Prof. Dr. Piller open innovation
Click here to load reader
description
Transcript of Prof. Dr. Piller open innovation
Open Innovation zwischen Anspruch und WirklichkeitINTEGRO KICK-OFF – 28 Nov. 2008
Frank T. Piller RWTH Technology & Innovation Management Group, RWTH AachenMIT Smart Customization Group, MIT, Cambridge, MA, USA
www.open-innovation.de
Lehrstuhl für BWL, Technologie- und Innovationsmanagement
…many graduate student
assistants
… a great team of research associates …
Office Management
Monika Heer
Two Professors ...Frank T. PillerHans-Horst Schröder (em.)
... and a large network of associated
research fellows
3© tim.rwth-aachen.de
Zwei zentrale Probleme, die jede Neuprodukt-entwicklung prägen
4© tim.rwth-aachen.de
Informationsarten im Innovationsprozess
Welchen Nutzen soll die Innovation stiften?
Effektivität im Innovationsprozess
Vorhandensein kritischer Bedürfnisinformation zu Beginn der Entwicklung reduziert Floprate
Explizit und/oder latent vorhandene Information
Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden
("fit to market")
Bedürfnis-information
Beschaffung und Umsetzung der richtigen Lösungsinformation reduziert Floprate, Entwicklungszeit und –kosten
Effizienz im Innovationsprozess
Oftmals bereits vorhandene Information
Was ist der neue Wirkzusammenhang zur Bedürfnisbefriedigung?
Wissen, wie ein Bedürfnis durch Produktspezifikation/Dienstleistung umgesetzt werden kann
Lösungs-information
5© tim.rwth-aachen.de
Bedürfnis-information
Bedürfnisse identifizieren
Produkte entwickeln
Produktideen generieren
Markt-einführung
Die Frage nach dem Was?S
teigerung der
Effizienz
Steigerung der
Effizienz
Steig
erun
g de
r
Effekt
ivitä
tSt
eige
rung
der
Effe
ktiv
ität
Zugang zu Lösungs- und Bedürfnisinformation bestimmen die Effizienz & Effektivität entlang der Phasen d. Innovationsprozesses
sticky information
Welchen Nutzen soll die Innovation stiften?
Effektivität im Innovationsprozess
Vorhandensein kritischer Bedürfnisinformation zu Beginn der
Entwicklung reduziert Floprate
Explizit und/oder latent vorhandene Information
Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden
("fit to market")
Bedürfnisinformation
6© tim.rwth-aachen.de
(1) Kodierung der Information
(2) Eigenschaften des Informations-verarbeiters (Unternehmen)
(3) Eigenschaften des Informationsgebers(Kunden)
Drei Aspekte des Problems der Sticky Information –und klassische Lösungsansätze
Fragebogentechnik, Befragungstechnik, Moderation Bsp.: Fokusgruppen, Ulwick-Methodik etc.
Partnerschaften mit spezialisierten OrganisationenBsp.: Panelstudien, Szenario-technik, Trendforschung
Beobachten statt Befragen! Bsp.: Empathic Design, UsabilityStudies, Produkt-Kliniken
7© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-Information
Die Frage nach dem Wie?
Bedürfnis-information
Bedürfnisse identifizieren
Produkte entwickeln
Produktideen generieren
Markt-einführung
Die Frage nach dem Was?S
teigerung der
Effizienz
Steigerung der
Effizienz
Steig
erun
g de
r
Effekt
ivitä
tSt
eige
rung
der
Effe
ktiv
ität
Zugang zu Lösungs- und Bedürfnisinformation bestimmen die Effizienz & Effektivität entlang der Phasen d. Innovationsprozesses
local search
bias
sticky information
Beschaffung und Umsetzung der richtigen Lösungsinformation reduziert Floprate,
Entwicklungszeit und -kosten
Effizienz im Innovationsprozess
Oftmals bereits vorhandene Information
Was ist der neue Wirkzusammenhang zur Bedürfnisbefriedigung?
Wissen, wie ein Bedürfnis durch Produktspezifikation/Dienstleistung umgesetzt
werden kann
Lösungsinformation
8© tim.rwth-aachen.de
(1) Local search in Bezug auf technische Lösung / Verhaftetsein in Paradigmen
(2) Local search in Bezug auf Bildung von Netzwerken / Identifikation von Netzwerkpartnern
(3) Local search in Bezug auf die Bewertung ("localevaluation bias")
Drei Aspekte des Problems der lokalen Suche – und die klassischen Lösungsansätze
Bessere effektive externe SucheÄnderung des Suchstiles bzw. der Suchform, Bsp.: Gatekeeper, Promotoren
Partnerschaften mit Organi-sationen, die über unterschied-liches Wissen verfügenBsp.: F&E-Allianzen, Netzwerke
Auffinden von Personen mit unterschiedlichem Wissen Bsp.: Personal-Akquise
9
Netflix is the world's largest online movie rental service
More than eight million subscribers.
Members can choose from >100,000 titles
Total subscribers have grown at a compound annual rate of 70 percent.
Total estimated rental revenue of over $1.5 billion at the end of 2007 -- DVD rental totals approximately $8 billion annually --still a lot of growth potential
At the same time, Blockbuster's revenuescontinue to decrease at a rate of 5 to 9 percent / quarter.
10
Objective: get root mean square error (RMSE)
<= 0.8563 (Netflix's own algorithm Cinematch has
RMSE of 0.9525, this equals to one point of
error of recommendation on their 5-point scale of
"hate-love" movie evaluation)
11© tim.rwth-aachen.de
Crowdsourcing (Interactive Value Creation)
“Der Begriff Crowdsourcing beschreibt den Vorgang in einem Unternehmen oder einer Institution, bei dem eine Funktion, die zuvor von
Mitarbeitern ausgeübt wurde, in Form eines open calls an ein undefiniertes (und generell großes) Netzwerk von Menschen outgesourced
wird. Dies kann die Form einer peer-production annehmen (wenn die Funktion kollaborativ ausgeführt wird), aber meistens wird die betroffene
Funktion von einzelnen Individuen übernommen.“ (Howe 2006)
Crowdsourcing (Interactive Value Creation)
“Der Begriff Crowdsourcing beschreibt den Vorgang in einem Unternehmen oder einer Institution, bei dem eine Funktion, die zuvor von
Mitarbeitern ausgeübt wurde, in Form eines open calls an ein undefiniertes (und generell großes) Netzwerk von Menschen outgesourced
wird. Dies kann die Form einer peer-production annehmen (wenn die Funktion kollaborativ ausgeführt wird), aber meistens wird die betroffene
Funktion von einzelnen Individuen übernommen.“ (Howe 2006)
Other terms, same idea
Commons-based Peer-Production of Innovation(Benkler 2002, 2006; Jegen 2001; Lakhani 2006)Open Innovation (Chesbrough 2003, Piller 2002)Interaktive Wertschöpfung (Reichwald & Piller 2006; Piller 2004)Wikinomics (Tapscott 2007)
Other terms, same idea
Commons-based Peer-Production of Innovation(Benkler 2002, 2006; Jegen 2001; Lakhani 2006)Open Innovation (Chesbrough 2003, Piller 2002)Interaktive Wertschöpfung (Reichwald & Piller 2006; Piller 2004)Wikinomics (Tapscott 2007)
12© tim.rwth-aachen.de
Dieses Phänomen nennen wir Interaktive Wertschöpfung
„Interaktive Wertschöpfung findet statt, wenn ein Unternehmen (oder eine
andere Institution) eine Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter
erstellt wurde, an ein undefiniertes, großes Netzwerk von Kunden und
Nutzern in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung vergibt. Offener
Aufruf heißt dabei, dass die zu lösende Aufgabe offen verkündet wird und
die externen Problemlöser durch Selbstselektion entscheiden, ob sie
mitwirken oder nicht. Die Erstellung dieser Aufgabe erfolgt dabei oft
kollaborativ zwischen mehreren Nutzern, in anderen Fällen aber auch
durch einen Akteur allein. Die Aufgabe selbst kann sich dabei auf eine
Innovation (Schaffung neuen Wissens), aber auch auf operative Aktivitäten
(z.B. Mitwirkung beim Marketing oder bei der Konfiguration eines
Produkts) beziehen. In jedem Fall aber wandelt sich die vom Unternehmen
dominierte Wertschöpfung durch die aktive Rolle der Kunden und Nutzer
zu einer Co-Kreation der resultierenden Leistung.“
(aktualisierte Definition nach Reichwald / Piller 2006)
13© tim.rwth-aachen.de
Hintergrund
1. F&E Abteilungen großer Konzerne sind nicht in der Lage bestimmte wissenschaftliche Problem zu lösen
2. Die eigenen internen und externen Experten können die Lösungen nicht beschaffen.
3. Es besteht nun die Hoffnung, dass eine Lösung bei externen Wissenschaftlern gefunden werden kann, auch wenn zuvor nicht absehbar ist, wer die richtige Antwort kennt
Firma F&E Labs
Firma F&E Labs
Firma F&E Labs
Firma F&E Labs
InnoCentive.com
100,000 unabhängige Wissenschaftler
F&E Labs von 26 Firmen,10 Länder, 8 Industrien
Knowledge Broker
Broadcast Search bei InnoCentive.com
14© tim.rwth-aachen.de
Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter Mechanismus zur Lösung technischer Probleme
Warum werden Probleme veröffentlicht?
Firmen verbringen zwischen 6 Monaten und 2 Jahren, um Probleme intern zu lösenAngebot von durchschnittlich $30,000 für eine LösungLösung muss ab Zeitpunkt der Veröffentlichung innerhalb von ~6 Monaten eingesendet werden
Wie viele der Probleme, die intern nicht gelöst werden konnten, konnten durch die Community bewältigt werden (n=166)?
49 Probleme (29.5%) wurden gelöst75 Lösungsprämien verteilt
15© tim.rwth-aachen.de
Wer sind die Teilnehmer?
Ca. 240 Personen beschäftigten sich näher mit dem ProblemCa. 10 Lösungen pro Problem wurden vorgeschlagen
Durchschnittlich gebrauchte Zeit: ~74 Std. für gewonnene Lösungen und ~36 Std. für nicht-gewonnene Lösungen
65% der Löser besitzen einen akademischen Dr.-Titel in Naturwissenschaften
Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter Mechanismus zur Lösung technischer Probleme
16© tim.rwth-aachen.de
Die Effizienz beim Problemlösen basiert auf der Wiederverwertung von Wissen.
Bereits vorhandenes Wissen (72.5% Wiederverwertung)
Interessenvielfalt und Spezialisierung der Löser unterstützen die Lösungsfindung
Löser lösen Probleme, die außerhalb ihres eigenen Expertengebietes liegen.
Motivation: Intrinsische Motivation (Herausforderung an wissenschaftl. Problemen zu arbeiten, “sich selbst etwas beweisen”) und monetärer Incentive (Prämie)
Das Ganze ist hoch profitabel für Unternehmen:
Kosten für den Lösungssuchenden (pro Challenge): $60 000Generierter Wert: $10 300 000 -- ROI: 2175%
17© tim.rwth-aachen.de
Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Übertragung aus der Software
oder Chemie auf Ihre Branche?
Welche Informationen müssten Sie dazu veröffentlichen?
Wo finden Sie eine potentielle Solver-Community? Welche Anreize müssen Sie zur Mitwirkung setzen?
18© tim.rwth-aachen.de
Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess
Lösungs-information
Bedürfnis-information
Bedürfnisse identifizieren
Produkte entwickeln
Produktideen generieren
Markt-einführung
Die Frage nach dem Was?
Die Frage nach dem Wie?
Steigerung der
Effizienz
Steigerung der
Effizienz
Steig
erun
g de
r
Effekt
ivitä
tSt
eige
rung
der
Effe
ktiv
ität
19© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-information
Bedürfnis-information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse identifizieren
Produkte entwickeln
Produktideen generieren
Markt-einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
LaunchingCustomer
Klassische Methoden bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach dem Wie?
DevelopmentCommunities
Broadcastingof Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess: Integration von Lead Usern
- Kontinuierliche Co-Entwicklung
Die Frage nach dem Was?
Steigerung der
Effizienz
Steigerung der
Effizienz
Steig
erun
g de
r
Effekt
ivitä
tSt
eige
rung
der
Effe
ktiv
ität
© tim.rwth-aachen.de
In the scorching-hot west Texas plains of Wichita Falls, a paramedic and novice cyclist, Michael Edison participated in his first "Hotter 'N Hell Hundred Miles" bicycle race in 1988.
Texas is famous for its heat, where temperatures during the hundred mile race can soar above 100°F and water stops are 2 or 3 hours apart.
Michael started well back in the pack of the 1000 riders and quickly learned that reaching for a water bottle mounted on his bike frame was potentially dangerous.
"I kept bumping into people, so I was thinking, there's got to be a better way to get a drink," he said.
21© tim.rwth-aachen.de
# der Nutzer mit Bedürfnis
TimeZeit
Lead User innovieren hier
Erstes kommerzielles Herstellerprodukt erscheint hier.
von Hippel 2005
“Voice of the customer”Methoden
Nutzer haben beim Problemlösen den Vorteil, dass sie dies in ihrer eigenen Anwendungsumwelt tun, also während der Durchführung einer gewollten Handlung
22© tim.rwth-aachen.de
Eigenschaften von Lead Usern (von Hippel 1986; 1988)
"I need it but it doesn‘t exist, so I‘ ll have to make it myself."
Lead User entwickeln ein Bedürfnis, welches einem zeitlich folgenden allgemeinen Marktbedürfnis entspricht.
Sie erwarten von der Lösung einen hohen Nutzen.Lead User sind daher besonders motiviert, innovative Ideen zu entwickeln oder voranzutreiben.
Sie besitzen ein besonders ausgeprägtes Objekt- und Verwendungswissen, um ihre Ideen umzusetzen.
23© tim.rwth-aachen.de
Source: Rogers 1984
Wichtige Unterscheidung: Die LU Methode ist KEINE Marktforschung – und LU sind oftmals KEINE Kunden des Herstellers
24© tim.rwth-aachen.de
Lösung des „sticky information“-Problems
Bahnbrechende Lösungen lassen sich oftmals in fortgeschrittenen analogen Anwendungsgebieten und Märkten finden
Zeit
Kommerzielles Produkt
# Nutzer mitdiesem Bedürfnis
Trend: Verbessertes Bremssystem
PKW Bremssystem
RennwagenBremssystem
FlugzeugBremssystem
Lead User Innovation
Methoden des klassischen “voice of customer”
25© tim.rwth-aachen.de
Wie kann man von User-Innovation profitieren?
Suche nach LU in fortgeschrittenen Analogmärkten
Hersteller suchen nach LU Innovationen und überführen diese
in ein kommerzielles Produkt
Co-Entwicklung von Innovationen gemeinsam mit LUn im Workshop
LU ist motiviert durch eigenes, vom Markt unerfülltes Bedürfnis
LU MethodeLead User entwickelt etwas für den Eigengebrauch
Screening nach LU für die Lösung technischer Probleme oder die
Identifizierung von „unmet needs“
Screening nach Lösungen auf der Basis autonom entwickelter LU
Innovation
Klassische Lead User nach Definition von v. Hippels
Lead User im Sinne von Lead Experts
26© tim.rwth-aachen.de
Waren Sie schon einmal ein Lead User?
Kennen Sie eine Lead-User-Entwicklung in Ihrem
Unternehmen?
27© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-information
Bedürfnis-information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse identifizieren
Produkte entwickeln
Produktideen generieren
Markt-einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
Launching Customer
Klassische Methoden
bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach dem Was?
Die Frage nach dem Wie?
DevelopmentCommunities
Broadcastingof Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
- Kontinuierliche Co-Entwicklung -
Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess: Ideenwettbewerbe
Steigerung der
Effizienz
Steigerung der
Effizienz
Steig
erun
g de
r
Effekt
ivitä
tSt
eige
rung
der
Effe
ktiv
ität
28© tim.rwth-aachen.de
29© tim.rwth-aachen.de
Tool zur Ideengenerierung bei BMW
30© tim.rwth-aachen.de
Welche Problemstellungen könnten imIdeenwettbewerb gelöst werden?
Wie könnten potenzielle Teilnehmer motiviertwerden, sich zu beteiligen?
Wie könnten die Beiträge evaluiert werden?
31© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-information
Bedürfnis-information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse identifizieren
Produkte entwickeln
Produktideen generieren
Markt-einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
Launching Customer
Klassische Methoden
bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach dem Was?
Die Frage nach dem Wie?
DevelopmentCommunities
Broadcastingof Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
- Kontinuierliche Co-Entwicklung -
Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess: Broadcasting of Search
Steigerung der
Effizienz
Steigerung der
Effizienz
Steig
erun
g de
r
Effekt
ivitä
tSt
eige
rung
der
Effe
ktiv
ität
32© tim.rwth-aachen.de
Nine Sigma ist ein weiterer Vermittler von Lösungswissen nach dem Prinzip des "Broadcasting of Search"
33© tim.rwth-aachen.de
34© tim.rwth-aachen.de
Auch BMW nutzt mit der Virtuellen Innovations-Agentur "Broadcasting of Search" in einer sehr weiten Variante
35© tim.rwth-aachen.de
Lösungs-information
Bedürfnis-information
Ideenwettbewerbe
Lead User
Communities
Bedürfnisse identifizieren
Produkte entwickeln
Produktideen generieren
Markt-einführung
Lead User
Ideenwettbewerbe
Toolkits
LaunchingCustomer
Klassische Methoden bspw. Shadowing
Communities
Die Frage nach dem Was?
Die Frage nach dem Wie?
DevelopmentCommunities
Broadcastingof Problems
Lead Experts
Toolkits
Fokusgruppen
- Kontinuierliche Co-Entwicklung
Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess
Steigerung der
Effizienz
Steigerung der
Effizienz
Steig
erun
g de
r
Effekt
ivitä
tSt
eige
rung
der
Effe
ktiv
ität
36© tim.rwth-aachen.de
Beispiel: Der Einsatz der Lead-User-Methode bei 3M
Unternehmen lernen systematisch von Lead User über Bedürfnisse und Lösungen
Lead User entwickeln gemeinsam mit Firmenangestellten neue Produktkonzepte
Verschiedenen Fallstudien skizzieren den kommerziellen Nutzen der Lead User Integration (Lilien et al. 2002, Gruner & Homburg 2000, Herstatt & von Hippel 1992)
Lead User Konzepte führen zu radikalen Innovationen (“completely new product lines”)
Verkaufspotential 8x höher als bei traditionell entwickelten Konzepten
Siehe dazu: von Hippel, Eric; Thomke, Stefan & Sonnak, Mary. Creating breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, 77 (1999) 5 (September/October), pp. 47-57.
Erfolg der Lead-User-Methode bei 3M breit dokumentiert (HBS Case, HBR, Management Science, hunderte Presseartikel ...)
37© tim.rwth-aachen.de
0.800.920.61
6.76.78.0
7.17.88.8
Kompatibilität mit UnternehmsabläufenSchutz des geistigen EigentumsKompatibilität mit ProduktionskompetenzenKompatibilität mit Distributionskanälen
0.089.24
7.38.4
9.69.8
Strategische BedeutungStrategische WichtigkeitStrategischer Fit
0.010.00
33%18m
68%$146m
Erwartete Profitability% Marktanteil in 5 JahrenErwarteter Umsatzerlös in 5 Jahren
0.010.09
6.85.3
9.68.3
“Neuheitsgrad” der IdeeNeuheitsgrad im Vergleich zumKonkurrenzproduktNeuheit des angesprochenen Bedürfnisses
Sig.Nicht-LU Ideen (n=42)LU Ideen (n=5)
Anmerkung: Bewertung anhand einer 10-Punkt-Skala, 10=hoch, 1=niedrig
Leistungsbeurteilung der Lead User Research bei 3M(Lilien et al., 2002): Ein Vergleich von Lead User vs. Nicht Lead User basierter Ideen.
38© tim.rwth-aachen.de
“Breakthrough:”
Verantwortlich für zukünftiges Wachstum und Gewinnspannen
Wichtigste Produktlinien mit >20% Anteil am Absatz der Sparte
Inkrementelle Verbesserungen:
Wertvoll für das bestehende Geschäft
Erweiterung der bestehenden Linie
50Lead User Methodebei 3M
141Traditionelle 3M Methode
BreakthroughInkrementell
$100,000(zzgl. Training)
154Lead User Konzept bei 3M Entwicklungs-Phase
$30,00060Traditionelles 3M Konzept: Entwicklungs-Phase
GesamtkostenPersonentage
3M fand heraus, dass von Lead Usern generierte Ideenetwas teurer sind… aber auch innovativer
39© tim.rwth-aachen.de
“Breakthrough:”
Verantwortlich für zukünftiges Wachstum und Gewinnspannen
Wichtigste Produktlinien mit >20% Anteil am Absatz der Sparte
Inkrementelle Verbesserungen:
Wertvoll für das bestehende Geschäft
Erweiterung der bestehenden Linie
50Lead User Methodebei 3M
141Traditionelle 3M Methode
BreakthroughInkrementell
$100,000(zzgl. Training)
154Lead User Konzept bei 3M Entwicklungs-Phase
$30,00060Traditionelles 3M Konzept: Entwicklungs-Phase
GesamtkostenPersonentage
3M fand heraus, dass von Lead Usern generierte Ideenetwas teurer sind… aber auch innovativer
Die Lead User Methode wurde bei 3M nach der anfänglichen 3M-MIT Kooperation eingestellt.
Was sind die Hürden für die Adaption der Lead User Methode in Unternehmen?
40© tim.rwth-aachen.de
"The missing link": Interne Umsetzung von Open Innovation
Fokus in der Literatur und Praxis ist derzeit der Aufbau von Methoden, um besser auf externes Wissen zuzugreifen
Dies kann die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess steigern
Kritisch ist aber die interne Verwertung und Verarbeitung dieserInformation
Hier bestehen noch viele Hürden
Abteilungsängste
Not-Invented-Here
Geheimhaltung
Mangelnde Koordination
Mangelnde Anerkennung der Beiträge der externen Akteure
Ohne eine systematische Auseinandersetzung mit diesen Problemen ist Open Innovation langfristig nur ein Kostentreiber
41© tim.rwth-aachen.de
Ziel: Interaktionskompetenz: Generierung von Anwendungswissen als knappe Ressource
Leitfragen der Interaktionskompetenz
1) Über welche Anreizsysteme wird der Interaktionsprozess gesteuert?
2) Wie erfolgt der wechselseitige Transfer von lokalem Wissen?
3) Wie wird der Prozess der Kundenintegration in den Wertschöpfungsphasen gestaltet?
4) Welche Werkzeuge der Interaktion stehen zur Verfügung?
5) Nach welchen Kriterien gestaltet sich der Lösungsraum für Open Innovation?
6) Welche Kommunikationskanäle und -formen fördern die Interaktion?
7) Welche Anreizsysteme überwinden ein "Not-Invented-Here"?
8) Wie werden arbeitsteilige Prozesse über Führungskonzepte und -instrumente koordiniert?
9) Über welche Kompetenzen muss der Kunde verfügen (Lead-User-Merkmale)?
10) Wie kann die Ökonomie der interaktiven Wertschöpfung für das Unternehmen gesichert werden (Kosten der Interaktion)?
42© tim.rwth-aachen.de
Ziel: Interaktionskompetenz: Generierung von Anwendungswissen als knappe Ressource
Interaktionsförderliche Kommunikationsstrukturen
• Unmittelbarkeit
• Bedingtheit
• Vielseitigkeit
Interaktionsförderliche Ablaufstrukturen
• Automatisierte Abwicklung der Intergrationsaufgabe
• Peer-Production und offene IP
• Reintegration hierarchischer Koordinationsformen
Interaktionsförderliche Anreizstrukturen
• Gate-Keeper-Konzept
• Dezentrale Unternehmensstrukturen
• Entscheidungsdelegation und Ergebnisverantwortung
• Instrumente zum Wissensaustausch
• Vertrauenskultur
Lei
tfra
gen
der
In
tera
ktio
nsk
om
pet
enz
43© tim.rwth-aachen.de
Was sind die Hürden in Ihrem Unternehmen, um externes Wissen zu nutzen?
Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um "NIH" (notinvented here) zwischen Ihren Funktionen zu vermindern?
Wie können diese auf Open Innovation übertragen werden?
Wie tragen Ihre Anreiz-Stukturen zu NIH bei – oder fördern diese bereits "PIE" (proudly invented elsewhere)?
Welche Anreize geben Sie externen Akteuren, Ihr Unternehmen im Innovationsprozess zu unterstützen?
Vor welchen Hürden stehen diese ?
44© tim.rwth-aachen.de
Was kann Ihr Unternehmen (Ihre Organisationseinheit) tun, um Aufgaben an die Peripherie auszulagern und so die
Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess zu steigern?
Was kann mit Nutzern und anderen externen Akteuren (und so den Wettbewerbern) geteilt werden?
Was ist der Kern Ihres Unternehmens?
Welche der Methoden der Open Innovation sind für Ihr Unternehmen ein guter Beginn – und in welcher
Ausprägung?
Wie können Praktiken implementiert werden, die einem NIH-Syndrom vorbeugen?
Wie kann externer Input bewertet werden?
45© tim.rwth-aachen.de
Updates, Newsletter & Cases:tim.rwth-aachen.de | www.open-innovation.com
Download: open-innovation.de
46© tim.rwth-aachen.de
Aktuelle Betrachtung der kundengetriebenen
Wertschöpfung – Das erste deutsche Buch zu Open Innovation. 2. Auflage
erscheint im Herbst 2008.
Aktuelle Betrachtung der kundengetriebenen
Wertschöpfung – Das erste deutsche Buch zu Open Innovation. 2. Auflage
erscheint im Herbst 2008.
Das erste deutsche Fachbuch, das sich jeder Leser selbst
individualisieren kann. Management-orientierte Einführung
in Mass Customization und Kundenintegration.
Das erste deutsche Fachbuch, das sich jeder Leser selbst
individualisieren kann. Management-orientierte Einführung
in Mass Customization und Kundenintegration.
Wissenschaftliches Standardwerk zum Thema.
4. Auflage 2006 Mit umfangreichen
Fallbeispielen im Anhang.
Wissenschaftliches Standardwerk zum Thema.
4. Auflage 2006 Mit umfangreichen
Fallbeispielen im Anhang.
Die Bücher zum Vortrag
www.open-innovation.com
Download von Auszügen und mehr Informationen
zu den Büchern.
Download von Auszügen und mehr Informationen
zu den Büchern.