialdiagnostik. Unsere Beraterinnenund Berater sind für den Einsatz von standardisiertenInstrumenten wie dem BIP (Bochumer Inventar zur berufs-bezogenen Persönlichkeitsbeschreibung), das LeadershipMaturity Assessment Instrument (MAP), DISG PEP, fürprojektive Verfahren wie Symbolon und für die unterneh-mensspezifische Gestaltung von 360°-Feedbacks oder Poten-zialinterviews qualifiziert. Wir unterstützen Sie bei derAuswahl der für Sie geeigneten Methode, übernehmen beiBedarf die komplette technische Abwicklung und bietenprofessionelle Rückmelde- und Entwicklungsgespräche sowieCoaching zur Potenzialentfaltung an.

Assessment Center / Development CenterWir stehen insbesondere für die Kombination mehrererVerfahren und Simulationsmethoden (z. B. Planspiele) im

Rahmen von Assessment Centers bzw. Development Centers.Mit diesem Ansatz können die Fähigkeiten in Hinblick aufzukünftige Anforderungen prognostiziert werden und wesent-liche erste Schritte zur weiteren Potenzialentfaltung angeregtwerden.

Gender- und Diversity ManagementGender und Diversity sind in aller Munde – wenn Unterneh-men diesen Aspekten zu wenig Aufmerksamkeit widmen,bedeutet dies eine Vergeudung von Potenzialen. Gleich, obes um geschlechtliche Diskriminierung, den Umgang mitMigrantInnen, Minderheiten, Menschen mit anderer sexuel-ler Orientierung, körperlichen Beeinträchtigungen durchAlter oder Behinderung geht – all diese Menschen habenspezifische Stärken, Kompetenzen, Ressourcen und Potenziale,die sie Organisationen produktiv zur Verfügung stellen wollen.Erfahren Sie mehr in einem 2 Tages-Orientierungs-Workshop.

Lehrgänge und Seminare zum Thema• Trigon PE-Forum 2015 – Lehrgang für

Personalentwicklung• Lehrgang Ressourcen-orientierte

Selbst-Entwicklung• Seminar: Systemisches EmployerBranding

als Organisationsentwicklung

Details zu diesen und weiteren Veranstaltungen finden Sieauf unserer Website www.trigon.at sowie im Programmkata-log der Trigon Academy. Hinweise zu aktuellen Veranstaltun-gen erhalten Sie außerdem in unserem monatlichen Newslet-ter.

Trigon Beratungsangebote

Potenziale entwickeln - Trigonsystemische Zusammenhänge verstehen. (In dem Modell von Cook-Greuter...

Documents

Transcript of Potenziale entwickeln - Trigonsystemische Zusammenhänge verstehen. (In dem Modell von Cook-Greuter...