Pr-344sentation Festo Kolloquium 2007€¦ · Stand 13.11.2007 Herausforderung Messgrößen -...
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Engpassorientiertes Wertschöpfungssystem
Praxisbericht
Stand November 2007 Stand 13.11.2007
Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1
Aufgabenstellung - Ausgangssituation2
Paradigmenwechsel3
Projektvorgehensweise4
Zusammenfassung - Erfolgsfaktoren5
Inhalt / Struktur
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Folie 2
Stand 13.11.2007
Schaufler Tooling
Gründung 1961
In den 70er Jahren Spezialisierung auf Formen für Leichmetall –Druckguss
Heute ca. 130 Mitarbeiter
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Stand 13.11.2007
Kunden
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Stand 13.11.2007
Produkte
Druckgießformen (Prototypen und Serie) bis 50 Tonnen Gewicht, für Gießmaschinen von 800 bis 4.200 Tonnen Schließkraft
Produktportfolio:
• Zylinderkurbelgehäuse / Motorblöcke
• Getriebegehäuse Al und Mg
• Kupplungsgehäuse
• Ölwannen
• Schaltsaugrohre Al und Mg
• Struktur- und Karosserieteile
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Stand 13.11.2007
Partnerschaften
Kooperation mit Fischer Tool & Die (USA)
Wartung unserer Formen in Nordamerika
DCL: Druckguss Center Laichingen
Joint Venture mit der BÜHLER Druckguss AG, Uzwil, Schweiz.
Ermöglicht die Bemusterung großer Teile sowie die Produkt- und Technologieentwicklung in diskreter Umgebung.
Flow Science Inc.
“Consulting Associate High Pressure Diecasting“für die Füll- und Erstarrungssimulationssoftware Flow-3D
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Stand 13.11.2007
Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1
Leistungsspektrum / Bereiche1.1
Druckgusscenter Laichingen1.2
Technologie und Innovation 1.3
Inhalt / Struktur
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Stand 13.11.2007
Konstruktion
3D-Volumen-Konstruktion auf CATIA V5
FEM-Berechnungen für die Stabilität von Rahmen und Schieberverriegelungen
Formfüll- und Erstarrungssimulationen
Kollisionsprüfung von Bohrungen (Kühlungen, Auswerfer, Kerne)
Durchgängige Änderung durch Parametrisierung
Verwendung von Standardbaugruppen
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Stand 13.11.2007
Fertigung
• Konzentration auf die Herstellung konturgebender Teile
• Umfangreiches Netz von Zulieferern, v.a. in I, CZ, und SLO
• Ausschließlich HSC-Maschinen für das Schlichtfräsen
• Kontinuierliche Erhöhung des Automatisierungsgrades
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Stand 13.11.2007
Fertigung
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Stand 13.11.2007
Kleinteilecenter
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Stand 13.11.2007
Montage
Montage-Teams mit Auftragsverantwortung
Anlieferung direkt in die Montageplätze
Wareneingangs- und Vollständigkeitsprüfungen
Freigabe-Checklisten – „Quality Checks“
Dokumentierte, Durchfluss- und Dichtheitsprüfung aller Temperierkreise
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Folie 12
Stand 13.11.2007
Montage
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Stand 13.11.2007
Qualitätssicherung, Messen
Klimatisierter Messraum
Erstellung der Prüfberichte nach VDA Band 2
Vermessung von Freiformflächen mit 5.000 Flächenpunkten
Fehlerpunkte, Änderungswünsche und Lösungsvorschläge werden direkt mit dem Kunden besprochen
BILD ZEIß, GOM, Brown, Sharp
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Stand 13.11.2007
Service und Wartung der SerienformErsatzteilservice
Service und Wartung über den Lebenszyklus der Form
� Ersatzteilmanagement
� Änderungsmanagement
� Formenreparatur und Wartung
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Stand 13.11.2007
Unterstützung / Kompletter Service
Gussteiloptimierung
Konstruktion
SimulationFEM
Mechanische Bearbeitung
Montage
Bemusterung
Erstmuster-prüfbericht
Gussteil-entgratung und
-bearbeitung
ServiceWartung
Ersatzteile
Kleinserie
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Stand 13.11.2007
Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1
Leistungsspektrum / Bereiche1.1
Druckgusscenter Laichingen1.2
Technologie und Innovation 1.3
Inhalt / Struktur
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Stand 13.11.2007
Druckguss Center Laichingen
Entwicklung innovativer Technologien und Verfahren
Dienstleistungseinrichtung für Gießereien, Entwickler und Endabnehmer von Druckgussteilen als Joint venture von Bühler Druckguss und Schaufler Tooling
Bemusterung großer und komplexer Teile. Optimierung und Abstimmung von Gießmaschine, Prozess und Form
Gießmaschine Bühler 420 D (4.200 t Schließkraft)
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Folie 18
Stand 13.11.2007
DCL – Druckguss Center Laichingen
Automatisierte Gießzelle
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Stand 13.11.2007
DCL: Fallbeispiele
Saugrohr MgBMW V12
Motorblock AlDC Mitsubishi
Mg Instrument PanelJaguar
Getriebegehäuse AllradZF
Ölwanne GM
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Stand 13.11.2007
Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1
Aufgabenstellung - Ausgangssituation2
Paradigmenwechsel3
Projektvorgehensweise4
Zusammenfassung - Erfolgsfaktoren5
Inhalt / Struktur
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Stand 13.11.2007
Ausgangssituation
• Wir sind eine Einzelfertigung, Jede Form jedes Werkstück ist ein Unikat.
• Wir haben ein Mix zwischen Projekten und Prozessen• Unsere Kunden verhalten sich nicht nach der Gaußschen
Verteilung –– Sie bestellen alle auf einmal
– Sie verschieben ihre Termine so dass alles auf eine KW fällt
– An bestimmten Monaten wird gar nicht bestellt – Sie sagen es uns aber nicht vorher.
Wir hielten nicht immer unsere Termine.Wir trafen oft den Marktpreis nicht.
Wir machten zuviel oder zuwenig Qualität.
Wir arbeiteten sehr hart an den Symptomen!
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Folie 22
Stand 13.11.2007
Ausgangssituation: Was bisher geschah…
Programme:
• Toyota Produktionssystem – Kaizen Methoden
• Six Sigma, Total Quality Management (TQM)
• ISO 9001, VDA 6.4
• Qualitätszirkel
• Balanced Scorecard
Alle Programme brachten uns in vielen Bereichen einen großen Schritt weiter!
Wir waren jedoch nach Pareto bei den 80% angekommen. Eine weitere Forcierung der Programme (auf der
Appellebene) machte keinen Sinn mehr .
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Stand 13.11.2007
Ernüchternde Erkenntnisse
Was gestern eine gute Lösung war, wird heute nicht mehr als praktikabel angesehen– deswegen praktizieren wir KVP…
(jede Veränderung wurde in ein KVP Projekt eingepackt) – es ging teilweise vor und zurück…
KVP – Unser kontinuierlicher Verbesserungsprozess verbrauchte viele Ressourcen und viel Energie, vor
allem von unseren teuersten und fähigsten Mitarbeitern und Führungskräften.
Das eigentliche Ziel verloren wir fast vor lauter Effizienzsteigerungen
aus den Augen.
Unser Ziel: Geld verdienen heute und in Zukunft!
Veränderung ≠ Verbesserung
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Folie 24
Stand 13.11.2007
Wirksamer Prozess der ständigen
Verbesserung
Mitarbeiter zu ständiger
Verbesserung inspirieren
Keine Mitarbeiter entlassen
Verbesserungen im bottom-Line-Ergebnisseumwandeln
Mitarbeiter in den Bereichen entlassen, die am stärksten verbessert
haben
Annahme: Der Markt gibt kein entsprechendes
Wachstum her
Ernüchternde Erkenntnisse: Verbesserungsdilemma
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Stand 13.11.2007
Wirksamer Prozess der ständigen
Verbesserung
Mitarbeiter zu ständiger
Verbesserung inspirieren
Keine Mitarbeiter entlassen
Verbesserungen im bottom-Line-
Ergebnisseumwandeln Sales wächst schneller
als die Effizienz gesteigert wird
Schlussfolgerung:
Eine sinnvolle Strategie muss zeigen, wie das Unternehmen Wachstum erzeugen wird.
Erkenntnis: Verbesserungsdilemma
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Stand 13.11.2007
Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1
Aufgabenstellung - Ausgangssituation2
Paradigmenwechsel3
Projektvorgehensweise4
Zusammenfassung - Erfolgsfaktoren5
Inhalt / Struktur
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Stand 13.11.2007
Erkenntnis: Ganzheitlicher Ansatz
These 1: Man kann in einer Organisation fast alles verbessern.
Daraus folgt: Jede einzelne Verbesserungsinitiative ist Aufwand und bindet GELD, ZEIT, ARBEITSKRÄFTE
Daraus folgt: Wir können in unserer Organisation nicht alles verbessern, da wir nicht genügend freie Kapazitäten / Ressourcen haben.
Daraus folgt: Wir verbessern unserer Organisation dort, wo wir den größten Hebel für unser Gesamtsystem haben.
Dafür ist es notwendig das Gesamtsystem zu kennen.
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Folie 28
Stand 13.11.2007
Erkenntnisse: Kernursache
These 2: Die verschiedenen, an der Oberfläche diskutierten Probleme sind Symptome die oft auf aus den gleichen Kernursachen resultieren.
These 3: Werden die Kernursachen nicht erkannt, wird viel Zeit und Energie investiert um an den einzelnen Symptomen zu arbeiten. Dies führt nur selten zu
einer tatsächlichen Verbesserung der Organisation
Daraus folgt: Damit wir die Kernursachen bzw. die Kernursache herausfinden können müssen wir die gesamte Organisation betrachten und zwar wie die
Materialströme, Prozesse (Physische System) funktionieren und zum anderen wie sich die Menschen in unserem Organisationssystem logisch verhalten.
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Stand 13.11.2007
Sind wir die Ursache?
QS
Chef
FertigungMontage
Einkauf
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Stand 13.11.2007
Zwei Managementtypen:
1) Die Kosten - Optimierer!
2) Die Termin - Optimierer, Durchsatzförderer und Kundenorientierungspropheten!
2+3) Beide Managementtypen waren oft in Personalunion vertreten und verhielten sich „Schizophren“.
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Stand 13.11.2007
Der Kernkonflikt
Ziel:
[A] Profitabler Werkzeugbau
[B] Kosten im Griff haben und
möglichst senken
[D] Entscheidungen auf Basis lokaler Auswirkung
beurteilen und treffen
Wenn jeder Teilbereich einen hohen Wirkungsgrad hat sind die Kosten der Firma automatisch möglichst gering.Die Optimierung der Kosten in einem Bereich führt
automatisch zur Senkung der Kosten für die ganze Firma
[C] Durchsatz sichern und
steigern – hohe Geschwindigkeit
erzeugen
[D‘] Entscheidungen aufgrund Ihrer Wirkung auf das Gesamtunternehmen
treffen
Die Optimierung von Durchsatz und Geschwindigkeit in Teilbereichen führt Nicht automatisch zu höherer
Geschwindigkeit und Durchsatz für den Gesamtwerkzeugbau
Der WZ wird anhand der Kosten und lokalen Effizienzen gemessen – insb. Wenn das Geschäftsergebnis nicht sehr gut ist
Um …
müssen wir …Um … müssen wir …
• Der WZB braucht signifikantes Wachstum, um die Zukunft zu sichern
• Hohe Geschwindigkeiten sind Schlüsselqualifikation für interessante / lukrative Projekte und für den Aufbau eines positiven Images
müssen wir …Um … dürfen wir …
Viele Entscheidungen betreffen sowohl die Kosten als auch den Durchsatz (z.B. Investitionen, Make or buy)
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Stand 13.11.2007
Der Paradigmenwechsel
Nicht überall verbessern -
sondern dort verbessern wo der Hebel am größten ist um Geld zu
verdienen!
Stand 13.11.2007
Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1
Aufgabenstellung - Ausgangssituation2
Paradigmenwechsel3
Projektvorgehensweise4
Zusammenfassung - Erfolgsfaktoren5
Inhalt / Struktur
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Stand 13.11.2007
Widerstand
� Fehlende Übereinstimmung hinsichtlich des Problems
� Fehlende Übereinstimmung hinsichtlich der Richtung der Lösung
� Fehlende Übereinstimmung, dass die Lösung zu den gewünschten positiven Wirkungen führt
� Befürchtung, dass es negative Nebeneffekte der Lösung gibt
� Befürchtung, dass die Stolpersteine auf dem Weg zur Umsetzung der Lösung nicht überwunden werden können
� Keine Handlung trotz ausdrücklicher Zustimmung
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Stand 13.11.2007
Unerwünschte Effekte Beispiel: Einkauf
Verständnis für das Verhalten anderer!
Ziel:
[A] Kunden zufriedenstellen
[B] Kundentermin einhalten
[D] Langläuferteile früh bestellen
[C] Umbestellungen vermeiden
[D‘] Langläuferteile spät bestellen
Wir laufen Gefahr, dass wir umbestellen müssen
Um …
müssen wir …Um … müssen wir …
müssen wir …Um … dürfen wir …
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Folie 36
Stand 13.11.2007
Strategische Projekte
Neue Produktionssteuerung in Warenwirtschaftssystem integrieren
Neue Messgrößen für ZielvereinbarungenDurchsatzkalkulationEngpassorientierung
Konstruktion Multitasking, Telefone, Detaillierung
Lieferantenrahmenvereinbarungen
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Stand 13.11.2007
Strategisches Projekt: Negatives Multitasking
Sie sollen laut eines Arbeitsplanes in den nächsten Wochen an drei verschiedenen Projekten arbeiten:
Alle drei Projekte sind bereits in terminlichen Schwierigkeiten
Alle drei Projektleiter fordern dringend die Arbeit von Ihnen an.
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Folie 38
Stand 13.11.2007
Die beschriebene Situation führt dazu, dass Sie nicht in Ruhe eine Aufgabe nach der anderen abarbeiten können, sondern gezwungen werden, zwischen den verschiedenen Projekten hin und her zu wechseln,
Es entsteht „negatives Multitasking“ !
Strategisches Projekt: Negatives Multitasking
Folie 39
Stand 13.11.2007
Dadurch entstehen zwei negative Effekte:
• Die Setup-Zeiten (Einarbeitung / Rüsten) erzeugen zusätzlichen Aufwand und verzögern die Fertigstellung
• Alle drei Projektaufgaben werden später fertig!
Strategisches Projekt: Negatives Multitasking
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Folie 40
Stand 13.11.2007
Wenn negatives Multitasking auftritt, gibt es einen drastischen Unterschied zwischen:
– der Arbeitszeit, die auf das Projekt zurückgemeldet wurde und
– der Durchlaufzeit, die für die Erledigung der Aufgabe benötigt wird.
Strategisches Projekt: Negatives Multitasking
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Stand 13.11.2007
Paradigmenwechsel erleben
• Durch spielerisches lernen mit Lego und andere Methoden die uns schon früher Spaß gemacht haben.
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Folie 42
Stand 13.11.2007
Logistik
Ressource FStandardkapazität: 6
Versand zum Kunden
Endmontage
Ressource EStandardkapazität: 5Messen Mini
Ressource XStandardkapazität: 7
Baugruppen
Ressource DStandardkapazität: 4
Oberfläche
Ressource CStandardkapazität: 3
Fertigung
Ressource BStandardkapazität: 5
Einkauf
Ressource AStandardkapazität: 6
(kleine Steine)
(große Steine)
Spiel Kleinserienfertigung
Lernziel: Paradigmenwechsel: Obwohl alle Maschinen weniger ausgelastet sind –verdienen wir mehr Geld!
Stand 13.11.2007
Vorstellung Schaufler Tooling GmbH & Co KG?1
Aufgabenstellung - Ausgangssituation2
Paradigmenwechsel3
Projektvorgehensweise4
Zusammenfassung - Erfolgsfaktoren5
Inhalt / Struktur
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Stand 13.11.2007
Erfolgsfaktoren
Sechs Ebenen des Widerstandes mit der Führungsmannschaft durchlaufen
Klare Wachstumsstrategie – Strategiepapier One-Pager, dass alle Führungskräfte mittragen.
Paradigmenwechsel spielerisch erleben
Nicht mehr überall die Energie reinstecken sondern gezielt dort wo wir den Durchsatz steigern können.
Einfache Lösungen (gesunder Menschenverstand) mit spielerischem Qualifikationsprogramm
Kostenstruktur nicht aus den Augen lassen, aber nicht nach dem Gießkannenprinzip sondern so, dass die Wachstumsstrategie
nicht gefährdet wird.
Messgrößen gemäß unserer Strategie verändern, so wie wir gemessen werden so verhalten wir uns auch…
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Stand 13.11.2007
Herausforderung Messgrößen - Anreizsystem
Der Weg führt zum Leistungslohn, weg von der Anwesenheitsprämie!
Benchmarkpartner gesucht!
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