Projektmanagement 5. Frameworks und Normen im IT- Projektmanagement 1 © Prof. Dr. Walter Ruf.
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Projektmanagement
5. Frameworks und Normen im IT-Projektmanagement
1© Prof. Dr. Walter Ruf
5. Frameworks und Normen im IT-Projektmanagement
5.1 V-Modell XT5.2 PRINCE 2
5.2.1 Die 7 Grundprinzipien5.2.2 Themen5.2.3 Überblick: Prozesse von PRINCE25.2.4 Merkmale und Besonderheiten
5.3 PMBOK Guide5.3.1 Grundstruktur und Aufbau5.3.2 Areas of Knowledge5.3.3 Überblick Projektprozesse 5.3.4 Prozesse Phase 1: Vorbereitungsphase5.3.5 Prozesse Phase 2: Planungsphase5.3.6 Prozesse Phase 3: Durchführung5.3.7 Prozesse Phase 4: Einführung5.3.8 Prozesse Phase 5: Abschlussphase
2© Prof. Dr. Walter Ruf
5.1 V-Modell XT
• Das V-Modell XT beinhaltet konkrete, standardisierte Vorgehensweisen. In den einzelnen Vorgehensschritten werden zu erstellende Ergebnisse definiert und hierfür Verantwortlichkeiten zugeordnet. Im Mittelpunkt stehen die Fragen „Wer“ muss „Was“, „Wann“ in einem IT-Projekt machen
(vgl. V-Modell XT, Version 1.2.0 S. 1-3).
3© Prof. Dr. Walter Ruf
Aktuelle Doku zum V-Modell XT
Ziele vom V-Modell XT
• Minimierung der Projektrisiken• Qualitätsverbesserungen • transparente Kostendarstellung• Kommunikation zwischen allen Beteiligten• offen gegenüber Modelländerungen
4© Prof. Dr. Walter Ruf
Grundkonzeption des V-Modells XT
• Systementwicklungsprojekt eines Auftraggebers• Systementwicklungsprojekt eines Auftragnehmers• Einführung und Pflege eines organisatorischen
Veränderungsmodells
5
Den Kern des V-Modells XT bilden die Vorgehensbausteine. Hierbei handelt es sich um selbständig entwickelbare und änderbare Einheiten. Sie bestehen aus Aktivitäten, die sich aus Teilaktivitäten zusammensetzen lassen, aus Produkten, die aus mehreren Themen bestehen können und aus Rollen, die die Verantwortung für einen Entwicklungsteil tragen.
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Bestandteile von Vorgehensbausteinen
6
Produktgruppe Aktivitätsgruppe
Produkt
Thema
Aktivität
Teilaktivität
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1
*
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bearbeitet ***
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ist verantwort-lich für
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wirkt mit* *
Rolle
„wer“ „wofür“ „was“
ProdukteAktivitäten
Vorgehensbaustein
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Produktgliederung
7
Produkte im V-Modell XT
Produktbereich: Projekt (-Managment)
Produktgruppe: Planung und Steuerung
Produkt: Projektfortschritts-entscheidung
Produkt: Projekthandbuch
Produkt: ...
Produktgruppe: Berichtswesen
Produkt: Besprechungsdokument
Produktgruppe: Konfigurations- und Änderungsmanagement
Produkt: Problemmeldung / Änderungsantrag
Produktgruppe: Prüfung
Produkt: Prüfspezifikation Prozess
Produkt: Prüfprotokoll Prozess
Produktgruppe: Ausschreibungs- und Vertragswesen
Produkt: Ausschreibung
Produkt: Vertrag
Produktgruppe: Angebots- und Vertragswesen
Produkt: Angebot
Produkt: Vertrag (von AG)
...
...
...
...
...
Produktbereich: Entwicklung
Produktgruppe: Anforderungen und Analysen
Produkt: Anforderungen (Lastenheft)Produkt: Make-or-Buy-Entscheidung
Produkt: ...
Produktgruppe: Systemelemente
Produkt: SW-Komponente
Produkt: SW-Modul...
Produktgruppe: Systementwurf
Produkt: Systemarchitektur
Produkt: Datenbankentwurf
...
...
Produkt: Implementierungs-, Integrations- und Prüfkonzept SW
Produktgruppe: Logistische Konzeption
Produkt: Spezifikationlogistische Unterstützung...
Produktgruppe: Logistikelemente
Produkt: Nutzungs-dokumentation...
Produktgruppe: Systemspezifikationen
Produkt: Gesamtsystem-spezifikation (Pflichtenheft)
...Produkt: SW Spezifikation
Produktbereich: Organisation
Produktgruppe: Prozessverbesserung
Produkt: Organisations-spezifisches Vorgehensmodell...
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Vorgehensbaustein Landkarte
Beim Zuschnitt des V-Modells XT auf genau ein IT-Projekt hin erfolgt eine spezifische Auswahl von Vorgehensbausteinen.
8© Prof. Dr. Walter Ruf
Projektdurchführungsstrategie
Das V-Modell XT ist so flexibel ausgelegt, dass u.a. sowohl das Grundmodell für sequentielle als auch inkrementelle oder evaluative Vorgehensmodelle unterstützt werden können.
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Bausteine beim V-Modell XT
10© Prof. Dr. Walter Ruf
Entscheidungspunkte für die Projektdurchführungsstrategie
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Anwendungsbeispiel (Strukturierung der Entscheidungspunkte)
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Abnahmeerfolgt
Lieferungdurchgeführt
Systemintegriert
System-elementerealisiert
Anforde-rungen
festgelegt
Systemspezifiziert
Systementworfen
Feinentwurfabgeschlos-
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Verifizierung und ValidierungR
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Projektplanung (projektspez. Durchführungsstrategie)
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Projektdefiniert
Projektbeauftragt
Systemspezifiziert
Systementworfen
Iterationgeplant
Projektgenehmigt
Feinentwurf abgeschlossen
Abnahmeerfolgt
Systemintegriert
Feinentwurfabgeschlossen
Systemelementerealisiert
Projektabgeschlossen
Systemelemente realisiert
Legende:
Alle V-Modell-Projekte
OrganisationsspezifischesVorgehensmodell
AG/AN-Schnittstelle
Systementwicklung
Lieferungdurchgeführt
Angebotabgegeben
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V-Modell XT Projektassistent
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Tailoring
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Festlegung der Entscheidungspunkte
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Datenübernahme nach MS-Project
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V-Modell XT
• Das V-Modell XT Bund ist eine auf die Bedürfnisse der Behörden angepasste Erweiterung des flexiblen Vorgehensmodell V-Modell XT.
• http://www.cio.bund.de/DE/Architekturen-und-Standards/V-Modell-XT/vmodell_xt_node.html
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http://v-modell.iabg.de/index.php?option=com_content&task=view&id=27&Itemid=51
microTOOL
© Prof. Dr. Walter Ruf 20
http://www.microtool.de/instep/de/prod_vxt_edition.asp
Filmabruf:http://87.119.196.114/filme/instep/vmodellxt/projektplanung/Projektplanung.html
Erfolgsfaktoren – Fallstricke - Praxistipp
• Beginnen Sie kein IT-Projekt ohne Festlegung eines Vorgehensmodells.
• Wählen Sie ein Vorgehensmodell nach den folgenden Kriterien Vollständigkeit, Systematik, Modularität, Allgemeingültigkeit und Anpassbarkeit aus (vgl. Bunse, C.; Knethen, A.: (2002), S. 101).
• Passen Sie das Vorgehensmodell auf das konkrete Projektvorhaben an.
• Sorgen Sie dafür, dass alle Projektbeteiligten (Kunden, Partner, Anwender, Entwickler, …) Kenntnis über das Vorgehensmodell erhalten.
• Das Vorgehensmodell stellt eine wichtige Komponente in der Projektdokumentation dar und kann für spätere IT-Projekte verwendet werden.
• Die Erfahrungen mit einem bestimmten Vorgehensmodell bei einer konkreten Projektumsetzung sind von erheblichem Wert für Folgeprojekte.
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5.2 PRINCE2
• PRINCE = Projects in Controlled Environments• Bei PRINCE2 handelt es sich um ein „Vorgehensmodell für das
Projektmanagement, das aus Prozessen, Komponenten, Techniken und einem Phasenmodell besteht.“Linssen, O.; Rachmann, A.: P.: PRINCE2 – ein prozessorientierter Projektmanagementansatz, in: HMD Heft 2008; S. 69.
• basiert auf Erfahrungen (Best Practices)• Copyright-Inhaber: Office of Government Commerce (OGC).
– Entwicklung beginnt bereits im Jahr 1989 (Central Compuer and Telecommunications Agency)
– mehrere Überarbeitungen (letzter Refresh: 2009)Offizielle Seite: http://www.prince-officialsite.com/
– stärkste Verbreitung in Großbritannien
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• PRINCE2 basiert auf:1. Grundprinzipien
Durch die Grundprinzipien wird die grundsätzliche Philosophie der Methode festgelegt.
2. ThemenThemen stellen die Bereiche (Aspekte) dar, die während der Projektumsetzung fortlaufend betrachtet werden.
3. ProzessenMit den Prozessen werden Aktivitäten, Produkte und Verantwortlichkeiten definiert.
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5.2.1 Die 7 Grundprinzipien
1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung (Business Case)Jedes Projekt braucht eine wirtschaftliche Rechtfertigung. Diese sollte am Anfang beschrieben werden – kann sich jedoch während des Projektablaufs ändern.
2. Lernen aus Erfahrung– positive und negative Erkenntnisse dokumentieren. – PRINCE2 fordert die Konservierung der Erkenntnisse– Nutzung von gesammelten Erkenntnissen aus
abgeschlossenen Projekten
3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten– Unternehmensvertreter („Projekt als Investition“)– Benutzervertreter („Nutzbarkeit der Projektergebnisse“)– Lieferantenvertreter („Bereitstellung von Know-how für die
Umsetzung“)24© Prof. Dr. Walter Ruf
Die 7 Grundprinzipien (Fortsetzung)
• 4. Steuern über Managementphasen– Anzahl Phasen kann frei gewählt werden (mindestens 2 Phasen)– Phasenende stellt einen Entscheidungszeitpunkt dar, in dem
dargestellt wird:• aktueller Projektstatus• Business Case für das Projekt• Pläne für die Weiterentwicklung
• 5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip– „Management by Exception“
• 6. Produktorientierung– Projektergebnisse nennt man Produkte– jedes Produkt gilt es am Anfang klar zu definieren– zu jedem Produkt soll festgelegt werden, wie dessen Vollständigkeit
geprüft werden kann
25© Prof. Dr. Walter Ruf
Die 7 Grundprinzipien (Fortsetzung)
• 7. Anpassung an die Projektumgebung– Tailoring– Anpassung der Prozesse an die Projekterfordernisse
• Anpassung an Projektumfang• Anpassung an Projektgröße / Ausgestaltung
Das Tailoring verhindert eine Projektumsetzung nach einer einzigen Lehrbuchvorlage.
26© Prof. Dr. Walter Ruf
5.2.2 Themen
• Durch 7 Themen sollen die Grundprinzipien „befriedigt“ werden. – Grundprinzipien werden aufgegriffen und konkretisiert. – Themen stellen die Vorstufe für Prozesse dar.
1. Business CaseKonkretisierung des Prinzips „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung“– Gegenüberstellung von Kosten dem Nutzen– Risikobetrachtung.– Bei Projektänderungen muss der Business Case ggf. neu angepasst
werden.2. Organisation
– Konkretisierung des Prinzips „Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
– Festlegung der Zuständigkeiten der Projektbeteiligten– Festlegung von Verantwortlichkeiten– Festlegung von klaren Kommunikationsstrukturen
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Themen (Fortsetzung)
3. Qualität– Konkretisierung des Prinzips „Produktorientierung“ und „Lernen aus
Erfahrung“– Festlegung von Qualitätskriterien in Prduktbeschreibungen
• diese können die Voraussetzung für die Abnahme bilden– Qualitätsmanagement
• Qualitätsplanung, - steuerung, - sicherung– Integration regelmäßiger Retrospektiven
4. Pläne– die Steuerung eines Projektes basiert auf Plänen– Pläne beschreiben „wie, wann und von wem ein oder mehrere Ziele
erreicht werden.“– Plan = Simulation der Zukunft
5. Risiken– jedes Projekt birgt Risiken– Risikobetrachtung ist essenziell für jedes Projekt durchzuführen
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Themen (Fortsetzung)
6. Änderungen– Änderungen sollen weder ignoriert noch durchgewunken noch
verloren gehen.– Änderungen sind im Hinblick auf den Business Case zu
beurteilen.
7. Fortschritt– regelmäßiger Vergleich der erbrachten Leistungen im Projekt
mit den Planzielen– dient der geschäftlichen Rechtfertigung
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Prozesse
• PRINCE2 unterscheidet 7 Prozesse, die projektspezifisch anzupassen sind.
• Prozessmodell von PRINCE2
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5.2.3 Überblick: Prozesse von PRINCE2
1. Vorbereiten eines Projektes– Soll das Projekt überhaupt gestartet werden?
• Erste Kosten- / Nutzenschätzungen• vorläufiger Business Case• Klärung von Verantwortlichkeiten
2. Initiieren eines Projektes– Konkretisierung des Vorbereitungsprozesses
• Wie soll das Projekt gesteuert werden?• Welche Projektergebnisse können erwartet werden?• Tailoring (Anpassung der Prozesse)
3. Lenken eines Projektes– Unterstützung für den Lenkungsausschuss durch
Bereitstellung von Informationen– Freigabe von Phasenplänen für Folgephase
31© Prof. Dr. Walter Ruf
Überblick Prozesse von PRINCE2 (Fortsetzung)
• Steuern der Phase– „Tagesgeschäft“ eines Projektmanagers– Koordination von Arbeiten– Verwaltung von Risiken und offenen Punkten– Erfassung Projektfortschritt
• Managen eines Phasenüberganges– Arbeiten nach jeder Phase / Verantwortung: Projektmanager– Informationsversorgung für den Lenkungsausschuss– Retrospektive der vorhergehenden Phase
• Managen der Produktlieferung– Erstellung der Projektergebnisse– Maßnahmen zur Qualitätsprüfung– Abnahmedokumentation
32© Prof. Dr. Walter Ruf
5.2.4 Merkmale und Besonderheiten
• Projektmanager trägt die Verantwortung für eine Phase
• die Gesamtverantwortung trägt der Lenkungsausschuss
• die Verantwortung für die Nutzung trägt der Benutzervertreter
• Links: (Templates)http://www.copargo.de/de/downloads/
33© Prof. Dr. Walter Ruf
Ablauf eines PRINCE2: 2009 Projekts
34http://www.amazon.de/2009-PRINCE2-Projekts-process-PRINCE2-Project-%C3%9Cbersichtsgrafik/dp/3000181962/ref=pd_cp_eb_0
35© Prof. Dr. Walter Ruf
Quelle: http://www.copargo.de/fileadmin/pdf/P2%20Prozesse%20v7_A4%20Kopie.jpg
5.3 PMBOK Guide
• PMI = Project Management Institut– Gründung 1969 USA (Atlanta)– mehr als 650.000 Mitglieder– mitgliedstärkste Vereinigung im Bereich Projektmanagement
• PMBOK Guide = Guide to the Project Management Body of Knowledge – weit verbreiteter Projektmanagement-Standard– anerkannt durch: ANSI und IEEE
• PMI führt Zertifizierungen durch– CAPM Certified Associate in PM; PMP Project Management
Professional• In Deutschland findet man Chapter in Berlin, München,
Frankfurt und Köln
© Prof. Dr. Walter Ruf 36
PMBOK Guide
• enthält eine Sammlung von „Best Practices“• die Empfehlungen sind generisch aufgebaut und
eignen sich für eine Vielzahl von Projekten– Industrieanlagenbau, Organisationsprojekte
PMBOK Guide kann auch für Softwareentwicklungsprojekte verwendet werden!
„Mit dem PMBOK Guide lassen sich theoretisch auch Softwareprojekte durchführen; ohne eine spezifische Anpassung fällt eine pragmatische, effiziente und effektive Umsetzung jedoch sehr schwer.“ von Brisinski, N.; Vollmer, G.: Pragmatisches IT-Projektmanagement; 2010, S. 16
Frameworks gilt es unternehmens- und projektspezifisch anzupassen!
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5.3.1 Grundstruktur und Aufbau PMBOK Guide
• PMBOK-Guide kommt ohne Phasenmodell aus
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PITPM auf der Basis vom PMBOK-Guide
• PITPM = Praktisches IT-Projektmanagement– Adaption des PMBOK-Guide für
die Softwareentwicklung von N. Spitczok; G. Vollmer: Pragmatisches IT_Projektmanagement; Softwareentwicklungsprojekte auf Basis des PMBOK Guide führen; dpunkt.verlag 2010
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5.3.1 Grundstruktur und Aufbau
© Prof. Dr. Walter Ruf 40
• Projekte werden in 5 Phasen und 9 Areas of Knowledge eingeteilt
5.3.2 Areas of Knowledge (1)
1. Integrationsmanagement (Project Integration Management)– Integration aller Knowledge Areas (Anforderungen,
Bedürfnisse usw.)– Stakeholder-Management (Koordination aller Personen, die
Einfluss auf das Projekt haben)
2. Inhalts- und Umfangsmanagement (Project Scope Management)– Festlegung und Begrenzung des Projektumfanges
3. Qualitätsmanagement (Project Quality Management)– frühzeitige Integration von Qualitätsaspekten in alle
Teilbereiche des Projektes
4. Kommunikationsmanagement (Project Communication Management)– Kommunikation mit Stakeholdern, Partnern und
Projektbeteiligten© Prof. Dr. Walter Ruf 41
Areas of Knowledge (2)
5. Risikomanagement (Project Risk Management)– Vermeidung / Bewältigung von Risiken
6. Zeit- und Teammanagement (Project Human Resource Management / Time Management)– Festlegung von Rollen– Erstellung eines Projektplanes
7. Beschaffungsmanagement (Project Procurement Management)– Beschaffung von externen Ressourcen und Materialien
8. Kostenmanagement (Project Cost Management)– Kostenschätzungen– Einhaltung von Projektbudgets
9. Softwareentwicklungsmanagement (gibt es im PMBOK-Guide nicht)– Einbindung der Prozesse der Softwareentwicklung in das PM
© Prof. Dr. Walter Ruf 42
PITPM-Projektphasen (1)
1. Vorbereitungsphase– Projektauftrag– Definition Projektumfang– erste Risikoeinschätzung– …
2. Planungsphase– Konfiguration des Projektes (Managementplan)– Detailplanung des Projektes (Umsetzung der Anforderungen
in einen realen Plan)– Iterationsplanung– …
3. Durchführungsphase– Umsetzung des Projektes– Steuerung der Prozesse
© Prof. Dr. Walter Ruf 43vgl. Spitczok, N.; Vollmer, G.: Pragmatisches IT-Projektmanagement; S. 30
PITPM-Projektphasen (2)
4. Einführung– Planungen für den Produktivbetrieb– Rollout des Produktes
5. Abschlussphase– formeller Projektabschluss– Abschluss der Verträge– Dokumentation der Erkenntnisse
© Prof. Dr. Walter Ruf 44
vgl. Spitczok, N.; Vollmer, G.: Pragmatisches IT-Projektmanagement; S. 31
PITPM-Projektkontrollpunkte
• Kontrolle wird als ein eigener Prozess verstandenK1: Projektauftrag erteiltK2: Projekt konfiguriertK3: Projektplanung abgenommenK4: Planung der Iterationen abgenommenK5: Bereitstellung zur AbnahmeK6: Abnahme erteiltK7: ProduktionsstartK8: Projektende
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5.3.3 Überblick Projektprozesse (Hauptprozesse)
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5.3.3 Überblick Projektprozesse
© Prof. Dr. Walter Ruf 47http://pitpm.net/index.php/poster: Abruf am 2.2.2013
© Prof. Dr. Walter Ruf 48
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Zuordnung von Artefakten zu Prozessen und Phasen
5.3.4 Prozesse Phase 1: Vorbereitungsphase V.1 Projektumfang bestimmen
• V.1.1 Leistungsumfang bestimmen– Projekt- und Produktziele festlegen– Produktabnahmekriterien festlegen– …– Eingangsartefakte
• Vom Auftraggeber bereitgestellte Dokumente
– Methoden, Techniken, Werkzeuge• Erhebungsmethoden; Workshop;
– Ergebnisartefakte• Projektumfangsbeschreibung
(Projektumfangsbeschreibung.docx)
• V.1.2 Risiken identifizieren– Eingangsartefakt: Projektumfangsbeschr.– Ergebnisartefakt: Risikoregister
© Prof. Dr. Walter Ruf 49
Übung
Prozess V1: Projektumfang bestimmen (2)
• V 1.3. Aufwand abschätzen– Grobschätzungen (+/- 50% Genauigkeit)– Feinschätzungen (+/- 5-10% Genauigkeit)
• Methoden zur Aufwandschätzung– im PMBOK wird auf PERT-Schätzung hingewiesen:
– Schätzklausur, Analogieschätzung• Ausgangsartefakt
– Aufwandschätzung
© Prof. Dr. Walter Ruf 50
Prozess V2: Projekt beantragen
• Prozessüberblick
© Prof. Dr. Walter Ruf 51
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Prozess V.2.1: Projektauftrag entwickeln
• Festlegung einer Directorystruktur• Checkliste zur Projektinitialisierung• Ergebnisartefakt: Projektauftrag
(Weiterentwicklung)
© Prof. Dr. Walter Ruf 52
Übung
5.3.5 Prozess Phase 2: Planungsphase
• Spezifikation des Endproduktes• Erstellung Projekthandbuch• Entwicklung PSP (Projektstrukturplan) • Verfeinerung der Risikoanalyse
© Prof. Dr. Walter Ruf 53
Prozess P.1.1 Projektorganisation festlegen
• Klärung Projektmitglieder und Organisationsstruktur
© Prof. Dr. Walter Ruf 54
Prozess P.1.2 Kick-off-Veranstaltung
• Treffen mit allen Projektteilnehmern– Projektteam, Linienstellen,
Serviceorganisation, …• Zwecke
– Klärung Projektziel /-zeitraum– Meilensteine– Sponsoren– Vorstellung Projektteilnehmer– …
• Ergebnisartefakt: Protokoll Kick-off-Workshop
© Prof. Dr. Walter Ruf 55
Übung
Prozess: P1.3 Projektmanagementplan entwickeln
• Scope Management Plan• Requirement Management Plan• Schedule Management Plan (PSP)• Cost Management Plan• Human Resource PlanErgebnisartefakte• Projektmanagementplan
© Prof. Dr. Walter Ruf 56
Übung
Prozess P.2 Anforderungsmanagement konfigurieren
• Ziel: Festlegung von Vorgaben für die Durchführung der Anforderungsanalyse
• Festlegung der Infrastruktur für die Entwicklung
• Prozess: P 2.1 Anforderungsanalyse planen– Beschreibung von
Anwendungsfällen (Use Cases)
• Anwendungsfälle beinhalten eine Sammlung von Aktionen
oft ist es schwierig in einer frühen Projektphase die Anwendungsfälle vollständig zu beschreiben
© Prof. Dr. Walter Ruf 57
Prototypingmodell
Spitczok, N.; Vollmer, G.: Pragmatisches IT-Projektmanagement; S. 68
Prozess P.2.2 – 3.2
• P 2.2: Änderungsanforderungen definieren– Wie geht man mit Änderungsanforderungen um?
• Bereitstellung von Rechner, Betriebssystem, Netzwerk, Zugänge• P 3: Qualitätsplanung konfigurieren
– P.3.1 Qualitätsplan erstellen• Festlegung von konkreten Qualitätsstandards und deren
Umsetzung• Ergänzung des Projektplanes um das Kapitel „Qualitätsplanung“
– P.3.2 Testkonzept erstellen• Im Testkonzept wird beschrieben, welche Systembestandteile zu
welchem Zeitpunkt wie zu testen sind.• Basis ist das Anfoderungsdokument
Das Ergebnis wird in einem Testkonzept festgehalten.
© Prof. Dr. Walter Ruf 58
Prozess P.4 – P.6
• P.4 Kommunikationsplanung– „Wie soll mit den Stakeholdern kommuniziert werden?“
• Das Ergebnis wird im Projektmanagementplan festgehalten.
• P.5 Risikoplanung konfigurieren– Klärung von Prinzipien und Regeln für das
Risikomanagement– Reporting festlegen
• Das Ergebnis wird im Projektmanagementplan festgehalten.
• P.6 Beschaffungsplanung konfigurieren– Planung von Waren- und Dienstleistungsbeschaffung
• Das Ergebnis wird im Projektmanagementplan festgehalten.
© Prof. Dr. Walter Ruf 59
Übung
Prozesse P.7 – 7.2
• P.7 Softwareentwicklung konfigurieren • P. 7.1 Auswahl des Prozessmodells für die Entwicklung
• reine phasenorientierte Vorgehensmodelle sind problematisch– iterative Vorgehensmodelle – agile Vorgehensmodelle Auswahl eines Prozessmodells und Festlegung der dazu
notwendigen Aktivitäten Das Ergebnis ist ein projektspezifisches Vorgehensmodell!
• P.7.2 Bereitstellung der Softwareentwicklungswerkzeuge – Identifikation, Beschaffung, Installation und Bereitstellung von allen
für die Entwicklung erforderlichen Tools• DBMS, Testwerkzeuge, SES
© Prof. Dr. Walter Ruf 60
Prozess P.8: Anforderungen spezifizieren
• Erhebung – Bestimmung und Beschreibung von Anforderungen ist die Basis für eine erfolgreiche Entwicklung!
• P.8.1 Fragebogen für die schriftliche Befragung– Was wollen die „Kunden“
• Wer ehrliche Antworten will, sollte Vertraulichkeit zusichern• übersichtlich gestaltete Fragebogen• Fortschrittskennzeichnung• Raum für individuelle Hinweise
• P.8.2 Qualitätssicherung des Fragebogens– Verständlichkeit der Fragen – „Test“ eines Fragebogens– Ergebnis: Fragebogen für eine schriftliche Befragung
• An Stelle einer schriftlichen Befragung können auch Interviews durchgeführt werden.
• P.8.3 Schriftliche Befragung durchführen• P.8.4 Interviewleitfasen erstellen• P.8.5 Qualitätssicherung des Interviewleitfadens
durchführen• P.8.6 Interviews durchführen / protokollieren
© Prof. Dr. Walter Ruf 61
Übung
Prozess P.8: Anforderungen spezifizieren (2)
• P.8.7 Analyse unternehmensspezifischer Arbeits- und Geschäftsprozesse– Darstellung der vorhandenen Abläufe und der neuen, geplanten
Abläufe (z.B. mit eEPK-Diagrammen)• P.8.8 Anforderungsdokument erstellen
– man unterscheidet:• funktionale Anforderungen (z.B. Stammdatenerfassung)• nicht funktionale Anforderungen (z.B. Aussehen und Handhabung,
Antwortzeitverhalten, Erweiterbarkeit, …)– GUI-Entwürfe
• Entwürfe zur grafischen Benutzeroberfläche sollten frühzeitig den späteren Usern vorgestellt werden.
• P.8.9 Qualitätssicherung des Anforderungsdokuments• P.8.10 Testfälle erstellen• P.8.11 Abnahmetestfälle erstellen
© Prof. Dr. Walter Ruf 62
Prozess P.8: Anforderungen spezifizieren (3)
• P.8.12 Erster Projektstrukturplan– PSP = Projektstrukturplan (work breakdown structure)– PSP ist die Basis für
• Kostenermittlung im Projekt• erforderlicher Arbeitseinsatz• Liefergegenstände• …
– PSP kann iterativ entwickelt werden – Hierarchische Gliederung ist ratsam– PSP enthält die Arbeitspakete aus der Anforderungsdefinition
(Anforderungskokument) Werkzeug Projectmanagement Software (z.B. MS-Project)
P.8.13 Anforderungsdokumentation abnehmen
© Prof. Dr. Walter Ruf 63
P.9 Risikobewältigung starten
P.9.1 Risiken identifizieren P.9.2 Risiken bewerten und priorisieren
– Ergebnisartefakt: Ergänzung Risikoregister
P.9.3 Maßnahmen zur Risikobewältigung
– Strategie: Vermeidung – Übertragung – Minderung - Annahme
© Prof. Dr. Walter Ruf 64
Prozess: 10 Projektplan erstellen
• Plan für das Gesamtprojekt• Meilensteine (für Releasestände; Präsentationen; Iterationen)P.10.1 Aufgaben aufstellen und in PSP eingliedernP.10.2 Ressourcen planen
– jedes Arbeitspaket wird später von einem MA verantwortet– Ermittlung der Vorgangszeiten (frühester Anfang/Ende; spätester
Anfang/Ende)– Ermittlung vom kritischen Pfad
© Prof. Dr. Walter Ruf 65
Prozess: 10 Projektplan erstellen
• P10.3 Projektplan umsetzen– Empfehlungen
• sprechende Namen für die Arbeitsgänge• realistische Zeitschätzungen• Übersichtlichkeit• Granularität (auf der untersten Ebene sollten Arbeitspakete
gebildet werden)– Vorschlag: Dauer für ein Arbeitspaket ca. 2 – 7 Tage– Vorschlag: keine Überstundenplanung / keine Wochenendarbeit
– Ergebnis: Ganzheitlicher Projektplan
© Prof. Dr. Walter Ruf 66
Übung
Prozess: P.10.4 – P.13
• P.10.4 Projektteam aufstellen• P.10.5 Projektteam formen und entwickeln
– ggf. Schulungsmaßnahmen planen• P.11 Beschaffung planen
– Zuordnung von Beschaffungsmaßnahmen (wie externer Berater; Lizenzen, Versicherungen) zu Vorgängen und deren zeitliche Festlegung
• P.12 Kostenplanung initialisieren– Voraussichtliche Projektkosten ermitteln
• Kostenverlaufsplan erstellen• P.13 Iterationen planen
– Anforderungen an Iterationen festlegen• Festlegung der Iterationsinhalte• mehrere Iterationen führen zu einem auslieferbaren Release
© Prof. Dr. Walter Ruf 67
Prozess P.14 Softwareentwicklung für aktuelle Iteration planen
• Voraussetzung für iterative / agile Softwareentwicklung – P.14.1 Spezifikation erstellen
• Ergebnisartefakt: Spezifikationsdokument GUI-Modell– P.14.2 Qualitätssicherung der Spezifikation – P.14.3 Spezifikation abnehmen und freigeben– P.14.4 Entwurf erstellen– P.14.5 Qualitätssicherung des Entwurfsdokuments
durchführen– P.14.6 Entwurf abnehmen und freigeben
© Prof. Dr. Walter Ruf 68
5.3.6 Prozesse Phase 3: Durchführung
© Prof. Dr. Walter Ruf 69
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Prozess: D.1- D.2
• D1 Projekt steuern– D.1.1 Projekt führen
• Durchführung von Iterationen stehen im Mittelpunkt• Projektmanager hält die für den Kunden wichtigen
Ereignisse im Projektlogbuch fest– D. 1.2 Projektverlauf überwachen und steuern
• Vergleich der Istwerte mit dem Projektplan• Führung der Liste „Offene Punkte“
• D.2 Projektumfang kontrollieren und anpassen– D.2.1 Projektumfang verifizieren
• Die einzelnen gelieferten Teilergebnisse sollen vom Kunden abgenommen werden
• Ergebnisartefakt: Erkannter Änderungsbedarf– D.2.2 Change Request verfassen
• anerkannte Änderungsbedarfe führen zu einer Änderungsanforderung einem „Change Request“ (CR)(nur wenn dadurch zusätzliche Kosten und Entwicklungszeitänderungen entstehen)
© Prof. Dr. Walter Ruf 70
Prozess D.3 Produktqualität kontrollieren
• zu jedem Iterationsschritt gehören abschließende Tests
• D.3.1 Testplan erstellen– Beispiele: Komponententest; Integrationstest;
Schnittstellentest; Lasttest, Systemtest, Abnahmetest• D.3.2 Tests durchführen
– Ergebnisartefakt: Testprotokoll• D.3.3 Test dokumentieren
© Prof. Dr. Walter Ruf 71
Prozess D.4 Projektkommunikation
• D.4.1 Stakeholder einbeziehen und informieren– Stakeholder haben maßgeblichen Einfluss auf das Projekt– Tipp: Transparenz schaffen – Vertrauen gewinnen
Probleme nicht verschleppen oder verschleiern!• D.4.2 Projektstatusbericht erstellen
– Inhalt: erledigte / offene Punkte; Risiken; Ressourcenverbrauch; erreichte Meilensteine;
– Ergebnisartefakt: Statusbericht
© Prof. Dr. Walter Ruf 72
Übung
Prozess D.5 Risiken überwachen
• D.5.1 Bestehendes Risikoregister abgleichen und ergänzen– ggf. Risikoworkshop durchführen– Ergebnisartefakt: aktualisiertes Risikoregister
• D.5.2 Maßnahmen zur Risikobewältigung planen
© Prof. Dr. Walter Ruf 73
Prozess D.6: Projektteam steuern
• Erstellung dedizierter Arbeitsauftrage für jedes Teammitglied– Integration von jungen Projektmitgliedern ins Team– Rücksicht auf unterschiedliche Charaktere
• D.6.1 Zusammenstellung von Entwicklungsteams• D.6.2 Teammitglieder ein uns ausplanen
– Vorsicht bei der Speicherung personenbezogener Daten! (ggf. Abstimmung mit Mitarbeitervertretung)
• D.6.3 Arbeitsaufträge für Teammitglieder erstellen– Arbeitsaufträge können z.B. aus MS-Project heraus
generiert werden.– Inhalt von Arbeitsaufträgen: Bezeichnung; Abgrenzung;
Voraussetzung; Besondere Risiken; Arbeitsunterlagen
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Übung
Prozess D.7 Externe Leistungen kontrollieren
• in vielen Projekten benötigt man externe Leistungen – z.B. Formulierung von Allg. Geschäftsbedingungen durch
einen Juristen; Installation von Glasfaserkabel durch Elektriker
• D.7.1 Externe Leistungen kontrollieren• D.7.2 Externe Leistungen abrechnen• D.7.3 Vertrag kündigen
– sofern die Leistung des externen Dienstleisters nicht mehr benötigt wird
• D.7.4 Dienstleister bewerten
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Prozess D.8 Projektkosten kontrollieren
• Kostenkontrolle ist eine zentrale Aufgabe des PM• D.8.1 Projektkosten erfassen
– Nur mit den erfassten Kosten ergibt sich noch keine Projektkontrolle!
– Zur Projektbewertung benötigt man noch den Fertigstellungsgrad.
– Soll-/ Istvergleich erfolgt über den Projektplan• D.8.2 Projektkosten aktualisieren
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Prozess: D.9 Softwareprodukt entwickeln
• D.9.1 Software implementieren– Quellcode wird erzeugt
• D.9.2 Softwarekomponenten testen• D.9.3 Softwarekomponenten integrieren • D.9.4 Softwareprodukt testen
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Prozess D.10 Abnahmetest durchführen
• vertragliche Regelungen zur Abnahme vorsehen!
• D.10.1 Abnahmebereitschaft erklären– PM muss dem Auftraggeber gegenüber die
Abnahmebereitschaft erklären– Teilabnahmen, Ersatz für nicht
durchgeführte Abnahmen usw.• D.10.2 Abnahmetest koordinieren• D.10.3 Abnahmetest durchführen• D.10.4 Abnahme erklären• D.10.5 Liefergegenstand nachbessern
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Übung
5.3.7 Prozesse Phase 4: Einführung
• Die Einführung eines neuen Softwaresystems muss gut geplant werden. – Parallelbetrieb zur bestehenden Lösung– sukzessive Einführung
• Rollout Zeitfenster festlegen– Umstellung zu einem Zeitpunkt
• Planung der Schulung für Key-User• E.2 Produkt einführen
– Übernahme der Verantwortung geht auf den Kunden über
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Prozess E.2 Produkt einführen
• E.2.1 Produkt einführen– Übernahme der Verantwortung geht auf den Kunden über
• E.2.2 Produktverantwortung abgeben
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5.3.8 Prozesse Phase 5: Abschlussphase
• Formelle Beendigung des Projektes• Projektabschlussberichte / Zusammenfassung der
Dokumente• A.1 Projekt abschließen• A.2 Risikoregister schließen• A.3 Teammitglieder ausplanen
– Teammitglieder in neue Organisationsform überführen– Projektabschlussworkshop durchführen– Verträge beenden– Projektkostenrechnung abschließen– Abschlussbericht und Feedback erstellen– Entwicklungsprozess bewerten
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Bewertung PMBOK-Guide
• Vorteile– umfassender, weit verbreiteter Standard– regelmäßige Anpassung und Überarbeitung– gut nachvollziehbare Umsetzung von Projekten– hohe Granularität der Prozesse– anerkannter Standard (IEEE; ANSI)
• Nachteile– durch die breite Anwendbarkeit besteht ein hoher
Tailoringaufwand für die konkrete Projektanpassung– beinhaltet keine PM-Methodik– geringe Flexibilität im Vergleich z.B. zu PRINCE2– hoher Administrationsaufwand– Phasenmodell muss zusätzlich erstellt werden– keine Dokumentenvorlagen vom PMI
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IPMA
• IMPA International Project Management Association
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Interessante Links
• Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)– http://www.gpm-ipma.de/startseite.html
• GPM-Blog– http://gpm-blog.de/
• OpenPM (Verein für Projektmanagement)– https://www.openpm.info/dashboard.action
• PMI Deutschland– http://www.pmigc.de/
• Projektmanagement Blog– http://www.pm-handbuch.com/
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