Project Management Office - ephesos.fhsg.ch MAS B… · sondern lehre den Männern die Sehnsucht...

Project Management Office Ein möglicher Weg um Projektmanagement zu etablieren

FHS Management-Weiterbildungszentrum

_______________________________

Verfasser/in: Antonio De Tommasi

Betreuer/in: Markus Näf

Korreferent/in: Christian Kettner

Studiengang: MAS BPE 4

Eingereicht am: 01. Oktober 2012

http://nelsonbj.files.wordpress.com/2011/06/geekandpoke_deadline.jpg

Wenn Du ein Schiff bauen willst,

so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu

beschaffen, die Arbeit einzuteilen und die Aufgaben zu verteilen,

sondern lehre den Männern die Sehnsucht nach dem grossen weiten Meer ...

Antoine de Saint-Exupéry

Vorwort I

2012-10 V1.0 Project Management Office

Vorwort

Die CHAOS-Studie der Standish Group gehört zu einer der bekanntesten und wichtigsten

Langzeitstudien im Bereich Projektmanagement, die seit 1994 über 40‘000 Einzelprojekte

wissenschaftlich untersuchte. Wurden 1994 noch 31% der Projekte abgebrochen, waren es

2009 nur noch 24% der Projekte. (Dominguez, J., 2009)

Abbildung 1: Standish Group Chaos Report (1994 – 2009)

Anmerkung. Eigene Darstellung

Dieser positive Trend im Bereich der abgebrochenen Projekte ist aber dahingehend zu rela-

tivieren, dass sich die Kriterien innerhalb der Kategorien „abgebrochen“ und „gemeistert“ sich

zwischenzeitlich geändert haben. Für das Scheitern von Projekten sind oft überzogene Pro-

jektkosten, zu lange Projektlaufzeiten oder unzufriedene Kunden verantwortlich. Ursachen

sind unter anderem:

Anwender werden nicht oder zu wenig in die Anforderungsdiskussionen einbezogen

Anforderungen sind unvollständig oder gar nicht definiert

Kommunikationsprobleme

Fehlendes, überlastetes, oder nicht ausgebildetes Personal

Unrealistische Lösungserwartungen

Fehlende oder unangemessene Unterstützung durch das Management

Nicht mehr benötigte Funktionen

Ungenügende Planung

Fortlaufende signifikante Änderungen1 der Anforderungen und Spezifikationen

1 Untersuchungen haben ergeben, dass 1-3 % Änderungen im Projekt pro Monat normal sind

(vgl. Friemelt, K., ohne Datum, RE: Verwalten - Vereinbarung und Änderungsmanagement, S.8)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

abgebrochen

gemeistert

erfolgreich

Vorwort II


Eine Untersuchung von Forbes und Gartner (Janssen, ohne Datum, S. 8 – 9) aus dem Jahr

2004 zeigt noch weitere Gründe auf, die für ein Scheitern von IT-Projekten verantwortlich

sind:

Abbildung 2: Warum scheitern IT-Projekte

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an Forbes, Gartner 2004

Somit ist die Behauptung nicht weit her geholt, dass in Anlehnung an Paracelsus Grundsatz

„Dosis sola venenum facit“ (1493–1541) auch im Projektmanagement der auf die Situation

abgestimmte Mix den Ausschlag gibt.

Um die Arbeit lesbarer zu gestalten, habe ich auf die doppelte Nennung der männlichen und

der weiblichen Form verzichtet. Die Ausführungen gelten selbstverständlich immer für beide

Geschlechter.

Ausserdem möchte ich mich an dieser Stelle bei meiner Familie von ganzen Herzen bedan-

ken, die mich während den letzten zwei Jahren tatkräftig unterstützt und entlastet hat um mir

so die Gelegenheit zu geben, diesen MAS unterbruchsfrei und bis jetzt sehr erfolgreich ab-

zuschliessen.

Gossau, im September 2012 Antonio De Tommasi

46%

40%

38%

37%

37%

35%

35%

22%

System erweist sich als ungeeignet

Projekt bringt keine Business-Vorteile

Anwender lehnen System ab

System kommt zu spät

Technik funktioniert nicht

Unternehmensziele haben sich geändert

Notwendige Veränderungen im Business scheitern

System wird nicht mehr gebraucht

Inhaltsverzeichnis III


Inhaltsverzeichnis

Vorwort .................................................................................................................................. I

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................... III

Literaturverzeichnis ............................................................................................................ V

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................... VII

Tabellenverzeichnis ......................................................................................................... VIII

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... IX

1 Einleitung ....................................................................................................................... 1

1.1 Ausgangslage ........................................................................................................ 1 1.2 Ziel der Arbeit ......................................................................................................... 2 1.3 Vorgehen................................................................................................................ 2 1.4 Rahmenbedingungen ............................................................................................. 3 1.5 Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 4

2 Grundlagen .................................................................................................................... 5

2.1 Projektmanagement-Office ..................................................................................... 5 2.1.1 Definition ..................................................................................................... 7 2.1.2 Kernfunktionen eines PMO ......................................................................... 7

2.2 Projektmanagement ............................................................................................... 8 2.2.1 Definition ..................................................................................................... 9 2.2.2 Kernfunktionen des Projektmanagement ................................................... 10

2.3 Erfolgsfaktoren für eine Einführung ...................................................................... 13 2.3.1 Kultur ........................................................................................................ 13 2.3.2 Mitarbeiter-Fähigkeiten ............................................................................. 15 2.3.3 Struktur ..................................................................................................... 15 2.3.4 IT-Tools..................................................................................................... 16

3 Bestandsaufnahme ..................................................................................................... 17

3.1 Methodische Vorgehensweise .............................................................................. 17 3.2 Planung und Vorbereitung .................................................................................... 17

3.2.1 Auswahl der Interviewpartner .................................................................... 17 3.2.2 Aufbau und Inhalt des Interviewleitfaden ................................................... 18 3.2.3 Vorbereitung ............................................................................................. 19

3.3 Durchführung ....................................................................................................... 19 3.4 Auswertung .......................................................................................................... 19

3.4.1 Vorgehensweise der Auswertung .............................................................. 19 3.4.2 Ergebnisse Teil 1: Grundlagenfragen ........................................................ 20 3.4.3 Ergebnisse Teil 2: Projektmanagement ..................................................... 21 3.4.4 Ergebnisse Teil 3: Projektmanagement-Office .......................................... 27 3.4.5 Ergebnisse Teil 4: Abschlussfragen .......................................................... 28 3.4.6 Zusammenfassung der Ergebnisse ........................................................... 30

4 Handlungsempfehlung ................................................................................................ 32

4.1 Einleitung ............................................................................................................. 32 4.2 Fahrplan PM ......................................................................................................... 32

4.2.1 PM-Handbuch ........................................................................................... 33 4.2.2 PM-Training .............................................................................................. 35 4.2.3 PM-Coaching ............................................................................................ 35

4.3 Fahrplan PMO ...................................................................................................... 36 4.3.1 Massgeschneidertes PMO ........................................................................ 36

Inhaltsverzeichnis IV


4.3.2 Realisierung von Quick Wins .................................................................... 37 4.3.3 PMO etablieren ......................................................................................... 37

5 Fazit und Ausblick ....................................................................................................... 38

5.1 Fazit ..................................................................................................................... 38 5.2 Ausblick ................................................................................................................ 39

Anhang A – 5-Phasenmodell nach Tuckmann ................................................................. 40

Anhang B – 7-S-Modell ...................................................................................................... 42

Anhang C – Einfluss-Interessen-Matrix ............................................................................ 44

Anhang D – RACI-Matrix .................................................................................................... 45

Anhang E – Interviewleitfaden ........................................................................................... 46

Anhang F – Transkription Expertengespräche ................................................................ 51

Anhang G – Projektauftrag (Muster) ................................................................................. 56

Anhang H – Projektsteckbrief (Muster) ............................................................................. 59

Anhang I – Statusbericht (Muster) .................................................................................... 62

Anhang J – Projektabschlussbericht (Muster) ................................................................. 63

Literaturverzeichnis V


Literaturverzeichnis

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Baumann, T., Nehlsen-Pein, T. (2008). Spotlight: Wie führe ich Projektmanagement ein? – Fähigkeiten, Wissen, Equipment, Wollen – Vier Parameter für den Projekterfolg. Mün-chen, in www.projektmagazin.de, S.113 - 117

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Literaturverzeichnis VI


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Patzak, G., Rattay, G. (2009). Projektmanagement – Leitfaden zum Management von Pro-jekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen (5. Auflage). Wien: Linde Verlag

Ortner, G., Stur, B. (2011). Das Projektmanagement-Office – Einführung und Nutzen. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Näf, M. (ohne Datum). Grundlagen Projektmanagement. Skriptum, St.Gallen: Fachhochschu-le St.Gallen.

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Tuckman B. W. (1965) Developmental sequences in small groups Psychological Bulletin, 63, 384-399

Wedelstaed, J. (2007). Spotlight: Wie manage ich mein erstes Projekt? – Einführung in Pro-jektcontrolling. München, in www.projektmagazin.de, S.54 - 58

Weilacher, S. (2008). Spotlight: Wie führe ich Projektmanagement ein? – Was ein PM-Handbuch praxistauglich macht. München, in www.projektmagazin.de, S.31 - 36

Abbildungsverzeichnis VII


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Standish Group Chaos Report (1994 – 2009) ..................................................... I

Abbildung 2: Warum scheitern IT-Projekte ............................................................................. II

Abbildung 3: Organigramm der SPAR Gruppe ....................................................................... 1

Abbildung 4: Aufbau der Arbeit ............................................................................................... 4

Abbildung 5: Kompetenzenverteilung ..................................................................................... 5

Abbildung 6: Begriffswolke PMO ............................................................................................ 6

Abbildung 7: Level eines PMO‘s ............................................................................................. 7

Abbildung 8: mögliche Stakeholder eines PMO‘s ................................................................. 14

Abbildung 9: Motivationsmodell ............................................................................................ 15

Abbildung 10: Ausprägungen zur Projektdefinition ............................................................... 20

Abbildung 11: Entscheidungsgremien innerhalb der SPAR-Gruppe ..................................... 24

Abbildung 12: PM-Fachwissen auf einer Notenskala von 1 bis 6 .......................................... 28

Abbildung 13: Einführungsdauer eines PM‘s ........................................................................ 29

Abbildung 14: Empfohlene Massnahmen ............................................................................. 33

Abbildung 15: Phasenmodell-Vorschlag ............................................................................... 34

Abbildung 16: Einführungsmassnahmen für ein PMO .......................................................... 36

Abbildung 17: 5-Phasenmodell nach Tuckman ..................................................................... 40

Abbildung 18: 7-S-Modell ..................................................................................................... 42

Abbildung 19: Einfluss-Interessen-Matrix ............................................................................. 44

Tabellenverzeichnis VIII


Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgabenfelder im Projektmanagement ............................................................... 10

Tabelle 2: Krankheitsbilder im Projektumfeld ........................................................................ 21

Tabelle 3: Zielspezifikation nach SMART ............................................................................. 23

Tabelle 4: Unterschiedliche Ansatzpunkte im Projektcontrolling ........................................... 25

Tabelle 5: Mögliche Inhalte eines PM-Handbuchs ................................................................ 26

Tabelle 6: RACI-Matrix ......................................................................................................... 45

Abkürzungsverzeichnis IX


Abkürzungsverzeichnis

AKV Akronym zu Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung

BL Bereichsleiter

CMMI Capability Maturity Model Integration

GL Geschäftsleiter

DIN Deutsches Institut für Normung

MAS Master of Advanced Studies

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model

P3M3 Portfolio, Programme und Projektmanagement Maturity Modell

PM Projektmanagement

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PMO Projektmanagement Office

PRINCE2 Projects in Controlled Environments

RACI Akronym zu Responsible, Accountable, Consulted und Informed

Einleitung 1


„Das Ziel ist fiktiv,

der Weg planbar.“ Klaus Julian Scharnau, deutscher Aphoristiker

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Die SPAR-Gruppe – ein familiengeführtes Unternehmen – unterhält als Kerngeschäft folgen-

de Store-Label:

SPAR, EUROSPAR, SPAR express,

TopCC (Cash & Carry),

maxi///

Ein Drittel der SPAR-Märkte und alle TopCC‘s sind eigene Filialen und die restlichen zwei

Drittel werden von selbständigen Detaillisten im Franchising-System geführt. Darüber hinaus

besteht noch ein Abhollager und es werden zusätzlich weitere Detaillisten beliefert.

Zur besseren Veranschaulichung der SPAR-Gruppe dient die folgende Grafik:

Abbildung 3: Organigramm der SPAR Gruppe


Die SPAR Management AG als eine von drei operativen Unternehmen der SPAR Gruppe

stellt unter anderem IT-Dienstleistungen zur Verfügung. Diese beinhalten einerseits den Be-

trieb resp. die Wartung und Weiterentwicklung der vor mehr als zwölf Jahren mit Hilfe des

PROMET® Modells eingeführten SAP-Landschaft und andererseits die Verkaufsstellen so-

wie die Verteilzentrale mit der nötigen Hardware und Software zu versorgen.

Schon bald nach der SAP-Einführung wurde festgestellt, dass eine Projektmanagement-

Methode sicherlich von Vorteil wäre und wies das Qualitätsmanagement an, als Teilaufgabe,

eigens ein auf die SPAR-Bedürfnisse adaptierter und massgeschneiderter Formular- und

SPAR Gruppe

SPAR Handels AG

TopCC AG SPAR

Management AG

Einleitung 2


Vorlagenkatalog zu entwickeln und einzusetzen. Aufgrund mangelnder Akzeptanz und der

fortwährenden Meinung dem Bürokratismus Einhalt gebieten zu müssen, wurde unter dem

Deckmantel des Pragmatismus seit jeher nur das Formular des Projektantrages mehr recht

als schlecht übernommen. Hinzu kommt, dass der Antragsteller in den meisten Fällen zum

Projektleiter designiert wird, unabhängig davon, ob dieser das nötige Projektmanagement-

Wissen und / oder die -Erfahrung mitbringt. Dies widerspiegelt sich dahingehend, dass es

fast ein Ding der Unmöglichkeit ist, Projekte ziel-, zeit- und kostengerecht zu realisieren. Mit-

unter fehlt sogar der Überblick über die laufenden Projekte weitgehend. Somit sind Fehlin-

terpretationen und -entscheide vorprogrammiert, die unabhängig der wirtschaftlichen Situati-

on genügend Zündstoff bieten, den „Schwarzen Peter“ innerhalb den Fachabteilungen hin

und her zu schieben, statt sich aufs Kerngeschäft zu konzentrieren und die bestehenden zur

Verfügung stehenden Ressourcen effizient einzusetzen.

1.2 Ziel der Arbeit

Diese Masterarbeit soll für den Leser eine Anregung sein, die wesentlichen Kernelemente

eines PMO’s und in Abhängigkeit dessen auch das Projektmanagement, kennen zu lernen.

Welche Rahmenbedingungen dafür geschaffen sein müssen um eine Einführung auch er-

folgreich zu gestalten ist das daraus abgeleitete Folgeziel. Darüber hinaus werden folgende

Teilziele in die weitere Betrachtung miteinbezogen:

Welche Methoden zum Projektmanagement sind in einem ersten Schritt nötig und

sinnvoll?

Was wäre ein auf die SPAR-Bedürfnisse abgestimmter Einführungsplan?

Daraus abgeleitet werden Vorlagen und Checklisten erarbeitet und im Anhang zur Verfügung

gestellt, getreu dem Motto: „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“.

1.3 Vorgehen

Grundlage dieser Masterarbeit bildet eine umfangreiche Literaturrecherche im Themenbe-

reich der vorliegenden Kapitel z. T. aufgearbeitet in zusammengefasster Form im Theorie-

block. Basierend auf den in Kapitel 3 festgehaltenen Interviews zum IST-Zustand des befra-

gen Unternehmen identifiziert der Autor die heutigen Schwachstellen dessen. Dabei wird

aufgrund der Ergebnisse ein mögliches Einführungsszenario aufgezeigt.

Einleitung 3


1.4 Rahmenbedingungen

Auftraggeber dieser Masterarbeit ist der Autor selber. Die SPAR-Gruppe, vertreten durch

den Korreferent stellt sich freundlicherweise als Anschauungsobjekt zur Verfügung. Darüber

hinaus stellt sie auch die Interviewpartner. Als Gegenleistung erhält sie dafür eine auf ihre

Bedürfnisse und momentanen Situation abgestimmte Handlungsempfehlung zur Einführung

eines Projektmanagement Office. Zudem geht der Autor von allfälligen Annahmen aus, wenn

aufgrund der Situation Interpretationen möglich und notwendig sind. Er versucht hierbei sei-

ne Meinung aufgrund seiner langjährigen Betriebszugehörigkeit und der gewonnen Erfah-

rung so weit wie möglich in den Hintergrund zu rücken um vor allem bei der Abbildung der

IST-Situation keine einseitige Betrachtung zuzulassen.

Erwähnt sei an dieser Stelle, dass die repräsentative Menge der durchgeführten Interviews

keiner Vollerhebung aller Stakeholder gleichkommt. Die Anzahl der Interviewpartner wurde

durch den Autor bestimmt und soll versuchen anhand der zur Verfügung gestellten Zeit ein

umfassendes Gesamtbild darzustellen. Dabei sollen Befürworter, Betreiber, Zweifler, Verhin-

derer und Gegner gleichermassen berücksichtigt werden.

Um den zeitlichen und auch den inhaltlichen Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wer-

den folgende Themenbereiche nicht berücksichtigt:

Analyse und Vorschlag einiger Vorgehensmodelle

Netzplantechnik

Multiprojektmanagement

Programmmanagement

Projektportfolio

Einleitung 4


1.5 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Der Aufbau der Arbeit wird in der folgenden Abbildung

veranschaulicht. Im Anschluss an diese Einleitung wird der theoretische Grundstein gelegt

um die Flughöhe auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Darauf folgt mittels Interview-

technik die IST-Aufnahme bezüglich Kenntnis und (möglicher) Anwendung von PMO und

Projektmanagement. Auf der Basis der theoretischen Einführungsansätze und der vorange-

gangenen IST-Analyse leitet der Autor eine auf die Situation angepasste SPAR-

Einführungsempfehlung ab. Abgeschlossen wird mit einem persönlichen Fazit.

Abbildung 4: Aufbau der Arbeit

Anmerkung. Eigene Darstellung.

Grundlagen 5


2 Grundlagen

Die Begriffe Projekte, Projektmanagement sind in aller Munde. Dies bedeutet aber nicht au-

tomatisch, dass alle darunter das Gleiche verstehen. Dieses Kapitel soll diese Unterschiede

ausgleichen und alle Beteiligten auf die gleiche Flughöhe führen. Aus diesem Grund wird

versucht auf die wichtigsten Punkte noch einmal einzugehen, dabei lassen sich Wiederho-

lungen nicht vermeiden. Für weitere Details sei der Leser auf das Literaturverzeichnis dieser

Arbeit sowie auf die einschlägige Literatur verwiesen.

Dadurch, dass die Grenzen zwischen Projektmanagement-Office (PMO) sowie Projektma-

nagement (PM) je nach Rollendefinition fliessend sein können, wird anhand der nachfolgen-

den Grafik versucht, die einzelnen Aufgabengebiete aufzuzeigen.

Abbildung 5: Kompetenzenverteilung

Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an Kopsch (ohne Datum), S. 6

Unabhängig der Kompetenzenverteilung beider Begriffe ist ein Grundverständnis derer un-

abdingbar. Dies geschieht in den nachfolgenden Unterkapiteln.

2.1 Projektmanagement-Office

Was hat aber nun der Ausschlag gegeben, warum ein neuer Begriff eingeführt worden ist?

„Mit der Zunahme der Bedeutung von Projekten und Programmen in Organisationen entsteht

ein Bedarf zur Vereinheitlichung der Vorgehensweisen in den Projekten und Programmen

und zur Sicherung der Qualität im Projekt- und Programmmanagement.“ (Gareis, 2006, S.

553) Somit soll ein PMO zum einen dem Projektleiter die Möglichkeit geben, sich auf seine

Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Auf der anderen Seite bietet es abstimmt auf

das jeweilige Unternehmen abgestimmte und notwendige Prozesse, Methoden und eine

Grundlagen 6


Softwareunterstützung als Dienstleistung an. Nichtsdestotrotz ist die in der Theorie und Pra-

xis anzutreffende Begriffsvielfalt immens. In diesem Zusammenhang versuchen Ortner/Stur

anhand einer Begriffswolke darzustellen, was mit PMO alles gemeint sein kann:

Abbildung 6: Begriffswolke PMO

Anmerkung. In Anlehnung an: Ortner, Stur, 2011, S. 4

Interessanterweise hält dieser Begriffs-Wirrwarr bis heute kein Unternehmen davon ab, ein

PMO produktiv im Einsatz zu haben und zu unterhalten oder zumindest über eine PMO-

Einführung nachzudenken. Bestätigt durch die PMO Maturity Studie 2009 resp. 2010 erhof-

fen sich dadurch viele Führungskräfte ihr Projektgeschäft

Besser an die Unternehmensstrategie ausrichten zu können.

Effizienter und profitabler zu gestalten.

Einer ganzheitlichen Betrachtung zu unterziehen.

Grundlagen 7


2.1.1 Definition

Für das Deutsche Institut für Normung (DIN) ist der Begriff „PMO“ eine „projektübergreifende

Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen

sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten“ (DIN 69901).

Demgegenüber definiert das Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des

Project Management Institute (PMI) PMO als „… eine organisatorische Einheit, die das Ma-

nagement von Projekten, die zu seinem Bereich gehören, zentralisiert und koordiniert.“

Beide Definitionen zielen darauf ab, dass nunmehr nicht das einzelne Projekt im Vorder-

grund steht, sondern die Projektlandschaft in seiner Ausprägung. Hierbei soll nach Schney-

der ein PMO das Projektmanagement im Unternehmen ganzheitlich und nachhaltig voran-

treiben, wobei unter ganzheitlich folgende Punkte verstanden werden (Schneyder, 2011, S.

3):

Standardisierung von PM als Orientierungshilfe

Steuerung des Projektportfolio je nach Wichtigkeit und Dringlichkeit

Auf- und Ausbau eines internen Wissensnetz innerhalb der Organisation.

2.1.2 Kernfunktionen eines PMO

Die organisatorische Positionierung eines PMO’s bestimmt die Funktionen und die zur Ver-

fügung gestellten Dienstleistungen. Hierbei kann ein PMO einer Projekt-, Abteilungs- oder

Unternehmensebene zugeordnet werden.

Abbildung 7: Level eines PMO‘s

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ortner, Stur, 2011, S. 26

Projektebene

Abteilungsebene

Unternehmensebene GL

…

…

Einkauf

…

Verkauf IT

Scanning IT-

Systems SAP

Grundlagen 8


Auf der Projektebene ist ein PMO nur temporär und nur einem einzelnen Projekt zugeordnet.

Nach der Realisierung löst sich dieses wieder auf. Dabei muss jedoch explizit erwähnt wer-

den, dass dies betriebswirtschaftlich nur insofern sinnvoll sein kann, wenn es sich um ein

grösseres Projekt handelt, das wiederum in Teilprojekte unterteilt wird und damit einen star-

ken Supportcharakter ausweist. (Ortner, Stur, 2001, S. 26) Die weitere Ebenen dagegen sind

von fortwährender Bestandsdauer, was sich auch in einem grösseren Leistungsspektrum

widerspiegelt: (Schneyder, 2011, S. 5)

Projektportfoliomanagement

Multiprojektreporting und -management

Entwicklung und Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates

Etablierung und Durchführung eines Ressourcenmanagement

Professionalisierung des Projektgeschäfts

Leistungen für Einzelprojekte

In einem Punkt sind sich Gareis und Ortner/Stur uneinig. Für Gareis bietet ein PMO nur

Dienstleistungen zur Verfügung und wird nie selbst zum Kontrollorgan. (Gareis, 2006, S.

553) Ortner/Stur hingegen sprechen sich explizit über Controlling-PMO aus, das ergänzend

Kontrolltätigkeiten und Qualitätssicherung ausführen kann. (Ortner, Stur, 2001, S. 28) Des-

halb ist es umso wichtiger, dass das Unternehmen, welches PMO einführen möchte sich

einen seinen Bedürfnissen entsprechenden Massanzug anfertigt.

2.2 Projektmanagement

Projektmanagement ohne ein PMO läuft in der Regel Gefahr, zu jedem neuen Projekt neu

erfunden zu werden. Dies vor allem dann, wenn die PM-Methode pragmatisch-intuitiv ver-

wendet wird. Aufgrund dessen, dass durch den jeweilig designierten Projektleiter die Vorstel-

lungen und die eingesetzten Hilfsmittel zum Projektmanagement variieren können, ist an

eine Professionalisierung gar nicht zu denken. Ein PMO leistet an dieser Stelle Abhilfe, in-

dem Projektmanagement institutionalisiert wird und somit, wie weiter oben beschrieben, dem

Projektleiter die Möglichkeit gibt, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren. Um dies

jedoch zu erreichen muss zwingend unter allen Beteiligten dieselbe Flughöhe erreicht wer-

den. Ein kleiner Schritt in diese Richtungen soll nun anhand einer Definition und der Be-

schreibung möglicher Kernfunktionen in den nachfolgenden Kapiteln versucht werden, zu

erreichen.

Grundlagen 9


2.2.1 Definition

Zuallererst sollten die Begriffe Projekt und Projektmanagement auseinander gehalten wer-

den. Auch hier hat das Deutsche Institut für Normung zu beiden Begriffen eine Definition,

indem Projekt wie folgt bezeichnet wird: „…ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel:

Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzun-

gen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ (DIN 69901)

Das Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management

Institute (PMI) dagegen definiert Projekt wie folgt:

„Ein Projekt ist eine zeitlich beschränkte Anstrengung zur Erzeugung eines einmaligen Pro-

duktes oder Dienstes.“

Wird nun der Begriff Projektmanagement hergenommen, das laut DIN 69901 die „Gesamt-

heit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines

Projektes„ darstellen soll, definiert PMI ihn wie folgt:

"Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project

activities to meet project requirements."

"Project management includes:

Identifying requirements,

Establishing clear objectives,

Balancing the competing demands for time, quality, and cost,

Adapting the specifications, plans, and approach to the different concerns and expec-

tations of the various stakeholders.„

Zu guter Letzt eine knackige und prägnante Definition, die aus Sicht des Autors die beiden

oben beschriebenen sehr gut zusammenfasst und den wesentlichen Punkten den nötigen

Stellenwert beimisst:

„Projektmanagement heisst, eine komplexe Problemstellung strukturieren, diese in machbare

Einzelaufgaben zerlegen und sie systematisch einer Lösung zuführen.“

(Näf, ohne Datum, S. 12)

Grundlagen 10


2.2.2 Kernfunktionen des Projektmanagement

PMI definiert neun Aufgabenfelder für ein umfassendes Projektmanagement. Hierbei ist es

wiederum wichtig, sich anhand der Projektgrösse, die dafür relevanten Aufgabenfelder ent-

sprechend heraus zu picken. Augenmass, die durch ein PMO anhand der definierten Rollen

zur Verfügung gestellten Methoden und Prozesse, wie auch die persönliche Erfahrung spie-

len sicherlich auch eine wichtige Rolle.

Auf den nachfolgenden Seite sind die Aufgabenfelder in einer tabellarischen Form darge-

stellt.

Tabelle 1: Aufgabenfelder im Projektmanagement

Aufgabenfeld Beschreibung

Integrierende Aufgaben

(integration management)

Dieser Aufgabenbereich beinhaltet die übergeordnete Koordi-

nationsstelle, wo umfassende Projektpläne erstellt werden, die

Projektleitung Anweisungen und Entscheide fällt, sowie ein

Projektcontrolling durchgeführt wird. Damit wird sichergestellt,

dass damit über die restlichen Aufgabenfelder ein Bindeglied

hergestellt wird um über alles SOLL-IST-Abweichungen zu

eruieren und im Bedarfsfall Massnahmen zu ergreifen.

Umfangsmanagement

(scope management)

In diesem Bereich werden die Ziele und die Nicht-Ziele be-

stimmt. Davon abgeleitet werden die Anforderungen, wobei

eine Anforderungsverwaltung – vor allem bei umfangreichen

Projekten – hier sicherlich gute Dienste leisten kann. Dadurch

können Änderungen auf Ihre Realisierbarkeit hin überprüft

werden und die Auswirkungen aufgezeigt werden. Zudem, im

Sinne der weiter oben erwähnten PM-Definitionen, wird der

komplexe Umfang in machbare Einzelaufgaben zerlegt.

Zeitmanagement

(time management)

Aufwandschätzungen sind hier die wesentliche Grundlage.

Dadurch können Aktivitätenlisten – gesamthaft und herunter-

gebrochen auf Einzelaufgaben – erstellt werden, sowie z. B.

unter Zuhilfenahme der Netzplantechnik2 die Abhängigkeiten

untereinander. Allenfalls kann sogar ein kritischer Pfad darge-

stellt werden um so eine Zeitplanüberwachung ins Leben zu

rufen.

2 Ziel der Netzplanung ist die Planung der logischen Beziehungen zwischen den Ereignissen (Aktivitäten) und der

zeitlichen Lage derer. Der Netzplan stellt die Basis für die Erstellung von Kommunikationsinstrumenten, wie z. B. Meilensteine, Balkenplan oder vernetzter Balkenplan dar.

Grundlagen 11


Anmerkung. Fortsetzung Tabelle 1


Kostenmanagement

(cost management)

Kosten hängen auch mit den Aufwandschätzungen zusammen

und so erstaunt es nicht, dass dieser Aufgabenbereich mit

demjenigen des Zeitmanagement eng verknüpft ist und in Ab-

hängigkeit steht. Hierbei wird eine Ressourcenplanung erstellt,

das Budget aufgestellt und anschliessend die Kosten über-

wacht.

Qualitätsmanagement

(quality management)

Qualitätsmanagement ist je nach Umfang aufwendig und ein

mit Kosten verbundener Vorgang. Qualität ist keine Investition,

die einem Unternehmen einen unmittelbaren Nutzen, wie z. B.

der Umsatz eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleis-

tung bringt. Qualität ist eine Investition, die sich nachhaltig,

möglicherweise mittel- bis langfristig auszahlt. So wird mit

Qualität hauptsächlich Verlust reduziert. Je grösser die Quali-

tätsansprüche sind, desto mehr Zeit, Geld und Ressourcen

braucht es, um diese Qualitätsansprüche zu erfüllen. Durch

das Abwägen3 des Kosten/Nutzen-Verhältnis kann Qualität vor

allem dort sinnvoll sein, wo diese einen möglichen (Mehr-

)Gewinn bringt. Hierbei spielen Qualitätsplanung, -sicherung

und -steuerung eine wichtige Schlüsselrolle.

Personalmanagement (hu-

man resource manage-

ment)

Mit Hilfe der AKV-Technik (Aufgaben, Kompetenzen und Ver-

antwortlichkeiten) wird eine Personalplanung erstellt. Dies er-

möglicht eine effizientere Nutzung der Personalressourcen –

unabhängig ob hauseigene oder externe, indem nach dem

Prinzip eines „Just in Time-Prinzips“ die notwendigen Res-

sourcen mit den gewünschten Qualifikationen zur Verfügung

gestellt werden. Im Sinne der Teambildung- respektive -

entwicklung kann mit Hilfe des 5-Phasenmodells nach Tuck-

man4 aktiv dazu beigetragen werden, dass das auf der Grund-

lage des Projekt zeitlich befristete Team seine Strukturen je-

weils neu ordnet und die Arbeitseffizienz steigert.

3 Das Abwägen ist rein intuitiv möglich, über ein Pareto-Diagramm oder aber durch eine Jahresverlustrechnung

basierend auf Kosten für einen Qualitätsvorfall, bei welchem Sachwerte, wie Zeit und Geld, sowie immaterielle Werte, wie Ruf und Wettbewerbsvorteil (z. B. bei einer Zertifizierung) berücksichtigt werden. 4 Weitere Einzelheiten im Anhang A

Grundlagen 12


Anmerkung. Fortsetzung Tabelle 1


Kommunikationsmgt.

(communication manage-

ment)

Die Aufgabe des Kommunikationsmanagement besteht darin

in Sinne des „Wer-Wann-Wie“, den Empfänger, die Häufigkeit,

und die Art der Übermittlung zu definieren und danach zu

handeln. Hierbei ist der Fortschrittsbericht das zentrale Werk-

zeug sowie die Interaktion mit den unterschiedlichen An-

spruchsgruppen nicht zu vernachlässigen.

Risikomanagement

(risk management)

Risikomanagement ist ab einer bestimmten Projektgrösse auf-

grund der Komplexität unerlässlich um zu verhindern, dass

Projekte scheitern. Ein wichtiger Schlüssel zu einem effektiven

und effizienten Risikomanagement ist eine frühzeitige Initiie-

rung des Risikomanagementprozesses und dessen Unterstüt-

zung durch angemessene Werkzeuge. Ein vordefinierter Risi-

ko- und Massnahmenkatalog basierend auf Best Practices für

Projektrisikomanagement ist ein denkbares Werkzeug. Dieses

lässt sich durch Kommunikation bzw. Interaktion mit Projektbe-

teiligten und Risikoerfahrungen Projekt- und Branchenspezi-

fisch ergänzen. (Bardote, Gabriel, 2007, S. 2)

Beschaffungsmanagement

(procurement management)

Hier beschränkt sich das Beschaffungsmanagement lediglich

auf die Beschaffung von Arbeitsutensilien in Form von Büro-

räumen, -möbeln, SW-Lizenzen, etc. im Sinne einer unterstüt-

zenden Tätigkeit.

Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an PMBOK

Anzumerken bleibt, dass zwischen den Aufgabenfeldern die Grenzen fliessend sind und

auch Felder übergreifend zum Zuge kommen können. Hierbei spielt die ganzheitliche Be-

trachtung und die Interaktion untereinander eine wesentliche Rolle.

Grundlagen 13


2.3 Erfolgsfaktoren für eine Einführung

Die nachfolgend ausgewählten Erfolgsfaktoren sind sehr stark an das 7-S-Modell von

McKinsey5 angelehnt. Hierbei werden aus Sicht des Autors sowohl harte wie auch weiche

Faktoren herausgesucht um eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens zu ermögli-

chen und Ansatzpunkte darzustellen.

Structure (Struktur)

Systems (IT-Tools)

Skills (Mitarbeiter-Fähigkeiten)

Style (Kultur)

Die restlichen Ebenen wurden bewusst weggelassen, da in diesem Zusammenhang nicht die

Unternehmensstrategie im Vordergrund steht, sondern mit Hilfe eines PMO’s versucht wird,

das Projektmanagement einzuführen und zu etablieren.

2.3.1 Kultur

Kultur, als Ebene eines weichen Faktors, sollte eine wichtige wenn nicht sogar die wichtigste

Rolle übernehmen. Die PMO-Einführung ist dabei wegweisend, da sie als längerfristigen

Horizont abhängig von der Positionierung eine organisatorische Veränderung erwirken kann,

bei der die stärksten Widerstände durchaus aus dem Managementbereich kommen können.

(Ortner, Stur, 2011, S. 13) Hierbei ist die Akzeptanz neben der schon gelebten Projektkultur

massgeblich am Erfolg einer Einführung beteiligt. Das Fundament der Akzeptanz kann nach

Ortner, Stur (S. 13f) positiv beeinflusst werden, wenn sowohl top-down- als auch bottum-up

die Einführung gestützt wird. Die Schaffung einer Wini-Win-Situation indem gemeinsame

Vorteile und Schnittpunkte für alle Beteiligte gefunden und angeboten werden ist sicherlich

der erste Schritt. Dabei sollten die formellen und informellen Machtverhältnisse nie ausser

Acht gelassen werden.

Auch der CHAOS-Report (Standish Group) bestätigt in diesem Zusammenhang die Wichtig-

keit der Rolle des obersten Management als Machtpromotor. Nicht minder wichtig für den

Erfolg ist der Ansatz, indem Betroffene zu Beteiligte gemacht werden. Damit gewinnt man

umso schneller das Vertrauen was der Akzeptanz und der Etablierung nur von Vorteil sein

kann.

5 Weiterführende Details zum Modell im Anhang B

Grundlagen 14


Eine Stakeholderanalyse6 kann dabei mit Hilfe einer Einfluss-Interessen-Matrix7 hilfreiche

Dienste anbieten um die (Projekt-)Kultur festzustellen. Die folgende Abbildung zeigt für eine

Analyse mögliche Stakeholder, die bei Bedarf auch gerne um weitere ergänzt werden kann.

Abbildung 8: mögliche Stakeholder eines PMO‘s

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Ortner, Stur, 2011, S. 17

6 Stakeholder kann einer Interessensgruppe gleichgesetzt werden.

7 Weiterführende Details zur Matrix im Anhang C

Grundlagen 15


2.3.2 Mitarbeiter-Fähigkeiten

Die Mitarbeiter-Fähigkeiten sind im Grunde genommen beeinflussbar durch seine eigene

Motivation. Hierbei kann z. B. auf das Motivationsmodell von R. K. Sprenger zurück gegriffen

werden, wonach der Mensch im Grundsatz leistungsbereit ist.

Abbildung 9: Motivationsmodell

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Sprenger R. K.

Erst der Vorgesetze selber definiert durch sein Tun respektive Nichtstun die Ausprägung der

Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. Mit diesem Hintergrund soll einem bewusst gemacht werden,

dass Mitarbeiter ohne die richtigen Rahmenbedingungen, ihr Fachwissen z. B. des Projekt-

managements mit seinen Methoden und Instrumenten unternehmensbezogen nicht effizient

einsetzen können. An dieser Stelle ist der Hebel des Vorgesetzten am grössten.

2.3.3 Struktur

Diese Ebene wird in leicht abgewandelter Form verwendet, indem hier nicht die Aufbauorga-

nisation des Unternehmens verstanden wird, sondern explizit die Struktur des Projektma-

nagement. In der Projektorganisation spielt dabei die gleichmässige Verteilung von Aufga-

ben, Kompetenzen und Verantwortungen (AKV) eine übergeordnete Rolle. Hierbei könnte

auch die sogenannte RACI-Technik8 nützlich sein um die durch den Autor schon mehrfach

beobachteten Reibungsverluste, Streitereien und Doppelspurigkeiten weitestgehend zu mi-

nimieren.

Grundsätzlich ist diese Ebene dazu vorgesehen, zum Kompetenzbereich eines PMO’s zu

gehören, da dadurch auch die Strukturierung der PM-Prozesse sichergestellt werden kann

um so die Projektorganisation als Struktur dem Projektleiter zur Verfügung zu stellen.

8 Weiterführende Details in Anhang D

Grundlagen 16


2.3.4 IT-Tools

IT-Tools sollen in der Regel wohldosiert eingesetzt werden. Vielleicht ist eine einfache Excel-

und Word-Lösung mit den ersten Gehversuchen, ein Projektmanagement einzuführen

durchaus genügend. Eine sukzessive Erweiterung steht dem nicht im Weg. Wichtig dabei ist,

dass nicht jeder alleine und nach seinem Gusto die Lösung entwickelt, sondern in Zusam-

menarbeit mit dem PMO-Verantwortlichen und den betroffenen Stakeholdern Schritt für

Schritt erweitert wird.

Ist die Excel-Lösung an ihr Limit geraten, so sollte mit Bedacht ein Tool ausgesucht werden,

das die gestellten Anforderungen durch das PMO und die Projektleiter weitestgehend ab-

deckt. Die eierlegende Wollmichsau kann sich schnell als eine technischen Overkill entpup-

pen, indem der Mitarbeiter zwar das Tool formal anwendet, jedoch die ursprüngliche Excel-

Lösung als persönlicher Trumpf weitere Verwendung findet.

Bestandsaufnahme 17


„Beschäftige dich mit den Ursachen

und nicht mit dem Resultat.“

Williams Edwards Deming, (1900-1993)

3 Bestandsaufnahme

Wie in der Ausgangslage aufgeführt, steht für die SPAR Gruppe ein Formular- und Vorla-

genkatalog zur Verfügung. Warum dieser Vorstoss zum Projektmanagement mit vordefinier-

ten Methoden und Prozessen bis heute nicht weiter verfolgt und entwickelt wurde, ist Ge-

genstand dieser Bestandsaufnahme.

3.1 Methodische Vorgehensweise

Bewusst wurde, als methodische Vorgehensweise, das Leitfadeninterview als Experteninter-

view gewählt. Damit steht dem Autor ein effizientes Instrument zur Verfügung, welches als

Referenzpunkt des Interviews einen Leitfaden beinhaltet. Damit ist es möglich auf eine eini-

germassen einfachen und effizienten Art die verbalen Daten anhand dieses Leitfadens den

Fragen eine Struktur zu geben und die Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Hierbei ist die

Struktur die Metapher zu einem Gerüst und stellt sicher, dass relevante Sachverhalte nicht

vergessen werden. Ausschweifungen möglichst im Keim ersticken und detailliertes Nachfra-

gen sind ein willkommener Nebeneffekt für den Interviewer und nicht zu vernachlässigen.

(Mayer, 2006, S. 37)

3.2 Planung und Vorbereitung

3.2.1 Auswahl der Interviewpartner

Der Autor wählte die Interviewpartner eigenhändig aus und fixierte die Anzahl auf acht

durchzuführende Interviews. Aufgrund vorangegangener Überlegungen und der zur Verfü-

gung stehenden Zeit, war keine Vollerhebung möglich und ist in diesem Zusammenhang

auch nicht nötig. Die Stichprobe wurde jedoch so gewählt, dass der inhaltlichen Repräsenta-

tion9 Rechnung getragen wird. Dies wiederspiegelt sich in der Tatsache, dass anhand der

vorhandenen Organisationsstrukturen nicht nur Experten aus der ersten Organisationsebene

ausgewählt wurden, sondern auch die unterschiedlichen Hierarchieebenen und Abteilungen

mitberücksichtigt wurden. (Mayer, 2006, S.41 – 42) Damit wird versucht, den unterschiedli-

chen Interessen und Standpunkten genügend Rechnung zu tragen. Alter und Geschlecht

spielten für die Auswahl dabei keine Rolle.

9 Abgeleitet aus der qualitativen Forschung, wo die Bedeutung des untersuchten Gegenstandes für

das Thema massgebend ist.

Bestandsaufnahme 18


3.2.2 Aufbau und Inhalt des Interviewleitfaden

Der Interviewleitfaden wurde bewusst kurz gehalten und umfasste in der vorliegenden

Schlussfassung zwanzig Fragen. Hier wurde berücksichtigt, dass die in Anspruch genom-

mene Zeit von mehr als einer halben Stunde gegenüber den Experten möglichst nicht über-

schritten werden sollte. Dadurch erhöht sich die Teilnahmebereitschaft der ausgewählten

Interviewpartner und mögliche Ausschweifungen zum Thema können indirekt reduziert wer-

den. Darüber hinaus wird das Resultat und die Transkription des Interviews anonymisiert, da

dies für die Auswertung nicht von Bedeutung ist. Schwierigkeit hierbei ist, die Fragen auf die

unterschiedlichen Wissensstände abzustimmen um die Vergleichbarkeit untereinander auf-

recht zu erhalten.

Aus diesem Grund beginnt der Leitfaden mit offenen Einstiegsfragen und ist in folgende fünf

Themenkomplexe unterteilt:

Allgemeine Angaben

Grundlagenfragen

Diese Fragen sollen den Einstieg ins Thema erleichtern und auch den Anhaltspunkt

bilden, über welche Kenntnisse der Experte in Tat und Wahrheit verfügt

Fragen zum PM

Über sechs unterschiedliche Aspekte zum Projektmanagement, die situativ kurz ein-

geleitet und beschrieben werden, wird die Wechselbeziehung zwischen dem Exper-

ten und der Unternehmung versucht zu eruieren und abzubilden.

Fragen zum PMO

Diese Fragen zielen darauf ab – unabhängig ob der Erfahrung und Wissen des Ex-

perten – welche Stellung zum Thema bezogen wird.

Abschlussfragen

Als Abschluss des Interviews werden Selbsteinschätzungsfragen gestellt. Damit wird

versucht, die zuvor gemachten Aussagen zu plausibilisieren. Es ist ausserdem vor-

gesehen, dass je nach Gesprächsverlauf die Möglichkeit besteht Anregungen und

weitere Fragen einzuholen.

Um dem Interview nicht den Charakter einer telefonischen Befragung zu geben wurden mehr

offene als geschlossene Fragen gewählt. Wo es nach Meinung vom Autor Sinn gemacht hat,

wurden zudem stichwortartige Notizen und sogar eine Grafik aufgeführt, damit in jedem In-

terview die Rahmenbedingungen vergleichbar waren. Der vollständige Interviewleitfaden

befindet sich im Anhang E dieser Arbeit. Der Leitfaden erhebt keinen Anspruch auf Vollstän-

Bestandsaufnahme 19


digkeit und kann für eine spätere weitere Befragung je nach Bedarf ohne weiteres wieder-

verwendet und noch sogar ausgebaut werden.

3.2.3 Vorbereitung

Nach der Erstellung des ersten Leitfadens, wurde dieser zugleich mit dem ersten Experten

auf die Probe gestellt. Anhand dieses Gesprächsverlauf und seiner Rückmeldung wurden

dabei einige Fragen aufgrund redundanter Antwortmöglichkeiten gestrichen und weitere

Stichworte als Anhaltspunkte hinzugefügt. Die daraus entstandene zweite Version war auch

die Grundlage für die restlich geplanten Interviews und wurde nicht mehr verändert. Jeder

vom Autor ausgewählte Interviewpartner wurde zuerst persönlich oder telefonisch angefragt

und bei Zusage im gleichen Atemzug auch ein Termin und den Sitzungsort bestimmt. Keiner

der vorgesehenen Experten lehnte eine Befragung kategorisch ab.

3.3 Durchführung

Eingangs wurde jedem Interviewpartner kurz erläutert, was das Ziel des Expertengesprächs

sein sollte. Zudem wurde explizit erwähnt, dass die Auswertung nicht Personen- und Abtei-

lungsspezifisch durchgeführt wird. Um sich vollends auf das Interview zu konzentrieren wäre

die digitale Aufzeichnung vorzuziehen.(Mayer, 2006, S.46) Der Autor hat sich aber bewusst

gegen eine digitale Aufzeichnungsform entschieden. Um aber nicht in einen Frage-Antwort-

Dialog zu verfallen, wurden die zur Verfügung stehenden Stichworte als interne Checklisten

verwendet. Damit konnten im Gespräch gefallene Stichwörter auf eine einfache Art und Wei-

se markiert werden. Nur noch neue Aussagen mussten stichwortartig notiert werden.

In Abhängigkeit vom Gesprächspartner dauerte das Interview zwischen 25 und 35 Minuten

und befand sich somit im vorgesehenen Zeitrahmen.

3.4 Auswertung

3.4.1 Vorgehensweise der Auswertung

Basis für die nachfolgende Auswertung bilden die stichwortartig transkribierten und zusam-

mengefassten Gespräche, die sich im Anhang F wiederfinden. Hierbei dienten die Interviews

in erster Linie zur Informationsbeschaffung und Bestandesaufnahme. Die persönliche Mei-

nung der Experten immer in Wechselbeziehung zum Unternehmen und seine persönliche

Einstellung gehörten ebenfalls dazu. Sprachliche Elemente, wie aber z. B. veränderte

Stimmlagen, Pausen, Gestik wurden bewusst ausgeblendet und sind nicht Bestandteil der

Auswertung. In den folgenden Kapiteln findet sich die Struktur des Interviewleitfadens wieder

um den Vergleich mit der Transkription zu vereinfachen. Die persönliche Erfahrung des Au-

tors wurde in der Auswertung nach Möglichkeit ausgeblendet um nicht den Anschein einer

einseitigen Analyse zu erzeugen.

Bestandsaufnahme 20


3.4.2 Ergebnisse Teil 1: Grundlagenfragen

Die Grundlagenfragen sind so gestaltet, dass Mehrfachnennungen durchaus möglich und

auch gewünscht sind. Darüber hinaus sollten sie das Eis brechen und in die Thematik ein-

stimmen. Demzufolge sind keine konkreten Aussagen mehr möglich. Es lassen sich auf-

grund der Anzahl Nennungen der Stichworte und dem Gesprächsverlauf gewisse Trends

aufzeigen. Es gilt dabei herauszufinden, was für ein Grundverständnis überhaupt vorhanden

ist. Dabei ist auffallend, dass die Aussagen zur Projektdefinition nicht unterschiedlicher hät-

ten ausfallen können. Tendenziell lässt sich dennoch feststellen, dass Stichworte wie z. B.

Komplexität, zeitliche und personelle Begrenzung am meisten erwähnt wurden. Die Abgren-

zung zum Tagesgeschäft und die Zielvorgaben folgen dicht. Die weiteren Nennungen lassen

den Schluss durchaus zu, dass das Projektfachwissen nicht sehr tiefgründig oder fast gar

nicht vorhanden ist.

Abbildung 10: Ausprägungen zur Projektdefinition

Anmerkung. Eigene Darstellung (Total Nennungen: 28)

Die weiter oben aufgeführte Darlegung wird zusätzlich noch durch die getätigten Aussagen

zum Projektmanagement untermauert. Erklärungsversuche, dass Projektmanagement für

Steuerung, Planung und Projektleitung

Roadmap zum Projekt

Begleitung von A bis Z

steht, zeigen auf, dass die Teilnehmer gesamthaft auf einer pragmatischen Art und Weise in

die Nähe einer theoretischen Definition kommen. Zum Teil sind die Äusserungen jedoch erst

mit Unterstützung des Autors entstanden. Ob dies im direkten Zusammenhang mit Nichtwis-

sen oder dem Nichtverstehen der Frage steht, kann nicht abschliessend beantwortet werden.

14%

14%

14%

11%

11%

36%

Komplexität

zeitl. Begrenzung

pers. Begrenzung

Zielvorgabe

Abgrenzung Tagesgeschäft

Varia

Bestandsaufnahme 21


Doch wann ist nun ein Projekt (k)ein Projekt? Die einfachste Antwort auf diese Frage ist: „Es

kommt darauf an.“ Wichtig ist hierbei die unternehmensspezifische Betrachtung um daraus

eine massgeschneiderte Projektdefinition abzuleiten. Hierbei spielen die im zweiten The-

menkomplex aufgegriffenen Aspekte eine nicht unwesentliche Rolle, allen voran ein straffes

Projektcontrolling. Damit soll zum einen die weit verbreiteten Krankheit - namentlich unter

Projektitis ein bekannter Begriff - im Keim erstickt werden. Auf der anderen Seite entzieht

man gleichzeitig der Gegenbewegung die „under cover“ ein Projekt durchführen den Nähr-

boden unter den Füssen. Auf der nachfolgenden Tabelle sind beide Begriffe inklusive der

Symptome beschrieben.

Tabelle 2: Krankheitsbilder im Projektumfeld

Krankheit Symptom

Projektitis Scherzhafte Bezeichnung im Projektmanagement-Jargon für den übertrie-

benen Einsatz von Projektmanagement-Methoden und den Aufbau einer

überdimensionierten Projektorganisation:

Dabei wird nicht mehr zwischen Aufträgen, Tagesgeschäft und Projekt un-

terschieden, es gibt nur noch Projekte. .(Glossar Projektmagazin)

Under Cover Das ist die Gegenbewegung zum Projektitis:

Dabei werden Projekte zum Tagesgeschäft umgemünzt, indem durch die

Verschleierungstaktik und dem Latrinenweg dem vermeintlich aufgezwun-

genen Bürokratismus auf diese Art und Weise auszuhebeln.

Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an PMBOK

3.4.3 Ergebnisse Teil 2: Projektmanagement

In diesem Bereich wurde versucht anhand verschiedener Teilaspekte aus dem Projektma-

nagement, wie z. B.

Unternehmenskultur

Mitarbeitende (ausgerichtet auf die Projekte)

Projektziele

Projektorganisation

Controlling

Instrumente im Sinne von Software

vorhandenes Wissen und persönliche Einstellungen und Einschätzungen abzuholen.

Bestandsaufnahme 22


In diesem Bereich gibt es neben offenen mit Mehrfachnennungen auch geschlossene Fra-

gen. Dabei ist es den Experten überhaupt nicht leicht gefallen, ein aussagekräftiges „Ja“ o-

der „Nein“ im Raum stehen zu lassen. In der Regel wurde versucht, die Antwort mit weiter-

führenden Aussagen zu entschärfen.

Unternehmenskultur

Grundsätzlich ist sich fast jeder einig, dass in seinem Bereich und z. T. unternehmensweit

Projektmanagement einen wichtigen bis sehr wichtigen Stellenwert hat. Die gemachte Aus-

sage steht aber im Widerspruch mit der Frage, ob im Unternehmen überhaupt dies so gelebt

wird. Hier wird unisono bestätigt, dass es in der SPAR-Gruppe keine Projektmanagement-

Kultur gibt. Nur zwei Experten versuchen an dieser Stelle das starke Nein-Gefälle mit zwei

zusätzlichen Ja-Aussagen zu relativieren:

In der Anfangsphase

In den Abteilungen Finanzen und IT

Nach Meinung des Autors sind diese Versuche sogar kontraproduktiv zu bewerten. Um der

Absenz der Unternehmenskultur entgegen zu wirken, sollte die Projektkultur als Subkultur

der Unternehmenskultur verstanden werden. Hierbei sind in erster Linie Zielkonflikte und

Widersprüche zwischen der noch zu bildenden Projekt- und der schon bestehenden Unter-

nehmenskultur zu lokalisieren und zu eliminieren. (Lüschow, 2008, S. 114) Wichtig dabei ist,

dass das obere Management in die Verantwortung gezogen wird und sich seiner Vorbild-

funktion auch bewusst wird. Denn es gibt nichts Schlimmeres für alle Beteiligten als Wasser

zu predigen und Wein zu trinken.

Mitarbeitende

Noch interessanter wird es, wenn die Aussagen zu den Projektteammitgliedern mit aufge-

nommen werden. Hier wird mit dem gleichen Tenor weiter gefahren, indem den Mitarbeitern

kein ausreichendes PM-Fachwissen anerkannt wird und aufgrund der nicht vorhandenen

Kultur auch kein Anreiz in irgendeiner Form unternehmensweit etabliert ist, Projekttätigkeiten

freiwillig zu übernehmen. Letzteres ist nur punktuell festzustellen, indem der Vorgesetzte aus

eigener Initiative heraus, mit seinen ihm zur Verfügung stehenden Mitteln, abteilungsspezifi-

sche Anreizsysteme schafft. Diese sind unternehmensweit nicht geregelt und können des-

halb Neid-Situationen herauf beschwören.

Bestandsaufnahme 23


Dem einzelnen Mitarbeiter in Eigenregie die Wahl zu lassen über Weiterbildungsangebote

sein Wissen zu erweitern mag ein Ansatz sein, jedoch sollte man dies nicht so belassen.

Hier sollte das Unternehmen ansetzen, da Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung unweigerlich

zusammen gehören. Es ist in der Pflicht, sein erforderliches Wissen zur Zielerreichung zu

definieren. Dies stellt sie sicher, indem für die jeweiligen Aufgaben das erforderliche PM- und

Fachwissen definiert wird. ( Baumann, Nehlsen-Pein, 2008, S.111) In Kombination mit einem

Wissenstransfer sollte ausserdem sichergestellt, dass von ausgewählten Schlüsselpersonen

deren Erfahrung und Wissen an weitere Mitarbeiter weitergegeben wird. Dieses Vorgehen

kann als positiver Nebeneffekt genutzt werden um dadurch Anreize zu schaffen. Auf die Fä-

higkeiten zurückgegriffen, sei an dieser Stelle noch einmal das Modell von Sprenger im Kapi-

tel 2.3.2 ausdrücklich erwähnt.

Projektziele

Der Aspekt „Projektziele“ wurde im Interview ausgelassen. Es sei jedoch erwähnt, dass im

Anschluss an ein Interview auch dieser Aspekt teilweise durchleuchtet wurde. Hier stellte

sich heraus, dass die meisten Ziele eigentlich nur eine Idee sind und viele nicht mit der Stra-

tegie abgeglichen werden. Inwieweit eine Strategie bei der SPAR-Gruppe vorhanden ist,

entzieht sich der Kenntnis des Autors. Als bewährtes Hilfsmittel zur Zieldefinition würde sich

das Akronym SMART anbieten. Dadurch würden die notwendigen Aspekte zur Zielformulie-

rung berücksichtigt. (Patzak, Rattay, 2009, S.121)

Tabelle 3: Zielspezifikation nach SMART

Beschreibung

S Spezifiziert (specific, simple)

M Messbar (measurable)

A Aktiv erreichbar (achievable, attainable)

R Realistisch (realistic, relevant)

T Terminiert (timeable, timely)

Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an Patzak, Rattay, 2009, S. 121

Projektorganisation

Entscheidungsgremien und die Verteilung der AKV’s innerhalb der Projektgruppe sind zwei

wesentliche Bestandteile der Projektorganisation. Letzterer Bestandteil hält sich in etwa die

Waagschale. Einerseits wird die ausgewogene Verteilung über den Vorgesetzten selber, der

z. T. auch noch gerade die Funktion des Projektleiters inne hat, gesteuert. Andererseits ist

ein Überhang im Bereich Aufgaben und Kompetenzen klar festzustellen. Die Verantwortung

wird nicht wahrgenommen und auf andere abgeschoben.

Bestandsaufnahme 24


Die Nennungen zu den Gremien sind wie folgt ausgefallen:

Abbildung 11: Entscheidungsgremien innerhalb der SPAR-Gruppe


Über mehr als drei Viertel der Projekte entscheiden die GL und / oder die BL in Eigenregie.

Interessant ist jedoch die Nennung des IT-Leiters als eigenes Entscheidungsgremium. Nach

Auffassung des Autors hätte ein IT-Leiter im Sinne einer Geschäftseffizienz und strategi-

scher Beratung gegenüber der Geschäftsleitung nur eine beratende Funktion und keine Ent-

scheidungsbefugnis.

Die schwer nachvollziehbaren Entscheide aufgrund nicht vorhandener oder nicht kommuni-

zierter Kriterien zeigen wiederum auf, dass keine PM-Kultur vorhanden ist und münden in

Aussagen wie:

Situationsbedingt, autonom und nach eigenem Gutdünken

Frei Schnauze.

Solche Aussagen können die Projektarbeit immens erschweren und kosten dem Unterneh-

men unnötig Geld und Zeit. Unverständnis, Frust, längere Projektzyklen sind nur einige Ne-

beneffekte davon. Nur in einem Fall wird auf eine vorhandene und plausible Entscheidungs-

grundlage verwiesen. Hier werden anhand einer Projektliste und der jährlich bevorstehenden

Budgetplanung Projekte klassifiziert und priorisiert. Inwieweit diese Entscheide im Folgejahr

auch in Tat und Wahrheit umgesetzt werden, ist nicht Bestandteil dieser Arbeit.

59% 25%

8%

8%

Geschäftsleitung

Bereichtsleitung

IT-Leiter

Keine

Bestandsaufnahme 25


Projektcontrolling

Für ein auf die Bedürfnisse der SPAR-Gruppe abgestimmtes Projektcontrolling konnte sich

niemand so recht erwärmen und nur mit einem zaghaften „Ja“ ein Bedarf vereinzelter Con-

trolling-Instrumente anmelden. Hierbei erstaunt es nicht, dass heute wenn überhaupt, nur

rudimentär einzelne Ansätze auf einfachste Art und Weise im Einsatz sind. Ein Kostencon-

trolling ist in den meisten Fällen gar nicht vorhanden. Die Hintergründe für diese Zurückhal-

tung konnte trotz mehrmaligem Nachfragen und unter Zuhilfenahme der folgenden Ansatz-

punkte nicht festgestellt werden.

Tabelle 4: Unterschiedliche Ansatzpunkte im Projektcontrolling

Ansatzpunkt Beschreibung

Ablaufcontrolling Vollständigkeit der Arbeitspakete sowie Überprüfung auf logische

und zeitliche Reihenfolge

Termincontrolling Einhaltung der Termine und definierten Zwischenergebnisse

Kapazitätscontrolling Notwendige Ressourcen, personell wie auch sachliche zum defi-

nierten Zeitpunkt zur Verfügung stellen

Kostencontrolling Überwachung von Plan-, Ist- und Sollkosten

Ergebniscontrolling Im Sinne der Qualitätssicherung und eines „lessons learned“

Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an Wedelstaedt, 2007, S. 55 - 56

Nach Meinung des Autors spielt hier sicherlich das nicht vorhandene Wissen zum Thema

eine wichtige Rolle, wie auch der Umstand, dass Controlling zuweilen mit kontrollieren

gleichgesetzt wird. Das ist grundlegend falsch. Projektcontrolling ist übergeordnet und er-

streckt sich über alle Projektphasen hinweg. Dabei werden anhand Plan- und Istzahlen bei

festgestellten Abweichungen, die Ursachen dafür gesucht. Je nach vorstellbaren Auswirkun-

gen dieser Abweichungen kann dann präventiv mit gezielten Massnahmen das Projekt wie-

der auf Kurs gebracht werden.

Instrumente

Die rudimentäre Handhabung des Projektmanagements widerspielgelt sich auch auf die zur

Verfügung stehenden Instrumente. An dieser Stelle wurde Excel am meisten genannt. Der

zweite Platz durch das Schreibprogramm Word ist damit begründet, dass einige der Exper-

ten schon mehrere Male einen Projektantrag (mit)ausfüllen mussten. Dahingehend sollte es

den Leser nicht wundern, dass standardisierte Methoden und Verfahren gar nicht im Einsatz

sind. Jeder der Befragten versucht mit eigenen Lösungen – z. T. durch seine eigene Erfah-

rung erprobt oder situationsbedingt neu entwickelt – sein Projektgeschäft abzuwickeln.

Bestandsaufnahme 26


An dieser Stelle rennt der Autor offene Türen ein um unternehmensweit ein massgeschnei-

dertes PM-Handbuch einzuführen. Der Nutzen, indem z. B. dem Projektgeschäft die notwen-

digen Strukturen mitgegeben werden oder das Rad nicht immer neu erfunden werden muss,

liegen klar auf der Hand. Das „Wie“ bleibt an dieser Stelle noch offen.

Grundlegende Hilfe zumindest über den Inhalt könnte die nachfolgende Tabelle anbieten:

Tabelle 5: Mögliche Inhalte eines PM-Handbuchs

Inhalt Beschreibung

Vorgehensmodell Definierte Vorgehensweise der Projektabwicklung je Projektart

und -kategorie

PM-Prozess Eine Beschreibung der Prozesse in jeder Phase, z. B. in An-

lehnung an PMBOK

PM-Methoden Eine Beschreibung der einzusetzenden Methoden, z. B.

Schätzverfahren

Controllingverfahren

Risikoanalyse

Etc.

PM-Tools und Templates Darunter fallen alle im Unternehmen verfügbaren PM-Tools

und Templates, die den Projekten zur Verfügung gestellt wer-

den, unabhängig ob einfach oder professionell

Organisatorische Rah-

menbedingungen

Beschreibung von

Projektorganisation inkl. Gremien

Rollen im Projekt mit AKV

Projektablage

Etc.

Änderungsprozess

PM-Handbuch

Definierter Prozess, der die Integration von Verbesserungen

und Änderungen steuert, dabei sind die „Lessons learned“ ein

wichtiger Bestandteil davon.

Glossar Beinhaltet die firmenspezifischen Begriffe.

Anmerkung. In Anlehnung an Weilacher, 2008, S. 32

Bestandsaufnahme 27


3.4.4 Ergebnisse Teil 3: Projektmanagement-Office

Basierend auf den Vorkenntnissen des Autors, dem die Rahmenbedingungen der SPAR-

Gruppe aufgrund seines langjährigen Angestelltenverhältnisses bestens bekannt sind, bein-

haltet dieser Teil nur drei Fragen. Zudem wurde die Grafik der Kompetenzenverteilung aus

dem Kapitel der Grundlagen in den Leitfaden übernommen. Diese Grafik war in sechs Fällen

hilfreich um die benötigte Flughöhe zur Weiterführung der Interviews beizubehalten, da die

Experten mit dem Begriff PMO nichts anzufangen wussten. Die restlichen zwei konnten auf

Ihren Bildungsrucksack zurückgreifen und waren in der Lage, Ziel und Zweck eines PMO’s

wiederzugeben. Ein Experte sprach sich aufgrund persönlicher Unsicherheit gegen die

Schaffung dessen aus und konnte resp. wollte demzufolge keine Positionierung im Organi-

gramm der SPAR-Gruppe angeben. Alle anderen befürworteten die Schaffung dieser neuen

Abteilung und sahen eine der folgenden Positionierungen vor:

Über der Geschäftsleitung

Paritätisch zur Geschäftsleitung

Direkt unter der Geschäftsleitung

Losgelöst von der IT

Als eigene Servicestelle mit angemessenen Kompetenzen versehen

Die meisten Nennungen (drei von acht) hat die Positionierung über der Geschäftsleitung

erfahren. Dies zeigt auf, dass der Wille (bottom up) vorhanden wäre, einem zukünftigen

PMO die dafür benötigten Rahmenbedingungen zu geben.

Die Begründungen zur Einführung lassen den Schluss zu, dass sich diese an den Nutzen

eines eingeführten PM-Handbuchs anlehnen. Erwähnt wurden z. B. Stichworte wie

Hilft Standards, Qualität einzuführen und gibt diesbezüglich Sicherheit

Beruhigt das momentane Projektgeschäft

Sichert den organisatorischen Ablauf

Klare Anlaufstelle mit Strukturen

Diese Aussagen widerspiegeln klar den Zusammenhang noch einmal auf, dass PMO und

Projektmanagement in Abhängigkeit zueinander stehen. Beide profitieren voneinander, vo-

rausgesetzt, dass die Kompetenzen untereinander klar verteilt sind. Dadurch ist es möglich,

das Projektmanagement zu professionalisieren und unter Vorbehalt zu vereinheitlichen. Die

Unterstützung der Projektleitung und die Entlastung des Projektteams sind demzufolge ab-

leitbar.

Bestandsaufnahme 28


3.4.5 Ergebnisse Teil 4: Abschlussfragen

Um das Interview abzurunden wurden zwei Selbsteinschätzungsfragen gewählt. Hierbei wird

einerseits aufgrund der Benotung seines Wissensstands der Rundumschlag zu den gemach-

ten Aussagen validiert und zum anderen auch sein Fachwissen zum Thema Projekte, Pro-

jektmanagement und PMO verlinkt. Eine zu definierende Einführungsdauer und unbedingte

Erfolgsfaktoren, welche die Einführung wesentlich erleichtern würden, bilden hier die Grund-

lage. Hier wurde mit Abstand die in der Theorie am häufigsten zitierten Managementunter-

stützung mehrfach genannt, gefolgt von der Einstellung der Mitarbeiter und der unterneh-

mensweiten Aneignung von PM-Fachwissen.

An dieser Stelle ist für die erfolgreiche Einführung auch die Akzeptanz eines PMO’s zu den

einzelnen Stakeholder nicht zu vernachlässigen. Dies insbesondere, da damit über den Nut-

zen und die proaktive Kommunikation respektive eigenes Marketing der daraus entstandene

Mehrwert aufgezeigt werden kann. Andererseits ist es unabdingbar, dass im Sinne einer

lernenden Organisation, das PMO sich ständig aufgrund der Feedbacks und von Best prac-

tices ständig verbessert oder sogar an geänderte Strukturen anpassen muss. (Ortner, Stur,

2011, S. 105)

Die eigene Benotung hatte folgende Ausprägungen, wobei die Note 1 und 6 in keinem Fall

vergeben wurde:

Abbildung 12: PM-Fachwissen auf einer Notenskala von 1 bis 6


37%

12%

38%

13%

2 schlecht

3 ungenügend

4 genügend

5 gut

Bestandsaufnahme 29


Interessant ist die Tatsache, dass sich die Hälfte aller Teilnehmer als „genügend“ bis „gut“

eingestuft haben, obschon eigentlich nur zwei aufgrund des Bildungsstandes hierzu die Be-

rechtigung hätten. Die restlichen zwei haben sich nach Auffassung des Autors komplett

überschätzt und sind eigentlich als „ungenügend“ anzusiedeln. Berücksichtigt man diesen

Umstand, würde sich diese Einschätzung mit den vorher gemachten Aussagen in den we-

sentlichsten Punkten sehr gut decken.

Nimmt man nun auch noch die durch die Experten definierte maximale Einführungsdauer

herbei, ergibt sich folgendes Bild. In diesem Punkt hat der Autor immer unterstützend das

Hauptaugenmerk nicht nur auf die Einführung (kurzfristige Betrachtung) sondern auch auf

die Etablierung (Nachhaltigkeit) eines PM’s und / oder PMO’s gelenkt.

Abbildung 13: Einführungsdauer eines PM‘s


Nur gerade drei Aussagen decken sich mit der gängigen Theorie, wovon zwei durch das

vorhandene Know-how wesentlich unterstützt worden sind. Dem Dritten war sein langjähriger

Erfahrungsschatz sicherlich in seiner Aussage hilfreich. Allen anderen die „nur“ eine Einfüh-

rungsdauer von einem Jahr vorsehen, schiessen aufgrund von Nichtwissen am Ziel deutlich

vorbei. Diese Annahme ist aufgrund der momentanen Situation in der SPAR-Gruppe durch-

wegs gerechtfertigt, da die elementarsten Dinge nicht einmal definiert geschweige denn vor-

handen sind.

62% 13%

25%

1 Jahr

3 - 4 Jahre

5 Jahre

Bestandsaufnahme 30


3.4.6 Zusammenfassung der Ergebnisse

Über alle Interviews hinweg gesehen lässt sich klar feststellen, dass in der SPAR-Gruppe

Projektmanagement pragmatisch-intuitiv genutzt wird. Ansatzpunkte hierfür sind:

Nicht vorhandenes Projektmanagement

Eine nicht vorhandene einheitliche Projektkultur

„Mach mal“-Mentalität

Intransparente Entscheidungswege

Einsatz von intuitivem Wissen aufgrund von gesammelter Erfahrung

In den meisten Fällen wird das Rad neu erfunden

Einsatz von Projektleiter, die keine sind

…

Bis zu einem gewissen Grad hat dieses Verfahren respektive Mentalität einwandfrei funktio-

niert und ist nicht zu kritisieren. Doch mit zunehmender Komplexität der Systemlandschaft

und der noch stärkeren Verflechtung untereinander ist diese Bürde je länger um so schwerer

zu stemmen. Insbesondere dann, wenn die Abhängigkeiten unter den Systemen kritische

Kernprozesse wesentlich treffen, bis hin zu partiellen Systemausfällen münden können. Die

Folgen sind an der Hand abzulesen:

Finanzielle Mehrkosten

Doppelspurigkeiten

Gleichzeitig mehrere Projekte neben dem Tagesgeschäft

Frust, Überlastung der Mitarbeiter

Zusätzlicher Leistungsdruck

Steigende Unzufriedenheit der Auftraggeber gegenüber dem Projektergebnis

Projekte, die ins Leere laufen

Abschlusstermine, die in den wenigsten Fällen gehalten werden können

Etc.

Dies sind nur einige Punkte. Die Liste liesse sich ohne weiteres ausbauen. Das Fehlen die-

ses gemeinsamen Projektverständnis führt dazu bei, das unterschiedliche Vorstellungen

darüber herrschen, was ein Auftraggeber oder Projektleiter für Aufgaben zu erfüllen hat. Die-

ser luftleere Raum führt zwangsläufig zu Missverständnissen, wobei auch die Qualität und

die Transparenz darunter leiden. Nichtsdestotrotz ist der Tenor nach einer Standardisierung

und Strukturierung deutlich zu erkennen. Dies ist jedoch nicht das Allheilmittel, welches alle

Probleme lösen soll.

Bestandsaufnahme 31


Die eierlegende Wollmichsau gibt es in diesem Zusammenhang nicht. In erster Linie muss

auch die Bereitschaft gegeben sein, das gewünschte Werkzeug zu erlernen und zu verste-

hen, daraus einen Nutzen abzuleiten und dieses dann persönlich und unternehmensspezi-

fisch auch einzusetzen.

Ein weiteres Kernproblem ist auch die unsachgemässe Auswahl der vermeintlichen Projekt-

leiter. Hierbei kann es durchaus vorkommen, dass dieser zuvor der Ideengeber war und indi-

rekt damit über seinen Vorgesetzten zum Projektleiter designiert wird. Dies mag in Anbe-

tracht einer kleineren Unternehmensgrösse bedingt richtig sein, hat aber jedoch zur Folge,

dass überhaupt nicht überprüft wird, ob der Mitarbeiter die nötige Zeit zur Verfügung gestellt

bekommt. Vorausgesetzt wird, dass ihm die Kompetenzen aufgrund der Interviewaussagen

übergeben worden sind. Überdies sind die Leistung von Überstunden und die Verschleppung

der Projekte vorprogrammiert, da der Projektleiter gemäss dem Auswertungsergebnis mehr-

heitlich nicht über das nötige Fachwissen verfügt. Aus diesem Grund gehört es dadurch zum

guten Ton, dass Terminabsprachen nicht eingehalten werden, da im gegenseitigen Respekt

Verständnis für den akuten Zeitmangel aufgebracht wird.

Darüber hinaus kristallisiert sich für den Autor die Auftragserklärung als weitere Problemzone

heraus. Aus Sitzungen und Workshops werden durch die GL und BL Ideen aufgegriffen oder

geboren, die ohne weitere Prüfung z. B. zu einem strategischen Projekt umgemünzt werden.

Durch das Motto „mach mal“ ist von vornerein klar, dass dabei für die Projektmitarbeiter viele

Fragen ungeklärt bleiben. Obendrein ist teilweise auch festzustellen, dass der Auftraggeber

seine Rolle nicht genügend ausfüllt, indem er bei Problemen oder Rückfragen wenig bis zum

Teil gar keine Hilfestellung anbietet. Folge dessen ist das Ergebnis in den meisten Fällen

nicht zufriedenstellend, da es nicht den impliziten Anforderungen des Auftraggebers ent-

spricht oder sich in der Zwischenzeit die Rahmenbedingungen derartig geändert haben.

Dadurch entstehen zeitraubende und aufwendige Änderungen und Korrekturen um über-

haupt in Ansätzen zum gewünschten Ziel zu kommen – Verspätungen miteinbezogen.

Dies ist nur eine auf Basis des Autors getroffene Zusammenstellung an identifizierten Kern-

problemen, die es nun gilt anhand der folgenden Handlungsempfehlung zu beseitigen.

Handlungsempfehlung 32


„Ich beschäftige mich nicht mit dem, was getan worden ist.

Mich interessiert, was getan werden muss.“

Marie Curie, frz. Physikerin

4 Handlungsempfehlung

Die Grundlage der folgenden Handlungsempfehlung bildet zum einen der theoretische Rah-

men, ansatzweise widergegeben im Kapitel „Grundlagen“, die Ausführungen aus den Inter-

views inklusive Schlussfolgerungen sowie die eigenen Überlegungen des Autors. Die abge-

gebene Empfehlung ist nicht in Stein gemeisselt. In erster Linie soll sie einen Denkanstoss

mit einer nach Ansicht des Autors möglichen Gangrichtung aufzeigen – ausgerichtet auf die

SPAR-Bedürfnisse.

4.1 Einleitung

Abgeleitet aus den Interviews ist das aus der SAP-Einführung verwendete PROMET® Mo-

dell in die Vergessenheit geraten und auch nicht weiter geschult worden. Aus diesem Grün-

den stellt der Autor infrage, ob mit dem aktuellen unstrukturierten Ansatz innerhalb der SPAR

Gruppe effizient und effektiv Projekte abgewickelt werden können. Über ein einheitliches und

kommuniziertes Vorgehensmodell Projekte abzuwickeln, vermindert seiner Meinung nach die

Wahrscheinlichkeit, dass Phasen, Milestones oder Ergebnisse vergessen werden. Zusätzlich

unterstützt es den Projektmanagement- und Qualitätssicherungsprozess und erleichtert die

Kommunikation innerhalb der Projektprozesse, vor allem dort, wo verschiedene Akteure mit-

wirken. Zu guter Letzt ist mit der Verwendung eines einheitlichen und geschulten Vorge-

hensmodells eine Massnahmenplanung zur Krisenvermeidung grösstenteils hinfällig. Eine

Krise kann stark vermindert bis fast vollständig verhindert werden, wenn der Auftraggeber

durch das Vorgehensmodell aktiv zur Mitwirkung angehalten wird und die Ergebnisse trans-

parent geplant und kontrolliert werden können.

4.2 Fahrplan PM

Der Fahrplan bildet neben den Erfolgsfaktoren Kultur, Mitarbeiter-Fähigkeiten, Struktur und

IT-Tools die Grundlage der Handlungsempfehlung. Dabei ist nicht die Zeitachse von Bedeu-

tung, sondern die zu bestimmenden Massnahmen. Die Zielverfolgung – Einführung eines

PMO’s – darf dabei nicht aus den Augen verloren werden. Um aber die Rahmenbedingun-

gen zu vereinfachen, sollte zu Beginn der Einführung nur das Einzelprojekt betrachtet wer-

den. Im Sinne einer lernenden Organisation oder in Anlehnung an die unterschiedlichsten

Reifegrad-Modelle10 des Projektmanagement ist der Zeitfaktor der massgebende Schlüssel

10

Mögliche Beispiele wären P3M3, PRINCE2, OPM3 oder CMMI. Alle diese Modelle beinhalten in der Regel fünf Schritte.



um vielleicht zu gegebener Zeit ein Projektportfolio und ein Multiprojektmanagement in An-

griff zu nehmen. Dies ist jedoch nicht Bestandteil dieser Empfehlung.

Aus diesen Gründen werden nun folgende Massnahmen vorgeschlagen:

Abbildung 14: Empfohlene Massnahmen


4.2.1 PM-Handbuch

Das Projekthandbuch ist das zentrale Element auch in der Betrachtung der PMO-Einführung.

Hierbei sollte beachtet werden, dass das Handbuch auf die SPAR-Bedürfnisse und seine

Unternehmensstruktur angepasst sein sollte. Die Tabelle 5 aus dieser Arbeit kann hierfür

verwendet werden. Ziel dieser Arbeit ist jedoch nicht ein vollständiges Handbuch zur Verfü-

gung zu stellen. So begnügt sich der Autor an dieser Stelle, die wichtigsten Punkte mit ver-

einzelten Inputs wieder aufzugreifen. Um ein PM-Handbuch ins Leben zu rufen empfiehlt es

sich aufgrund des mangelnden Wissens auf die Hilfe eines externen Beraters zurück zu grei-

fen um auch möglichst schnell und effizient erste Resultate zu erreichen ( Sichern von Ak-

zeptanz mit möglichen Quick-Wins).

Begriffsdefinition (Glossar)

Um Missverständnissen vorzubeugen werden die wichtigsten Begriffsdefinitionen des Pro-

jektmanagements in einer möglichst einfachen Sprache niedergeschrieben. Damit ist sicher-

gestellt, dass jeder Beteiligte z. B. unter einen Projektauftrag das gleiche versteht.

Projektrollen

Die Definition der organisatorischen Rahmenbedingungen ist nicht zu unterschätzen. Dies

gibt dem Ganzen als Gerüst den nötigen halt. Dabei werden – sofern gewünscht – Gremien

inklusive deren Mitglieder bestimmt. Unerlässlich sind jedoch die unterschiedlichen Projekt-

rollen mit den dafür vorgesehen AKV’s zu versehen. Die Projektablage mit der Laufwerksde-

finition und der Nomenklatur ist auch mit zu berücksichtigen. In diesem Sinn wäre ein web-

basiertes Projektportal sicherlich ein guter Anfang.

PM-Handbuch erstellen

PM-Training PM-Coaching



Vorgehensmodell

In Anlehnung an die pragmatischen SPAR-Verhältnisse und etablierte Standards empfiehlt

der Autor die Benennung von folgenden vier Phasen:

Abbildung 15: Phasenmodell-Vorschlag


Dieses Phasenmodell wäre in einem ersten Schritt für alle Projekte verbindlich. Der Ab-

tausch durch ein standardisiertes Vorgehensmodell wäre für die Zukunft denkbar und mög-

lich, jedoch nicht Bedingung. Unabhängig davon ist es wichtig in der Vorphase die Projek-

tideen, Visionen, Wünsche, etc. aufgrund einer Situations- oder Stakeholderanalyse kritisch

zu durchleuchten und im Zweifelsfall abzulehnen oder zu vertagen. In der Planung ist der

unterschriebene Projektauftrag somit die Grundlage um Projektmitarbeiter zu bestimmen –

inklusive der benötigten Ressourcen – und den Kick-off durchzuführen.

PM-Methoden

Mit Hilfe von PM-Methoden werden die Strukturen geschaffen, damit die oben definierten

Phasen genügend unterstützt werden. Da aber für den Anfang weniger mehr ist, sollte hier

nur eine beschränkte Auswahl zum Einsatz kommen um auch das Verständnis und die Ak-

zeptanz gegenüber den unterschiedlichen Controlling-Instrumenten zu gewährleisten. Denk-

bar wäre z. B. der Einsatz eines Kapazitäts- und Ergebniscontrolling. Mit ersterem gibt man

den eh schon knapp bemessenen personellen Ressourcen das nötige Gewicht und mit letz-

terem wird eine Qualitätssicherung eingeführt, damit die nachfolgende Prozesse mittels ei-

nes „Lessons learned“ davon profitieren können. Auch der Statusbericht (vgl. Anhang I) ist

eine Einführung ins Controlling. Weitere Controlling-Instrumente bis hin zu einem möglichen

Dashboard sind für einen zukünftigen Einsatz sicherlich mit zu berücksichtigen aber in der

Anfangsphase zunächst nicht von Bedeutung.

PM-Tools und Templates

Unter diesem Punkt werden verbindlich alle zu verwendenden Vorlagen definiert. Als kleine

Starthilfe hat an dieser Stelle der Autor im Anhang G bis J vier Vorlagen zur Verfügung ge-

stellt, die für ihn in der Einführungsphase des Projektmanagement durchwegs ausreichend

sind. Durch die Vereinheitlichung der vier Vorlagen ist gewährleistet, dass die nötigen und

gewünschten Informationen geliefert werden können. Aufgrund der Struktur ist auch ein zu-

künftiges Benchmarking von Projekten nun möglich und überdies ist die Transparenz ge-

währleistet.

Vorphase Planung Durchfühurng Abschluss



Änderungsprozess

Das nach klaren Zielen aufgebaute PM-Handbuch ist nicht statisch und soll infolge Nichtge-

brauch auch nicht zum Staubfänger werden. Durch die iterative Integration von Verbesse-

rungen, Ergänzungen, Erweiterungen, etc. aufgrund von wechselnden Gegebenheiten ist

eine Aktualisierung gewährleistet und mit Leben versehen.

PM-Prozess

Die Prozessbeschreibung je Projektphase wird vom Autor in der Anfangsphase bewusst an

den Schluss genommen. Die Anlehnung an einen weit verbreiteten PM-Standard wie z. B.

PMBOK, IPMA oder ähnlichem ist nach Meinung des Autors ohne umfangreiches Fachwis-

sen kontraproduktiv. Dadurch wird es lediglich der Vollständigkeitshalber aufgeführt und ist

fürs Erste auch nicht notwendig.

Grundlegendes Ziel über alle Punkte ist dabei keinen PM-Roman zu schreiben, sondern so

viel wie nötig und so wenig wie möglich darin aufzuführen. Durch die Beteiligung möglichst

aller Stakeholder ist die Akzeptanz gewährleistet und der Benutzung des PM-Handbuchs

steht nichts mehr im Wege.

4.2.2 PM-Training

Um allfällige Kinderkrankheiten nicht erst im produktiven Einsatz zu erfahren empfiehlt der

Autor zuvor mit Hilfe des externen Beraters einen oder mehrere Übungsläufe durch zu füh-

ren. Dadurch können das zuvor erlernte theoretische Fachwissen in einem abgesteckten

Rahmen ohne reale Auswirkungen angewendet werden und das PM-Handbuch bei Bedarf

angepasst oder bei Bedarf sogar ergänzt werden. Dabei ist es wichtig, dass der Berater die

Teilnehmer immer in Beziehung zum PM-Handbuch stellen muss. Damit ist gewährleistet,

dass zu einem späteren produktiven Zeitpunkt das Handbuch aufgrund der Akzeptanz auch

Verwendung finden wird und persönliche Hürden damit vom Tisch sind. Unter Berücksichti-

gung der unterschiedlichen Rollen zwischen Projektleiter und Auftraggeber, wird empfohlen

für jede der Rollen ein adaptiertes Training durchzuführen.

4.2.3 PM-Coaching

Als klare Signalwirkung und Commitment von der Geschäftsleitung verstanden, wird empfoh-

len, in der Anfangsphase mögliche Unsicherheiten und Detailfragen mit Hilfe eines Coaching

zu unterstützen. Dabei soll mittels eines festgelegten Turnus den definierten Schlüsselper-

sonen und Auftraggebern die Möglichkeit gegeben werden, offene Probleme direkt und mög-

lichst zeitnah mit dem externen Berater zu besprechen.



4.3 Fahrplan PMO

Ist die Erstellung des PM-Handbuchs in die Wege geleitet, so wäre zumindest der Grund-

stein für die PMO-Einführung gesetzt. Den Umständen entsprechend sollte auch hier auf die

Hilfe eines externen Beraters zurück gegriffen werden. Dabei wird folgende Vorgehensweise

empfohlen:

Abbildung 16: Einführungsmassnahmen für ein PMO


4.3.1 Massgeschneidertes PMO

Was bei der Erstellung des PM-Handbuchs gilt, gilt auch für das PMO. Es muss den unter-

nehmenseigenen Anforderungen und Definitionen angepasst werden. Dabei ist es wichtig,

zusammen mit allen beteiligten Stakeholdern die wichtigsten Aspekte zu überprüfen und zu

definieren:

Langfristiges Ziel

Grundausrichtung

unterstützend

beratend

koordinierend

Leistungskatalog

Ressourcen / Schnittstellen

Aufbauorganisation

Ablauforganisation (Prozesse , Rollen)

Kommunikation (Kuhlmey, Schneyder, 2011, S.27)

Unter diesen Aspekten finden sich etliche, die schon bei der Erstellung des PM-Handbuchs

mit berücksichtigt werden können und nötig sind. Dadurch ist man in der Lage Redundanzen

sich von vornherein zu ersparen und die Vernetzung kann von Beginn an stattfinden.

Ein besonderes Augenmerk sollte auch den Schnittstellen gegeben werden. Damit sind die

Berührungspunkte gemeint, wo ein PMO mit unterschiedlichen Stellen kommuniziert. Die zu

definierende Platzierung und die zugesprochenen Funktionen sind dabei massgebend.

PMO massschneidern

Quick Wins realisieren

PMO etablieren



4.3.2 Realisierung von Quick Wins

Unter dem Gesichtspunkt die Akzeptanz sichern zu wollen und mögliche Kritiker zum Ver-

stummen zu bringen, sollte in Anbetracht der momentanen SPAR-Situation die Realisierung

von Quick Wins von Bedeutung sein. Dabei kann die Entschlackung der momentanen Situa-

tion gegenüber den Projektbeteiligten schon der erste Schritt sein. Dem Management die

aktuelle Projektsituation aufzuzeigen wäre ein anderer. Hier ist das Fingerspitzen-Gefühl des

PMO’s gefragt, Linderung dort zu schaffen, wo der Schuh am meisten drückt. Voraussetzung

ist dabei nicht nur einzelne Stakeholders zu betrachten.

4.3.3 PMO etablieren

Analog dem PM-Handbuch soll auch das PMO sich dem Änderungsprozess nicht entziehen

können. Dadurch ist die Möglichkeit gegeben, sich auf geänderte Rahmenbedingungen ein-

zulassen und neue Erkenntnisse mit einfliessen zu lassen. Die aktive Weiterentwicklung,

vielleicht sogar eine Redimensionierung, ist hier ein Zeichen der Nachhaltigkeit und würde

aufzeigen, dass der Nutzen erkannt wurde. Das wäre die beste Referenz für eine Etablie-

rung.

Fazit und Ausblick 38


Man muss nicht unbedingt der Erste sein, es reicht,

wenn man Besseres zu bieten hat.

Hasso Plattner, Mitbegründer von SAP

5 Fazit und Ausblick

5.1 Fazit

Im Vorwort dieser Arbeit wurde aufgezeigt, dass die Mehrheit der Projekte aufgrund fehlen-

dem Nutzen, Ablehnung oder anderen Gründen scheitern. Nichtsdestotrotz hat sich die

SPAR-Gruppe mit dem Ansatz eines pragmatisch-intuitiven PM auf dem Schweizer Detail-

handelsmarkt bis heute behaupten können. Bis zu einem gewissen Punkt verdient dies An-

erkennung, aufgrund der schon knappen zur Verfügung stehenden Mitteln (vor allem perso-

nell) das Maximum heraus geholt zu haben. Im gleichen Atemzug sollte aber auch die Frage

gestellt werden, wie lange das Gut geht. Seit einiger Zeit stellt der Autor fest, dass Entschei-

de willkürlich anhand einer simplen Projektidee oder Projektkopie initiiert werden, ohne dafür

die notwendigen Grundlagen zu schaffen.

Wie soll eine Idee effizient umgesetzt werden, wenn der Auftraggeber sich seiner Rolle nicht

bewusst ist, dass er die Ziele, Nichtziele, Systemgrenzen und weiteres definieren und dem

Projektteam die nötige Zeit einräumen muss, die Anforderungen daraus zu erheben?

Wie soll ein Projekt angetrieben werden, wenn die dafür vorgesehenen personellen Kapazi-

täten durch andere Projekte belegt sind und dadurch der gewünschte Einführungszeitpunkt

von Beginn an nicht realistisch ist? Ist die Vergrösserung des externen Beraterstabs hierfür

das richtige Instrument?

Wie sollen Projektrisiken wie z. B. fehlende Ressource, Kostenüberschreitungen und mögli-

che Projektabbrüche identifiziert, oder Qualitätsansprüche befriedigt werden, wenn dafür die

Instrumente nicht vorhanden sind?

Das sind nur einige Fragen, dessen Berücksichtigung die effizienteste Grundlage bilden um

zügig Projekte abzuwickeln. Je besser dies in der Vorphase beachtet wird, um so einfacher,

schneller und reibungsloser würde sich nach Meinung des Autors die Realisierung vieler

Projekte bewerkstelligen. Beispiele hierfür gibt es innerhalb der SPAR-Gruppe einige, wo

dies auch funktioniert hat. Die Resonanz war auch dementsprechend und die Ausführungen

der Interviews geben ihm recht.

Fazit und Ausblick 39


Eine Redewendung besagt, dass der Fisch vom Kopfe her zu stinken beginne. Adaptiert auf

die SPAR-Gruppe, würde dies bedeuten, dass das Management gefordert ist, die richtige

Projektkultur entstehen zu lassen und auch vorzuleben, Betonung auf Vorleben. Denn eine

halbherzige Einführung ist keine Einführung, da diese schon von vornherein zum Scheitern

verurteilt ist. Doch was heisst hier richtig, wird sich der Leser fragen. Das genau gilt es mit-

tels Gesprächen, wo Rollen und Pflichten der einzelnen Mitglieder definiert werden, inner-

halb der SPAR-Gruppe in Eigenregie, massgeschneidert und bei Bedarf auch mit externer

Hilfe, herauszufinden. Aber Achtung: „Dosis sola venenum facit“.

5.2 Ausblick

Angesichts des Blickwinkels kann ein Glas halb voll oder halb leer sein. Genau dieser Um-

stand macht es nicht leicht festzustellen, ob bis zum heutigen Zeitpunkt mehr Glück als Ver-

stand im Spiel war. Mit jeder Einführung einer weiteren Software-Komponente (SAP und

Non-SAP) steigt die Komplexität der Systemlandschaft. Die Vernetzung und Abhängigkeiten

stehen zur Komplexität dabei in Wechselwirkung. Die Risiken sind heute schon in Form von

Frust, Überlastung und steigenden Kosten allgegenwärtig:

Verschleppte Projekte

Systemausfälle

Arbeitsintensive Nachkorrekturen

Schlüsselfiguren als Flaschenhälse

Abhängigkeiten zu externen Beratern

Etc.

Die zukünftig nachhaltige Betrachtung ist dabei der treibende Motor. Welche Vision hat

SPAR? Welche Strategie wird dabei verfolgt? Nach Meinung des Autors sollte endlich die

Chance gepackt werden, Projektkultur einzuführen und auch zu leben und dies über alle

Bereiche und nicht nur in der IT. Der grundlegende Wille Dinge zu verändern ist da; die trei-

bende Kraft bottom up vorhanden.

Anhang A – 5-Phasenmodell nach Tuckmann 40


Anhang A – 5-Phasenmodell nach Tuckmann

Abbildung 17: 5-Phasenmodell nach Tuckman

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: synorga, S. 1

Die einzelnen Phasen werden nach Tuckmann wie folgt beschrieben (Tuckmann, 1965):

Forming = Orientierung

In Phase 1, der Forming- Phase, herrscht Unsicherheit und Konfusion. Es wird die Situation

ausgelotet, erste Regeln festgelegt und Ziele definiert. Die Teammitglieder testen Regel-

überschreitungen aus, machen sich miteinander bekannt und wenden sich langsam der Auf-

gabe zu.

Storming = Konflikt

Beim Storming (Phase 2) werden Machtkämpfe um die Führungsrolle geführt, die Mitarbeiter

sind sich über Prioritätensetzungen bezüglich den Zielen unstimmig. Statuskämpfe scheinen

wichtiger als die Bewältigung der Aufgabe. Es wird viel Energie für die Auseinandersetzun-

gen gebraucht. Die Erwartungs- und Befürchtungsanteile überwiegen, und somit wird die

Gruppe noch nicht als Team erlebt. Es zeigen sich die unterschiedlichen Interessen und Rol-

len. Unterschwellige Konflikte werden transparent und die Tendenz zur Polarisierung nimmt

zu. Die Beziehungen sind gelegentlich geladen und es kommt zu Spannungen.

Anhang A – 5-Phasenmodell nach Tuckmann 41


Norming = Organisation

In der nun folgenden Norming-Phase hat das Team alle Rollen verteilt und eine etablierte

und akzeptierte Führungskraft gefunden. Die Beziehungen verlaufen harmonischer und die

Mitarbeiter können sich verstärkt der eigentlichen Aufgabe widmen.

Performing = Integration

Erst auf der Basis von Auseinandersetzungen und Regeln entsteht eine hohe Umsetzleitung.

Erfolgreiche Teams bestechen jetzt durch Kreativität und Produktivität. Die Zusammenarbeit

verläuft erfolgreich und die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig. Oftmals übernimmt das

Team die Verantwortung für sich und das Ergebnis selbstorganisiert und flexibel. Der Grup-

penprozess wird eher beiläufig noch mitreflektiert meistens jedoch entwickelt sich dieser fast

spielerisch und selbstverständlich.

Adjourning = Trennung

Die fünfte Phase (Adjourning) ist nicht für jedes Team relevant, sondern nur für diejenigen

die nach erledigter Aufgabe auseinander gehen und innerhalb der Organisation neue Teams

mit neuen Aufgaben bilden. Oft sind die Mitglieder traurig über das bevorstehende Ende .Es

ist somit ein reibungsloser Ablauf dieser Phase erforderlich. Es müssen Dokumentationen

über die geleistete Arbeit erstellt werden um später evtl. Fehler zu finden und korrigieren zu

können. Erfolgreiche Prozesse können leichter übertragen werden. Durch Hinzukommen

neuer Mitglieder oder veränderte Aufgabenstellungen während der Teamentwicklung kann

es innerhalb der Prozesse zu Schleifen kommen.

Anhang B – 7-S-Modell 42


Anhang B – 7-S-Modell

Auf der Grundlage des Gabler Wirtschaftslexikon wird das Modell folgendermassen definiert:

„Modell eines Unternehmens mit sieben Kernvariablen, die für die Gestaltung des Unter-

nehmens wesentlich sind und zugleich Ansatzpunkte für Interventionen vonseiten einer Be-

ratung bieten.“

Abbildung 18: 7-S-Modell

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon

Das Modell benennt dabei sieben Variablen, wovon vier weiche und drei harte Faktoren sind:

Strategy: Umfasst alle Massnahmen, die dazu dienen sollen, einen nachhaltigen

Wettbewerbsvorteil zu generieren, d. h. etwa auch eine systemische

Ressourcenallokation.

Structure: Zeigt die Aufbauorganisation des Unternehmens auf, wer an wen zu

berichten hat und wie Aufgaben unterteilt und delegiert werden.

Systems: Bildet den Rahmen für die Prozesse, die im gewöhnlichen Geschäftsver-

kehr / Tagesgeschäft ablaufen, z. B. IT-Systeme.

Style: Enthält einerseits Elemente, die durch das Management vorgegeben bzw.

vorgelebt werden, andererseits aber auch solche, die sich im Unternehmen

historisch entwickelt haben.

Staff: Die Menschen/Mitarbeiter bedingen die Ausgestaltung des Personalwe-

sens, sowie die Demographie des Unternehmens.

Anhang B – 7-S-Modell 43


Shared Values: Die gemeinsamen Werte bestimmen die grundlegende Ausrichtung des

Unternehmens. Gemeint sind Werte und Fähigkeiten, die bspw. unter

Einbeziehung von Zielvereinbarungen die weitere Unternehmensentwick-

lung betreffen. Diese Werte müssen von möglichst vielen Mitarbeitern ge-

teilt werden.

Skills: Die Fähigkeiten im Sinne des Modells sind die charakteristischen Fähig-

keiten, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht

Anhang C – Einfluss-Interessen-Matrix 44


Anhang C – Einfluss-Interessen-Matrix

Anhand dieser Matrix ist es möglich, die identifizierten Stakeholder zu kategorisieren und

qualifizieren. Die Bewertung seines Einflusses und seines Interesses werden anhand des

Auftrags, Ziel(e) und Anforderungen bestimmt. (Geiger, Romano, Gubelmann, Badertscher &

Pifko, 2009, S. 94)

Abbildung 19: Einfluss-Interessen-Matrix

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: (Geiger u. W., S. 95)

Die vier Felder der Matrix werden wie folgt umschrieben:

A. Kooperation

Darin enthalten sind die wichtigsten Stakeholder, die sowohl in die Planung wie auch in den

Entscheidungen miteinbezogen werden.

B. Zufriedenstellen

Bei massgeblichen Entscheidungen sollen diese Stakeholder miteinbezogen werden, da sie

aufgrund ihres Einflusses den weiteren Verlauf des Projekts entscheidend beeinflussen kön-

nen.

C. Regelmässig informieren

Diese Stakeholder haben ein persönliches Interesse am Projekt und kommen anhand eines

Projektstatusberichtes an ihre gewünschten Informationen.

D. Keine besonderen Aktivitäten

In diesem Feld befinden sich die restlichen Stakeholder. Hierbei kann ein Abschlussbericht

völlig ausreichend sein.

Anhang D – RACI-Matrix 45


Anhang D – RACI-Matrix

Mit Hilfe der RACI-Matrix kann auf einfachster Weise übersichtlich und verständlich aufge-

zeigt werden, wer für was wie zuständig ist. Dabei sollte nur eine Person/Rolle die Kosten-

verantwortung tragen.

Tabelle 6: RACI-Matrix

Rolle/Person 1 Rolle/Person 2 Rolle/Person 3 …

Aufgabe 1 I R A

Aufgabe 2 R A C

Aufgabe 3 R A

… R A

Anmerkung. Eigene Darstellung. In Anlehnung an Angermeier, S. 92

Die in der Matrix verwendeten Abkürzungen werden wie folgt verstanden:

Responsible Der Durchführungsverantwortliche erledigt die Aufgabe selber oder delegiert sie.

Accountable Der Auftraggeber definiert die Qualität, nimmt das Ergebnis ab und trägt die Kosten.

Consulted Der Fachverantwortliche wird in die Entscheidungen miteinbezogen.

Informed Diese Person oder Rolle wird über alle Ereignisse und Entscheidungen informiert.

Anhang E – Interviewleitfaden 46


Anhang E – Interviewleitfaden

A) Allgemeine Angaben

Datum: Beginn: Ende:

Bereich:

B) Grundlagenfragen

1 Was definieren Sie als Projekt?

- Zielvorgabe, Einmaligkeit, Besonderheit, Komplexität

- Zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen

- Abgrenzung gegenüber dem Tagesgeschäft

2 Für was steht der Oberbegriff Projektmanagement?

- Gesamtheit aller Elemente, die zur Abwicklung eines Projekts benötigt werden.

C) Fragen zum Projektmanagement

Die nachfolgenden Fragen richten sich an die Elemente des Projektmanagements und

durchleuchten Aspekte wie z. B.

- Unternehmenskultur Projektorganisation

- Mitarbeitende Projektcontrolling

- Projektziele Instrumente

Unternehmenskultur:

3 Welchen Stellenwert hat für Sie Projektmanagement?



4 Ist Ihrer Meinung nach Projektmanagement in Ihrem Unternehmen verankert?

Wenn ja, wie und wo?

Wenn nein, was müsste hierfür getan werden? An was fehlt es?

Mitarbeitende:

5 Verfügen in einem Projekt alle Beteiligten (Sie eingeschlossen) über das nötige PM-Fachwissen?

6 Gibt es Anreize jeglicher Art für Projekttätigkeiten? Wenn ja, in welcher Form?

Projektorganisation:

7 Sind Ihrer Meinung nach die AKV’s innerhalb des Projekts richtig zugeteilt?

8 Welche Entscheidungsgremien sind Ihnen in Ihrem Unternehmen bekannt?



9 Nach welchen Prioritäten und Kriterien werden Projekte entschieden und beauftragt?

Projektcontrolling:

10 In welcher Form ist ein Projektcontrolling vorhanden?

- Ablaufcontrolling - Kostencontrolling

- Termincontrolling - Ergebniscontrolling

- Kapazitätscontrolling

11 Besteht diesbezüglich Ihrer Meinung nach ein (Ausbau-)Bedarf und welche Kennzah-lenparameter müssten darin enthalten sein?

Instrumente:

12 Welche Software-Werkzeuge stehen einem PL/Projektmitarbeiter Ihrer Meinung nach zur Verfügung? Was fehlt?

13 Würden Sie den Einsatz eines massgeschneiderten PM-Handbuchs begrüssen?

14 Werden aktuell im Projektgeschäft standardisierte Methoden und Verfahren einge-setzt? Welche?



D) Fragen zum Projektmanagement-Office

15 Was ist ein PMO und welchen Zweck verfolgt es?

In den oben aufgeführten Fragen gibt es Punkte, die durchaus vorstellbar zu den Aufgaben

eines PMO’s gehören könnten.

16 Mit welcher Begründung würden Sie die Schaffung eines PMO’s begrüssen?

17 Wo würden Sie ein PMO in der Organisation positionieren und mit welchen AKV’s versehen?



E) Abschlussfragen

18 Was sind Ihrer Meinung nach Killerkriterien, damit einer erfolgreichen PM- resp. PMO-Einführung nichts mehr im Wege stehen würde?

19 Wie lange darf Ihrer Meinung nach eine Projektmanagementeinführung höchstens dauern?

20 Wie bewerten Sie Ihr PM-Fachwissen auf einer Notenskala zwischen 1 und 6?

6: sehr gut 3: ungenügend

5: gut 2: schlecht

4: genügend 1: sehr schlecht

Anhang F – Transkription Expertengespräche 51


Anhang F – Transkription Expertengespräche

In Klammer wird generell die Anzahl Nennungen dargestellt. Je nach Fragestellungen sind

auch Mehrfachnennungen möglich.

1 Was definieren Sie als Projekt?

- Komplexität (4)

- Zeitliche Begrenzung (4)

- Personelle Begrenzung (4)

- Finanzielle Begrenzung

- Ausserordentlichkeit

- Arbeitsablauf/-technik

- Abgrenzung zum Tagesgeschäft (3)

- Neueinführung (2)

- Schriftlichkeit

- Gruppenzusammenschluss

- Zielvorgabe (3)

- Einmaligkeit (2)

- Projektdauer maximal 1 ½ Jahre

2 Für was steht der Oberbegriff Projektmanagement?

- Steuerung, Planung, Projektleitung

- Geführtes Projekt mit einer Art Abwicklungsleitbahn für Projekte

- Vorbereitung zum Projekt

- Roadmap zum Projekt

- Begleitung von A-Z

- Vorgang beobachte, begleiten, lenken

- Richtige Aufgabenverteilung

- Tools und Vorlagen zur Verfügung stellen

3 Welchen Stellenwert hat für Sie Projektmanagement?

- Unterschiedlich, abhängig vom GL-Entscheid

- Bedeutend, gibt Sicherheit gegenüber der Führung

- Wichtig, Basis für die zuvor ausgeführten Aspekte

- In der jetzigen Struktur keinen

- Grosser

- Wichtig, aber keiner kann es

- Sehr hoch, z. T. wichtiger als das Tagesgeschäft

- Sehr hoch, wird aber während der Umsetzung vergessen anzuwenden



4 Ist Ihrer Meinung nach Projektmanagement in Ihrem Unternehmen verankert?

Ja:

- In der Anfangsphase

- In den Abteilungen Finanzen und IT

Nein:

- Leitfaden fehlt

- Schnellschüsse abschaffen; Aufgaben nicht zu Projekte machen; die richtigen Pro-

jektbeteiligten auswählen, Verantwortlichkeit gegenüber dem Projektleiter

- Kultur schaffen und Profilierungsneurose abschaffen

- Chaotenbude abschaffen, Struktur/Organisation einführen

- Fachlich, kompetenter Projektleiter (2)

- Alles, teilweise Hilfestellung durch den Software-Lieferanten

- Kleiner und klarer Entscheidungsbaum

- Vertrieb blickt nicht über seinen Gartenzaun hinaus

5 Verfügen in einem Projekt alle Beteiligten (Sie eingeschlossen) über das nötige PM-Fachwissen?

- Nein (8), wobei z. B. aufgrund schmaler Besetzung, oder in Abhängigkeit vom Füh-

rungsstil (rudimentär), oder vom Vorgesetzten versucht wird, das klare Nein abzu-

schwächen.

6 Gibt es Anreize jeglicher Art für Projekttätigkeiten? Wenn ja, in welcher Form?

- Nein (4)

- Ja (4), abhängig vom Vorgesetzten (mittels MBO) oder persönlichen Zielen

7 Sind Ihrer Meinung nach die AKV’s innerhalb des Projekts richtig zugeteilt?

- Ja (3), teilweise über den Vorgesetzten oder bei den eigenen Projekten

- Nein, Aufgaben und Kompetenzen vorhanden, jedoch ohne Verantwortung (4)

- Nein, indem Kompetenz vorhanden ist, jedoch aber die Verantwortung nicht getragen

wird. Ausserdem sollen die Aufgaben mehr auf die Linie verschoben werden.

8 Welche Entscheidungsgremien sind Ihnen in Ihrem Unternehmen bekannt?

- Geschäftsleitung (7)

- Bereichsleitung (3)

- IT-Leiter

- Keine



9 Nach welchen Prioritäten und Kriterien werden Projekte entschieden und beauftragt?

- Abhängig von der momentane Situation (3)

- GL entscheidet autonom und nach eigenem Gutdünken (2)

- Frei Schnauze (3)

- Alles was Geld einbringt

- GL anhand der jährlichen durch die IT aufgestellten Projektliste

10 In welcher Form ist ein Projektcontrolling vorhanden?

- Rudimentär (2)

- Nein (4)

- Teilweise Termincontrolling

- Teilweise Ablaufcontrolling

11 Besteht diesbezüglich Ihrer Meinung nach ein (Ausbau-)Bedarf und welche Kennzah-lenparameter müssten darin enthalten sein?

- Ja, situativ, abhängig der Projektgrösse (4)

- Ja, Termin- und Ergebnisplausibilität

- Ja, Kosten und Termin

- Ja, über Dashboard

- Ja, teilweise ein Kapazitätscontrolling

12 Welche Software-Werkzeuge stehen einem PL/Projektmitarbeiter Ihrer Meinung nach zur Verfügung? Was fehlt?

- Excel (7)

- Word (2) Projektantrag

- MS Project

- Keine

13 Würden Sie den Einsatz eines massgeschneiderten PM-Handbuchs begrüssen?

- Ja (8)

14 Werden aktuell im Projektgeschäft standardisierte Methoden und Verfahren einge-setzt? Welche?

- Handgestrickte Lösungen

- Eigenes Protokoll

- Nein (5)

- Kick offs



15 Was ist ein PMO und welchen Zweck verfolgt es?

- Keine Kenntnis (6)

- Unterhält ein Projektportfolio, organisiert Aufgaben, unterstützt den Projektleiter (2)

16 Mit welcher Begründung würden Sie die Schaffung eines PMO’s begrüssen?

- Hilft Standards, Qualität einzuführen und gibt diesbezüglich Sicherheit

- Beruhigt das momentane Projektgeschäft

- Sichert den organisatorischen Ablauf

- Strukturiert das Vorgehen, lässt Projektmanagement ausleben und erzeugt die nöti-

gen Leitplanken

- Klare Anlaufstelle mit Strukturen (2)

- Gewisse Unsicherheit, ob eine Schaffung sinnig ist.

17 Wo würden Sie ein PMO in der Organisation positionieren und mit welchen AKV’s versehen?

- Oberhalb der Geschäftsleitung (3)

- Auf gleicher Ebene der Geschäftsleitung

- Unterhalb der Geschäftsleitung

- Losgelöst von der IT

- Als Servicestelle, mit genügender Kompetenz ausgestattet

- Keine Aussage

18 Was sind Ihrer Meinung nach Killerkriterien, damit einer erfolgreichen PM- resp. PMO-Einführung nichts mehr im Wege stehen würde?

- Person(en) mit entsprechendem Fachwissen

- Kompetenz

- Schnellschüsse abschaffen

- Aufbau von Verständnis und Wissen zum Thema Projektmanagement (2)

- Geschäftsleitung als Machtpromotor (6)

- Einstellung der Mitarbeiter (2)

- PM-Handbuch

- Unternehmenskultur

- Projektmarketing

19 Wie lange darf Ihrer Meinung nach eine Projektmanagementeinführung höchstens dauern?

- 1 Jahr (5)

- 3-4 Jahre

- 5 Jahre (2)



20 Wie bewerten Sie Ihr PM-Fachwissen auf einer Notenskala zwischen 1 und 6?

- 2 schlecht (3)

- 3 ungenügend

- 4 genügend (3)

- 5 gut

Anhang G – Projektauftrag (Muster) 56


Anhang G – Projektauftrag (Muster)

A. Projektdaten

Projekttitel

Projektkürzel

Start: Projektkategorie: Kleinprojekt

Projekt

Grossprojekt

Ende: Projektnummer:

B. Projektorganisation

Projektleiter Auftraggeber:

Projektkernteam <Name, Abteilung>

Lenkungsausschuss:

Ja

Nein

<Name, Abteilung>

Sonstige Beteiligte <z.B. Projektteammitglieder; Externe; weitere interne Beteiligte, die nicht direkt zum Projektteam gehören>

C. Projektbeschreibung

1) WO stehen wir?

Ausgangssituation / Projektkontext

<in 2-3 Sätzen>

Kundenanforderungen

2) WARUM? Wirkungen, Nutzen

Wirkungen / Nutzen <Welche mittel- bis längerfristigen Wirkungen / welchen Nutzen soll das Projekt generieren? Welchen Beitrag leistet das Projekt zur Erreichung strategischer / übergeordneter Zielsetzungen?>

3) WAS soll konkret erreicht werden? Ziele und Inhalte

Projektgesamtziel <in 2-3 Sätzen>

Teilziele Messbare Ergebnisse

<Teilziel 1> <messbare Ergebnisse TZ 1>







Nicht-Ziele <Was ist explizit nicht im Projekt enthalten?>

Projektrisiken <Qualitätsrisiken>

<technische Risiken>

<Auslastungsrisiken>

<Terminrisiken>

<Akzeptanzrisiken>

...

Gegenmassnahmen

4) WIE können die Ziele erreicht werden?

Teil-/Hauptaufgaben Arbeitspakete

<Teilaufgabe 1> <Arbeitspakete>





5) WIEVIEL? Projektbudget und Wirtschaftlichkeit

Externe Aufwände <z.B. ext. Berater> <in CHF>

<in CHF>

<in CHF>

Sonstige Ressourcen <z. B. Hardware/Software> <in CHF>

Gesamtaufwand / Pro-jektbudget

<in CHF>

Projekteinnahmen / Wirtschaftlichkeit

<Sind während des Projekts / nach Beendigung des Projekts Einnahmen zu erwarten?>

Folgekosten nach Be-endigung des Projekts

<Entstehen Folgekosten, die bereits jetzt bekannt sind?>

D. Projektkategorisierung

0 1 2 3

strategische Bedeutung

Risikogehalt

Komplexitäts- / Schwierigkeitsgrad

Neuartigkeitsgrad

Termindruck

Klarheit über Projektziele / Kundenanforderungen



E. Sonstiges

Sonstige relevante Informationen

Projektentscheidung Das Projekt wird frei gegeben.

Der Projektauftrag soll überarbeitet werden.

Änderungen:

Das Projekt wird abgelehnt.

Begründung:

........................................ ........................................

<Datum> <Datum>

<Auftraggeber> <Projektleiter>

Anhang H – Projektsteckbrief (Muster) 59


Anhang H – Projektsteckbrief (Muster)

Abkürzungsverzeichnis am Ende des Steckbriefs

Projektdaten (gemäss Projektauftrag)

Projekttitel

Projektkürzel

Soll Ist Projektkategorie: Kleinprojekt

Projekt

Grossprojekt Start: <Soll> <Ist>

Ende: <Soll> <Istl> Projektnummer:

Ausgangslage, Auftrag, Ziele (gemäss Projektauftrag)

Nr. Vorgänge / Schritte erledigen durch / verantw. bis wann

erledigen wann

erledigt GL AG PL PG MA …

M0 <Meilenstein 1>

AP1 <Arbeitspaket 1>

10 <Vorgang>

11

1..

AP2 <Arbeitspaket 2>

20

21

2..

M2 <Meilenstein 2>

AP.

..

Legende: x = verantwortlich/beteiligt / (x) = teilweise beteiligt/verantwortlich



Stakeholderanalyse aktualisiert: 01.01.2012

Stakeholder – intern Interessen (gegenüber dem Projekt) + / - ABC

Stakeholder – extern Interessen + / - ABC

Legende + / - = positiver resp. negativer Einfluss auf das Projekt // A B C = Wichtigkeit resp. Bedeutung für das Projekt

Risikoanalyse aktualisiert: 01.01.2012

Risiken Ursachen wi wa A/B/C Massnahmen P/E

Legende: wi = wichtig (0-5 Pkte.); wa = wahrscheinlich (0-5 Pkte.); P = Präventivmassnahmen; E = Eventualmassnahmen; A/B/C = hohes (11 – 15) / mittleres (5 – 9) / tiefes (0 – 4) Risiko

(letzte Änderung jeweils in roter Schrift / = Tendenz zur vorherigen Bewertung)

Nr. Pendenzen erledigen durch / verantw. bis wann

erledigen wann


Legende: Raster (grau, 10%) = erledigt

Nr. Notizen Datum



Nr. Prämissen / Regelungen Datum

Allgemeingültige Prämissen

Teaminterne Regelungen

Teamexterne Entscheidungen

Kommunikation / Berichtswesen / Sonstiges

Was? (Inhalt) Wie? (Medium) Wer? (Verantwortung) An wen? (Zielgruppe /

Adressat) Wann? Wie oft? (Zeitpunkt / Wiederholung)

Nr. Mitgeltende Unterlagen (projektbezogen)

Abkürzungsverzeichnis

AG Auftraggeber

AP1 Arbeitspaket …

GL Geschäftsleitung

M0 Meilenstein …

MA Mitarbeiter

PL Projektleiter

PG Projektgruppe

Anhang I – Statusbericht (Muster) 62


Anhang I – Statusbericht (Muster)


Projekttitel

Projektkürzel


Projekt

Grossprojekt Start <Soll> <Ist>

Ende <Soll> <Istl> Projektnummer:

Statusbericht per… 01.01.2012

Gesamtstatus kritisch (Projektkrise)

teilweise kritisch (Projekt in Schwierigkeit)

planmässig

Kurzbeschreibung Gesamtstatus

Status Massnahmen

Ziele

Inhalte / Qualität:

Ressourcen / Kos-ten:

Organisation / Kul-tur

Termine

Anhang J – Projektabschlussbericht (Muster) 63


Anhang J – Projektabschlussbericht (Muster)


Projekttitel

Projektkürzel


Projekt

Grossprojekt Start <Soll> <Ist>

Ende <Soll> <Istl> Projektnummer:

Abschlussbericht

Gesamteindruck ungenügend

mittelmässig

sehr gut

Kurzbeschreibung Gesamteindruck

<Begründung des Gesamteindrucks in 2 bis 3 Sätzen>

Reflexion

Ziele

Inhalte / Qualität:

Ressourcen / Kos-ten:

Organisation / Kultur

Termine

Leistungsbeurteilung

Auftraggeber

Projektleiter

Projektmitarbeit

Anhang J – Projektabschlussbericht (Muster) 64


Planung Nachprojektphase

Nr. Nachtrag / Restaufgaben erledigen durch / verantw. bis wann

erledigen wann


Projektabnahme

Sonstige relevante Ergänzungen

Projektentscheidung Das Projekt wird abgenommen und das Projektteam entlastet.

........................................ ........................................

<Datum> <Datum>

<Auftraggeber> <Projektleiter>

Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und nur unter Benüt-

zung der angegebenen Quellen verfasst habe, und dass ich ohne schriftliche Zustimmung

der Leitung des FHS Management-Weiterbildungszentrums keine Kopien dieser Arbeit an

Dritte aushändigen werde.

Datum Unterschrift

Antonio De Tommasi

_______________________

_______________________

Darf die gesamte Masterarbeit oder nur der Abstract der Master-

arbeit von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden?

(Zutreffendes bitte ankreuzen und Erklärung unterschreiben)

Die gesamte Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.

Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen Schutzes

unentgeltlich das Recht ein, die gesamte Masterarbeit in einer der zugänglichen Da-

tenbank zu speichern. Die SPAR Management AG ist mit dieser Datenspeicherung

einverstanden.

Datum Unterschrift

Antonio De Tommasi

_______________________

_______________________

SPAR Management AG vertreten durch Christi-an Kettner

_______________________

_______________________

Nur der Abstract der Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.

Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen Schutzes

unentgeltlich das Recht ein, den Abstract der Masterarbeit in einer der Öffentlichkeit

zugänglichen Datenbank zu speichern. Alle anderen Teile der Masterarbeit dürfen nicht

veröffentlicht werden.

Datum Unterschrift

Antonio De Tommasi

_______________________

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