Prüfung 2016 Führung und Organisation - brauerei-winikon.ch¼hrung-und... · eine Fabrik in China...

Höhere Fachprüfung für Verkaufsleiter mit eidg. Diplom Examen prof. supérieur pour chefs de vente avec diplôme fédéral

Esame professionale superiore per capi di vendita diplomati

Prüfung 2016

Führung und Organisation

Der PackCo-Konzern

Prüfungszeit: 4 Stunden

Aufgabe Punkte

1 10

2 20

3 30

4 10

5

a-b

15

6 15

Total 100

Im Interesse der Lesbarkeit wurde darauf verzichtet, bei Personenbezeichnungen

jedes Mal auch die weibliche Form zu schreiben.

Dieser Prüfungsfall umfasst 14 Seiten inkl. Deckblatt. Bitte kontrollieren Sie, ob Sie

die Aufgaben vollständig erhalten haben.

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Höhere Fachprüfung für Verkaufsleiter mit eidg. Diplom Führung und Organisation/Deutsch/2016

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Vorbemerkungen

Dieser Fall ist vollkommen fiktiv, wenngleich er auf einigen realen Daten basiert. Sie müs-

sen sich auf jeden Fall auf die bereitgestellten Informationen beschränken und Ihre An-

nahmen klar kennzeichnen.

Der PackCo-Konzern stellt Maschinen her, mit denen Flaschen, Tuben sowie weitere

Materialien und Formen bedruckt werden können. Diese Maschinen werden sowohl

als Einzellösungen als auch als integraler Bestandteil von Produktionssystemen

(beinhalten die Herstellung des Grundmaterials, Formung der Verpackung sowie

deren Beschriftung) verkauft. Die Kunden des Konzerns sind primär Unternehmen,

die Verpackungen für die Lebensmittelindustrie und die Kosmetikindustrie produ-

zieren.

1. Rückblick auf die Entwicklung des Konzerns

Das Unternehmen PolyFarb wurde 1965 von einem jungen Schweizer Ingenieur gegrün-

det. Otto Tschannen arbeitete damals in Deutschland im Bereich der Entwicklung von Pa-

pierdruckmaschinen. Dabei kam er auf die Idee, Maschinen zu entwickeln, die andere Ma-

terialien als Papier (vor allem Karton und Kunststoff) und verschiedene Formen (Zylinder,

Becher usw.) bedrucken. Deshalb beschloss er, seinen Arbeitgeber zu verlassen und sich

in der Zentralschweiz niederzulassen, um diese neuartigen Maschinen herzustellen. Mit

dem Familienvermögen und der Unterstützung von Freunden gründete er PolyFarb. Das

Unternehmen entwickelte sich erfreulich, sodass er das gesamte Fremdkapital schnell zu-

rückzahlen konnte und bald 100 % des Aktienkapitals hielt.

Ab Mitte der 1970er-Jahre erfuhr das Unternehmen eine rasante Entwicklung, insbeson-

dere durch Kunden aus dem Bereich der Konsumgüterindustrie wie z.B. Produzenten von

Joghurt, Zahnpasta, Kosmetik usw. Diese Alltagsprodukte werden in zylindrische Formen

verpackt, und bei der Vermarktung dieser Produkte spielt die Druckqualität eine wichtige

Rolle. Im Rahmen der Weiterentwicklung von PolyFarb wurden 2 neue Unternehmen ge-

gründet, 1 in Asien und 1 in den USA (siehe Kapitel 2).

Das Unternehmen erzielte enorme Gewinne und verfügte seit Beginn der 1990er-Jahre

über beträchtliche Reserven. Trotz seines fortgeschrittenen Alters beschloss Otto Tschan-

nen 2005, das deutsche Unternehmen Marlan und das italienische Unternehmen Plastico

kurz nacheinander zu übernehmen.

Marlan: Das Unternehmen mit Sitz in München stellt ähnliche Maschinen her wie

PolyFarb, aber für Aluminium- und Metallverpackungen (Büchsen für Getränke wie

Bier oder Süssgetränke). Während die Drucktechnik ähnlich ist, sind die industriel-

len Prozesse für die Fertigung der Flaschen und Tuben sehr unterschiedlich.


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Plastico: Das Unternehmen mit Sitz in Florenz stellt Maschinen her für die Produkti-

on von Plastikgeschirr (Becher, Teller, verschiedene Behälter). Die Synergien mit

PolyFarb sind eher beschränkt, aber die Kombination von Maschinen, die Kunst-

stoffbehälter zuerst formen und dann bedrucken, hat Entwicklungspotenzial.

Nach der Übernahme gründete Otto Tschannen eine Holdinggesellschaft (PackCo), wel-

che sämtliche Aktien aller Unternehmen hielt. Die einzelnen Unternehmen führte er aber

bis zu seinem Tod im Jahr 2013 getrennt weiter. Da er nicht verheiratet war und keine

Kinder hatte, beschloss Otto Tschannen, sein gesamtes Vermögen testamentarisch einer

Stiftung zu vermachen. Diese Stiftung ist Alleinaktionärin von PackCo. Der Verwaltungsrat,

dessen Mitglieder gleichzeitig die Stiftungsratsmitglieder sind, setzt sich aus 5 Personen

zusammen (2 Industrielle, 1 Anwalt, 1 Banker sowie 1 ehemaliger Direktor von PolyFarb

und Freund von Otto Tschannen).

2. Konzernstruktur

Die aktuelle Struktur von PackCo ist in Abbildung 1 am Ende dieses Dokuments ersicht-

lich. Auf Holdingebene ist die Struktur sehr einfach, mit einem Sekretariat und dem CFO

des Konzerns, der die Ergebnisse der Gesellschaften konsolidiert. Der Konzern wurde bis

zu seinem Tod direkt vom Eigentümer Otto Tschannen geführt. Dieser war auch Verwal-

tungsratspräsident. Nach dem Tod von Otto Tschannen wurde der Verwaltungsrat reorga-

nisiert: Es wurde ein neuer Präsident ernannt sowie ein Delegierter des Verwaltungsrats,

der die Funktion des Konzern-CEO zu 60 % ausübt.

Im Folgenden werden die Gesellschaften näher vorgestellt. Im Anhang ist ersichtlich, wel-

che Art von Maschinen sie herstellen.

Das Hauptunternehmen, PolyFarb, hat eine sehr flache Hierarchie, die sich im Laufe der

Jahre weiterentwickelte. Das Geschäftsmodell besteht darin, die Mehrheit der Teile und

Komponenten selber zu fertigen und die Montage der Maschinen ebenfalls direkt im Werk

vorzunehmen. Mit dieser Lösung lässt sich der gesamte Produktionsprozess steuern (von

der Zeichnung bis zur Maschine), sie ist aber relativ kostenintensiv. Unter «Montage» wird

sowohl die Montage der Maschinen in der Schweiz als auch die Auslieferung an den Kun-

den (aus der Schweiz und aus dem Ausland) verstanden. Der Support und Kundendienst

ist für die Lieferung von Ersatzteilen und für Reparaturen zuständig. Der Verkauf besteht

aus 4 Verkäufern und 2 Spezialisten, die Offerten ausarbeiten. Dieses Team ist vor allem

für die Märkte Europa, Mittlerer Osten und Japan zuständig. Zu erwähnen ist, dass der

Direktor von PolyFarb der wichtigste Verkäufer des Unternehmens ist. Er erzielt allein fast

einen Drittel des Umsatzes (insbesondere mit Maschinen im oberen Segment und Spezi-

almaschinen). Das Marketing besteht aus einem kleinen Team von 3 Personen. Sie küm-

mern sich hauptsächlich um die Dokumentation der Maschinen, die Erstellung von Pros-

pekten, die Website und den Auftritt an Messen und Ausstellungen.


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Das Unternehmen PolyFarb USA wurde 1990 gegründet, um selbstständig den amerikani-

schen Markt zu bearbeiten (vor allem Nordamerika, aber auch einige Länder in Südameri-

ka). Das Unternehmen kauft die Maschinen von PolyFarb und nimmt sie an Lager.

Nach einigen Anpassungen werden die Maschinen an amerikanische Kunden verkauft.

Seit dem Tod von Otto Tschannen im Jahr 2013 wird dieses Unternehmen ebenfalls vom

Direktor von PolyFarb geführt. PolyFarb USA nimmt keine Maschinen mehr an Lager und

wird nach und nach in eine Verkaufsstruktur für die USA umgewandelt.

Der Direktor von PolyFarb und PolyFarb USA ist ein sehr erfahrener Ingenieur, der sowohl

die Produkte als auch die Kunden bestens kennt. Er ist fast die Hälfte seiner Arbeitszeit

unterwegs und hat mit zunehmendem Alter des Eigentümers eine immer wichtigere Rolle

innerhalb des Konzerns übernommen. Er hat beide Unternehmen in den vergangenen 10

Jahren erfolgreich geleitet. Gleichzeitig «verteidigt» er «seine» Unternehmen vehement

gegenüber den anderen Konzerngesellschaften. Er befürchtet, dass die finanziellen Mittel

für die Entwicklung neuer Technologien fehlen werden, wenn sie für Marlan und Plastico

aufgewendet werden.

Anfang der 2000er-Jahre beschloss Otto Tschannen unter Druck des Verwaltungsrats,

eine Fabrik in China (PolyFarb Asien) zu errichten. Dort sollten die Standardteile gefertigt

und die Montage der Maschinen im unteren Segment vorgenommen werden. Anfänglich

galt es, die Kostenstruktur zu überdenken und die Kosten für alle Teile, die keinen beson-

deren Mehrwert bieten, zu senken. Mit der Zeit hat die sehr selbstständig geführte Einheit

jedoch den Verkauf der Maschinen in ganz Asien übernommen (mit Ausnahme von Ja-

pan). Rund 50 % des Umsatzerlöses wird intern fakturiert (Teile und Module für PolyFarb),

die andere Hälfte entfällt auf den Verkauf der Grundmaschinen für die asiatischen Märkte

(insbesondere China). Der Direktor dieses Unternehmens ist ein Amerikaner, der seit über

10 Jahren in China lebt. Er ist sehr geschäftsorientiert und widmet einen Grossteil seiner

Zeit dem Verkauf von Maschinen in China.

Das Unternehmen Marlan hat ein sehr unterschiedliches und flexibleres Geschäftsmodell.

Die meisten Teile werden bei Lieferanten eingekauft, die ihren Sitz vorwiegend in Deutsch-

land oder in Osteuropa haben. Die Montage erfolgt in der einzigen Fabrik des Unterneh-

mens in der Nähe von München. Für den Verkauf und das Marketing ist ein Verkaufsleiter

verantwortlich. Dieser arbeitet hauptsächlich mit zahlreichen unabhängigen Agenten zu-

sammen, die auf Provisionsbasis bezahlt werden (die Verkäufer besuchen die potenziellen

Kunden, die am Kauf einer Maschine interessiert sind, nachdem die Agenten den Kontakt

zu ihnen hergestellt haben). Die Agenten arbeiten nicht ausschliesslich für Marlan und er-

halten eine Provision von 5 bis 8 %, wenn ein Vertragsabschluss zustande kommt. Die

Abteilung Verkauf und Marketing ist auch für den Auftritt an Messen und Ausstellungen

sowie für alle Belange des Kundendiensts (Ersatzteile, wichtige Reparaturen) verantwort-

lich. Der Direktor dieses Unternehmens ist ein deutscher Ingenieur. Er übernahm diese

Funktion 2012, nachdem Otto Tschannen den Vorgänger entlassen hatte, weil die Chemie

nicht stimmte.


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Plastico produziert eine beschränkte Anzahl Maschinen pro Jahr. Da jede Bestellung sehr

kundenspezifisch ist (Einzelanfertigung), ist die Organisation dieses Unternehmens viel

flexibler. Die Abläufe und Strukturen werden an die einzelnen Bestellungen angepasst

(spezifische Projekteteams aus Ingenieuren und Monteuren).

Der Verkauf erfolgt fast ausschliesslich über den Direktor, der von einem administrativen

Verkaufsteam unterstützt wird. Das Unternehmen nimmt nicht an Messen oder Ausstel-

lungen teil. Es kennt seine Kunden und deren Bedürfnisse recht gut. Diese verfügen oft

über verschiedene Anlagen gleichzeitig und erneuern ihren Maschinenpark, indem sie

durchschnittlich alle 5 Jahre eine neue Anlage bestellen. Während das Unternehmen sei-

ne Kunden vor allem in Europa und in den USA gut kennt, kennt es den potenziellen Ge-

samtmarkt relativ schlecht, denn es hat sich stets auf die bestehenden Kunden kon-

zentriert (jedenfalls waren nie die Mittel vorhanden, um neues Marktpotenzial zu erschlies-

sen). Es ist im Wesentlichen eine «One-Man-Show», in der sich der italienische Direktor

um alles kümmert. Er ist sehr dynamisch, befasst sich aber nur mit Plastico.


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Tabelle 1 gibt einen Überblick über den Umsatz und die Kundenstruktur der Unternehmen

des PackCo-Konzerns.

Tabelle 1: Umsätze und Kundenstrukturen

Anzahl

Mitarbei-

tende

(Vollzeit-

äquivalen-

te)

Nicht konso-

lidierter Ge-

samtumsatz

2014 (in

CHF)

Durchschnitt-

licher Wert

einer Ma-

schine (in

CHF)

Anzahl

Maschi-

nen oder

Anlagen,

die 2014

verkauft

wurden

Gesamt-

anzahl

Kunden,

die Ma-

schinen

im Einsatz

haben

Kundenauftei-

lung

PolyFarb 300 100 Millionen Rund 0,8

Millionen

(einige Ma-

schinen kos-

ten über 1,5

Millionen)

110 250 60 % Europa,

20 % Japan und

20 % übrige Re-

gionen

PolyFarb

Asien

100 8 Millionen Rund 0,4

Millionen

12 10 90 % China,

10 % übrige

Länder Asiens

PolyFarb

USA

30 10 Millionen Rund 0,9

Millionen

11 30 90 % USA, 10 %

übriger Kontinent

Marlan 100 40 Millionen Rund 1,5

Millionen

(einige Ma-

schinen kos-

ten über 4

Millionen)

20 60 30 % Europa,

40 % USA und

Lateinamerika,

20 % Asien und

10 % übrige Re-

gionen

Plastico 60 20 Millionen Rund 2 Milli-

onen

12 20 Mehrheit der

Kunden in Euro-

pa (60 %) und in

den USA (40 %)

Die Kunden der Konzerngesellschaften sind vorwiegend Unternehmen, die Verpackungen

herstellen und diese an Produzenten von Lebensmitteln (Joghurt, Salat usw.), Getränken

(Bier, Süssgeträne) und Kosmetika (Lack, Schaum, Zahnpasta usw.) verkaufen. Die Un-

ternehmen von PackCo haben relativ wenig gemeinsame Kunden.


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Nur 5 internationale Konzerne, die in der Produktion von Verpackungen jeglicher Art tätig

sind, nutzen sowohl Maschinen von PolyFarb als auch von Marlan und Plastico. Einige

andere nutzen Maschinen von PolyFarb und Marlan. Es kommt jedoch relativ selten vor,

dass diese Konzerne ihren Einkauf für so unterschiedliche Maschinen koordinieren (ver-

schiedene Märkte und Länder). Es ist aber damit zu rechnen, dass die Koordination und

damit der Druck dieser Kunden auf die Preise zunehmen werden.

3. Strukturen und Aktivitäten im Bereich Marketing und Verkauf

Tabelle 2 zeigt die Strukturen und Aktivitäten im Bereich Marketing und Verkauf der Kon-

zerngesellschaften.

Tabelle 2: Marketing und Verkauf

Anzahl Mitarbeitende Anzahl Agen-

ten

Marketingaktivitäten

PolyFarb 9 Personen (4 Ver-

käufer, 2 für die Aus-

arbeitung von Offer-

ten, 3 im Marketing);

der Direktor ist

gleichzeitig Verkaufs-

leiter

Keine unab-

hängigen

Agenten

- Alle 2 Jahre wird in der

Schweiz ein Tag der offenen

Tür durchgeführt, zu dem alle

Kunden eingeladen werden

- Teilnahme an rund 10 Aus-

stellungen weltweit pro Jahr

- Verschiedene Prospekte und

Dokumentationen

PolyFarb

Asien

5 Personen sind

gleichzeitig für den

Verkauf und die Of-

ferten zuständig

Keine unab-

hängigen

Agenten

- Keine Aktivitäten

PolyFarb

USA

3 Personen; 1 Ver-

käufer hat eine Füh-

rungsposition

Keine unab-

hängigen

Agenten

- 1 bis 2 Ausstellungen pro Jahr

mit PolyFarb

- Prospekte und spezifische

Dokumentation

Marlan 5 Personen, davon 1

Verkaufsleiter

Netzwerk von

rund zwanzig

unabhängigen

Agenten

- Durchschnittlich 6 Ausstellun-

gen pro Jahr


Dokumentationen

Plastico 3 Personen, wobei

der Direktor der Ver-

kaufsleiter ist

Keine unab-

hängigen

Agenten


Dokumentationen

- keine Ausstellungen


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Das Marketingbudget wird vorwiegend für Fachmessen und -ausstellungen in der ganzen

Welt eingesetzt, hauptsächlich aber in Europa (Deutschland, Frankreich, Grossbritannien),

in den USA und in China. Tabelle 3 gibt einen Überblick über die Messen und Ausstellun-

gen, an denen die Konzerngesellschaften von PackCo im Jahr 2014 teilnahmen.

Tabelle 3: Messeteilnahmen 2014

Bedeutung

für den

Verkauf

PolyFarb Marlan Durchschnittlicher Preis

pro Stand (einschliess-

lich interne Kosten)

Hannover *** X X 300’000 Euro

München ** X 150’000 Euro

Paris ** X 200’000 Euro

London * X 150’000 britische Pfund

Warschau * X 100’000 Euro

Istanbul * X 100’000 Euro

Schanghai *** X X 300’000 US-Dollar

Peking ** X 200’000 US-Dollar

Philadelphia ** X X 200’000 US-Dollar

Miami ** X 250’000 US-Dollar

Tokio ** X X 400’000 US-Dollar

Mexiko ** X 200’000 US-Dollar

4. Situation 2015-2016

Der PackCo-Konzern ist finanziell gesund. Ein bedeutender Teil der Reserven des Kon-

zerns wurde in den letzten Jahren verwendet, um Marlan und Plastico zu kaufen und in

die Entwicklung dieser Unternehmen zu investieren. Gegenwärtig erzielen die Unterneh-

men PolyFarb, Marlan und Plastico ein positives Ergebnis, das aber stark abnimmt. Die

Unternehmen PolyFarb Asien und PolyFarb USA sind ausgeglichen. Dies ist vor allem auf

eine Preispolitik der internen Übertragung zurückzuführen.


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Der Verwaltungsrat befürchtet, dass diese Ergebnisse nicht ausreichen werden, um in die

nötigen technologischen Entwicklungen zu investieren (neue Drucksysteme, Kombination

dieser Maschinen mit anderen Maschinen, um den Kunden integrierte Systeme anbieten

zu können usw.).

Nachdem die Schweizerische Nationalbank Anfang 2015 beschlossen hatte, die Kursun-

tergrenze fallen zu lassen, ist die Situation für PolyFarb um einiges schwieriger geworden.

Die Produktionskosten in der Schweiz haben rund 15 % zugenommen.

Die Margen auf den Maschinen, von denen die meisten Teile in der Schweiz hergestellt

werden, liegen bei praktisch null.

Die Spannungen zwischen den Direktoren der verschiedenen Unternehmen haben vor

allem seit dem Tod von Otto Tschannen zugenommen. Jeder möchte «sein» Unterneh-

men innerhalb des PackCo-Konzerns besser positionieren. Die Versuche, Synergien zu

schaffen, blieben mehr oder weniger erfolglos.


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Aufgaben

Sie haben sich nach 30 Jahren als Verkaufs- und Marketingleiter in einem grossen Indus-

triekonzern vorzeitig pensionieren lassen. Der Verwaltungsrat will mit Ihnen mögliche An-

passungen der Konzernstruktur und insbesondere der Marketing- und Verkaufsstrukturen

prüfen.

Lösen Sie die verschiedenen Aufgaben, die Ihnen gestellt werden, schriftlich und in zu-

sammenfassender Form. Achten Sie darauf, dass Ihre Antworten ohne weitere Erklärun-

gen verständlich sind.

Aufgabe 1 10 Punkte

Nennen Sie zunächst die wichtigsten organisatorischen Probleme dieses Konzerns, mit

den Risiken und den entsprechenden Folgen. Beschränken Sie sich dabei nicht auf die

Probleme im Bereich Verkauf und Marketing, sondern befassen Sie sich mit den Proble-

men des Gesamtkonzerns.

Aufgabe 2 20 Punkte

Der PackCo Konzern benötigt eine umfassende Reorganisation. Erstellen Sie einen Vor-

schlag für ein neues Konzernorganigramm. Hauptziel dieser neuen Organisation soll dabei

Maximierung der Synergien zwischen den einzelnen Unternehmen sein. Das Organi-

gramm muss dabei die Konzerngesellschaften sowie die wichtigen Funktionsbereiche ent-

halten. Davon abgesehen, müssen Sie nicht ins Detail gehen. Begründen Sie Ihren Vor-

schlag.

Aufgabe 3 30 Punkte

Schlagen Sie 2 ganz unterschiedliche Lösungen für die Reorganisation der gesamten

Verkaufs- und Marketingstruktur des Konzerns vor und visualisieren Sie diese mit den ei-

nem Organigramm. Geben Sie klar an, welchen organisatorischen Prinzipien Sie bei den

beiden vorgeschlagenen Lösungen folgen und mit welchen Problemen und Risiken Sie

dabei rechnen. Identifizieren Sie abschliessend die Lösung, welche sie dem Verwaltungs-

rat zur Umsetzung empfehlen und begründen Sie Ihren Entscheid.


Seite 11 von 14

Aufgabe 4 10 Punkte

Sie wissen, dass innerhalb des Konzerns eine rege Debatte stattfindet über die Rolle der

unabhängigen Agenten, die auf Provisionsbasis bezahlt werden. Schlagen Sie eine kon-

krete Lösung vor, die im Gesamtkonzern umgesetzt werden kann.

Aufgabe 5 15 Punkte

Sie wissen, dass Konflikte zwischen den verschiedenen Konzerngesellschaften vorpro-

grammiert sind, unabhängig von der Lösung, die für die Organisation des Bereichs Ver-

kauf und Marketing in Betracht gezogen wird. Schlagen Sie ein konkretes Massnahmen-

programm bestehend aus den Elementen Zielgruppe, Zielsetzungen, Massnahmenbe-

schrieb und grober Zeitplan vor, das diese Konflikte begrenzen und eine Kultur der ge-

meinsamen und koordinierten Verkaufs- und Marketingaktivitäten schaffen soll.

Aufgabe 6 15 Punkte

Schlagen Sie dem Verwaltungsrat ein Vergütungssystem für alle Personen vor, die im

Verkauf und Marketing des Konzerns tätig sind. Berücksichtigen Sie dabei die Rolle, die

diese Personen für den Geschäftserfolg spielen, sowie die verschiedenen Länder, in de-

nen der Konzern tätig ist. Ihre Lösung muss eine für die gesamte Gruppe geeignetes Ent-

lohnungskonzept beschreiben, die Angabe konkrete Geldbeträge ist aber nicht erforder-

lich.


Seite 12 von 14

Abbildung 1: Struktur des PackCo-Konzerns

PackCo-Konzern

PolyFarb

Entwicklung und Engineering

Einkauf und Produktion

Montage

Support und Kundendienst

Verkauf

Marketing

Immobilien

Verwaltung und Finanzen

PolyFarb Asien

Produktion

Verkauf


PolyFarb USA

Montagewerkstatt

Verkauf

Kundendienst

Finanzen

Marlan

Entwicklung und Engineering

Einkauf

Montage

Marketing und Verkauf


Plastico

Engineering

Einkauf und Montage

Verkauf

Verwaltung

Konzern-CFO Sekretariat


Seite 13 von 14

Beispiele von Maschinen, die vom PackCo-Konzern hergestellt werden (diese ver-

anschaulichen lediglich die Art der produzierten Maschinen, sie entsprechen nicht

der Realität).

Beispiel einer Maschine, die Tuben oder Kunststoffbecher bedruckt (PolyFarb)

Beispiel einer Maschine, die Tuben bedruckt (Marlan)


Seite 14 von 14

Beispiel einer Maschine (Kleinformat), die Becher herstellt (Plastico)

Beispiel eines Stands an einer Fachausstellung (fiktives Beispiel, das als Veranschauli-

chung für diesen Prüfungsfall dient)

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