Präsentation final (1)

Vortrag im Rahmen der Vorlesung QualitätsmanagementThema: Toyota Production System

Referenten: Julian Weiß (31740), Simon Gentner (31893)

Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement

Agenda

1. Definition / Geschichte 2. TPS House3. Die Toyota Kultur

TPS = Toyota Production System


1. Definition und Geschichte des TPS

Definition:

Das Toyota Produktionssystem versetzt Mitarbeiter in die Lage, die

Qualität durch ständige Verbesserung von Prozessen und Vermeidung der

Verschwendung von natürlichen, menschlichen und unternehmerischen

Ressourcen zu optimieren. Das TPS wirkt sich auf jeden Aspekt der

Organisation aus und beinhaltet eine gemeinsame Basis an Werten, Wissen

und Verfahren. Die Mitarbeiter werden mit gut definierten

Verantwortlichkeiten in jedem Produktionsschritt betraut, und jedes

Teammitglied wird ermutigt, nach Verbesserungen zu streben.



1. Definition und Geschichte des TPS

Geschichte:

• 1902 Erfindung des ersten vollautomatischen Webstuhl

• 1937 Gründung der Toyota Motor Corporation

• Taiichi Ohno (Toyota Ingenieur) sollte Produktivität der TMC erhöhen

• Beeinflussung Taiichi Ohnos durch Dr. W. Edwards Deming, dem

amerikanischen Pionier der Qualitätskontrolle

• Taiichi Ohno gilt als wahrer Erfinder des TPS

TPS = Toyota Production SystemTMC = Toyota Motor Corporation


2. TPS House Ziele des TPS





• Qualität

• Kosten

• Lieferung

• Umwelt

• Sicherheit




Qualität:

• Belieferung von Kunden mit Einwandfreier Ware

• Fehlerfreie Produkte eliminieren Nacharbeit und „Abfall“ welche die

Kosten reduzieren

• Das reduzieren der Kosten erlaubt es wettbewerbsfähig auf dem globalen

Markt zu bleiben und Marktanteile zu vergrößern




Kosten:

• Kostenreduzierung durch Verschwendungsminimierung

• Um der Kundennachfrage nach günstigeren Preise entgegenzukommen

aber trotzdem noch die Margen und Profite aufrecht zu halten muss

ständig „Abfall“ vermieden und Kosten reduziert werden

• Das Prinzip der Kostenreduzierung beachtet, dass Kosten effektiv durch

„schlanke“ Herstellungsmethoden beeinflusst werden können




Lieferung:

• Kundenorientiert

• Reibungsloser, kontinuierlicher Produktionsfluss

• Geplante und gemessene Arbeitszykluszeiten und durch Nachfrage gesteuerte

Warenbewegung

Pünktliche Lieferungen an den Kunden




Umwelt:

• 3 R‘s: reduce – reuse – recycle

• Beseitigung von Muda wirkt sich ebenfalls positiv auf die Umwelt aus

• Berücksichtigung der Umwelt in jeder Phase der Lebensdauer eines

Produktes: Entwicklung, Fertigung, Betrieb und Recycling




Sicherheit und Moral:

• Sicherheit am Arbeitsplatz ist ein wichtiger Faktor für ständige

Verbesserung

• Reduzierung der Gefahren am Arbeitsplatz zeigt Respekt vor Menschen

• Sicherheit darf niemals im Namen der Produktivität geopfert werden

• Toyota setzt deshalb auf standardisierte Arbeitsweisen und die 5s-

Methode

• Jeder Toyota Mitarbeiter ist angehalten zu einem kreativen und

„positiven“ Arbeitsplatz beizutragen


2. TPS House „Säulen des TPS“


Just in Time:

Die Just-in- Time-Produktion beruht auf fein abgestimmten Prozessen beim

Montageablauf, bei denen immer nur die Mengen an Teilen zum Einsatz

kommen, die tatsächlich benötigt werden, und zwar genau dann, wenn sie

erforderlich sind (siehe auch Heijunka)

Beseitigung von Verschwendung (Muda – Muri –Mura):

Verschwendung – definiert als alles, was keinen Wert hinzufügt – schließt

auch Dinge ein, die normalerweise vielleicht nicht als Verschwendung

angesehen werden, z. B. Überproduktion, zu große Bestände, Nacharbeiten

sowie überflüssige Bewegungen, Verarbeitung und Wartezeiten




Taktzeiten:

Zeitplanung ist ein zentrales Element des TPS. Der Takt ist die Rate der

Kundennachfrage, d. h. im Grunde das, was der Markt benötigt.

Entscheidend ist es, den Arbeitszyklus mit der Nachfrage zu synchronisieren,

um eine Unter- oder Uberproduktion zu vermeiden.

Durch Optimierung der Taktzeit wird im gesamten Prozess die Gefahr von

Verzug oder Produktionsuberschussen beseitigt und so Verschwendung und

Ineffizienz reduziert




Kanban Karte:

Die Kanban-Karte ist ein simples, aber gut sichtbares Hilfsmittel, das im TPS

für die Bauteilanforderung nach Bedarf verwendet wird. Das heißt, im

Montagebereich wird nur ein Mindestvorrat an Bauteilen vorgehalten. Bevor

die Bestände ausgehen, sorgt eine Kanban-Karte mit Anweisungen vom

Bediener für eine Just-in-Time-Lieferung. Der Prozess basiert auf einem

“Pull- Prinzip”, d. h. er wird von der Nachfrage gesteuert – Bauteile werden

nur angefordert, wenn sie benötigt werden.




Jidoka:

Das TPS-Prinzip des Jidoka baut in jeden Schritt des Produktionsprozesses

Qualitätskontrollen ein. In der gesamten Fertigungslinie wird die Qualität

überwacht, wobei jedes Teammitglied für die Durchführung von

Qualitätskontrollen verantwortlich ist, bevor es seine halbfertigen

Erzeugnisse an die nächste Station weitergibt. Wird ein Mangel oder Fehler

festgestellt, dann wird sofort nach einer geeigneten Lösung gesucht – selbst

wenn das einen vorübergehenden Produktionsstopp bedeutet.




Genchi Genbutsu:

Genchi Genbutsu bedeutet, sich nicht auf Informationen von anderen zu

verlassen, sondern “zur Quelle zu gehen” und das Problem selbst zu

beurteilen, um sich so ein umfassendes und korrektes Bild zu machen.

Andon Tafel:

Die Andon-Tafel ist eine einfache, aber gut sichtbare elektronische Tafel, die

den Status der Fertigungslinien anzeigt. Sie informiert das Management

sofort, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler feststellt, und identifiziert präzise,

wo der Fehler aufgetreten ist.


2. TPS House „Das Fundament des TPS“


Standardisierung:

Ein weiteres Schlusselelement für die Qualitätssicherung ist die

Standardisierung. Die Entwicklung von und Stützung auf standardisierte

Arbeitsaufgaben sorgt nicht nur für ein konstant hohes Qualitätsniveau,

sondern hält auch das Produktionstempo aufrecht und bietet ein Benchmark

für kontinuierliche Verbesserungen.

Kaizen:

Kaizen bedeutet, dass alle Teammitglieder in der gesamten Organisation

kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten für die betrieblichen

Abläufe suchen und dieser Verbesserungsprozess auf allen

Unternehmensebenen unterstützt wird.

Zudem erfordert Kaizen Klarheit darüber, was erreicht werden soll – die

Formulierung von klaren Zielstellungen und Vorgaben für Verbesserungen.


2. TPS House „Der Kern des TPS“


Thinking People System:

Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, über Prozesse nachzudenken und

bei Bedarf rechtzeitig einzugreifen, um den den Prozess reibungslos am

Laufen zu halten. Der Mitarbeiter wird dadurch in den Prozesserfolg

eingebunden. Das thinking people system verlässt sich nicht nur darauf, dass

Verbesserungen von Experten oder dem Management entwickelt werden,

sondern es werden die Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten jedes

einzelnen Mitarbeiters welcher unmittelbar an einem Prozess arbeitet

genutzt.


2. TPS House „Der Kern des TPS“


5 S:

Alle Mitarbeiter werden unabhängig ihrer Stellung gleich behandelt. Toyota

legt Wert darauf, am Arbeitsplatz eine Atmosphäre des Stolzes und der

Effizienz zu Pflegen. Dies wird durch die „5 S“ unterstutzt:

Sieben – Sortieren – Säubern – Systematisieren – Selbstdisziplin

5 Warum Fragen:

Jede geplante Verbesserung muss auf 5 Stufen mit der Frage „Warum“ auf

ihre Logik überprüft werden, damit wirklich Klarheit über ihren Wert

besteht.


3. Die Toyota Kultur„Was ist Kultur“



Allgemeine Definition des Kulturbegriffs:

Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html




• Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein:

1. Artefakte• Sichtbare Organisationsstrukturen und Organisationsprozesse.

2. Öffentlich propagierte Werte• Strategien, Ziele, Philosophien (Rechtfertigungen)

3. Grundlegende unausgesprochene Annahmen • Unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken

und Gefühle (letztlich die Quelle der Werte und des Handelns)




Artefakte

• Augenfälligste Ebene der Kultur

• Architekturen, Ausstattung, Atmosphäre, Verhalten der Mitarbeiter

• Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare

emotionale Auswirkungen

• Vorsicht: Man weiß aber nicht was dies alles Bedeutet und warum sich

Mitarbeiter verhalten wie man es beobachtet

Was sehen wir?




Öffentlich propagierte Werte

• Die Frage nach den Werten des Unternehmens

• Als erstes erfährt man die „öffentliche vertretenen Werte“ des Unternehmens

sowie Teamarbeit, Kundenorientierung, Produktqualität usw.

• Achtung: Vergleicht man zwei Unternehmen deren Artefakte total verschieden

sind können sich deren öffentlich propagierten Werte decken

• Dies zeigt, dass das offene Verhalten von einer tieferen Denk – und

Wahrnehmungsebene gesteuert wird und diese gilt es zu entschlüsseln

Was sie sagen




Unausgesprochene gemeinsame Annahmen

• Zum Verständnis der Tiefsten ebene muss man die Geschichte eines

Unternehmens betrachten

• Was sind die Werte und Überzeugungen der Gründer

• Überzeugungen und Werte werden erst dann allgemein und selbstverständlich

wenn das Unternehmen mit diesen propagierten Werten Erfolg hat

• Mitarbeiter müssen verstehen das exakt diese Werte und Überzeugungen (des

Gründers und Leiters) zum Erflog des Unternehmens führten.

• Im Idealfall decken sich diese entdeckten Werte mit denen die öffentlich

propagiert werden

Woran sie glauben und wonach sie handeln

3. Die Toyota Kultur„Die 3 Ebenen projiziert auf Toyota“



Am Beispiel des Andon Systems:

Artefakte:Das Andon System ist ein Artefakt des Unternehmens

Öffentlich propagierte Werte:Probleme ans Licht bringen und kontinuierliche Verbesserung des Systems; Organisation legt mehr Wert auf Qualität als auf die Erfüllung von Produktionsvorgaben

Grundlegende unausgesprochene Annahmen: Vertrauensvolle Atmosphäre, in der es nicht darauf ankommt, ob das ziehen der Notbremse tatsächlich erforderlich ist oder nicht. Der Mitarbeiter brauch keine Strafe fürchten, sondern kann sich auf eine Belohnung freuen falls wirklich ein Problem identifiziert wird

3. Die Toyota Kultur„Das Humansystem-Modell“

TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement



• Außerhalb des Mitarbeiter Wertstroms: • Output: qualitätsbewusste Menschen, die qualitativ hochwertige Produkte

pünktlich und zu geringen Kosten herstellen • Input: Philosophie, Werte, Partnerschaften, qualifiziertes Personal ...

• Der Kern des Mitarbeiter Wertstroms: 1. Gewinnung von Mitarbeitern 2. Entwicklung der Mitarbeiter3. Engagement der Mitarbeiter4. Inspiration der Mitarbeiter



• Prozesse zur Unterstützung der Mitarbeiter und laufendes Management: 1. Arbeitsgruppen und Problemlösung im Team2. Saubere und sichere Arbeitsumgebung 3. Zweiwege-Kommunikation und visuelles Management 4. Dienende Führung

• Der organisatorische Unterstützungsprozess und die Funktion der Personalabteilung:

1. Verpflichtung auf Beschäftigung 2. Faire und einheitliche Richtlinien und Praktiken des Personalmanagements3. Anerkennung von Teamarbeit, individuelle Beförderung in langen Intervallen 4. Hoshin kanri (Policy Deployment)

3. Die Toyota Kultur„Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“


ENGAGEMENT„Einsatz oder Hingabe für eine Sache oder Beziehung“

• Teammitglieder sollen sich freiwillig für die Sache und die Beziehung engagieren

• Toyota fordert echtes Engagement:

• Fehler zugeben

• Respektvoller Umgang mit Menschen

• Mit Leidenschaft Problemlösungen erarbeiten

• Sich selbst im Unternehmen einbringen

3. Die Toyota Kultur„Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“


• Externe Belohnungen wie Geld führen nicht zu echtem Engagement

• Echtes Engagement entsteht durch innere oder intrinsische Motivation, was bedeutet einen

Antrieb der im Inneren des Individuums selbst entsteht.

• Menschen streben nach Befriedigung; sie wollen aus einer bereichernden Tätigkeit Energie

beziehen, unabhängig davon, ob man sie für konkrete Verhaltensweisen belohnt.

• Im Vergleich: extrinsische Motivation bedeutet, dass ein Mensch nur das Nötigste tut um

sich seine Belohnung zu sichern.

3. Die Toyota Kultur„Östliche Kultur vs. Westliche Kultur“


• Low Context Gesellschaft: z.B. USA „Individuum steht an oberster Stelle“

• High Context Gesellschaft z.B. Japan „Gruppenzugehörigkeit steht an oberster Stelle“

Beispiel: Toyota Werk in Kentucky, USA

• Es wird nicht erwartet das sich Amerikaner zu „Toyota-Leuten“ entwickeln• Es werden die zentralen Toyota-Werte vermittelt: Respekt, KVP, Personalentwicklung

3. Die Toyota Kultur„Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“


Die Vision des Wandels kommunizieren

Vision und Strategie entwickeln

Eine Führungskoalition aufbauen

Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen

3. Die Toyota Kultur„Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“


Neue Ansätze der Kultur verankern

Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

Schnelle Erfolge erzielen

Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen

Quellen


Literatur• Organisationskultur „The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide“ -Edgar H. Schein-• Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus-• Praxisbuch Der Toyota Weg: Für jedes Unternehmen -Liker/Hoseus-• High-Performance-Organisationen: Wie Unternehmen eine Hochleistungskultur aufbauen -Heidbrink/Jenewein-• Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich verändern -John P. Kotter-

Online• http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html• http://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf• http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf• http://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf

Abbildungen • http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf• Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus-

http://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf

http://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf

http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf






http://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf









Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit,

bestehen noch offene Fragen?



Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein

TransformationaleKultur

Transaktionale Kultur

Organisationskulturen

3. Die Toyota Kultur„ Was ist Kultur“ Backup




Transaktionale KulturUnternehmen mit einer ausgeprägten transaktionalen Kultur sind wie ein interner Marktplatz aufgebaut: Mitarbeiter stellen ihre Arbeitskraft zur Verfügung und erhalten dafür Geld. Im Wesenskern geht es um den Austausch von beschränkten Ressourcen.

Merkmale:• Stark Leistungsabhängiges Vergütungssystem• Top-down-Entscheidungskette• Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensvision ist gering





Transformationale KulturBei Unternehmen mit einer ausgeprägten transformationalen Kultur steht die gemeinsame übergeordnete Unternehmensvision im Vordergrund. Mitarbeitern wird unterstellt, dass sie freiwillig Teil des Unternehmens sind und ihren Beitrag zum Erreichen der langfristigen Ziele leisten.

Merkmale:• Gemeinsame Vision der Vorgesetzten und Mitarbeiter• Starke Identifikation mit dem Unternehmen• Ideen der Mitarbeiter sind willkommen• Starker Fokus auf der Wandlungsfähigkeit des Unternehmens


2. TPS House „Das Fundament des TPS“


Heijunka:

Der Begriff Heijunka beschreibt das Fundament des TPS-Konzepts für Just-in-

Time-Prozesse – d. h. für Prozesse, bei denen zur Minimierung der

Lagerbestandskosten die benötigten Teile immer erst dann an ihrem

Verwendungsort eintreffen, wenn sie tatsächlich gebraucht werden.


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3. Die Toyota Kultur„Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“


Westliche Kultur:Werte und Verhaltensweisen

Asiatische Kultur: Werte und Verhaltensweisen

Belohnung und AnerkennungToyota Japan

Mod. Belohnung und AnerkennungToyota USA

• Als Einzelner für seine Leistungen anerkannt werden

• Erfolg der Gruppe zuschreiben• Persönliche Schuld für Versagen

übernehmen• Individuelle Anerkennung bringt

in Verlegenheit

• Bezahlung innerhalb einerTätigkeitskategorie gleich

• Steigt nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit

• Keine individuelle Anerkennung der Leistung nur des Teams

• Bezahlung basiert auf Tätigkeitskategorie, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Leistung des Unternehmens und des Werkes

• Management erhält individuelle Boni

• Kontrolle über individuelle Auswahlmöglichkeiten, Selbstbestimmung

• Zu einer Gruppe gehören und mittels Teamarbeit die Ziele des Teams erreichen

• Team erhält Belohnung und Anerkennung

• Boni für Teamleistung

• Gruppenbelohnung und individuelle Boni

• Bedürfnis nach Bestätigunganderer

• Keine Anerkennung für bloße Pflichterfüllung

• Bedürfnis nach kritischem Feedback

• Kritische Reflektion der Schwächen

• Selten Lob für gute Arbeit

• Laufendes Coaching zum Zweck positiven ebenso kritischen Feedbacks

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3. Die Toyota Kultur„Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“


VORSICHT BEI IMITATION TOYOTAS:

Das Kulturdenken Toyotas kollidiert mit der westlichen Unternehmenskultur

• Belohnung einzelner für die Erreichung der eignen Ziele, zulasten der Team- oder

Unternehmensziele

• Einsatz eines Systems von Strafen zur Disziplinierung der Mitarbeiter anstatt der

Problemlösung im Rahmen einer Korrekturmaßnahme

• Führungskräfte, die ihr Handeln auf kurzfriste Ergebnisse ausrichten anstatt eine Reihe von

Werten und Prinzipien auf den Prozess, der die Ergebnisse nach sich zieht

• Belohnung der Führungskräfte mit kurzfristigen Boni anstatt langfristige Anreize zu schaffen

All diese, meist tief verwurzelten Kulturgedanken müssen auf allen Ebenen des Unternehmens

Schritt für Schritt beseitigt werden. Erst dann kann mit dem Gedanken gespielt werden ein

Belohnungssystem wie Toyota es hat einzuführen

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3. Die Toyota Kultur„Fallbeispiel“

TPS = Toyota Production SystemTMMK = Toyota Motor Manufacturing Kentucky


„Der ehemalige Präsident von Ford, Red Polling, bat um eine Führung durch TMMK und wollte gerne mit leitenden Angestellten sprechen. Herr Cho war einverstanden und traf die nötigen Vorbereitungen. [...] Sie (Polling und seine Ford Mitarbeiter) durften gehen, wohin sie wollten und jede beliebige Frage stellen. Nach eineinhalb Stunden fraget Cho: „Welchen Eindruck haben Sie gewonnen?“ Polling sagte: „Ich habe nichts ungewöhnliches gesehen.“ [...] Es war klar, dass Herr Polling von dem Besuch enttäuscht war und nicht das gesehen hatte, was er erwartet hatte. Nach dem Besuch rief Herr Cho sein Team zusammen, das die Führung arrangiert hatte und sagte: „Wir haben heute eine sehr wertvolle Lektion gelernt. Wir haben dieselbe Ausrüstung und dasselbe System wie Ford, aber was Herr Pollig nicht erkannt hat, ist unser Wettbewerbsvorteil, der in unseren Mitarbeitern schlummert. Wir sind erfolgreich, weil wir viele intelligente, engagierte und höchst erfolgreiche Teammitglieder besitzen.“

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3. Die Toyota Kultur„Analyse des Fallbeispiels“


• Beobachtungen werden nur auf der Ebene der Artefakte festgestellt

• Fragen zur Toyota Kultur beziehen sich nur auf Artefakt- und Verhaltensebene

• Toyota hat nur kleine Belohnungen auf der Teamebene aber bedeutende Boni, die

alle erhalten, wenn das Unternehmen ein gutes Ergebnis erwirtschaftet

• Dieser Ansatz spiegelt den hohen Stellenwert der Teamarbeit wieder

• Toyota fordert ein Höchstmaß an Verantwortungsgefühl und unternehmerischem

Denken an ihre Teammitglieder und machen diesen deutlich, dass ihr Schicksal an

dasjenige des Unternehmens gebunden ist.

Bei Toyota decken sich also die „Unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen“ mit den „öffentlich propagierten Werten“ und den dazugehörigen „Artefakten“, dies ist möglicherweise verantwortlich für den Erflog Toyotas und dem Verlangen anderer Unternehmen dieses Erfolgsmodell zu kopieren.

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