Praxis Guide Cross-Innovations - Donutsdocshare01.docshare.tips/files/9495/94957408.pdfchen, um die...

:zukunfts |institut

Praxis-Guide Cross-InnovationsWettbewerbsvorteile durch einen branchenübergreifenden Innovationsansatz

Andreas Steinle | Patrick Mijnals | Susanne Muckenschnabl

Methodenkompetenz aus dem :zukunfts | consulting

http://www.zukunftsinstitut.de/index.php

http://www.zukunftsinstitut.de/consulting/index.php

2Praxis-Guide Cross-Innovations:zukunfts|institut

Fokus der Studie: Neue Wege zu zukunftsfähigen Innovationen

1. Zeitenwechsel : Vom Industriezeitalter zur Kreativen ÖkonomieMegatrend New Work: Mit branchenübergreifenden Ideen Geld verdienenMythos Kreativität: Branchenübergreifendes Denken als KreativtrainingVernetzte Branchen: Die neue Physiognomie der Zukunftsmärkte

2. Paradigmenwechsel : Vernetzte InnovationRevolution des Innovierens: Open Innovation anstatt Closed ShopsVernetzung: Das Grundprinzip der Evolution und InnovationWissensfluss: Das vernetzte Unternehmen

3. Perspektivenwechsel : Der Cross-Innovations-AnsatzDie Grenzen der Innovation sind die Grenzen unseres DenkensCross-Innovations: Minderheiten-Projekt oder gängige Praxis?Methoden: Das Einmaleins des Cross-InnovierensErfahrungen: Erfolgsfaktoren für die praktische UmsetzungNutzen: Die Effekte von Cross-Innovations-ProzessenStrukturen: Den richtigen Nährboden für Cross-Innovations schaffen

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3Praxis-Guide Cross-Innovations:zukunfts|institut

4. Methodenwechsel : In fünf Schritten zur Cross-InnovationErstes CrossUp: Bedarfsklärung – die Cross-Innovations-StrategieZweites CrossUp: Suchfelder – die Cross-Innovations-PotenzialeDrittes CrossUp: Partnersuche – die Cross-Innovations-AllianzenViertes CrossUp: Ideenentwicklung – die Cross-Innovations-KreationFünftes CrossUp: Die Ideenumsetzung – die Cross-Innovations-Realisierung

Zehn Praxistipps zur Erhöhung Ihrer Cross-Innovationsstärke

Zur Methodik der Studie

Literaturliste & die wichtigsten "Open-Innovation"- Plattformen

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4Praxis-Guide Cross-Innovations

Fokus der Studie: Neue Wege zu zukunftsfähigen Innovationen

Menschen können nur sehr kurze Zeit ohne Sauerstoff überleben. Unternehmen können nur sehr kurze Zeit ohne Innovationen über-leben. Vor dem Hintergrund gesättigter Märkte in den meisten Bran-chen gewinnt dieses ökonomische Überlebensprinzip dramatisch an Bedeutung. So wird denn auch in den zahlreichen Unternehmensbe-fragungen stets das Hohelied der Innovation angestimmt. Das Bera-tungsunternehmen McKinsey fragte zuletzt rund 9000 Führungskräf-te nach der wichtigsten Voraussetzung für Wachstum. Die Antwort lautete eindeutig: Innovation. Es ist mittlerweile eine gesicherte wissenschaftliche Erkenntnis, dass innovative Unternehmen über-proportional wachsen und profitabler sind als ihre Wettbewerber (Gassmann & Sutter 2008).

Das Erstaunliche ist: Obwohl alle wissen, wie wichtig die Innovations-kraft ist, werden nur in den seltensten Fällen alle Register gezogen, um eben diese maßgeblich zu erhöhen. Mit einem ganz zentralen, selten gezogenen Register beschäftigt sich diese Studie – dem bran-chenübergreifenden Ansatz „Cross-Innovations“. Er beschreibt die Innovationsentwicklung durch die interdisziplinäre Verknüpfung von Produkten, Services und Trends. Dafür gibt es zwei Umsetzungen:

# 0

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Innovation ist für das Unternehmen, was Sauerstoff für den Menschen ist. (Jan Trojborg),, ,,

zum einen den Transfer von Know-how und Lösungsansätzen durch Branchenanalogien und zum anderen die Innovationsentwicklung in branchenübergreifenden Kooperationen. Um zu erfahren, inwieweit diese Prinzipien in der Praxis Anwendung finden, führten wir im Rah-men eines Diplomprojektes in zusammenarbeit mit der Universität Potsdam (Susanne Muckenschnabl) eine Online-Umfrage unter 121 Innovationsmanagern im deutschsprachigen Raum durch und er-gänzten diese durch qualitative Experten-Interviews.

Obwohl es eine Grunderkenntnis der modernen Innovationsfor-schung ist, dass radikale, also systemverändernde Innovationen vor allem an den Schnittstellen von Branchen und Märkten entste-hen (Hermann & Moeller, 2004), findet dieser Ansatz in der Praxis nur wenig Beachtung. Nach Schätzungen von Prof. Gassmann, Uni-versität St. Gallen, beschäftigen sich nur etwa 10 Prozent aller Fir-men in Deutschland bewusst mit Entwicklungen aus anderen Bran-chen, um die eigenen Produkte und Arbeitsabläufe zu optimieren (Hauk, 2008). Das ist umso verwunderlicher, da in einer zunehmend vernetzten Wirtschaft viele Märkte ihre klaren Grenzen verlieren und Branchen neue Schnittmengen bilden.

Fokus der Studie

Warum Cross-Innovations zum Wachstumsmotor für Unternehmen werden


# 0

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Die Tourismus- und die Gesundheitsindustrie bilden beispielsweise im stark wachsenden Segment des Gesundheitstourismus eine neue Schnittmenge. Die Bildungs- und die Unterhaltungsindustrie finden im sogenannten Edutainment ihre Symbiose. Cross-Innovationen ver-binden das Beste aus zwei Welten. Sie bieten damit einen potenzier-ten Nutzen für den Kunden. Und dieser wird anspruchsvoller. Vor dem

Inkrementelle Innovationen Radikale Innovationen

Ziel Verbesserung des Bestehenden Entwicklung von Neuem, Veränderung von Marktgegebenheiten

Technologie Weiterentwicklung bestehender Technologien Entwicklung neuer Technologien

Unsicherheitslevel Niedrig Hoch

Quelle: Muckenschnabel / Zukunftsinstitut 2009

Inkrementelle vs. radikale Innovationen

Fokus der Studie

Hintergrund des Megatrends Individualisierung suchen die Menschen nach Besonderheit und lassen das, was Standard, was austauschbar ist, links liegen. Der Cross-Innovations-Ansatz hilft dabei, zu Lösungen zu kommen, die dem Anspruchsdenken des Kunden gerecht werden. Damit ist ein wichtiger Grundstein dafür gelegt, dass sich Innovationen langfristig am Markt durchsetzen und damit zur Profitabilität beitragen.

# 1

Praxis-Guide Cross-Innovations

Zeitenwechsel: Vom Industriezeitalter zur Kreativen Ökonomie Wie sich die Wertschöpfung im Wissenszeitalter verändert

Praxis-Guide Cross-Innovations:zukunfts|institut 6

Zeitenwechsel

7:zukunfts|institut Praxis-Guide Cross-Innovations

Zeitenwechsel: Vom Industriezeitalter zur Kreativen ÖkonomieWie sich die Wertschöpfung im Wissenszeitalter verändert

Reisender, es gibt keine Straßen, Straßen entstehen im Gehen. (Weisheit aus Spanien),, ,,

Die Geschichte der Menschheit ist durchzogen von Millionen und Abermillionen kleinen und große Erfindungen. Doch die Art, wie Wissen generiert wurde, hat sich über die Jahrtausende und insbesondere in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Der Synthese bereits vorhan-denen Wissens kommt dabei eine beständig wachsende Bedeutung zu, die ihren Höhpunkt in der kreativen Ökonomie des 21. Jahrhunderts finden wird. Dementsprechend, so Bill Burnett vom Stanford Institute of Design, werden die „Synthetisierer“, die mental weit voneinander entfernte und scheinbar nicht in einem Bezug zueinander stehende Informationen zusam-menbringen können, in Zukunft zu den erfolg-reichsten und innovativsten Wissensarbeitern werden (Burnett, 2009). Damit kommt der branchenübergreifenden Innovationsentwick-lung eine immense Bedeutung zu und sie wird zum nachhaltig wirksamen Wettbewerbsvorteil in der kreativen Ökonomie werden.


1.

# 1Zeitenwechsel

Wissensgenerierung im Verlauf der Menschheitsgeschichte

Quelle: Bill Burnett, 2009

Entdeckung 20.000 v. Chr.

Synthese

Experimentieren

Entdeckungum 1800

Experimentieren

Synthese

EntdeckungExperimentieren

2000+Synthese

http://www.stanford.edu/group/dschool/index.html

http://www.stanford.edu/group/dschool/people/team_bill_burnett.html

8:zukunfts|institut Praxis-Guide Cross-Innovations

Die Aktualität eines branchenübergreifenden Innovationsansatzes zeigt sich deutlich am großen Erfolg, den die Firma Apple mit ihren Applika-tionen für das iPhone, den sogenannten Apps hat. Pro Monat macht Apple Schätzungen zufolge etwa 200 Millionen Dollar Umsatz mit An-wendungen zum Download, die es dem Nutzer beispielsweise erlauben, das iPhone zur Bestimmung von Sternen oder auch als Wasserwaage zu benutzen. Früher gingen die Menschen in den Baumarkt, heute laden sie sich eine App runter. Apple dringt damit in für das Unternehmen bis dato völlig neue Branchen vor. Ganzseitige Anzeigen in den großen Ta-geszeitungen und aufwändige Spots im Fernsehen zeigen, wie groß die Zielgruppe und der Markt für diese Anwendungen sind. Zwei Milliarden Mal wurden iPhone-Apps bisher heruntergeladen.

Der größte Coup, den Apple landete, ist jedoch die Öffnung seines Ge-schäftsmodells für externe Entwickler. Jeder kann eine Anwendung für das iPhone entwickeln und selber den Preis pro Download festsetzen, von dem er dann jeweils 70 Prozent als Vergütung erhält. Die restlichen 30 Prozent bleiben bei Apple. Die meisten Entwickler – mittlerweile sind über 125.000 registriert – werden davon nicht reich, wohl aber das kalifornische Medienunternehmen. Die schiere Masse fortwährend neuer Anwendungen spült Apple stetig Geld in die Kasse.

Megatrend New Work: Mit branchenübergreifenden Ideen Geld verdienen

a


Trendlearning: Apple und die Apps

• Die besten Ideen entstehen außerhalb des Unternehmens.

• Die Kreativität der Masse ist größer als die des Unternehmens.

• Offene Innovationsprozesse integrieren fremdes Branchenwissen.

• Neue Märkte und Zielgruppen entstehen unvermutet und überraschend.

# 1Zeitenwechsel

http://www.apple.com/de/iphone/apps-for-iphone/

http://www.zukunftsinstitut.de/verlag/studien_detail.php?nr=57

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# 1

Praxis-Guide Cross-InnovationsPraxis-Guide Cross-Innovations

Apple hat mit diesem Geschäftsmodell ein Paradebeispiel für die Wertschöpfung in der Kreativen Ökonomie geschaffen. Es basiert auf einem offenen Innovationsprozess, wo-durch die Zahl und Geschwindigkeit der In-novationsentwicklungen massiv gesteigert werden. Dadurch, dass sich Entwickler aus den verschiedensten Branchen beteiligen, entstehen Anwendungen, von denen Apple niemals gedacht hätte, dass es hierfür einen Markt geben würde. Es wird eine Innovati-onsmaschinerie in Gang gesetzt, mit deren Fülle und Schnelligkeit die Konkurrenz von Nokia & Co nur schwer mithalten kann. Das hat auch René Obermann, der Chef der Deut-schen Telekom, erkannt und stellt im Inter-view mit dem manager magazin fest: „Wir können nicht mehr alles allein machen...Das schöpferische Potenzial, das die vielen Dritt-anbieter, die sich mit neuen Internetanwen-dungen beschäftigen, haben, können Sie als Konzern doch gar nicht abbilden. Wir müssen mit ihnen gut zusammenarbeiten.“ (manager magazin 11/2008). Apple ist diesen Schritt bereits gegangen und hat sich als Produzent von Hardware zu einem Anbieter und Mittler von Ideen entwickelt.

Transformation zur Kreativen Ökonomie

Quelle: Creative Work, Zukunftsinstitut 2007

zunehmendeKomplexitätEffizienzInformationszugangWahlmöglichkeiten

Agrar-Ökonomieseit 400 nach Chr.

Industrielle Ökonomie1879

Wissensökonomie1959

Kreative Ökonomie1990

Transformation I

• industrielle Arbeitskultur entsteht• hohe soziale Kosten• Regelbruch

Transformation II

• Hoch-Zeit des „Organization Man“• Wissensarbeit entsteht

Transformation III

• Globalisierung des Arbeitsmarktes• Entstehen von Creative Work

Materiell: Wertschöpfung übers Produzieren Immateriell: Wertschöpfung über Informationsverarbeitung und Differenzierung

Kreativarbeiter

Wissensarbeiter

Industriearbeiter

Bauern

>>>

>

Zeitenwechsel

http://www.telekom.com/dtag/cms/content/dt/de/13298

http://microshop.manager-magazin.de/einzelhefte/mm-2008-11


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# 1


Die Wertschöpfung liegt in Zukunft nicht mehr in der industriellen Produktion von materiel-len Gütern, sondern in der Ideenentwicklung. Diese Transformation vom Industriezeitalter zur Kreativen Ökonomie zeigt sich in mehr oder weniger Deutlichkeit mittlerweile in al-len Branchen. Immer größere Areale wieder-holender, gleichförmiger Produktionsarbeit werden von kreativer, erfinderischer oder ser-viceorientierter Arbeit abgelöst. Und je mehr die Wirtschaft auf Ideenentwicklung basiert, desto bedeutsamer werden Kooperationen und offene Innovationsprozesse.

Zwangsverwandtschaften

Quelle: manager magazin 11/2008

Zeitenwechsel

Der Trend zu Partnerschaften geht weit über die Telekomwelt hinaus. (manager magazin 11/2008)

,,,,

Warum ist der Pakt nötig? Wie wird kooperiert? Wer paktiert mit wem?

Telekommunikation Telekom, Vodafone & Co. fehlt die Innovationskraft agilerer junger Rivalen wie Google oder Apple.

Sie binden sich exklusiv an die Herausforderer, an-statt von ihnen abgehängt zu werden.

Die Deutsche Telekom ist besonders aktiv, verkauft das iPhone, nutzt Googles Betriebssystem Android.

Pharma Der Branche mangelt es an neuen Medikamenten, Biotech-Unternehmen können (Ideen) liefern.

Entwicklungskooperati-onen beschleunigen die Erfindung neuer Medika-mente.

Fast alle großen Pharma-konzerne von GlaxoSmith-Kline bis Roche beteiligen sich an Biotech-Firmen.

AutomobilAngesichts von Branchenflaute und Ökoschock müssen Auto-bauer ihre Kosten drosseln.

Egal, ob in Fertigung, Einkauf oder Forschung – überall suchen die Kon-zerne Verbündete.

Konkurrenten tun sich fall-weise zusammen: Daimler mit BMW (Hybridmotor), Fiat mit Ford (Plattform).

KonsumgüterDie Kunden verlangen immer schneller neue Produkte mit überraschenden Eigenschaften.

Die Konzerne kaufen Wissen auch aus fremden Branchen ein, etwas aus Medizin und Raumfahrt.

Procter & Gamble vergibt Lizenzen an Fremdent-wickler, Rivale Unilever kooperiert mit Pepsicco.

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Es ist naheliegend, dass der Mensch zum Produktionsfaktor Num-mer eins wird, wenn über den Erfolg oder Misserfolg von Unterneh-men deren kreativer Output entscheidet. Es ist daher viel vom neuen Typus des Wissensarbeiters, von der kreativen Klasse, die Rede. Der Begriff, den der US-Soziologe Richard Florida (Florida, 2003) geprägt hat, beschreibt Menschen, die den Großteil ihrer Zeit der Ideenent-wicklung widmen. Um den Begriff der kreativen Klasse hat sich in der letzten Zeit ein gewisser Mythos gebildet: Ihre Vertreter leben gemeinhin in Berlin, sind jung, dynamisch und flexibel. Sie arbei-ten nicht mehr im Büro, sondern im Coffee-Shop und pfeifen auf ein festes Einkommen. Der baden-württembergische Mittelständler aus dem ländlichen Raum wird sich sagen: Solche Leute gibt es bei uns nicht. Muss er deswegen den Anschluss an die Kreative Ökonomie verpassen? Definitiv nein.

Kreative Unternehmen zeichnen sich nicht durch den künstlerischen Habitus ihrer Belegschaft aus, sondern durch die Art und Weise, wie sie auf Ideen kommen und mit Ideen umgehen. Kreativität braucht nicht das Genie, sondern Leitbilder und Strukturen, die zu einer kre-ativen Unternehmenskultur führen. Ein zentrales Leitbild im Sinne des Joseph Beuys’schen Credos „Jeder Mensch ist ein Künstler“ lau-tet: Jeder Mitarbeiter ist kreativ. Und so wie Künstler ihre Fertigkeiten auf Kunstakademien lernen, genauso können Mitarbeiter ihre Krea-tivität schulen. Der Cross-Innovations-Ansatz bildet hierfür eine her-vorragende Grundlage, denn Kreativität braucht Inspiration.

Mythos Kreativität: Branchenübergreifendes Denken als Kreativtraining

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Zeitenwechsel

\Best Practice: Baufritz und das Cabrio-DachEinen pragmatischen Weg, um die systemati-sche Auseinandersetzung mit anderen Bran-chen zu befördern, geht die Allgäuer Firma Baufritz, die ökologische Fertighäuser in Holzbauweise herstellt. Damit die Ingenieure auf kreative Lösungen kommen, haben sie die Vorgabe, branchenfremde Messen zu besu-chen. Von einer Automobilmesse wurde bei-spielsweise die Inspiration für ein Cabrio-Dach mitgenommen. Es erlaubt, einen großen Teil des Daches aufzuklappen, so dass die Bewohner des Baufritz-Hauses das schöne Gefühl haben, unter freiem Himmel zu leben.

http://www.amazon.com/Rise-Creative-Class-Transforming-Community/dp/0465024777/

http://de.wikipedia.org/wiki/Joseph_Beuys

http://www.baufritz.com/

http://www.baufritz.com/de/service-events/lexikon-a-z/cabriodach/

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Praxis-Guide Cross-InnovationsPraxis-Guide Cross-Innovations 12

Zeitenwechsel

Die Auseinandersetzung mit anderen Branchen und Märkten kann eben diese Inspiration bieten. Mit einem reinen Appell ist es natür-lich nicht getan. Es braucht auch Strukturen und Prozesse, die dies zulassen. Es beginnt bei der Einstellungspolitik, in deren Folge be-wusst Branchenfremde rekrutiert werden (umso leichter sind dann auch Kooperationen mit eben diesen Branchen einzugehen), und endet bei spezifischen Arbeitsstrukturen. Für eine intensivere Ausei-nandersetzung mit anderen gesellschaftlichen Bereichen und Bran-chen hat der schweizerische Reisekonzern Kuoni beispielsweise einen Creative Circle eingerichtet, den Remo Masala, der verantwort-liche Leiter Branding und Marketing der Kuoni-Gruppe, im Interview mit uns folgendermaßen beschreibt:

„Im Rahmen unseres Creative Circle, des „Kuoni Getaway Council“, treffen wir uns sehr regelmäßig mit Protagonisten aus verschiede-nen Feldern wie Design, Architektur, Kultur, Food, Sozialwissenschaft u.v.m. Bei diesen Treffen behandeln wir verschiedene für uns relevan-te Themen wie z.B. die Neuinterpretation von Luxus oder Service. Aus dieser Auseinandersetzung sind schon mehrere Innovationen ent-standen wie der „Kuoni Concierge Service“ und die neuen Produktli-nien „Ananea Nachhaltiges Reisen“ und „Cultimo Kulturreisen“.

Was inspiriert Menschen? Wenn sie von etwas Neuem überrascht werden

Remo MasalaLeiter Branding und MarketingKuoni-Gruppe

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# 1


Jenseits des inspirativen Nutzens, den die Auseinandersetzung mit anderen Branchen mit sich bringt, gibt es einen weiteren, weitaus wichtigeren Grund, die Grenzen des eigenen Marktes zu verlassen: Branchen beginnen sich miteinander zu vernetzen und bilden darü-ber neue Märkte heraus. Unser heutiges Verständnis von Branchen folgt häufig einer Logik, die dem Denken der Industrie längst vergan-gener Jahrzehnte entstammt. Einteilungen wie Food, Fashion oder Automobilität mit klar definierten Produkten und Produktgruppen werden in der Ökonomie der Zukunft an Bedeutung verlieren. Wir er-leben bereits, wie die Nahrungsmittelindustrie mit der Pharmabran-che in Form von Functional Food verschmilzt und vom angereicherten Salz bis zum kosmetisch wirksamen Joghurt neue Kundengruppen er-reicht. Nestlé forciert massiv die Strategie, sich vom Verarbeiter von Nahrungsmitteln zum Gesundheitsanbieter zu wandeln. Aus diesem Grund kaufte Nestlé 2006 für 2,5 Milliarden Dollar dem Pharmakon-zern Novartis die Sparte Medizinische Ernährung ab.

Als Gesundheitsanbieter wird es in Zukunft nicht mehr ausreichen, allein gesunde Produkte zu verkaufen. Die Kunden verlangen ebenso nach unterstützenden Services und Beratungsleistungen. In Zukunft entwickeln wir uns noch mehr zu einer nachfrage- und konsumenten-orientierten Ökonomie. Die Folge: Märkte und Branchen bekommen eine neue Physiognomie. Es sind vor allem netzwerkartige Dienst-leistungsmärkte, die in der Wirtschaft von morgen bedeutsam wer-den. Aktuell zeigt sich dies im Bereich der Mobilität. Vielen Men-

Vernetzte Branchen: Die neue Physiognomie der Zukunftsmärkte

Zeitenwechsel

Quelle: Zukunftsinstitut 2009

Branchencluster Ernahrung ..

Allergieschulung

Isotonics

Nutraceuticals

Functional Food

Sport

KosmetikPrävention

Medizin

(Hobby)-Connaisseur-Seminare

Sportlernahrung

Bildung

Koch-Events

Koch-TV

Entertainment

Ernährung

http://ernaehrungsstudio.nestle.de/

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aTrendlearning: Daimler und das Carsharing-Modell Car2Go• Neue Märkte entstehen durch neue, branchenfremde Perspektiven.

• Autoproduzenten wandeln sich zu Mobilitätsdienstleistern.• Nicht der Besitz, sondern die Nutzung rückt in den Kundenfokus.

• Nicht das beste Produkt, sondern der beste Service setzt sich durch.

schen haben nicht mehr den Wunsch, beim nächsten Autokauf ein größeres Modell zu fahren, sondern ihre Mobilität zu verbessern. Dies erfordert von der Industrie ein Umdenken: sich nicht mehr pri-mär als Autoproduzent, sondern als ein Mobilitätsdienstleister zu verstehen. Einen großen Schritt in diese Richtung geht Daimler mit seinem Projekt Car2Go (www.car2go.com). In Ulm wurde damit ge-startet, ein flächendeckendes Carsharing-Modell nach dem Vorbild der Leihfahrräder der Deutschen Bahn umzusetzen. Die Nutzer kön-nen ohne dauerhafte Vertragsbindung in einen der über die Stadt verteilten Smarts steigen und ihn dort abstellen, wo sie gerade die Fahrt beenden. Wo sich ein freier Smart befindet, zeigt eine GPS-Or-tungsfunktion auf dem Handy. Abgerechnet werden 19 Cent pro Kilo-meter.

Das neue Mobilitätsangebot von Daimler zeigt, dass Zukunftsmärk-te Querschnittsmärkte sind. Es basiert auf einer Informationsleis-tung, nämlich auf der Ortungsfunktion per Handy. Es verknüpft die Produktnutzung mit einem Service, nämlich mit der minutenweise Leihfunktion. Gleichsam ist eine einfache Zahlfunktion integriert. Auf die Idee zu dem neuen Angebot kam Daimler durch die Beschäf-tigung mit der zunehmenden Verbreitung von Leihfahrrädern in Städ-ten. Im Sinne des Cross-Innovations-Ansatzes wurde dieses Modell adaptiert. Für einen Automobilhersteller lag es nahe, diesen Markt für sich zu erschließen. Ebenso hätte aber auch ein Telekommuni-kationsunternehmen oder ein städtischer Dienstleister dieses Feld für sich erschließen können. Lange bevor Daimler in Ulm startete, haben wir im Rahmen eines von uns geleiteten Consulting-Projekts

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Zeitenwechsel Zeitenwechsel

http://www.car2go.com

http://www.zukunftsinstitut.de/verlag/zukunftsdatenbank_detail?nr=2023

:zukunfts|institut

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Zeitenwechsel

Quelle: Zukunftsinstitut 2009

Branchencluster Mobilität

Leasing

klassische Vermietung

MobileMitfahrzentrale

dezentraleVermietung

kostenloser/werbefinanzierter Verleih

Grundversorgung KFZ

Logistik

Telekommunikations- unternehmen

klassische Hersteller & Zulieferer

städtische/kommunale Anbieter

Infrastruktur

Energieversorger

Energie

Carsharing

Mobilität

privateMobilitätsprovider

diese Idee einem kommunalen Stadtwerk vorgeschlagen. Der Ansatz wurde jedoch leider nicht verfolgt. Die Erfahrung lehrt: Sehr schnell können Querschnittsmärkte von neuen Wettbewerbern erobert wer-den. Die kontinuierliche Beschäftigung mit fremden Branchen zeigt einem selber neue Chancen auf und bewahrt davor, von Konkurren-ten außerhalb des eigenen Marktes überrascht zu werden.

:zukunfts|institut Praxis-Guide Cross-Innovations

# 2Paradigmenwechsel

Paradigmenwechsel: Vernetzte Innovation Wie sich mit den Märkten Innovationsprozesse verändern

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Paradigmenwechsel: Vernetzte InnovationWie sich mit den Märkten Innovationsprozesse verändern

The greatest invention of the 19th century was the invention of the method of invention. (Alfred North Whitehead),, ,,

2.

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung und der sich verkürzen-den Produktlebenszyklen vergrößert sich der Druck auf Unternehmen, ihren Innovationsprozesse zu optimieren. Der technische Wandel hat die Entwicklungszeit von Produkten und deren Lebensdauer massiv ver-kürzt, was besonders deutlich an Produkten aus der Unterhaltungstech-nologie und der Automobilindustrie zu sehen ist. Durch die Dynamik des globalen Handels müssen Hochlohnländer heute Standortnachteile gegenüber Niedriglohnländern durch Wissen und Innovation kompen-sieren. Der Fokus in der Innovationsforschung liegt daher heute nicht mehr darauf, die Bedeutung von Innovation als Treiber für Wachstum und Profitabilität zu belegen. Diese wurde durch die Wissenschaft ein-deutig bewiesen (z.B. Thomke 2001). Nun geht es darum, zu erklären, wie Innovation entsteht und wie Innovationsprozesse optimiert werden können. Ein zentraler Ansatz basiert auf dem Paradigmenwechsel, den Innovationsprozess zu öffnen und externe Perspektiven und Teilnehmer zu integrieren. Hierfür bildete sich der Begriff Open Innovation heraus, der von Henry Chesbrough geprägt wurde (Chesbrough 2003; 2006).

Revolution des Innovierens: Open Innovation anstatt Closed Shops

!Definition:„Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology.“ (Henry Chesbrough)

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http://www2.haas.berkeley.edu/Faculty/chesbrough_henry.aspx

:zukunfts|institut


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Beim alten Ansatz, bei der Closed Innovation, verließen sich Firmen auf die Annahme, dass der Innovationsprozess vom Unternehmen kontrolliert werden muss. Für die meiste Zeit im letzten Jahrhundert funktionierte dieses Paradigma wunderbar. Es basierte auf der Aus-übung von Kontrolle und war primär auf die unternehmensinternen Prozesse und Potenziale fokussiert. Es galt, die besten Angestellten möglichst lange an sich zu binden und die mit ihrer Hilfe generierte geistige Wertschöpfung als Erster und möglichst Einziger langfristig auszuschöpfen. Im Zentrum dieses Paradigmas stand der unbeding-te Schutz des geistigen Eigentums.

Gegen Ende des letzten Jahrhunderts wurde dies durch eine Vielzahl von Faktoren – darunter die zunehmende Mobilität der modernen Wissensarbeiter sowie die schneller werdenden Innovationszyklen – immer problematischer. Das geschlossene Innovationsparadigma lässt sich immer schwerer aufrechterhalten. Verstärkt wird dieser Wandel durch die voranschreitende Konvergenz der verschiedenen Wissensgebiete und Branchen. Veränderte Bedürfnisstrukturen auf Seiten der Kunden lösen die vertrauten Branchengrenzen, die immer stärker mit der Marktrealität kollidieren, weiter auf und lassen neue Querschnittsmärkte entstehen. (Siehe auch „Matrix des Wandels“, Zukunftsinstitut 2009)

\Best Practice: Tchibo Ideas - Designerware von jedermann für jedermann Mit Tchibo Ideas hat das Kaffee- und Handelsunternehmen eine Online-Ideenplattform ins Leben gerufen, die sich an Kunden, Designer, Erfinder und Entwickler richtet, um im sogenannten Crowdsourcing-Verfahren Innovationen hervor-zubringen. Unter www.tchibo-ideas.de können eigene Produkt-vorschläge eingereicht oder die Community um Abhilfe bei alltäglichen Problemen gebeten werden. Im Sommer 2009 wurde die erste Produktreihe herausgebracht, die von der „Tchibo Ideas Community“ selbst entwickelt wurde. Zu den ersten realisierten Produkten gehörte ein praktisches Schneidbrett mit kombinierter Auffangschale (12,99 Euro), ein wasserdichter Fahrradsattelbezug aus Nylon (bereits vergriffen), ein Handtaschenhalter fürs Auto (ebenfalls ver-griffen) und eine kindersichere Klobürste (9,99 Euro). Frisch dabei war bei Redaktionsschluss eine Damenhandtasche, die sich mit verschiedenen Zierelementen an Tageszeit und Anlass anpassen lässt. Seit Mitte 2008 haben sich ca. 7000 kreative Kunden/Entwickler angemeldet und über 900 Lösungen für Alltagsprobleme eingereicht.


http://www.tchibo-ideas.de

http://www.tchibo-ideas.de



https://www.tchibo-ideas.de/



Innovation happens when making new connections, connections that have not existed before. (Bettina von Stamm)

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Die Innovationsprozesse müssen den veränderten Marktbedingungen folgen. Innovation findet nicht mehr allein innerhalb der Unterneh-mensgrenzen statt, sondern verteilt sich auf mehrere Akteure innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die miteinander in Interaktion ste-hen. Beim „Open Innovation“-Paradigma, worunter der Cross-Innovati-ons-Ansatz fällt, werden die Unternehmensgrenzen zunehmend durch-lässig. Die Umsetzungsmöglichkeiten sind dabei vielfältig und reichen von der Integration von Kunden und Zulieferern über die Kooperation mit Wettbewerbern in Innovationsclustern bis hin zum gezielten Zukauf geistigen Eigentums.

Kooperationen bieten die Chance, mit Partnern Wissen zu akquirieren und auszutauschen, die für beide Seiten vorteilhaft sind. Innovations-forscher Babel (IBM, 2006) konnte die große Bedeutung, die CEOs exter-nen Kooperationen beimessen, nachweisen. Laut seiner Studie halten beinahe 80 Prozent der weltweit 768 befragten CEOs Kooperationen für sehr wichtig. Tatsächlich kooperieren aber nur rund 50 Prozent in nen-nenswertem Maße. Dieses Ergebnis verdeutlicht die Kooperationslücke, die sich zwischen Wunsch und Wirklichkeit auftut. Es scheint, dass in der Theorie die Vorteile bekannt sind, doch für den unternehmerischen Arbeitsalltag die entsprechende Kultur und nötigen Praktiken noch nicht entwickelt sind. Unsere Untersuchung will dazu beitragen, praxisnahe Unterstützung zu liefern. Doch wie bei allem beginnt die Veränderung im Kopf. Zunächst einmal muss das Paradigma der Open Innovation zum allgemeinen Mindset im modernen Management werden. Quelle: IBM, 2006

Wunsch vs. Wirklichkeit : Die Kooperationslücke

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„Kooperation ist sehr wichtig“

„Kooperation findet in hohem Maße statt“

Kooperationslücke

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Weltweite Befragung von 768 CEOs

http://www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI

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\Best Practice: Open/Cross-Innovation bei PhilipsDas Elektronikunternehmen Philips folgt dem Paradigma der Open Innovation mit seinem Hightech-Campus bei Eindhoven. Die Hälfte der Forscher, die in der 100 Hektar großen Innovationsstadt tätig sind, kommt von Philips. Die restlichen arbeiten für eine von knapp 100 Firmen aus unterschiedlichen Branchen. In zahlreichen Forschungsprojekten wird miteinan-der kooperiert, auch wenn man in bestimmten Märkten durchaus im Wettbewerb steht. Klare Absprachen und Verträge regeln, wie die Ideen geschützt und genutzt werden.

Das neue Paradigma der Open Innovation basiert auf den folgenden Prinzipien: • Externe Ideen sind für den unternehmerischen Erfolg ebenso

wichtig wie interne Ideen.• Nicht ALLE smarten Menschen können in EINEM Unternehmen

arbeiten, daher stellen externe Forschung und Entwicklung einen signifikanten Wert dar.

• Ideen und Wissen aus fremden Branchen und Märkten sind für die Entwicklung radikaler Innovationen besonders relevant.

Ein wesentlicher Motor für das neue Paradigma der Open Innovati-on ist, sich vom „not invented here“-Syndrom zu lösen. Das heißt, Abschied von der Eitelkeit zu nehmen, alles als minderwertig zu be-trachten, was nicht selber entwickelt wurde. Manch einer befürchtet, dass sein Stern im Unternehmen nicht so hell strahlt, wenn er eine Idee nicht selber hervorgebracht hat. Anerkennung und Belohnung sollten jedoch umso höher sein, je mehr ein Manager Input und Pa-tente von außen ins Unternehmen holt. Procter & Gamble versucht diese neue Mentalität dadurch zu etablieren, dass die Zielvorgabe formuliert wurde, künftig die Hälfte aller Neuentwicklungen von au-ßen in das Unternehmen zu holen. Dieses Innovationsmodell nach dem Motto „Connect and Develop“ funktionierte. Im Jahr 2000 ent-hielten lediglich 15 Prozent der neuen Produkte Bestandteile, die au-ßerhalb von Procter & Gamble entstanden sind. Im Jahr 2006 betrug der Fremdanteil bereits 35 Prozent. Gleichzeitig steigerte sich in die-sem Zeitraum die F&E-Produktivität um nahezu 60 Prozent und die Innovationserfolgsquote hat sich mehr als verdoppelt. Im Jahr 2007 wurde die magische 50%-Quote dann erstmals erreicht.


http://www3.interscience.wiley.com/journal/120045051/abstract

https://secure3.verticali.net/pg-connection-portal/ctx/noauth/PortalHome.do

http://www.hightechcampus.nl/



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\Best Practice: Open/Cross-Innovation bei PhilipsGenerell herrscht bei Philips eine große Bereitschaft, branchenübergreifende Kooperationen einzugehen. So wurde beispielsweise zusammen mit dem Kosmetik-konzern Beiersdorf und seiner Marke Nivea der Rasierer „Cool Skin“ auf den Markt gebracht, bei dem die Rasier-lotion durch den Rasierer gleich mit aufgetragen wird. Eine andere Cross-Innovation entstand in Kooperation mit Procter & Gamble und seiner Zahnpasta-Marke Crest. Die elektrische Zahnbürste „Sonicare“ hat die Zahnpasta integriert und verteilt diese in flüssiger Form direkt über den Bürstenkopf. Eine der wohl erfolgreichsten Cross-Innovationen in der Geschichte des Unternehmens ist die Kaffeepad-Maschine Senseo, die in Kooperation mit dem Kaffeehersteller Douwe Egberts entstand. Weltweit wurden bisher mehr als 25 Millionen Senseo Kaffeeau-tomaten verkauft. Mit einem Marktanteil von über 80 Prozent (wertmäßig) ist Philips mit Senseo in Deutschland unangefochtener Marktführer bei Padmaschinen.



Um den Herausforderungen der dynamischen Märkte von morgen zu begegnen, wird es nicht mehr ausreichen, der Beste auf seinem Gebiet zu sein. Stattdessen werden angrenzende und in stärkerem Maße weiter entfernte technologische, soziale und kulturelle Ver-änderungen an Bedeutung gewinnen. Es entsteht ein Sog hin zu einer stärkeren Vernetzung. Vernetzung ist das wesentliche Prinzip der Evolution und der Entwicklung von Märkten. Mit zunehmendem Vernetzungsgrad gewinnt dieses Prinzip weiter an Bedeutung und zwingt Unternehmen regelrecht dazu, Cross-Innovationen aktiv vo-ranzutreiben.

Die sich selbst verstärkende Kraft von Netzwerken verdeutlicht das folgende Beispiel aus dem Bereich der Kommunikationstechnologie.Der erste Mensch, der sich ein Telefon oder Fax-Gerät zulegte, war entweder ein Idiot oder Visionär – denn mit wem sollte er Kontakt aufnehmen? Doch mit jedem weiteren Gerät entfalten sich die Kräf-te des Netzwerks. Dies zeigen sehr deutlich die Berechnungen nach „Metcalfe's law“. Dieses Gesetz bzw. diese „Daumenregel“, benannt nach einem der Erfinder des Ethernets, also der kabelgebundenen lokalen Vernetzung von Computern, berechnet den Wert eines Netz-werkes. Es zeigt, dass mit jedem weiteren Knotenpunkt der „Wert“ des Netzwerkes, also die Anzahl der Kommunikationspaare, die mit-einander in direkten Kontakt treten können, exponentiell ansteigt.

Vernetzung: Das Grundprinzip der Evolution und Innovation Metcalfe s Law: Wertzuwachs mit dem Quadrat der Teilnehmer (N)

,

N*(N-1)2

1*(1-1)2

= 0=Wert =

2*(2-1)2

= 1Wert =

25*(5-1)

= 10Wert =

10*(10-1)2

= 45Wert =

22

http://www.computerhistory.org/fellowawards/index.php?id=122



23

In einer Marktlandschaft, die immer stärker von Querschnittstechno-logien und -branchen geprägt ist, steigt der Wert von sinnvoller Ver-netzung ins Unermessliche. Fügt man dem eigenen Innovationsnetz auch nur einen neuen Kopf hinzu, kann das erstaunliche Ergebnisse für den Output haben. Fügt man gleich mehrere neue Köpfe hinzu, potenzieren sich die Ergebnisse um ein Vielfaches. Diese Multipli-kationseffekte hat auch Procter & Gamble erkannt und deshalb sei-ne Forscher dazu aufgefordert, sich mit externen Entwicklern bzw. Ideengebern zu vernetzen. Zu viele Innovationen würden Procter & Gamble entgehen, wenn man nur auf die eigenen Forschungen setzt. Den internen Berechnungen zufolge kommen auf jeden der 7.500 For-scher im Unternehmen etwa 200 von außen. Wenn sich die internen mit den externen Forschern vernetzen (7.500 x 200) ergibt sich ein Netzwerk von 1,5 Millionen Knotenpunkten (vorausgesetzt es gibt keine Doppelung). Auch wenn man die praktische Aussagekraft von Metcalfe's Gesetz bei der Anwendung auf sehr große Netzwerke an-zweifeln darf, ergibt sich so ein theoretischer Wert von 1,1 Billionen (1.124.999.250.000).

Wissensfluss: Das vernetzte UnternehmenFür Unternehmen wird es in Zukunft immer wichtiger, für äußere Ein-flüsse durchlässig zu sein und externe Ideen zu integrieren. Cross-Inno-vationen benötigen ein hohes Maß an Vernetzung. Jede Öffnung nach außen nutzt jedoch nichts, wenn das Wissen intern nicht fließt. Vernet-zung fängt daher immer bei den internen Strukturen an und kann mit überraschend einfachen Mitteln erreicht bzw. verbessert werden. Tom Allen, Professor für Organisationspsychologie und Management der

100

20

25

0 20 40 60 800

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15

Entfernung in Meter

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nQuelle: Allen & Henn, 2006

Physische Distanz: Flaschenhals der Kommunikation

Sloan School of Management des MIT, konnte einen starken Zusam-menhang zwischen physischer Distanz und Kommunikation der Mit-arbeiter belegen: Sind die Arbeitsplätze zweier Angestellter mehr als etwa 20 Meter voneinander entfernt, sinkt die Wahrscheinlichkeit der Kommunikation auf deutlich unter 10 Prozent (Allen & Henn, 2006).

http://mitsloan.mit.edu/faculty/detail.php?in_spseqno=267&co_list=F

http://mitsloan.mit.edu/



24

Aufgrund der Größe von Unternehmen und der Beschaffenheit von Büroarchitektur wird es in vielen Fällen nicht möglich sein, die 20 Meter zu unterschreiten, so dass man alternative Strategien für den Austausch entwickeln muss. Wir selber wenden im Zukunftsinstitut ein einfaches Rotationsprinzip an, d. h. von Zeit zu Zeit werden die Plätze getauscht und die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen für eine gewisse Zeit bunt durcheinander gewürfelt. Uns geht es auch darum, alltägliche Routinen zu durchbrechen, die den Blick wieder für Neues frei machen.

Routinen schleichen sich auch in die sozialen Strukturen innerhalb eines Unternehmens ein. Wer mit wem spricht, wer mit wem essen geht, unterliegt nicht nur der Sympathie füreinander, sondern vor al-lem der Macht der Gewohnheit. Um diese zu durchbrechen, wendet Procter & Gamble ein sehr pragmatisches und effektives Instrument an – die Lunch-Börse. Über eine interne Online-Plattform können sich Mitarbeiter untereinander zum Mittagessen verabreden und werden dabei motiviert, sich abteilungsübergreifend kennenzulernen.

Mit dem ebenso einfachen wie effektiven Prinzip einer Online-Lunch-Börse können sogenannte „strukturelle Löcher“ („structural holes“; Ritvala & Granqvist, 2007) geschlossen werden, die für die Innova-tionskraft eines Unternehmens lebensbedrohlich sind. Es handelt sich dabei um mentale Barrieren, die dazu führen, dass sich sozi-ale Milieus, Schichten und Nationalitäten nur schwer miteinander mischen und austauschen. In Unternehmen führt es dazu, dass das Marketing nur ungern mit dem Controlling redet. So entstehen In-formationsgräben, die immer tiefer gehen, wenn nicht aktiv Brücken

gebaut werden. Hierzu gehört, Mitarbeiter gezielt an Projekten mit-arbeiten lassen, von denen sie „fachlich“ nichts verstehen, aber ge-rade deswegen eine wertvolle, andere Perspektive einnehmen. Im besten Fall schließen sie ein strukturelles Loch, wodurch ein neues Innovationsfeld entsteht. Ebenso wichtig ist, dass der Austausch und Ideenfluss im Unternehmen jenseits von Hierarchieebenen möglich ist. Johannes Erler, Vice President Innovation und Leiter des i-LAB bei Swarovski, weist im Interview mit uns darauf hin, dass Unterneh-men hierfür eine „organisatorische Reife in Bezug auf Hierarchien und Netzwerkfähigkeit“ benötigen: „Es braucht im Unternehmen ne-ben der Hierarchieebene auch eine Ebene der „Heterarchie“ in Bezug auf Offenheit und Ideenaustausch, um Innovationsfähigkeit zu erzeugen. Und diese beiden Ebenen müssen miteinander kooperieren. Es muss beides möglich sein, und das bedarf einer strukturellen Verankerung eines pro-fessionellen Innovationsmanagements sowie Leadership-Fähigkeiten.“

Entstehung neuer Felder durch das Schließen struktureller Löcher

Quelle: Ritvala & Granqvist, 2007

1. Etablierte, unabhängige Felder

1. 2. 3.

2. Neue Verbindungen zwischenIndividuen oder Organisationen

3. Neues Feld

http://www.zukunftsinstitut.de/ueberuns_team.php

http://www.stage-gate.com/Summit_08/casestudies.php#case_swarovski

:zukunfts|institut


25

Um den internen Wissensfluss zu verbessern, braucht es meist kei-ne Rocket-Science. Allein schon die Art der Kaffeemaschine kann die Innovationskraft eines Unternehmens deutlich verbessern oder ver-schlechtern. Der Innovationsberater Langdon Morris weiß von einem erstaunlichen Effekt zu berichten, den die Kaffeemaschinen auf die In-novationskraft von Hewlett Packard haben. Er zitiert einen Veteranen der Abteilung Forschung & Entwicklung, der einen starken Rückgang der Forschungsqualität verzeichnet, seitdem die zentralisierte Kaffee-versorgung über riesige Thermoskannen durch kleine Kaffeeautoma-ten in den verschiedenen Abteilungen ersetzt wurde. Vormals gesellten sich quasi alle Mitarbeiter gleichzeitig an den Kaffeeversorgungsstati-onen zusammen und unterhielten sich, neben Football und den neu-esten Nachrichten, über ihre derzeitigen Projekte. Die Forscher erhiel-ten durch den informellen Informationsaustausch – angeheizt durch die psychopharmakologische Wirkung von Koffein – allmorgendlich, kreativen Input von ihren interessierten Kollegen.

\Best Practice: Spaghetti-Organisation bei Oticon

Einen radikalen Schritt wagte Anfang der 90er Jahre der dänische Hörgerätehersteller Oticon, um den internen Wis-sensfluss und die Vernetzung der Mitarbeiter zu verbessern. Die drei Unternehmensstandorte wurden aufgelöst und alle Mitarbeiter mussten in ein Gebäude umziehen, das keine Wände und Abteilungen mehr besaß. Es gab keine Büros und keine festen Arbeitsplätze mehr. CEO Lars Kolind verordnete stattdessen Projekte auf Zeit: Jeder Mitarbeiter musste in drei Teams gleichzeitig sein und zwei der Engagements sollten außerhalb des eigenen Fachgebiets liegen. Die Endloskonfe-renzen wurden durch spontane Zusammenkünfte in zahlrei-chen Kaffeebars, auf Fluren und Treppen ersetzt. Die Kontakte und Verbindungen innerhalb der Belegschaft vermehrten sich dadurch exponentiell. Wie in einem Topf gekochter Spaghetti, in dem alle Spaghetti Kontakt mit anderen haben, waren alle Kollegen miteinander verbunden. Das starke Wachstum und die dauerhafte Profitabilität von Oticon beweisen, dass Spa-ghetti-Management tatsächlich funktionieren kann.


http://www.permanentinnovation.com/

www.oticon.com/

www.oticon.com/



26

Quelle: In Anlehnung an Snowden, 1999

Informeller Austausch als Innovationstreiber

Formeller Austausch

Meeting

Informeller Austausch

Kaffeepause

Schwatz auf dem Flur

Feierabend

1:1000Durchschnittliches Verhältnis

von formellen und informellen Netz-werken im Geschäftsleben

:zukunfts|institut Praxis-Guide Cross-Innovations 27

# 3Perspektivenwechsel

27

Perspektivenwechsel: Der Cross-Innovations-Ansatz Wie Sie mit einer neuen Perspektive zu besseren Kundenlösungen kommen



28

Perspektivenwechsel: Der Cross-Innovations-AnsatzWie Sie mit einer neuen Perspektive zu besseren Kundenlösungen kommen

Es ist schwer zu sagen, was unmöglich ist, denn der Traum von gestern ist die Hoffnung von heute und die Wirklichkeit von morgen. (Robert Goddard)

,, ,,

3.

Die Innovationskraft eines Unternehmens wird im Wesentlichen durch die Schranken der eigenen Branche begrenzt. Etablierte Denk-ansätze und Lösungsmodelle innerhalb einer Branche prägen allzu oft die Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Dies för-dert inkrementelle Produktentwicklungen (Verbesserungsinnova-tionen), die zwar dazu beitragen, Marktanteile zu erhalten, jedoch nicht zu Wachstum und zur Erschließung neuer Märkte führen. Alan D. MacCormack, Professor an der Harvard Business School, bringt es treffend auf den Punkt: „Paradoxically, it is almost like the better you are at doing what you do today, the more likely you are to be blind-sighted by oppertunities or threats that you can’t see, that will come over the horizon tomorrow.“ Erst der „Blick über den Gartenzaun“ ermöglicht, dass Grenzen verlassen werden und neuartige Lösungen bzw. radikale Innovationen entstehen.

Die Grenzen der Innovation sind die Grenzen unseres Denkens

Definition:Der Cross-Innovations-Ansatz umfasst die Innovationsentwicklung durch die interdiszipli-näre Verknüpfung von Produkten, Services und Trends verschiedener Branchen – zum einen über Analogienbildung und zum anderen über Kooperationen.

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29

Der Cross-Innovations-Ansatz hat zum Ziel, durch die Kombination von komplementärem Wissen die Innovationskraft eines Unternehmens nachhaltig zu stärken. Oft wurden bestimmte Probleme bereits in an-deren Industrien gelöst, ohne dass die Lösung im Anwendungsbereich des forschenden Unternehmens bekannt ist. Durch Übertragung die-ses Wissens verschafft sich das Unternehmen erhebliche Vorteile. Be-währtes Know-how aus anderen Wirtschaftszweigen kann ohne Wett-bewerbskonflikte zu einer Reduktion der Entwicklungskosten führen. Weiterhin lassen sich Entwicklungsrisiken minimieren und Innovati-onszyklen verkürzen. Der Cross-Innovations-Ansatz begünstigt radi-kale Innovationen, liefert ein größeres Differenzierungspotenzial und ermöglicht dadurch ein schnelleres Wachstum sowie höhere Margen.

Gründe für Öffnung und Vernetzung• Zugriff auf Potenzial-Pool innerhalb eines Unternehmens ist

begrenzt.• Externe Forschungsansätze bieten alternative Lösungswege.• Analoge Probleme können einfacher, schneller und risikoloser

adaptiert werden.• Senkung der Forschungs- und Entwicklungskosten durch be-

währte Lösungen.• Verkürzte Innovationszyklen auf dem Markt erfordern schnellere

Lösungsgenerierung.• Neue Märkte lassen sich nur durch neue Lösungswege

erschließen.In der Literatur, insbesondere in der wissenschaftlichen Forschung, findet der Begriff Cross-Innovations bis dato wenig Verwendung. Häufiger ist von Cross-Industry-Innovationen die Rede, womit je-doch vor allem der Technologie-Transfer in der Industrie beschrieben wird. Unseres Erachtens greift diese Perspektive zu kurz, da sie zu wenig die zunehmende Vernetzung von Märkten und Angeboten be-rücksichtigt und zumeist die expandierenden Dienstleistungsmärkte ausklammert. Aus diesem Grunde arbeiten wir mit dem Begriff Cross-Innovations, den wir anlässlich unseres Zukunftsgipfels 2006 einge-führt haben. Dieser stand unter dem Motto „Cross-Innovations – die Kirschen in Nachbars Garten“. Damals war der Begriff eher eine pro-grammatische Botschaft, die wir jedoch in den letzten Jahren durch unsere praktische Consulting-Arbeit wie auch durch die theoretische Auseinandersetzung zu einem konzeptionellen, methodischen An-satz weiterentwickelt haben.

http://www.zukunftsinstitut.de/veranstaltungen_archiv.php

http://www.zukunftsinstitut.de/veranstaltungen_archiv.php



30

In der praktischen Anwendung des Cross-Innovations-Ansatzes lassen sich zwei verschiedene Umsetzungsformen unterscheiden: zum einen der Transfer von Know-how und Lösungsansätzen durch Branchenana-logien und zum anderen die Innovationsentwicklung in branchenüber-greifenden Kooperationen. Ein Beispiel für eine Branchenanalogie ist das Steuerungssystem iDrive von BMW, bei dem Joystick-Technologie zur Steuerung von Operationsrobotern in der Chirurgie als Inspirati-on diente, um bequem mit einem Knopf vom Radio bis zum Navigati-onsgerät verschiedenste Bordinstrumente zu bedienen. Ein populäres Beispiel für eine Kooperationsentwicklung ist das Nike+ iPod Sportkit – ein vernetztes Angebot aus Nike-Sportschuh mit Sensor und dem Apple iPod, der als Schrittzähler dient und Zugang zu einer Online-Lauf-Community bietet.

Die beiden genannten Beispiele BMW und Nike+ iPod Sportkit konnten sich erfolgreich am Markt etablieren und haben den Un-ternehmen neben dem ökonomischen Nutzen einen erheblichen Imagegewinn beschert. Das Steuerungssystem von BMW hat in der Branche Standards gesetzt und das Nike+ iPod SportKit hat die welt-weit größte Online-Lauf-Community geschaffen. Mittlerweile haben sich mehr als eine halbe Million Läufer aus über 160 Ländern auf www.nikeplus.com registriert. Dieses soziale Netzwerk treibt den Verkauf der Schuhe voran. Unser Interesse gilt der Frage, ob sich sol-che Erfolge in einem gewissen Maße steuern lassen. Was lässt sich von Unternehmen lernen, die erfolgreich den Cross-Innovations- Ansatz umsetzen?

\Best Practice: Branchenanalogiebeim Adidas PredatorPulseFür die Entwicklung eines neuen Fußballschuhs stellte sich das Projektteam von Adidas die Frage, wie ein Fußballspieler mehr Kraft und Kontrolle auf den Ball übertragen kann. Als andere Sportarten, bei denen Kraft und Kontrolle wichtig sind, wurden Golf und Tennis identifiziert. So wurde das Prinzip des „Sweet Spots“ bei Golf- und Tennisschlä-gern auf den neuen PredatorPul-se übertragen, der sich seit 2004 zum weltweit meistverkauften Fußballschuh entwickelte.

http://www.nikeplus.com

http://www.bmw.com/com/de/insights/technology/technology_guide/articles/idrive.html

http://www.apple.com/de/ipod/nike/


http://de.wikipedia.org/wiki/Sweet_Spot


http://www.bmw.com/com/de/insights/technology/technology_guide/articles/idrive.html



31

Untersuchnungsteilnehmer nach Unternehmensgroße Empirische Erforschung des Cross-Innovations-AnsatzesMit unserer empirischen Erhebung, die dieser Studie zugrunde liegt, möchten wir zum einen den Nutzen des Cross-Innovations-Ansatzes überprüfen und zum anderen wertvolle Erkenntnisse sammeln, wie sich dieser Ansatz in der Praxis besser realisieren lässt.

Leitende Forschungsfragen unserer Studie1. Welche Rolle spielen Cross-Innovations im deutschsprachigen

Raum?2. Welche Faktoren sind wichtig für die erfolgreiche Anwendung

des Ansatzes Cross-Innovation?3. Welche Kompetenzen benötigen Organisationen, um erfolgreich

branchenübergreifend zu innovieren?

Die Studie basiert auf Experten-Interviews mit sieben Innovationsma-nagern sowie auf einer Online-Umfrage unter 121 Innovationsverant-wortlichen aus Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Mit dieser Erhebungsgröße wird kein Anspruch auf Repräsentativität erhoben. Es wurde auch bewusst kein Branchenfokus gelegt, um ein möglichst umfassendes Bild der Innovationslandschaft in Deutschland zu bekom-men. Im Vordergrund stand für uns, Tendenzen im Innovationsmanage-ment aufzuspüren und aus den Antworten der Teilnehmer Rückschlüsse zu ziehen, um den (Cross-) Innovationsprozess zu verbessern.

49% 29%

15% 7%

..

Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

50-200 Mitarbeiter

‹ 50 Mitarbeiter

200-5000 Mitarbeiter

› 5000 Mitarbeiter



32

Branchengewichtung

Den Schätzungen von Prof. Gassmann, Universität St. Gallen, zufolge prakti-zieren nur etwa 10 Prozent aller Firmen in Deutschland den Cross-Innovations-Ansatz – sei es über die Auseinander-setzung mit anderen Branchen oder mittels Kooperationen. Diese Zahl mag etwas zu niedrig geschätzt sein, doch in der Tendenz wird sie stimmen, da es in vielen, insbesondere kleinen Un-ternehmen, überhaupt kein systemati-siertes Innovationsmanagement gibt. In unserer eigenen Erhebung gaben zwar 77 Prozent der Befragten an, mit dem Cross-Innovations-Ansatz zu arbeiten, doch befragten wir ausschließlich In-novationsverantwortliche. Das heißt, in den befragten Unternehmen spielt das Thema Innovation per se eine große Rolle, sonst gäbe es keinen eigenen Ver-antwortungsbereich hierfür. Wir wählten bewusst diese spitze Eingrenzung der Teilnehmer, um möglichst viel von Inno-vationspraktikern lernen zu können.

Cross-Innovations: Minderheiten-Projektoder gängige Praxis?

Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

Branche Teilnehmer

Automobil 8%

Unterhaltung und Medien 3%

Handel 3%

Finanzdienstleistungen 6%

Übrige Dienstleistungen 8%

Software/IT 10%

Energie 3%

Pharma, Biotechnologie und Medizintechnik

5%

Produzierendes Gewerbe/Industrie

18%

Technologie und Telekommunikation

13%

Konsumgüter und Lebensmittel

14%

Andere 9%

Total 100%

9%

3%3%

10%

18%

14%

13%

8%

8%

6%3%

5%



33

Als Hauptgründe für die Nicht-Anwendung des Cross-Innovations-An-satzes wurden genannt, dass die Methode nicht bekannt ist (30%), kein ausreichendes Bewusstsein dafür besteht (47%) oder dass zu geringes Wissen über Umsetzungsmöglichkeiten vorhandenen ist (33%). 17 Prozent sehen zudem keine Vorteile. Die Antworten ver-deutlichen, dass die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens im Wesentlichen von der Kultur bzw. von der vorherrschenden Mentali-tät abhängt. Wer sich nicht rechts und links von seiner eigenen Bran-che umschaut, wird auch nicht das kreative Potenzial heben können, dass sich dort auftut. Ein zentraler Faktor, um die Perspektive im Un-ternehmen zu weiten, ist eine Personalpolitik, die gezielt Mitarbeiter aus fremden Branchen rekrutiert. Der Lebensmittelkonzern Nestlé folgt beispielsweise dieser Strategie und fordert neue Mitarbeiter mit branchenfremdem Hintergrund bewusst dazu auf, Ideen aus ih-rer früheren Tätigkeit einzubringen. In unserer Erhebung trifft dies nur auf eine Minderheit von Unternehmen zu. Für lediglich 15 Prozent der befragten Unternehmen trifft die Aussage voll zu: „Wir rekrutie-ren bewusst Mitarbeiter mit anderen Branchenerfahrungen.“

, ,Warum wird der Cross-Innovations-Ansatz in der gesamten Wirtschaft so wenig und immerhin auch in unserer Umfrage bei 23 Prozent der Befragten nicht angewendet ?"

Gründe für die Nicht-Anwendung von Cross-Innovations

Frage: Warum kommt die Herangehensweise des Cross-Innovations-Ansatzes in Ihrem Unternehmen nicht zur Anwendung? (Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl, Zukunftsinstitut, 2009

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Trifft voll zuTrifft nicht zu Neutral

4% 29% 14% 38% 15%

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34

Innovationsquellen außerhalb der Branche

Frage: Suchen Sie nach Innovationsquellen außerhalb Ihrer Branche?(Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

Neben dem entsprechenden Bewusstsein spielen ganz pragmatische Gründe eine Rolle, ob der Cross-Innovations-Ansatz praktiziert wird oder nicht. Viele wissen schlichtweg nicht, wie dieser umgesetzt wer-den kann. In unserer Online-Erhebung fragten wir nach den Methoden, um auf Innovationsquellen außerhalb der eigenen Branche zu treffen.Die weitaus verbreitetste Methode ist die kontinuierliche Beobachtung anderer Branchen (58%). Damit dies systematisiert und professionell geschieht, ist dies in 38 Prozent der Unternehmen für einige Mitarbei-ter die Kernaufgabe. Des Weiteren ist der Besuch von branchenfremden Messen (38%) sowie die Durchführung von Workshops mit branchen-fremden Personen (39%) eine gängige Praxis. In Innovationsprojekten, die von dem Consulting-Unit des Zukunftsinstituts betreut werden, ver-suchen wir immer, externe (branchenfremde) Experten einzubinden und machen damit gute Erfahrungen. Der fremde Blick ist frei von unterneh-mensinternen Zwängen und vermag zudem wichtige Kompetenzlücken zu schließen, die sich gar nicht vermeiden lassen. Es wird geschätzt, dass 80 Prozent aller Konsumentscheidungen gesundheitsmotiviert sind. Das heißt, egal ob jemand eine Bratpfanne oder ein Auto kauft: Das Produkt soll der Gesundheit zuträglich sein. Doch in wie vielen In-novationsprojekten arbeiten Gesundheitsexperten mit? Jeder Markt ist in Zukunft ein Gesundheitsmarkt. Basierend auf dieser Erkenntnis integrierten wir beispielsweise in ein Innovationsprojekt für den Bade-wannenhersteller Kaldewei eine Physiotherapeutin, die wertvollen In-put liefern konnte. Am Ende wurde jene Idee im Markt realisiert, die in besonderer Weise auf die Entspannung des Badenden abzielt, nämlich eine Liegewanne mit Floating-Erlebnis.

Methoden: Das Einmaleins des Cross-Innovierens

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Fachveranstaltungen

Keine

Kontinuierliches Branchenscreening

Branchenfremde Messen

Kernaufgabe der Mitarbeiter

Branchenfremde Workshopteilnehmer

http://www.kaldewei.com/de/index.php

:zukunfts|institut 35


35

Die Einbindung von externen Personen lässt sich im Rahmen von Workshops sehr leicht realisieren. So ist es nicht verwunderlich, dass 81 Prozent der von uns Befragten diesen Weg praktizieren. Uns interessierten allerdings auch neue, virtuelle Formen, um Externe in den Innovationsprozess zu integrieren. Am verbreitetsten sind hier „Open Innovation“-Plattformen (29 %) wie z.B. InnoCentive, wo Un-ternehmen ihre Fragestellungen und Probleme online zum Wettbe-werb ausschreiben und interessierte Entwickler um die beste Lösung und das Gewinnerhonorar ringen lassen. Weniger verbreitet hinge-gen sind Online-Communities (14 %) und Prediction-Markets (6 %).

Einbindung externer Personen

Frage: Wie binden Sie externe Personen in Ihren Innovationprozess ein?(Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Workshops

Überhaupt nicht

Open Innovation Plattform

Online-Communities

Ausschreibung von Wettbewerben

\Best Practice: InnoCentive

InnoCentive ist die weltweit größte Innovations-

plattform, die 2001 aus einem von dem Phar-

maunternehmen Eli Lilly finanzierten Startup

hervorgegangen ist und nach eigenen Angaben

rund 160.000 Entwickler in seinem Netzwerk

hat. Das Beratungsunternehmen Forrester

analysierte die Effektivität der Plattform anhand

von Innovationsprojekten des schwedischen

Unternehmens SCA, eines Herstellers von Hygi-

eneprodukten. Dieser Analyse zufolge brachten

die auf InnoCentive ausgeschriebenen Projekte

einen Return on Investment von 74 Prozent,

führten zu Kosteneinsparungen und beschleu-

nigten den Innovationsprozess erheblich.

Prediction-Markets


Letztere („Vorhersage-Märkte“) befinden sich noch weitgehend im Entwicklungsstadium. Es handelt sich dabei um virtuelle Marktplät-ze, auf denen man sich die „Weisheit der Masse“ zu Nutze macht, um den Ausgang bestimmter Ereignisse zu prognostizieren. Auf der Hollywood Stock Exchange (HSX) wird beispielsweise spielerisch auf den Erfolg künftiger Kinofilme gewettet, indem die Teilnehmer dieser virtuellen Börse Anteile an den Filmproduktionen erwerben. Der tatsächliche Erfolg von Filmen wird dabei erstaunlich genau „vor-hergesagt“. In 2007 wurden 32 von 39 Oskar-Nominierungen in den Hauptkategorien von den Spielern der HSX richtig benannt.

Die Einbindung von externen

http://www.hsx.com/

http://www.innocentive.com/

http://www.innocentive.com/



36

Benötigte Kompetenzen für branchenübergreifende Innovationsprojekte und deren Ausprägung im Unternehmen

Frage: Wie schätzen Sie folgende Fahigkeiten in Innovationsprojekten ein / wIe stark sind diese Fahigkeiten in Ihrem Unternehmen ausgeprägt?(Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Branchen-Know-how

Fachliche Kompetenz

Vernetztes Denken

Beharrlichkeit/

Ausdauer

Schnelles Entscheiden

Netzwerkaufbau/-pflege

Interdis. Management

Risikomanagement

Wichtigkeit

Ausprägung im Unternehmen

Ausprägung genügt Ansprüchen

Ausprägung genügt den Ansprüchen nicht



37

Erfahrungen: Erfolgsfaktoren für die praktische Umsetzung

In unserer Online-Erhebung fragten wir die Teilnehmer, welche Kom-petenzen für branchenübergreifende Innovationsprojekte nötig sind und wie stark diese im Unternehmen ausgeprägt sind.

Interessanterweise werden jene Faktoren als am wichtigsten einge-schätzt, die in den Unternehmen am geringsten ausgeprägt sind. So wird als wichtigster Faktor, der zugleich auch die größte Diskrepanz hinsichtlich der Ausprägung aufweist, „vernetztes Denken“ genannt. Dieser Faktor korreliert mit den anderen als wichtig eingestuften As-pekten wie „interdisziplinäres Management“ und „Netzwerkpflege“. Ein Unternehmen, das in seinen Managementstrukturen undurchläs-sige Fachabteilungen und Insel-Verantwortungen schafft, wird kein vernetztes Denken in der Unternehmenskultur verankern können. Gleiches gilt für den Faktor „Netzwerkpflege“. Wer sich kommunikativ wie organisatorisch abschottet, wird wenig Impulse von anderen Bran-chen und Märkten aufnehmen können. Der an zweiter Stelle als wich-tig eingestufte Aspekt, die „Beharrlichkeit“ verweist auf das grund-sätzliches Dilemma vieler Innovationsprojekte, dass Ideen zu schnell zu Grabe getragen werden, weil nicht genug Zeit für die Weiterentwick-lung verwendet wird. Das gilt umso mehr, wenn an Unternehmens- und branchenübergreifenden Kooperationsideen gearbeitet wird.

Hinsichtlich der praktischen Umsetzung des Cross-Innovations-An-satzes fragten wir weiterhin, welche Aspekte zum Gelingen von Koo-perationen beitragen. Sehr klar kam dabei heraus, dass die wichtigs-te Rolle eher „weiche Faktoren“ spielen.

Erfolgsfaktoren für Innovationskooperationen

Frage: Was halten Sie für wichtig für den Erfolg von branchenübergreifenden Innovations- kooperationen? (Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Schließen von Kompetenzlücken

Vertrauen/Offenheit in der Zusammenarbeit

Multidisziplinäres Projektteam

Gewinn/Kosten teilen

Ähnliche Unternehmenskultur

Ähnliche Kunden/Marktsegmente

Ähnliche Unternehmensgröße

sehr wichtigweniger wichtig Neutral



38

Fast alle Befragten (98,5%) stuften „Vertrauen / Offenheit / Trans-parenz in der Zusammenarbeit“ als sehr wichtig oder wichtig ein. Erst danach wurde das Schließen von „Kompetenzlücken“ als wei-terer entscheidender Faktor genannt. Anders ausgedrückt: Es nutzt nichts, wenn das kooperierende Unternehmen fachlich oder vom Marktzugang her eine optimale Ergänzung darstellt, wenn keine Ver-trauensbasis besteht. Wie wichtig der Faktor Vertrauen ist, verdeut-lichte auch Jens Bode, Global Strategic Insight Manager bei Henkel, den wir im Rahmen dieser Studie interviewten.

„Im Rahmen unseres RoadMap-Prozesses haben wir viele Gesprä-che mit den unterschiedlichsten Firmen geführt, um zu lernen, aber auch um potenzielle Kooperationspartner zu finden. Prozesse und Tools kann jeder kopieren, wichtig ist, wie die Innovationsphilosphie gelebt wird. Um einen gewissen Vertrauensvorschuss entgegenzu-bringen, haben wir in ersten Gesprächen recht direkt über unseren Prozess und unsere Erfahrungen gesprochen. Teilweise waren die Partner wirklich überrascht, wie offen wir waren. Gleichzeitig ergab sich dadurch auch auf der anderen Seite eine gewisse Offenheit. Oft-mals kamen wir in einer Atmosphäre von Kreativität, Offenheit und Vertrauen auf völlig neue Ideen.“

Am Vorgehen von Henkel zeigt sich, dass der Cross-Innovations-An-satz mit einer anderen Mentalität verknüpft ist – nämlich das Un-ternehmen und die Innovationsprozesse nicht abzuschotten. Sicher birgt dies die Gefahr, das eine oder andere Geheimnis ungewollt preiszugeben. In unseren Gesprächen wurde jedoch deutlich, dass

es nicht anders geht und dass es sich lohnt, dieses Risiko einzuge-hen. Es zeigt sich, dass Vertrauen mit Vertrauen belohnt wird. Andere Kriterien, von denen wir annahmen, dass sie von den Teilnehmern weitaus wichtiger eingeschätzt werden, erwiesen sich als relativ be-deutungslos. Hierzu gehören eine „ähnliche Unternehmensgröße“ und „ähnliche Marktsegmente“. Das heißt, gerade für ein Großunter-nehmen kann es lohnend sein, mit einem kleinen Start-up zu koope-rieren. Und für ein Industrieunternehmen ist es ungemein fruchtbar, mit einem Dienstleister zusammenzuarbeiten.

Jens BodeGlobal Strategic Insight Manager Henkel AG



39

Positive Effekte von Cross-Innovations

Frage: Welche positiven Effekte wurden durch die vernetzte Herangehensweise des Cross-Innovations-Ansatzes erziehlt? (Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

Nutzen: Die Effekte von Cross-Innovations-ProzessenIn unserer Umfrage berichten die Teilnehmer sowohl von Umsatz- (32%) als auch von Gewinnerhöhungen (25%) als positiven Effekt des Cross-Innovations-Ansatzes. Wie die teilnehmenden Unterneh-men diese Erhöhungen gemessen haben und welchen Umfang die-se hatten, konnte mit unserem Erhebungsansatz nicht untersucht werden. Sicher mag hier die subjektive Bewertung einfließen, dass ein im Unternehmen selbst praktizierter Ansatz nicht allzu negativ bewertet wird. Die Tatsache, dass sich die Teilnehmer bei vielen Fra-gen sehr selbstkritisch einschätzten, spricht allerdings gegen eine zu starke Idealisierung.

Unabhängig vom monetären Effekt ist besonders aufschlussreich, was ein sehr viel größerer Teil der Befragten, nämlich über 40 Pro-zent, als weiteren Nutzen angegeben haben: die Erhöhung der Kun-denzufriedenheit und der Mitarbeitermotivation. Dies stützt die The-se, dass Produkte oder Services, die einen branchenübergreifenden Ansatz verfolgen, ganzheitlicher die gestiegenen Kundenbedürfnisse treffen. Des Weiteren scheint sich die vernetzte Herangehensweise positiv auf die Unternehmens- und Innovationskultur auszuwirken.

Wir fragten nicht nur nach den positiven Effekten, sondern ebenso nach den Nachteilen, die bei branchenübergreifenden Innovations-prozessen gesehen werden. An erster Stelle wurde von 45 Prozent der Befragten genannt, dass die entstehenden Ideen zu weit vom Kerngeschäft entfernt sind. Hier zeigt sich, dass der Vorteil des An-satzes zugleich auch sein Nachteil ist. Eine gewisse Entfernung vom Kerngeschäft wird nötig sein, um einen neuen Markt zu erschließen

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Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Erhöhung der Mitarbeitermotivation

Effizienzsteigerung

Umsatzerhöhung

Erhöhung der Marktanteile

Gewinnerhöhung

oder eine radikale Innovation zu entwickeln. Die Anstrengungen, solch eine Innovation zu realisieren, sind verständlicherweise un-gleich höher als bei einer Verbesserungsinnovation.



40

An zweiter Stelle der genannten Nachteile bei branchenübergreifen-den Innovationsprozessen stehen „Kommunikationsbarrieren“ zwi-schen den Kooperationspartnern. Diese starke Gewichtung eines eher weichen Faktors zeigt deutlich, dass die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hauptsächlich von seiner Kultur, in diesem Falle von seiner Kommunikationskultur, abhängt. Cross-Innovations können nur gelingen, wenn in einem Unternehmen die Bereitschaft und Fä-higkeit entwickelt wird, andere Unternehmenskulturen zu akzeptieren und damit umzugehen. Dies hilft, die Kommunikationsbarrieren zu überwinden. Darüber hinaus trägt ein gezielter Suchprozess nach dem richtigen Kooperationspartner wesentlich zum Gelingen bei. Merkma-le eines geeigneten Partnerunternehmens orientieren sich vor allem an einer ähnlichen Unternehmenskultur, welche die Zusammenarbeit erleichtert. Wie man dies feststellt und welche Aspekte noch eine Rol-le spielen, wird ausführlicher im nächsten Kapital behandelt.

Auch wenn die Unternehmenskultur insgesamt eine sehr wichtige Rolle spielt, stehen hinter einer erfolgreichen Partnerschaft jedoch meist ein oder zwei Individuen, welche die Rolle des Knowledge Brokers (auch Gatekeeper genannt) einnehmen. Ansett (Ansett & Henn, 2005) bezeichnet den Knowledge Broker als einen neuen Füh-rungstyp, der für branchenübergreifende Partnerschaften nötig ist. Dessen Rolle für das Innovationsmanagement nimmt an Bedeutung zu. Gerade die Komplexität branchenübergreifender Partnerschaf-ten macht die Rolle von Knowledge Brokern so entscheidend für den Transfer von Ideen und Technologien zwischen bestehenden und neu aufkommenden Branchen. Nicht die F&E-Abteilungen allein werden

Nachteile von branchenübergreifenden Innovationsprozessen

Frage: Welche Nachteile sehen Sie bei branchenübergreifenden Innovationsprozessen?(Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

Unternehmen in Zukunft innovativ machen, sondern sie benötigen die Unterstützung von Führungspersonen mit einer klaren Vision für zukünftige Märkte. Knowledge Broker wirken oft im Verborgenen und sind nicht unmittelbar als Führungspersonen erkennbar.

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Ideen zu weit vom Kerngeschäft entfernt

Kommunikationsbarrieren

„Ideenklau“

Andere

Keine Relation von Aufwand/Nutzen

Abwerben von Mitarbeitern

Keine



41

Die Schlüsselaktivitäten von Knowledge Brokern (Ansett 2005):• Aufbau von internen und externen Netzwerken • Identifikation von wichtigen Themen • Übertragen von Wissen auf die Organisationskultur

Strukturen: Den richtigen Nährboden für Cross-Innovations schaffen

Es ist leicht nachvollziehbar, dass Perspektivenwechsel und die Ko-operation mit branchenfremden Partnern leichter fallen, wenn ins-gesamt eine offene Unternehmenskultur herrscht. Eine Kultur, in der sich möglichst viele Mitarbeiter an der Innovationsentwicklung beteiligen können. Aus diesem Grund fragten wir die Teilnehmer, mit welchen Instrumenten sie arbeiten, um die Vernetzung und den Ideenaustausch im Unternehmen zu fördern. An erster Stelle steht hier das „betriebliche Vorschlagswesen“. Dieses Instrument mag auf den ersten Blick etwas verstaubt anmuten. Tatsächlich wurde das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) erstmals 1872 im sogenannten Generalregulativ von Alfred Krupp erwähnt, das die Grundsätze der Geschäftsführung beschrieb. Seitdem hat es sich als gängige Metho-de etabliert, um das kreative Potenzial innerhalb eines Unterneh-mens systematisch zu erfassen.

Wege, Innovationsideen von Mitarbeitern einzubrigen

Frage: Auf welchem Wege können Mitarbeiter Innovationsideen einbringen?(Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

��

Betriebliches Vorschlagswesen

Innovationskreise

Innovationsblogs

Andere

Innovations-Sprechstunde

Überhaupt nicht



die von anerkannten Experten moderiert

werden, bringen die Teilnehmer zu be-

stimmten Fragestellungen ihre Ideen ein.

Um die Fülle der Ideen während des Jams

filtern zu können, setzt IBM verschiedene

Software-Anwendungen wie z.B. das Text-

mining Tool „e-Classifier“ ein, um heiß

diskutierte Themen zu identifizieren. Zu-

letzt beteiligten sich 140.000 Mitarbeiter

sowie deren Familienmitglieder und Kun-

den aus 75 Ländern. Insgesamt wurden

37.000 Vorschläge gemacht. Davon wur-

den 31 weiterverfolgt, in deren Weiterent-

wicklung insgesammt 100 Millionen Dollar

Der Nutzen des betrieblichen Vorschlagswesens ist wissenschaftlich hinlänglich beschrieben. Interessant ist, dass das Vorschlagswe-sen je nach Branche ganz unterschiedlich Anwendung findet. Eine wichtige Kennziffer im Ideenmanagement ist der Beteiligungsgrad. Diese Kennziffer zeigt, wie viele Mitarbeiter/-innen sich am Ideen-management beteiligen. Seit Jahren bewegt sich diese Kennziffer in Deutschland im Schnitt zwischen 15 und 20 Prozent, wie die Ergeb-nisse der dib-Statistik Ideenmanagement/BVW des Jahres 2005 in Deutschland zeigen. Dieser geringe Prozentsatz verdeutlicht, dass es nicht allein damit getan ist, Ideen einbringen zu können. Die Art und Weise, wie mit den Vorschlägen umgegangen wird und ob ins-

gesamt eine aktive, innovationsfördernde Kultur herrscht, entscheiden über die Motivation der Mitarbeiter, Vorschläge zu machen. Je nach Branche gibt es diesbezüglich große Unterschiede. In der Industrie liegt die durchschnittliche Beteiligung mit 27 Prozent fast dreimal so hoch wie die Beteiligung in der Nicht-Industrie (10%). Anders ausgedrückt: In den expandierenden Dienstleistungssektoren erreicht man nur eine kleine Minderheit der Belegschaft, die sich an der Innovationsentwick-lung beteiligt. Hier zeigt sich, dass es nach der alten, industriellen Logik leichter fällt, Maschinen zu verbessern als immaterielle Dienstleistun-gen und Services zu innovieren. Doch gerade im Service-Design liegen die großen Differenzierungs- und Wettbewerbsvorteile in Zukunft.

Best Practice:

Der IBM-Innovation Jam

In einer sehr umfassenden Weise lässt IBM

seine Mitarbeiter und zunehmend auch

externe Personen (Familienmitglieder,

Kunden, Lieferanten) an der Ideenentwick-

lung mitwirken. Seit dem Jahr 2001 richtet

das Unternehmen im Abstand von ein bis

zwei Jahren globale Innovation-Jams aus,

an denen sich online-gestützt die Mitar-

beiter abteilungs- und länderübergreifend

beteiligen können. Sie dauern jeweils 48

Stunden und finden über den gesamten

Globus statt. In Web-Diskussionsforen,

\

investiert wurden. Dr. Stefan Bungart, der

als Leiter Innovation bei IBM die Jams ver-

antwortet und auf dem Zukunftskongress

vorstellte, betont, wie wichtig es ist, dass

die Ideenentwicklung mit nachfolgenden

Aktionen verknüpft werden. Und dass

die Kommunikation hierüber schnell,

klar und periodisch erfolgt. Für einen er-

folgreichen Innovation-Jam ist daher die

Vor- und Nachbereitung ebenso wichtig.

Bei IBM haben sich die Innovation-Jams

mittlerweile gut eingespielt und bewährt,

so dass der IT-Dienstleister diese auch im

Auftrag bei seinen Kunden durchführt.




43

(Mehrfachnennungen möglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

Die technologische Entwicklung begünstigt es, mehr Menschen in Ide-enprozesse zu involvieren. So ist es ein Leichtes, Mitarbeiter online über Innovationsplattformen wie z.B. Weblogs einzubinden. Swarov-ski verfügt mit dem iLab beispielsweise über ein eigenes Portal im In-tranet. Jeder Mitarbeiter kann dort ein Profil anlegen, um eigene Ideen einzuspeisen oder um nach Anregungen in den bereits aufgelisteten Ideen zu suchen. Die Einsichtnahme in bereits gemachte Vorschläge er-höht dabei die Kreativität der Einreichungen. Ein wichtiger Bestandteil ist zudem die Bewertungsfunktion, mit der die gemachten Vorschläge von jedem kommentiert und bewertet werden können. Mittlerweile umfasst die Datenbank des iLab viele Tausend Vorschläge und Bewer-tungen.

Mit einer technischen Plattform oder Datenbank allein ist es natürlich nicht getan. Der reale Austausch unter den Mitarbeitern ist ebenso wichtig. „Rotierende Innovationskreise“, die es immerhin in 42 Pro-zent der von uns befragten Unternehmen gibt, sind hierfür ein geeig-netes Mittel. Ein weiteres sehr einfaches und gleichzeitig effektives Instrument ist die „Innovationssprechstunde“, die 14 Prozent der Teilnehmer in ihrem Unternehmen eingerichtet haben. Die Innova-tionssprechstunde wird u.a. bei Google praktiziert. Larissa Meyer, Vice President of Search Product and User Experience, hat die Idee der Sprechstunde von der Universität ins Unternehmen übertragen. Täglich von 16:00 bis 17:30 Uhr können Mitarbeiter ihre Innovations-ideen vortragen. Jeder hat allerdings nur etwa fünf Minuten Zeit, um


25% 33% 15% 19% 8%


31% 25% 18% 18% 8%

Was charakterisier t Ihre Innovationskultur?

Mitarbeiter freistellen

Abteilungsübergreifende Teams

die Effektivität zu wahren. Mit dabei ist ein kleines Experten-Team aus verschiedenen Abteilungen wie z. B. Vertrieb und Technik, um die Idee sofort bewerten zu können. Ist sie wirklich gut, wird sie gleich den bei-den Gründern von Google, Sergey Brin und Larry Page, im benachbarten Büro vorgestellt. Das ist einfach, schnell, direkt und kostengünstig.

Unsere Mitarbeiter sind für einen Teil Ihrer Arbeitszeit freigestellt, auch außerhalb ihres Aufgabenbereiches Innovationsideen zu entwickeln

Innovationsprojekte werden Unternehmensintern ausgeschrieben, damit sich abteilungsübergreifende Teams bilden können



44

Bei Google wird zudem noch ein anderes Instrument eingesetzt, um den Ideenfluss im Unternehmen zu fördern: Jeder Mitarbeiter kann 15 Prozent seiner Arbeitszeit für die kreative Arbeit an eigenen Ideen nutzen, ganz egal, worum es sich dreht. Das populäre Tool „Google Earth“ soll z.B. dabei entstanden sein. Diese „freie“ Zeit wird in der Literatur auch als „Scouting Time“ beschrieben. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern diese Freiheit gewähren, gehören meist zu den innovativsten in ihrer Branche. Unter anderem wendet auch die In-novations-Company 3M dieses Prinzip an. Von den von uns befrag-ten Unternehmen wenden immerhin acht Prozent dieses Instrument konsequent an. Zu einem gleichen Prozentsatz wird davon Gebrauch gemacht, Innovationsprojekte intern auszuschreiben, damit sich ab-teilungsübergreifende Teams bilden können.

Je mehr unterschiedliche Köpfe sich vernetzen, um so größer ist die Chance, Cross-Innovations hervorzubringen. Die vorgestellten In-strumente hierfür sind weder besonders kompliziert, noch kostspie-lig. Die Hürden sind eher mentaler Natur. Nicht wenige werden es als verlorene Arbeitszeit betrachten, wenn Mitarbeiter für einen be-stimmten Teil ihrer Zeit tun und lassen können, was sie wollen. Doch in Zukunft werden wir diese vermeintliche „Ineffektivität“ brauchen, um effektiv Ideen und Innovationen zu erzeugen.

earth.google.com/intl/de/


Methodenwechsel

# 4 Methodenwechsel: In fünf Schritten zur Cross-Innovation Wie Sie mit der Five CrossUp-Methode einen Cross-Innovations-Prozess umsetzen


Methodenwechsel

# 4 Methodenwechsel: In fünf Schritten zur Cross-InnovationWie Sie mit der Five CrossUp-Methode einen Cross-Innovations-Prozess umsetzen

Dabei sind es doch die Umwege, die den wahren Wert unseres täglichen Lebens ausmachen. (Yehudi Menuhin),,,,

4.

In der Theorie ist es immer recht einfach, von den Vorzügen eines Ansatzes und seiner Möglichkeiten zu sprechen. In der unterneh-merischen Praxis geht es darum, die Theo-rie in den Arbeitsalltag einzugliedern und in konkrete Ergebnisse zu überführen. Das letzte Kapitel widmet sich daher der Aufga-be, eine praxisnahe Methodik zu vermitteln, wie Sie in Ihrem Unternehmen einen Cross-Innovations-Prozess durchführen können. Selbstverständlich sieht solch ein Prozess für einen internationalen Konzern mit globa-ler Marktausrichtung anders aus als für einen lokal ausgerichteten Mittelständler. Ebenso spielen die Branche und deren Produkte bzw. Dienstleistungen eine große Rolle für die Vor-gehensweise. Uns geht es jedoch nicht um Unterschiede, sondern um die Gemeinsam-keiten. Um jene Fragestellungen, die sich in jedem Unternehmen gleich welcher Branche

stellen. Um jene Vorgehensweisen, die sich übergreifend bewährt haben, unabhängig davon, ob ein Unternehmen mit Fertigkuchen oder Infrastruktur-Dienstleistungen sein Ge-schäft macht.

Im Fokus unserer Überlegungen in diesem Ka-pitel steht, die branchenübergreifende Pers-pektive des Cross-Innovations-Ansatzes in die unternehmerische Ideenentwicklung zu integrieren. In diesem Sinne soll der in dieser Studie ausgeführte Ansatz auch kein Ersatz für bewährte Innovationsprozesse in, wie z. B. für den von Robert Cooper entwickelten Stage-Gate-Prozess. Im Gegenteil: Die bran-chenübergreifende Perspektive lässt sich in das bestehende Innovationsmanagement gut einbauen. Ebenso soll nicht der Eindruck entstehen, der Cross-Innovations-Ansatz sei für alle Fragestellungen die universal beste

Vorgehensweise. Das ist sicher nicht der Fall. Aber der Ansatz ist eine von Unternehmen noch lange nicht ausgeschöpfte Möglichkeit, die Innovationsfähigkeit zu erhöhen und zu anderen, kreativeren Lösungen zu kommen.

Vorsicht Benchmarking – der Tod der DifferenzierungEin beliebter Ansatz, der missverständ-licherweise für die Unternehmens- und Innovationsentwicklung herangezogen wird, ist das Benchmarking – der Ver-gleich mit den Besten des Wettbewerbs. Wenn Sie Ihre Pläne an den Strategien der Branchenführer ausrichten, sind Sie in zwei Jahren dort, wo Ihr Konkurrent heu-te ist. Wer immer nur dem Vordermann nachrennt, wird niemals Erster.

http://www.stage-gate.eu/staff-robert-cooper.asp


Methodenwechsel

# 4Cross-Innovations sind das Salz in der Ideensuppe, die für Kunden oftmals fad schmeckt, weil viele Unternehmen mit denselben Zuta-ten kochen. Wir haben diese Suppe mit neuen Zutaten in mehreren Cross-Innovations-Projekten gewürzt. Als Substrat bzw. Fond hat sich das vom Zukunftsinstitut entwickelte und bewährte Five-Cros-sUp-Modell herausgeschält.

In fünf Schritten zur Cross-Innovation

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

CrossUp– Bedarfsklärung –

Die Cross-Innovations-Strategie

CrossUp

– Suchfelder –

Die Cross-Innovations-Potenziale

Die Cross-Innovatio

ns-Allianzen

– Partnersuch

e –

CrossUp

Cros

sUp

– Id

eenu

mse

tzun

g –

Die C

ross

-Inno

vatio

ns-R

ealis

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ng

Die Cross-Innovations-Kreation

– Ideenentwicklung –

CrossUp

Cross-Kreativität

Cross-Kooperation Cross-Analogie

Unternehmen A

Unternehmen A

Branche A

Branche B

Erstes CrossUp: Bedarfsklärung – die Cross-Innovations-Strategie„Wir müssen innovativer werden. Lasst uns einen Innovations-Work-shop machen.“ Solch ein unternehmerischer Impuls startet in vielen Betrieben einen Kreativprozess, der allzu leicht versandet, weil Ziel-richtung und Verantwortlichkeiten nicht klar genug definiert sind. An erster Stelle eines Cross-Innovations-Prozesses steht daher die Fra-ge: In welcher Form ist ein Cross-Innovations-Prozess für unser Un-ternehmen sinnvoll? Um diese Frage zu beantworten, müssen zuvor verschiedene Punkte geklärt werden. Erstens: Welche Form von Inno-vation benötigt das Unternehmen? Braucht es eine radikale Innovati-on oder fährt es mit einer Verbesserungsinnovation besser? Wer als Unternehmen ganz klar eine Follower-Strategie verfolgt, sollte sein Geld nicht damit verschwenden, das Rad neu zu erfinden. Dann rei-chen Verbesserungsinnovationen, die gut über eine Cross-Analogie zu realisieren sind. Ist man im Markt jedoch als Pionier-Unternehmen aufgestellt, dann ist man letztlich gezwungen, radikale Innovationen voranzutreiben. Und diese lassen sich in vielen Fällen leichter über eine Kooperation realisieren, da Kompetenzen aus verschiedenen Bereichen verknüpft werden müssen.

1.

2.

3.4.5.


Methodenwechsel

# 4\

Best Practice: Das ZuhauseKraftwerk von VW und LichtblickDas ZuhauseKraftwerk wurde gemeinsam von VW und Lichtblick entwickelt. Ein VW-Gasmotor treibt darin einen Generator an, um dank des Lichtblick- Biogases C02-neutralen Strom zu erzeugen. Die Mini-Kraftwerke sollen 2010 auf den Markt kommen. Im Strommarkt stellt dies eine radikale Innovation dar, weil die beiden Unternehmen Tausende Ver-braucher weitgehend von den etablierten Stromver-sorgern emanzipieren. Das Kellerkraftwerk, bislang ein Nischenprodukt, soll massenmarkttauglich wer-den. Warum LichtBlick und VW kooperieren? Volks-wagen bringt seine millionenfach bewährte Erfahrung in der Serienfertigung von Motoren ein und hat in den letzten Jahren bereits ein Blockheiz-kraftwerk konzipiert, während LichtBlick Experte im bundesweiten Vertrieb von Strom und Gas ist. Weitere Partnerschaf-ten sorgen dafür, dass dem Kunden lokal zahlreiche Serviceleistungen in einem Rundum-Paket angeboten werden können (u.a. Ausbau der alten Anlage, Einbau der neuen Anlage, Wartung, Reparatur). In den kommenden Jahren sollen so 100.000 der Minikraftwerke mit einer Leistung von insgesamt 2.000 Megawatt (entspricht der Kapazität von zwei Atom-kraftwerken) installiert werden.

Neben der Innovationsstrategie entscheidet die Un-ternehmens- bzw. Innovationskultur darüber, welches Vorgehen für einen Beitrieb sinnvoll ist: Ist das Unter-nehmen in seinem gesamten Habitus verschlossen, überhaupt nicht vernetzt und wenig transparent, wird es mit einer Kooperation überfordert sein. Dann empfiehlt sich, zunächst eine Kulturveränderung einzuleiten, um die Innovationsfähigkeit zu erhöhen. Die Innovations-strategie und Kultur im Unternehmen entscheiden also maßgeblich darüber, ob sich das Vorgehen einer Cross-Analogie oder einer Cross-Kooperation empfiehlt.

Die folgende Checkliste hilft Ihnen, Ihr Unternehmen in Bezug auf die wesentlichen Aspekte selber einzu-schätzen. Zählen Sie je nach Antwort dann die Punkt-zahl zusammen. Als Ergebnis erhalten Sie eine Veror-tung, welcher Innovationsprozess für Ihr Unternehmen empfehlenswert ist. Zu berücksichtigen ist allerdings, wie momentan die Innovationspipeline bei Ihnen im Unternehmen befüllt ist. Ist diese gleich mit mehreren, radikalen Ideenansätzen befüllt, lenkt man die Energie lieber auf die Umsetzung dieser Ideen, bevor eine neue Baustelle eröffnet wird. Wenn nicht, ist der Zeitpunkt günstig, radikale Cross-Innovationen über eine Koope-ration zu verwirklichen.

http://lichtblick.de/h/ZuhauseKraftwerk_285.php





Methodenwechsel

# 4 Cross-Innovations-Bedarfsanalyse


Innovationskultur

offen

geschlossen

inkrementell radikal

Innovationsstrategie

>> Cross-Kooperation

>> Cross-Analogie

?

11 und mehr

5 - 10 Punkte

1 - 4 Punkte

Haben sie gute Gründe für diese Positionierung?Einen wohlhabenden Mäzen?Reicht das, um erfolgreich am Markt zu agieren?…und in Zukunft?

Innovationskultur> Hoher externer Vernetzungsgrad > Abteilungsübergreifendes Arbeiten > Große Risikofreude> Hohe Transparenz> Systematisierte Innovationsprozesse vorhanden> Hohe Fehlertoleranz

Innovationsstrategie> Verfolgung einer First Mover- / Pionier-Strategie> Innovation ist unter den Top-Prioritäten> Hohe Investments in Innovationen> Kontinuierliches Befüllen der Innovations-Pipeline> Zu wenig radikale Innovationen im Portfolio> Vorschläge durch Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden> Erfahrung mit externen Kooperationspartnern

SUMME

Antwortmöglichkeiten0 - nicht zutreffend1- zutreffend2- voll zutreffend


Methodenwechsel

# 4

Kreativität benötigt ein Problem, im besten Fall eines, das fasziniert und herausfordert. Wie der Mensch fliegen kann, war lange Zeit solch ein Problem. Spannende Probleme bieten den Vorteil, dass sie kreative Energie und Leidenschaft fokussieren. Sie setzen der Krea-tivität einen Rahmen, in dem diese sich besser entfalten kann, als wenn jegliche Grenzen fehlen. Es mag paradox klingen: Aber es ist gerade das Bewusstsein von Grenzen, das diese überwinden lässt. Die Definition des Problems und damit die Eingrenzung auf ein oder mehrere Suchfelder steht daher auch zu Beginn eines Cross-Innova-tions-Prozesses. An einem praktischen Beispiel soll dieser Aspekt veranschaulicht werden. Für einen Hersteller von Stützstrümpfen ist es beispielsweise ein Problem, dass seine Produkte alles andere als begehrenswert oder gar erotisch betrachtet werden. Als Such-feld für eine Cross-Innovation lässt sich das noch weitgehend freie Terrain zwischen Mode und Gesundheit ausmachen. Das bayerische Unternehmen Medi stellte sich genau dieser Herausforderung und engagierte den Designer Wolfgang Joop, der für den Hersteller von Gesundheitsbekleidung eine eigene Modelinie namens „mJ-1“ für elegante Stützstrümpfe herausbrachte. Aus der Definition des Pro-blems ergab sich ein Suchfeld, welches automatisch zur Modebran-che führte, mit der ein Crossing realisiert wurde.

Best Practice: mJ-1 -

der erotische Stü

tzstrumpf

von Medi und Wolfgang

Joop

Durch eine Kooperation zwischen dem Modede-

signer Wolfgang Joop und dem bayerischen Ge-

sundheitsbekleider Medi entstand die gemeinsa-

me Marke „mJ-1“. Diese Stützstrumpfkollektion

der besonderen Art hat zum Ziel, die Ästhetik der

Mode mit der medizinischen Funktionalität im Be-

reich der Stützstrümpfe zu vereinen.

Diese Cross-Innovation verspricht einiges an Po-

tenzial, denn mit der modischen Aufrüstung wird

das Produkt für neue Kundengruppen relevant.

Hierzu gehören all jene, denen ein Stützstrumpf

gut tun würde, die dies aber aus ästhetischen

Gründen bislang ablehnen: schwangere Frauen

sowie Menschen, die im Beruf pausenlos stehen

oder sitzen, viel fliegen oder Auto fahren.

\

Zweites CrossUp: Suchfelder – die Cross-Innovations-Potenziale

http://www.mj-1.de/

http://www.mj-1.de/

http://www.mj-1.de/

http://www.mj-1.de/

http://www.mj-1.de/


Methodenwechsel

# 4Wie kommt nun ein Unternehmen zu den herausfordernden „Proble-men“ und damit zu den möglichen Suchfeldern für Innovationen? Es gibt zwei grundsätzliche Herangehensweisen. Die eine führt über die genaue Analyse und Beobachtung des Individuums bzw. Kun-den. Wir nennen dies den Pull-InNovation-Ansatz, da das zu lösende „Problem“ aus dem Verhalten bzw. der Produktnutzung des (poten-ziellen) Kunden „herausgezogen“ wird. Analytische Verfahren, um


Situationen / Lebensphasen

Lebensstile

GesellschaftIndividuen

Personae

Touchpoints

Consumer Insights Megatrends

Ansatz: Pull-InNovation Ansatz: Push-InNovation

dies umzusetzen, sind unter anderem: teilnehmende Beobachtung, Benutzer-Tagebücher, Customer-Journeys. Beim Push-InNovation-Ansatz wird das Bedürfnis nicht aus der Marktbeobachtung heraus formuliert, sondern ergibt sich aus der Analyse der gesellschaftli-chen Veränderungen und den sich daraus abzeichnenden Bedürfnis-sen. Die intensive Auseinandersetzung mit Trends spielt dabei die entscheidende Rolle.


Methodenwechsel

# 4



Problem-/ Suchfeld-Analyse beim Pull-InNovation-Ansatz

Lebensstile


Personae

Touchpoints

Consumer Insights MegatrendsIndividuumIhre Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner haben (ein) spezifische(s) Problem(e) mit ihren Produkten, Services oder Prozessen. Ein Lösungsan-satz soll durch Cross-Innovation gefunden werden. Im Zentrum steht das Individuum mit seinem spezifischen Innovationsbedarf.

PersonaeDurch die Persona-Perspektive werden ähnliche, archetypische Individuen, wiederkehrende (Problem-)Muster und sich wiederholende Fragestellungen gruppiert, visualisiert und zusammengefasst.

TouchpointsÜber die Analyse aller Touchpoints, der Schnittstellen zwischen ihren An-geboten und allen beteiligten Akteuren, lässt sich der gesamte potenzielle Problemraum erfassen.

Consumer InsightsBasierend auf teilnehmenden Beobachtungen / Interviews werden die verborgenen Botschaften und Motivationen der (potenziellen) Kunden, Mitarbeiter etc. aufgedeckt.

Die folgenden beiden Abbildungen zeigen die unterschiedlichen Herangehensweisen der beiden Ansätze. Je nach Markt- und Problemlage bietet sich der eine oder andere Ansatz an.


Methodenwechsel

# 4



Problem-/ Suchfeld-Analyse beim Push-InNovation-Ansatz

Lebensstile


Personae

Touchpoints

Consumer Insights MegatrendsGesellschaftBedürfnisstrukturen, Konsummuster und Märkte entwickeln sich gemeinsam mit den Gesellschaften, in die sie eingebettet sind. Innovationen müssen da-her stärker in Bezug zu gesellschaftlichem Wandel und soziokulturellen Trends gesetzt werden.

LebensstileDer Milieuansatz und die klassische Marktforschung werden zunehmend wir-kungslos in ihrer Aussagekraft über Bedürfnisstrukturen. Lebensstiltypologien mit einem alters-, geschlechts- & schichtübergreifenden Ansatz bieten neue Wege, um Innovationen (zukunfts-)marktgerecht zu entwickeln.

Situation / LebensphasenSituative Faktoren und biographischen Freiheiten werden für die Definition von Zielgruppen immer wichtiger. Konsumstimmung und Verwendungskontext resultieren vermehrt aus den aktuellen Lebensmustern.

MegatrendsMegatrends sind die Grundlage für Veränderungen in allen Sphären mensch-lichen Lebens: Technologie, Kultur, zwischenmenschliche Beziehungen, Arbeitswelt & Konsum. An ihnen lassen sich zukünftige Bedürfnisse „ablesen“.


Ermitt lung von Suchfeldern beim Push-InNovation-Ansatz


Methodenwechsel

# 4In einigen Fällen können beide Perspektiven zu demselben Ergebnis führen. Bleiben wir beim Beispiel des Stützstrumpfherstellers: Über die Beobachtung von Kunden und durch Gespräche mit ihnen ist si-cher rasch zu erkennen, dass vielen die Optik des Produkts nicht ge-nügt und ihren Vorstellungen von sexy Unterwäsche widerstrebt. Aus dieser Kundenbeobachtung ergibt sich das Suchfeld „modische Ge-sundheitswäsche“. Über die Auseinandersetzung mit den langfris-tig wirkenden und branchenübergreifend bedeutsamen Megatrends wäre ein ähnliches Ergebnis zu erwarten gewesen. Denn der demo-graphische Wandel, der den Anteil der Älteren an der Bevölkerung steigen lässt, geht mit dem Phänomen des Downaging einher. Die Menschen werden zwar älter an Jahren, fühlen sich aber jünger und wollen keinesfalls mit Attributen des Alterns in Verbindung gebracht werden. Hinzu kommt der Megatrend „Individualisierung“, der sich in einem verstärkten Selbst-Design und der zunehmenden Ästheti-sierung von Lebenswelten ausdrückt.

Cross-Innovations-Potenzial besteht daher in all den Branchen, die ihren Kunden besondere ästhetische Erlebnisse bieten. Für ei-nen Stützstrumpfhersteller würde also auch die Schmuckbranche Innovationspotenzial bieten. Ebenso kann sich der Blick in jene Branchen lohnen, die mit einem ganz ähnlichen Problem konfron-tiert waren oder sind. Womöglich gibt es dort bereits innovative Lösungen, die sich transferieren lassen. Eine interessante Input-Branche die es ebenfalls mit eher ungeliebten Produkten zu tun hat, sind die Hörgerätehersteller. Hier lässt sich der Trend zur Mi-niaturisierung beobachten, der in letzter Konsequenz zum nicht sichtbaren Hörgerät führt, das ins Ohr implantiert ist. Der Transfer

für unseren Stützstrumpfhersteller würde lauten: Wie lässt sich mein Produkt unsichtbar machen? Welches Material würde diese Eigen-schaften mit sich bringen? Die Trendmatrix auf der folgenden Seite liefert eine Arbeitsvorlage für die Auseinandersetzung mit Mega-trends und den sich daraus ableitenden Suchfeldern und möglichen Input-Branchen für eine Cross-Innovation.


Best Practice: Hilti nutzt Geschäftsprinzip des Auto-LeasingUm die Kundenloyalität zu steigern, suchte der Werk-

zeughersteller Hilti nach erfolgreichen Geschäftsmo-

dellen in anderen Branchen. Im Flottenmanagement

der Automobilindustrie wurde man fündig. Große Un-

ternehmen lassen ihren Fuhrpark durch Dienstleister

managen, die sicherstellen, dass die Fahrzeuge re-

gelmäßig gereinigt, gewartet und repariert werden.

Die Fahrzeuge selber werden in den meisten Fällen

geleast. Dieses Prinzip wendet Hilti nun auf seine

Bohrmaschinen, Schleifgeräte etc. an. Diese werden

nicht mehr nur verkauft, sondern auch vermietet. Der

Kunde erhält dadurch Werkzeug, das immer auf dem

neuesten Stand ist und optimal gewartet wird. Hilti

profitiert von den langfristigen Dienstleistungsver-

trägen und erhält wertvolle Informationen über die

Kundenzufriedenheit und etwaige Schwachstellen

seiner Produkte.

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http://www.hilti.de/holde/modules/editorial/edit_singlepage.jsp?contentOID=246309

http://www.hilti.de/holde/modules/editorial/edit_singlepage.jsp?contentOID=246309


Methodenwechsel

# 4 Trendmatrix zur Ermitt lung relevaten Input-Branchen

Megatrend Key Facts Chancen Risiken Suchfeld Inputbranchen

Globalisierung

Digitalisierung

Individualisierung

Mobilität

Neo-Ökologie

Gesundheit

Alterung

Bildung

New Work

Frauen



Methodenwechsel

# 4Nachdem die relevanten Input-Branchen definiert sind, geht es im nächsten Schritt darum, geeignete Partnerunternehmen zu finden. Dies gilt sowohl für den Fall einer geplanten Kooperation wie auch für den Fall, nur über eine Cross-Analogie Ideen zu entwickeln. Denn auch wenn nicht real kooperiert wird, hilft es, sich einen Kooperationspartner quasi zu imaginieren bzw. Transfers aus der Sichtweise eines bestimmten Un-ternehmens zu überlegen. Die Analogie „Wie würde die Medienbranche Problem XY lösen?“ ist lange nicht so prägnant wie die gedankliche Vor-stellung „Wie würde Apple an das Problem herangehen?“

Will man jedoch real kooperieren, gibt es im Wesentlichen drei Kriteri-en für die Suche nach potenziellen Partnern. An erster Stelle steht die „ergänzende Kompetenz“. Das Partner-Unternehmen bringt die Fähig-keiten mit, über die man selbst nicht verfügt, wie dies beim zuHause-Kraftwerk von VW und Lichtblick der Fall ist. VW bringt die technologi-sche Kompetenz mit und Lichtblick die Vertriebskompetenz auf dem Strommarkt. Das zweite Kriterium ist ein „geeignetes Kundensegment“. Ein Unternehmen, das Premium-Märkte bedient, wird nur schwer mit ei-nem Hard-Discounter kooperieren können – es sei denn, man hat einen radikalen Schwenk in der Unternehmensstrategie vor. Das dritte Krite-rium berührt die Unternehmenskultur: Passt das andere Unternehmen zu einem? Wird dort dieselbe „Sprache“ gesprochen? Ein Konzern mit 20 Hierarchiestufen wird sich schwer tun, mit einem Kreativ-Labor wie Google zu kooperieren. Geht es nur darum, über eine Analogie zu neuen Ideen zu kommen, sieht es schon wieder anders aus. Dann wird es für den hierarchischen Konzern eine befreiende mentale Übung sein, ein Problem einmal so zu betrachten, wie es Google tun würde.

Drittes CrossUp: Partnersuche – die Cross-Innovations-Allianzen

Best Practice: : Die "WHY 58 x 38" von Wally & HermèsLuca Bassani, der Gründer und Chef des in Monaco beheimateten Yacht-Herstellers Wally, hat in den vergangenen 20 Jahren die Bootswelt be-einflusst wie kaum einer sonst. Mit kantigen, puristischen Formen und per Knopfdruck einfach zu bedienenden Yachten warf er Gewohnheiten über den Haufen. So auch bei seinem neuesten Projekt – eine Cross-Innovation zusammen mit dem französischen Luxuslabel Hermès. Für den Bau der „WHY 58 x 38“ (Kostenpunkt 80 bis 90 Mio. Euro) wurde das Gemeinschaftsunternehmen Wally Hermès Yachts (WHY) gegründet. Konzipiert wurde eine Yacht in der Form eines Tortenstücks, dreieckig, 58 Meter lang und außergewöhnliche 38 Meter breit. Die eigenwillige Form erlaubt eine räumliche Großzügigkeit, die eine schmalere Yacht so nicht bieten könnte. Allein die Deck-Promenade ist drei Meter breit und eignet sich als Joggingstrecke. Im Innenhof wächst ein Olivenbaum. Mit der WHY wurde der Traum von einer schwimmenden Insel realisiert. Hermès hat dazu viel beigetragen. Anfangs sollte das Unternehmen das Boot „nur“ ausstatten, doch man sah sich nicht als Dekorateur, son-dern konzipierte das Schiff mit. „Wir sind keine Yachtspezialisten, wir kommen von außen, können vieles in Frage stellen und neue konzepti-onelle Ansätze finden“, so Pierre-Alexis Dumas, der Kreativdirektor von Hermès. So drängte Hermès beispielsweise auf größtmögliche Umwelt-freundlichkeit und einen Verzicht auf die sonst für Yachten typische bra-chiale „Übermotorisierung“.

\


http://www.why-yachts.com/





Methodenwechsel

# 4

Für die systematische Suche nach geeigneten Partnern bietet sich die folgende Mind-Map-Vor-lage an. Schreiben Sie die Input-Branche in die Mitte des Mind-Maps und fügen Sie dann ein, was in Ihrem Fall die ergänzenden Kompetenzen darstellt und was ein geeignetes Kundenseg-ment und die passende Unternehmenskultur sind. Entwickeln Sie daran anknüpfend konkre-te Ideen für mögliche Partner. Vergessen Sie da-bei nicht, dass Kooperation im Sinne des Cross-Innovation Ansatzes keinesfalls mit Outsourcing zu verwechseln ist. Es geht nicht darum, den Interaktionspartner als Zulieferer oder gar als Handlanger zu betrachten, sondern mit ihm als gleichberechtigtem Partner auf Augenhöhe ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Nur so kann das nötige Vertrauen entstehen, das für ein erfolg-reiches Miteinander unerlässlich ist. Wichtig ist zudem, gleich zu Beginn klare Regeln zu treffen. Hierzu gehören exakte Kriterien, wie die spätere Aufteilung der Erlöse aussehen soll, und auch Vereinbarungen, wann man die Zusammenar-beit beendet. Denn selbstverständlich besteht auch die Möglichkeit des Scheiterns, so dass diese nüchtern antizipiert werden sollte.

Mind-Map-Vorlage zur Partnersuche

geeignetesKundensegment

Premium

Cheap Chic

ergänzendeKompetenz

Technologie

Logistik

Geschäftsmodell

Unternehmen Y

Branche X

passende Unternehmenskultur

KreativpotenzialMentalität


Discount

Unternehmen Z

Unternehmen X

Risikoaffinität


Methodenwechsel

# 4

Bei der Ideenentwicklung spielen verständlicherweise Kreativitäts-techniken und neue, inspirierende Herangehensweisen eine wichtige Rolle. Diese alle aufzuführen, würde zu weit führen und den Rahmen dieser Studie sprengen. Wir möchten uns auf das Wesentliche im Rah-men eines Cross-Innovations-Prozesses konzentrieren, nämlich auf das kreative Zusammenspiel von Informationen und Ideen, die aus unterschiedlichen Branchen kommen und zu neuen Lösungen führen. Dieses Prinzip gilt sowohl für das Bilden von Cross-Analogien in ei-nem internen Kreativprozess, als auch für die branchenübergreifende Kooperation. Die folgenden Überlegungen und Vorschläge beziehen sich auf die Ideenentwicklung in einem Workshop, der früher oder später im Rahmen eines unternehmerischen Innovationsprozesses fast immer stattfindet, da Innovation das kreative Zusammenspiel von Menschen benötigt – sei es nun online oder real vor Ort. Damit soll keinesfalls ausgedrückt sein, dass ein Innovations-Workshop alleine ausreicht, um marktfähige Ideen zu entwickeln. Die analytische Phase im Vorfeld über mögliche Innovationsfelder, die Kunden- und Markt-beobachtung spielen eine ebenso zentrale Rolle wie die Weiterent-wicklung der Ideen nach der Kreativ-Phase. Ebenso stellen die vorge-stellten Praktiken keine universelle Blaupause dar. Die abgebildeten „Übungsplakate“ sollen einen Eindruck aus der Praxis vermitteln, die je nach Projekt und Kunden individuell angepasst werden.

Viertes CrossUp: Ideenentwicklung – die Cross-Innovations-Kreation

Auseinandersetztung mit fremden Branchen


Cross-Kooperation(mit Partnern aus anderen Branchen)

Phase 0: Einstimmung• Beschäftigung mit anderen Branchen

Phase I: Input• Externer Marktblick und Impulse

der Partner

Phase 2: Auseinandersetzung• Perspektivenwechsel der Partner

• Brand-World der Partner

Phase 3: Kreation• Cross-Inno-Übungsplakate

• Wild Cards

Phase 0: Einstimmung• Beschäftigung mit anderen Branchen

Phase I: Input• Impulspräsentationen zu

Gesellschafts-/Branchentrends

Phase 2: Auseinandersetzung• freies Assoziieren zu Branchen

• Mood-Welten zu Branchen

Phase 3: Kreation• Cross-Inno-Übungsplakate

• Wild Cards

Cross-Analogie(mit Inspiration aus anderen Branchen)


Methodenwechsel

# 4

Unabhängig davon, ob es sich um einen internen Workshop handelt, der über Cross-Analogien zu neuen Ideen führen soll, oder um eine Cross-Kooperation mit branchenfremden Kooperationspartnern, ist der Ablauf von der Struktur her ähnlich. Im Vorfeld geht es darum, die Sensibilität der Teilnehmer für andere Branchen zu erhöhen. Wir arbeiten daher meist mit einer Übungsaufgabe, die von den Teilneh-mern bereits vor dem Workshop zu lösen ist. Hat beispielsweise ein Touristikanbieter das Innovationsfeld „Gesundheitsreisen“ für sich ausgemacht, so kann man die Teilnehmer auffordern, ein innovatives Gesundheitsprodukt aus dem Supermarkt mitzubringen. Dies ist eine „sanfte“ Methode, um die Idee des Perspektivenwechsels zu trainie-ren, und natürlich auch, um interessanten Input zu bekommen.

Im Workshop selber geht es darum, die Teilnehmer in andere Branchen bzw. Märkte und Welten eintauchen zu lassen. Inputs mittels Impuls-präsentationen zu Branchentrends bilden hierfür einen guten Anfang. In einem Workshop mit externen Kooperationspartnern ist deren Spie-gelung der anderen Branche aus ihrer eigenen Marktlogik sehr inspi-rierend. In der zweiten Phase des Kreationsprozesses geht es um die Auseinandersetzung mit den Inputs aus anderen Branchen. Allein die Methode des freien Assoziierens zu anderen Branchen liefert wertvol-le Ideen, die ein Sprungbrett zu Innovationen in der eigenen Branche sind. In der dritten Phase, der eigentlichen Ideenentwicklung, geht es

um die Kunst der Kombination von Dingen, die nicht zusammengehö-ren und deswegen etwas substanziell Neues zu Tage fördern. Um den Prozess zu verdeutlichen, zeigen wir im Folgenden beispielhafte Vor-gehensweisen und Cross-Inno-Übungsplakate, die wir selber in Pro-jekten angewendet haben. Dabei orientiert sich das Vorgehen an den bei den Ideenentwicklungen üblichen „Filterprozess“. Das heißt: Zu Beginn wird in die Breite gedacht und eine Vielfalt an Ideen erspon-nen, deren Zahl mit jedem weiteren Schritt reduziert wird, um die Ideen weiterzuentwickeln und zu konkretisieren.

Cross-Analogie: Der interne Cross-Innovations-WorkshopEin interner Cross-Innovations-Workshop sollte selbstverständlich auch möglichst viele Fremdperspektiven bzw. unterschiedliche Sichtweisen beinhalten. Starten Sie also damit, dass der jüngste und der älteste Mit-arbeiter mit dabei sind. Achten Sie auf ein ausgewogenes Geschlech-terverhältnis, beteiligen Sie Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Nationalitäten. Laden Sie zusätzlich ein paar externe Gäste ein. Wenn Sie im Vorfeld Branchen und Suchfelder definiert haben, die für Ihr Unternehmen relevant sind, können Sie diese Informationen in Form von kurzen Impulspräsentationen oder auch Mood-Welten aufbereiten. Mood-Welten lassen sich auf Metaplan-Wänden darstellen. Sie lassen einen über Visuals, Schlagwörter oder aussagekräftige Zahlen und Fak-ten in eine andere Branche bzw. Welt eintauchen.


Methodenwechsel

# 4

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Mood-Welt für das Innovationsfeld Gesundheit im Rahmen eines Cross-Innovations-Prozesses für den Badewannenhersteller Kaldewei.


Methodenwechsel

# 4Assoziationen als Sprungbrett für Analogien

Für die Auseinandersetzung mit anderen Branchen helfen Assoziati-onskarten, die hinsichtlich der Suchfelder im Vorfeld bereits thema-tisch ausgewählt wurden. Als Hersteller von Bohrmaschinen haben Sie womöglich das Such-/Innovationsfeld „dekoratives Renovieren“ für sich ausgemacht. Da liegt es nahe, als interessante Branchen die „Kosmetik“, die „Kunst“ oder die „Plastische Chirurgie“ als Inspi-rationsquellen zu nutzen. Denn überall dort geht es um Verschöne-rung. Um zu inspirierenden Ideen zu kommen, gilt es, das Suchfeld mit dem dahinterliegenden Problem entsprechend zu abstrahieren. Beim beschriebenen Fall wäre die Abstraktion: „Verschönern ohne großen Aufwand“. Entsprechende Assoziationen können sich auf Lösungskonzepte, Technologien etc. in Zusammenhang mit der Ab-straktion beziehen. Es gibt nun zwei Möglichkeiten der Auseinan-dersetzung: Sie gehen spielerisch vor, lassen die Teilnehmer zufällig Branchenkarten ziehen und hierzu assoziieren, um dann die Asso-ziationen anschließend mit Ihrer Branche zu kombinieren. Oder Sie haben ein Übungsplakat vorbereitet, das bereits feste Kombinatio-nen von Branchen vorgibt. Die folgenden Übungsplakate zeigen die zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen.

Ebenen der Analogiebetrachtung


Lösungskonzepte

Technologie

Geschäftsmodell

Distributionskanäle

Geschäftsprozesse

Marktattraktoren

Lösungskonzepte

Technologie

Geschäftsmodell

Distributionskanäle

Geschäftsprozesse

Marktattraktoren

Fremde Branche Eigene Branche


Methodenwechsel

# 4


Cross-Analogien durch die zufäll ige Kombination von Branchen

1. Branchenkarte ziehen/Assoziationen entwickeln

3. Innovationsfelder entwickeln

6. Top five auswählen

1.2.3.4.5.

4.Trendkarte ziehen/ kombinieren

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��5. Wildcards hinzufügen/Ideen verfeinern

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2. Branchenkarte ziehen/Assoziationen entwickeln

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Branche X

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Branche Y


Methodenwechsel

# 4


Beispielhafte Input-Kar ten für die Bildung von Cross-Analogien


Methodenwechsel

# 4Beim ersten Übungsplakat, das in einem Consulting-Projekt für ei-nen IT-Dienstleister genutzt wurde, ziehen die Teilnehmer aus einem Set bereits definierter Branchen jeweils zwei Karten und schreiben ihre Assoziationen in die vorgegebenen Felder. Aus der Kombination der Assoziationen werden Ideen entwickelt. Im folgenden Schritt zie-hen die Teilnehmer eine Trendkarte und lassen sich zusätzlich durch gesellschaftliche Entwicklungen in ihrer Ideenentwicklung inspirie-ren. Auch die Trendkarten wurden im Vorfeld vorbereitet. Als letztes ziehen die Teilnehmer eine Karte aus einem Set von Wildcards – un-erwartete Ereignisse, die wiederum neuen Input liefern. So entsteht eine Liste aus Ideen, die sich aus der zufälligen Kombination von verschiedenen Inputs ergibt. Die Inputs gilt es, vor dem Workshop sorgfältig auszuwählen und inhaltlich aufzubereiten.

Zusammenbringung von Branchen mit hohen Innovationspotenzial

Bei dem zweiten beispielhaften Übungsplakat, das bei einem Inno-vations-Workshop für einen Schokoladenhersteller angewendet wur-de, ist die Kombination von zwei Branchen bereits vorgegeben. Dies steuert die Teilnehmer stärker in eine gewünschte Richtung, was sich dann anbietet, wenn das Such-/Innovationsfeld bereits klar definiert ist. Hier wurde die Branche Automobil/ Mobilität ausgewählt, da das Auto zunehmend zum rollenden Wohnzimmer und damit zum bevor-zugten Ort für den Süßwarenverzehr wird.

Cross-Analogien durch gezielte Kombination von Branchen


Cross-Innovations-IdeenSCHOKOLADE

AUTOMOBIL/MOBILITÄT

+ =


Methodenwechsel

# 4Spielerische Annäherung an Cross-Innovations

Die Beispiele zeigen, dass unabhängig von der Branche ein ähn-liches Vorgehen auch für andere Unternehmen möglich ist. Sie zeigen allerdings auch, dass ein Cross-Analogie-Prozess bereits eine gute Vorarbeit benötigt. Es gilt zu klären, was relevante Suchfelder und damit Branchen sind. Branchen- und Trendinput sind in Form von Impulspräsentationen, Plakaten und Info-Kar-ten vorzubereiten. Um eine unaufwändige, kostengünstige und spielerische Annäherung an das Thema Cross-Innovation zu er-möglichen, haben wir ein „Spiel“ für ein kreatives Cross-Innova-tions-Brainstorming konzipiert. Es lässt sich gut in ein bis drei Stunden spielen. Dabei werden zwei bis sieben Mitspieler durch Spielkarten dazu angeregt, innovative Branchen-, Produkt- und Dienstleistungskonzepte für Cross-Innovations zu entwickeln. Konkret und lebendig werden die gezogenen und assoziierten Branchen-Crossings der Mitspieler dann mit Hilfe der Lebens-stil- und Konsumtrendkarten. Erste Ideen-Umsetzungskonzepte für Ihr Unternehmen können dabei in kurzer Zeit entstehen. Am Ende des Spiels wählen die Mitspieler oder das ganze Team die „goldene Idee“, eine Cross-Innovation, von der entweder einzel-ne Aspekte oder die ganze Idee übernommen wird. Mehr Infor-mationen zu dem Spiel finden Sie auf unserer Website unter: www.zukunftsinstitut.de/crossinnovations

http://www.zukunftsinstitut.de/verlag/medien_detail.php?nr=14

http://www.zukunftsinstitut.de/verlag/medien_detail.php?nr=14


Methodenwechsel

# 4Playfulness is the deliberate, temporary relaxation of rules in order to explore the possibilities of alternate rules. (Prof. James G. March),,

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Zwischen Unternehmen gibt es viele Arten der Kooperation. Es gibt langfristige Allianzen, die teils in eigene Joint Ventures münden, oder kontinuierliche Entwicklungskooperationen, bei denen Forscher aus verschiedenen Unternehmen gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Um diese dauerhaften Arten der Kooperation soll es im Folgenden nicht gehen, sondern um die punktuelle Kooperation, die eine im Ver-lauf des Miteinanders entstehende Cross-Innovation als Ergebnis hat. Die Unternehmen tun sich zusammen, weil sich ihre Kompetenzen er-gänzen, und wagen das Experiment, – ohne den Ausgang zu kennen – gemeinsam Innovationsideen zu entwickeln.

Für diesen Zweck haben wir das Konzept des Cross-Kooperations-Work-shops konzipiert, an dem drei Firmen aus drei Branchen über zwei Tage miteinander innovieren. In einem Fall waren es der Autoproduzent Audi, der Kristallhersteller Swarovski und der schweizerische Reisekonzern Kuoni. Initiator für diese Cross-Kooperation war Audi, nachdem die Trend- und Marktforschung des Unternehmens spielerisch in einem in-ternen Workshop mit uns das Potenzial einer branchenübergreifenden Kooperation als positiv bewertet hatte. Die Auswahl der beiden anderen Partner orientierte sich im Wesentlichen an den ergänzenden Kompe-tenzen und der Ansprache eines ähnlichen Marktsegments. Alle drei Unternehmen definieren sich als Premium-Brands, die über innovative Produkte und Services ihre Marktposition behaupten.

Viertes CrossUp: Ideenentwicklung – die Cross-Innovations-Kreation

Eine zentrale Grundregel für das Gelingen solch einer Cross-Koope-ration lautet: Keep it simple. Bei drei kooperierenden Firmen ist der Komplexitätsgrad hinsichtlich Organisation und Kommunikation per se sehr hoch. Der Ablauf und die Regeln, welche die Zusammenarbeit definieren, müssen daher möglichst einfach und damit praxistaug-lich sein. Die folgenden drei Grundregeln haben sich gut bewährt:

a1. Drei Unternehmen aus drei Branchen

entwickeln in anderthalb Tagen mit-

einander, (reihum) füreinander Ideen.

2. Die Ideen gehören der Firma,

für die sie jeweils entwickelt wurden.

3. Die Kosten werden jeweils zu einem

Drittel auf die drei Unternehmen verteilt.



Methodenwechsel

# 4

Positiver Kosteneffekt

In der praktischen Umsetzung sah es so aus, dass wir geographisch einen Zirkel um die drei Firmen gezogen haben und in der Mitte ein Workshop-Hotel für die anderthalb Tage angemietet haben. Jedes Un-ternehmen wählte jeweils zehn Mitarbeiter aus, die an dem Workshop teilnahmen. Im Vorfeld wurde im Hotel jeweils ein Brand-Room her-gerichtet, der mit Informationen, Visuals und anderen Spezifika des jeweiligen Unternehmens ausgestattet war. Jedes Unternehmen hatte damit seinen eigenen Raum im Hotel, in dem die Ideenentwicklung für die jeweilige Marke stattfand. Alles, was in dem jeweiligen Brand-Room erdacht wurde, gehörte dem entsprechenden Unternehmen, auch wenn die Idee für Audi von einem Mitarbeiter von Kuoni kam. Auf dieses einfache und zugleich notwendige Prinzip einigte man sich im Vorfeld. Ebenso einigte man sich, alle anfallenden Kosten zu dritteln, was für alle Beteiligten positive Kosteneffekte mit sich brachte.

Hinsichtlich der inhaltlichen Dramaturgie entwickelten wir ebenfalls einfache Grundregeln. Erstens: In jedem Brand-Room halten sich zu jeweils einem Drittel Teilnehmer aus allen drei Unternehmen auf. Zweitens: Die Teilnehmer sollen in ständigem und schnellem Wech-sel in möglichst vielen neuen Misch-Konstellationen miteinander arbeiten, um das Cross-Innovations-Potenzial voll auszuschöpfen. Gerade die Schnelligkeit im Workshop-Ablauf ist ein wesentliches

konzeptionelles Element, da sie verhindert, dass Müdigkeit oder Stillstand im Ideenaustausch aufkommt. Die vorgestellten Regeln sind bewusst einfach gehalten. In der praktischen Umsetzung erfor-dern sie jedoch einen minutengenauen Regieplan, der exakt festlegt, welche Person wann in welchen Raum wechselt. Und natürlich bedarf es einer hohen Zeitdisziplin, denn nur wenn alle gleichzeitig auf die Minute ihre Position wechseln, verläuft der Workshop reibungslos. Das folgende Regieblatt soll einen Eindruck davon vermitteln, wel-che zentrale Bedeutung das Zeitmanagement hat. Das nachfolgende Formblatt hilft Ihnen, selber einen Cross-Innovations-Workshop mit Kooperationspartnern aus zwei Branchen zu konzipieren.

In einem Workshop mit branchenfremden Partnern ist das Denken aus einer anderen Perspektive, von einem anderen Markt herkommend, durch die Zusammensetzung der Teilnehmer bereits gegeben. Die Cross-Innovations-Perspektive wird sozusagen von Natur aus angewandt. Spezielle Übungen, mit deren Hilfe sich die Teilnehmer mental in eine andere Branche versetzen können, stehen daher nicht so sehr im Zen-trum. Aus diesem Grund fanden sich in unserem Workshop-Design mit Audi, Kuoni und Swarovski zahlreiche Kreativ-Übungen, die zwar auch mit dem Perspektivwechsel arbeiteten, aber nicht immer eine spezifi-sche Branche thematisierten.


Methodenwechsel

# 4 Cross-Kooperations-Workshop: Ablaufplan


Vorbereitung:• Kennenlernen• Problemdefinition• Impulspräsentation• Trendvernissage• …

1/2 Tage Fokus: Branchenassoziation

Vorgehen:Die Teams assoziieren frei Konzepte,Geschäftsmodelle, Prinzipien etc. zu den Branchen und verknüpfen die Einfälle zu ersten Cross-Ideen.

Material:• Branchenkarten• 1x Metaplanwand pro Raum/Team

30 Min.

Fokus: Konsumtrends

Vorgehen:Konsumtrendkarten werden hinzugezogen, um die ersten Ideen weiterzuentwickeln. Neue Ideen werden zusätzlich laufend eingebracht.

Material:• Konsumtrendkarten• 1x Metaplanwand pro Raum/Team

30 Min.

Fokus: Surprise

Vorgehen:Wildcards runden die Ideenfindungsphase durch die Betrachtung unerwarteter Ereig- nisse und Wendungen ab.

Material:• Wildcards• 1x Metaplanwand pro Raum/Team

30 Min.

1.2.

Fokus: Lebensstil

Vorgehen:Lebensstilkarten werden hinzugezogen, um die Ideen für spezifische (Zukunfts-) Zielgruppen zuzuspitzen.

Material:• Lebensstilkarten• 1x Metaplanwand pro Raum/Team

30 Min.3.

Fokus: Pimp my Idea

Vorgehen:Durch das Ziehen von Pimp-Up-Karten werden die Ideen aus der Perspektive verschiedener Innovationsführer und Trendvorreiter betrachtet.

Material:• Pimp-Up-Karten• 1x Metaplanwand pro Raum/Team

30 Min.

4.

5. Abschließende Ideenbewertung im Plenum

45 Min.6.

Gruppen-wechsel

Gruppen-wechsel

Gruppen-wechsel

Gruppen-wechsel

Nachbereitung:• Ausarbeitung• Weiterentwicklung• Feinschliff

1/2 Tage

A

C

B


Methodenwechsel

# 4 Cross-Kooperations-Workshop: Gruppenwechselplan


Person A Person B Person C

Person D Person E Person F

Person G Person H Person I

Person J Person K Person L

Person M Person N Person O

Person P Person Q Person R

Person S Person T Person U

Person V Person W Person X

Person Y Person Z Person Ä



















Team 1

Team 2Team 3

Beobachter Branche 1Raum

1

Team 4

Team 5Team 6


2

Team 7

Team 8Team 9


3

Team 2

Team 3Team 4


1

Team 5

Team 6Team 7


2

Team 8

Team 9Team 1


3

Team 9

Team 4Team 5


1

Team 2

Team 7Team 8


2

Team 3

Team 1Team 6


3


Methodenwechsel

# 4Exemplarische Übungen nach dem Umkehrungsprinzip

Exemplarisch sollen zwei Übungen aus unserem Ablaufplan vorgestellt werden, die auf vielfältige Art und Weise einsetzbar und damit auch für Ihren Cross-Innovations-Workshop nutzbar sind. Bei der Übung „Pimp my Idea“ werden Ideenansätze oder Problemstellungen aus der Per-spektive einer bestimmten Marke bearbeitet. Im abgebildeten Fall lautet die Fragestellung: Zu welcher Lösung würde Apple kommen? Damit der Lösungsansatz Apple-spezifisch wird, sind auf der Arbeits-vorlage Attribute benannt, die für die Marke kennzeichnend sind, wie z.B. ein hoher Anspruch an Einfachheit und Design. Je nach Suchfeld werden Sie andere Marken aus anderen Märkten mit ihren jeweils besonderen Attributen wählen.

Bei der Übung „Upside down“ werden Ideenansätze zunächst in einer übersteigerten negativen Ausprägung weitergedacht, um sie dann in einem zweiten Schritt durch die Umkehrung ins positive Ge-genteil maßgeblich zu verbessern. Wer kreative Vorstellungen entwi-ckelt, wodurch eine Innovationsidee einen Skandal auslösen könn-te, kommt leichter auf die Idee, wie sie ein hohes gesellschaftliches Ansehen erzielen kann. Je nach Suchfeld können verschiedenste Up-side down-Karten entwickelt und eingesetzt werden.

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Quelle: Zukunftsinstitut, 2009 Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

3. Was muss passieren, damit die Idee

einen gewaltigen Skandal auslöst?

Vereinfachung/Smart Tech, Purifikation, Design, Kult


Methodenwechsel

# 4

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Die „Upside Down“-Übung basiert auf dem Prinzip der Umkehrung, welches sich in der sogenannten „Osborn-Checkliste“ findet. Sie geht auf den Erfinder des Brainstormings Alex Osborn zurück und beinhaltet zusätzlich die folgenden Aspekte, die allesamt für einen Cross-Innovations-Workshop geeignet sind:

a

Osborn Checkliste

Zweckentfremdung

neue Aufgaben, andere Kontexte

Adaptation

nachahmen, Ähnliches

Modifikation

Form, Farbe, Geruch verändern

Maximierung

vergrößern, hinzufügen, übertreiben, aufblasen

Minimierung

verkleinern, weglassen, verlangsamen

Substituierung

ersetzen, neue Materialien, andere Bestandteile

Umgruppierung

umstrukturieren, neu sortieren, rekombinieren

Umkehrung

umdrehen, Perspektivwechsel, auf den Kopf stellen

Kombination

kombinieren, vermischen, verschmelzenQuelle: Zukunftsinstitut, 2009

3. Was muss passieren, damit die Idee gesellschaftlich wertvoll wird?


Methodenwechsel

# 4

Wichtigstes Prinzip: Keep it simple

Die Kunst eines Cross-Kooperations-Workshops mit drei Unterneh-men aus drei verschiedenen Branchen liegt darin, einen Ablauf mit solchen Übungen festzulegen, die zum einen den Suchfeldern und zum anderen den Interessen und Erfahrungen der Teilnehmer gerecht werden. Eine Blanko-Vorlage, die für jedes Setting gültig wäre, kann es daher nicht geben. Wichtiger als die einzelnen Kreativ-Übungen erscheint uns an dieser Stelle aber auch das prinzipielle Vorgehen mit einfachen, auf eindeutigen Absprachen basierenden Regeln, ein spielerisches Vorgehen sowie das Wiederfinden der Idee des Pers-pektivwechsels in der inhaltlichen Dramaturgie.

Am Ende zählt bei jedem Projekt das Ergebnis. Gerne würden wir an dieser Stelle auf konkrete Umsetzungen verweisen, die infolge unse-res Workshops mit Kuoni, Audi und Swarovski entstanden sind. Da sich die Dinge noch in der Schwebe befinden, ist uns dies aus Ge-heimhaltungsgründen jedoch nicht möglich. Ein Nebenergebnis, das wir veröffentlichen können, ist, dass die Mitarbeiter durch den Aus-tausch mit Branchenfremden in ihrem vernetzten Denken unterstützt und geschult wurden. Der Workshop hat sich insgesamt positiv auf die Innovationskultur ausgewirkt und Verbindungen zwischen Menschen und Unternehmen hergestellt, die es in dieser Form vorher nicht gab.

Teilnehmerstimme zum Cross-Innovations-Workshop von Audi, Kuoni & Swarovski„Für mich persönlich war das Experiment in zweierlei Hinsicht erfolgreich und zukunftswei-send. Zum ersten, weil die vom Zukunftsinsti-tut entwickelte Methodik tatsächlich sehr gut geeignet ist, unternehmerische Unterschiede in der Innovationskultur zu überbrücken, und zum zweiten, weil die Kraft der gemeinsam entwi-ckelten Ideen unvergleichlich stärker wirkt, als dies im abgeschlossenen Wirkfeld des eigenen Unternehmens der Fall sein würde.“ (Ing. Johannes Erler, Vice President Innovation, D. Swarovski & Co.)

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Methodenwechsel

# 4

Am Ende einer Ideenentwicklung stehen die Bewertung und an-schließend die Realisierung. Für Cross-Innovationen gelten in dieser Hinsicht keine anderen Maßstäbe als für „normale“ Innovationen. Aus diesem Grund stellen wir an dieser Stelle bewährte Arbeitsvor-lagen vor, die bei den letzten Schritten helfen sollen. Mit Hilfe des „Ideen-TÜVs“ werden Innovationen hinsichtlich ihrer Differenzierung

Fünftes CrossUp : Die Ideenumsetzung – die Cross-Innovations-Realisierung

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am Markt und ihrer Aufwand/Nutzen-Relation beurteilt. Tragen Sie hierfür jeweils kurze Kommentare in die vorgesehenen Felder ein und führen entsprechend eine Bewertung durch. Es empfiehlt sich, diese Übung mit den Top-Ten-Ideen am Ende des Cross-Innovations-Work-shops durchzuführen. Nach dieser Übung werden voraussichtlich fünf Ideen rausfallen, da sie zu viele Minus-Zeichen erhalten haben.



Methodenwechsel

# 4

Die übrigen fünf Ideen werden abschließend zwei weiteren Stress-Tests bzw. Überprüfungen unterzogen. Die erste Überprüfung bezieht sich auf das Erfolgspotenzial, das eine Innovationsidee in Bezug auf unterstützende Trends erwarten kann. Die zweite bezieht sich auf die soziale Akzeptanz, die in der psychischen Grundstruktur des Men-schen begründet ist.

Bei der ersten Überprüfung, der „go/no-go“-Matrix, tragen Sie die üb-riggebliebenen Ideen in den entsprechenden Raum ein. Treibende, un-terstützende Trends, die wenig Gegenwind ausgesetzt sind, lassen Ihre Ideen im rechten oberen Quadranten positionieren, wo das „Go“ sitzt.

"go/no-go" - Matrix


groß geringWiderstände/Gegentrends

stark ausgeprägt

nichtvorhanden

Treiber/Trends

Idee CIdee A

Idee BIdee D

Idee E

Größe des Gewinnpotenzials

kurz-/mittelfristig umsetzbar

nur langfristig umsetzbar


Methodenwechsel

# 4

In der letzten, abschließenden Überprüfung geht es um die soziale Akzeptanz der Cross-Innovation. Aus der Innovationsforschung ist bekannt, dass jene Ideen besonders erfolgreich sind, die zwar ein beträchtliches Maß an Produktveränderung aufweisen, aber nur ein geringes Maß an Verhaltensänderung erfordern. Ordnen Sie hinsicht-lich dieser Kriterien Ihre Ideen ein.

Wenn sich Ihre ausgewählten Ideen am Ende des Entwicklungspro-zesses nicht im oberen, rechten Quadranten platzieren, werfen Sie nicht die Flinte ins Korn. Entwickeln Sie die Ideen weiter. In den sel-tensten Fällen sind die ersten Einfälle gleich markttauglich. Wenn EIN Gesetz für alle Innovationen gilt, dann ist es dieses: Hinter jeder erfolgreichen Idee stehen 99 Fehlversuche. Mindestens. Manchmal sind es auch mehr. Den Erzählungen zufolge hat Edison mehr als 1000 Versuche gebraucht, um seine Glühbirne zu entwickeln. Von ei-nem Journalist gefragt: “Fühlten Sie sich nicht als Versager bei jedem einzelnen Versuch, der misslungen ist?”, antwortete Edison: “Ver-sager? Nein. Ich kenne jetzt über 1000 Möglichkeiten, wie es nicht funktioniert!” In diesem Sinne: Bleiben Sie zäh. Bleiben Sie dran. Viel Erfolg bei Ihren Cross-Innovationen.

Aufwand/Nutzen-Matrix


niedrig hochdazugewonnener Produktnutzen

niedrig

hoch

Notwendig-keit zur

Verhaltens-veränderung

Topseller

Spätstartergarantierter Flop

Nische


# 510 Praxistipps

10 Praxistipps zur Erhöhung Ihrer Cross-Innovationsstärke


# 510 Praxistipps

10 Praxistipps zur Erhöhung Ihrer Cross-InnovationsstärkeDie Zukunft gehört denen, die an die Schönheit ihrer Träume glauben. (Eleanor Roosevelt),,

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1. Machen Sie Cross-Innovations zur Chefsache!Verankern Sie das Thema in der obersten Führungsspitze

Wichtigkeit erfordert Verantwortlichkeit. Ohne den Rückhalt des Unternehmenschefs wird das Vorhaben, sich zu vernetzen und Cross-Innovationen zu generieren, nicht zum Erfolg führen. Ein Mitglied der Geschäftsführung bzw. der Konzernleitung muss da-her die Umsetzung und die Ergebnisse dieser Strategie verantwor-ten. In größeren Organisationen sollte zudem eine Führungskraft abgestellt sein, die ausschließlich die (Cross-)Innovationsvor-haben vorantreibt. Alle anderen Führungskräfte sollten dazu ge-bracht werden, die Strategie des Vernetzens und Innovierens im Unternehmen zu propagieren. Es sollte von jedem Mitarbeiter als positiv erachtet werden, sein Wissen mit anderen zu teilen und andere Personen um Hilfe zu bitten.

2. Erkennen Sie Ihre Grenzen!„Gnothi seauton“ – „Erkenne dich selbst“

Wer sich zum altgriechischen Orakel von Delphi, dem ersten Think Tank der Geschichte, begab, wurde in der Eingangshalle mit den mahnenden Worten „Erkenne dich selbst“ begrüßt. Denn die Zukunft hängt in starkem Maß von unseren eigenen, inneren Bildern und dem Wissen von unseren Fähigkeiten ab. Um die Cross-Innovations-Potenziale im Unternehmen heben zu können, gilt es daher am Anfang, sich ein Bild über die eigenen Stärken und Kompetenzen zu machen. Erst wenn man weiß, wo die eige-nen Grenzen liegen, lassen sich diese überschreiten. Das Wissen um vorhandene und fehlende Kompetenzen ist eine notwendige Voraussetzung, um den geeigneten Cross-Innovationspartner zu finden.

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# 510 Praxistipps

3. Legen Sie alte Tabus ab! Vernetzen Sie sich – auch mit Ihren Konkurrenten

Vernetzen Sie sich mit Ihren Lieferanten, Händlern, Kunden, um an neue Ideen zu kommen. Schließen Sie auch Ihre Konkurrenten nicht als Kooperationspartner aus. Was in der Automobilindust-rie zunimmt (z.B. kooperiere Fiat mit Ford), wird auch in anderen Branchen um sich greifen. Nutzen Sie für Ihre Cross-Innovation-sentwicklung sowohl geschlossene, geschützte Netzwerke als auch offene Netzwerke aus Einzelpersonen und Organisationen (siehe Liste der Innovationsplattformen am Ende), die jedem Un-ternehmen zugänglich sind. Vernetzen Sie sich mit staatlichen wie privaten Forschungseinrichtungen. Lösen Sie sich vom „not-invented-here“-Syndrom. Die besten Ideen werden wahrschein-lich nicht aus Ihren eigenen Reihen kommen.

4.Seien Sie menschlich!Netzwerke funktionieren nicht wie Maschinen

Die Existenz von Netzwerken allein führt noch nicht zum Erfolg. Sie müssen gepflegt werden – und das geht nicht ohne persön-lichen Einsatz. Egal, ob virtuell oder von Angesicht zu Angesicht: Hinter Netzwerken stehen Menschen, die als solche behandelt werden wollen. Sie wollen Wertschätzung erfahren, auf Augenhö-he angesprochen werden und Erfolge gemeinsam feiern. Fördern Sie daher auch den persönlichen, informellen Austausch in den Netzwerken. Organisieren Sie Treffen, schicken Sie Ihre verant-wortliche Führungskraft zu den Netzwerkpartnern. Geben Sie ih-nen das Gefühl, das Wichtigste auf der Welt zu sein. Verstehen Sie auch Ihr eigenes Unternehmen als ein großes Netzwerk, das in starkem Maß auf informellen Verbindungen basiert. Fördern Sie diese Verbindungen, indem Sie auf manches offizielle Mee-ting verzichten, Endlos-Konferenzen abschaffen und Ihre Mitar-beiter in der Kaffeebar treffen lassen.


# 510 Praxistipps

5.Keep it simple!Große Netzwerke, aber kleine Teams und kleine Budgets

Schießen Sie nicht mit Kanonen auf Spatzen. Die Erfahrung zeigt, dass bei Innovationsprozessen kleine Teams mit überschauba-ren Budgets erfolgreicher sind als bürokratisch überfrachtete Großmissionen. Je mehr Leute an einem Tau ziehen, mit desto weniger Kraft zieht jeder Einzelne. Bei kleinen Teams hängen sich alle Beteiligte stärker in die Seile. Benennen Sie am Ende des Innovationsprozesses für jede Idee einen Paten. Dieser ist dafür verantwortlich, die Idee bis zur nächsten Stufe (gate) weiterzu-entwickeln. Prüfen Sie durch einen simplen Prototypen die Ak-zeptanz und Begeisterung für eine Idee. Machen Sie diese dann noch besser. Lassen Sie eigentlich gute, aber noch nicht ganz ausgereifte (Cross-)Innovationen nicht durch die Marktforschung tottesten. Bleiben Sie zäh: Auch das berühmte „Post-it“ wurde sechs Mal vom Management abgelehnt.

6. Freuen Sie sich über Fehler! Nutzen Sie diese als Sprungbrett für Cross-Innovationen

Die erfolgreichen Post-It-Haftnotizen waren ein Nebenprodukt, als man bei dem Unternehmen 3M auf der Suche nach einem Su-perkleber war. Als der Erfinder entdeckte, dass er einen ganz be-sonders schlechten Klebstoff entwickelt hatte, hätte er sich dafür entscheiden können, den beschämenden Fehlversuch unter den Teppich zu kehren. Stattdessen sprach er mit seinen Kollegen über das missglückte Experiment. Einer dieser Kollegen, Arthur Fry, kam den Erzählungen zufolge später in der Kirche auf die Idee, den schwachen Klebstoff zu nutzen, um Lesezeichen in der Bibel zu befestigen und sie später wieder ohne Spuren zu entfer-nen. Ein „schlechter“ Kleber im Crossing mit Notizzetteln ergab so einen neuen, mehrere 100 Millionen Euro schweren Markt.


# 510 Praxistipps

7. Lernen Sie von anderen Branchen! Besuchen Sie Messen, die Sie nichts angehen

Tauchen Sie regelmäßig in andere Branchen ein, um sich inspi-rieren zu lassen. Wenn Sie in der Touristik tätig sind, besuchen Sie einmal eine Modemesse und gewinnen Einblicke in die Insze-nierung von Premium-Brands. Wenn Sie in der Pharmabranche zu tun haben, kann der Besuch einer Kosmetikmesse aufschluss-reich sein, um Einsichten in neue, ansprechende Verpackungslö-sungen zu bekommen. Berichten Sie dann Ihren Kollegen beim nächsten Montagsmeeting von diesen Eindrücken. Wenn Sie sel-ber eine Tagung ausrichten, holen Sie sich Referenten aus ande-ren Branchen und lassen diese auf Ihr Business blicken. Nichts ist so spannend, wie neue Perspektiven auf bestehende Dinge.

8. Stellen Sie Exoten ein! Rekrutieren Sie bewusst Mitarbeiter aus anderen Disziplinen

In vielen Unternehmen herrscht eine besorgniserregende Uni-formität. Diese ist häufig nicht bewusst herbeigeführt worden, sondern hat sich über die Jahre eingeschliffen, weil man sich nur innerhalb der eigenen Branche präsentiert und in den entspre-chenden Fachmedien nach neuem Personal sucht. Starten Sie zunächst mit einer Ad-hoc-Erhebung, wie viele Branchenfremde überhaupt in Ihrem Unternehmen/Bereich tätig sind. Liegt die Quote unter zehn Prozent, bemühen Sie sich aktiv um potenzielle „Exoten“. Schalten Sie Anzeigen in übergreifenden oder anderen Fachmedien. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter dazu, Abteilungen und Bereiche zu wechseln.


# 510 Praxistipps

9. Üben Sie das Cross-Innovieren!Kein Meister ist je vom Himmel gefallen

Cross-Innovationen sind keine Zauberei, sondern das Ergebnis von Kreativität plus guter Methodik und Planung. Machen Sie daher Ihre Mitarbeiter fit in Sachen Cross-Innovations und in der Nutzung von Analogien bei der Produktentwicklung. Schicken Sie sie auf entsprechende Schulungen oder Kreativitätstrainings. Ver-anstalten Sie interne Seminare, führen Sie selber Cross-Innova-tions-Workshops durch und binden dabei möglichst viele Mitar-beiter ein. Je öfter sich Menschen mit einem Thema beschäftigen, desto stärker verinnerlichen sie dieses. Um eine Abstumpfung zu verhindern und frische Inspiration zu geben, wählen Sie auch alternative Formen der Auseinandersetzung wie z.B. Trendexpe-ditionen.

10. Seien Sie mutig!Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sich selbst organisieren

Eine Organisation, die innovativ sein will, muss ein hohes Maß an Selbstorganisation der Mitarbeiter zulassen. Firmen wie Google oder 3M ermöglichen ihren Mitarbeitern, einen Teil der Arbeits-zeit für freie, selbstgewählte Projekte aufzuwenden – ohne sie dabei zu kontrollieren. Das Unternehmen schenkt ihnen das Ver-trauen, dass sie diese Zeit sinnvoll nutzen. Ein höheres Maß an Selbstorganisation geht einher mit einem Verlust von Sicherheit und Kontrolle. Der stabilisierende Rahmen muss daher durch eine starke Unternehmensvision kompensiert werden, die allen Klarheit über Ziel und Richtung gibt. Unternehmen, in denen Si-cherheit und Kontrolle vorherrschen, funktionieren zwar auch eine Zeit lang gut, aber sie sind nicht kreativ.


# 6Die Methodik

Zur Methodik der Studie


# 6Die Methodik

Zur Methodik der StudieGenau die Grenze, an der Chaos und Ordnung aufeinander treffen, ist der Ort, wo neue Informationen auftauchen und neue Ordnungen entstehen können. Das ist der Raum für Innovationen. (Danah Zohar)

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6.

Qualitativ(Exploration)

3 Vorgespräche:Ermittlung des Forschungsbedarfs und Ableitung der Hypothesen

Quantitativ(Umfrage)

Stichprobe von 121 Innovationsverantwortlichen:Überprüfung der Hypothesen

Qualitativ(Vertiefung)

4 Interviews:Vertiefung der Erkenntnisse zur Beant-wortung der Forschungsfragen


# 6Die Methodik

Qualitativer und quantitativer Methoden-Mix

Bei der Erstellung der Studie wurde ein Mix von quantitativen und qualitativen Methoden angewandt, um die Vorteile der beiden For-schungsarten zu vereinen.

Zu Beginn wurden drei explorative Vorgespräche mit Innovations-verantwortlichen geführt, die dazu dienten, den Forschungsbedarf zu ermitteln sowie erste Erkenntnisse zu den Forschungsfragen zu erlangen. Die Gespräche wurden mit den folgenden Personen durch-geführt: Hannes Erler, Vice President Innovation und Leiter des iLab des österreichischen Schmuckherstellers Swarovski, Dr. Peter Dell-wing, Leiter des Bereichs Innovation des Porzellanherstellers Villeroy & Boch, und Oliver Winkel, Corporate Change Manager beim Elek-tronikkonzern Rohde & Schwarz. Die sich anschließende quantitati-ve Erhebung in Form einer Online-Umfrage hatte zum Ziel, die in den Vorgesprächen gewonnenen Hypothesen zu überprüfen sowie weitere quantifizierbare Aussagen zu treffen. Die Umfrage, die sich an 273 In-novationsverantwortliche im deutschsprachigen Raum aller Branchen richtete, wurde von 121 Personen vollständig beantwortet, was eine Be-endigungsquote von knapp 45 Prozent ergibt.

Die Erhebung hat nicht den Anspruch, repräsentativ zu sein. Die Teilnehmer wurden zum einen aus bestehenden Kontakten des Zu-kunftsinstituts rekrutiert. Zum anderen erfolgte die Kontaktakquise über das Business-Netzwerk Xing. Es wurde bewusst kein Branchen-fokus gelegt, um ein umfassendes Bild der Innovationslandschaft zu bekommen. Auch die Unternehmensgröße spielte bei der Auswahl der Teilnehmer keine Rolle.

Die Umfrage wurde durch vier weitere qualitative Interviews abgerun-det, die der Vertiefung dienten. Die Interviews wurden anhand eines halbstandardisierten Leitfadens durchgeführt und nach inhaltsanaly-tischen Regeln ausgewertet. Die abschließenden Interviews wurden mit folgenden Innovationsverantwortlichen durchgeführt: Dr. Klaus-Peter Sigl, Leiter Innovationsmanagement Lackierte Karosserie der BMW Group, Remo Masala, Leiter Branding und Marketing der Kuo-ni-Gruppe, des größten schweizerischen Reisekonzerns, Jens Bode, Global Strategic Insight Manager des Konsumgüterkonzerns Henkel, und Sabine Simoneau, Director Innovation des Fruchtsaftherstellers Eckes-Granini geführt.


Literatur

Literaturliste & die wichtigsten "Open-Innovation"-Plattformen

# 7


# 7Literatur

Literaturliste & die wichtigsten "Open-Innovation"-Plattformen7. Literaturangaben

Allen, T. & Henn, G. (2006). The Organizati-on and Architecture of Innovation: Managing the Flow of Technology. Elsevier Butterworth-Heinemann, Amsterdam.

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Burnett, B. (2009). Building New Knowledge and the Role of Synthesis in Innovation. In-ternational Journal of Innovation Science, Volume 1 (1), 13-27.

Brühl, K. & Keicher, I. (2007). Creative Work: Busi-ness der Zukunft. Zukunftsinstitut, Kelkheim.

Chesbrough, H. W. (2003). The era of open innovation. In: MIT Sloan Management Review, 44 (3), 35-41.

Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Chesbrough, H. W. (2006). Open Innovation: A New Paradigm for Unterstanding Industrial Innovation. In: Chesbrough, H.W., Vanhaver-beke, W., West, J. (Hrsg): Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford Univer-sity Press, 1-12.

Florida, R. (2003). The Rise of the Creati-ve Class: And How It‘s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. BasicBooks, New York.

Gassmann, O. & Sutter, P. (2008). Praxiswissen Innovationsmanagement: Von der Idee zum Markterfolg. Carl Hanser Verlag, München.

Hauk, A. (2008). Cross-Industry-Innovations: Wettbewerbsvorteile durch Wissen und Tech-nologien aus anderen Branchen. Abgerufen 22.09.2008 / www.firmenpresse.de/print-pressinfo44838.html.

Hermann, C. & Möller, G. (2004). Die Innova-tion der Innovation. In: Frankfurter Allgemei-ne Zeitung, Nr. 102 / Mai.

Horx, M., Huber, J., Steinle A. & Wenzel, E. (2007). Zukunft machen: Wie Sie von Trends zu Business-Innovationen kommen - Ein Praxis-Guide. Campus Verlag, Frankfurt.

IBM (2006). Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO Study 2006. IBM Global Services, New York.

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# 7Literatur

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Lafley, A.G. & Charan, R. (2008). The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. Crown Busi-ness, New York.

manager magazin (2008). Tanz auf dem Vulkan. Nr. 11, 78-83.

Matthews, R. & Wacker, W. (2003). Bunte Hunde: Mit abseitigen Ideen zum Erfolg. Europa Verlag, Hamburg.

McK Wissen (2005). Innovation. Ändere die Welt. Sie braucht es. Nr. 15 / Dezember.

Ritvala, T. & Granqvist, N. (2007). Instituti-onal Entrepreneurs and Structural Holes in New Filed Emergence. HSE Working Papers, Helsinki.

Schnetzler, N. (2006). Die Ideenmaschine: Methode statt Geistesblitz – Wie Ideen in-dustriell produziert werden. Wiley-VCH Ver-lag, Weinheim.

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Vahs, D. & Burmester, R. (2005). Innovations-management: Von der erfolgreichen Produk-tidee zur erfolgreichen Vermarktung. Schäf-fer-Poeschel Verlag, Stuttgart.

Von Hippel, E. (2005). Democratizing Innova-tion. The MIT Press, Cambridge.

Von Stamm, B. (2003). Managing Innovation, Design and Creativity. Jon Wiley & Sons, West Sussex.

Völker, R., Sauer, S. & Simon, M. (2007). Wissensmanagement im Innovationspro-zess. Physica-Verlag, Heidelberg.

Wenzel, E., Horx, M. & Dziemba, O. (2009). Die Matrix des Wandels: Wie die Welt nach der Krise aussieht. Zukunftsinstitut, Kelkheim.


# 7Literatur

Übersicht der wichtigsten „Open-Innovation“-Plattformen

www.ninesigma.comHilft Unternehmen Partner für allgemeine wissenschaftliche oder technische Probleme zu finden.

www.innocentive.comÄhnlich wie NineSigma, allerdings spezia-lisiert auf eingegrenzte wissenschaftliche Probleme.

www.yet2.comOnline-Börse für den Kauf und Verkauf von geistigem Eigentum. Der Wissenstransfer zwischen Unterneh-men, Universitäten und staatlichen Einrich-tungen kann in beiden Richtungen erfolgen.

www.atizo.comDeutschsprachige Web-Community für krea-tive Laien und Spezialisten, die Wissen und Ideen aus Kunden-, Anwender- und Konsu-mentensicht in die von Unternehmen initi-ierten Ideenkampagnen einbringen können.

www.erfahrung-deutschland.deDas größte Netzwerk für Fach- und Führungs-kräfte im Ruhestand. Hat sich zur Aufgabe gemacht, den Erfahrungsschatz von hoch qualifizierten Senior Experten zu heben und Unternehmen Projektweise zugänglich zu machen.

www.99designs.comOpen Innovation Plattform für CI-, Web-, Print-, Grafik- & Fashion-Designer, sowie Unterneh-men mit Mangel an Design-Innovationen.

www.elance.comStellenbörse für virtuell arbeitende Free-lancer in den Kategorien Programmierung, Multimedia, Schreiben & Übersetzen, Ad-ministrative Dienstleistungen, Marketing & Sales, Finanzen & Management, Jura und Ingenieurswesen.

http://www.ninesigma.com

http://www.innocentive.com

http://www.yet2.com

http://www.atizo.com

http://www.erfahrung-deutschland.de

http://www.99designs.com

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Andreas Steinle, Dipl.-Kommunikationswirt, ist Geschäftsführer des Zukunftsinstituts und Lei-ter der Consulting-Unit. Seit mehr als zehn Jah-ren berät er Unternehmen bei Strategie- und In-novationsprozessen. Er ist Autor verschiedener Studien (Lebensstile 2020, Zukunftsinstitut 2007) und Bücher (Zukunft machen, Campus 2007). Eine monatliche Kolumne von ihm er-scheint auf Manager Magazin online.

Patrick Mijnals ist Kognitionswissenschaftler und seit 2006 als Consultant und Referent im Zukunftsinstitut tätig. Er beschäftigt sich mit Trends an der Schnittfläche von Technologie und Gesellschaft. Als Experte für Informa-tionsverarbeitung und Lernprozesse unter-sucht er in seinen Studien und Forschungs-projekten die Möglichkeiten und Grenzen von virtueller Realität.

Susanne Muckenschnabl, ehemalige Di-plomandin des Zukunftsinstituts, studierte Gründungs- und Innovationsmanagement an der Universität Potsdam und ist heute bei Novartis Pharma tätig. Sie beschäftigt sich mit Innovationsentwicklungen in den Bran-chen Pharmazie, Automobil und Textil.

Autoren


http://www.zukunftsinstitut.de/referenten/referenten_detail.php?nr=164

https://www.xing.com/profile/Susanne_Muckenschnabl


Wenn Sie Fragen zum Beratungsangebot des Zukunftsinstituts haben oder Unterstützung in einem (Cross-)Innovationsprozess wünschen, berät Sie Petra Kehr gerne:

Tel.: +49 6174 96 13 – 13 [email protected]

Fragen/Unterstützung

Zukunftsinstitut GmbHDas Zukunftsinstitut wurde 1998 von Matthias Horx gegründet und be-schäftigt sich in seinen Studien und Beratungsprojekten mit der Frage, wie Unternehmen ihre Zukunftsfitness erhöhen können. Als Spezialis-ten für trendbasierte Strategie- und Innovationsentwicklung erarbeiten die Consultants des Zukunftsinstituts Lösungen, um Trends proaktiv für den unternehmerischen Erfolg zu nutzen.

!Sie wollen Ihr volles Cross-Potenzial ausschöpfen?Wir möchten Sie dabei unterstützen, cross-kreative Sparringspartner zu finden, mit denen Sie das Cross-Innovieren trainieren können. Mit dem Kauf dieser Studie haben Sie gleichzeitig das Recht erworben, einem branchenfremden Kontakt ihrer Wahl die Studie zur Verfügung zu stellen. Bitten Sie Ihren Ansprechpartner einfach eine Mail mit dem Betreff „Cross-Innovation“ und Ihrem Namen an Anna Kunz ([email protected]) zu schicken und wir stellen die Studie kostenlos zu. Wir wünschen eine kreative Kooperation und freuen uns auf Ihr Feedback!

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