Projektagentur Steyr-Kirchdorf

Projektagentur Steyr-Kirchdorf

Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik an der Johannes Kepler Universität Linz Wissenschaftliche Leitung: Mag. Hansjörg Seckauer Autorin: Mag.a Lydia Thanner

Herausgeberin und Verlegerin Frauenstiftung Steyr

Wagner Straße 2 - 4

A-4400 Steyr

Autorin

Mag.a Lydia Thanner

Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik an der Johannes Kepler Universität Linz

Altenberger Strasse 69, A-4040 Linz

Projektleitung

Mag. Hansjörg Seckauer



Gestaltung Mag.a Lydia Thanner



web: http://www.gespol.jku.at

1. Auflage, Mai 2005

Druck

Wirtschaftsservice an der Johannes Kepler Universität Linz

Bestell- bzw. Downloadmöglichkeit Frauenstiftung Steyr

Wagner Straße 2 - 4, A-4400 Steyr

Tel.: 07252 87 373

Fax: 07252 87 373 - DW 9

email: [email protected]

web: http://www.frauenstiftung.at

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mailto:[email protected]

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Inhaltsverzeichnis

1 ZUSAMMENFASSUNG................................................................................................................... 6

2 EINLEITUNG.................................................................................................................................... 8

2.1 GEGENSTAND DER FORSCHUNGSARBEIT ................................................................................... 8

2.2 METHODIK UND VORGEHENSWEISE ......................................................................................... 10

3 DIE PROJEKTIDEE....................................................................................................................... 12

4 DIE REGION STEYR-KIRCHDORF .............................................................................................. 13

4.1 DER GEOGRAFISCHE GELTUNGSBEREICH ................................................................................ 13

4.2 POTENZIELLE ZIELGRUPPE DER PROJEKTAGENTUR .................................................................. 15

4.2.1 Kleinere und neue sozialwirtschaftliche AkteurInnen und Initiativen............................... 15 4.2.2 Gemeinden und Städte.................................................................................................... 16 4.2.3 Individuen und Einzelpersonen........................................................................................ 18

4.3 STÄRKEN UND SCHWÄCHEN IM REGIONALEN PROJEKTMANAGEMENT......................................... 18

4.3.1 Stärken im regionalen Projektmanagement .................................................................... 18 4.3.2 Schwächen im regionalen Projektmanagement .............................................................. 20

4.3.2.1 Mangelnde Projekterfahrung................................................................................... 20 4.3.2.2 Tätigkeitsfeld ........................................................................................................... 20 4.3.2.3 Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit................................................................ 21 4.3.2.4 Kooperationen und partnerschaftliches Arbeiten.................................................... 22 4.3.2.5 Finanzierung ........................................................................................................... 22

5 PROJEKTAGENTUREN ............................................................................................................... 23

5.1 EINLEITUNG............................................................................................................................ 23

5.2 EXKURS: DER STELLENWERT VON REGIONALMANAGEMENTS ALS PROJEKTAGENTUREN ............ 25

6 PRACTICES................................................................................................................................... 28

6.1 REGIONALMANAGEMENTS ....................................................................................................... 29

6.1.1 Exkurs: Entwicklungsverband NÖ-Mitte .......................................................................... 29 6.2 AUFBAUWERK REGION LEIPZIG GMBH..................................................................................... 32

6.3 KAMPUS CONSULTING ............................................................................................................ 33

6.4 DIE ROLLE DER PRACTICES ALS PROJEKTAGENTUREN.............................................................. 34

6.4.1 Übernahme einzelner Dienstleistungen........................................................................... 34 6.4.2 Projektmanagement......................................................................................................... 34 6.4.3 (externe) Projekt- und Programmunterstützung .............................................................. 35


7 DIENSTLEISTUNGSANGEBOT ................................................................................................... 36

7.1 INTERNE AKTIVITÄTEN............................................................................................................. 36

7.1.1 Unternehmenspositionierung........................................................................................... 36 7.1.2 Weiterbildung und Fachwissen........................................................................................ 37 7.1.3 Kostenrechnung............................................................................................................... 37 7.1.4 Öffentlichkeitsarbeit, Public Relations ............................................................................. 38

7.2 DIENSTLEISTUNGEN................................................................................................................ 38

7.2.1 Informationsdrehscheibe: Beratung und Information....................................................... 38 7.2.2 Initial- und Erstberatungen............................................................................................... 39 7.2.3 Förderprogramme, Förderberatung................................................................................. 41 7.2.4 Produkte........................................................................................................................... 41

7.2.4.1 Homepage............................................................................................................... 42 7.2.4.2 Datenbanken........................................................................................................... 42 7.2.4.3 Download von Informationsmaterial Leitfäden, Projektinformationen und

Dokumenten ............................................................................................................................... 43 7.2.4.4 Informationsveranstaltungen................................................................................... 43 7.2.4.5 Zeitschriften............................................................................................................. 44

7.3 PROJEKT- UND PROGRAMMMANAGEMENT................................................................................ 44

7.3.1 Projektkonzeption ............................................................................................................ 45 7.3.1.1 Recherche und Organisation von Detailunterlagen ................................................ 46 7.3.1.2 Netzwerkbildung und PartnerInnensuche............................................................... 47 7.3.1.3 Unterstützung in der Einreichphase........................................................................ 47

7.3.2 Projektmanagement......................................................................................................... 47 7.4 KONTEXTUELLE KOMPETENZBEREICHE .................................................................................... 48

7.4.1 Steuer- und Rechtsberatung............................................................................................ 48 7.4.2 Buchführung..................................................................................................................... 49 7.4.3 Veranstaltungsorganisation ............................................................................................. 49 7.4.4 Marketing/Öffentlichkeitsarbeit ........................................................................................ 49 7.4.5 Wissenschaftliche Forschung.......................................................................................... 49

7.5 INTERNE DIENSTLEISTUNGEN .................................................................................................. 49

7.6 VERMITTLUNGSFUNKTION ....................................................................................................... 51

8 RECHTS- UND ORGANISATIONSFORM .................................................................................... 52

8.1 RECHTSFORM ........................................................................................................................ 52

8.2 UNTERNEHMENSSTANDORT .................................................................................................... 53


9 FINANZIERUNG ............................................................................................................................ 54

9.1 EIGENEINNAHMEN................................................................................................................... 54

9.1.1 Die Rolle als Projektpartnerin .......................................................................................... 54 9.1.2 Übernahme von Aufträgen............................................................................................... 54

9.2 FREMDFINANZIERUNG............................................................................................................. 55

10 SCHLUSSBEMERKUNGEN ......................................................................................................... 56

11 LITERATURVERZEICHNIS........................................................................................................... 57

12 MATERIAL DER PRACTICES ...................................................................................................... 63

13 GESETZESTEXTE UND RICHTLINIEN........................................................................................ 67

14 INTERNET-QUELLEN................................................................................................................... 67

15 INTERVIEWPARTNERINNEN....................................................................................................... 68

16 INTERVIEWS MIT LOKALEN AKTEURINNEN: LEITFADEN ..................................................... 69

17 TABELLENVERZEICHNIS............................................................................................................ 71

18 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................................... 71

19 ANHANG: ÖSTERREICHISCHE REGIONALMANAGEMENTS.................................................. 72


1 Zusammenfassung

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit im Sinne einer räumlich ausgewogenen,

eigenständigen und nachhaltigen Entwicklung stellt die Grundlage und Zielsetzung

aktiver Regionalentwicklung und -politik dar. Als entwicklungspolitisches Instrument

dient der Region Steyr-Kirchdorf dazu das Regionale Entwicklungskonzept, in wel-

chem regionale Schwerpunkte und Zielsetzungen ihre Verankerung finden und als

richtungsweisend für die Region gelten.

Mit dem Regionalforum verfügt die Region Steyr-Kirchdorf über ein ausgezeichnetes

strategisches Instrument zur Umsetzung integrierter regionaler Konzepte. Das Regi-

onalforum Steyr-Kirchdorf wirkt dabei aktiv an der Umsetzung von Zielen, am Aus-

und Aufbau von Kooperationsstrukturen und der Unterstützung von AkteurInnen mit.

Eine Vielzahl innovativer Projekte, Konzepte und Strukturen konnten bislang in der

Region umgesetzt werden. Die Professionalität von Projekten und deren TrägerInnen

ist gestiegen. Aktive Regionalentwicklung unter Einbeziehung öffentlicher Mittel hat

die Region Steyr-Kirchdorf zur Modellregion und zum attraktiven Wirtschaftstandort

gebracht.

Neben professionellen ProjektträgerInnen existieren in der Region eine Vielzahl klei-

ner und neuer Initiativen, welche aufgrund von Strukturen und mangelnden Erfah-

rungswerten einer Begleitung und Unterstützung bei der Umsetzung von Projekten

bedürfen. Die Gründung der Projektagentur Steyr-Kirchdorf soll diesen Bedarf

decken. Der Bedarf an dieser Unterstützungsstruktur hat sich in Interviews und

Recherchen bestätigt. Die Projektagentur wird mehrere Zielgruppen ansprechen

(müssen). Kleine und neue sozialwirtschaftliche AkteurInnen bedürfen der Unterstüt-

zung in der Formulierung realistischer Projektanträge unter Einbeziehung aller finan-

ziellen und organisatorischen Aspekte. Die Übernahme des Projektmanagements

und gezielte Öffentlichkeitsarbeit wird die Qualität der Projekte und deren positive

Wirkung auf die Region nachhaltig stärken können. Auch Initiativen und Multiplikato-

rInnen auf Gemeinde- und Kommunalebene werden von den Dienstleistungen profi-

tieren können.

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Ein wesentliches Betätigungsfeld stellt vor allem die Aktivierung des endogenen Po-

tenzials der Region dar. Neue Initiativen zu motivieren, Erfolge nach außen zu trans-

portieren, beispielhafte Konzepte zu entwickeln und Kooperationen zu fördern wird

vor allem in Hinblick auf die neue Strukturförderperiode 2007 bis 2013 große Be-

deutung erlangen (müssen). In diesem Tätigkeitsfeld werden die Aufgaben der Pro-

jektagentur angesiedelt sein: Neue ProjektantInnen durch aktives Regionalmarketing

zu initiieren und bei bestehenden AkteurInnen eine Qualitätssteigerung durch umfas-

sendes Projektmanagement zu erzielen. Die Orientierung an einer bestmöglichen

Entwicklung der Region Steyr-Kirchdorf verhindert dabei den Auftritt als marktorien-

tiertes Unternehmen und der Zielsetzung von Gewinnmaximierung.

Angeregt wird daher, die Projektagentur als Gesellschaft mit beschränkter Haftung

(GmbH) zu gründen und derart regionale AkteurInnen als GesellschafterInnen einzu-

beziehen. (Längerfristige) Kostendeckung und Eigenfinanzierung wird sich durch die

Qualität der Agentur und die Übernahme von Programmbestandteilen größerer Pro-

jekte erzielen lassen. Auch wird die Aktivierung endogener Potenziale durch Beglei-

tung, Öffentlichkeitsarbeit und Regionalmarketing durch die Einnahmen finanziert

werden können. Die finanzielle, organisatorische und strukturelle Unterstützung sei-

tens Politik und Verwaltung wird jedoch speziell zu Projektbeginn einen wesentlichen

Faktor darstellen und zur erfolgreichen Realisierung des Konzeptes notwendig sein.

Viele der AkteurInnen in der Region sind Frauen. Diese sind vor allem in

sozialwirtschaftlichen Initiativen (ehrenamtlich) engagiert und verfügen über hohes

fachliches Know-How und Organisationstalent. Eine Professionalisierung von

Projekten kann durchaus mit erhöhten finanziellen Mitteln verbunden sein, sodass

speziell für Frauen Arbeitsplätze geschaffen und/oder Tätigkeiten finanziell entlohnt

werden können. Der Stellenwert von Frauen in der regionalen Entwicklung wird somit

sichtbar und erfährt öffentliche Anerkennung. Auch wirken die Betätigungen

vorbildhaft und können zu einer Ausweiterung des weiblichen Engagements in der

Region Steyr-Kirchdorf führen.

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2 Einleitung

Die Entwicklung der Region Steyr-Kirchdorf ist von vielen Faktoren geprägt. Einen

wesentlichen Anteil nehmen dabei Projekte ein, die durch ihr Innovationspotenzial

und der Orientierung an der Region neue Ideen und Konzepte darstellen können.

Eine hohe Qualität der Projekte dient nicht nur den ProjektantInnen, sondern wirkt

auch positiv auf die Region Steyr-Kirchdorf.

Einzelne ProjektantInnen weisen dabei Defizite in der Durchführung von Projekten

auf. Diese sind zumeist auf geringe Erfahrungswerte und mangelndes Know-How im

Projektmanagement zurückzuführen. Die Gründung einer Projektagentur soll diesen

Defiziten entgegenwirken und durch die Übernahme von Projektbestandteilen eine

Qualitätssteigerung der Projekte erreichen.

2.1 Gegenstand der Forschungsarbeit

Im Mittelpunkt der vorliegenden Forschungsarbeit steht die Entwicklung eines pra-

xisorientierten Konzeptes zur Gründung einer Projektagentur in der Region Steyr-

Kirchdorf, welche auf operativer Ebene die weitere Regionalentwicklung unterstützt

und kleinen sozialwirtschaftlichen und Non-Profit-Einrichtungen eine Unterstützungs-

struktur bietet. In Abstimmung mit dem Auftraggeber Regionalforum Steyr-Kirchdorf

wurde eine wissenschaftliche Begleitforschung durchgeführt, die umfangreiche Erhe-

bungen und Analysen beinhaltete.

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Bei der Gestaltung des Konzepts wurden folgende Forschungsfragen schwerpunkt-

mäßig behandelt:

• Welche Schwierigkeiten haben regionale AkteurInnen und Initiativen bei der

Umsetzung von Projekten und der Realisierung von Projektideen in der Region

Steyr-Kirchdorf? Welche Stärken und Schwächen weisen in der Region durch-

geführte Projekte in der Konzeption und im Management auf? Welcher Hand-

lungsbedarf ist in diesem Bereich gegeben? Gibt es einen Bedarf an einer

Unterstützungsstruktur?

• Welche regionalen Initiativen und AkteurInnen der Region können als Ziel-

gruppe des Angebots spezifiziert werden?

• Gibt es vergleichbare Dienstleistungseinrichtungen, welche Projekt-

managementleistungen anbieten? Welche Empfehlungen (im Sinne von good-

und best-practices) lassen sich als Handlungsstrategien für die Leistungspalette

der Projektagentur ableiten?

• Wie müsste ein Erfolg versprechendes Konzept für die Projektagentur ausse-

hen, vor allem hinsichtlich der gewählten Organisationsform, der Finanzierungs-

und Förderungsstruktur und der rechtlichen Rahmenbedingungen?

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2.2 Methodik und Vorgehensweise

Der gewählte methodische Zusammenhang bestand aus zwei Schritten:

• Bestandaufnahme und Erhebung

• Auswertung und Dokumentation

Im ersten Schritt wurde eine umfassende Bestandsaufnahme der Ist-Situation vorge-

nommen. Dabei wurden Recherchen von Dokumenten, Materialien und Studien und

eine umfassende Datenerhebung in der Region Kirchdorf durchgeführt. Als deren

Resultat entstand hierbei eine Liste von über 100 regionalen AkteurInnen und Initiati-

ven, welche durch die Initiierung und Realisierung von Projekten aktiv an der Ent-

wicklung der Region beteiligt sind bzw. als potenzielles Klientel der Projektagentur

benannt werden können. In Abstimmung mit zwei MitarbeiterInnen des Regional-

forums Steyr-Kirchdorf (Regionalmanagerin Soz.-Päd.in (FH) Doris Hagspiel,

Leader+-Manager Manfred Russmann) wurden anhand dieser Liste Interviewpartne-

rInnen eruiert.

Zur Unterstützung und Fundierung der Recherchen wurden in der Region qualitative,

leitfadengestützte Interviews mit neun Initiativen bzw. acht Personen geführt. Bei der

Auswahl der InterviewpartnerInnen wurde auf ein ausgewogenes Geschlechter-

verhältnis geachtet, sodass je vier Frauen und vier Männer befragt wurden. Ebenfalls

wurde auf die Ausgewogenheit der sozialwirtschaftlichen Tätigkeitsbereiche geach-

tet.1

Mittels Interviews konnten Meinungen und Erfahrungen in Hinblick auf die regionale

Situation und Entwicklung sowie Vorstellungen und Erwartungen in Bezug auf die

Realisierung der Projektagentur erhoben werden. Die Liste der InterviewpartnerInnen

1 vgl. 15 InterviewpartnerInnen

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und die im Vorfeld zugegangene Projektbeschreibung samt Fragen befindet sich

ebenfalls im Anhang.2

Parallel dazu wurde im deutschsprachigen Raum nach Einrichtungen recherchiert,

welche nach den Ergebnissen der Internetrecherchen Dienstleistungen im Sinne der

Projektagentur anbieten. Erste Recherchen ergaben 44 Einrichtungen,3 von denen

39 Einrichtungen kontaktiert und um die Zusendung von Unterlagen zur Geschäfts-

tätigkeit gebeten wurden.4 15 der Einrichtungen kamen der Aufforderung nach. Nach

Durchsicht der Materialien wurde die Zahl der beispielhaften Organisationen weiter

minimiert. Zwei besonders relevante practices wurden einem Interview unterzogen.

Zwei Organisationen waren trotz mehrfacher Anfrage zu keinem Interview bereit bzw.

nicht erreichbar.5

2 vgl. 16 Interviews mit lokalen AkteurInnen, Projektbeschreibung und Leitfaden 3 28 österreichische Einrichtungen, 16 deutsche Einrichtungen 4 z. B. Jahresberichte, Organigramme, Evaluierungen, Machbarkeitsstudien zu Beginn, Diplom-

arbeiten und Dissertationen zu ihren Geschäftstätigkeiten, Broschüren, Informationsmaterial u. ä. 5 Aufbauwerk Leipzig GmbH und die 2005 neu gegründete Obersteiermark Agentur, welche

Mitglieder der Wirtschaftskammer durch Förderberatung und begleitende Projektabwicklung bei der Realisierung bei der Abwicklung regionaler Projekte unterstützen soll

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3 Die Projektidee

Im Zuge der Beratungs- und Projektabwicklungsarbeit wurde seitens des Regional-

forums Steyr-Kirchdorf festgestellt, dass insbesondere

• kleinere und neu gegründete AkteurInnen und Initiativen Defizite in der Projekt-

konzeption, Einreichung und Förderabwicklung aufweisen und

• ein Manko an Projektmanagementwissen existiert

Aus diesem Grund wurde vom Regionalforums Steyr-Kirchdorf die Gründung einer

Projektagentur angeregt. Diese soll als Unterstützungs- und Dienstleistungsstruktur

für regionale AkteurInnen konzipiert sein.

Das geplante Dienstleistungsangebot umfasst dabei die Übernahme einzelner

Dienstleistungen sowie gesamter Teile im Bereich des Projektmanagement. Ziel ist

es, durch diese Aktivitäten die regionale Entwicklung zu unterstützen und das endo-

gene Potenzial der Region zu erhöhen.

Hohen Stellenwert haben dabei kleinere Projekte, in denen die notwendige Ver-

netzungsleistung und professionelles Projektmanagement (meist) nicht erbracht wer-

den können.

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4 Die Region Steyr-Kirchdorf

4.1 Der geografische Geltungsbereich

Der geografische Geltungsbereich der geplanten Projektagentur umfasst auf einer

Fläche von 2.238 km² die Bezirke Steyr-Land, Kirchdorf und Steyr-Stadt. Der Bezirk

Kirchdorf umfasst 23 Gemeinden, der Bezirk Steyr-Land 21 Gemeinden. Inklusive

Steyr-Stadt umfasst die Region somit 45 Gemeinden.

Abb. 1. geografische Lage der Gemeinden im Geltungsbereich6

6 Digitales Oberösterreichisches Raum-Informations-System (DORIS) bereitgestellt durch das Amt der oberösterreichischen Landesregierung, http://doris.ooe.gv.at/

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Abb. 2. Die Einordnung der Region als NUTS III-Gebiet7

Nach der Regionalgliederung der Europäischen Union (EU) gelten die Bezirke als

gemeinsame NUTS III-Region Steyr-Kirchdorf. Die Einteilung in drei Ebenen von

NUTS-Gebieten und die Zusammenfassung von Bezirken in Regionen unterstützt

das Subsidiaritätsprinzip der Europäischen Union, welches abgehend von hierarchi-

schen Konzepten direkt Ansprechpersonen und Vertretungen auf allen NUTS-Ebe-

nen einfordert und die territoriale Grundlage für die Beurteilung und Förderungen aus

EU-Mitteln darstellt. Die Region wurde als Ziel 2-Gebiet (inklusive Phasing-out) an-

erkannt, ein Großteil der Gemeinden in der Region gelten als Berggebiete (mountain

areas, Art. 3, par. 3), als benachteiligte Gebiete.

7 Digitales Oberösterreichisches Raum-Informations-System (DORIS) bereitgestellt durch das Amt der oberösterreichischen Landesregierung, http://doris.ooe.gv.at/

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Die regionale Entwicklung der Region Steyr-Kirchdorf steht im Mittelpunkt der ge-

planten Projektagentur. Aus diesem Grund wird empfohlen, den Aktionsbereich auf

den geografischen Geltungsbereich zu beschränken. Eine Ausweitung bei regions-

übergreifenden Kooperationen oder eine Ausdehnung in weiteren Entwicklungs-

stufen der Projektagentur ist denkbar.

4.2 Potenzielle Zielgruppe der Projektagentur

Gesamt werden der zu gründenden Projektagentur drei Gruppen von AkteurInnen als

Zielgruppe vorgeschlagen. Eine Ausdehnung der Zielgruppen ist bei Projekten mit

besonderem regionalen Interesse oder Kooperationsprojekten zielführend.

4.2.1 Kleinere und neue sozialwirtschaftliche AkteurInnen und Initiativen

Im Zuge der Recherchen konkretisierten sich die Erfahrungswerte des Regional-

forums Steyr-Kirchdorf, als Zielgruppe der Projektagentur kleinere regionale sozial-

wirtschaftliche Einrichtungen, Initiativen und AkteurInnen zu definieren.

Insgesamt konnten 43 regionale AkteurInnen, die der Zielgruppendefinition

entsprechen, eruiert werden:

• 25 können dem Sektor Kunst und Kultur zugeordnet werden

• 18 wurden als Initiativen mit inner- und/oder gesamtregionalen Agenden defi-

niert

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Die AkteurInnen im Sektor Kunst und Kultur zeichnen sich durch mehrere Charakte-

ristika aus. Viele sind kleine Initiativen mit (jahre-)langen Erfahrungswerten und/oder

geringen Ressourcen (personell, institutionell, finanziell und organisatorisch). Die

Arbeit wird häufig ehrenamtlich geleistet oder gering entlohnt. Ein wesentlicher Anteil

von AkteurInnen dieser Gruppe stellt die Geschichte der Eisenverarbeitung in

dezentralen Ausstellungsorten, Schaubetrieben und Themenwerken dar, welche seit

der oberösterreichischen Landesaustellung 1998 zum Thema "Land der Hämmer-

Heimat Eisenwurzen" gegründet wurden.8

Initiativen mit inner- und/oder gesamtregionalen Agenden verfolgen innovative und

ambitionierte Ansätze in unterschiedlichen Bereichen. Abgesehen von den Touris-

musbüros wurden die meisten der Initiativen in den letzten Jahren gegründet.9 Man-

gelnde Erfahrungswerte im Bereich Projektmanagement und zielgerichteter Projekt-

abwicklung sind feststellbar.10

4.2.2 Gemeinden und Städte

Viele Projekte und/oder AkteurInnen sind im kommunalen Umfeld angesiedelt. Auch

treten Gemeinden und Städte als ProjektträgerInnen und -initiatorInnen auf. Derar-

tige Kooperationen werden innerhalb der Region verfolgt. Darüber hinaus sind Bür-

germeisterInnen und GemeindevertreterInnen in unterschiedlichen Initiativen als

AkteurInnen und MultiplikatorInnen integriert. Exemplarisch seien hierfür genannt:

• Gemeindeübergreifende Kooperationen durch die Planungsbeiräte Ennstal,

Kremsmünster, Kirchdorf Mitte, Pyhrn-Priel und Steyrtal11

• Gesunde Gemeinden

8 vgl. Arbeitsgemeinschaft für Regionalentwicklung im Bezirk Kirchdorf 2001, S. 7 9 z. B. das Eventbüro Weyer (2004), der Verein ATTRAKT (2000), das BäuerInnenservice (1999)

oder das Kulturforum Pyhrn-Priel (2004) 10 vgl. 4.3.2 Schwächen im regionalen Projektmanagement 11 Die Betreuung der Planungsbeiräte erfolgt durch das Regionalforum Steyr-Kirchdorf,

Geschäftsführer und Regionalmanager DI Alois Aigner

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• Regionale Agenda 21 Prozesse (z. B. Regionale Agenda 21 im Bezirk Kirch-

dorf, Lokale Agenda Gemeindenetzwerk Ennstal)12

• Umsetzung des kulturpolitischen Auftrags des Vereins oberösterreichische

Eisenstraße durch die Mitgliedsgemeinden Dietach, Edlbach, Großraming,

Grünburg, Hinterstoder, Losenstein, Maria Neustift, Molln, Reichraming, St.

Ulrich bei Steyr, Steyr, Ternberg, Waldneukirchen und Windischgarsten13

• Als größte Leader-Region Oberösterreichs umfasst die Nationalpark Natur-

region Eisenwurzen mit 40 Mitgliedsgemeinden den Großteil der Region und

erhält als Modellregion für nachhaltiges Wirtschaften und Handeln finanzielle

und organisatorische Unterstützung durch die LEADER+-Gemeinschafts-

initiative zur Förderung ländlicher Gebiete14 15

• Partei- und interessenübergreifende gemeindeinterne Entwicklungsaktivitäten

nach Krisensituationen. Als Beispiel gilt die Gemeinde Steinbach an der Steyr

mit der Verfolgung des “Steinbacher Weges“, wofür der Gemeinde 1994 der

Europäische Dorferneuerungspreis verliehen wurde16 17

Eine Ausdehnung der Zielgruppe auf die Verwaltungsebene (Gemeinde und Städte)

wird im Sinne von Effizienz- und Qualitätssteigerung (New Public Management18)

sowie der Professionalisierung und Nutzung von Synergieeffekten von Einzelprojek-

ten und -initiativen auf kommunaler Ebene empfohlen.

12 vgl. Humer 2002, S. 10 f 13 Die Betreuung des Vereins oberösterreichische Eisenstraße erfolgt durch das Regionalforum

Steyr-Kirchdorf, Leader+-Koordinator Manfred Russmann 14 Die Betreuung erfolgt ebenfalls im Regionalforum Steyr-Kirchdorf durch Leader+-Koordinator

Manfred Russmann. 15 vgl. Leader+-Austria ANNE Nationalpark-Naturregion Eisenwurzen, http://www.leader-

austria.at/regions/annenationalparknaturregioneisenwurzen/lag_annenationalparknaturregioneisenwurzen

16 Der "Steinbacher Weg" - Wertorientierte Gemeindeentwicklung, Fallstudie, http://www.muni-cipia.at/fallstudien/f0000133.html

17 vgl. Der Steinbacher Weg, http://www.riskommunal.at/steinbachsteyr/18 vgl. dazu Draxl et al. 2004, S. 49

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http://www.leader-austria.at/regions/annenationalparknaturregioneisenwurzen/lag_annenationalparknaturregioneisenwurzen



http://www.municipia.at/fallstudien/f0000133.html


http://www.riskommunal.at/steinbachsteyr/


4.2.3 Individuen und Einzelpersonen

Stellt die Förderung der regionalen Entwicklung einen Schwerpunkt der geplanten

Projektagentur dar, so ist die Einbeziehung und Gewinnung neuer AkteurInnen ein

wesentliches Betätigungsfeld. In Hinblick auf die neue Strukturförderperiode können

neue ProjektträgerInnen aufgebaut und Aktivitäten in der Region erhöht werden.

Auch kann die Gewinnung neuer Projektideen und -initiativen eine Entlastung beste-

hender Initiativen darstellen bzw. das regionale Innovationspotenzial erhöhen.

4.3 Stärken und Schwächen im regionalen Projektmanagement

4.3.1 Stärken im regionalen Projektmanagement

Die Stärken im regionalen Projektmanagement sind auf die Anzahl der Initiativen und

AkteurInnen sowie auf deren jahrelangen Erfahrungen in der Projektrealisierung zu-

rückzuführen.19 Die Struktur des Regionalforums Steyr-Kirchdorf bietet positive Vor-

aussetzungen für die regionale Entwicklung und Partizipation an Förderprogrammen.

Professionelle ProjektträgerInnen, regionsinterne und -übergreifende Kooperationen,

die Verwirklichung des Bottom-Up-Prinzips durch Einbeziehung der regionalen

Bevölkerung20 und die Einbindung wissenschaftlicher Forschungseinrichtungen zur

optimalen Regionalentwicklung21 haben Organisations- und Projektstrukturen

gestärkt.22

Gegenwärtig sind in der Region viele professionelle ProjektträgerInnen aktiv. Diese

haben durch jahrelange Erfahrungswerte Professionalität und organisationsinternes

ExpertInnenwissen in der Durchführung, Koordination und Planung von Projekten

19 vgl. REGIOPLAN Ingenieure Salzburg GmbH 2003, FAZAT Steyr GmbH/Studienzentrum für internationale Analysen 2003, Arbeitsgemeinschaft für Regionalentwicklung im Bezirk Kirchdorf 2001

20 z. B. im Rahmen der lokalen Agenda 21 21 z. B. REGIOPLAN INGENIEURE Salzburg GmbH, STUDIA und FAZAT bei der Erstellung des

Regionalen Entwicklungskonzepts der Region Steyr-Kirchdorf 22 REGIOPLAN Ingenieure Salzburg GmbH 2003, S. 11

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aufgebaut. Als exemplarisch gelten TIC Steyr GmbH, die Frauenstiftung Steyr, IGV -

Innovative Gemeinschaft Voralpenland und Hofmarke Bioverband. Große Pro-

fessionalität erreichten auch Projekte mit inner- und/oder gesamtregionalen Agen-

den, welche als Kooperationen von Kommunalpolitik, Wirtschaft, Bildungseinrichtun-

gen, Interessensvertretungen und anderen MultiplikatorInnen die Region Steyr-

Kirchdorf strategisch stärken.

Das Prinzip der partnerschaftlichen Arbeit wird in der Region Steyr-Kirchdorf gelebt

und bewusst(er) verfolgt. In der 2004 veröffentlichten Evaluation der österreichischen

Regionalmanagements wurde von den AutorInnen die Konzeption und Umsetzung

fachübergreifender Projekte im Sinne von best practices am Beispiel des realisierten

Wanderwegenetzes positiv hervorgehoben.23

Eine generelle Professionalisierung und Qualitätssteigerung zu verbindlicher Arbeits-

und Kontaktstrukturen ist festzustellen, wobei durch “Gelebte Praxis“ verbindliche

und verlässliche Arbeitsleistung sowie transparente Leistungsvereinbarungen zu-

künftig verstärktes Gewicht erhalten müssen.

23 vgl. Draxl et al. 2004, S. 24

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4.3.2 Schwächen im regionalen Projektmanagement

Neben professionellen ProjektträgerInnen sind in der Region viele kleinere sozial-

wirtschaftliche AkteurInnen aktiv. Diese verfügen aufgrund unterschiedlicher Aspekte

über Defizite im Projektmanagement.

4.3.2.1 Mangelnde Projekterfahrung

Vor allem neu-initiierte und/oder sozialwirtschaftliche Initiativen mit geringer Projekt-

erfahrung weisen Defizite in der realistischen Einschätzung des Projektaufwandes

auf. Motivierend sind der Glaube an die Projektidee und den innovativen Ansatz. Die

Umsetzung der Idee im Rahmen eines Projektes mit effizienten Zeitrahmen, detail-

lierter Kostenaufstellung, realistischer Kosteneinschätzung, konkreten Maßnahmen,

Berichtslegung, finanztechnischen, steuerrechtlichen, sozialversicherungsrechtlichen

und gewerberechtlichen Aspekten, komplexen Förderrichtlinien und -anträgen sowie

die verbindliche Zusammenarbeit in Form von Projektpartnerschaften stößt Initiativen

mit geringer Projekterfahrung an ihre individuellen Grenzen. Demotivation, Frustra-

tion und Überforderung können die Folge sein.24

Die Startphase von Projekten wird von neuen sozialwirtschaftlichen AkteurInnen als

maßgeblich beurteilt. Sie stellt eine Herausforderung an alle Beteiligten dar. Die

gesammelten Erfahrungen werden vor allem in Hinsicht auf mögliche zukünftige

Projekte als äußerst bereichernd und lehrreich empfunden.

4.3.2.2 Tätigkeitsfeld

Die Projektentwicklung ist in der Region besonders breit gestreut.25 Eine Vielzahl der

Initiativen ist im Kultur- und Veranstaltungssektor angesiedelt. Viele dieser Initiativen

sind lose Verbindungen, die die Realisierung von regionalen (Groß-)Veranstaltungen

in den Mittelpunkt rücken.

24 Arbeitsgemeinschaft für Regionalentwicklung im Bezirk Kirchdorf 2001, S. 23 25 REGIOPLAN Ingenieure Salzburg GmbH 2003, S. 12

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Besonders bei der Planung und Organisation steigt der Arbeits- und Organisations-

aufwand mit dem Näherrücken der Veranstaltung an und führt zu hohen Belastun-

gen. Werden MitarbeiterInnen entlohnt, so ist vielfach ein mangelndes Wissen im

Bereich der Entlohnung und den steuerrechtlichen Konsequenzen feststellbar.

Als positiv kann angemerkt sein, dass die InitiatorInnen und Projektverantwortlichen

über ein hohes Fachwissen im Bereich Sponsoring, Medien- und Öffentlichkeitsarbeit

verfügen. Eine Erhöhung der Kooperations- und Vernetzungstätigkeit könnte die Re-

gion positiv beeinflussen.

Speziell im Kunst- und Kulturbereich wird die Projektarbeit im Ehrenamt geleistet.

Dabei sind dem ehrenamtlichen Engagement v. a. bei Frauen auf Grund von Mehr-

fachbelastung Grenzen gesetzt. Die Entwicklungsfähigkeit ist mangels Ressourcen

begrenzt, Projekte “bleiben stecken und Ideen verpuffen“.26

4.3.2.3 Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit

Der Transport von Projekterfahrungen, -ergebnissen und -erfolgen in die regionale

Öffentlichkeit wird in vielen Projekten sekundär behandelt. Als Instrumente werden

zumeist die eigene Homepage, Newsletter, Mundpropaganda sowie regionale

Medien eingesetzt. Besonders bei jungen Initiativen dauert die regionale Veranke-

rung und Etablierung. Zu Projektbeginn werden Widerstand, Skepsis und mangelnde

Akzeptanz seitens der regionalen Bevölkerung erlebt. Professionelle Öffentlichkeits-

arbeit wird vielfach vernachlässigt, die Erstellung von Medienmaterialen (Texte, Be-

richte, Bild- und Tonmaterial) und intensive Kontakte zu Medien erst im Projektlauf

intensiviert.

Mangelnder Austausch von Projektideen und -inhalten verursacht Doppelgleisig-

keiten in der Projektentwicklung und die Nichtausnutzung von Vernetzungs- und

26 REGIOPLAN Ingenieure Salzburg GmbH 2003, S. 12, Arbeitsgemeinschaft für Regionalentwicklung im Bezirk Kirchdorf 2001, S. 23

21/77


Synergiepotenzialen.27 Eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades von Initiativen und

Projekten wiederum kann zu positiven Effekten in punkto Kooperationen, Vernetzung

und Aktivierung führen.

4.3.2.4 Kooperationen und partnerschaftliches Arbeiten

Besonders bei kleineren, sozialwirtschaftlichen AkteurInnen erfolgt die Kooperation

und Zusammenarbeit in geringem Ausmaß. Die Frequenz ist unregelmäßig bzw.

erfolgt in Sitzungen und Workshops. Die Kooperationen dienen vielfach dem Bera-

tungsaustausch. Gemeinsame Fahrplan- und Produktentwicklungen sind im Entste-

hen.

Im Kulturbereich bündeln erste AkteurInnen Ressourcen (z. B. Kulturforum Pyhrn-

Priel, Eventbüro Weyer) und forcieren die Clusterbildung. Auch ist eine Erhöhung

von Kooperationserfahrung und -bereitschaft bei größeren Initiativen feststellbar.28

4.3.2.5 Finanzierung

Die Finanzierung von Projektideen und -konzepten gestaltet sich bei kleinen, neue-

ren Initiativen schwierig, da Eigenmittel und Ressourcen nur begrenzt zur Verfügung

stehen und eine starke Orientierung an Fördermitteln besteht.

Dabei ist die Vielzahl der Fördermittel schwer durchschaubar und die bestmögliche

Verhandlung von Fördergeldern erfordert Verhandlungsgeschick und Erfahrungs-

werte. Problematisch gestaltet sich für viele Initiativen die Tatsache, dass finanzielle

Mittel in großen zeitlichen Abständen zur Zusage ausbezahlt werden. Die Vor-

finanzierung inklusive Verzinsung muss dabei durch die Initiativen getragen werden.

27 Arbeitsgemeinschaft für Regionalentwicklung im Bezirk Kirchdorf 2001, S. 23 28 z. B. Verein Oberösterreichische Eisenstrasse, Lokale Aktionsgruppe ANNE

22/77


5 Projektagenturen

5.1 Einleitung

In der Literatur wird der eigenständigen Regionalentwicklung durch regionale Initiati-

ven und AkteurInnen ein hoher Stellenwert eingeräumt.29

Praktische Relevanz erhält die Ausrichtung einzelner Projekte an den strategischen

Zielsetzungen und Schwerpunktsetzungen einzelner Regionen, welche in Regiona-

len Entwicklungskonzepten (REK) dokumentiert und festgehalten werden. Regionale

Entwicklungskonzepte basieren auf der Analyse von Stärken und Schwächen vor

Ort. Darauf aufbauend werden unter Einbeziehung der regionalen (Fach-)Öffentlich-

keit Leitbilder, Entwicklungsziele und vorrangige Projekte mit ihren Effekten für die

Region konkretisiert.30 Diese Positionierungen sind an den Grundprinzipien der EU

orientiert: Die EU-verpflichtende Querschnittsmaterie des Gender Mainstreaming

findet ebenso Verankerung wie das Prinzip der Nachhaltigkeit.31

Die Umsetzung der strategischen Ziele der Regionalen Entwicklungskonzepte erfolgt

über die operative Ebene von Projekten und deren TrägerInnen. Da die Qualität und

die Performance der regionalen AkteurInnen von unterschiedlichen Wirkfaktoren be-

troffen ist, bedarf es zusätzlicher Maßnahmen, einzelne Aktivitäten zu bündeln und

zusammenzuführen. Dabei können Synergieeffekte und weitere Innovationen inner-

halb der Region erzielt werden.32 Eine gute Darstellung bietet nachfolgende Grafik.

29 vgl. Maier, Obermaier 2000, S. 22, Bundesministerium für Verbraucherschutz, Ernährung und Landwirtschaft (Hrsg.) 2005, S. 5, Weitzer 2003, S. 36

30 Bundesminsterium für Verbraucherschutz, Ernährung und Landwirtschaft (Hrsg.) 2005, S. 5, Aufhauser et al. 2003, S. 38

31 Aufhauser et al. 2003, S. 5 32 vgl. Appel 2001, S. 119

23/77


Abb. 3. Überblick über wichtige Wirkfaktoren bei Projekten der eigenständigen/nachhaltigen Regional-entwicklung33

33 Appel 2001, S. 19

24/77


5.2 Exkurs: Der Stellenwert von Regionalmanagements als Projektagenturen

Österreichische Regionalmanagements erfüllen strategische und operative Zielset-

zungen. Sie agieren in einer “Querschnittsmaterie“ der eigenständigen Regionalent-

wicklung und der Entwicklung strategischer Zielsetzungen. Regionalentwicklung

umfasst dabei verschiedene inhaltliche Dimensionen wie Wirtschaft, Bevölkerung,

Soziales, Umwelt- und Lebensqualität.34 Verbindliche und/oder einheitliche Definitio-

nen, Normierungen, Berufsbilder und Standardisierungen fehlen weitgehend.35 Unter

Regionalmanagement werden alle Maßnahmen subsumiert, welche durch Bund,

Länder und andere öffentliche Stellen zur Entwicklung von Regionen angewandt

werden.36 Heintel (2002) definiert folgende Kernleistungen und Aufgabenbereiche für

Regionalmanagements:

Abb. 4. Kernleistungen und Leistungsbereiche von RegionalmanagerInnen37

34 Giffinger 2003, S. 5 35 vgl. z. B. Heintel 2002, S. 67, Maier, Obermaier 2000, S. 12, Heintel 2004, S. 123 f.,

Bundesministerium für Verbraucherschutz, Ernährung und Landwirtschaft (Hrsg.) 2005, Draxl et al. 2004, S. 4 und S. 28, Aufhauser et al. 2005, S. 37

36 Bundeskanzleramt Österreich, http://www.austria.gv.at/DesktopDefault.aspx?TabID=3495&Alias=BKA37 Heintel 2002, S. 60

25/77

http://www.austria.gv.at/DesktopDefault.aspx?TabID=3495&Alias=BKA


Die einzelnen Aufgabenbereiche werden von österreichischen Regionalmanage-

ments unterschiedlich bearbeitet. Einzelne Ausprägungen, Schwerpunktsetzungen

und Umsetzungsstrategien unterliegen der Verantwortung der Regionalmanage-

ments. Einzelne Regionalmanagements weisen eine verstärkte Umsetzungsorientie-

rung unter Einbeziehung moderner Führungsinstrumente (z. B. "Management by

Objectives"38, Zieldefinitionen und -kontrollen, Kompetenzregelungen) und konkreti-

sierte Aufgabenfelder auf. Als exemplarisch können die steiermärkischen Regional-

managements bezeichnet werden, welche sich in einem gemeinsamen Entwick-

lungsprozess auf gemeinsame Pflichtleistungen geeinigt haben.39

Abb. 5. Integrierte nachhaltige Regionalentwicklung am Beispiel der steiermärkischen Regional-managements40

38 vgl. Maier, Obermaier 2000, S. 73 f. 39 vgl. Amt der Steiermärkischen Landesregierung/Abteilung 14/Wirtschaft und Arbeit 2003, S. 3,

Gratzer 2004, S. 3 40 Pflichtleistungen der steiermärkischen Regionalmanagements,

http://www.obersteiermark.at/unternehmen/ziele.html

26/77

http://www.obersteiermark.at/unternehmen/ziele.html


In nahezu allen österreichischen Regionalmanagements gewinnt die Umsetzung von

Programmen (z. B. Ziel-2-Projekte, Interreg- und arbeitsmarktpolitische Projekte wie

EQUAL) an Bedeutung: Der finanzielle Overhead i. S. von Eigenfinanzierungsanteil

durch die Übernahme von Projektmanagementleistungen ist in nahezu allen Regio-

nalmanagements im Steigen begriffen. Unerlässlich ist dabei die Zusammenarbeit

mit regionalen AkteurInnen im Sinne des “PromotorInnen-Modells“, sodass Konkur-

renz vermieden und Ressourcen gebündelt werden.

Operative Agenden werden bei allen österreichischen Regionalmanagements an Be-

deutung gewinnen. Vor allem in Hinblick auf die neue Strukturförderperiode 2007-

2013 kann mit verstärkten Aktivitäten gerechnet werden.

Auf veränderte Schwerpunktsetzungen und Aktivitäten reagieren auch Bund und

Länder. 2004 wurden alle österreichischen und 2005 alle steiermärkischen Regio-

nalmanagements evaluiert41 und in Oberösterreich werden alle Regionalmanage-

ments in der Regionalmanagement OÖ GmbH zusammengefasst werden..42

41 vgl. Draxl et al. 2004, Draxl, Schuh 2005a 42 vgl. Kalliauer et al. 2005

27/77


6 Practices

In einer umfassenden Recherche wurden Projektagenturen eruiert bzw. nach Orga-

nisationen recherchiert, welche Dienstleistungen im Sinne der Projektagentur anbie-

ten.

Zur Einordnung der practices wurde folgende Kategorisierung verwendet:

• best-practice: Das Konzept der Einrichtung gilt als modell- und vorbildhaft bei

der Etablierung der Projektagentur Steyr-Kirchdorf. An dieser Einrichtung soll

sich die Projektagentur orientieren.

• good-practices: Diese Einrichtungen können in Teilen als Referenz herangezo-

gen werden.

• bad-practices: Diese Einrichtungen dienen nicht als Referenzbeispiel für die

Projektagentur Steyr-Kirchdorf.

Es konnte keine Projektagentur eruiert werden, welche sich mit den Zielsetzungen

der Projektagentur und den Spezifika der Region Steyr-Kirchdorf vollkommen deckt.

Einzelne Regionalmanagements arbeiten allerdings professionell im Bereich der ope-

rativen Umsetzung: Das Aufbauwerk Region Leipzig GmbH stellt eine professionelle

agierende Projektagentur im eigentlichen Sinne dar und kann als anstrebenswertes

Beispiel definiert werden. Die Kampus Consulting agiert ebenfalls sehr professionell.

Die Gewinnorientierung entspricht jedoch nicht den Grundsätzen der Projektagentur.

28/77


6.1 Regionalmanagements

Einige Regionalmanagements zeichnen sich durch die professionelle Umsetzung auf

operativer Ebene aus.43 Um die Interessen der Region vertreten zu können, treten

die meisten Regionalmanagements als Vereine oder GmbHs auf. Zumeist erfolgt

keine organisatorische Trennung zwischen strategischen und operativen Leistungs-

bereichen. Beide werden innerhalb einer Organisationsstruktur angeboten.

Regionalmanagements zeichnen sich durch geringe Personalstrukturen und die Zu-

ständigkeit auf eine begrenze Region und Zielgruppe aus. Erfahrungswerte in der

Aktivierung endogener Potenziale existieren. Einige von ihnen agieren professionell

in der Umsetzung von Programmen, wobei an öffentlichen Ausschreibungen meist

nicht aktiv teilgenommen wird. Die Einnahmen aus dem Projektmanagement gelten

dabei als Eigenmittelanteil (Overhead).

Die Basisfinanzierung erfolgt jedoch über EU-, Länder oder Mitgliedsbeiträge von

Gemeinden und Städten. Die Orientierung erfolgt dabei an der bestmöglichen Ent-

wicklung der Region und nicht an der Gewinnmaximierung. Dienstleistungen, welche

im Rahmen von Regionalentwicklung auf operativer Ebene an AkteurInnen geboten

werden, werden diesen nicht verrechnet.

6.1.1 Exkurs: Entwicklungsverband NÖ-Mitte

Eine Besonderheit innerhalb der österreichischen Regionalmanagements in Bezug

auf Organisationsstruktur und Trennung der operativen und strategischen Agenden

stellt der Entwicklungsverband NÖ-Mitte dar. Dieser fungiert als strategisch-politische

Trägerplattform, welche von den 97 Gemeinden der Region getragen wird.44 Die

operativen Geschäfte des Entwicklungsverbandes, die über ein Werksvertrags-

verhältnis geregelt sind, werden durch das Regionalmanagement NÖ-Mitte-West

abgewickelt.

43 vgl. Kapitel 5.2 Exkurs: Der Stellenwert von Regionalmanagements als Projektagenturen 44 Sodar, Weitzer 2003, S. 1

29/77


Einsicht in die Struktur gibt nachfolgende Grafik:

Abb. 6. Organisationsstruktur des Regionalmanagements NÖ-Mitte West45

Die Finanzierung der Leistungen erfolgt über drei Säulen:46

• Kernleistungsverträge mit dem Land Niederösterreich, welche für die Ziel-2-

Gebiete aus der Maßnahme 1 "Mobilisierung endogener Potenziale in der Re-

gionalentwicklung - Regionalmanagement“ kofinanziert werden

• Mitgliedsbeiträge der Gemeinden

• Einnahmen aus Projekt- und Programmmanagementleistungen

45 Regionaler Entwicklungsverband NÖ-West, http://www.noe-mitte.at/46 Weitzer 2003, S. 37

30/77

http://www.noe-mitte.at/


Die Aufgaben des Regionalmanagements sind in den Kernleistungen 1 bis 3 in ei-

nem Fördervertrag mit dem Amt der NÖ Landesregierung, Abt. RU 2 geregelt. 47

• Kernleistung 1:

Entwicklung, Unterstützung von Projekten und regionalen Strategien (Informa-

tion, Aktivierung, Projektmanagement, Beratung, Trägerschaft auf Zeit von regi-

onalen Projekten)

• Kernleistung 2: Regionale Vernetzung und Kooperation, Management der regionalen Entwick-

lungsplattform (Betreuung der regionalen Entwicklungsplattform und Träger-

organisation, Vorbereitung und Moderation von Vorstandssitzungen, General-

versammlungen, Regionalkonferenzen und Arbeitsgruppen, sofern sie nicht

einem bestimmten regionalen Projekt zuordenbar sind, Informationsvermittlung

und Moderation in der Region, Basis-Öffentlichkeitsarbeit nach innen und

außen, Organisationsentwicklung und Organisationssteuerung, Regionale Ver-

netzung, Moderation und Kooperation).. Zur Durchführung dieser Tätigkeiten

bedient sich der Regionale Entwicklungsverband NÖ-Mitte des Regional-

management NÖ Mitte-West.

• Kernleistung 3: Dienstleistungen im Auftrag von Dritten. Bei dieser Kernleistung ist es möglich,

dass neben der Abteilung RU/2 auch andere Landesstellen bzw. landesnahe

Einrichtungen als Auftraggeber auftreten.

47 Sodar, Weitzer 2003, S. 1

31/77


6.2 Aufbauwerk Region Leipzig GmbH

Das Aufbauwerk Leipzig kann als idealtypische Projektagentur bezeichnet werden.

Als Beteiligungsgesellschaft der Stadt Leipzig, zwei Landkreisen und dem deutschen

Gewerkschaftsbund agiert es nicht (primär) gewinnorientiert. Im Mittelpunkt der

Tätigkeiten steht das Interesse der Region Leipzig.

Das Aufbauwerk nimmt an EU-Projekten als Antragstellerin, Partnerin oder

Dienstleisterin teil. Die Dienstleistungen umfassen dabei:

• Projektentwicklung und -beantragung

• Entwicklung, Begleitung und Dokumentation von europäisch kofinanzierten Pro-

jekten (Zwischen- und Endberichte, Finanzmanagement, Pflege der Webseiten

und die Moderation zwischen regionalen und internationalen PartnerInnen)

• Veranstaltungsorganisation

• Aufbau, Förderung, Unterstützung von Kooperationen kommunaler Einrichtung

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt werden im Aufbauwerk Leipzig zehn EU-Projekte von

13 MitarbeiterInnen bearbeitet.48

Als Besonderheit kann die Rolle als Finanzdienstleisterin angeführt werden. Das

Aufbauwerk bietet Projektideen und -konzepten in der Anlaufphase finanzielle Unter-

stützung. Die Finanzierung erfolgt über bereitstehende Programme.

Auf der Homepage findet sich eine Projektdatenbank mit aktuellen und abgeschlos-

senen Projekten. Die Dokumentation der Projekte erfolgt dabei auf übersichtliche und

strukturierte Weise, auch stehen zu den einzelnen Projekten Berichte und Studien

zum Download bereit.

48 vgl. Aufbauwerk Leipzig, http://www.aufbauwerk-leipzig.de/

32/77

http://www.aufbauwerk-leipzig.de/


6.3 Kampus Consulting

2001 als Einzelunternehmen gegründet, werden in einem Team von sechs Personen

Projekte im Themenfeld Regionalentwicklung bearbeitet. Der Tätigkeitsbereich um-

fasst die Entwicklung von Studien, Leitbildern, Entwicklungskonzepten und Stand-

ortmarketingkonzepten sowie den Bereich Projektmanagement und Projekt-

konzeption.

Eine Mitarbeiterin arbeitet ausschließlich zum Thema Finanzmanagement und weist

ein großes Fachwissen im Themenfeld Fördermittel und deren Ab- und Verrechnung

auf. Dieses Wissen wird als äußerst umfangreich, bedeutend sowie seitens der Auf-

traggeberInnen als sehr gefragt beschrieben.

Zusätzlich werden intensive Erst- und Förderberatungen zu EU-Fördermitteln ange-

boten. Diese erfolgen in Abstimmung und/oder Kooperation mit den steiermärkischen

Regionalmanagements. Positiv wird angemerkt, dass im Bereich der operativen Re-

gionalentwicklung das Land Steiermark sehr vorbildlich und (finanziell) unterstützend

wirkt und über ausgezeichnete Instrumente der integrierten Regionalentwicklung

verfügt. Projekte werden von der Voreinreichphase bis zur Zuteilung von Fördermit-

teln unterstützt. Die Qualität der Projektanträge ist somit finanziell abgesichert und

kann fremdvergeben werden.

An der Änderung der Rechtsform vom Einzelunternehmen zur GmbH wird derzeit

gearbeitet.

33/77


6.4 Die Rolle der practices als Projektagenturen

6.4.1 Übernahme einzelner Dienstleistungen

Diese Form wendet sich primär an bestehende Initiativen und AkteurInnen, welche

einzelne Dienstleistungen an Projektagenturen auslagern. Praktische Relevanz er-

hält dabei die Auslagerung von Veranstaltungsorganisation, Öffentlichkeitsarbeit und

Marketing. Diese Dienste sind durch Einmaligkeit geprägt. Das Arbeitsverhältnis

nach Realisierung beendet. (Vertiefende) Beratungsgespräche zur Projektrealisie-

rung werden vor allem von Regionalmanagements angeboten. Das EU-Regionalma-

nagement Oststeiermark beschäftigt beispielsweise vier Personen im Bereich Pro-

jekt- und Förderberatung. Die Finanzierung der Beratungsleistungen erfolgt durch

das Land Steiermark.

6.4.2 Projektmanagement

Je nach Projektumfang und Größe der Personalstrukturen der ProjektträgerInnen

kann die Übernahme von Projektmanagement-Dienstleistung gesamt oder partiell

erfolgen. Eine Darstellung erfolgt anhand des EQUAL-Projekts JUST GEM. Als Pro-

jektträger agiert das Regionalmanagement Graz & Graz-Umgebung. Die Gesamtko-

ordination und das Projektmanagement wird von der Kampus Consulting übernom-

men. In diesem Fall ist diese Erstansprechadresse und tritt offiziell nach außen auf.

34/77


Die Aufgabenverteilung im EQUAL-Projekt Einfach Gleichstellung - JUST GEM

Bernd Gassler, Dr. (Geschäftsführung)

Regionalmanagement Graz & Graz – Umgebung Feldkirchnerstraße 21, 8054 Seiersberg

E-Mail: [email protected] Homepage: www.graz-umgebung.info

Mag.a Doris Kampus (Prozesssteuerung, Gesamtkoordination,

Transnationale Kooperation)

KAMPUS CONSULTING Joanneumring 6/4, 8010 Graz

E-mail: [email protected], Hompage: www.kampus.at

Mag.a. Nicole Binder (Projektoffice)

KAMPUS CONSULTING Joanneumring 6/4, 8010 Graz

E-mail: [email protected], Hompage: www.kampus.at

Heide Cortolezis (Inhaltliche Steuerung, Aktion 3-Koordinatorin)

NOWA Rudolf-Hans-Bartsch-Straße 15-17, 8042 Graz

E-Mail: [email protected], Homepage: http://www.nowa.at/

Birgit Leder (Projektoffice)



Andrea Schöberl (Finanztechnische Abwicklung)



Dorothea Sauer (Modul I-Koordinatorin)

PRISMA Frauenplattform Ludwig-Stampfer-Gasse 2, 8580 Köflach E-mail: [email protected], Homepage: http://www.prisma-zam.at/

Mag.a. Petra Schleich (Modul II-Koordinatorin)

Joanneum Research Steyrergasse 17, 8010 Graz

E-Mail: [email protected], Homepage: http://www.joanneum.ac.at/

Mag. Jochen Werderitsch, Mag.a Gerlinde Rehrl (Modul III-KoordinatorInnen)

Regionalmanagement Obersteiermark Ost Erzherzog-Johann-Straße 7/II, 8700 Leoben

E-Mail: [email protected], [email protected] Homepage: http://www.obersteiermark.at

Quelle: Einfach Gleichstellung - JUST GEM (www.justgem.at)

Tab. 1. Aufgabenverteilung im EQUAL-Projekt "Einfach Gleichstellung-JUST GEM"49

6.4.3 (externe) Projekt- und Programmunterstützung

Wird in Projekten (externe) Programmunterstützung geboten50, so werden Teile des

Projektmanagements übernommen. Die Gesamtkoordination des Projektes obliegt

nicht der Projektagentur. In derartigen Fällen wird ExpertInnen-Wissen für einzelne

Module zugekauft. Die Projektagentur gilt nicht als Ansprechperson und/oder tritt

nicht nach außen. Klassische Bereiche für (externe) stellen Web- und Homepage-

erstellung und Finanzmanagement dar.

49 vgl. http://www.justgem.at50 z. B. im Rahmen des URBAN II-Projektes “Urban Link Graz-West“, http://www.urban-link.at

35/77

http://www.justgem.at/

http://www.urban-link.at/


7 Dienstleistungsangebot

Nachfolgende Ausführungen stellen einen Katalog von möglichen Dienstleistungen

dar, welche im Rahmen der Projektagentur Steyr-Kirchdorf angeboten werden

könnten. Die tatsächliche Ausgestaltung der Angebotsleistungen ist abhängig von

den Schwerpunktsetzungen und kann in weiteren Ausbau- und Entwicklungsschritten

erfolgen.

7.1 Interne Aktivitäten

Um den Grundsätzen der Projektagentur Steyr-Kirchdorf zu entsprechen und eine

Professionalisierung von Initiativen zu erreichen, wird empfohlen, die Anwendung

von Management-Instrumenten auch im Rahmen der internen Unternehmensaktivi-

täten zu verfolgen. Im Mittelpunkt der Tätigkeiten steht dabei die positive Entwicklung

der Region Steyr-Kirchdorf und die Aktivierung endogener Potenziale. Die Ziel-

setzungen haben sich daher an den Bedürfnissen und Erfordernissen der Region zu

orientieren.51 Im Vordergrund stehen (längerfristig) Kostendeckung und nicht

Gewinnmaximierung. Die Akquise von Fördermitteln gewinnt besondere Bedeutung.

Darüber hinaus geben Projekte (v. a. mit mehreren PartnerInnen) die Gelegenheiten

zum Erfahrungsaustausch und zur gemeinsamen Entwicklung neuer Lösungswege.

7.1.1 Unternehmenspositionierung

Ein zu erstellendes Unternehmenskonzept sollte die Zielsetzungen und Leistungen

der Unternehmung umfassen. Ein professionelles Unternehmenskonzept erarbeitete

die Grazer Energieagentur GmbH (GEA), wobei sowohl ein mittel- als auch ein lang-

51 vgl. 4.2 Potenzielle Zielgruppe der Projektagentur, 4.3 Stärken und Schwächen im regionalen Projektmanagement

36/77


fristiges Konzept erstellt und eine umsetzungsorientierte Arbeitsweise verankert

wurde.52

Praktische Relevanz erhält die Positionierung zum Regionalforum Steyr-Kirchdorf

sowie die Abgrenzung zwischen der operativen Ebene der Projektagentur und der

strategischen Ausrichtung des Regionalforums. Auch muss konkretisiert werden, in

welcher Form Überschneidungen im Bereich der operativen Regionalentwicklung

existieren und wie diesen begegnet werden kann.

7.1.2 Weiterbildung und Fachwissen

Interne Weiterbildung und Recherche spielen bei der Projektagentur eine große

Rolle. Das umfassende Themenfeld Fördermittellandschaft ist von Veränderungen

geprägt und erfordert ein hohes Maß an Fachwissen. Diese Erfahrungswerte sind vor

allem im Themenfeld Finanzmanagement von großer Bedeutung.

7.1.3 Kostenrechnung

Im Sinne von Kostenwahrheit ist der Aufzeichnung aller Einnahmen und Ausgaben

große Bedeutung beizumessen. Besteht im Rahmen der Projektagentur Buchfüh-

rungspflicht, so ist eine Ausdehnung auf Kostenrechnung empfehlenswert bzw. not-

wendig. Durch die Gegenüberstellung von angefallenen und verrechneten Kosten

können die veranschlagten Kosten überprüft bzw. neu festgesetzt werden.

52 vgl. das mittel- und langfristige Unternehmenskonzept der GEA-Grazer Energieagentur (Amt für Umweltschutz, Magistrat Graz, Finanzabteilung, Magistrat Graz, Energieverwertungsagentur (E. V. A.) 1997 sowie Grazer Energieagentur Ges.m.b.H. (GEA) 2000

37/77


7.1.4 Öffentlichkeitsarbeit, Public Relations

Als Anbieterin von Dienstleistungen ist großer Wert auf Öffentlichkeitsarbeit zu legen.

Mittels Jahresberichten, Presse-Echo und der Präsenz in regionalen Medien wird in

der Startphase der Bekanntheitsgrad und die Legitimation erhöht. Effiziente Netz-

werks- und Lobbyarbeit unterstützt die Entwicklung und Lukrierung von Aufträgen.

Eine verbesserte Auftragslage erhöht zudem den Nutzen für die Region. Auch die

Entwicklung von spezifischen Produkten (Homepage, Datenbanken, Leitfäden u. ä.)

wird angeregt.53

7.2 Dienstleistungen

Die Zusammenführung der Ergebnisse zeigt, dass in der Region zwei Anforderungen

an die Projektagentur gestellt werden. Zum einen wird diese als Informations-

drehscheibe und zum anderen als Anbieterin professioneller Dienstleistungen im

Projektmanagement angesehen.

7.2.1 Informationsdrehscheibe: Beratung und Information

Die Bedeutung der Projektagentur als Unterstützungsforum stellt einen wesentlichen

Bestandteil zur Gewinnung von Aufträgen und der Lukrierung von Projekten für die

Region dar.54 Leistungen im Bereich der Beratung und Information dienen der

(Weiter-)Entwicklung von Projektideen, der Abschätzung von Organisations- und

Arbeitsaufwand sowie der Implizierung neuer Ideen und relevanter Themenfelder.

Bedeutung erhält auch die Schaffung von realistischen Vorstellungen und dem ver-

bunden Arbeits- und Organisationsaufwand. Dies betrifft die Vorstellungen hin-

sichtlich Projektlaufzeit, verbindlichen Partnerschaften und der Bedeutung von

finanz- und steuerrechtlichen Aspekten in der Projektdurchführung.

53 vgl. 7.2.4 Produkte 54 vgl. 4.2 Potenzielle Zielgruppe der Projektagentur, 4.3 Stärken und Schwächen im regionalen

Projektmanagement

38/77


Aus Sicht der Projektagentur können Projektideen von Beginn an verfolgt und ge-

steuert werden. Parallelitäten in der Projektentwicklung und Doppelgleisigkeiten kön-

nen so im Vorfeld erkannt werden. Die Zusammenführung einzelner ProjektträgerIn-

nen und die Initiierung von Projektkooperationen in dieser Phase bündelt Ressour-

cen und steigert das Potenzial von Projekten sowie die Nutzung von Kooperationen

und Ressourcen.

7.2.2 Initial- und Erstberatungen

Als erste und originäre Beratungsform stehen im Zentrum dieser Beratungsform die

Konkretisierung von Projektideen. Besonders in Anspruch genommen werden Erst-

beratungen von AkteurInnen mit geringer Projekterfahrung und gering präzisierte

Projektideen.55

Um eine breite Zielgruppe zu erreichen, können Erstgespräche in Form von Sprech-

stunden angeboten werden. Eine Orientierung am Regionsmanagement Osttirol

kann empfohlen werden: Dieses führt zwei mal wöchentlich Beratungen in Gemein-

deämtern der Region durch. Um die Erstberatung optimal gestalten zu können, kann

ein Antragsformular auf der Homepage in Anspruch genommen werden, welches

relevante Aspekte skizziert.56

55 vgl. Kapitel 4.3 Stärken und Schwächen im regionalen Projektmanagement 56 vgl. Regionsmanagement Osttirol, abrufbar unter: http://www.regionsmanagement-ost-

tirol.at/docs/kontakt.htm, Zugriffsdatum: 24. Mai 2005

39/77


Abb. 7. Anfrageformular des Regionsmanagements Osttirol

40/77


7.2.3 Förderprogramme, Förderberatung

Die Förderberatung beinhaltet die realistische Einschätzung von Fördermöglichkeiten

und -programmen für Projektideen. Relevanz erhält dabei der Überblick über die Ak-

tivitäten der regionalen Initiativen in der Projektentwicklung, um Parallelitäten in der

Projektentwicklung und Konkurrenzen bei Groß- und Kleinprojekten v. a. im Hinblick

auf Fördermittel zu minimieren.57 Im Rahmen der Förderberatung sollen die Schwer-

punkte der Region Steyr-Kirchdorf kommuniziert werden. Die Zielausrichtung am

Regionalen Entwicklungskonzept und übergeordneten strategischen Zielen (Gender

Mainstreaming, Ökologische Ausrichtung, Nachhaltigkeit) erhöht die Bedeutung von

Projekten für die Gesamtregion und somit die Chance, öffentliche Mittel zur Realisie-

rung einsetzen zu können.

Die Darstellung beispielhafter Projekte inklusiver Rahmenbedingungen und deren

Finanzierungsmöglichkeiten erleichtert ProjektantInnen die Einschätzung ihrer Pro-

jektideen auf deren Umsetzungsmöglichkeiten. Auch ist die Veröffentlichung bei-

spielhafter Projektkonzepte empfehlenswert. Die Darstellung von Fördermöglichkei-

ten und realisierten Projekten nach außen schafft Transparenz und macht Erfolge

sichtbar.

7.2.4 Produkte

Einen hohen Stellenwert erfährt die Stärkung der Eigeninitiative regionaler AkteurIn-

nen sowie die Schaffung von Kooperationen und Vernetzungen. Im Sinne der

"Region der Kooperation“ und Regionalmarketing kommt der Bekanntmachung von

Erfolgen bzw. regionalen AkteurInnen große Bedeutung zu.

Die "Guten Seiten“ der Frauenstiftung Steyr bieten eine Auflistung regionaler Akteu-

rInnen. Eine Ausdehnung und Zusammenführung von allen AkteurInnen (Interes-

sensvertretungen, Wirtschaft, Politik u. a.) innerhalb der Region ist zielführend. Auch

ist die Veröffentlichung von realisierten Projekten und deren Ergebnissen im Sinne

57 vgl. GO BEST 2004, S. 14 f.

41/77


von best-practices förderlich. So könnte innerhalb der Region von bestehenden Er-

fahrungswerten profitiert und diese im Sinne von best-practices umgesetzt werden.

Um (potenziellen) ProjektantInnen die individuelle Recherche zu ermöglichen, bietet

die Bereitstellung von Informationsmaterialien, Dokumenten und Datenbanken eine

wesentliche Hilfestellung.

7.2.4.1 Homepage

Eine einfache und verbreitete Möglichkeit der Informationsgewinnung stellt die Ver-

öffentlichung auf der Homepage dar. So hält z. B. das Regionsmanagement Osttirol

auf seiner Homepage Informationen zu Förderungen und EU-Mitteln bereit. Diese

beinhalten allgemeine und konkrete Informationen zu Fördermöglichkeiten und den

zuständigen Ansprechpersonen auf Landesebene.58

7.2.4.2 Datenbanken

Online-Datenbanken werden auf Homepages veröffentlicht und bieten die Möglich-

keit zu eigenständiger Recherche von Informationen. Das Regionalmanagement

Graz & Graz-Umgebung59 bietet auf seiner Homepage die Möglichkeit, Kontaktdaten

zu den einzelnen Gemeinden, zu freistehenden Grundstücken und den Wirtschafts-

betrieben der Region zu recherchieren. Datenbanken können auch dem mangelnden

Austausch von Projektideen in Regionen entgegenwirken. Mittels Datenbanken kön-

nen Projekte, deren TrägerInnen und vielfältige Informationen kommuniziert werden.

Denkbar ist, regionale AkteurInnen und Initiativen sowie Informationen zu Projekten

in Form von Datenbanken zu veröffentlichen. Die regionalen AkteurInnen haben so

Zugang zu Informationen und Kontakten. Eigeninitiative und endogenes Potenzial

wird erhöht.

58 vgl. Regionsmanagement Osttirol, http://www.regionsmanagement-osttirol.at/59 vgl. Regionalmanagement Graz & Graz Umgebung, http://www.graz-umgebung.st/

42/77

http://www.regionsmanagement-osttirol.at/

http://www.graz-umgebung.st/


7.2.4.3 Download von Informationsmaterial Leitfäden, Projektinformationen und

Dokumenten

Ein breites Downloadangebot bietet das Weinviertel-Management - EUREGIO Ser-

vice. Die Palette reicht von INTERREG III-Förderformularen inklusive Ausfüllhilfen,

einem Leitfaden zum Gendern von Projekten und einem Leitfaden zur Abrechnung

von Projekten bis zur Darstellung von im Rahmen des Kleinprojektefonds realisierten

und finanzierten Kleinprojekten der letzten fünf Jahre.60 Das Regionsmanagement

Osttirol hält einen pragmatischen Leitfaden für FörderwerberInnen auf der Home-

page bereit.61

Die Leader+-Region Hügelland östlich von Graz verfasste ein Ideenheft, welches

bereits umgesetzte Projekte in anderen Leader+-Regionen vorstellt. Die Beschrei-

bung umfasst eine Projektskizze und die Kurzbeschreibung der erforderlichen

Finanzdaten zur Projekteinreichung.62

7.2.4.4 Informationsveranstaltungen

Die Durchführung von Informationsveranstaltungen zu Fördermitteln wird empfohlen.

Als beispielhaft wird das Weinviertel Management-EUREGIO Service angeführt, wel-

ches drei Informationsabende (in Abstimmung mit der EU-Geschäftsstelle des Lan-

des Niederösterreich) durchgeführt hat, um regionale AkteurInnen zu informieren,

dass im Rahmen des INTERREG III-A-Programms noch finanzielle Mittel zur Verfü-

gung stehen.63

60 vgl. Weinviertel-Management-EUREGIO Service, www.euregio-weinviertel.org/ 61 vgl. Regionsmanagement Osttirol, http://www.regionsmanagement-osttirol.at/docs/foerderung/

hauptseite_foerderung.htm62 Hügelland östlich von Graz, http://www.huegelland.at/projinfos.html63 vgl. http://www.euregio-weinviertel.org/index.htm

43/77

http://www.regionsmanagement-osttirol.at/docs/foerderung/hauptseite_foerderung.htm

http://www.regionsmanagement-osttirol.at/docs/foerderung/hauptseite_foerderung.htm

http://www.huegelland.at/projinfos.html

http://www.euregio-weinviertel.org/index.htm


7.2.4.5 Zeitschriften

Mit "WOF - Journal der Wirtschaftoffensive Voitsberg" publiziert das EU-Regional-

management Voitsberg64 eine Zeitschrift mit hohem Informationsgehalt. Vierteljähr-

lich herausgegeben, wird die Zeitschrift an alle Haushalte im Bezirk versandt und

enthält neben Informationen zu aktuellen Projekten und dem Leistungsangebot des

Vereins die Vorstellung von regionalen Initiativen, Leitprojekten, Konferenzen und

Netzwerken. Ergänzt wird die Palette durch Gastbeiträge von PolitikerInnen, Interes-

sensvertreterInnen, Förderstellen und Daten zur regionalen Entwicklung im Bezirk.

7.3 Projekt- und Programmmanagement

Die Unterscheidung von Projekt- und Programmmanagement unterscheidet die Art

des Managements. Programmmanagement bezeichnet die Umsetzung von EU-Pro-

grammen und Gemeinschaftsinitiativen. Projektmanagement umfasst alle anderen

Bereiche. (Europäisches) Programmmanagement erfordert ein hohes Know-How im

Bereich Finanzmanagement und umfasst einen anteilsmäßig hohen Organisations-

aufwand (Berichtslegung, Dokumentation) sowie die Kooperation mit PartnerInnen

anderer Organisationen, Branchen und Nationen.

Projekt- und Programmmanagement umschließt drei zeitliche Ebenen: Die Antrags-

phase, die Phase der Projektdurchführung und die Nachbearbeitungsphase. Insge-

samt umfasst Projektmanagement die professionelle Begleitung von Projekten. Ziel

ist die erfolgreiche Durchführung und die sachgemäße Abrechnung der Kosten.

64 Verein Wirtschaftsoffensive/EU-Regionalbüro Voitsberg, abrufbar unter: http://www.eurm.or.at/, Zugriffsdatum: 4. April 2005; z. B. Wirtschaftsoffensive Bezirk Voitsberg 1/2004; Verein Wirtschaftsoffensive/EU-Regionalbüro Voitsberg

44/77

http://www.eurm.or.at/


7.3.1 Projektkonzeption

Im Vergleich zu Beratung und Information65 ist in diesem Bereich die Projektidee

konkretisiert. Unter Konzepterstellung wird die Verschriftlichung von Projekten (Ziel-

setzungen, Erfüllungsrahmen, Zielgruppe) zum einreichfähigen Antrag verstanden.

Das Ausmaß der Dienstleistung ist von den Erfahrungswerten der AkteurInnen, dem

Grad der Vorinformation und der Art des Fördermittels abhängig. Erfahrene Initiati-

ven verfügen vielfach über ausgereifte Konzepte. Kleine und neuere Initiativen be-

dürfen vielfach konkreter Begleitung und Unterstützung in der Verfassung und

Verschriftlichung des Konzepts.

Das relevante Ziel einer erfolgreichen Konzeptrealisierung umfasst inhaltliche, orga-

nisatorische und finanzielle Aspekte. Die realistische Einschätzung des Projektum-

fangs und der -organisation steht dabei im Mittelpunkt.66 Dies impliziert mehrere

Aspekte:67

• Projektorganisation:

Werden geeignete Strukturen in das Projekt einbezogen, um das Projekt inhalt-

lich und organisatorisch zu entwickeln? Existieren adäquate Träger- und Part-

nerInnenstrukturen zur kompetenten Projektumsetzung? Sind Projektleitung

und -team vorgesehen? Sind die Erwartungen und Aufgabenbereiche konkreti-

siert?

• Finanzierungsrahmen und -fördermöglichkeit:

Können die notwendigen Eigenmittelanteilen im Rahmen der Finanzierung auf-

gebracht werden? Sind die Projekterträge realistisch kalkuliert?

• Angemessener Realisierungszeitraum:

Wurde der Realisierungszeitraum realistisch geplant?

65 vgl. 7.2.1 Informationsdrehscheibe: Beratung und Information 66 vgl. 4.3.2.1 Mangelnde Projekterfahrung 67 vgl. FAZAT Steyr GmbH/Studienzentrum für Internationale Analysen 2003, S. 8

45/77


• Kosten-Nutzenrelation des Projektes:

Besteht eine vernünftige Relation zwischen Projektaufwand und erwartetem

Projektnutzen? Ist der zu erwartende Arbeitsaufwand realistisch kalkuliert? Sind

die Ergebnisse seriös und realistisch dokumentierbar?

Um diese Aspekte zu beurteilen zu können, wird empfohlen, den Projektleitfaden,

welcher im Rahmen des Regionalen Entwicklungskonzeptes erstellt wurde, als

"Kriterien-Check“ zur Beurteilung von Projektideen und -konzepten (weiterentwickelt)

anzuwenden, da dieser neben Durchführungs- und umsetzungsorientierten Rah-

menbedingungen den Wirkungsgrad von Projekten auf die regionale Entwicklung

mittels Bewertungssystem misst.68

Die Dienstleistung der realistisch kalkulierten Projektkonzeption wird von allen Inter-

viewten als bedeutsam empfunden. Der Projektagentur obliegt dabei die Aufgaben,

von den ProjektantInnen nicht beachtete Aspekte in die Finanzaufstellung zu integ-

rieren. Relevanz erhält dabei die Kalkulation von Mitteln für die Beratungsleistungen,

die Öffentlichkeitsarbeit und die Auslagerung von Projektbestandteilen (Veranstal-

tungen, Berichtslegung). Auch auf die rechtzeitige Sicherstellung der Personal-

ressourcen muss hingewiesen werden.

7.3.1.1 Recherche und Organisation von Detailunterlagen

Besonders bei umfangreichen und großen Projekten stellt die Beschaffung von Un-

terlagen einen aufwändigen Bereich dar, der Erfahrungswerte erfordert. Diese

Dienstleistung wird beispielsweise von der Kampus Consulting angeboten und als

sehr gefragt beschrieben.

68 vgl. FAZAT Steyr GmbH/Studienzentrum für Internationale Analysen 2003

46/77


7.3.1.2 Netzwerkbildung und PartnerInnensuche

Unterstützung in diesem Bereich kann durch die Vermittlung von Kontakten erfolgen.

Unterstützung zur Eigenrecherche bilden Produkte wie Datenbanken auf Projekt- und

Akteursebene.69 Erhöhte Relevanz erhält dieser Tätigkeitsbereich bei internationalen

Projekten wie EQUAL.

7.3.1.3 Unterstützung in der Einreichphase

Nach Konzepterstellung stellt die Einreichphase einen relevanten Aspekt dar.

Besonders die Förderverhandlungen werden als schwierig erachtet. Aufgrund der

begrenzten finanziellen Ressourcen wird Verhandlungsgeschick und -erfahrung bei

Förderverhandlungen ein großer Stellenwert eingeräumt. Auch kann eine Adaptie-

rung des Projektantrages notwendig sein.

Die Projektagentur kann in diesem Bereich ein wichtiges Unterstützungsinstrument

bieten.

7.3.2 Projektmanagement

Praxisorientiertes Projektmanagement umfasst im wesentlichen:

• Organisation und Koordination des Arbeitsprozesses für alle beteiligten regiona-

len und internationalen PartnerInnen, Treffen der ProjektpartnerInnen und von

Arbeitsgruppen, Workshops und Konferenzen

• Dokumentation der Vorgänge

• Evaluation: Steuerung und Auswertung der Projektevaluation

• Finanzmanagement: Führung und Kontrolle der Projektfinanzen

• Monitoring

47/77


Die Koordination und Organisation des Arbeitsablaufes ist abhängig von Größe und

Betreuungsgrad des Projektes seitens der Projektagentur.70 Ein hohen Stellenwert

wird dem Finanzmanagement einzuräumen sein: Das komplexe Fachwissen um

Vergabegesetze, Abrechnungen und Anträge muss zwar langfristig erworben wer-

den, wird aber erfahrungsgemäß stark nachgefragt.

Bedeutung erhält auch die Bereitstellung von Dokumentationsmaterial (Foto-, Bild-,

Tonmaterial) bei Veranstaltungen, um diese in der Berichtslegung und Öffentlich-

keitsarbeit zu positionieren.

7.4 Kontextuelle Kompetenzbereiche

7.4.1 Steuer- und Rechtsberatung

Allgemeiner Steuerberatung wird seitens der Befragten geringe Bedeutung zuge-

messen. Der Stellenwert von Interessensvertretungen (Wirtschaftkammer und

Arbeiterkammer) wird hier hochgehalten. Bedarf existiert an der Vermittlung geeig-

neter Kontaktstellen. Ein Fachwissen wird von den MitarbeiterInnen der Projekt-

agentur dahingehend erwartet, dass viele steuerrechtliche und sozialrechtliche Fra-

gestellungen im Zusammenhang mit der Förderabwicklung entstehen.

69 vgl. 7.2.4 Produkte 70 vgl. 6.4. Die Rolle der practices als Projektagenturen

48/77


7.4.2 Buchführung

Die Auslagerung der Buchführung wird als positiv empfunden. Zum gegenwärtigen

Zeitpunkt werden etwa seitens des Vereins Eisenstraße Projektabrechnungen aus-

gelagert und nebenberuflich von einer Mitarbeiterin im Regionalforum durchgeführt.

7.4.3 Veranstaltungsorganisation

Der professionellen Organisation von Veranstaltungen wird von den Befragten ein

hoher Stellenwert beigemessen. Relevanz erhält dabei das Wissen hinsichtlich not-

wendiger Aufgabenbereiche und die Dokumentation. Hilfestellung wird bei der Ges-

taltung von Einladungen, der Verfügbarkeit von Adressen, der Erreichung des Publi-

kums und der Auffindung geeigneter Räumlichkeiten erwartet. Auch wird die Erhö-

hung der BesucherInnenanzahl als Auslagerungsgrund genannt. Erwartet wird dabei

auch die Unterstützung bei professionellem Sponsoring.

7.4.4 Marketing/Öffentlichkeitsarbeit

Relevanz erhält dabei die Positionierung in öffentlichen Medien und die Verfügbarkeit

von Kontaktpersonen innerhalb der Medien. Professionelles Auftreten in Medien wird

von allen Befragten als wichtig empfunden.

7.4.5 Wissenschaftliche Forschung

Wissenschaftlichen Studien, Evaluationen und Bedarfserhebungen wird eine große

Bedeutung beigemessen. Bei entsprechender Ausgestaltung können Projekte im

Vorfeld überprüft oder ergänzt und eine Qualitätssteigerung erreicht werden.

7.5 Interne Dienstleistungen

Dienstleistungen welche durch die Projektagentur intern angeboten werden müssen,

stellen die Verwaltung und Organisation von (Teil-)Projekten sowie die Bereitstellung

49/77


von ExpertInnen-Know-How im Bereich der Förderlandschaft und deren Abrechnung

dar. 71

Intern angeboten werden demnach:

• Förderberatung und Projektkonzeption

• Projektmanagement

• Buchhaltung

• Veranstaltungsorganisation

• Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Speziell der Bereich Finanzmanagement erfordert hohes Detailwissen, Know-How

und langfristige Erfahrungswerte, sodass die MitarbeiterInnen dahingehend bestens

qualifiziert sein müssen. Überdies werden Aktivitäten im Bereich Regionalmarketing

und der Verbreitung von Informationen angeregt.72 Eine Ausdehnung der internen

Leistungspalette ist von der weiteren Entwicklung abhängig.

71 vgl. 7.2 Dienstleistungen 72 vgl. 7.2.1 Informationsdrehscheibe: Beratung und Information

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7.6 Vermittlungsfunktion

Zielführend erscheint, folgende Bereiche auszulagern und lediglich eine Vermitt-

lungsfunktion wahrzunehmen:

• Wissenschaftliche Studien

• Rechts- und Steuerberatung

• Können kleinere wissenschaftliche Erhebungen unternehmensintern durchge-

führt werden, so kann bei größeren Projekten die Fremdvergabe oder Vermitt-

lung zu Qualitätssteigerung führen. Die Projektagentur soll dabei nicht in Kon-

kurrenz zu anderen Einrichtungen der Region treten. Zielführend ist die Vernet-

zung und Kooperation mit regionalen AkteurInnen. Eine Auslagerung von Auf-

gabenfeldern kann somit aufgrund mangelnder interner Qualifikation, mangeln-

der Nachfrage aber auch aufgrund vorhandener Strukturen und Kooperationen

möglich sein. In diesem Falle sind Grundlagen zur einheitlichen Qualitätsset-

zung erforderlich.

51/77


8 Rechts- und Organisationsform

8.1 Rechtsform

Bedingt durch die Zielsetzung an einer bestmöglichen Entwicklung der Region Steyr-

Kirchdorf wird der Projektagentur die Gründung als Gesellschaft mit beschränkter

Haftung (GmbH) empfohlen.

Das Stammkapital der GmbH hat mindestens 35.000 Euro zu betragen, die Hälfte

(17.500 Euro) muss bei der Gründung eingebracht werden. Um die Orientierung an

der Regionalentwicklung zu gewährleisten, wird die Einbeziehung von politischen

AkteurInnen, Interessensvertretungen und/oder anderen NPOs/NGOs73 als Gesell-

schafterInnen empfohlen.74 Um effizientes Arbeiten der Projektagentur zu gewähr-

leisten, ist die Zahl der GesellschafterInnen so gering als möglich zu halten. Die

finanzielle Haftung der GesellschafterInnen ist auf die Finanzeinlage beschränkt.

Durch die Finanzverantwortlichkeit wird zudem eine starke Bindung der Gesell-

schafterInnen an die Ziele und Grundsätze der Organisation erreicht.75

Die Gesellschaftsform impliziert überdies Seriosität nach außen. Die Vorsteuerab-

zugsberechtigung ist gewährleistet. Auch ist die Teilnahme an allen öffentlichen Aus-

schreibungen möglich.76

73 beispielsweise Bezirkshauptmannschaften, Arbeiterkammer, Wirtschaftskammer, Arbeitsmarkt-service

74 vgl. 7.1.1.1 Unternehmenspositionierung 75 Wirtschaftskammern Österreichs/Gründerservice 2005, S. 34 76 So kann z. B. das EU-Regionalmanagement Oststeiermark als Verein nicht an Programmen der

steiermärkischen Wirtschaftsförderung teilnehmen.

52/77


8.2 Unternehmensstandort

Die Gründung der Projektagentur wird an einem Standort vorgeschlagen, der infra-

strukturell gut erreichbar ist und Symbolkraft für die regionale Entwicklung besitzt.

Möglich ist die Anbindung an eines der Technologiezentren der Region, um den

Innovationsgehalt der Agentur zu unterstreichen oder die Eröffnung in ländlichen

Regionen, um die Verbundenheit auszudrücken. Eine organisatorische Trennung

vom Regionalforum Steyr-Kirchdorf wird im Sinne von Eigenprofilierung und -positio-

nierung empfohlen. Auch wird die Abhaltung von Sprechstunden in ausgewählten

Gemeinden angeregt.

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9 Finanzierung

9.1 Eigeneinnahmen

Die Verrechnung von Leistungen kann in Werkvertrags- und Stundenabrechnung

unterschieden werden. Von der Geschäftsführerin der BAB GmbH wird das Verhält-

nis von Honorar- und Stundenverrechnung als ausgewogen bezeichnet.

9.1.1 Die Rolle als Projektpartnerin

Die Verrechnung von Dienstleistungen im Rahmen von Projekten ist abhängig von

der Art des Fördermittels. Einzelne Programme gestalten sich unterschiedlich und

weisen spezifische Ausprägungen auf. Übernimmt die Projektagentur eine aktive

Rolle als Projektpartnerin oder -trägerin, so werden diese Kosten im Vorfeld in das

Projektbudget eingeplant und über Stunden bezahlt. Die finanzielle Sicherheit ist

über einen längeren Zeitraum gleichbleibend gewährt. Allerdings werden bei einzel-

nen EU-Programmen die Personalkosten mit maximal 20 Prozent finanziert.

9.1.2 Übernahme von Aufträgen

Die Fremdvergabe gewinnt zunehmend an Bedeutung. Werden Dienstleistungen an

externe Organisationen vergeben, so kann dieser Betrag im Rahmen der Sachkosten

festgelegt werden. Die Verrechnung der Dienstleistung muss demnach als Honorar-

note bzw. Werkvertrag erfolgen. Die Verrechnung von (Gesamt- oder Teil) Dienst-

leistungen durch die Projektagentur wird daher im Regelfall in Form von Tagsätzen

und geschätztem Aufwand berechnet werden müssen.

54/77


Die Finanzierung erfolgt dabei über Auftragsvergabe; diese kann auf mehreren Ebe-

nen erfolgen:

• Teilnahme an Ausschreibungen:

Durch die Veröffentlichungspflicht aller öffentlichen Ausschreibungen können

diese über Datenbanken recherchiert werden. Als exemplarisch gilt die österrei-

chische Datenbank www.auftrag.at, welche alle Ausschreibungen auf Landes-,

Bundes- und EU-Ebene umfasst

• Teilnahme an Kooperationsprojekten mit anderen Einrichtungen oder dem

Regionalforum Steyr-Kirchdorf

• Kontaktaufnahme und Projektinitiierung bei potenziellen AuftraggeberInnen

durch Angebotsunterbreitung

• Herantreten seitens der AuftraggeberInnen und Aufforderung zur Teilnahme an

Ausschreibungen aufgrund positiver Referenzen

• Weitervermittlung von Aufträgen innerhalb informeller Netzwerke

9.2 Fremdfinanzierung

Leistungen, denen keine Erträge gegenüberstehen sind im Idealfall durch den

Overhead der Einrichtung gedeckt.77 Dies umfasst die Beratung von potenziellen

ProjektträgerInnen, die Entwicklung von Projektkonzepten und -anträgen sowie die

Erarbeitung von unternehmensinternen Produkten.

77 vgl. Aufbauwerk Leipzig GmbH

55/77

http://www.auftrag.at/


10 Schlussbemerkungen

Die Gründung der Projektagentur kann für die Region Steyr-Kirchdorf einen wichti-

gen Schritt darstellen. Wird unternehmensintern professionell agiert, kann die Region

großen Nutzen aus der Gründung ziehen. Der Bedarf an der umsetzungsorientierten

Struktur der Regionalentwicklung ist seitens der AkteurInnen gegeben. Besondere

Relevanz erhält diese Tatsache in Hinblick auf die neue Strukturförderperiode, wel-

che umfassende finanzielle Mittel für die Region bereithalten kann.

Im Gegensatz zu marktorientierten Unternehmen verhindert die Orientierung an der

Region die Prämisse der Gewinnmaximierung. Im Vordergrund stehen die Initiativen

und AkteurInnen und die Aktivierung endogener Potenziale. Bedeutung erhalten da-

bei kleinere, sozialwirtschaftliche Initiativen, welche durch mangelnde finanziellen

Ressourcen die Struktur der Projektagentur nicht in Anspruch nehmen und von der

Qualitätssteigerung im Projektantrag nicht profitieren könnten.

Angeregt wird, durch die Lukrierung von Fördermitteln eine “Anschubfinanzierung“ zu

erreichen und/oder durch das Auffinden von verantwortungsvollen GesellschafterIn-

nen der Projektagentur den Start in die Gründung und der Region Steyr-Kirchdorf

eine professionelle Struktur zu ermöglichen.

56/77


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GWBF-Gesellschaft für Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung Lüchow-Dannen-berg mbH/Mittelstandsoffensive Lüchow-Dannenberg, Sachbericht gemäß Nr. 6.3 ANBest-P/Nr. 5.2ANBest-GK,Anlage 1c zum Verwendungsnachweis vom 9. Novem-ber 2004, Lüchow 2004a

GWBF-Gesellschaft für Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung Lüchow-Dannen-berg mbH/Mittelstandsoffensive Lüchow-Dannenberg, Tätigkeitsbereiche der GWBF-Gesellschaft für Beschäftigungsförderung Lüchow-Dannenberg mbH, Lüchow o. J.

GWBF-Gesellschaft für Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung Lüchow-Dannen-berg mbH/Mittelstandsoffensive Lüchow-Dannenberg, Strategiepapier Mittelstands-offensive Lüchow-Dannenberg, Lüchow o. J.

63/77

http://www.bab.at/job2000end.pdf

http://www.euregionet.at/download/pressetext_280503.PDF


GWBF-Gesellschaft für Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung Lüchow-Dannen-berg mbH/Mittelstandsoffensive Lüchow-Dannenberg, Pressespiegel 2001-2005, ungebundenes, internes Dokument, Lüchow 2005

Leader+ Aktionsgruppe Weststeiermark, Newsletter, 01/2004, Voitsberg 2004

Sodar, Josef, Weitzer, Reinhard, Tätigkeitsbericht Regionaler Entwicklungsverband Niederösterreich Mitte für das Jahr 2003. Neulengbach 2003

Steirische Ölspur, Steirische Ölspur. Nachrichten aus der Weststeiermark, Lassels-dorf 2004

Weitzer, Reinhard, Tätigkeitsbericht Regionaler Entwicklungsverband Niederöster-reich Mitte für das Jahr 2002. Neulengbach 2002

Wirtschaftskammer Steiermark, Steirischer Standortkatalog 2000. Region Voitsberg, Voitsberg 2000

Wirtschaftskammer Steiermark, Steirischer Wirtschaftskatalog 98/99. Leitbetriebe der Region Voitsberg, Voitsberg 1998

Wirtschaftsoffensive Bezirk Voitsberg, WOF-Journal der Wirtschaftsoffensive Voits-berg, Nr 16, 10. Jahrgang, 2/1999, Voitsberg: EU-Regionalmanagement Voitsberg






64/77




Verein für Regionalentwicklung im Bezirk Vöcklabruck, Geschäftsbericht und Ar-beitsprogramm 2004/2005. Präsentiert im Rahmen der Generalversammlung Verein für Regionalentwicklung im Bezirk Vöcklabruck am 11. April 2005, Vöcklabruck 2005

Verein für Regionalentwicklung im Bezirk Vöcklabruck, Geschäftsbericht 2003,Vöcklabruck 2005

EUREGIO bayrischer Wald-Böhmerwald/Regionalmanagement Mühlviertel, EURE-GIO Jahresbericht 2004, Jahresbericht 2004. Generalversammlung 2005 am 25. Jänner 2005 in Bad Leonfelden, Freistadt 2005

Verein zur Förderung der Regionalentwicklung-EU-Regionalmanagement Oststeier-mark, Die Profis in der integrierten, nachhaltigen Regionalentwicklung, Großwilfers-dorf 2004

Amt der Steiermärkischen Landesregierung, Steirische Regional- Managements, Graz 2004

Verein zur Förderung der Regionalentwicklung-EU-Regionalmanagement Oststeier-mark, Das Geheimnis unseres Erfolges. Das EU-Regionalmanagement Oststeier-mark zur Lage der Region, Großwilfersdorf 2004

Verein zur Förderung der Regionalentwicklung-EU-Regionalmanagement Oststeier-mark, EU-Regionalentwicklung Oststeiermark, Informationszeitschrift des EU-Regio-nalmanagement Oststeiermark, Großwilfersdorf 1/04, Jahrgang 9


Verein zur Förderung der Regionalentwicklung-EU-Regionalmanagement Oststeier-mark, Oststeiermark-Zukunftsanalyse, Zusammenfassender Bericht im Rahmen von

65/77


GO BEST (Gemeinsame Oststeirische Beschäftigungsstrategie), Großwilfersdorf 2004

Verein zur Förderung der Regionalentwicklung-EU-Regionalmanagement Oststeier-mark, GO BEST, Gemeinsame Oststeirische Wirtschafts- und Beschäftigungsstrate-gie, Die Erfolgsgeschichte der Regionalentwicklung in der Oststeiermark 1996-2004, Großwilfersdorf 2004



Energieagentur Waldviertel, Jahresbericht 2003. Kurzfassung, Waidhofen an der Thaya 2004

Amt für Umweltschutz, Magistrat Graz, Finanzabteilung, Magistrat Graz, Energiever-wertungsagentur (E. V. A.), Unternehmenskonzept der Grazer Energieagentur (GEA), Kurzfassung, Graz 1997

Grazer Energieagentur Ges.m.b.H. (GEA), Neue Wege zum Ziel. Marktbelebung und Umsetzungsberatung. Mittelfristiges Unternehmenskonzept, Graz 2000

Grazer Energieagentur (GEA) Ges.m.b.H., Strategische Optionen für die Grazer Energieagentur, Graz 2000

Grazer Energieagentur (GEA) Ges.m.b.H., Das erste Jahr! Jahresbericht 1998 der Grazer Energieagentur, Graz 1999

Grazer Energieagentur (GEA) Ges.m.b.H., Die Grazer Energieagentur im Jahr 2002. Jahresbericht 2002, Graz 2003

66/77


13 Gesetzestexte und Richtlinien

Allgemeine Förderungsrichtlinien des Landes Oberösterreich, Beschluss der Oö.

Landesregierung vom 10. Februar 2003, Fin-010104/126,http://www.land-oberoester-

reich.gv.at/cps/rde/xchg/SID-3DCFCFC3-

CE9E93E9/ooe/hs.xsl/16573_DEU_HTML.htm#Sub%20Paragraph%202

14 Internet-Quellen

Der "Steinbacher Weg" - Wertorientierte Gemeindeentwicklung, Fallstudie,


Der Steinbacher Weg, http://www.riskommunal.at/steinbachsteyr/

Digitales Oberösterreichisches Raum-Informations-System (DORIS) bereitgestellt

durch das Amt der oberösterreichischen Landesregierung, http://doris.ooe.gv.at/

JUST GEM - Einfach Gleichstellung, EQUAL, http://www.justgem.at

Bundeskanzleramt Österreich, http://www.austria.gv.at/

LAG Hügelland östlich von Graz, http://www.huegelland.at/

Leader+-Austria ANNE Nationalpark-Naturregion Eisenwurzen, http://www.leader-

austria.at/regions/annenationalparknaturregioneisenwurzen/lag_annenational-

parknaturregioneisenwurzen

Regionaler Entwicklungsverband NÖ-West, http://www.noe-mitte.at/

Regionalforum Steyr-Kirchdorf, http://www.regionalforum.at

Urban Link Graz-West, URBAN II, http://www.urban-link.at

67/77

http://www.land-oberoesterreich.gv.at/cps/rde/xchg/SID-3DCFCFC3-CE9E93E9/ooe/hs.xsl/16573_DEU_HTML.htm#Sub%20Paragraph%202




http://www.riskommunal.at/steinbachsteyr/

http://doris.ooe.gv.at/

http://www.justgem.at/

http://www.austria.gv.at/





http://www.regionalforum.at/

http://www.urban-link.at/


15 InterviewpartnerInnen

InterviewpartnerIn Institution Straße PLZ Ort E-Mail Homepage Datum

Christine Schickmaier BäuerinnenService Guntendorf 57 4550 Kremsmünster [email protected] www.Baeuerinnenservice.at 18.04.2005

Elisabeth Hirner Eventbüro Weyer, SIG Eisenwurzen Marktplatz 8 3335 Weyer [email protected] www.powerman.at 19.04.2005

Hildegund Morgan, Dr.inh.c*.i-Büro für Entwicklungen im Ehrenamt, hc*RegionalAkademie Neustift 1a 4443 Maria Neustift [email protected] www.h-c.or.at 25.04.2005

Ulli Schmid KULTURFORUM PYHRN-PRIEL Hauptstraße 28 4580 Windischgarsten [email protected] www.wdg.at 18.04.2005

Wolfgang Schürrer, LAbg. Projekt ATTRAKT Spital am Pyhrn 62 4582 Spital am Pyhrn [email protected] 14.04.2005Walter Ortner, Mag. TIC Steyr GmbH Im Stadtgut A1 4407 Steyr-Gleink [email protected] www.tic-steyr.at

Manfred Russmann

Verein Eisenstraße, LAG ANNEAktionsgruppe Nationalpark-Naturregion Eisenwurzen Pfarrhofstraße 1 4594 Steinbach an der Steyr [email protected] www.regionalforum.at 10.05.2005

Doris Hagspiel, Soz. Päd. (FH) Regionalforum Steyr-Kirchdorf Pfarrhofstraße 1 4594 Steinbach an der Steyr [email protected] www.regionalforum.at 10.05.2005

Doris Kampus, Mag.a Kampus Konsulting Joanneumring 6/4 8010 Graz [email protected] www.kampus.at 12.05.2005Renate Divitschek, Mag.a Unternehmensberatung BAB GmbH Grillparzerstraße 26 8010 Graz [email protected] www.bab.at 16.05.2005

Tab. 2. InterviewpartnerInnen

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16 Interviews mit lokalen AkteurInnen: Leitfaden

Projektbeschreibung: PROJEKTAGENTUR

Das Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik an der Johannes Kepler Universität

Linz führt im Auftrag der Frauenstiftung Steyr eine aus dem EQUAL-Forschungstopf

"EQ-Engagement mit Qualität für Steyr und Kirchdorf" geförderte Bedarfserhebung

durch.

Projekthintergrund: Die Idee der Projektagentur

In der Region Steyr-Kirchdorf werden seit Jahren vielfältige Projekte und Initiativen78

realisiert, welche mit organisatorischem Aufwand verbunden sind.

Aufgrund der Erfahrungen der Beratungs- und Projektentwicklungsarbeit des Regio-

nalforums Steyr-Kirchdorf sind häufig kleinere und/oder neuere sozialwirtschaftliche

Einrichtungen in bezug auf Know-How, Ressourcen und Netzwerke im Nachteil. Die

Gründung einer Projektagentur (mit den zielgruppengerechten Schwerpunkten Pro-

jektkonzeption und -management) könnte derartige Einrichtungen bei der Projektrea-

lisierung unterstützen.

Diese Projektagentur soll zu einer Professionalisierung von Kleinprojekten und neuen

ProjektträgerInnen in der Region Steyr-Kirchdorf im Sinne von Qualitätsverbesse-

rung, Effizienzsteigerung und Nutzung von Synergiepotenzialen beitragen. Ziel ist

dabei die Einbindung und enge Kooperation mit den regionalen Einrichtungen und

AkteurInnen unter Berücksichtigung der regionalen Strukturen und Bedürfnisse.

Um in weiterer Folge die Gründung der Projektagentur zu ermöglichen, führt das

Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik Interviews in der Region Steyr-Kirchdorf

78 Wie z. B. die erfolgreiche Landesausstellung "Land der Hämmer", der Nationalpark Kalkalpen, das Wanderwegenetz in der Region Kremstal, das Radwege-Konzept Pyhrn-Priel, "Touristicum“ - das Weiterbildungs- und Forschungszentrum für den Tourismus, die regionale Großveranstaltung Powerman, das internationale Sensenfestival, die Sommerakademie Windischgarsten, die Schubertiade OÖ usw.

69/77


durch. Gerne würden wir von Ihren Erfahrungswerten und der Einschätzung regio-

naler Bedürfnisse profitieren.

Vielen Dank, dass Sie unsere Arbeit unterstützen und sich zu einem Gespräch bereit

erklärt haben!

Gerne würde ich mit Ihnen folgende Themen und Fragestellungen besprechen:

Ihre Initiative:

• Eigeneinschätzung und Selbstdarstellung

• Rückblick auf realisierte Projekte und Kooperationen (Erfahrungen, Hemm-

nisse, Herausforderungen, Schwierigkeiten, Erfolge)

• Zukünftige Zielsetzungen und Projektideen

Die Idee der Projektagentur:

• Beurteilung der Idee der Projektagentur

• Einschätzung der Projektagentur in der Region Steyr-Kirchdorf

70/77


17 Tabellenverzeichnis

Tab. 1. Aufgabenverteilung im EQUAL-Projekt "Einfach Gleichstellung-JUST GEM"........................35

Tab. 2. InterviewpartnerInnen .............................................................................................................68

Tab. 3. Regionalmanagements in Österreich, sortiert nach Bundesländern ......................................77

18 Abbildungsverzeichnis

Abb. 1. geografische Lage der Gemeinden im Geltungsbereich ........................................................13

Abb. 2. Die Einordnung der Region als NUTS III-Gebiet ....................................................................14

Abb. 3. Überblick über wichtige Wirkfaktoren bei Projekten der

eigenständigen/nachhaltigen Regionalentwicklung ................................................................24

Abb. 4. Kernleistungen und Leistungsbereiche von RegionalmanagerInnen .....................................25

Abb. 5. Integrierte nachhaltige Regionalentwicklung am Beispiel der steiermärkischen

Regionalmanagements ...........................................................................................................26

Abb. 6. Organisationsstruktur des Regionalmanagements NÖ-Mitte West ........................................30

Abb. 7. Anfrageformular des Regionsmanagements Osttirol..............................................................40

71/77

Beschäftigungsangebot für SeniorInnen: Mobile kreative Tonwerkstatt

19 Anhang: Österreichische Regionalmanagements

REGIONALMANAGEMENT BURGENLAND GESMBH

7000 Eisenstadt

Technologiezentrum, Marktstraße 3a

Tel.: 02682/704240

Fax: 02682/7042410

E-Mail: [email protected]

Homepage: www.rmb.at

Burgenland

REGION GROSSGLOCKNER/MÖLLTAL - OBERDRAUTAL

ENTWICKLUNGS- UND INFRASTRUKTUR GMBH

9842 Großglockner 42

Tel.: 04826/707 - 0, 04246/29406

Fax: 04826/707 - 4


Homepage: www.region.grossglockner.or.at

Kärnten

ARGE MITTELKÄRNTEN

9313 St. Georgen am Längsee

Schlossallee 6

Tel.: 04213/34133

Fax: 04213/34133


Homepage: www.hemmaland.at

Kärnten

REGIONALKOOPERATION UNTERKÄRNTEN

9170 Ferlach

Sponheimerplatz 1

Tel.: 04227/5119

Fax: 04227/4970


Homepage: www.tiscover.com/carnica-rosental

Kärnten

REGIONALE ENTWICKLUNGS GMBH REGION VILLACH – KARNISCHE

REGION/ REGIONALMANAGEMENT KARNISCHE REGION

2690 Hermagor

Hauptstraße 14

Tel.: 04282/4582

Fax: 04282/313131


Homepage: www.rm-austria.at/villach

Kärnten

72/77


http://www.rmb.at/


http://www.region.grossglockner.or.at/



http://www.tiscover.com/carnica-rosental


http://www.rm-austria.at/villach

http://www.hemmaland.at


REGIONALER ENTWICKLUNGSVERBAND INDUSTRIEVIERTEL

2700 Wr. Neustadt

Prof. Dr. Stephan-Koren-Straße 10

Tel.: 02622/27156 - 10

Fax: 02622/27156 - 99


Homepage: www.industrieviertel.at

Niederösterreich

REGIONALER ENTWICKLUNGSVERBAND NÖ - MITTE

3040 Neulengbach

Hauptplatz 64/Haus 3

Tel.: 02772/51282

Fax: 02772/51282 - 40


Homepage www.noe-mitte.at

Niederösterreich

REGIONALER ENTWICKLUNGSVERBAND NÖ - WEST

3300 Amstetten

Gießhübl 7

Tel.: 07472/68100

Fax: 07472/68100 - 40


Homepage: www.noe-west.at

Niederösterreich

REGIONALMANAGEMENT WALDVIERTEL

3910 Zwettl

Edelhof 3

Tel.: 02822/53633

Fax: 2822/53523


Homepage: http://www.waldviertel-management.at/

Niederösterreich

WEINVIERTEL MANAGEMENT

2225 Zistersdorf

Hauptstraße 19

Tel.: 02532/2818

Fax: 02532/2818-18


Homepage: www.weinviertelforum.at

Niederösterreich

VEREIN INN-SALZACH-EUREGIO / RM INNVIERTEL-HAUSRUCK

5280 Braunau

Industriezeile 54

Tel.: 07722/65100

Fax: 07722/65100 - 8144


Homepage: www.inn-salzach-euregio.at

Oberösterreich

73/77


http://www.industrieviertel.at/




http://www.noe-west.at/



http://www.weinviertelforum.at/


http://www.inn-salzach-euregio.at/

http://www.waldviertel-management.at/


EUREGIO REGIONALMANAGEMENT MÜHLVIERTEL

4240 Freistadt

Industriestraße 6

Tel.: 07942/77188

Fax: 07942/77188 - 260


Homepage: www.euregio.at

Oberösterreich

REGIONALMANAGEMENT SALZKAMMERGUT

4810 Gmunden

Miller von Aichholzstr. 50

Tel.: 07612/73396 - 5290

Fax: 07612/73396 - 5294


Homepage: www.rmsk.at

Oberösterreich

REGIONALFORUM STEYR-KIRCHDORF

4594 Steinbach

Pfarrhofstraße 1

Tel.: 07257/8484

Fax: 07257/8484-34


Homepage: www.regionalforum.at

Oberösterreich

VEREIN FÜR REGIONALENTWICKLUNG IM BEZIRK VÖCKLABRUCK

4800 Attnang-Puchheim

Steinhüblstraße 1

Tel.: 07674/20635

Fax: k. A,


Homepage: www.regionalmanagementvoecklabruck.at

Oberösterreich

REGIONALVERBAND LUNGAU

5570 Mauterndorf

Markt 52

Tel.: 06472/7740

Fax: 06472/7740-4


Homepage:www.lungau.org

Salzburg

VEREIN REGIONALENTWICKLUNG PINZGAU

5700 Zell am See

Stadtplatz 1

Tel.: 06542/760-6818

Fax: 06542/760-6719


Homepage: www.regpi.at

Salzburg

74/77


http://www.euregio.at/


http://www.rmsk.at/


http://www.regionalforum.at/


http://www.regionalmanagementvoecklabruck.at/


http://www.lungau.org/


http://www.regpi.at/


REGIONALFORUM PONGAU

5500 Bischofstetten

Bahngasse 12 (im Bahnhof)

Tel.: 06462/33030 - 35

Fax: 06462/33030 - 34


Homepage:www.regionalforum-pongau.org

Salzburg

REGIONALMANAGEMENT GRAZ & GRAZ-UMGEBUNG

8054 Seiersberg

Feldkirchnerstraße 21

Tel.: 0316/253860

Fax: 0316/253860 - 31


Homepage: http://www.graz-umgebung.st/

Steiermark

REGIONALMANAGEMENT LIEZEN

8940 Liezen

Rathausplatz 3

Tel.: 03612/25970

Fax: 03612/25970-20


Homepage: www.rml.at/ (im Aufbau)

Steiermark

REGIONALMANAGEMENT OBERSTEIERMARK OST GMBH

8700 Leoben

Erzherzog-Johann-Straße 7

Tel.: 03842/44858

Fax: 03842/44858 - 14


Homepage: www.obersteiermark.at

Steiermark

EU-REGIONALMANAGEMENT OBERSTEIERMARK WEST

8740 Zeltweg

Bundesstraße 66

Tel.: 03577/758-320

Fax: 03577/758-325


Homepage: www.murtal.at

Steiermark

EU-REGIONALMANAGEMENT OSTSTEIERMARK

8263 Großwilfersdorf

Radersdorf 62

Tel.: 03385/8400

Fax: 03385/8400-84


Homepage: www.regionalmanagement.at

Steiermark

75/77


http://www.regionalforum-pongau.org/



http://www.rml.at/


http://www.obersteiermark.at/


http://www.murtal.at/


http://www.regionalmanagement.at/

http://www.graz-umgebung.st/


EU-REGIONALMANAGEMENT SÜD-WEST-STEIERMARK

8430 Leibnitz

Grazer Gasse 4

Tel.: 03452/84510-0

Fax: 03452/84510-30


Homepage:

Steiermark

WIRTSCHAFTSOFFENSIVE VOITSBERG

8570 Voitsberg

Conrad v. Hötzendorfstraße 14a

Tel.: 03142/23595

Fax: 03142/23595


Homepage: http://www.eurm.or.at

Steiermark

VEREIN REGIONALENTWICKLUNG BEZIRK IMST

6424 Silz

Widumgasse 27

Tel.: 05263/51174

Fax: 05263/51174 - 4


Homepage: www.iri.at

Tirol

VEREIN 'MIAR' - MITTELFRISTIGE INITIATIVE FÜR EINE

ANGEPASSTE REGIONAL-ENTWICKLUNG IM BEZIRK LANDECK

6500 Landeck

Bruggfeldstraße 5/4/23

Tel.: 05442/67804

Fax: 05442/67816


Homepage: www.miar.at

Tirol

REGIONSMANAGEMENT OSTTIROL

9900 Lienz

Amlacher Straße 12

Tel.: 04852/72820-0

Fax: 04852/72820-44


Homepage: www.regionsmanagement-osttirol.at

Tirol

REGIONALENTWICKLUNG GESMBH BREGENZERWALD

6863 Egg

Gerbe 1135

Tel.: 05512/26000

Fax: 0551279/26000-4


Vorarlberg

76/77




http://www.iri.at/


http://www.miar.at/


http://www.regionsmanagement-osttirol.at/


http://www.eurm.or.at


STAND MONTAFON

6780 SchrunsMontafonerstraße 21

Tel.: 05556/7213217

Fax: 05556/721329


Homepage: www.stand-montafon.at

Vorarlberg

REGIONALMANAGEMENT WIEN NORD OST

1082 Wien

Rathausstraße 14-16

Tel.: 02247/51108/19

Fax: 4000/998018


Wien

Tab. 3. Regionalmanagements in Österreich, sortiert nach Bundesländern79

79 Quelle: eigene Recherchen, Verein zur Unterstützung und Weiterentwicklung der Regionalmanagements in Österreich, http://www.rm-austria.at/

77/77


http://www.stand-montafon.at/


http://www.rm-austria.at/

Projektagentur Steyr-Kirchdorf

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