Prof_Homburg Kundenorientierung

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg 1

Kundenorientierung alsManagementherausforderung

Vortrag von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg

Bremen, 28. November 2011


Kundenorientierung als Kern des Marketingkonzeptes

„Wie den Postanstalten bekannt, hat die oberste Postbehörde bei verschiedenen Gelegenheiten ihre Auffassung dahin zu erkennen gegeben, dass die Formen, in denen sich der Verkehr zwischen

den Postbeamten und dem Publikum an den Postschaltern bewegt, nicht als Nebensache zu sehen ist. ...

Der Schalterbeamte muss sich aber stets gegenwärtig halten, dass seine erste und wichtigste Aufgabe die Abfertigung des Publikums

ist, gegen welche alle übrigen Arbeiten zurücktreten.“

(aus einer Verfügung der Deutschen Reichspostverwaltung aus dem Jahr 1875)


Kunden- und Vertriebsorientierung: Die Balance als Schlüssel zum Erfolg

The „Nice Guys“

Vertriebsorientierung dominant

Kundenorientierung dominant

Ausgewogenes Verhältnis zwischen

Kunden- und Vertriebsorientierung

Garant für nachhaltigen Markterfolg

The „Hard Sellers“


Steigende Kunden-

fluktuation

Erbrachte Leistung

Leistungs-erwartung der Kunden

Zeit

Leistung/Leistungserwartung

Erfolgsfaktor 1: Die Gefahren der „Kundenzufriedenheitsfalle“ vermeiden


Erfolgsfaktor 2: Die Zufriedenheit und die Loyalität der Kunden analysieren und managen

Keine aktive Betreuung mehr!

+- Kundenzufriedenheit

+-

Ku

nd

enb

ind

un

gGefährdete

KundenbindungEchte

Kundenbindung

UnzufriedeneKunden ohne

Bindungs-potenzial

Kundenbindungs-potenzial

Wechselbarrierenverstehen und

festigen!

Zufriedenheitmittelfristig

steigern!

Kundenhalten?

Sofort-Aktiondurchführen!

ja

nein

Positionfestigen!

Kundenbindungdurch Zusatz-

leistungenanstreben


Erhebung der Kundenzufriedenheit mit Hilfe von 6-Punkt-Skalen, z.B.: „Wie zufrieden sind Sie mit dem Dienstleistungsangebot von ...?“

Zusätzliches Angebot der Ausweichkategorie "Keine Bewertung möglich" Verbesserung der Antwortquote Vermeidung unzuverlässiger "erzwungener Antworten“

Transformation der Skalen zum besseren Verständnis der Ergebnisse (neue Skala von 0 bis 100)

sehr zufrieden sehr unzufrieden

100100 8080 006060 4040 2020

11 22 6633 44 55

11 22 6633 44 55

sehr zufrieden sehr unzufrieden

Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität werden auf einer 6 Punkt-Skala abgefragt und zur besseren Lesbarkeit in eine 0-100 Skala transformiert


Skala einer Kundenzufriedenheitsbewertung

Anmerkung: Der Zufriedenheitswert bezüglich der Preiskriterien muss getrennt betrachtet werden. Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass aus psychologischen Gründen die Kundenurteile bezüglich der Preiskriterien eher kritischer ausfallen. Erfahrungsgemäß ist daher für dieses Leistungskriterium ein Zuschlag von ca. 10-15 Punkten vorzunehmen.

100

0

7570

80 Roter Bereich Gelber Bereich Grüner Bereich

Interpretation Zufriedenheitswerte

Mangelhafte Zufriedenheit

Unterdurch -schnittliche

Zufriedenheit

Durch -schnittliche Zufrieden -

heit

Überdurchschnittliche Zufriedenheit


Gesamtzufriedenheit nach Anzahl der genutzten Produktbereiche

€

An

zah

l de

r g

en

utz

ten

Pro

du

ktb

ere

ich

e

400

700

1.900

2.500

250

3.500

0

1

2

3

4

5

Durchschnittlicher Ertrag in € nach Anzahl der genutzten Produktbereiche

Erfolgsfaktor 3: Kundenzufriedenheit als Schlüssel zur Kundendurchdringung begreifen

71

73

77

68

66

81

0

1

2

3

4

5


1 Jahr 2 Jahre 3-4 Jahre 5-10 Jahre über 10 Jahre

Dauer der Geschäftsbeziehung

Ver

trie

bsk

ost

en/E

rlö

s

Erfolgsfaktor 4: Langfristige Geschäftsbeziehungen als Schlüssel zu Kosteneffizienz in der Marktbearbeitung begreifen


Kunden-loyalität

Kunden-zufriedenheit

Indifferenz-bereich

Positionierung für wertvolle Kunden

Positionierung für „Durchschnitts-

kunden“

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität


0 20 40 60 80 100

Anbieterposition

0

20

40

60

80

100

Ku

nd

en

att

rak

tiv

itä

t

Anbieterposition- +

-

+

Ku

nd

en

att

rak

tiv

itä

t

Fragezeichenkunden Starkunden

ErtragskundenMitnahmekunden

Schlüsselentscheidung:Big Step or Out

Selektiver Rückzug Position halten

Position halten/ausbauen

Erfolgsfaktor 5: Kunden potenzialorientiert priorisieren und für die Umsetzung dieser Priorisierung sorgen (I)

Beispiel Firmenkundengeschäft

Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 196.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg 12Quelle: Homburg, Ch., Grozdanovic, M. (2004), Kundenbewertung in deutschen Unternehmen – eine branchenübergreifende Studie des State of Practice, Ergebnisbericht, Mannheim, S. 40.

Erfolgsfaktor 5: Kunden potenzialorientiert priorisieren und für die Umsetzung dieser Priorisierung sorgen (II)

4,2% 4,4%

8,0%

niedrig (n=21) mittel (n=28) hoch (n=29)

Ausmaß der Kundenpriorisierung

Du

rch

sch

nit

tlic

he

Um

satz

ren

dit

e in

Pro

zen

t


Erfolgsfaktor 6: Beschwerden professionell managen (I)

Zeit

Kundenbindung

Kundenzufrie-denheit vor der

Beschwerde

KritischesEreignis =

Beschwerde

Ergebnis nicht-effektiver Beschwerdebearbeitung:

Dauerhaft reduzierte Kundenbindung

Ergebnis effektiver Beschwerdebearbeitung:

Dauerhaft erhöhte Kundenbindung


Entscheidungen über ...

Einstellungs-management

Beschwerde-definition

organisatorische Verankerung

Beschwerde-stimulierung

Beschwerde-annahme

Beschwerde-bearbeitung

Beschwerde-analyse

Erfolgskontrolle

informations-technologische

Umsetzung

Erfolgsfaktor 6: Beschwerden professionell managen (II)


Erfolgsfaktor 7: Die zentrale Bedeutung des Faktors Mensch in der Kundenbeziehung verstehen

48 %

Kundenbetreuer

16 % Finanzierungsgeschäft

8 % Beschwerdemanagement

28 %7 weitere produktbezogene

Faktoren

Kundenzufriedenheit

Gesamt: 100 %

Beispiel: Einfluss auf Kundenzufriedenheit im Firmenkundengeschäft einer Bank


Erfolgsfaktor 8: Die Kundenorientierung der Mitarbeiter analysieren und managen

Kun

deno

rient

iert

es

Ver

halte

n

Kundenorientierte Einstellung

Der Aufgesetzte

Der wirklich Kunden-

orientierte

Der Kunden-

orientierungs-muffel

Der Ungeschliffene


Inte

rne

Ku

nd

en

ori

en

tie

run

g

Externe Kundenorientierung

Marktfremdheitechte Kunden-

orientierung

keineKunden-

orientierung

oberflächlicheKunden-

orientierung

Erfolgsfaktor 9: Interne Kundenorientierung als Voraussetzung für externe Kundenorientierung verstehen

Häufiges Problem: Fehlende interne

Kundenorientierung


0%

1%

2%

3%

4%

5%

98% 100% 102% 104%

Verkaufs-provision

(in % des Umsatzes)

Realisierte Marge(in % des Standarddeckungsbeitrags)

Idee:Je höher die realisierte Marge, desto höher die

erfolgsabhängige Provision

Erfolgsfaktor 10: Die Vertriebsmitarbeiter leistungsorientiert vergüten und hierbei die Preisqualität berücksichtigen


Erfolgsfaktor 11: Den Vertrieb und den Innendienst über ein ausgewogenes Zielsystem steuern

4 Ziel-dimensionen

Wirtschaftliche Ziele

Prozessbe-zogene Ziele

Kundenbe-zogene Ziele

Lern- und entwicklungs-

bezogene Ziele


Erfolgsfaktor 12: Über den Kundennutzen statt über Leistungsmerkmale oder Rabatte verkaufen (I)

Benefit Selling

DiscountSelling

CharacterSelling

Argumentations-ansätze im Verkaufs-gespräch


Character Selling Benefit Selling

„Dieser Drucker druckt 10 Seiten pro Minute.“ „Mit diesem Drucker können Sie viel Zeit sparen. Ihre Präsentationen werden fast doppelt so schnell ausgedruckt wie mit Ihrem alten Drucker.“

„Dieser Schreibtischstuhl ist ergonomisch ge-formt.“

„Dieser Schreibtischstuhl ist sehr bequem. Sie werden bestimmt abends keine Rücken-schmerzen mehr haben.“

„Das Auto hat ABS und Seitenairbags serien-mäßig.“

„Das Auto bietet ein hohes Maß an Sicherheit für Sie und Ihre Familie.“

„Diese Maschine schafft 1.000 Verpackungen pro Stunde.“

„Durch diese Maschine lassen sich Ihre Produkti-onszeiten um 20% verkürzen.“

„Unsere Hotelzimmer sind mit Fax und Internet-anschluss ausgestattet.“

„Unser Hotel bietet Ihnen alles, was Sie für die Abwicklung Ihrer Geschäfte brauchen.“

Erfolgsfaktor 12: Über den Kundennutzen statt über Leistungsmerkmale oder Rabatte verkaufen (II)


Erfolgsfaktor 12: Über den Kundennutzen statt über Leistungsmerkmale oder Rabatte verkaufen (III)

Benefit Selling

DiscountSelling

CharacterSelling

Argumentations-ansätze im Verkaufs-gespräch

Kunden-kenntnis

Kommunikations-fähigkeit

Empathie

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

Persönlichkeits-merkmale


Erfolgsfaktor 13: Kundenorientierung systematisch in der Unternehmenskultur verankern

Normen

Verhaltensweisen

Werte•

Leitsätze• Visionen

• Verhaltensregeln• Führungsstile• Führungsinstrumente

Symbolic

ManagementArtefakte


1. ÜbertriebeneProzessstandardisierung

2. Stark ausgeprägte Hierarchien

3. Zu wenig Delegation von Kompetenz

A

4. Fehlende Selbstabstimmung

5. Zu viel Papierkrieg

6. Zu wenig interne Märkte

7. Überspezialisierung

8. Planungstechnokratie

B

C

Zu

ne

hm

en

de

Wirku

ng

sstärke

Erfolgsfaktor 14: Die Hauptgefahren für kundenbezogene Prozesse im Griff haben


Vertiefende Literatur

Das neue Standardwerk zum Marketing- und Vertriebsmanagement!

Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009),

Marketingmanagement: Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung,

3. Auflage, Wiesbaden.

Das praxiserprobte Gesamtkonzept für professionelles Vertriebsmanagement!

Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010),

Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System,

6. Auflage, Wiesbaden.

Der systematische Ansatz zur Bewertung und Steigerung der Kundenorientierung von Mitarbeitern!

Homburg, Ch., Stock, R. (2000),

Der kundenorientierte Mitarbeiter: Bewerten, Begeistern, Bewegen,

Wiesbaden.


Ansprechpartner

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU)Leiter der Deutsche Bank Marketing and Sales Management Research Group am IMUProfessorial Fellow, Department of Management and Marketing, University of Melbourne Lehrstuhl für ABWL und Marketing IUniversität MannheimSchloss68131 Mannheim

Tel.: +49 (621) 181 – 1555Fax: +49 (621) 181 – 1556

[email protected]

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