Projektmanagementfür kleine und mittlere Unternehmen

Uwe Braehmer

Das Praxisbuchfür den Mittelstand

2. überarbeitete Auflage

Projektmanagementfür kleine und mittlere Unternehmen

Projekte mit begrenzten Mitteln erfolgreich umzusetzen ist für kleineund mittlere Unternehmen (KMU) eine besonders schwierige Heraus-forderung – sind sie doch bei fehlenden Reserven einem gnaden-losen Wettbewerb ausgesetzt. Doch wie lassen sich Projekte erfolg-reich realisieren, angesichts knapper Finanzen, zu wenig Personalund unter hohem Zeitdruck?

Mit diesem Praxisbuch erhalten Sie die Antwort: Ob es sich um Zeit-pläne, Statusberichte, die Kalkulation von Arbeits- und Material-kosten, die neuen DIN-Normen oder aktuelle Software handelt – allesist auf die spezielle Situation im Mittelstand zugeschnitten.

Der AutorDr. Uwe Braehmer ist Professor für Projektmanagement an der Fach-hochschule Bonn-Rhein-Sieg, außerdem selbst Unternehmer undberät den Mittelstand. Vorher war er 20 Jahre in der Industrie tätig,als Marketing- und Public Relations-Direktor – und als Projektmanager.(www.intercessio.de; www.braehmer.net)

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,!7ID4E6-ebjbce!ISBN 978-3-446-41912-4

Nutzen Sie die Stärken Ihrer Firma: kurze Wege, klareChefentscheidungen und ein engagiertes Team!

Erleben Sie, wie einfach EDV bei Ihrem Projekt hilft!

Zahlreiche Checklisten und Tipps erleichtern Ihnen die direkte Umsetzung in Ihre Praxis!

Viele Praxisbeispiele aus Handwerk, Handel, Dienst-leistung und Industrie

HIGHLIGHTS!

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Uwe BraehmerProjektmanagementfür kleine und mittlere Unternehmen

Titelei.fm Seite I Mittwoch, 8. Juli 2009 6:05 06

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Uwe Braehmer

Das Praxisbuchfür den Mittelstand

2. überarbeitete Auflage

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mittlere Unternehmen

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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbib-liografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdrucks und der Vervielfältigung des Buches,oder Teilen daraus, sind vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmi-gung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren),auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung, reproduziert oder unter Verwendung elektro-nischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2009 Carl Hanser Verlag München Internet: http://www.hanser.deLektorat: Lisa Hoffmann-BäumlHerstellung: Ursula BarcheUmschlaggestaltung: Büro plan.it, München, unter Verwendung eines Bildmotivs von ©rzdeb-i.stock.comGesamtherstellung: Kösel, KrugzellPrinted in Germany

ISBN 978-3-446-41912-4

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Braehmer

Liebe Mittelständler – auf ein Wort!

Hat sich Ihr Unternehmen im Wettbewerb behauptet und steht nach einemJahrzehnt das erste Jubiläum an? Oder rüsten Sie die Fertigung nun mitneuen CNC-Maschinen um? Werden Sie jetzt die Modernisierung IhrerLagerhalle in Angriff nehmen? Sitzt Ihnen die Zeit im Nacken, weil Sieeinen Prototyp termingerecht modellieren wollen? Arbeiten Sie an einemgestaffelten Service-Bausteinkonzept? Planen Sie für Ihre nächste Branchen-messe einen ganz neuen Auftritt? Vertraut Ihnen ein Kunde seine IT zur Ser-verumstellung an? Kommt gerade ein Auftrag über den modularen Innen-ausbau eines Verkaufsmarktes ins Haus? Wenn Sie so eine Frage mit „Ja“beantworten, haben Sie ein Projekt vor der Brust und müssen es stemmen.Lesen Sie bitte, wie das professionell geht!

Projektmanagement gilt als Domäne von Großunternehmen. Nur die verfü-gen über genügend Finanzmittel und geschulte Mitarbeiter, um sie in Projek-ten einzusetzen. Experten aus diversen Fachabteilungen werden abgestellt,externe angeheuert. Arbeitsräume, Labors und Testanlagen sind extra aus-gestattet. Computerbasierte Planungsinstrumente stehen bereit. Das Cont-rolling ist perfektioniert. Aber solch eine Projektorganisation bedeutet oftauch neue Hierarchien und Reibungsverluste. Kernteams und viele Sub-teams entstehen. Deren zusammengewürfelte Mitglieder wissen oft garnicht, was sie eigentlich tun sollen. In langen Sitzungsrunden müssen sie erstmühsam zum Thema und zueinander finden. Viel Zeit geht ins Land, Mei-lensteine rücken in weite Ferne. Nicht selten laufen die Kosten davon. Schonwieder stehen Zwischenpräsentationen vor dem Lenkungsausschuss an, indem sich die festgefahrenen Fraktionen des Vorstands gegenseitig blockierenund das Projekt zerreden. Das Ziel verschwimmt vor den Augen. Perspekti-ven für die Teilnehmer werden ungewiss. Der Frust steigt. Da hilft selbstgruppendynamisches Verhaltenstraining nur begrenzt. Die gängige Theorie,dass Projektmanagement starre und verkrustete Strukturen aufbricht, fri-schen Wind in große Unternehmen bringt und dort quasi perfekt funktio-niert, entpuppt sich in der Praxis oft als Irrtum.

Wer die pragmatische Führung, die Übersichtlichkeit und den bisweilenfamiliären Charakter des Umgangs in kleinen bis mittelgroßen Unterneh-men kennt, der weiß: Gerade Mittelständler profitieren von typischen Pro-jektinstrumenten und haben mit engagierter Teamarbeit weniger Probleme.Allerdings nur, wenn sie die wesentlichen Vorteile, die familiäre Betriebskul-tur, die recht kurzen Wege und klareren Chefentscheidungen kleinerer undmittlerer Betriebsgrößen aktiv nutzen. Denn erschwerend ist die Tatsache,dass kaum Mitarbeiter ausschließlich für Projekte freigestellt werden kön-nen. Meist wird einer zum Projektleiter gekürt und muss das Ganze unterEinbindung der normalen Abteilungen schaffen. Auch die Projektfinanzensind oft knapp, egal, ob es sich um ein Eigenprojekt oder um ein Auf-

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VI Liebe Mittelständler – auf ein Wort!

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tragsprojekt für Kunden handelt. Planerischer Overkill und Controllingor-gien sind da fehl am Platze. Pragmatismus auf dem Weg zum schnellenErgebnis zählt. Wie man unter einer fordernden Unternehmerpersönlichkeittrotz begrenzter Ressourcen an Personal und Budget mit simpler Computer-hilfe erfolgreich Projekte realisieren kann, zeigt „Projektmanagement fürkleine und mittlere Unternehmen“ mit dem bezeichnenden Untertitel: „DasPraxisbuch für den Mittelstand“.

Das kompakte Buch in Ihren Händen wendet sich an mittelständischeUnternehmer, Inhaber von Handwerksbetrieben und Geschäftsführer klei-ner Firmen, Projektleiter mittelgroßer Unternehmen aus Dienstleistung,Handel und Industrie, Referenten in Verbänden und öffentlichen Betrieben,Studenten an Berufsakademien, Techniker- und Fachhochschulen. Mit nütz-lichen Tipps, praktischen Checklisten und echten Beispielen spreche ich Sieals Leser jeweils direkt an. Einverstanden?

Ich danke Professorin Dr. Elvira Jankowski, TECHNOKOM Geschäftsfüh-rerin Gabriele Renery und COSYS Projektleiter Horst Feldhaus für die Pra-xisbeispiele, Intercessio Geschäftsführerin Barbara Braehmer für viele wert-volle Anregungen.

Bonn im Juni 2009 Prof. Dr. Uwe Braehmer

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Inhaltsverzeichnis

1 Was mittelständische Unternehmen aller Branchen gemeinsam haben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Ein Chef zum Anfassen und was er sagt, gilt . . . . . . . . . . . . . 41.2 Kurze Wege statt Grabenkämpfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3 Generalisten mit Teamgeist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 Warum sich Projektmanagement für Mittelständler lohnt . . . 8

2.1 Projekt ist nicht gleich Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.2 Auf die Projektgröße kommt es an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.3 Priorisieren Sie Projekte nach A – B – C . . . . . . . . . . . . . . . . 162.4 Wann sich Projekte richtig lohnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.5 Praktische Basistipps für das Projektmanagement . . . . . . . . . 21

3 Projektdefinition: Fordern Sie nicht die „Eierlegende Wollmilchsau“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1 Erste Schätzungen von Umfang und Machbarkeit . . . . . . . . . 303.2 Auch Inhouse-Projekte brauchen eine Grundlage . . . . . . . . . 32

3.2.1 So formulieren Sie einen Projektantrag kurz und bündig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.2.2 So kommen Sie beim Chef rasch zur Projektvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3 Aufpassen bei Projektverträgen mit Dritten . . . . . . . . . . . . . 403.3.1 Verhandeln Sie den Projektauftrag diplomatisch . . . . 433.3.2 Einige Tipps zur optimalen Vertragsgestaltung . . . . . 46

3.4 Denken Sie an Arbeitssicherheit, Belegschaftsvertretung und Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4 Projektteilnehmer: Tapferer Einzelkämpfer oder schlagkräftige Truppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.1 Wie man Projekte ohne eigenes Team managt . . . . . . . . . . . 584.1.1 So binden Sie normale Abteilungen ein . . . . . . . . . . . 594.1.2 Freie Spezialisten für das Projekt verpflichten . . . . . . 624.1.3 Suchen Sie inoffizielle Verbündete . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.2 Wie man ein eigenes Team bildet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.2.1 Gemeinsame Aufgaben formen ein Team . . . . . . . . . 684.2.2 Den richtigen Ton im Team treffen . . . . . . . . . . . . . . 70

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VIII Inhaltsverzeichnis

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4.3 Sie Glückspilz bilden Kernteam und Subteams . . . . . . . . . . . . 724.4 Vertragspartner im Projekt zusammenführen . . . . . . . . . . . . . 774.5 Kick-off, auf los geht’s los, also los . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5 Projektplanung: Kommen Sie mit wenigen Instrumentenund Computerhilfe aus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.1 Lösen Sie die dunkle Wolke gedanklich auf . . . . . . . . . . . . . . 875.1.1 Strukturplan locker mit MindMap erstellen . . . . . . . . 915.1.2 Strukturplan rasch mit PowerPoint erstellen . . . . . . . . 975.1.3 Strukturplan visualisieren mit Visio . . . . . . . . . . . . . . 995.1.4 Strukturplan detailliert mit Excel erstellen . . . . . . . . . 101

5.2 Zur Zeitplanung reichen oft einfache Übersichten . . . . . . . . . 1035.3 Komplexe Zeitplanung leistet MS Project . . . . . . . . . . . . . . . 112

5.3.1 Meilensteinplan und Phasenplan mit MS Project . . . . 1125.3.2 So erstellen Sie ein Gantt-Diagramm mit MS Project . . 1165.3.3 So erstellen Sie Einsatzkalender mit MS Project . . . . . 131

5.4 Einen Netzplan rasch mit MS Project erstellen . . . . . . . . . . . . 1345.4.1 Der kritische Pfad berechnet sich automatisch . . . . . . 1455.4.2 Praxisuntauglich ist die kritische Kette . . . . . . . . . . . . 148

5.5 Kalkulieren Sie Kosten möglichst realistisch . . . . . . . . . . . . . 1505.5.1 So planen Sie die Arbeitskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525.5.2 So planen Sie die Materialkosten . . . . . . . . . . . . . . . . 1575.5.3 Investition oder Leasing präferieren . . . . . . . . . . . . . . 159

5.6 Kalkulieren Sie Risiken ein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

6 Projektdurchführung: Arbeiten Sie verantwortungsvoll zusammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

6.1 Arbeitspakete an Teammitglieder vergeben . . . . . . . . . . . . . . 1696.2 Kreativität und Disziplin zählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1716.3 Halten Sie Ihr Projekt unter Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

6.3.1 Arbeitsfortschritte gegen Basisplan abgleichen . . . . . . 1766.3.2 So haben Sie die Kosten im Griff . . . . . . . . . . . . . . . . 1816.3.3 Zwischenberichte geschickt präsentieren . . . . . . . . . . 183

6.4 So lösen Sie Projektkonflikte richtig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1866.5 Eine Dokumentation muss leider sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

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7 Projektabschluss: Hurra, endlich am Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

7.1 Prüfen Sie zum Schluss die Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2007.2 Präsentieren Sie dem Auftraggeber die Resultate . . . . . . . . . . 2027.3 Feiern Sie offiziell den gemeinsamen Erfolg . . . . . . . . . . . . . 2087.4 Sprechen Sie mit dem Chef über Ihre Karriere . . . . . . . . . . . 209

8 Nun sind Sie als Projektmanager erfahren: Lassen Sie sich zertifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

9 Anhang: Glossar, Literatur, Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

9.1 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2159.2 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2389.3 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

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1 Was mittelständische Unternehmen aller Branchen gemeinsam haben

Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland umfasst mit 3,5 Millio-nen über 99 Prozent aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen, in denenrund zwei Drittel der 25 Millionen sozialversicherungspflichtigen Beschäf-tigten fast 40 Prozent aller Umsätze erwirtschaften und über vier Fünftel der1,7 Millionen Auszubildenden ausgebildet werden (Quelle: Institut für Mittel-standsforschung (IfM) Bonn). Der Mittelstand erbringt beinahe die Hälfteder Nettowertschöpfung, er ist in guter wie in schlechter Konjunktur dietragende Säule der deutschen Wirtschaft.

Natürlich ist der Mittelstand kein homogenes Gebilde. Er bildet eine hetero-gene Gruppe, die von kleinsten Einmannfirmen bis zu größeren Unterneh-men von fast 1.000 Mitarbeitern, vom örtlichen Malerbetrieb über das re-gionale Zahnlabor bis zum international agierenden Anlagenbauer alleBranchen abdeckt. Zudem erlebt der Mittelstand einen Strukturwandel. DerDienstleistungssektor ist auf 40 Prozent Anteil gewachsen. Das Handwerkbleibt mit fast 30 Prozent die zweitstärkste Säule. Der Handel rangiert mit

Bild 1.1: Anteil des Mittelstandes an der Gesamtwirtschaft. Quelle: IfM Bonn

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2 1 Was mittelständische Unternehmen aller Branchen gemeinsam haben

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20 Prozent auf Platz drei. Zur Industrie zählen 10 Prozent der deutschenMittelständler.In der offiziellen Wirtschaftsstatistik werden mittelständische Betriebe in derRegel nach Kennzahlen wie Umsatz und Mitarbeiterzahl klassifiziert. DasBonner Institut für Mittelstandsforschung hat folgende Kategorien festgelegt:

Tabelle 1.1: Mittelständische Unternehmen nach Größe (Quelle: IfM, Bonn)

Die absolute Mehrheit, nämlich über 80 Prozent der Mittelständler, sindkleine Unternehmen. Noch nicht einmal 19 Prozent der Firmen haben einemittlere Größe. Und weit weniger als ein Prozent kann man laut Institut fürMittelstandsforschung als große Unternehmen bezeichnen. Es geht alsomeist um überschaubare Betriebe.Die Europäische Union (EU-Kommission) unterscheidet in kleinste, kleine,mittelgroße und große Unternehmen, zieht die Obergrenze für Mittelständ-ler enger:

Tabelle 1.2: Mittelständische Unternehmen nach Größe (Quelle: EU-Kommission)

Der Softwareriese Microsoft hat eine für die EDV-Branche typische Sicht-weise: Kleine und mittelgroße Unternehmen werden nach der Zahl ihrerComputer unterschieden. Mittelständler ist, wer fünf bis maximal 250 PCsim Betrieb hat.Welcher Definition man auch folgen will, eine alarmierende Tendenz istoffenbar: Viele mittelständische Unternehmen sind in den konjunkturschwa-chen Jahren von 2001 bis 2006 und erst recht in der Rezession ab 2008/9beim Umsatz unter Druck geraten, auch die Ertragslage hat sich drastisch

Unternehmensgröße Beschäftigte Umsatz in €/Jahr

Klein bis 9 bis unter 1 Million

Mittel 10 bis 499 1 bis unter 50 Millionen

Mittelstand (KMU zusammen) bis 499 bis unter 50 Millionen

Groß 500 und mehr 50 Millionen und mehr

Unternehmensgröße Beschäftigte Umsatz in Euro/Jahr

Mikro bis 9 bis 2 Mio.

Klein 10 bis 49 2 bis 10 Mio.

Mittel 50 bis 249 10 bis 50 Mio.

Groß 250 und mehr über 50 Mio.

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