„Projektmanagementerfahrung von Top Managern –Eine empirische Untersuchung auf Basis der

Lebensläufe von DAX- und MDAX Vorständen“

von Philipp Heckenlauer, Tiba Management GmbH

1 Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................................................................. I

2 Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................................................................... II

3 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................................................................. IV

1 Einleitung ..............................................................................................................................................................................................1

1.1 Ausgangslage ....................................................................................................................................................................1

1.2 Zielsetzung ......................................................................................................................................................................2

1.3 Vorgehen ..........................................................................................................................................................................2

2 Aktualität des Projektmanagements im Top Management .....................................................................................................3

2.1 Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements .........................................................................................3

2.2 Unternehmen auf dem Weg zur organisationalen Projektorientierung ..........................................................4

2.3 Projektwirtschaft und Verankerung des Projektmanagement im Top-Management ...................................7

3 Forschungsstand und Related Work .............................................................................................................................................11

3.1 Karriere und Karriereforschung .................................................................................................................................11

3.2 Vorstandsforschung ....................................................................................................................................................16

3.3 Projektmanager als Senior Executives – eine Untersuchung des

Project Management Institutes (PMI) .....................................................................................................................19

3.3.1 Erfahrungen im Projektmanagement als Vorbereitung auf

Senior Executive Positionen ..................................................................................................................19

3.3.2 Soft Skills, Fähigkeiten, Rollen und Funktionen von Senior Executives und erfolgreichen

Projektmanagern .....................................................................................................................................21

3.3.3 Aufstieg eines Projektmanagers in eine Senior Executive Position ..........................................25

4 Methodik der empirischen Forschung .......................................................................................................................................27

4.1 Quantitative Forschung ..............................................................................................................................................27

4.2 Qualitative Forschung ...............................................................................................................................................29

4.3 Kombination quantitativer und qualitativer Methoden als Basis der Studie ...............................................32

5 Empirische Untersuchung der Projektmanagementerfahrung auf Vorstandsebene ....................................................34

5.1 Methodisches Vorgehen ............................................................................................................................................34

5.2 Forschungsfragen und Hypothesen .......................................................................................................................36

5.2.1 Projektmanagementerfahrung der Vorstände .................................................................................36

5.2.2 Projektmanagementerfahrung und Unternehmen ........................................................................36

5.2.3 Projektmanagementerfahrung und Branchen ................................................................................36

5.2.4 Projektmanagementerfahrung und Ressorts ..................................................................................37

5.2.5 Projektmanagementerfahrung und Alter .........................................................................................37

5.2.6 Projektmanagement und Karriere .....................................................................................................37

5.3 Deskriptive Auswertung der Erhebung .................................................................................................................38

5.4 Test und Auswertung der Hypothesen .................................................................................................................43

6 Qualitative Interviews zur Validierung der Daten ..................................................................................................................56

6.1 Methodisches Vorgehen ............................................................................................................................................56

6.2 Vorstellung der Interviewpartner ...........................................................................................................................57

6.3 Darstellung der Interviewergebnisse ....................................................................................................................58

7 Schlussfolgerungen .......................................................................................................................................................................64

8 Fazit ...................................................................................................................................................................................................67

9 Anhang .............................................................................................................................................................................................68

10 Literaturverzeichnis .....................................................................................................................................................................78

Inhaltsverzeichnis

I

Abbildung 1: Anzahl der Zertifizierungen im Projektmanagement ..........................................................................................4

Abbildung 2: Entwicklung des Projektmanagements ..................................................................................................................4

Abbildung 3: Externe Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft ..........................................................5

Abbildung 4: Interne Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft............................................................5

Abbildung 5: Organisationale PM-Kompetenz ...............................................................................................................................7

Abbildung 6: Organisation projektwirtschaftlicher Abläufe ......................................................................................................9

Abbildung 7: Faktoren, die die Karriereentwicklung beeinflussen ...........................................................................................12

Abbildung 8: Traditionelle Laufbahnen und Entwicklungstendenzen ....................................................................................13

Abbildung 9: Antworten der befragten Projekt- und Programmmanager bzgl. der Faktoren, die auf die Erreichung

sowie die Ausübung einer Senior Executive Position vorbereiten ................................................................20

Abbildung 10: Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines erfolgreichen CEO/Senior Executive ..................................22

Abbildung 11: Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines erfolgreichen Programm-/Projektmanagers .....................22

Abbildung 12: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolgreichen CEO/Senior Executives ..........................................23

Abbildung 13: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolgreichen Programm-/Projektmanagers ..............................23

Abbildung 14: Relevanz der Rollen eines Projekt-/Programmmanagers im Vergleich zu den Rollen eines CEO/Senior

Executives ..................................................................................................................................................................24

Abbildung 15: Relevanz der Fähigkeiten eines Projekt-/Programmmanagers im Vergleich zu den Fähigkeiten eines

CEO/Senior Executives ...........................................................................................................................................24

Abbildung 16: Allgemeines Modell des Aufstiegs von Projektmanagern zu Senior Executive Positionen/CEO inkl.

prozentualer Angaben der Befragten über ihren bevorzugten Weg ...........................................................25

Abbildung 17: Antworten der Befragten bzgl. ihrer persönlichen Karriere- und Aufstiegsplanung.................................26

Abbildung 18: Vergleich quantitativer und qualitativer Forschung .........................................................................................31

Abbildung 19: Branchenzuordnung der DAX und MDAX Unternehmen ................................................................................38

Abbildung 20: Anzahl der Vorstände in verschiedenen Branchen ........................................................................................39

Abbildung 21: Herkunftsland der Vorstände ................................................................................................................................39

Abbildung 22: Verantwortungsbereiche der Vorstände ...........................................................................................................40

Abbildung 23: Anzahl der Verantwortungsbereiche/Ressorts auf Vorstandsebene ..........................................................41

Abbildung 24: Projektmanagementerfahrung der Vorstände .................................................................................................42

Abbildung 25: Anteil aller Vorstandsetagen mit und ohne Projektmanagementerfahrung ............................................43

Abbildung 26: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach Umsatzstärke des

Unternehmens..........................................................................................................................................................44

Abbildung 27: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach Branche ................................45

Abbildung 28: Anteil der Vorstände mit expliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Branchen (inkl Finanzen,

Handel und Versorgung) .......................................................................................................................................46

Abbildung 29: Anteil der Vorstände mit impliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Branchen (inkl Finanzen,

Handel und Versorgung) .......................................................................................................................................46

Abbildung 30: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach verantwortetem Ressort...47

Abbildung 31: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach verantwortetem Ressort.....47

Abbildung 32: Anteil der Vorstände mit impliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Ressorts ........................48

Abbildung 33: Anteil der Vorstände mit expliziter Projektmanagementerfahrung nach PM-Ressorts ........................48

Abbildung 34: Anteil älterer Vorstände (geb. vor 1965) mit Projektmanagementerfahrung ..........................................49

Abbildung 35: Anteil jüngerer Vorstände (geb. ab 1965) mit Projektmanagementerfahrung ........................................49

Abbildung 36: Anteil der Vorstände mit Projektmanagementerfahrung nach Geburtsjahr ............................................49

Abbildung 37: Anteil der Vorstände mit Projektmanagementerfahrung nach drei Altersgruppen ...............................50

Abbildungsverzeichnis

II

Abbildung 38: Zuordnung der Positionsbezeichnungen (nach PM) zu Hierarchieleveln ..................................................52

Abbildung 39: Anteil der Folgepositionen in der Linie nach Projektmanagementerfahrung nach Hierarchiegruppen

......................................................................................................................................................................................53

Abbildung 40: Anteil der Folgepositionen nach Projektmanagementerfahrung nach Hierarchiegruppen ..................53

Abbildung 41: Anteile der impliziten und expliziten Projektmanagementerfahrung nach folgender Hierarchiegruppe

......................................................................................................................................................................................54

Abbildung 42: Anteile der folgenden Hierarchiegruppe nach impliziter und expliziter Projektmanagementerfahrung

.....................................................................................................................................................................................54

Anh. Abb. 1: Vorstandsetagen mit und ohne Projektmanagementerfahrung ......................................................................68

Anh. Abb. 2: Chi-Quadrat-Test „PM-Erfahrung und Unternehmensgröße“ ..........................................................................69

Anh. Abb. 3: Chi-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen“ .........................................................69

Anh. Abb. 4: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Branchen“ ................................................................70

Anh. Abb. 5: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen (inkl Finanzen, Handel und Ver-

sorgung)“ .......................................................................................................................................................................71

Anh. Abb. 6: Chi-Quadrat-Test „Explizite Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen (inkl. Finanzen, Handel

und Versorgung)“ ........................................................................................................................................................71

Anh. Abb. 7: Chi-Quadrat-Test „Implizite Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen (inkl. Finanzen, Handel

und Versorgung)“ ........................................................................................................................................................72

Anh. Abb. 8: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM Ressorts“ ...........................................................72

Anh. Abb. 9: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Ressorts“ ..................................................................73

Anh. Abb. 10: Chi-Quadrat-Test „Explizite Projektmanagementerfahrung und PM-Ressorts“ .........................................74

Anh. Abb. 11: Chi-Quadrat-Test „Implizite Projektmanagementerfahrung und PM-Ressorts“ ..........................................74

Anh. Abb. 12: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Alter (2 Gruppen)“ ................................................75

Anh. Abb. 13: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Alter (3 Gruppen)“ ................................................75

Anh. Abb. 14: Qui-Quadrat-Test „Implizite und Explizite Projektmanagementerfahrung nach Hierarchielevel“ .........76

III

Abkürzungsverzeichnis

bzgl bezüglich

CEO Chief Executive Officer

CFO Chief Financial Officer

COO Chief Operation Officer

DAX Deutscher Aktienindex

DOI Digital Object Identifier

et al. et alii (und andere)

etc et cetera

GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

i.d.R. in der Regel

IPMA International Project Management Association

MDAX Mid-Cap-DAX

PM Projektmanagement

PMI Project Management Institute

u.a. und andere

z.B. zum Beispiel

IV

1

1.1 AusgangslageVeränderungen auf wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Ebene stellen Unternehmen in den letzten

Jahren vermehrt vor Herausforderungen. Bis dato tradierte Gesetzmäßigkeiten werden durch Globalisierung, Di-

gitalisierung, Finanzkrisen und nicht zuletzt durch demografische Entwicklungen in allen Branchen außer Kraft

gesetzt.1 Daraus folgend ist zunehmend ein Wirtschaftstrend hin zu verstärkter Arbeitsteilung, Kooperation und

internationaler Vernetzung, sowohl innerhalb als auch unternehmensübergreifend, besonders in Branchen wie Ae-

rospace, Automotive, IT und Pharma, zu erkennen. Permanente Weiterentwicklungen werden für Unternehmen aller

Größenordnungen nicht nur immer wichtiger, sondern zunehmend auch sichtbarer. In großen Konzernen ist eine

zunehmend organisatorische Veränderung und Kompetenzsteigerung für globale Kooperationen und eine stetig

steigende Ausrichtung auf Projektwirtschaft erkennbar. Um auf den globalen Märkten weiterhin erfolgreich agieren

zu können, richten sich Unternehmen weltweit zunehmend auch im strategischen Bereich auf Projektgeschäfte ein,

standardisieren das Projektmanagement und etablieren die Disziplin zunehmend auf Top Management-Ebene zur

Steuerung des gesamten Unternehmens.2 „Den Trend zur internationalen Standardisierung von Projektmanage-

ment (PM) können wir mittlerweile auf allen großen Unternehmen feststellen. Zum einen zwingt Globalisierung der

Märkte schlichtweg dazu, PM-Prozesse, -Methoden und –Strukturen weltweit zu vereinheitlichen, damit Mitarbeiter

aus verschiedenen Ländern und an unterschiedlichen Standorten gemeinsam an einem Projekt arbeiten können.

Zum anderen muss jedes international agierende Unternehmen sein Projektportfolio global steuern, um einen Über-

blick darüber zu haben, was im Unternehmen geschieht.“3, so Till H. Balser, Inhaber und Geschäftsführer der Tiba

Managementberatung GmbH.

Trotz der Tatsache, dass das Projektmanagement von enormer Relevanz und Aktualität auf oberster Unterneh-

mensebene geprägt zu sein scheint, ist bis dato nahezu ungeklärt, über welche Expertise und Erfahrungen die Top

Manager von Unternehmen tatsächlich verfügen. Es stellt sich die Frage, ob die Entscheidungsträger, welche das

Projektmanagement im Unternehmen etablieren wollen und müssen, selbst überhaupt in der Lage sind, eigene

Erfahrungen und Expertise einzubringen, um diese Aufgabe sachgerecht durchzuführen. Aber auch aus Sicht aktu-

eller Projektmanager lässt sich die bis dato fast ungeklärte Frage formulieren, ob sich der eigene Karrierepfad als

Projektmanager bis an die Spitze eines Unternehmens fortführen lässt.

1 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 3.2 Vgl. Hossenfelder und Matschiner (2011), S. 8-9.3 Hossenfelder und Matschiner (2011), S. 4.

1 Einleitung

2

1.2 ZielsetzungAufgrund der Tatsache, dass der vorliegende Forschungsgegenstand der Projektmanagementerfahrung von Top

Managern bis dato ein nahezu unbearbeitetes Gebiet darstellt, ist es Ziel dieser Studie, erste detaillierte und wis-

senschaftlich fundierte Erkenntnisse darüber zu erlangen, über welche Art und welches Ausmaß an Projekterfah-

rung Top Manager deutscher Unternehmen verfügen. Neben deskriptiven Analysen wird dabei insbesondere auf die

Gewinnung von detaillierteren Ergebnissen abgezielt, die mögliche Differenzen der Projektmanagementerfahrung

einzelner Top Manager erklären und Korrelationen zu anderen Faktoren, wie z.B. der Branche, dem verantworteten

Ressort oder anderen soziodemografischen Merkmalen der Top Manager aufdecken. Zudem soll die Frage geklärt

werden, ob Erfahrungen im Projektmanagement parallel den aktuellen Entwicklungen der zunehmenden Relevanz

dieses Tätigkeitsfeldes auf oberster Führungsebene dazu genutzt werden können, Top Management Positionen

zu erreichen. Durch die umfangreiche quantitative sowie qualitative Forschungsarbeit kann nicht nur auf wissen-

schaftlicher Ebene ein enormer Beitrag geleistet werden, sondern auch Top Managern und Projektmanagern einen

fundierten Anhaltspunkt dazu geliefert werden, ob und wie sich Expertise auf dem Gebiet des Projektmanagements

in der persönlichen Karriere auswirken kann und in welchen persönlichen, unternehmensinternen und –externen

Bereichen möglicher Handlungsbedarf besteht.

1.3 VorgehenUm die genannten Zielsetzungen zu erreichen, wurde die Studie in fünf Teile gegliedert. Das nachfolgende Kapitel 2

beschäftigt sich zunächst hinführend damit, welche Aktualität das Projektmanagement im Top Management besitzt

und wie Projektwirtschaft zunehmend auf oberster Leitungsebene verankert wird. Darauf aufbauend gibt Kapitel

3 einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand und themenbezogene Studien über Karriere, Vorstandsfor-

schung sowie dem möglichen Aufstieg von Projektmanagern in Senior Executive Positionen. Im Anschluss daran

legt Kapitel 4 einen wissenschaftlich fundierten Grundstein über quantitative und qualitative Forschungsmethoden

und beschreibt, welcher Kombination sich die vorliegende Studie bedient. Kapitel 5 beinhaltet daraufhin die um-

fangreiche empirische Erhebung der Lebensläufe aller DAX und MDAX Vorstände und liefert die Ergebnisse und

Auswertungen statistischer Tests. Zur weiteren Datenvalidierung folgt im Anschluss daran in Kapitel 6 eine qualita-

tive Erhebung, welche mittels Experteninterviews nach Abschluss der quantitativen Analysen durchgeführt wurde.

Schlussfolgernd werden die Befunde der gesamten Studie daraufhin erklärend und abschließend zusammengefasst

sowie ein Fazit über die gesamte Arbeit gezogen.

3

2 Aktualität des Projektmanagements im Top Management

2.1 Entwicklung und Aktualität des ProjektmanagementsAuch wenn die Zahl der Publikationen, Konferenzen, Diskussionen und Beiträge über Projekte und de-ren professionelle Abwicklung jährlich neue Höchststände erreicht, kann Projektmanagement weder für die Praxis noch für die Forschung als neues Thema bezeichnet werden. Seit dem Bau der Pyramiden in Ägypten, welche in der Literatur häufig als ursprünglich für die Anwendung von Projektmanagement deklariert werden, über militärische Feldzüge oder maritime Entdeckungsreisen der neueren Geschich-te hinweg hat sich die professionelle Abwicklung komplexer Vorhaben verständlicherweise konsequent weiterentwickelt. Einheitliche Dokumentationen als Urform des „modernen“ Projektmanagements folg-ten dennoch erst in der jüngeren Geschichte und werden in der Literatur meist in Zusammenhang mit militärischen Vorhaben oder Projekten der Luft- und Raumfahrt in den 1940er Jahren in den USA wie beispielsweise dem Apollo-Projekt oder dem „Manhatten Engineering District Project“, kurz dem Bau der Atombombe, genannt.4 Die Idee des Projektmanagements dehnte sich im Laufe der Zeit auch auf andere Branchen aus und erlangte auch in der Industrie an Bedeutung, bei Großprojekten im Bau- oder Anlagenbau sowie speziell in der Technologiebranche. Nachdem die Relevanz von Projektmanagement zunehmend deutlich wurde, begannen sich ab Beginn der 70er Jahre vermehrt Fachverbände wie das PMI oder die IPMA zu gründen und die Professionalisierung des Projektmanagements durch die Entwick-lung und Veröffentlichung einheitlicher Standards und Methoden voranzutreiben.5

Auch wenn das Thema Projektmanagement seit nunmehr Dekaden professionalisiert wird, scheint es an Aktualität dennoch keineswegs verloren zu haben. Allein die Suchmaschine Google liefert (Stand 06.2014) bei der Suche nach „project management“ über 31 Mio. Treffer. Die stetige Relevanz lässt sich damit begründen, dass zunehmender Kosten- und Termindruck, volatile Marktänderungen und die stei-gende Notwendigkeit, adäquat auf die gegebenen Umwelteinflüsse und stetig neue Wettbewerber zu reagieren, Unternehmen jeglicher Größenordnung und Branchenzugehörigkeit zur möglichst schnellen und effizienten Projektabwicklung zwingen. Aktuelle Entwicklungen hin zu neuen, umfassenden Stan-dards oder agilen Methodenansätzen zeigen, dass die Projektmanagement-Disziplin dynamischer als je zuvor ist und Projekte heute in weitaus mehr unternehmerischen Bereichen entscheidende Relevanz besitzen, als nur zur Abwicklung vereinzelter (Groß-)Projekte.6

Steigende Bedeutung des Projektmanagements lässt sich auch bei Betrachtung der personellen Zertifi-zierungsentwicklung erkennen. Waren vor dem Jahr 2000 nur einige Tausend Menschen nach den Stan-dards der beiden weltweit anerkanntesten Instituten PMI und IPMA mit ihren regionalen Vertretungen zertifiziert, so stieg die Anzahl gemäß Angaben der Fachverbände bis Ende des Jahres 2013 auf knapp 1 Mio. Menschen.7 Umfassende Kompetenzmodelle des PMI und der IPMA haben es hier ermöglicht, die Projektmanagement-Ausbildung grundlegend zu fundamentalisieren und so auf global einheitlicher Ba-sis Aus- und Weiterbildungsprogramme zu entwickeln.8

4 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 1.5 Vgl. Litke (2005), S. 6f.6 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 2.7 Vgl. Hemsley Fraser Group Ltd (2010), S. 12.8 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 5.

4

Abbildung 1 zeigt die rasant steigende Entwicklung der Personenzertifizierungen der letzten zwei Jahr-zehnte und macht deutlich, welche Bedeutung dem Projektmanagement an sich zugemessen wird und wie hoch der Ressourcenbedarf professionell ausgebildeter Projektmanager/innen auf dem globalen Markt und somit auch auf lokaler und nationaler Ebene scheint.Auf dem Weg hin zur Betrachtung der Projektmanagement-Erfahrungen auf Top-Management-Level kann zusammenfassend als erster Schritt festgehalten werden, dass die Entwicklung des Projektma-nagements keinesfalls ein Ende erreicht hat und grundsätzlich für Unternehmen von außerordentlich hoher Aktualität ist.

2.2 Unternehmen auf dem Weg zur organisationalen ProjektorientierungWährend in der Vergangenheit, wie auch im Kapitel zuvor beschrieben, besonders die methodischen Elemente des Projektmanagements im Vordergrund standen und insbesondere auf eine Professiona-lisierung der Methodik, ein Vorhaben kosteneffizient, im zeitlichen Rahmen und mit entsprechender Qualität durchzuführen, hingearbeitet wurde, so ist seit einigen Jahren darüber hinaus zunehmend eine Hinwendung zu projektorientierten Prozessen und Organisationsstrukturen erkennbar.9

9 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 25.

Abbildung 1: Anzahl der Zertifizierungen im Projektmanagement; Eigene Darstellung nach Hemsely Fraser Group Ltd (2010) S. 12 sowie Angaben der PMI und IPMA (2014)

Abbildung 2: Entwicklung des Projektmanagements; Eigene Darstellung nach Ahlemann & Eckl (2013), S. 25

5

Sowohl in Praxis als auch Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass eine Vielzahl unternehmensinterner und –externer Faktoren eine stärkere Ausrichtung auf das Projektgeschäft unabdingbar machen. Ge-mäß einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) in Zusammenarbeit mit HAYS, bei der über 200 Führungskräfte zum Einfluss des Projektgeschäfts auf ihr Unternehmen befragt wur-den, zwingen besonders die Zunahme der Komplexität von Produkten und Dienstleistungen, steigender Markt- und Kostendruck, aber auch kürzere Innovationszyklen die Unternehmensführung zur Implemen-tierung projektwirtschaftlicher Prozesse und Arbeitsabläufe. Zudem sollen Synergien zwischen Fachbe-reichen und Niederlassungen geschaffen und die Arbeitswelt flexibilisiert werden.10

Neben den externen Faktoren spielen insbesondere auch unternehmensinterne Motivationen eine ent-scheidende Rolle zur organisationalen Implementierung von Projektmanagement. Interne Gründe spie-geln hier die Gegebenheiten des Marktes wider und sind für die betriebliche Entwicklung von großer Bedeutung. Die Bewältigung komplexer Problemstellungen und eine bessere Wissensvernetzung zwi-schen den verschiedenen Unternehmensbereichen durch projektwirtschaftlich orientierte Organisati-onen führen zu effizienteren Entwicklungen von Produkten und Dienstleistungen sowie zur Steigerung der Innovationsfähigkeit.10 Vgl. Rump et al. (2010), S. 14.

Abbildung 3: Externe Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft; Rump et al. (2010), S.15

Abbildung 4: Interne Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft; Rump et al. (2010), S.15

6

Zudem wird die interne Flexibilität und damit die eigene Reaktionsfähigkeit auf interne und externe Einflüsse gesteigert.11

Klassische Organisationsformen wie die Linienorganisation sind diesen Projektaufgaben jedoch nur un-zureichend gewachsen. Funktionale Organisationsstrukturen verzögern die Zusammenarbeit der Spezi-alisten über inner- und außerbetriebliche Grenzen hinweg, Kosten steigen und der Gesamtüberblick über die vorliegenden Problem- und Aufgabenstellungen ist nur schwer zu fassen.12 Zudem macht eine fehlen-de Projektorientierung eine konsequente Betreuung der unterschiedlichen Projekte nur schwer möglich, da zahlreiche Projekte äußerst unterschiedliche Anforderungen an Management und fachliches Knwo-How stellen. Die Kombination dieser Ansprüche kann nur mit projektorientierten Herangehensweisen ausreichend befriedigt werden. Daneben steigt die Zahl der abhängigen Subunternehmer und externen Agenturen im Projektgeschäft, welche eine standardisierte Ausrichtung der Aufbau- und Ablaufprozesse auf die effiziente Zusammenarbeit aller Parteien erfordern.13

Neben bestimmten Branchen wie beispielsweise der Bauwirtschaft, in der Projektorientierung naturge-mäß von jeher gegeben ist, ist derzeit auch in anderen Wirtschaftsbereichen, beispielweise in der Elekt-roindustrie, ein Wandel weg von der Linienorganisation und hin zur Projektorganisation zu beobachten.14 Mögliche Ausprägungen finden sich in der Stabsprojektorganisation, der Matrixorganisation sowie der reinen Projektorganisation15, wobei an dieser Stelle nicht näher auf die Eigenheiten der einzelnen Orga-nisationsformen eingegangen werden soll. Zudem muss deutlich gemacht werden, dass sich Projektori-entierung nicht alleine auf die Organisationsform im Sinne von Aufbau- und Ablauforganisation des Un-ternehmens bezieht. Motzel (2006) definiert in diesem Zusammenhang insgesamt vier Kernmerkmale eines projektorientierten Unternehmens16, woraus sich aktuelle Handlungsfelder von Unternehmen auf dem Weg zu einer höheren Projektorientierung ableiten lassen17:

1. Strategische und strukturelle Grundausrichtung: Ableitung der organisatorischen Unterneh-mensausrichtung zur Schaffung von Rahmenbedingungen zum optimalen Zusammenspiel von Projekt- und Tagesgeschäft und der damit verbundenen bestmöglichen Umsetzung der Unter-nehmensstrategie.

2. Projektmanagementkompetenz: Schaffung der für die Projektarbeit nötigen sozialen, persönli-chen, fachlich-technischen und methodischen Kompetenzen und Qualifikationen für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmensleitung.

3. Grundsätzliche Werthaltung: Schaffung der für das Projektgeschäft nötigen Top-Manage-ment-Unterstützung und der damit verbundenen Gestaltung der projektorientierten Unterneh-mensführung als Managementprinzip.

4. Projekt- und Projektmanagementkultur: Aufbau und Implementierung gelebter Spielregeln zur Definition, Bearbeitung und Umsetzung von Projekten und der damit verbundenen kulturellen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit.

Die das ganze Unternehmen betreffenden Handlungsfelder, welche sich durch den steigenden Anteil der Projekte und die ganzheitliche Ausrichtung auf das Projektmanagement ergeben, erfordern somit ein Umdenken nicht nur des einzelnen Projektmitarbeiters, sondern insbesondere der ganzen Organisation. Auch die Forschung findet in diesem Zusammenhang zahlreiche Erfolgsfaktoren, welche nicht unmit-telbar mit der Projektdurchführung verbunden und nicht den einzelnen Projektbeteiligten zuzurechnen sind.

11 Vgl. Rump et al. (2010), S. 14.12 Vgl. Fiedler (2010), S. 43f.13 Vgl. Kerzner (2008), S. 37f.14 Vgl. Angermeier (2014).15 Vgl. Fiedler (2010), S. 43ff.16 Vgl. Motzel (2006), S. 169.17 Vgl. Hirsche (2012), S. 8.

7

Auch die Forschung findet in diesem Zusammenhang zahlreiche Erfolgsfaktoren, welche nicht unmit-telbar mit der Projektdurchführung verbunden und nicht den einzelnen Projektbeteiligten zuzurechnen sind. In Einklang mit den beschriebenen Kernmerkmalen eines projektorientierten Unternehmens be-schreiben so beispielsweise Cron et al. (2010), dass neben einer besseren Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie insbesondere die strategische Ausrichtung der Projekte, geeignete innerbetriebliche Prozesse und kulturelle Faktoren von entscheidender Bedeutung für den langfristigen Erfolg eines pro-jektorientierten Unternehmens sind.18

Auf dem Weg hin zur Betrachtung der Projektmanagement-Erfahrungen auf Top-Management-Level kann somit als weiterer Schritt festgehalten werden, dass zukünftiger Projektmanagement-Erfolg auch außerhalb des Wirkungsbereiches des Projektmanagers per se liegt. Im Gegensatz dazu nimmt die ge-samte Organisation und damit konsequenterweise allem voran insbesondere das Top-Management dar-auf Einfluss, ob die für die Projektarbeit notwendigen Voraussetzungen erfüllt sind und die durch Projek-te veranschlagten Ziele erreicht werden können.19

2.3 Projektwirtschaft und Verankerung des Projektmanagement im Top-ManagementAuch wenn Projektmanagement im traditionellen Sinne die Abwicklung einzelner Projekte betrifft und damit als Aufgabe des Projektmanagers verstanden wird, so konnten die beiden vorangegangen Kapitel zeigen, dass der Kontext erfolgreichen Projektmanagements heute und in Zukunft breiter ausgelegt werden muss. Projekten kommt eine steigende wertschöpfende und strategische Bedeutung zur inner-betrieblichen Entwicklung zu, weshalb sich die Unternehmensführung in besonderem Maße mit dieser Thematik befassen muss. Auch aufgrund der Tatsache, dass die Quantität an Projekten ein immer grö-ßeres Ausmaß und die für die Abwicklung der Projekte benötigten und investierten Ressourcen für das ganze Unternehmen erhebliche finanzielle Größen annehmen, wird die Aufmerksamkeit des Top-Ma-nagements zur erfolgreichen Gestaltung des Fortbestandes des Unternehmens auf die Projektmanage-mentaktivitäten gelenkt. Dem Ansatz des vorherigen Kapitels folgend geht es an dieser Stelle zunächst um die Schaffung geeigneter organisationaler und kultureller Rahmenbedingungen, die nicht in direkten Einflussbereichen des einzelnen Projektmanagers oder des mittleren Managements liegen.20

18 Vgl. Cron et al. (2010), S. 15.19 Vgl. Cron et al. (2010), S. 16.20 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 138.

Abbildung 5: Organisationale PM-Kompetenz; Quelle: Cron et al. (2010), S.16

8

Es muss hier herausgestellt werden, dass Projekte keinem Selbstzweck, sondern in der Regel der Umset-zung der strategischen Vorhaben eines Unternehmens dienen.21 Für diese strategische Erfolgsorientie-

rung sind folgende Aufgaben konkret dem Top-Management zuzuordnen22:

1. Auswahl und Initiierung der richtigen Projekte: Da die Ressourcen der Unternehmen in aller Re-gel begrenzt sind, müssen auch Projekte und die damit verbundenen finanziellen Auswirkungen

als Investition betrachtet werden, weshalb nicht alle potentiellen Projektvorhaben auch tatsäch-lich realisiert werden können. Darüber hinaus können auch einzelne Projekte einen lokalen Nut-

zen anstreben und nicht auf den Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg ausgelegt sein. Aus

diesem Grund muss es den Aufgaben der Unternehmensführung zugerechnet werden, Projekte

systematisch und strategisch zweckmäßig auszuwählen und zu initiieren sowie insbesondere ein

solches Projektportfolio zusammenzustellen, das als Summe der einzelnen Projektergebnisse die

strategischen Ziele des Unternehmens verfolgt.

2. Gewährleistung der effizienten Projektdurchführung: Auch wenn die plangemäße Durchführung

der einzelnen Projekte in den Aufgabenbereich des zuständigen Projektleiters fällt, so muss das Top-Management in einem vorgelagerten Schritt für die Implementierung hilfreicher Methoden, Prinzipien und gegebenenfalls Standards sorgen. Insbesondere im Rahmen der Projektportfo-lioüberwachung und der damit verbundenen strategischen Umsetzung gilt eine kontinuierliche Auseinandersetzung des Top-Managements mit den Projekt(management) -entwicklungen des Unternehmens als wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung.

3. Sicherstellung der Zielerreichung der Projekte: Nach der erfolgreichen Projektdurchführung fällt es im Sinne der strategischen Umsetzung in den Aufgabenbereich des Top-Managements, die Projektergebnisse nachhaltig und sinnvoll einzusetzen. Eine Ergebnisverwendung gemäß der ursprünglichen Intention des ausgewählten und durchgeführten Projektes muss von der Unter-nehmensführung, beispielsweise durch Bildung von Anreizsystemen oder entsprechenden Cont-rollinginstrumenten, veranlasst und gefördert werden.

Auf der einen Seite muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass die genannten Aufgaben zunächst keine entscheidende aktive Rolle des Top-Managements in die Projektinitiierung und besonders die Pro-jektabwicklung erfordern und es vielmehr darum geht, die nötigen Strukturen, Prozesse und Kulturen

zu schaffen.23 Auf der anderen Seite muss betont werden, dass das Projektmanagement in erster Linie

mit der Umsetzung strategischer Vorhaben beschäftigt ist, in hohem Maße von der Strategie des Unter-

nehmens abhängt und von strategischen Entscheidungen, wie beispielsweise einer neuen Produktent-wicklung oder –einführung, beeinflusst wird. Projekte dienen dazu, die strategische Ausrichtung und die Umwelteinflüsse einer Organisation in Einklang zu bringen.24 Auf dem Weg zu stärker projektorientierten

Unternehmen, welcher als aktuelle Entwicklung im vorherigen Kapitel beschrieben wurde, kann die Rol-

le des Projektmanagements in diesem Kontext auch einem Wandel weg von der Abwicklung einzelner Projekte und hin zu einem „Management durch Projekte“ sowie dem Projektmanagement als Führungs-disziplin zur strategischen Steuerung des gesamten Unternehmens betrachtet werden, bei welchem ein professionelles Projektmanagement direkt auf oberster Management-Ebene verankert ist.25

21 Vgl. Hab und Wagner (2013), S. 334.22 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 138f.23 Vgl. Ahlemann und Eckl (2013), S. 139.24 Vgl. Hab und Wagner (2013), S. 335.25 Vgl. Bea et al. (2008), S. 23.

9

Nach Angaben der bereits genannten IBE Studie nutzen so beispielsweise 83% der befragten Führungs-kräfte betriebliche Projektwirtschaft, um neue Arbeitsabläufe einzuführen und knapp 75%, um neue Produkte einzuführen.26

Neben dem bis dato vorrangig auf innerbetriebliche Prozesse gerichteten Fokus und der damit ver-bundenen Verankerung des Projektmanagements auf Top-Management-Level zwingen die gestiegenen Anforderungen der Unternehmensumfelder und Märkte die Unternehmensführung darüber hinaus auch zu unternehmensübergreifenden Aktionen: Da insbesondere die akademische Welt immer schneller im-mer komplexeres Wissen generiert und die Nachfrage nach komplexen Systemprodukten und den damit verbundenen konvergierenden Wissensfeldern insbesondere durch die erstarkenden Schwellenländer zunimmt, werden etablierte Unternehmen zunehmend gezwungen, sich auf Innovationen zu fokussieren. Die Produktion und Vermarktung von innovativen, wissensintensiven Spitzentechnologien und Dienst-leistungen erfordert jedoch eine solch enorme Wissens- und Kompetenzbreite, die in der Geschwindig-keit, welche sie der Markt fordert, in der Regel nicht von einem Unternehmen allein bereitgestellt werden kann. Es kann der Trend beobachtet werden, dass besonders Unternehmen mit hohem Innovationsdruck auf diese Problematiken mit der Bildung neuer und flexibler Kooperationsformen im Sinne einer expli-ziten Projektwirtschaft reagieren. Insbesondere zur Forschung und Entwicklung sowie der Verkürzung der Marktphasen werden temporäre Kooperationen spezialisierter Unternehmen geschaffen. Das/die Mutterunternehmen stellen nicht nur Kapital zur Verfügung, sondern verleihen spezialisierte Organisa-tionsteile an das meist organisatorisch und rechtlich eigenständige Kooperationsprojekt.27 Auch wenn aktuell noch einige Reibungsverluste durch die enge Kooperation von Spezialisten zu beobachten sind, wird dieser Projektwirtschaft durch strategische Kooperationen als Form der Wertschöpfung ein enorm hohes Zukunftspotential zugesprochen. Nach Schätzungen des „Deutsche Bank Research“ werden im Jahr 2020 ca. 15% der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung Deutschlands durch Projektgesellschaf-ten erbracht.28 Nicht zuletzt aufgrund dieses hohen strategischen Potentials ist eine aktive Beteiligung des Top-Managements an den projektorientierten Tätigkeiten des Unternehmens unabdingbar.Auch die empirische Untersuchung der IBE in Kooperation mit Hays zeigt, dass die Projektwirtschaft ab-teilungsübergreifend und insbesondere auch außerhalb eines Unternehmensbereichs stattfindet. Laut Angaben der Befragten gilt Projektwirtschaft nicht nur mehr nur als „ad hoc“ Tool sondern vielmehr als fester Bestandteil der unternehmensweiten und im Top-Management verankerten Planungsprozesse.

26 Vgl. Hönicke (2010), S. 11.27 Vgl. Hofmann et al. (2007), S. 22.28 Vgl. Hofmann et al. (2007), S. 23.

Abbildung 6: Organisation projektwirtschaftlicher Abläufe; Rump et al. (2010), S.21

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Mithilfe projektorientierter Managementformen werden Fach- und Führungskompetenz effektiv zusam-mengeführt und das daraus generierte Wissen für weitere Projekte gespeichert.29

Die Bedeutung des Projektmanagements auf Top-Management-Ebene bestätigt auch eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) aus dem Jahr 2012. Gemäß den Ergebnissen scheint die Entwicklung des Projektmanagements hin zu einer organisatorischen Führungsaufgabe schneller voranzuschreiten, als bis dato angenommen und speziell die operativen Fähigkeiten und Er-fahrungen auf Top-Management-Level an Bedeutung gewinnen. Über 80% der befragten Top-Manager messen dem Projektmanagement eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zu, knapp 50% ihrer Arbeitszeit verwendet das Top-Management sogar selbst in einer aktiven Rolle darauf, Projekte zu managen oder zu betreuen. In Einklang mit den in diesem Kapitel beschriebenen Ausführungen halten knapp 60% der befragten Führungskräfte Projektmanagement als wichtig für die strategische Unternehmensentwick-lung.30

Auf dem Weg hin zur Betrachtung der Projektmanagement-Erfahrungen auf Top-Management-Level kann somit als weiterer Schritt festgehalten werden, dass die Verankerung des Projektmanagements zunehmend im Top-Management zu beobachten ist und damit eine Betrachtung der Projektmanage-ment-Kompetenz und -Erfahrung auf Top-Management Level als wichtiger und höchst aktueller For-schungsgegenstand angesehen werden muss. Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Form „Vorstand“ oder „Manager“ stellvertretend und gleichberechtigt für beide Geschlechter verwendet wird.

29 Vgl. Rump et al. (2010), S. 21.30 Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2012).

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3.1 Karriere und KarriereforschungForschungen auf dem Gebiet des Personal- und speziell dem Karrieremanagement arbeiten konzeptio-nell seit Anfang des 20. Jahrhunderts an der Analyse von Karriereentwicklungen und der Etablierung von theoretischen Modellen zur Beschreibung von Karrierepfaden. Analysen bestehender Forschungen zeigen jedoch ein höchst heterogenes Bild mit verschiedenen Definitions– und Beschreibungsansätzen, zahlreichen Modellen und Konzepten sowie Betrachtungen aus unterschiedlichsten Perspektiven.31 Wäh-rend Karriere im deutschen Sprachgebrauch als „erfolgreicher Aufstieg im Beruf“32 eindeutig mit ei-nem hierarchischen Aufstieg konnotiert wird, so zeigt sich im englischsprachigen Raum mit dem Begriff „career“ nicht zwangsweise ein Bezug zu beruflichem Fortkommen in vertikaler Richtung. „Career“ wird hier als die „occupation that a person undertakes for a substantial period of their life”33 und somit viel-mehr als Laufbahn oder allgemeine berufliche Entwicklung beschrieben. Einen weit verbreiteten Ansatz der Definition von Karriere liefert Hall (1976) und beschriebt Karriere als wenig sprunghaftes Konzept. Er definiert „career“ als die ‚individuell durchlaufene Folge von Verhaltensweisen und Einstellungen ver-bunden mit beruflichen Erfahrungen und Aktivitäten während des ganzen Lebens einer Person‘34 und misst der Karriere somit vier verschiedene Bedeutungen zu:35

• Career as „advancement“ (Aufstieg)• Career as „profession“ (Beruf)• Career as a “life-long sequence of jobs” (lebenslange Abfolge von Jobs)• Career as a “sequence of role-related experiences” (Folge von beruflichen Erfahrungen)

Eine solche offene und vielfältig dimensionierte Definition von Karriere eignet sich zwar als allgemein-gültig und für die Summe an Forschungsfeldern brauchbar, jedoch nur bedingt im Rahmen der vorliegen-den Studie und der klaren inhaltlichen Ausrichtung auf das Erfahrungsgebiet des Projektmanagements zum beruflichen Fortkommen bis ins Top Management eines Unternehmens. Parallel den Ausführungen von Young und Collin (2000) kann der Fokus im Rahmen der Karriereforschung auch auf die Muster und Abfolgen von Berufen und Positionen während der Arbeitszeit eines Menschen gelenkt werden.36 Um einen fokussierteren Blick auf die Karriere hin zum Executive Level zu erhalten, soll somit dieser Arbeit die Definition von Arthur et al. (1989) zugrundegelegt werden:[…] career is the evolving sequence of a person’s work experiences over time”.37

In der Tat stellt sich die Karriereforschung als enorm komplexes Forschungsgebiet dar. Mit Konzepten, Modellen und Forschungsarbeiten über Karrierepfade und –entwicklungen auf den Gebieten der Sozio-logie, Psychologie, Anthropologie, Wirtschaft, Geschichte oder Führungslehre -um nur eine Auswahl zu nennen- sind zahlreiche diversifizierte Betrachtungswinkel auf die Karriereforschung vorhanden.38 Debourse et al. (2011) erkennen, dass die Vielzahl von möglichen Analyseebenen, die Interaktion der möglicherweise involvierten Faktoren und Variablen sowie die damit verbundene Schwierigkeit, einen gemeinsamen Nenner der Karriereentwicklung zu finden, dieses Forschungsgebiet zunehmend in eine „black box“ verwandeln.39

31 Vgl. Gasteiger (2007), S. 20f.32 Dudenredaktion (2004), S. 932.33 Hawker et al. (2012), S. 102.34 Vgl. Hall (1976), S. 2.35 Vgl. Hall (1976), S. 2f.36 Vgl. Collin und Young (2000), S. 3.37 Arthur et al. (1989), S. 8.38 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 62f.39 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 63.

3 Forschungsstand und Related Work

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Die Komplexität der Faktoren der Karriereentwicklung wird unter anderem auch von Sonnenfeld und Kotter (1982) beschrieben (Abbildung 7).40

40 Vgl. Sonnenfeld und Kotter (1982), S. 37.

Abbildung 7: Faktoren, die die Karriereentwicklung beeinflussen; Debourse et al. (2011a), S.62 nach Sonnenfeld und Kotter (1982), S.37

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Arbeitsplatzbezogene, persönliche/individuelle und familiäre Einflüsse mit zahlreichen Faktoren innerhalb dieser Gruppen interagieren über den Zeitverlauf von Kindheit bis zur Gegenwart und werden durch soziale, ökonomische, politische und betriebliche Rahmenfaktoren beeinflusst. Die vorliegende Studie kann nicht den Anspruch erheben, die Karriereentwicklung in Gänze zu erklären, kann aber dennoch gemäß dem Modell von Sonnenfeld und Kotter (1982) einen wertvollen und darüber hinaus äußerst aktuellen Beitrag zum Gebiet der beruflichen Entwicklung („Work History“) und der damit verbundenen aktuellen Arbeitsplatzsituation („Current Work Situation“) liefern.Für den weiteren Fortgang dieser Studie ist auch eine Betrachtung der tendenziellen Entwicklungen der Karriereforschung hilfreich. Zu Beginn der Karriereforschung bis etwa hin zur Mitte der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts standen organisationale Karriereforschungen im Vordergrund. Berufliche Laufbahnen wurden in erster Linie als lineare oder vertikale Entwicklungen innerhalb einer oder weniger Organisationen in einem stabilen Umfeld verstanden. Gemäß traditionellem Verständnis wurde zwischen Organisation und Mitarbeiter ein langfristiger Beziehungskontrakt geschlossen, wobei die Organisation in erster Linie Arbeitsplatzsicherheit und der Mitarbeiter ein hohes Commitment und Loyalität gegenüber dem Unternehmen bereitstellte. Schrittweise war es dem Mitarbeiter möglich, innerhalb der Organisation neue Positionen zu begleiten und hierarchisch aufzusteigen.41 Zahlreichen „Veränderungstreibern“42, wie sie von Mayrhofer et al. (2002) genannt werden, ist es jedoch in den letzten Jahrzehnten geschuldet, dass sich der Fokus der Karriereforschung weg von traditionellen und hin zu neuen Karrierekonzepten richtet. Wie schon eingangs auch bei der Entwicklung des Projektmanagements beschrieben, haben Globalisierung, vielfältige Vernetzungsmöglichkeiten, Deregulierungen des Wettbewerbs und stark verkürzte Produktlebenszyklen einen anderen Organisationstypus 15 und veränderte Arbeitsmärkte geschaffen.43

41 Vgl. Gasteiger (2007), S. 39f.42 Mayrhofer et al. (2002), S. 393.43 Vgl. Mayrhofer et al. (2002), S. 393f. sowie Arnold und Cohen (2008), S. 2.

Abbildung 8: Traditionelle Laufbahnen und Entwicklungstendenzen; nach Gasteiger (2007) S.40 in Anlehnung an Baruch (2004) S. 13; Hall (2004) S. 4 und Sullivan (1999) S. 458

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Zudem haben Restrukturierungsmaßnahmen wie der Abbau von Hierarchiestufen seit den 90er Jahren dazu geführt, dass mittlere und obere Managementpositionen und damit die Möglichkeiten eines klassischen, stufenweisen Aufstiegs nur noch begrenzt vorhanden sind.44 In Anlehnung an Baruch (2004), Hall (2004) und Sullivan (1999) fasst Gasteiger (2007) traditionelle Aspekte der Laufbahn und moderne Entwicklungstendenzen zusammen (Abbildung 8). Die Kombination dieser Entwicklungen, welche nicht in klassische Modelle der Karriereforschung zu integrieren waren, führte dazu, dass neue und innovative Karrierekonzepte mit grundlegend anderen Ausrichtungen erarbeitet wurden. Das Verständnis neuer Modelle wie der „Boundaryless Career“ von DeFillipi und Arthur (1994) oder der „Protean Career“ von Hall und Moss (1998) geht vielmehr in die Richtung, dass nicht mehr die Organisation der Hauptverantwortliche für die Entwicklung der Personen ist, sondern diese eigenverantwortlich und vor allem nicht eingezwängt innerhalb der organisatorischen Grenzen für ihre Karrieren verantwortlich sind und die Chancen für kontinuierliches Lernen und Weiterentwicklung selbst und aktiv managen müssen.45 DeFillippi und Arthur (1994) beschreiben die moderne Karriere in ihren Modellen als eine „sequence of job opportunities that go beyond the boundaries of a single employment setting”46, Hall und Moss (1998) als einen „process which the person, not the organization, is managing. It consists of all the person’s varied experiences in education, training, work in several organizations, changes in occupational field […]”47. Besonders im Hinblick auf die Betrachtung von Projektmanagementerfahrung auf Top-Management-Ebene sind diese neuen Entwicklungen der Karriereforschung von Bedeutung. Debourse et al. (2011) stellen bei ihren Überlegungen heraus, dass „Boundaryless Careers“ im Unterschied zu Karrierepfaden innerhalb der Grenzen einer Organisation aus der Entwicklung von projektbasierten Kompetenzen und netzwerkbasierten Erfahrungen in verschiedenen Branchen und Unternehmen resultieren. Sie entfalten sich durch die Bewegung der Menschen von einem zum nächsten Projekt, durch die Entdeckung von Marktnischen und die Entwicklung von Chancen durch Performance innerhalb dieser Projekte sowie der daraus resultierenden Schaffung von Netzwerken und Kontakten.48 In Übereinstimmung mit den in Kapitel 2 beschriebenen organisationalen Entwicklungen hin zu vermehrter Projektorientierung sprechen auch DeFillippi und Arthur (1998) im Hinblick auf moderne Karrieren über „project-based careers“, die sich selbst insbesondere in „project-based enterprises“, welche um das Projektgeschäft orientiert sind, entfalten.49

Diese neue Ideologie der Karrierekonzeption wird anschaulich von Boltanski und Chiapello (1999) als eine „Stadt durch Projekte“ –basierend auf der zunehmend flexibleren und projektbasierten Gesellschaft - beschrieben. Die Vorstellung einer traditionellen hierarchischen Karriere wird demnach mehr und mehr durch den Erfolg bei Projektarbeit sowie die daraus resultierende Arbeitsmarktfähigkeit ersetzt:50

“People will not make a career, but they will go from one project to another, their success in the achievement of a project will give them access to other more interesting projects. The key concept in this view of life at work is that of employability, which means the ability people must possess in

order to be elected for the conduction of projects. The transition from one project to another sets the opportunity to increase their employability”51

44 Vgl. Gasteiger (2007), S. 39. 45 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 86.46 DeFillippi und Arthur (1994), S. 307.47 Hall und Moss (1998), S. 25.48 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 87.49 DeFillippi und Arthur (1998), S. 125.50 Vgl. Boltanski und Chiapello (impr. 2011), S. 199.51 Übersetzt von Debourse et al. (2011a), S.85.

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Die Entwicklungen der Karriereforschung zeigen, dass Flexibilität, Entwicklungen über organisatorische Grenzen hinweg, kontinuierliches Lernen und Arbeiten in mehr als einem Unternehmen sowie in mehreren Branchen vermehrt als verantwortliche Karrierefaktoren gehalten werden. Nicht nur implizit, sogar explizit (u.a. durch Boltanski und Chiapello (impr. 2011)) rückt die projektbezogene Karriere in den Fokus der Forschung. Nach Auffassung zahlreicher Autoren kann eine vertikale Karriere zukünftiger Führungskräfte nicht mehr durch lineare Wege innerhalb derselben Organisation entstehen, sondern muss durch multiple Wechsel innerhalb der Laufbahn (Training, Wechsel im Aufgabenfeld, Wechsel der Branchen, Rückkehr zur Unternehmung etc.) voranschreiten. Durch die Konfrontation mit zahlreichen verschiedenen Situationen haben insbesondere High-Potentials die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und ihre persönlichen Entwicklungsperspektiven durch den Beweis, zahlreiche „Projekte“ managen zu können, zu verbessern. 52

52 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 90.

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3.2 VorstandsforschungDie Durchsicht bestehender nationaler und internationaler Forschungsarbeiten zeigt, dass eine Analyse der spezifischen Eigenheiten sowie der Laufbahnmuster von Vorständen vermehrt seit Beginn der 80er Jahre stattfindet. Im Rahmen der Karriereforschung wird dabei in erster Linie die Frage fokussiert, über welche Profile, Erfahrungen und Kompetenzen diejenigen Personen verfügen, die an die Spitze eines Unternehmens stehen und somit für dessen langfristigen Erfolg verantwortlich sind. Zur Beantwortung der Frage, wer es bis in den Vorstand eines Unternehmens schaffen kann, sind vor diesem Hintergrund aktuell insbesondere

• die soziale Herkunft (u.a. Hartmann 1996, 2004, 2013),• das Geschlecht (u.a. Spencer Stuard 2013; Hansen und Schönfeld 2014),• akademische Bildung (u.a. Hansen und Schönfeld 2014; Schild und Herrendorf 2009; Roland

Berger Strategy Consultants 2012; Capelli et al. 2014),• Persönlichkeitsmerkmale (u.a. Schild und Herrendorf 2009; Debourse et al. 2011a; Roland Berger

Strategy Consultants 2012),• Werdegang bzw. Berufserfahrung (u.a. Schild und Herrendorf 2009; Groysberg et al. 2011; Capelli

et al. 2014;Hansen und Schönfeld 2014) und• Auslandserfahrung (u.a. Schmid und Daniel 2007; Schild und Herrendorf 2009; Roland Berger

Strategy Consultants 2012; Capelli et al. 2014; Hansen und Schönfeld 2014)

als Hauptgegenstände der bestehenden Vorstandsforschungen zu beschreiben. Den Zugang zu wirtschaftlichen Elitepositionen beschreibt der Soziologe und Eliteforscher Michael Hartmann, der als einer der meistzitierten und angesehensten Forscher auf seinem Gebiet gilt, zunächst aus Sicht der sozialen Herkunft. Im Gegensatz zur verbreiteten Annahme, dass sich die Auslese der Vorstände (und anderer Eliten) nach Leistungskriterien vollzieht, zeigen seine empirische Erhebungen deutliche soziale Ungleichheiten.53 In die Position eines Vorstands (oder Geschäftsführung) gelangen gemäß seinen Untersuchungen vor allem diejenigen, die schon durch Geburt in den gewissermaßen elitären Kreis des Bürgertums54 gehören. Kinder aus beispielsweise Arbeiterfamilien haben hingegen deutlich schlechtere Chancen, bis an die Spitze eines Unternehmens zu gelangen.55 „Wer in die Vorstände und Geschäftsführungen großer Unternehmen gelangen will, der muss nämlich vor allem eines besitzen: habituelle Ähnlichkeit mit den Personen, die dort schon sitzen.“56 Gemäß Hartmann (2004) sind „intime Dress- und Benimmcodes“, eine „breite Allgemeinbildung“, „unternehmerisches Denken“ sowie „persönliche Souveränität in Auftreten und Verhalten“ von entscheidender Bedeutung. Diese habituellen Merkmale können weitaus leichter bei Personen festgestellt werden, welche sich seit jeher in einem elitären Kreis bewegen.57 Auch wenn der Blick innerhalb der vorliegenden Studie nicht auf sozialtheoretischen Gegebenheiten gerichtet werden soll und wissenschaftliche Untersuchungen der Sozialforschung an dieser Stelle nicht detaillierter betrachtet werden, soll dem Leser dennoch der Blick „über den Tellerrand hinaus“ nahegelegt werden.

53 Vgl. Hartmann (2013), S. 42f.54 Dazu gehören gemäß Hartmann (2004), S.17: größere Unternehmer, Grundbesitzer, akademische Freiberufler, leitende Angestellte sowie höhere Beamte und Offiziere.55 Vgl. Hartmann (2004), S. 19–21.56 Hartmann (2004), S. 21.57 Vgl. Hartmann (2004), S. 21.

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Neben soziologischen Betrachtungswinkeln liefern auch empirische Untersuchungen der beruflichen Werdegänge von Vorständen ein zumeist sehr einheitliches Bild. So liegt das Durchschnittsalter deutscher DAX-Vorstände seit Jahren konstant bei etwa 53 Jahren, das Berufungsalter in das Vorstandsgremium etwa bei 48 Jahren.58 Frauen sind hier nach wie vor in der klaren Minderheit. Auch wenn der Anteil weiblicher Vorstände in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen ist, bilden diese im Jahr 2013 nur etwa 7% der Vorstände.59 National wie international haben fast ausnahmslos alle Vorstände eine akademische Laufbahn abgeschlossen, wobei insbesondere Wirtschaftswissenschaften, Ingenieurswesen, Jura und Naturwissenschaften als Hauptstudienfächer belegt wurden.60 Gemäß Untersuchungen von Hansen und Schönfeld (2014) hat jedoch besonders die Bedeutung einer Promotion in den letzten Jahren im internationalen Raum abgenommen, was sich auch in den Vorstandsetagen zeigt. Während im Jahr 2005 noch mehr als die Hälfte der Dax-Vorstände einen Doktortitel hatten, so waren es 2013 nur noch etwa 43%.61 Diesen Trend bestätigen auch Schild und Herrendorf (2009).62 Bezüglich der Auslandserfahrung mag es zunehmender Globalisierung und immer stärkerer internationaler Ausrichtung zu verschulden sein, dass der Anteil an Ausländern in Vorstandsgremien auf nationaler wie internationaler Ebene in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen ist und derzeit bei 10-30% liegt.63 Zudem gelten auch universitäre sowie berufliche Auslandserfahrungen als enorm wichtig, um Managementanforderungen besser gerecht zu werden.64 Gemäß einer Studie der DAX-Vorstände aus dem Jahr 2005 können diesen Anforderungen jedoch nur ein Teil der Top-Manager in Deutschland gerecht werden. Zum Betrachtungszeitpunkt konnten nur etwa 32% der DAX-Vorstände eine internationale Ausbildung65 und etwa 57% internationale Berufserfahrung vorweisen.66

Neben der Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen von Vorständen und Top Executives, welche ausführlich und speziell in Bezug auf die Eigenheiten von Projektmanagern innerhalb des folgenden Kapitels 3.3 dargelegt werden, sind insbesondere der Werdegang sowie die berufliche Erfahrungen von Vorständen relevante Elemente der Vorstandsforschung. Empirische Erhebungen der Lebensläufe von Vorständen und Vorstandsvorsitzenden bzw. CEOs versuchen hier in erster Linie, typische Laufbahnmuster zu finden und damit gewillten Personen den Aufstieg an die Unternehmensspitze zu erleichtern. Aufgrund der unzähligen Möglichkeiten, eine Karriere zu gestalten, Positionen auszufüllen und Erfahrungen zu sammeln, stellt sich jedoch speziell dieses Gebiet als besonders komplex dar. Die Forschung ist an dieser Stelle einig, dass es keinen definierten Weg hin zu einem Vorstandsposten geben kann und zahlreiche Einflussfaktoren entscheidende Rollen spielen.67 Dennoch zeigen aktuelle Untersuchungen einige Gemeinsamkeiten von Vorständen in Bezug auf ihre gemachten beruflichen Erfahrungen.

58 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 8.59 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 16.60 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 9f.; Schild und Herrendorf (2009), S.11; Roland Berger Strategy Consultants 2012, S. 8f; Vgl. Capelli et al. (2014), S. 2f.61 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 11.62 Vgl. Schild und Herrendorf (2009), S. 13.63 Vgl. Capelli et al. (2014), S. 3.;Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 15.64 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2012), S. 26.65 Während der Berufsausbildung oder des Hochschulstudiums im Ausland verbrachte Zeit.66 Vgl. Schmid und Daniel (2007), S. 18.67 Vgl. Groysberg et al. (2011); Debourse et al. (2011b), S.ix; Capelli et al. (2014), S.74.

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In Einklang mit den im vorherigen Kapiteln beschriebenen Entwicklungen der Karriereforschung kann auch die Vorstandsforschung den Trend bestätigen, dass die Karrieren der Vorstände nicht mehr in einem, sondern in mehreren verschiedenen Unternehmen stattfinden. Der Rückgang einer lebenslangen Anstellung in einem Unternehmen ist in der Tat äußert signifikant. So stellt trotz der zunehmenden Etablierung von internen Management-Entwicklungsprogrammen eine internationale Studie der Vorstände der Fortune-100-Unternehmen68 aus dem Jahr 2011 fest, dass weniger als ein Drittel der Vorstände ihre berufliche Laufbahn bei ihrem aktuellen Arbeitgeber begonnen haben. Zum Vergleich lag der Anteil im Jahr 1980 noch bei über 50%.69

Dieser Trend kann auch im DAX beobachtet werden, wo gemäß (Hansen und Schönfeld 2014) der Anteil an „Eigengewächsen“70 unter den Vorständen allein in den Jahren 2005 bis 2013 um etwa 8% zurückging und derzeit (2013) bei etwa 50% liegt.71

Einige Unterschiede zeigen sich hier jedoch im internationalen Vergleich auf der Ebene der Vorstandsvorsitzenden bzw. CEOs, welche aufgrund der besseren branchenübergreifenden Vergleichbarkeit sowie der relativ eindeutig definierten Rolle des CEOs (z.B. im Vergleich zum CIO) häufigen Fokus der Vorstandsforschung bilden: So zeigt eine Studie über 1552 CEOs großer Unternehmen der USA aus den Jahren 2007 und 2008, dass CEOs dort während ihrer beruflichen Laufbahn durchschnittlich in 3 Unternehmen tätig waren und währenddessen 7,7 verschiedene Funktionsbereiche besetzten, bis sie in den Vorstandsvorsitz berufen wurden.72 Vorstandsvorsitzende des DAX waren im Durchschnitt hingegen in nur knapp 1,5 verschiedenen Unternehmen tätig, wobei auch hier ein steigender Trend festzustellen war.73 International einstimmige Entwicklungen lassen sich jedoch darin erkennen, welche Funktionsbereiche unmittelbar vor Berufung an die Unternehmensspitze von den jeweiligen Personen besetzt waren und als Sprungbrett in die CEO-Position dienten. Entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass speziell Manager im Finanzbereich Kronprinzen des Vorstandsvorsitzenden seien, zeigt sich hier ein deutlicher Trend hin zu operativen Bereichen.74 Waren beispielsweise im Jahr 2005 nur etwa 10% der DAX-Vorstandsvorsitzenden vor ihrer Berufung zum CEO im operativen Bereich tätig, so waren es 2013 schon knapp 40%. Die Anzahl der CEOs, die aus General Management- oder Finanzposten kommen, nimmt dagegen in den vergangen Jahren deutlich ab.75 Diese Entwicklungen können entlang den Ausführungen in Kapitel 2.3 unter anderem damit begründet werden, dass die operativen Fähigkeiten und Erfahrungen aufgrund der zunehmenden Projektlastigkeit innerhalb der Unternehmen und insbesondere im Top-Management zunehmend an Relevanz gewinnen. Dennoch muss gesagt werden, dass es, speziell im dieser Studie zugrundliegenden deutschsprachigen Raum, keine relevanten Forschungsarbeiten gibt, welche den Einfluss des Innehabens bestimmter Funktionsbereiche auf den Aufstieg in eine Vorstandsposition genauer untersuchen. Wie beschrieben werden national wie international vorranging die genannten Parameter von Lebensläufen der Vorstände analysiert. Detaillierte Untersuchungen, speziell zum Gebiet des Projektmanagements, existieren hingegen bis auf eine Ausnahme, welche Gegenstand des folgenden Kapitels ist, nicht.

68 Die 100 umsatzstärksten Unternehmen weltweit (Liste jährlich veröffentlicht vom US- Wirtschaftsmagazin Fortune).69 Vgl. Capelli et al. (2014), S.75.70 Vorstände, die vor ihrer Berufung mehr als die Hälfte ihrer Karriere im eigenen Unternehmen verbracht haben.71 Vgl. Hansen und Schönfeld (2014), S. 12.72 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 115.73 Vgl. Schild und Herrendorf (2009), S. 17.

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3.3 Projektmanager als Senior Executives – eine Untersuchung des Project Management Institutes (PMI)Die bis dato76 einzige wissenschaftliche Untersuchung und somit als Pionierarbeit zu bezeichnende Studie zum potentiellen Aufstieg eines Projekt- oder Programmmanagers in eine Vorstands- bzw. Senior Executive-Position wurde vom Project Management Institute (PMI) durchgeführt und im Jahr 2011 veröffentlicht.77 Um die der Studie zugrundeliegenden Forschungsfragen zu klären sowie die daraus abgeleiteten Hypothesen zu falsifizieren bzw. verifizieren, wurde eine äußerst umfassende Forschungsarbeit geleistet. Nach tiefgehenden Analysen bestehender Literatur über Senior Executives, Managementverhalten und Charakteristika von Programm- und Projektmanagern sowie Forschungsarbeiten über Personalmanagement folgten persönliche, qualitative Interviews mit 25 CEOs und 20 Projektmanagern aus sechs Ländern. Im Anschluss daran führte die PMI eine umfassende Online-Befragung mit Projekt- und Programmmanagern durch und konnte 557 als nutzbar zu wertende Antwortbögen verzeichnen.78 Dem Pionierstatus dieser Forschung, der unstrittigen Führungsrolle des PMI als Projektmanagementverband sowie dem äußert detaillierten und umfassenden Grad der geleisteten Forschungsarbeit ist es geschuldet, dass an dieser Stelle wichtige und für die vorliegende Studie relevanten Inhalte der PMI-Studie dargestellt werden.

3.3.1 Erfahrungen im Projektmanagement als Vorbereitung auf Senior Executive PositionenDie Erfahrungen, die ein Projektmanager während seiner Tätigkeit sammelt, können als ausgezeichnete Vorbereitung auf die Tätigkeiten als Manager der obersten Führungsebene bezeichnet werden. Sowohl die persönlichen Interviews mit den CEOs als auch die Online-Befragung brachten dieses Ergebnis hervor, wobei innerhalb letzterer 88% der Befragten zustimmen. Noch vor den persönlichen Charakteristika und Verhaltensweisen von Projektmanagern auf der einen Seite und Senior Executives auf der anderen Seite gelten speziell die beruflichen Erfahrungen als größtes Gebiet der Gemeinsamkeiten beider Gruppen.79 In Einklang mit Erkenntnissen der Literatur, z.B. von Rad und Levin (2002)80, führten die Befragten Führungskräfte und Projektmanager an, dass ein Projekt dieselben Charakteristika habe wie ein „kleines Unternehmen“. Sowohl in einem Programm als auch in einem Projekt muss der Projektmanager eine Vision sowie feste Ziele entwickeln. Auf einem organisatorischen Level ist die Fähigkeit, mit einer Vision und dem „Big Picture“ umzugehen, im Projektmanagement ähnlich der in einer kleinen Firma. Zudem muss ein erfolgreicher Projektmanager die Fähigkeit entfalten, Menschen und Teams zu managen und die personalpolitischen, technischen, wirtschaftlichen und finanziellen Dimensionen des Projektes kontrollieren. Diese Aufgaben obliegen ebenfalls dem CEO einer Unternehmung. Daneben gilt es, auf leitender Ebene in Projekten und Programmen parallel den Herausforderungen eines Senior Executives, mit Vielfältigkeiten und Ungleichheiten umzugehen. Auf beiden Seiten existieren zahlreiche menschliche und soziale Unterschiede der zu führenden Mitarbeiter, diverse spezifische und häufig wechselnde Situationen, zahlreiche involvierte Funktionsbereiche und Abteilungen, zahlreiche Interaktionen mit unterschiedlichen Unternehmensbereichen sowie komplexe Organisationen, Aktivitäten, Netzwerke und Beziehungen. Die Erfahrungen eines Projekt- oder Programmmanagers in Personalführung und Veränderungsmanagements, Erfahrungen sowohl in technischen als auch in managenden Bereichen, Führungserfahrung und die Nähe zur Entscheidungs-findung sind den Erfahrungen eines Top-Managers äußerst ähnlich.

76 Nach Kenntnisstand des Autors, Juli 2014.77 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. ii.78 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. x.79 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 120.80 Vgl. Rad und Levin (2002), S. 45.

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Weitergehende Analysen brachten zudem hervor, dass Projektmanagement-Erfahrung insbesondere in Unternehmen mit einem hohen Anteil an Projektgeschäft für den Aufstieg in eine Senior Executive Position zwingend erforderlich ist.81 Im Gegensatz zur großen Mehrheit der Befragten gab ein geringer Teil der Befragten (12%) an, dass Projektmanagement nicht auf eine Senior Executive Position vorbereitet. Gemäß dieser Minderheit der Befragten mangelt es Projektmanagern an zu vielen Fähigkeiten. Sie sind zu sehr auf das Innere der Organisation ausgerichtet, zu detailorientiert und mehr taktisch als strategisch ausgerichtet. Zudem seien funktionale Erfahrungen innerhalb der Organisation von großer Notwendigkeit. Ein Projektmanager wird laut Angaben der Befragten an dieser Stelle als Techniker auf niedriger Ebene und nicht als Führungskraft angesehen.82

Ein interessantes Bild des Einflusses der Erfahrungen im Projektmanagement liefert auch die detaillierte Analyse, welchen spezifischen Faktoren die Befragten eine gute Vorbereitung auf eine Senior Executive Position zumessen und welche dieser Faktoren für die Ausübung einer Senior Executive Position wichtig sind (Abbildung 9). Im Gegensatz zur eben dargestellten separaten Frage, ob Projektmanagement auf Senior Executive Positionen vorbereitet, sind an dieser Stelle nur 5,5% der Meinung, dass Projektmanagement nicht auf eine solche Position vorbereitet. Es zeigt sich, dass Projektmanager die Fähigkeiten, die durch Erfahrungen gesammelt wurden und somit aufgabenspezifisch sind, für wichtiger erachten, um zu einer Senior Executive Position zu gelangen, als um diese tatsächlich auszuführen. Im Gegensatz dazu gelten Soft Skills, die insbesondere den Eigenheiten der einzelnen Person zugesprochen werden, als relevantere Größe in der Ausübung der Top-Management Tätigkeit als in der Erreichung dieser Position. Weitere Unterschiede zwischen der Erreichung und der Ausübung der Senior Executive Position zeigen sich insbesondere in der Relevanz des Managements, der Rolle von Macht und Netzwerk sowie dem Umfang an Verantwortung im Sinne der Vision/„Big Picture“.83

81 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 120f.82 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 36.83 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 2.

Abbildung 9: Antworten der befragten Projekt- und Programmmanager bzgl. der Faktoren, die auf die Erreichung sowie die Aus-übung einer Senior Executive Position vorbereiten; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 3

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3.3.2 Soft Skills, Fähigkeiten, Rollen und Funktionen von Senior Executives und erfolgreichen ProjektmanagernNeben den gesammelten Erfahrungen und den daraus resultierenden Fertigkeiten, die von Projektmanagern sowie Top-Managern auf erster Führungsebene benötigt werden, sind insbesondere die Soft Skills und persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen diejenigen, die die Positionen „Senior Executive“ und „Projekt- oder Programmmanager“ einander annähern lassen. Analog den Erkenntnissen des vorangegangen Kapitels, das zeigte, dass insbesondere die Entwicklung der Soft Skills das im Vergleich zum Aufstieg verhältnismäßig wichtigste Element zur Ausübung der Senior Executive Position bildet (Ausübung: 59,8% im Vergleich zu Aufstieg: 25,8%), birgt die potentielle Nähe der „weichen Faktoren“ von Projektmanagern und Senior Executives möglicherweise das größte Potential für Projektmanager, die Karriereleiter bis ganz nach oben zu steigen.84

Eine erste Verifizierung dieses Sachverhaltes konnte durch die überaus umfassende Literaturrecherche der Studienverantwortlichen des PMI geleistet werden. Bezüglich der strategischen, persönlichen und verhaltenstechnischen Charakteristika von Projektmanagern und Senior Executives wurden drei Kategorien von Informationsquellen untersucht:85

1. Hauptstandards des Projektmanagements: u.a. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), ICB IPMA Competence Baseline, APM Body of Knowledge, the College of Complex Project Managers sowie die deutschen, japanischen und südafrikanischen Standards.

2. Projektmanagement Experten: Ausgewählte Bücher, Handbücher und Publikationen anerkannter Projektmanagement-Experten

3. Senior Executives: Arbeiten und Studien bekannter Autoren auf dem Gebiet des Top-Managements

Nach Analyse dieser Quellen und der Eliminierung von Mehrfachnennungen konnten insgesamt 387 verschiedene Charakter- und Verhaltenselemente gefunden werden (Dem interessierten Leser kann die

ausführliche Dokumentation dieser Elemente bei Debourse et al. (2011a), S. 41ff. empfohlen werden):86

• 71 Elemente enthalten in allen drei Kategorien (1,2,3)• 15 Elemente enthalten in Standards (1) sowie bei Senior Executives (3)• 34 Elemente enthalten bei Projektmanagement Experten (2) und Senior Executives (3)• 31 Elemente enthalten in Standards (1) und bei Projektmanagement Experten (2)• 61 Elemente enthalten nur in Standards (1)• 101 Elemente enthalten nur bei Projektmanagement Experten (2)• 74 Elemente enthalten nur bei Senior Executives (3)

Mit 12087 Charakter- und Verhaltenselementen, die sowohl bei Senior Executives als auch bei beiden Projektmanagement-Kategorien zu finden sind, liefert die Literatur somit ein aussagekräftiges Bild. Über 30% der zu findenden strategischen, persönlichen und verhaltenstechnischen Charakteristika werden Senior Executives und erfolgreichen Projektmanager gemeinsam zugesprochen, womit die Literatur hier eine ausgesprochene Nähe der weichen Faktoren beider Gruppen darstellt.Neben der Analyse vorhandender Literatur liefert auch die empirische Erhebung des PMI aussagekräftige Ergebnisse bzgl. der Unterschiede und Gemeinsamkeiten und Fähigkeiten, Rollen und Funktionen von Projektmanagern und Senior Executives.84 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 44.85 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 41.86 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 41.87 Rechnung: 71+15+34.

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Da sich die Anzahl von 387 Charakter- und Verhaltenselementen für eine Befragung als zu umfassend darstellt, wurde hier eine andere Vorgehensweise gewählt und auf 21 Fähigkeiten zurückgegriffen, die von anerkannten und sehr erfahrenen Experten in einem 1990 von der IPMA durchgeführten Seminar als für einen erfolgreichen Projektmanager unabdingbar ausgewählt wurden.88 Neben diesen Fähigkeiten wurde zudem eine bestimmte Anzahl an „Rollen“ in die Befragung mit aufgenommen. Im Gegensatz zu spezifischen persönlichen Fähigkeiten und Funktionen, die einer in einer bestimmten Managementposition als die Summe der zu erfüllenden Aufgaben definiert wurden, beschreiben die Autoren der Studie an dieser Stelle, dass die Rolle einer Position darin besteht, eine Beziehung zwischen dem Einzelnen und anderen aufzubauen. Diese Rolle kann mit einer großen Anzahl an persönlichen Eigenschaften verbunden werden und definiert in einer gewissen Weise die Persönlichkeit und auch das Charisma des Positionsinhabers, weshalb sie insbesondere bei Senior Executives mit hohem Öffentlichkeitsdarsein und Vorbildfunktionen von hoher Bedeutung sind. Für die Befragung wurden die 16 Rollen ausgewählt, die von Declerck, Debourse und Navarre (1983) definiert wurden.89 Im Rahmen der Erhebung wurden die Befragten aufgerufen, die Relevanz der 21 Fähigkeiten und 16 Rollen auf Basis einer Likert-Skala von 1-5 (1=nicht wichtig, 2=nicht sehr wichtig, 3=wichtig, 4=ziemlich wichtig, 5=sehr wichtig) sowohl auf Basis der Position eines Projektmanagers als auch in der Position eines Senior Executives zu bewerten. Bewertungen mit den Werten 1 und 2 stellen somit eine negative, Bewertungen mit 3, 4 und 5 eine positive Meinung der Befragten bzgl. der Relevanz der abgefragten Elemente (Items) dar und können damit signifikante Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Einschätzung über relevante Fähigkeiten und Rollen von Projektmanagern und Senior Executives ausdrücken. Mit einem Sensitivitätswert von 5% erweisen sich die Ergebnisse dieser Häufigkeitsbefragung unter 46% und über 54% als signifikant.90

Die Ergebnisse liefern außerordentlich interessante Einsichten, welche wie eingangs erläutert noch nirgends dargestellt werden konnten.

88 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 47.89 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 47.90 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 48.

Abbildung 11: Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines er-folgreichen Programm-/Projektmanagers; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 51

Abbildung 10:Einschätzungen bzgl. der Fähigkeiten eines erfolgreichen CEO/Senior Executive; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 52

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Zunächst wird deutlich, dass alle beschriebenen Fähigkeiten und Rollen zu einem deutlich signifikanten Level (alle über 54%) sowohl erfolgreichen Projektmanagern als auch Senior Executives zugemessen werden. Besondere Erkenntnisse liefert jedoch der direkte Vergleich der einzelnen Fähigkeiten und Rollen, wobei Differenzen in beiden nachfolgenden Abbildungen durch die Subtraktion der prozentualen Zustimmungsanteile der Fähigkeiten und Rollen der Senior Executives von denen der Programm-/Projektmanager dargestellt werden. Positive Ergebnisse zeigen somit eine höhere Verbindung der Fähigkeiten und Rollen mit der Position eines Senior Executives, negative Ergebnisse einen höhere Bezug der Elemente mit der Position eines Projektmanagers.Bezüglich der Fähigkeiten scheinen nur drei Elemente einen signifikanten Unterschied zwischen Projektmanagern und Senior Executives aufzuweisen:91

• Nutzung positioneller Macht (positiver Unterschied zugunsten Senior Exeutives)• Technische Fähigkeiten (positiver Unterschied zugunsten Projektmanagern)• PM Methoden und Tools (positiver Unterschied zugunsten Projektmanagern)

Auch bezüglich der Rollen zeigen sich nur sehr begrenzte Unterschiede, wobei sich keine negativen Ergebnisse finden lassen und somit der Position eines Senior Executives in Summe höhere Rollenrelevanz zugesprochen wird als der Position eines Projektmanagers.

91 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 54.

Abbildung 13: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolgrei-chen Programm-/Projektmanagers; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 52

Abbildung 12: Einschätzungen bzgl. der Rollen eines erfolg-reichen CEO/Senior Executives; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 53

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Signifikante Unterschiede der Rollen zeigen sich zugunsten der Position eines Senior Executives bei den Elementen

• Politische, wirtschaftliche, soziale und technische Rollen,• Positives Vorbild innerhalb lokaler und sozialer Gemeinschaften,• Vision zukünftiger Realität sowie• Kulturelle Vielfalt.

Die Ergebnisse, die zum einen durch umfassende Literaturrecherchen sowie durch die dargelegte empirische Erhebung gefunden werden konnten, liefern einen wissenschaftlich belegten Indikator, dass die führungs-, kommunikations- und interpersonell relevanten Soft Skills, Fähigkeiten, Rollen und Funktionen, die von Top Managern auf Senior Executive Level benötigt werden, denen von erfolgreichen Programm- und Projektmanagern äußert ähnlich sind.92 Es kann festgehalten werden, dass Projektmanagementkompetenz also nicht nur als durchaus auch eine auf Vorstandsebene relevante und notwendige Fähigkeitskomponente ist, sondern auch die ähnlichen persönlichen sowie positionsrelevanten Eigenschaften der Manager beider Gruppen darauf schließen lassen, dass ein Aufstieg von Projektmanagern in die Position eines Vorstands bzw. Senior Executives auf Basis der genannten Aspekte durchaus denkbar ist.

92 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 65.

Abbildung 15: Relevanz der Fähigkeiten eines Projekt-/Pro-grammmanagers im Vergleich zu den Fähigkeiten eines CEO/Senior Executives; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 53

Abbildung 14: Relevanz der Rollen eines Projekt-/Programm-managers im Vergleich zu den Rollen eines CEO/Senior Execu-tives; Eigene Darstellung nach Debourse et al. 2011a, S. 53

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3.3.3 Aufstieg eines Projektmanagers in eine Senior Executive PositionUm von der Position eines Projektmanagers in die Position eines Senior Executives oder sogar CEO zu gelangen, sind verschiedene Wege des Aufstiegs denkbar. Waren die beiden vorangegangenen Kapitel in erster Linie auf persönliche Eigenschaften und Charakteristika von Projektmanagern und Senior Executives fokussiert, so gelten folgende Ausführungen allein der Arbeitserfahrung in verschiedenen (Projekt-) Managementpositionen. Ein genereller Prototyp des positionellen Aufstiegs von Projektmanagern wird vom PMI wie folgt beschrieben:93

1. Ein Projektmanager erlangt umfassendere Verantwortlichkeiten im Projekt- oder Programmmanagement, z.B. durch Aufstieg zum Programmleiter oder der Übernahme eines PMO, und erreicht anschließend eine Top-Management Position, z.B. CEO oder COO.

2. Ein Projekt- oder Programmmanager erlangt durch eine Seitwärtsbewegung funktionale Verantwortungen in einer Organisation und entwickelt sich anschließend entweder auf einer funktionalen Karriereleiter (2A) über das Top Management Team (TMT) oder durch Aufnahme operationale Verantwortungsbereiche (z.B. als Abteilungs- oder Bereichsleiter) zu einem Senior Executive weiter (2B). Von diesem Punkt ist selbstverständlich auch der Aufstieg zum CEO möglich.

3. Ein Projekt- oder Programmmanager steigt durch Übernahme von operationalen Führungspositionen (z.B. als Abteilungs-, Bereichs- oder Niederlassungsleiter) auf Senior Executive Level auf und hat anschließend die Möglichkeit, über das TMT oder auf direktem Wege, CEO zu werden.

4. Ein Projekt- oder Programmmanager bleibt für den Rest seiner Karriere auf der bestehenden Position.

91 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 6f.

Abbildung 16: Allgemeines Modell des Aufstiegs von Projektmanagern zu Senior Executive Positionen/CEO inkl. prozentualer An-gaben der Befragten über ihren bevorzugten Weg; Debourse et al. 2011a, S. 104.

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Neben diesen organisationsinternen Möglichkeiten eines Aufstiegs existieren auch Karrieremöglichkeiten außerhalb der aktuellen Organisation. So können Senior Executive Positionen direkt in einer anderen Unternehmung besetzt werden, Projektmanagementaktivitäten beispielsweise über die Arbeit in einer Unternehmensberatung fortgesetzt oder eigenständige Unternehmen gegründet werden. Auch akademische Laufbahnen sind möglich. Von diesen Positionen ist jederzeit eine Rückkehr in das Projekt- oder Programmmanagement sowie Senior Executive Positionen der aktuellen Organisation möglich.94

Von besonderem Interesse ist an dieser Stelle, welcher der zahlreichen Wege für einen Aufstieg in die Position eines Senior Executives oder sogar CEOs als der geeignete zu betrachten ist. Auch wenn hier generelle Aussagen nicht möglich sind, so liefert die Erhebung des PMI ein höchst interessantes Bild. Die Ergebnisse sind deshalb so wichtig, da sie die Meinungen der Befragten über ihre persönlichen Karriereperspektiven widerspiegelt und damit priorisierte Karrierepfade der Projekt- und Programmmanager zu Top Positionen fokussiert: 49,2% - und damit der weitaus größte Anteil der befragten Projekt- und Programmmanager - streben den Aufstieg in eine Senior Executive Position durch einen hierarchischen Aufstieg innerhalb des Gebietes des Projektmanagement an, beispielsweise durch das Managen größerer Projekte oder Programme oder durch Funktionsübernahmen innerhalb eines PMO. Knapp die Hälfte der Befragten sieht somit direkt durch eine erfolgreiche Projektmanagementtätigkeit relevante Chancen auf den Aufstieg in eine Senior Executive Position gegeben. Ein mit 34,4% ebenfalls signifikanter Anteil der Befragten erwägt einen Aufstieg durch eine Seitwärtsbewegung und zunächst der Übernahme funktionaler Managementtätigkeiten. Nur 10,2% der Projektmanager bevorzugt eine Karriere innerhalb des Projektmanagements und strebt keine funktionale Top-Position an.95

94 Vgl. Debourse et al. (2011a), S. 7.95 Vgl. Debourse et al. (2011b), S. 79.

Anworten Anzahl %

Ich würde eine Seitwärtsbewegung zu einem funktionalen Gebiet akzeptieren

124 34,3

Ich bevorzuge eine Entwicklung innerhalb der Projekmanagementhierarchie hin zu einer Seni-or Executive Position

178 49,2

Ich will Projekt-/Programmmanager bleiben 37 10,2

Andere 23 6,3

Gesamt 362 362Abbildung 17: Antworten der Befragten bzgl. ihrer persönlichen Karriere- und Aufstiegsplanung; Debourse et al. 2011a, S. 79.

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4.1 Quantitative ForschungDie empirische Sozialforschung ist von zwei verschiedenen Forschungskulturen geprägt. Unterscheiden lassen sich hierbei qualitative und quantitative Verfahren, wobei das Verhältnis beider Traditionen als durchaus spannungsreich und von vielseitiger, gegenseitiger Kritik geprägt bezeichnet werden kann.96 Die Definition quantitativer Forschung ist dabei weitestgehend einheitlich. Gemäß Raithel (2006) ist mit „quantitativ“ in einer ersten Annäherung „eine Abbildung des empirischen Relativs […] auf ein numerisches Relativ (Zahlen) gemeint, mit der die komplexe Information unter Zuhilfenahme geeigneter mathematisch-statistischer Verfahren auf die „wesentlichen Merkmale“ reduziert wird“.97 Den Umgang mit Zahlen stellen auch Brosius et al. (2012) in den Mittelpunkt: „Quantitative Verfahren sind solche, in denen empirische Beobachtungen über wenige, ausgesuchte Merkmale systematisch mit Zahlenwerten belegt und auf einer zahlenmäßig breiten Basis gesammelt werden“.98 Ebenso definieren Gläser und Laudel (2010): „Quantitative Methoden beruhen auf einer Interpretation sozialer Sachverhalte, die in der Beschreibung der Sachverhalte durch Zahlen resultiert. Dabei werden entweder die Merkmale der Sachverhalte oder die Häufigkeit des Auftretens von Merkmalen durch Zahlen beschrieben“.99 Als kennzeichnend und zentrales Merkmal für quantitative Forschungsmethoden ist allen Definitionen damit zu entnehmen, dass die auf breiter Basis gesammelten Daten dazu dienen, die komplexe Wirklichkeit und komplexe Zusammenhänge auf wenige Aussagen in Zahlen-, Prozent- oder Mittelwertangaben zu reduzieren und somit handhabbar bzw. interpretierbar zu machen.100

Das Ziel der quantitativen Forschung ist es dabei in erster Linie, Bekanntes bzw. Vermutetes zu testen, Regelmäßigkeiten zu finden und damit eine Generalisierbarkeit der Gesetzmäßigkeiten zu finden. Dabei folgt der Forschungsprozess kontextunabhängig in der Regel einer deduktiven Logik, bei der vom Allgemeinen in Form von Theorien auf das Besondere in Form von Einzelfällen geschlossen wird.101 Die quantitative Forschung zeichnet sich dabei durch einen linearen Forschungsablauf aus, wobei zunächst das Untersuchungsziel bzw. die Forschungsfragen festgelegt, Hypothesen gebildet, Daten erhoben, aufbereitet und analysiert und daraufhin die Hypothesen mithilfe angemessener Instrumente und Verfahren überprüft werden.102 Zentral geht es damit in der quantitativen Forschung darum, eine Bestätigung oder Widerlegung von Hypothesen zu finden, die bereits ex ante festgelegt wurden.103

Damit stellt sich die quantitative Forschung als vorranging theorieprüfend und erklärend dar, der Gewinn von neuem Wissen steht im Hintergrund.104 Um eine allgemeine Generalisierbarkeit der quantitativen Forschungsergebnisse zu gewährleisten und die gewonnenen Erkenntnisse vergleichbar zu machen, kommen in der quantitativen Forschung große Fallzahlen zum Einsatz. Durch die Einbeziehung an einer großen Menge an untersuchten Beispielen können ausreichende Häufigkeiten für bestimmte Merkmalskombinationen gewonnen und somit die Grundlage für quantitative, statistische Auswertungsmöglichkeiten geschaffen werden.105

96 Vgl. Kelle (2008), S. 13.97 Raithel (2006), S. 7–8.98 Brosius et al. (2012), S. 4.99 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27.100 Vgl. Brosius et al. (2012), S. 4.101 Vgl. Rößl (2008), S. 191.102 Vgl. Raithel (2006), S. 27.; Burzan (2005), S. 25.103 Vgl. Rößl (2008), S. 192104 Vgl. Rößl (2008), S. 190.105 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27f.

4 Methodik der empirischen Forschung

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Die gewonnenen Daten werden dabei durch streng festgelegte und standardisierte Methoden erhoben und ausgewertet. Der großen Relevanz dieser „harten“ Messmethoden zur Schaffung von Transparenz und Aussagekraft ist es geschuldet, dass sich die quantitative Forschung nicht nur an ihrer grundlegenden Strategie, sondern insbesondere an der Art der verwendeten Erhebungs- und Auswertungsmethoden beschreiben lässt, mit der die zu erhebenden Merkmale operationalisiert, quantifiziert und interpretierbar gemacht werden sollen.106 Im Rahmen der quantitativen Forschung kommen dabei verschiedende Arten von Erhebungsmethoden zum Einsatz, welche sich grundlegend in drei verschiedene Hauptgruppen gliedern lassen, wobei auf die einzelnen Inhalte und Funktionsweisen an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen werden soll:107

• Verschiedene Formen der Befragung (z.B. mündlich oder schriftlich)• Verschiedene Formen der Beobachtung (z.B. teilnehmend oder nicht-teilnehmend, offen oder

verdeckt, experimentell, ein Beobachter oder mehrere Beobachter, apparativ, nonreaktiv oder automatisch)

• Quantitative Inhaltsanalysen (aus Sekundärquellen oder durch Befragung/ Beobachtung selbst erstellt)

Das durch diese Erhebungsmethoden gewonnene Datenmaterial wird anschließend zur Prüfung der aufgestellten Hypothesen ausgewertet, wobei je nach Anwendungsfall, Art und Inhalt der vorliegenden Daten individuell ausgewählte Formen der deskriptiven, multivariaten oder Inferenzstatistik (z.B. durch Korrelationen, t-Tests, Faktoranalysen, Varianzanalysen oder Clusteranalysen) zum Einsatz kommen.108

Die Anwendung quantitativer Verfahren gilt im Allgemeinen dann als sinnvoll, wenn das zu untersuchende Forschungsfeld bereits theoretisch beleuchtet und damit klar umrissen ist. So kann sichergestellt werden, dass die nötige Vorstrukturierung und Hypothesenbildung während des Forschungsablaufs inhaltlich valide erfolgt und darüber hinaus mögliche Störfaktoren kontrolliert werden können. Die Kontrolle über die Untersuchungsbedingungen und der Zuschnitt des gesamten Settings auf den Forschungsprozess ist ein weiteres Merkmal quantitativer Forschung und wird als „Laboruntersuchung“ bezeichnet.109 Quantitative Methoden dienen im Anschluss dazu, die Verbreitung (sozialer) Merkmale zu messen. Quantität, auch im Sinne der bereits beschriebenen großen Fallzahlen, findet somit im Besonderen dann Anwendung, wenn durch sie Aussagen über Kollektive getroffen werden sollen.110

106 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 138.; Seipel und Rieker (2003).107 Vgl. Flick (2009), S. 102.; Bortz und Döring (2006), S. Xf.108 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 489ff.109 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299.110 Vgl. Seipel und Rieker (2003), S. 251–253.

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4.2 Qualitative ForschungIm Gegensatz zum quantitativen Ansatz, welcher nach Quantifizierung bzw. Messung bestimmter Ausschnitte der Beobachtungsrealität in statistische Verarbeitung der gewonnenen Messwerte mündet, operiert qualitative Forschungsarbeit mit Verbalisierungen bzw. anderen nichtnumerischen Symbolisierungen (z.B. grafische Abbildungen) der Erfahrungswirklichkeit und wertet diese interpretativ aus.111 Zwar ist eine eindeutige Definition aufgrund einer Vielzahl von qualitativen Methoden und Verfahrensweisen nur schwer zu fassen, dennoch zeigt sich insbesondere in der verbalen und nichtstatistischen Grundausrichtung eine der wesentlichen Beschreibungsmerkmale qualitativer Forschung. Raithel (2006) beschreibt „qualitativ“ dabei als „Verzicht eines Transformationsprozesses von empirischen Objekten und ihren Relationen durch Zahlen und Rechensymbole“112 Dies bestätigen auch Gläser und Laudel (2010): „Qualitative Methoden beruhen auf der Interpretation sozialer Sachverhalte, die in einer verbalen Beschreibung dieser Sachverhalte resultiert“.113 Im Rahmen der qualitativen Forschung werden die Daten dabei in der Regel nicht im selben Ausmaß standardisiert wie es bei quantitativen Verfahren der Fall ist.114 Dabei ist es das Ziel einer qualitativ orientierten Forschung, die spezifischen Eigenheiten und Merkmale des Untersuchungsfeldes, also somit die ‚Qualität‘ im Sinne der speziellen Beschaffenheit, möglichst gegenstandsnah, genau und differenziert zu erfassen. Im Gegensatz zur quantitativen Forschung soll dabei nicht gemessen und erklärt, sondern vielmehr verstanden werden, was im jeweiligen Objektbereich geschieht.115 Brosius et al. (2012) bringen es dabei auf den Punkt: „Qualitative Verfahren beschreiben ein komplexes Phänomen in seiner ganzen Breite“116. Als zusammenfassende Definition kann damit festgehalten werden, dass qualitative Forschungsmethoden den Untersuchungsgegenstand verbal möglichst ganzheitlich und detailliert zu beschreiben versuchen.Im Gegensatz zur deduktiven Logik der quantitativen Forschung folgen qualitative Forschungsmethoden in der Regel einer induktiven Logik. Anhand einer relativ kleinen Stichprobengröße werden Einzelfälle untersucht, woraufhin die Forschungsergebnisse schließlich zur Bildung allgemeingültiger Aussagen verwendet werden.117 Vielfach wird die Auffassung vertreten, es ist dabei das Ziel der qualitativen Forschung, keine Hypothesen zu prüfen, sondern neues Wissen und Theorien zu erzeugen, welche Ausgangspunkt für quantitative Forschungsarbeit bilden und zur Aufstellung neuer Hypothesen dienen.118 Dennoch muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass sich eine zunehmende Annäherung qualitativer und quantitativer Forschung erkennen lässt und nicht immer die qualitative Forschung vor der quantitativen Forschung erfolgt. Dies ist beispielsweise auch im Rahmen der vorliegenden Studie der Fall. Auch wenn eine mögliche Integration beider Methoden erst im Folgenden Kapitel beschrieben wird, soll an dieser Stelle gemäß Gläser und Laudel (2010) vorweggenommen werden, dass es beispielsweise auch quantitative Studien gibt, „die keine Hypothesen testen, und qualitative Studien, die das tun“119. Dennoch gilt Offenheit, also die Einstellung des Forschers, gegenüber neuen und unerwarteten Entwicklungen während des Forschungsablaufes so offen wie möglich zu sein und in der Regel auf eine Hypothesenbildung ex ante zu verzichten, als zentrales Prinzip qualitativer Forschung.120

111 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 296.112 Raithel (2006), S. 8.113 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27.114 Vgl. Gläser und Laudel (2010), S. 27f.115 Vgl. Raithel (2006), S. 8.116 Brosius et al. (2012), S. 4.117 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299f.118 Vgl. Lamnek (2010), S. 81f.; Rößl (2008), S. 190.119 Gläser und Laudel (2010), S. 25.120 Vgl. Lamnek (2010), S. 20.

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Darüber hinaus wird nicht nur auf standardisierte Techniken der Datenerhebung und –analyse verzichtet, sondern auch Teilergebnisse und gewonnener Erkenntnisfortschritt flexibel für nachfolgende Untersuchungsschritte verwertet. Im Gegensatz zum linearen Forschungsablauf qualitativer Methoden ist die qualitative Forschung damit zirkulär und prozesshaft und so in ihrem Ablauf veränderbar.121 Aufgrund dieser Flexibilität werden qualitative Methoden häufig auch als „weiche Verfahren“ bezeichnet.122

Die Wahl der Untersuchungsobjekte erfolgt bedingt durch die begrenzte Stichprobengröße in qualitativer Forschung wenn überhaupt nur begrenzt dem Zufallsprinzip. Speziell die qualitative Sozialforschung berücksichtigt dagegen vielmehr die Tatsache, dass Menschen keine Objekte im Sinne bloßer Datenlieferanten, sondern Subjekte im Sinne aktiv handelnder und kompetenter Interaktionspartner sind.123 Die Eigenheiten und spezifischen Situationen der einzelnen Untersuchungsobjekte müssen daher im Rahmen qualitativer Forschung berücksichtigt werden. Dabei gelten diese Eigeneheiten nicht als zu kontrollierende Störfaktoren, sondern als natürliche, kontextspezifische und zu berücksichtigende Informationsquellen, weshalb im Gegensatz zu quantitativen Methoden die Datenerhebungen möglichst auf dem „Feld“, also unter natürlichen Lebensumständen, stattfinden.124

Wie auch bei quantitativer Forschung existieren auch im Rahmen der qualitativen Forschung eine Reihe von spezifischen Datenerhebungsmethoden. Nach Lamnek (2010) zählen dazu insbesondere:125

• Alle Arten offener Interviews (inkl. Leitfadeninterviews und narrativen Interviews)• Gruppendiskussionen Qualitative Beobachtungsmethoden• Aufzeichnung natürlicher Interaktionen• Qualitative Inhalts- bzw. Dokumentenanalyse

Wie beschrieben werden die gewonnenen Daten im Anschluss nicht statistisch, sondern vielmehr verbal und interpretativ ausgewertet. Auch wenn an dieser Stelle nicht auf den Inhalt einzelner Auswertungsmethoden eingegangen werden soll, so seien beispielhaft unterschiedliche Arten offener Interpretation, die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring, die Ethnographie oder weitere Verfahren der Hermeneutik, genannt, welche zur Auswertung der qualitativen Daten dienen.126

121 Vgl. Lamnek (2010), S. 24.122 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299; Lamnek (2010), S. 24.123 Vgl. Lamnek (2010), S. 13–14.124 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 299f.125 Vgl. Lamnek (2010), S. 28.126 Vgl. Bortz und Döring (2006), S. 331–333; Lamnek (2010), S. 28.

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Abbildung 18: Vergleich quantitativer und qualitativer Forschung; Eigene Darstellung nach Bortz und Döring (2006) S.299; Brüse-meister (2008) S.48; Lamnek (2010) S.242f; Rößl (2008) S. 190f.

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Die Anwendung qualitativer Forschungsmethoden gilt besonders in zwei verschiedenen Bereichen als sinnvoll. Zum einen wird sie wie beschrieben eingesetzt, um Neues zu erkunden und gilt deshalb dann als besonders brauchbar, wenn ein Gebiet noch wenig erforscht ist.127 Darüber hinaus stellt Kleinig (1995) den gegenstandsnahen und detaillierten Charakter der qualitativen Forschung heraus. Auch wenn als Schwäche der mangelhafte empirische Beleg einer großen Datenmenge genannt werden muss, so sei bei (vermutlich) komplexen Phänomenen die Anwendung qualitativer Forschung geeignet, um mit geringem Abstraktionsgrad tiefgehenderen Erkenntnisgewinn zu erlangen.128 Da quantitative Messungen insbesondere soziales Handeln nicht wirklich erfassen können, vermag es an dieser Stelle besonders die qualitative Forschung, soziale Tatsachen je nach Bedeutungsgehalt bzw. je nach Situation anders und detaillierter zu interpretieren.129

4.3 Kombination quantitativer und qualitativer Methoden als Basis der StudieWährend in der Vergangenheit qualitative und quantitative Verfahren meist getrennt und im Sinne von „entweder/oder“ diskutiert wurden, so ist ein zunehmender Trend der Kombination beider Methoden in der Forschungspraxis erkennbar.130 Zahlreiche Autoren versuchen, geeignete Modelle und Verfahren einer Methodenintegration zu beschreiben und für die jeweils relevanten Forschungsgebiete zu entwickeln. Mayring (2001) beispielsweise unterscheidet zwischen dem Vorstudienmodell, dem Verallgemeinerungsmodell, dem Vertiefungsmodell sowie dem Triangulationsmodell.131 Flick (2006) dagegen nennt neben dem Triangulationsmodell die Transformation sowie die additive Verbindung.132 Obgleich die unterschiedlichen Methoden der Integration zum Teil als sehr komplex und unterschiedlich angesehen werden müssen und qualitative und quantitative Verfahren in verschiedenen Ausprägungen nebeneinander ablaufen oder in bestimmter Abfolge aufeinander folgen, so haben sie dennoch alle das gemeinsame Ziel, die Ergebnisse der einen Methodik durch Einsatz der anderen Methodik zu ergänzen, zu verifizieren oder zu falsifizieren. Damit sollen insbesondere die Schwächen der jeweils anderen Forschungsmethode ausgeglichen werden.133 Eine gemeinsame Verwendung von quantitativen und qualitativen Erhebungs- und Auswertungsverfahren ist gemäß Prein et al. (1993) deshalb unabdingbar, um einerseits die Einseitigkeiten einer strukturfunktionalistischen und auf Variablen bezogenen Soziologie und andererseits auch die beschränkten Perspektiven einer allein an subjektiven Größen orientierten qualitativen Forschung zu vermeiden.134 Erste Gedanken hierzu lieferten im Jahr 1959 schon Campell und Fiske (1959) und beschrieben, dass Ergebnisse, welche mit dem einen Messinstrument erzielt wurden durch Erhebungen mit dem anderen Instrument überprüft bzw. ergänzt werden sollten.135 Auch im Rahmen dieser Studie soll ein möglichst tiefes Verständnis für den behandelnden Forschungsgegenstand, der Projektmanagementerfahrung von Top Managern, geschaffen werden, weshalb sich auch diese Studie einer Kombination von quantitativen und qualitativen Forschungsmethoden bedient. Die der Studie zugrundeliegende Integration der Methoden findet seinen Ursprung in dem von Mayring (2001) genannten Vertiefungsmodell.

127 Vgl. Brüsemeister (2008), S. 9.128 Vgl. Kleining (1995), S. 130–131.129 Vgl. Lamnek (2010), S. 7.130 Vgl. Brüsemeister (2008), S. 35.131 Vgl. Mayring (2001).132 Vgl. Flick (2006), S. 283ff.133 Vgl. Kelle (2008), S. 260–263.134 Vgl. Prein et al. (1993), S. 41.135 Vgl. Campell und Fiske (1959), S. 81.

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Im Gegensatz zu den häufig vorfindenden Integrationen, bei denen die quantitative Studie der qualitativen Erhebung folgt, verhält es sich hier umgekehrt. Häufig ist es nicht nur sinnvoll, Theorien auf Grundlage qualitativen Materials zu prüfen, sondern auch qualitative Untersuchungen dazu zu nutzen, die Ergebnisse quantitativer Erhebungen differenzierter einzuschätzen.136 So ist es auch im Rahmen der vorliegenden Studie der Fall. Im Sinne einer „Vertiefung“ wird eine quantitative Studie durch qualitative Analysen weitergeführt. Somit werden die Ergebnisse besser und auf mögliche Einzelfälle bezogen interpretierbar.137 Auch Prein et al. (1993) bestätigen die Vorteile dieser Gangart. So eignen sich quantitative Messinstrumente insbesondere zur Erfassung von stark objektiv beobachtbaren bzw. unzweideutigen Ereignissen, wie es insbesondere der dieser Studie zugrundeliegenden Lebenslaufforschung bei „Lebensereignisse[n] wie „Abschluß der Berufsausbildung“, „Antritt eines neuen Beschäftigungsverhältnisses“, „Heirat“ oder „Geburt eines Kindes“ 138 der Fall ist. Qualitative Verfahren dienen darüber hinaus der besseren subjektiven Bewertung und Deutung der verschiedenen Ereignisse. „Durch die Integration qualitativer und quantitativer Verfahren gelingt es oftmals, in quantitativen Datenauswertungen unbeobachtete Heterogenität zu entdecken und unerklärte Varianz aufzuklären.“139 Insbesondere bei Betrachtung der Karrierepfade von Top Managern kann es parallel anderen Betrachtungsobjekten der Lebenslauforschung sinnvoll sein, Ergebnisse quantitativer Untersuchungen als Grundlage für qualitative Studien zu nutzen, da sowohl strukturelle Einflüsse, beispielsweise der jeweiligen Branche etc., als auch individuelle Zielsetzungen der Akteure als erklärende Variablen für soziales Handeln oder den beruflichen Aufstieg in Frage kommen können. Damit ist es sinnvoll, zunächst quantitative Analysen zur Erhebung von repräsentativem Datenmaterial zu gewinnen um in Folge dessen die qualitativen Analysen exakt darauf ausrichten zu können.140

136 Vgl. Prein et al. (1993), S. 46.137 Vgl. Mayring (2001).138 Prein et al. (1993), S. 28.139 Prein et al. (1993), S. 29.140 Vgl. Prein et al. (1993), S. 46f.

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5.1 Methodisches VorgehenBasierend auf einem noch relativ geringen Kenntnisstand von tatsächlicher Projektmanagementerfahrung auf Top Executive Niveau sowie der im vorangegangenen Kapitel beschriebenen Kombination qualitativer und quantitativer Forschungsinstrumente ist die vorliegende Studie sowohl explorativ als auch hypothesenprüfend angelegt. Im Rahmen dieser Thesis sollen somit die im nächsten Kapitel aufgestellten Hypothesen geprüft und darüber hinaus Forschungsfragen über bisher unbekannte Sachverhalte beantwortet werden. Zur Ermittlung der Projektmanagementerfahrung von Top Managern wurde zunächst eine Vollerhebung der Lebensläufe aller Vorstandsmitglieder der Unternehmen durchgeführt, welche im Deutschen Aktienindex (DAX) und im Mid-Cap-Dax (MDAX) gelistet sind. Diese Gruppe der Unternehmen wurde aus drei Gründen ausgewählt: Erstens konnten Daten der Vorstände dieser Unternehmen als relativ leicht zugänglich beschrieben werden, weshalb eine Forschung im angemessenen Rahmen betrieben werden konnte. Zweitens stellen die Unternehmen des DAX und des MDAX die größten141 deutschen aktienbasierten Unternehmen dar, weshalb eine Erhebung dieser Daten von besonderer Relevanz und Aussagekraft ist. Drittens stellt die Art der Zusammensetzung des DAX und MDAX eine besonders geeignete Grundlage empirischer Forschung dar, da eine große Anzahl unterschiedlicher Branchen, Umsatzstärken sowie eine hohe Anzahl an Vorstandsmitgliedern die Ermittlung von repräsentativen und statistisch signifikanten Ergebnissen ermöglicht. Im Rahmen der Erhebung wurden alle Informationen mit aufgenommen, die sowohl in den auf den Internetauftritten publizierten CVs als auch in den Geschäftsberichten der jeweiligen Unternehmen gefunden werden konnten. Als Stichtag der Erhebung gilt der 30.08.2014. Als Basis der Auswertung dienten damit insgesamt 382 Vorstandsmitglieder aus 80 Unternehmen und 21 Branchen. Eine Liste aller einbezogenen Vorstände der dieser Arbeit beiliegenden CD-ROM zu entnehmen.Von nahezu allen Vorstandsmitgliedern konnten folgende Informationen gefunden werden:

• Zugehöriges Unternehmen: Name, Index, Branche, Umsatz142

• Alter• Geschlecht• Nationalität• Dauer der Zugehörigkeit zum Vorstand• Verantwortungsbereich bzw. Ressort• Ausbildungshintergrund/Studium• Lebenslaufpositionen: Positionsbeschreibung/Titel, Dauer, Lokalität (Deutschland/ Nicht-

Deutschland), Branche

Um insbesondere die Projektmanagementerfahrung der zugrundeliegenden Vorstände zu ermitteln, wurden alle beschriebenen Positionen auf ihre Zugehörigkeit zum Projektmanagement beurteilt. Um methodisch sauberes Vorgehen und bessere Auswertungsmöglichkeiten zu gewährleisten, erfolgte die Zuordnung einer jeweiligen Position in eine von drei Gruppen:

1. Position mit expliziter Projektmanagementerfahrung2. Position mit impliziter Projektmanagementerfahrung3. Position ohne (relevante) Projektmanagementerfahrung

141 Gemessen an Marktkapitalisierung und Streubesitz.142 Aus dem Jahres 2013, veröffentlicht im jeweiligen Geschäftsbericht.

5 Empirische Untersuchung der Projektmanagementerfahrung auf Vorstandsebene

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Als Positionen mit expliziter Projektmanagementerfahrung wurden solche Positionen gezählt, welche eindeutig mit dem Titel Projekt- oder Programmmitarbeiter, Projekt-oder Programmmanager bzw. Projekt- oder Programmleiter deklariert wurden oder eindeutig als Projekt identifiziert werden konnten (wie z.B. Leiter Fusion oder Integrationsleiter). Zu Positionen mit impliziter Projektmanagementerfahrung wurden solche Positionen gezählt, welche gemäß Einschätzung des Autors im Rahmen einer klassischen Ausführung in der Regel durch Projekte geleistet werden bzw. eine äußerst hohe Nähe zum Projektmanagement aufweisen. Dazu zählen die Arbeit als Berater bzw. in einer Unternehmensberatung, die Arbeit als Wirtschaftsprüfer, Positionen im M&A sowie die Arbeit im Produktmanagement. Alle anderen Positionen wurden als Positionen ohne (relevante) Projektmanagementerfahrung deklariert.Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgte anschließend sowohl deskriptiv als auch hypothesenprüfend. Zur Prüfung der Hypothesen und der Ermittlung signifikanter Ergebnisse wurde aufgrund der zugrundliegenden Häufigkeiten sowie der Nominalverteilung der gewählten Variablen Chi-Quadrat-Tests durchgeführt. Für eine Tabelle mit einer Anzahl von n Zeilen und m Spalten erfolgte die Berechnung des Prüfmaßes Chi anhand folgender Formel:

Dabei bezeichnet nij die beobachtete Häufigkeit im Feld aus Zeile i und Spalte j. ij ist die entsprechende erwartete Häufigkeit. Zur Prüfung auf Signifikanz wurden die Werte darüber hinaus unter Einbezug der ermittelten Freiheitsgrade sowie jeweils festgelegten Signifikanzniveaus von 10% bzw. 5% mit theoretisch ermittelten Quantilen der Chi-Quadrat-Verteilung verglichen. Zur exakteren Signifikanzanalyse wurden darüber hinaus die jeweiligen p-Werte berechnet. Die Tabelle der Quantile, alle zur Berechnung genutzten Kontingenztafeln, die berechneten Chi-Quadrat Werte sowie die Signifikanzniveaus und p-Werte werden in nachführenden Ausführungen bzw. im Anhang angegeben.Weitere Vorgehensweisen, wie beispielsweise spezifische Clusterungen von Branchen-, Ressort- oder Altersgruppen innerhalb der jeweiligen Hypothesenprüfung, werden im Detail bei den Tests der einzelnen Hypothesen in Kapitel 5.3 bzw. 5.4 dargelegt.

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5.2 Forschungsfragen und Hypothesen

5.2.1 Projektmanagementerfahrung der Vorstände Das Forschungsgebiet der Projektmanagementerfahrung von Top Managern soll auf Basis der zugrundeliegenden Daten so weit wie möglich aufbereitet und ausgewertet werden. Um die Analyse des Datenmaterials im Rahmen dieser Studie nicht einschränken zu müssen, sollen deshalb neben der Prüfung der Hypothesen auch grundlegende Forschungsfragen beantwortet werden. Folgende Forschungsfragen liegen dieser Thesis zugrunde: Forschungsfrage 1: Welche Art und welches Ausmaß an Projektmanagementerfahrung ist auf Vorstandsetagen der Unternehmen aus DAX und MDAX vorhanden? Forschungsfrage 2: Gibt es signifikante Unterschiede der Projektmanagementerfahrung in Verbindung mit anderen soziodemografischen und berufsbezogenen Merkmalen?

5.2.2 Projektmanagementerfahrung und UnternehmenDie hohe Relevanz des Projektmanagements sowie die zunehmende Verankerung dieser Disziplin im Top Management wurden bereits ausführlich in Kapitel 2 beschrieben. Darüber hinaus wurde in Kapitel 3 dargelegt, dass die Tätigkeit eines Projektmanagers in weiten Teilen mit den Tätigkeiten eines Vorstandes vergleichbar ist und, obgleich nicht ausschließlich, die Erfahrungen auf dem Gebiet des Projektmanagements als äußerst wertvoll für die Aufgabenbewältigung an der Spitze eines Unternehmens bezeichnet werden müssen. Diese Überlegungen lassen darauf schließen, dass Projektmanagement in allen Vorstandsetagen vorhanden ist. Darüber hinaus kann vermutet werden, dass die zunehmende Unternehmenskomplexität, die durch zunehmende Unternehmensgröße entsteht, eine höhere Projektmanagementkompetenz erforderlich macht und größere Unternehmen somit eine höhere Projektmanagementerfahrung im Vorstandsgremium aufweisen. H1a: Projektmanagementerfahrung ist auf jeder Vorstandsetage vorhanden. H1b: Vorstände größerer Unternehmen haben signifikant mehr Projektmanagementerfahrung als Vorstände kleinerer Unternehmen.

5.2.3 Projektmanagementerfahrung und BranchenIn Kapitel 2 wurde beschrieben, dass sich die Form des modernen Projektmanagements von einzelnen Projekten, beispielsweise der Luft- und Raumfahrt, kontinuierlich auch auf andere Branchen und Wirtschaftszweige ausbreiten. Auch wenn modernes Projektmanagement heute in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft zu finden ist, wird dennoch angenommen, dass diese Entwicklung noch kein Ende gefunden hat und Projektmanagement in einigen Branchen noch immer größere Relevanz als in anderen Branchen besitzt. Aufgrund der Tatsache, dass Projektmanagement zunehmend eine Verankerung im Top Management findet, kann davon ausgegangen werden, dass auch die Projektmanagementerfahrung der Vorstände innerhalb der verschiedenen Branchen unterschiedlich ausgeprägt ist. Wie beschrieben sprechen auch DeFillippi und Arthur (1998) im Hinblick auf moderne Karrieren über „project-based careers“, die sich selbst insbesondere in „project-based enterprises“, welche um das Projektgeschäft orientiert sind, entfalten.143 Es kann damit vermutet werden, dass besonders projektintensive Branchen auch mehr Projektmanagementerfahrung in der Vorstandsetage des jeweiligen Unternehmens benötigen.

H2: Projektmanagementerfahrung der Vorstände in projektintensiven Branchen ist signifikant höher als die der Vorstände in anderen Branchen.

143 DeFillipi und Arthur (1998), S. 125.

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5.2.4 Projektmanagementerfahrung und RessortsÄhnlich wie in unterschiedlichen Branchen kann auch innerhalb der Grenzen eines Unternehmens davon ausgegangen werden, dass die Relevanz von Projektmanagement unterschiedlich ausgeprägt ist. Unterschiedliche Bereiche einer Organisation erfordern unterschiedliche Organisationsstrukturen, wobei, wie schon in Kapitel 2 beschrieben, besonders Aufgaben von strategischer Bedeutung mithilfe von Projektwirtschaft angegangen werden. Somit liegen insbesondere Unternehmensbereiche wie IT, Forschung und Entwicklung, Marketing/Sales sowie technologische Bereiche an der Spitze der Projektlastigkeit.144 Es kann vermutet werden, dass besonders projektintensive Unternehmensbereiche/Ressorts auch mehr Projektmanagementerfahrung bei den verantwortlichen Vorständen benötigen.

H3: Projektmanagementerfahrung der Vorstände, welche projektintensive Ressorts verantworten, ist signifikant höher als die der Vorstände, welche andere Ressorts verantworten.

5.2.5 Projektmanagementerfahrung und AlterWie in Kapitel 2 beschrieben, nimmt die Bedeutung eines professionellen Projektmanagements stetig zu. Die Relevanz an einer professionellen Ausbildung ist an dieser Stelle auch an der Anzahl der Personenzertifizierungen, welche seit Anfang der 90er Jahre rasant steigt, zu erkennen. Es kann vermutet werden, dass besonders jüngere Vorstände in der Gestaltung ihrer beruflichen Laufbahn noch größere Chancen hatten, diese Entwicklungen zu nutzen und Projektmanagementerfahrung zu sammeln. Auch die in Kapitel 3 beschriebenen Entwicklungen der Karriere, welche in jüngerer Zeit vermehrt zu häufigeren Wechseln innerhalb der Karrierelaufbahn hindeuten, sprechen dafür, dass sich Vorstände einer späteren Generation vermehrt für die Möglichkeit einer Projektmanagementaktivität innerhalb der Berufslaufbahn entschieden haben. Als Basis zwischen jüngeren und älteren Vorständen soll an dieser Stelle das Geburtsjahr 1964 angenommen werden.

H4: Vorstände, die bis 1964 geboren wurden, haben signifikant weniger Projektmanagementerfahrung, als Vorstände, die nach 1964 geboren wurden.

5.2.6 Projektmanagement und KarriereIn Kapitel 3 wurde ausführlich dargelegt, dass die Entwicklungstendenzen moderner Karrieren von häufigen Wechseln der beruflichen Situationen und Positionen geprägt sind. Diese Karrieren können als vergleichbar mit den zahlreichen diversen Situationen und Aufgabenstellungen eines Projektmanagers verglichen werden. Wie beschrieben sprechen auch DeFillippi und Arthur (1998) im Hinblick auf moderne Karrieren über „project-based careers“.145 Auch die in Kapitel 3 dargelegten Ergebnisse der Studie des PMI liefern Hinweise dafür, dass die Fähigkeiten eines Projektmanagers auf eine Senior Executive Position vorbereiten und erfolgreiches Projektmanagement den Aufstieg ins Top Management erleichtern. Basierend darauf kann vermutet werden, dass Projektmanagement als Sprungbrett in eine Top Level Position genutzt wird. Diese Vermutung kann verstärkt werden, sofern eine nicht nur implizite Projektmanagementerfahrung im Projektumfeld, sondern eine explizite Projektmanagementerfahrung als Projekt-/Programmmitarbeiter, -manager oder –leiter gesammelt wird.

H5a: Nach einer Tätigkeit im Projektmanagement folgt eine Position im Top Management. H5b: Das Hierarchielevel der Folgeposition nach expliziter Tätigkeit im Projektmanagement ist signifikant höher als nach impliziter Tätigkeit.

144 Vgl. Ina Hönicke (2010), S. 11-12.145 DeFillipi und Arthur (1998), S. 125.

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5.3 Deskriptive Auswertung der ErhebungVon den insgesamt 382 Vorständen aus 80 Unternehmen, welche zum Stichtag die Unternehmen des DAX und MDAX anführten, konnten lediglich zu acht Vorständen aus insgesamt zwei Unternehmen keine lebenslaufbezogenen Daten gefunden werden. Somit diente zur detaillierten Auswertung und den folgenden Ergebnisdarstellungen eine Anzahl von 374 Vorständen und 78 Unternehmen. Die Unternehmen des DAX und MDAX konnten insgesamt 21 verschiedenen Branchen zugeordnet werden. Abbildung 19 zeigt eine Übersicht der zugrundeliegenden Unternehmen und der jeweiligen Branchenzuordnung.

Abbildung 19: Branchenzuordnung der DAX und MDAX Unternehmen; Eigene Darstellung

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Folgende Abbildung 20 zeigt die Verteilung der Vorstände über die verschiedenen Branchen.

Der Anteil der Frauen in Vorstandsetagen kann als sehr gering bezeichnet werden. Insgesamt finden sich nur 14 weibliche Vorstände in DAX und MDAX Unternehmen, was einem Anteil von lediglich 3,7% aller Vorstände entspricht. Trotz zunehmender Globalisierung und internationaler Ausrichtung der Unternehmen zeigt sich darüber hinaus eine starke Dominanz heimischer Nationalität (Abb. 21). Mit 82% stammt der Großteil der Vorstände aus Deutschland, gefolgt von den USA (4%), Frankreich (3%) und Spanien (2%).

Abbildung 20: Anzahl der Vorstände in verschiedenen Branchen; Eigene Darstellung

Abbildung 21: Herkunftsland der Vorstände; Eigene Darstellung

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Das Durchschnittsalter der Vorstände betrug zum Stichtag 53,1 Jahre, wobei die DAX und MDAX Vorstände mit durchschnittlich 47,5 Jahren in das Gremium berufen wurden. Die Spanne des Berufungsalters reichte dabei von 33 bis 71 Jahren und zeigt, dass davon ausgegangen werden kann, dass es kein allgemein gültiges und „ideales“ Alter für einen DAX oder MDAX Vorstand gibt, sondern die Rekrutierung nach individuellen und altersunabhängigen Kriterien erfolgt.Den betrachteten Vorständen obliegen jeweils ein oder mehrere konkrete Verantwortungsbereiche, welche in insgesamt 25 verschiedene Bereiche und Ressorts unterteilt werden können. Nachfolgende Abbildung 22 zeigt eine Übersicht dieser Verantwortungsbereiche/Ressorts und legt dar, welche Beschreibungen der Verantwortungsbereiche den jeweiligen Bereichen zugeordnet wurden.

Abbildung 22: Verantwortungsbereiche der Vorstände; Eigene Darstellung

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Obgleich davon ausgegangen werden kann, dass all diese Verantwortungsbereiche in allen DAX und MDAX Unternehmen gleichermaßen anzutreffen sind, zeigt sich hier eine relativ ungleichmäßige Verteilung: nicht alle Verantwortungsbereiche und Ressorts sind bei allen Unternehmen direkt in der Vorstandsetage angesiedelt. Dennoch bestätigt die Erhebung, dass die klassischen Ressorts HR, Finance, Recht, Kommunikation, Revision oder Investor Relations im direkten Verantwortungsbereich der Vorstände liegen. Auch zeigt sich, dass insbesondere eine klassische Aufgaben- und Verantwortungsteilung nach Regionen und Divisionen bzw. Produktbereichen erfolgt. Die insgesamt ungleichmäßige Verteilung der Verantwortungsbereiche lässt sich darüber hinaus durch die unterschiedlichen Branchen und individuellen Tätigkeiten jedes einzelnen Unternehmens erklären, welche die Verantwortungsbereiche im Vorstand nach jeweiligen Unternehmensschwerpunkten aufteilen. Es muss an dieser Stelle jedoch angemerkt werden, dass nicht davon ausgegangen werden kann, dass alle tatsächlichen Aufgabenbereiche der Vorstände durch die Zuordnung zu expliziten und veröffentlichten Verantwortungsbereichen/Ressorts abgedeckt werden und die Darstellung nur auf den genannten und dieser Studie zugrundeliegenden Informationen beruhen und beispielsweise davon ausgegangen werden kann, dass die Position des CEO implizit die Verantwortung über strategische Entwicklung enthält, auch wenn diese nicht explizit genannt ist.

Die Projektmanagementerfahrung der Vorstände aus DAX und MDAX Unternehmen kann zunächst deskriptiv als sehr umfassend beschrieben werden (Abb. 24). Von den 374 zugrundeliegenden Vorständen weisen 155 Erfahrungen im Managen und Arbeiten in Projekten aus. Dies entspricht einem Anteil von 41,4% und kann schon hier die eingangs theoretisch erläuterte enorme Relevanz von Wissen und Expertise innerhalb des modernen Projektmanagements bestätigen. 83 Vorstände (22,2%) sammelten diese Erfahrungen implizit, wohingegen mit 102 Vorständen mehr als ein Viertel (27,3%) aller DAX und MDAX Vorstände explizites Projektmanagement im Laufe ihrer Karriere vorweisen können. Somit zeigt sich, dass der Großteil (55,1%) dieser Projektmanagementerfahrungen dabei wie in Kapitel 5.1 beschrieben durch das Innehaben von Positionen, welche eindeutig mit dem Titel Projekt- oder Programmmitarbeiter, Projekt-oder Programmmanager bzw. Projekt- oder Programmleiter deklariert wurden oder eindeutig als Projekt identifiziert werden konnten, gesammelt wurden. Knapp die Hälfte (44,9%) der projekterfahrenen Vorstände machten diese Erfahrungen implizit.

Abbildung 23: Anzahl der Verantwortungsbereiche/Ressorts auf Vorstandsebene; Eigene Darstellung

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Zahlreiche weitere sowie detailiertere Analysen der Projektmanagementerfahrung der DAX und MDAX Vorstände, insbesondere unter Berücksichtigung spezifischer Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, werden im Rahmen der Hypothesenprüfungen sowie der weiteren Beantwortung der Forschungsfragen innerhalb des folgenden Kapitels dargelegt.

Abbildung 24: Projektmanagementerfahrung der Vorstände; Eigene Darstellung

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5.4 Test und Auswertung der HypothesenProjektmanagement und UnternehmenTheoretische Überlegungen sowie die Hinführungen zu Beginn dieser Studie lassen darauf schließen, dass Projektmanagement eine enorme Relevanz für das Top Management eines jeden Unternehmens besitzt und in jeder Vorstandsetage vorzufinden ist.

Von 78 Unternehmen konnten lediglich 10 projektunerfahrene Vorstandsgremien identifiziert werden, was einem Anteil von 13% der gesamten Vorstandsgremien aus DAX und MDAX entspricht (Abbildung 25). Die zugrundeliegende Hypothese H1a konnte somit auf Basis der vorliegenden Lebenslaufdaten nicht bestätigt werden. Die Vorstandsetagen welcher Unternehmen (keine) Projektmanagementerfahrung offenbaren, kann der Abbildung 1 im Anhang (Anh. Abb. 1) entnommen werden. Mit einem Anteil von 87% der Vorstandsetagen, deren Vorstände implizite und/oder explizite Projektmanagementerfahrung gesammelt haben, muss der Anteil projekterfahrener Gremien dennoch als äußerst hoch bezeichnet werden und kann die enorme Relevanz dieser Disziplin bestätigen. An dieser Stelle muss zudem betont werden, dass keine angegebene Projekterfahrung im Lebenslauf nicht mit tatsächlich fehlender Erfahrung auf diesem Gebiet gleichzusetzen ist. Es obliegt zukünftiger Forschungsarbeit, beispielsweise durch persönliche Interviews mit den Vorständen, diese Thematik genauer zu analysieren.Darüber hinaus kann vermutet werden, dass das Ausmaß der Projektmanagementerfahrung in Vorstandsetagen abhängig von der Größe146 des Unternehmens ist. Zur Messung des Chi-Quadrat-Tests wurde die Unternehmensgröße an dieser Stelle in drei Gruppen geteilt und auf Unabhängigkeit geprüft.

• Gruppe 1: Umsatz bis 5 Mrd. Euro• Gruppe 2: Umsatz von 5-20 Mrd. Euro• Gruppe 3: Umsatz über 20 Mrd. Euro

146 Gemessen am Umsatz.

Abbildung 25: Anteil aller Vorstandsetagen mit und ohne Projektmanagementerfahrung; Eigene Darstellung

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Während nur 33,1% der Vorstände der umsatzschwächeren Unternehmen bis 5 Mrd. € Projektmanagementerfahrung aufweisen, so steigt dieser Wert über 38,9% bei der mittleren Gruppe bis hin zu 54% innerhalb der Gruppe der umsatzstärksten Unternehmen über 20 Mrd. €. Diese Unterschiede können mit einem χ²-Wert von 12,42 sowie einem p-Wert von 0,002 bei einem Signifikanzniveau α = 1% (Anh. Abb. 2) als sehr signifikant bezeichnet werden und führen zur Ablehnung der Nullhypothese. Die Hypothese H1b, dass Vorstände größerer Unternehmen signifikant mehr Projektmanagementerfahrung besitzen als Vorstände kleinerer Unternehmen, kann damit bestätigt werden.

Projektmanagement und BranchenWie beschrieben kann vermutet werden, dass das Ausmaß der Projektmanagementerfahrung der Vorstände abhängig von der Branche ist, in welcher sie tätig sind. Besonders in projektintensiven Branchen wird vermutet, eine signifikant höhere Projektmanagementerfahrung zu finden, als in anderen Branchen.Es werden an dieser Stelle die Branchen

• Automotive,• Bau,• IT,• Technologie sowie• Telekommunikation

als klassischerweise besonders projektintensive Branchen deklariert. Die Analyse zeigt, dass 49,9 % der Vorstände, welche in diesen projektintensiven Branchen tätig sind, überAbbildung 26: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach Umsatzstärke des Unternehmens; Eigene Darstellung implizite und/oder explizite Projektmanagementerfahrung verfügen, während der Anteil an projekterfahrenen Vorständen in den übrigen Branchen nur bei 38,9% liegt.

146 Gemessen am Umsatz.

Abbildung 26: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach Umsatzstärke des Unternehmens; Eigene Darstellung

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Wie der Abbildung 3 im Anhang (Anh. Abb. 3) zu entnehmen ist, erweist sich dieser Unterschied mit einem χ² - Wert von 3,08 und einem p-Wert von 0,079 bei einem Signifikanzniveau von α =10% als marginal signifikant. Auch wenn die Abhängigkeit der Projektmanagementerfahrung zur Zugehörigkeit der deklarierten projektintensiven Branchen nur geringe Signifikanz besitzt, kann die Nullhypothese verworfen und die Hypothese H2 angenommen werden. Dennoch sollen an dieser Stelle zur tiefgehenderen Betrachtung detailiertere Analysen der einzelnen Branchen erfolgen.

Der Chi-Quadrat-Test zeigt, dass sich der unterschiedliche Anteil projekterfahrener Vorstände auch ohne die Gruppierung in projektintensive und nicht-projektintensive Branchen mit einem χ²-Wert von 29,10 und einem p-Wert von 0,085 bei einem Signifikanzniveau α =10% als marginal signifikant erweist (Anh. Abb. 4). Auch wenn ein phi-Koeffizient von 0,279 keinen besonders starken Zusammenhang offenlegt, können hier dennoch signifikante Unterschiede innerhalb der einzelnen Branchen aufgedeckt werden. Nähere Betrachtungen zeigen, dass neben den genannten projektintensiven Branchen auch einige weitere Branchen von vermehrt projekterfahrenen Vorständen geprägt sind. So weisen 60% der Vorstände in der Branche „Finanzen“, 61,5% der Vorstände in der Branche „Handel“ sowie 70% der Vorstände der Branche „Versorgung“ implizite und/oder explizite Projektmanagementerfahrung auf (Anh. Abb. 4). Werden diese Branchen innerhalb des Chi-Quadrat-Tests zu den genannten projektintensiven Branchen mit aufgenommen, so stellt sich der unterschiedliche Anteil der projekterfahrenen Vorstände mit einem χ²-Wert von 9,36 und einem p-Wert von 0,002 bei einem Signifikanzniveau α =1% als sehr signifikant dar (Anh. Abb. 5). Mögliche Begründungen lassen sich an dieser Stelle damit liefern, dass neben klassischen projektintensiven Branchen zunehmend auch in anderen Wirtschaftsbereichen das Projektgeschäft Einzug erhält und sich dieser Sachverhalt auf die Notwendigkeit der Projektexpertise auf Top Management Niveau niederschlägt. Schwankendes Konsumverhalten und steigender Wettbewerb in der Branche „Handel“, eine zunehmende Anzahl an Börsengängen sowie sich stetig weiter öffnende Finanzmärkte in der Branche „Finanzen“ sowie der naturgemäß projektorientierte Aufbau erneuerbarer Energien in der Branche „Versorgung“ können hier als Beispiel genannt werden. Ein aussagekräftiges Bild bzgl. der unterschiedlichen Ausprägung der Projektmanagementerfahrung der Vorstände zwischen verschiedenen Branchen liefert desweiteren die Analyse der Unterschiede zwischen impliziter und expliziter Projektmanagementerfahrung (Abbildung 28).

Abbildung 27: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach Branche; Eigene Darstellung

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Die Analyse zeigt, dass 38,5% der Vorstände in projektintensiven Branchen (inkl. Finanzen, Handel und Versorgung) über explizite Projektmanagementerfahrung verfügen, 26,5% über implizite Erfahrungen. Innerhalb der übrigen Branchen verfügen dahingegen nur 22,2% über explizite und 20,2% über implizite Erfahrungen. Obgleich diese Ausprägungen auf den ersten Blick auf nur gemäßigt große Unterschiede schließen lassen, so offenbaren die dazugehörigen Qui-Quadrat-Tests dennoch, dass sich der Anteil der Vorstände mit expliziter Projekterfahrung mit einem χ²-Wert von 10,75 und einem p-Wert von 0,001 bei einem Signifikanzniveau α =1% äußerst signifikant zwischen projektintensiven und nicht-projektintensiven Branchen unterscheidet (Anh. Abb. 6), wohingegen dies bei impliziter Erfahrung nicht der Fall ist. Hier konnten mit einem χ²-Wert von 1,83 und einem p-Wert von 0,177 keine signifikanten Abhängigkeiten festgestellt werden (Anh. Abb. 7). Diese detaillierte Analyse weißt ein weiteres Mal darauf hin, dass die expliziten Erfahrungen als Projekt-/Programmleiter bzw. -manager von enormer Relevanz sind und insbesondere projektlastige Branchen auf ein ausgeprägtes Projektmanagementverständnis auf Top Management Niveau angewiesen sind.

Projektmanagementerfahrung und RessortsWie beschrieben kann vermutet werden, dass besonders projektintensive Unternehmensbereiche/Ressorts auch mehr Projektmanagementerfahrung bei den verantwortlichen Vorständen benötigen. Als besonders projektintensive Ressorts werden an dieser Stelle die Bereiche

• Innovation,• IT,• M&A,• Operations,• Produktion,• Projektmanagement,• Forschung & Entwicklung,• Marketing/Vertrieb sowie• Technologie

deklariert. Die Analyse zeigt, dass 50,3% der Vorstände, welche für eines oder mehrere der genannten Bereiche verantwortlich sind, über implizite und/oder explizite Projektmanagementerfahrung verfügen, während der Anteil bei Verantwortlichen anderer Ressorts gut zehn Prozentpunkte tiefer nur bei

Abbildung 28: Anteil der Vorstände mit expliziter Projekt-managementerfahrung nach PM-Branchen (inkl Finanzen, Handel und Versorgung); Eigene Darstellung

Abbildung 29: Anteil der Vorstände mit impliziter Projekt-managementerfahrung nach PM-Branchen (inkl Finanzen, Handel und Versorgung); Eigene Darstellung

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40,4% liegt (Abbildung 30).Der dazugehörige Qui-Quadrat-Test (Anh. Abb.8) zeigt, dass sich diese Abhängigkeit der Projektmanagementerfahrung mit dem verantworteten Ressort mit einem χ²-Wert von 5,17 und einem p-Wert von 0,023 bei einem Signifikanzniveau von 5% als signifikant erweist. Die Nullhypothese kann damit verworfen und die aufgestellte Hypothese H3 angenommen werden.

Ohne eine konkrete Unterteilung und Gruppierung in projetklastige und nicht-projektlastige Ressorts/Verantwortungsbereiche konnte durch den Qui-Quadrat-Test hingegen keine Abhängigkeit festgestellt werden. Mit einem χ²-Wert von 30,84 und einem p-Wert von 0,159 ergeben sich hier keine signifikanten Unterschiede (Anh. Abb. 9).

Bei genauerer Analyse der einzelnen Ressorts fällt auf, dass neben den genannten projektlastigen Ressorts insbesondere die Bereiche „Logistik“ und „Supply Chain“ von projekterfahrenen Vorständen verantwortet werden. 66,7% der Vorstände, die den Bereich „Logistik“ verantworten und 83,3% der Vorstände des Bereichs „Supply Chain“ konnten im Laufe ihrer Karriere implizite und/oder explizite Projektmanagementerfahrung sammeln.

Abbildung 30: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach verantwortetem Ressort; Eigene Darstel-lung

Abbildung 31: Anteil der Vorstände mit und ohne Projektmanagementerfahrung nach verantwortetem Ressort; Eigene Darstel-lung

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Mögliche Begründungen können an dieser Stelle damit geliefert werden, dass sich die vermehrt projektorientierten Produktionsabläufe bedingt durch kurze Produktlebenszyklen, wie sie in den eingangs dargelegten Kapiteln bereits beschrieben wurden, in besonderem Maße sowohl auf die Lieferkette innerhalb eines Unternehmens als auch auf die damit verbundenen gesamten logistischen Prozesse auswirken und so selbst vermehrte Projektorientierung erfordern. Auffälligkeiten liefert darüber hinaus die Analyse der Unterschiede zwischen impliziter und expliziter Projektmanagementerfahrung. Im Gegensatz zu den Ergebnissen der Branchen weisen Vorstände, die projektlastige Ressorts verantworten, signifikant weniger explizite Projektmanagementerfahrung auf als ihre Kollegen, die an der Spitze vermeintlich weniger projektlastiger Bereiche stehen.

Während sich der Anteil implizit projekterfahrener Vorstände mit 27,0% bei projektlastigen Ressorts und 23,9% bei den übrigen Ressorts als relativ ähnlich darstellt, so zeigen sich bei expliziter Projekterfahrung deutlichere Unterschiede. 35,2% der Vorstände projektlastiger Ressorts konnten explizite Projektmanagementerfahrung sammeln, wohingegen der Anteil explizit projekterfahrener Vorstände bei den übrigen Ressorts mit 45,2% deutlich größer ist. Dieser Unterschied erweist sich mit einem χ²-Wert von 36,85 und einem p-Wert nahe 0 als äußerst signifikant (Anh. Abb. 10). Unterschiede der impliziten Erfahrung konnten keine signifikanten Testergebnisse hervorbringen (Anh. Abb. 11). Auch wenn dieser Sachverhalt gesonderter Forschungsarbeit bedarf, so können an dieser Stelle dennoch mögliche Begründungen damit geliefert werden, dass besondere Projektmanagement-Expertise, welche naturgemäß insbesondere durch explizite Erfahrungen gesammelt werden kann, innerhalb eines Unternehmens dort von strategisch wichtiger Bedeutung ist, wo die Disziplin Projektmanagement noch verhältnismäßig wenig vorzufinden und damit zukünftig umso mehr aufgebaut werden muss. Es soll jedoch betont werden, dass es sich hierbei lediglich um eine These des Autors handelt und nicht als bewiesen angesehen werden kann.

Abbildung 33:Anteil der Vorstände mit expliziter Pro-jektmanagementerfahrung nach PM-Ressorts; Eigene Darstellung

Abbildung 32: Anteil der Vorstände mit impliziter Pro-jektmanagementerfahrung nach PM-Ressorts; Eigene Darstellung

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Projektmanagementerfahrung und AlterAufgrund der beschriebenen zunehmenden Relevanz der Disziplin Projektmanagement kann vermutet werden, dass jüngere Vorstände, welche ab dem Jahr 1965 geboren wurden, mehr Projektmanagementerfahrung besitzen, als ältere Vorstände, die bis einschließlich 1964 geboren wurden.

Die Analyse zeigt, dass mit 39% der älteren Vorstände (geb. vor 1965) und 55% der jüngeren Vorstände (geb. ab 1965) deutliche Unterschiede der Projektmanagementerfahrung zwischen beiden Altersgruppen zu erkennen sind. Der Qui-Quadrat-Test (Anh. Abb. 12) erweist sich mit einem χ²-Wert von 5,90 und einem p-Wert von 0,015 zu einem Signifikanzniveau von 5% als signifikant. Eine deutliche Zunahme der Projektmanagementerfahrung bei jüngeren Vorständen ist auch auf den ersten Blick ohne eine Gruppierung in Altersgruppen zu erkennen (Abbildung 36).

Abbildung 34: Anteil älterer Vorstände (geb. vor 1965) mit Projektmanagementerfahrung; Eigene Darstellung

Abbildung 35: Anteil jüngerer Vorstände (geb. ab 1965) mit Projektmanagementerfahrung; Eigene Darstellung

Abbildung 36: Anteil der Vorstände mit Projektmanagementerfahrung nach Geburtsjahr; Eigene Darstellung

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Weitere statistische Auswertungen durch die Gliederung in drei Altersgruppen bestätigen das Ergebnis. Zur Berechnung des Qui-Quadrat-Tests wurde hier die drei Gruppen

• Gruppe „Alt“: Geboren bis 1954• Gruppe „Mittel“: Geboren 1955 – 1964• Gruppe „Jung“: Geboren nach 1964

gebildet. Der Anteil projekterfahrener Vorstände steigt hier von 30,8% bei der Gruppe „Alt“ über 41,2% bei der Gruppe „Mittel“ bis hin zu 54,7% bei der Gruppe „Jung“ an (Abbildung 37). Die Signifikanz dieser Unterschiede zeigt der Qui-Quadrat-Test mit einem χ²-Wert von 7,35 und einem p-Wert von 0,025 bei einem Signifikanzniveau von 5% (Anh. Abb. 13). Neben der Bestätigung der Hypothse H3 deuten die detaillierteren Analysen darauf hin, dass die Projektmanagementdisziplin stärker in den Fokus ambitionierter Top Manager rückt und vermehrt für jüngere Generationen als wichtiger Bestandteil der Karriere scheint. Der Autor regt an dieser Stelle zukünftige Forschungen dazu an, diesen Trend weiter zu beobachten.

Abbildung 37: Anteil der Vorstände mit Projektmanagementerfahrung nach drei Altersgruppen; Eigene Darstellung

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Projektmanagement und KarriereWie beschrieben kann vermutet werden, dass (erfolgreiche) Erfahrungen im Projektmanagement als „Sprungbrett“ zur Erreichung einer hohen Managementfunktion genutzt werden und auf eine Position im Projektmanagement eine Position auf Top Management Niveau folgt. Darüber hinaus kann angenommen werden, dass explizite Erfahrungen signifikant höheren Folgepositionen vorausgehen als implizite Erfahrungen. Um diese Sachverhalte zu prüfen und statistisch zu messen, wurden die Positionen, welche gemäß Angaben in den Lebensläufen der Vorständen auf eine Tätigkeit im Projektmanagement folgte, zunächst aufgenommen und anschließend einer von fünf Kategorien bzw. Hierarchiestufen bzw. -niveaus zugeordnet. Um Fehler bei dieser Einschätzung möglichst einzuschränken, wurde obgleich des Bewusstseins, dass in der Praxis weit mehr als fünf Stufen existieren, auf eine größere Gliederung der Niveaus verzichtet.

52Abbildung 38: Zuordnung der Positionsbezeichnungen (nach PM) zu Hierarchieleveln; Eigene Darstellung

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Um möglichst aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten und weitere Fehler durch Messungenauigkeiten aufgrund der individuell beschriebenen Lebenslaufpositionen zu vermeiden, wurden für die statistischen Auswertungen erneut Gruppen gebildet:

• Top Management: Hierarchielevel 1 + 2• Mittleres Management: Hierarchielevel 3• Unteres/Kein Management: Hierarchielevel 4+5

Durch diese gröbere Strukturierung kann mit größerer Sicherheit davon ausgegangenwerden, dass insbesondere die Positionsbezeichnungen, welche dem Hierarchielevel 1 und2 und damit dem Top Management, das an dieser Stelle von besonderem Interesse ist,zugeordnet wurden, auch tatsächlich die oberen Führungskräfteebenen widerspiegeln. Diesgilt somit unabhängig davon, ob sich in der Praxis die einzelnen Positionen bis zu einemgewissen Grad hierarchisch unterscheiden.Die Analyse zeigt, dass in 43% der Fälle auf eine Position im Projektmanagement eine TopManagement Position, in 17% eine Position im Mittleren Management, in 24% eine Positionim Unteren bzw. keine Managementposition und in 16% der Fälle eine weitereProjektmanagementposition folgt (Abbildung 39). Wird nur der Teil Fälle fokussiert, bei denen die betreffende Person eine Linienposition übernahm, also keinen weiteren Karriereschritt im Projektmanagement aufnahm, zeigt die Analyse nach Tätigkeit im Projektmanagement in 51% der Fälle eine Top Management Position, in 20% eine Position im Mittleren Management sowie in 29% eine Position im Unteren bzw. keine Management als direkte Folgeposition (Abbildung 40).

Abbildung 40: Anteil der Folgepositionen nach Projekt-managementerfahrung nach Hierarchiegruppen; Eigene Darstellung

Abbildung 39: Anteil der Folgepositionen in der Linie nach Projektmanagementerfahrung nach Hierarchieg-ruppen; Eigene Darstellung

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Auch wenn die Hypothese H5a damit nicht bestätigt werden konnte, zeigt die Analyse, dass sich mit 51% der Großteil der Projektmanagementerfahrungen als direkter Vorreiter einer Tätigkeit im Top Management erweist. Trotz fehlender signifikanter Ergebnisse kann die Vermutung, dass Tätigkeiten im Projektmanagement als Sprungbrett in eine Top Management Position genutzt werden, zu einem hohen Anteil bestätigt werden. Aussagekräftige Ergebnisse legen darüber hinaus die detaillierteren Analysen im Rahmen der Unterscheidung von expliziter und impliziter Projektmanagementerfahrungen dar.

Es ist deutlich zu erkennen, dass der Anteil der expliziten Projektmanagementerfahrung als Vorgängerposition mit zunehmendem Hierarchielevel zunimmt und von 43,3% im unteren bzw. keinem Management über 60,5% im Mittleren Management bis hin zu 65,7% im Top Management ansteigt (Abbildung 41). Somit führt in 58% der Fälle eine explizite Projektmanagementerfahrung zu einer Stufe auf Top Management Niveau, während dies nach impliziter Erfahrung nur bei 42,5% der Fall ist. Im Gegensatz dazu folgt nach expliziter Projektmanagementerfahrung nur in 21,4% der Fälle eine Position im unteren bzw. keinem Management, während der Anteil nach impliziter Erfahrung mit 38,8% deutlich größer ist (Abbildung 42).

Abbildung 41: Anteile der impliziten und expliziten Projektmanagementerfahrung nach folgender Hierarchiegruppe; Eigene Darstellung

Abbildung 42: Anteile der folgenden Hierarchiegruppe nach impliziter und expliziter Projektmanagementerfahrung; Eigene Darstellung

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Die Signifikanz der Unterschiede der Hierarchielevel, welche nach Tätigkeit im expliziten oder impliziten Projektmanagement folgen, bestätigt auch der zugehörige Qui-Quadrat-Test mit einem χ²-Wert von 7,15 und einem p-Wert von 0,028 bei einem Signifikanzniveau von 5% (Anh. Abb. 14). Die Nullhypothese kann damit verworfen und die Hypothese H5b bestätigt werden. Das Hierarchielevel der Folgeposition nach expliziter Tätigkeit im Projektmanagement ist signifikant höher als nach impliziter Tätigkeit.

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6.1 Methodisches VorgehenUm die Ergebnisse, welche auf Basis quantitativer Forschung in den vorangegangen Kapiteln erhoben wurden, gemäß dem genannten Vertiefungsmodell von Mayring (2001)147 besser einzuschätzen und zu interpretieren, wurden weiterführende qualitative Untersuchungen durchgeführt. Zu diesem Zweck wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, welcher als Basis für Experteninterviews genutzt wurde und gezielt auf eine Validierung des gewonnenen Daten- und Ergebnismaterials ausgerichtet ist. Zur Beantwortung der Fragen wurden sechs Experten auf dem Gebiet des Projektmanagements bzw. des Top Managements aus unterschiedlichen Branchen und Fachrichtungen ausgewählt und mittels telefonischer Interviews zu ihrer persönlichen Einschätzung befragt. Die Kombination aus Top Management- und Projektmanagement-Know-How soll dabei ein möglichst umfassendes und detailliertes Bild liefern, welches der Thematik der vorliegenden Studie von besonderem Nutzen ist. Die Ergebnisse der quantitativen Erhebung können durch diese Interviews differenzierter einschätzt und bis dato ungeklärte Varianzen aufgeklärt werden. Insgesamt wurden sechs offene Fragen gestellt, um eine Interviewdauer von je 30 Minuten nicht zu übersteigen. Folgender Fragebogen diente als Leitfaden für die jeweiligen Interviews.

147 Vgl. Mayring (2001).

6 Qualitative Interviews zu Validierung der Daten

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6.2 Vorstellung der InterviewpartnerFolgende Interviewpartner konnten zur Beantwortung der Fragen gewonnen werden. Um die persönlichen Daten der befragten Personen zu schützen, werden im Folgenden keine Namen genannt, jedoch die Profile und Erfahrungen der Interviewpartner vorgestellt:

Interviewpartner 1: Geschäftsführer einer Projekt- und ProzessmanagementberatungInterviewpartner 1 ist Diplomvolkswirt und Geschäftsführer einer Projekt- und Prozessmanagementberatung. Er hat jahrzehntelange Erfahrung in der Leitung von Projekten sowie der Aus- und Weiterbildung von Projektmanagern. Zusätzlich hat er eine Führungsposition der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) inne. Daneben ist er Autor zahlreicher Projektmanagement-Bücher und lehrt an einer Universität.

Interviewpartner 2: Programmmanager einer Big 4 WirtschaftsprüfungsgesellschaftInterviewpartner 2 ist Betriebswirt und besitzt die Projektmanagementqualifikationen „Project Management Professional“ (PMI) sowie „Prince 2 Registered Practitioner“. Er ist Manager und Prokurist einer Big 4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und besitzt knapp 10 Jahre Erfahrung in Beratung, Projekt- und Programmmanagement.

Interviewpartner 3: Berater und Senior Manager einer Big 4 Wirtschaftsprüfungs-gesellschaftInterviewpartner 3 stammt aus China und ist Diplom-Informatiker und MBA. Er hat international schon viel Erfahrung im Managen und Leiten von Projekten gesammelt. Aktuell ist er Berater und Senior Manager einer Big 4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

147 Vgl. Mayring (2001).

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Interviewpartner 4: Bereichsleiter Competence Center Projektmanagement einer Beratungsgesellschaft und ehemaliger Regionspresident des PMI

Interviewpartner 4 ist Diplom-Volkswirt und MBA. Durch Tätigkeiten als Regionspresident des PMI sowie als Geschäftsführer einer Projektmanagement-Beratungsgesellschaft hat er jahrzehntelange Erfahrung im Bereich Projektmanagement. Aktuell hat er die Leitung des Competence Centers Projektmanagement einer renommierten Beratungsgesellschaft inne und ist Lehrbeauftragter für Projektmanagement an einer Universität.

Interviewpartner 5: Partner einer Projektmanagement-BeratungsgesellschaftInterviewpartner 5 ist Diplombetriebswirt, Geschäftsbereichsleiter und Partner der führenden Projektmanagementberatung Deutschlands. Er besitzt jahrzehntelange Erfahrung im Management von mittleren und großen Projekten sowie in der Top-Management Beratung. Daneben ist er selbst Geschäftsführer einer operativ ausgerichteten Projektservice-Gesellschaft und besitzt damit sowohl außerordentliches Know-How im Projektmanagement sowie im Management auf Top-Level Niveau.

Interviewpartner 6: Managing Director eines DAX-Konzerns und Vorstand einer der größten bankgestützten Finanzvertriebe Deutschlands

Interviewpartner 6 ist Managing Director eines im DAX gelisteten Finanzbetriebes und Vorstandsmitglied einer Tochtergesellschaft mit über 3.000 Mitarbeitern. Er besitzt nicht nur jahrelange Erfahrung im Top Management, sondern konnte selbst nach erfolgreicher Leitung eines Großprojektes seinen Karriereweg an die Spitze eines Unternehmens fortsetzen.

6.3 Darstellung der InterviewergebnisseIm Folgenden werden die Ergebnisse der geführten Interviews in Gänze dargestellt. Die Auswertung dieser qualitativen Befragungen fließt zusammen mit den in dieser Studie gefundenen Ergebnissen sowie den dargestellten Inhalten der letzten Kapitel in die darauf folgenden Schlussfolgerungen ein.

Frage 1: Von insgesamt 374 Vorständen aus DAX und MDAX haben über 40% Erfahrungen im Projektmanagement. Lediglich in 10 der 80 Vorstandsgremien konnten keine projekterfahrenen Vorstände gefunden werden. Können Sie diese hohen Anteile an Projektmanagementerfahrung erklären?

IP1: „Ja, viele Vorstände sind mit PM schon aufgewachsen. PM hat vor 30-20 Jahren Fahrt aufgenommen. Andererseits haben diese Vorstände PM als Antwort auf die Beherrschung von Innovation, Termin- und Budgettreue erlebt.“

IP2: „Für Großkonzerne ist das Projektgeschäft neben dem Tagesgeschäft ein essentieller und an Bedeutung zunehmender Bestandteil des Aufgabenspektrums. Da Vorstände im Durchschnitt auf eine mehrjährige Karriere in Großkonzernen und/oder Beratungsunternehmen zurückblicken, würde ich sogar soweit gehen, dass 100 % mehr oder weniger große Erfahrungen im Projektmanagement haben.“

IP3: „Als Hauptgrund sehe ich hier, dass das moderne Top Management insbesondere strategische Vorhaben in Form von Projekten abwickeln. Erfahrungen auf diesem Gebiet sind außerordentlich wichtig.“

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IP4: „Das liegt nach meiner Einschätzung auf der Hand. Viele Aufgaben, besonders im Bereich Change, Veränderungen, Innovationen etc. können ja nur mit Projekten organisiert werden, das geht in der Linie nicht. Wenn man in den Vorstand eines großen Unternehmens kommt, muss man Projekte leiten können.“

IP5: „Wer in Projekten gearbeitet hat, musste sich durch alle Organisationen arbeiten und außerhalb der klassischen Hierarchie sein Verständnis zum Umgang mit Menschen beweisen. Das erfolgreich zu bewältigen, ist natürlich eine wichtige Voraussetzung, um in einem Vorstandsgremium tätig zu werden.“

IP6: „Ich glaube, dass PM-Erfahrung im Laufe des Berufslebens eine wichtige Erfahrung ist, die mit der Linienerfahrung nicht zu vergleichen ist. In einer Projektrolle ist die Stabilität, Ambiguität und Komplexität eine ganz andere, das formt schon Menschen. Außerdem ist es für einen Senior-Manager wichtig, den Umgang mit komplexen Herausforderungen zu bewältigen. Diese Herausforderungen sind genau solche, die in Projekten vorherrschen.“

Frage 2: Statistische Auswertungen zeigen, dass die Projektmanagementerfahrungen in den Vorstandsgremien mit der Größe des Unternehmens ansteigen. Können Sie das erklären?

IP1: „Größere Firmen stemmen große, komplexe Vorhaben. Dazu ist PM als Führungsstil genutzt worden. Große Firmen sind oft sehr hierarchisch aufgestellt, das Projektmanagement bietet die Möglichkeit, diese Hierarchie zu durchbrechen und verschiedene Hierarchien und Fachkompetenzen an einen Tisch zu bekommen. Mittlere und kleinere Firmen sind flexibler aufgestellt. Dort hat es länger gedauert, den Vorteil von PM zu nutzen.“

IP2: „Die Erfahrung zeigt, dass der Anteil des Projektgeschäfts mit steigender Unternehmensgröße zunimmt. Das würde diesen Zusammenhang erklären.“

IP3: „Meine Vermutung ist, dass größere Unternehmen größere Veränderungen haben. Diese werden vornehmlich durch Projekte gemanagt.“

IP4: „Es fällt mir schwer. Ich glaube nicht, dass in großen Unternehmen mehr Projekte durchgeführt werden, als in kleinen Unternehmen. Diese Erkenntnis überrascht mich eher.“

IP5: „Das zeigt eindeutig die Bedeutung des Projektmanagements. Je größer das Unternehmen, desto bedeutender und komplexer sind die Projekte. Solche Vorhaben sind nur mit professionellem PM zu meistern.“

IP6: „Ich glaube, dass in kleineren Unternehmen vermutlich genauso viele Projekte stattfinden, diese aber nicht als solche deklariert werden. Je größer die Unternehmen werden, desto formeller spricht man von einem Projekt. Kleinere Unternehmen sind da viel pragmatischer.“

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Frage 3: Die Analysen zeigen, dass Projektmanagementerfahrung in den Vorstandsgremien der Branchen Automotive, Bau, Finanzen, Handel IT, Technologie, Telekommunikation und Versorgung deutlich größer ist als in anderen Branchen, wie z.B. Banken, Nahrungsmittel oder Tourismus. Womit lassen sich diese Unterschiede erklären?

IP1: „Die Unterschiede lassen sich die Art der Projekte erklären. Dort, wo Größe, Komplexität, technische Inhalte, verschiedene Disziplinen, Kosten, Termine- und Qualitätsziele eine große Rolle spielt, dort ist eher Projektmanagement angesiedelt. Die genannten Projekte haben meistens Anlagen-, Bau-, Investitions- und Entwicklungsprojekte. Die anderen Branchen haben mehr interne und/oder organisatorische Projekte. Hier muss die Einsicht, PM zu nutzen, erst wachsen.“

IP2: „Eine Erklärung dafür kann sein, dass Unternehmen in Branchen wie Nahrungsmittel und Tourismus weniger schnelllebig bzw. weniger Innovationsgetrieben sind im Vergleich zu z.B. Telekommunikations- oder Technologieunternehmen. Auch das klassische Bankengeschäft ist weniger projektgetrieben wie ein modernes Handels- oder Versorgungsunternehmen.“

IP3: „Natürlich haben besonders die Branchen Automotive, Bau, IT oder Technologie ein größeres Projektgeschäft. Warum die Erfahrung in den anderen Branchen deutlich niedriger ist, kann ich jedoch nicht erklären. Besonders Banken haben heute eigentlich sehr viele Projekte.“

IP4: „IT, Technologie und Telekommunikation sind besonders die Branchen, in denen Leistungsergebnisse durch Projekte erzielt werden. Im Handel kenne ich mich wenig aus, aber ich halte Unterschiede in den Branchen nicht für überraschend. In Banken kann ich mir vorstellen, dass Projekt-Know-How eher extern eingekauft wird und sich die Karriere eines Vorstands mehr durch fachliches Finanzwissen ergibt.“

IP5: „Zwar braucht man PM überall, aber in den genannten Branchen mit wenig PM-Erfahrung existieren überdurchschnittlich viele interne Entwicklungsprojekte, während es in den PM-lastigen Branchen, z.B. im Anlagenbau, vor allem Projekte gibt, die für den Gesamtunternehmenserfolg entscheidend sind.“

IP6: „Ich glaube, es ist wichtig, sich die unterschiedlichen Karrierewege in den Branchen und Unternehmen anzusehen. Man muss sich vielmehr die Frage stellen, warum Vorstände mancher Branchen ihre sicher gesammelte Projekterfahrung nicht angeben. Ich denke, dass aufgrund der Tatsache, dass Projekte oftmals neben der Linie laufen, nur die Vorstände ihre Projekterfahrung im Lebenslauf angeben, die damit einen zusätzlichen Asset aufweisen können. In bestimmten Branchen sind aber andere, formalere Fähigkeiten viel entscheidender, z.B. im Bankensektor der Nachweis einer Bafin-Qualifikation. Ich glaube eigentlich nicht, dass dadurch weniger Projekterfahrung angedeutet werden soll.“

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Frage 4: Die Studie zeigt, dass bei Vorständen von vermeintlich projektlastigen Unternehmensbereichen/Ressorts, wie z.B. Produktion, Innovation, F&E oder IT, deutlich mehr quantitative Projektmanagementerfahrung vorhanden ist, als bei Vorständen, die andere Bereiche verantworten. Dennoch haben die Vorstände dieser vermeintlich weniger projektintensiven Bereiche, wie z.B. Einkauf, HR, Recht oder Nachhaltigkeit, mehr qualitative Projektmanagementerfahrung, z.B. als Leiter von Großprojekten, gesammelt. Können Sie diese Unterschiede erklären?

IP1: „Eine Erklärung ist, dass Bereiche wie Einkauf, HR, Recht oder Nachhaltigkeit an vielen Projekten beteiligt sind und diese als Arbeitspakete des klassischen PM erledigen. Sie haben viele Projekte mit verschiedenen PM-Ausprägungen erlebt. In der Regel sind Leiter von Großprojekten sehr techniklastig, d.h. das Führen des Projekts läuft eher nebenbei, die Konzentration liegt auf der Leitung von technischen Problemen.“

IP2: „Ein Blick auf das Projektportfolio eines Großkonzerns verrät, dass vermeintlich weniger projektgetriebene Bereiche wie z.B. Finanzen oder HR in der heutigen Zeit eine ebenso große Projektdichte (z.B. durch Kosteneinsparungsprogramme, Integrationsprojekte etc.) wie klassische Projektabteilungen, z.B. F&E, haben. Diese Art der Projekte sind erfahrungsgemäß größer dimensioniert als klassische F&E Projekte, ggf. kommt daher die höhere qualitative Erfahrung.“

IP3: „Ich glaube, dass sich insbesondere die vermeintlich weniger projektlastigen Bereiche wie Nachhaltigkeit etc. in den letzten Jahren stark verändern bzw. sich neu aufbauen. Hier ist die Erfahrung als Projektleiter von besonderer Bedeutung, um diese Veränderungen Top-Down zu managen.“

IP4: „Das ist ein völlig überraschender Befund für mich. Dafür habe ich keine Erklärung. Eine Überlegung ist, dass weniger projektlastige Bereiche noch überdurchschnittlich viel Projektmanagementkompetenz aufbauen müssen.“

IP5: „Das kann damit zusammenhängen, dass Projektmanagementerfahrung auch neben klassischen Fachkenntnissen eines Unternehmens als wichtig erachtet wird und dann dazu verhelfen kann, die Vorstandschaft über einen dieser „Randbereiche“ zu erhalten. Mit PM-Erfahrung hat man wenigstens etwas vorzuweisen.“

IP6: „Das hängt meiner Meinung damit zusammen, dass Bereiche wie Nachhaltigkeit, HR oder Recht Stabsbereiche sind, die klassischerweise bereichsübergreifend arbeiten und damit mehr von Projekten abhängen. Bereiche wie die Produktion oder auch der Vertrieb werden natürlich mehr über die Linientätigkeit gemessen. Insofern ist die Frage, wie in welchen Bereichen Aufgaben und Arbeitsprozesse organisiert und abgearbeitet werden und was Ziel und Zweck der Abteilung ist.“

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Frage 5: Die Studie zeigt, dass ältere Vorstände deutlich weniger Projekterfahrung gesammelt haben als ihre jüngeren Kollegen. Woran liegt das?

IP1: „PM ist eine junge Disziplin. Ältere Vorstände sind damit nicht so oft in Berührung gekommen. Andererseits haben sich auch die Anlagen und Produkte stetig gewandelt: heute gibt es mehr Komplexität, mehr IT, kürzere Entwicklungszeiten und mehr Projekte im gleichen Zeitraum in der Pipeline. Früher konnten die Anlagen und Produkte durch Linienbereiche gesteuert werden. Heute sind mehr hierarchieübergreifende Disziplinen erforderlich, die nur mit Projektmanagement bewältigt werden können.“

IP2: „Den Grund dafür sehe ich in der Entwicklung die zeigt, dass in den vergangenen Jahren das Projektgeschäft immer wichtiger wurde. Daraus resultiert, dass bei älteren Semestern im Vorstand ggf. noch das klassische Tagesgeschäft bis zur Vorstandspromotion dominiert hat.“

IP3: „Das lässt sich leicht erklären. Die Zeiten ändern sich. Früher waren Themen wie Globalisierung, schnelle Produktlebenszyklen und auch Projektmanagement noch kaum relevant. Diese Veränderungen sind ein Phänomen der letzten Jahre und machen es besonders für jüngere Personen leichter, Projektmanagementerfahrung zu sammeln.“

IP4: „Das überrascht mich nicht. Wenn man die letzten 30-40 Jahre betrachtet, ist deutlich zu sehen, dass der Teil der Wirtschaft, der durch das Projektgeschäft erwirtschaftet wird, deutlich gewachsen ist. Demzufolge müssen sich jüngere Vorstände zwangsläufig damit auseinandergesetzt haben.“

IP5: „Die Bedeutung des Projektmanagements wächst stetig. Man sieht das auch an der Weiterentwicklung des PM an sich.“

IP6: „Zum einen wird das Projektmanagement erst seit relativ kurzer Zeit so professionell gehandhabt, wie wir es heute erleben, es ist also in gewisser Weise ein Fashion-Thema. Außerdem glaube ich, dass besonders amerikanische Einflüsse in den letzten 20-30 Jahren dazu geführt haben, dass das Projektmanagement auch als Managementmethode und zum Organisieren von Arbeitsprozessen genutzt wird. Insofern ist es nicht verwunderlich, in den Lebensläufen jüngerer Vorstände mehr PM-Erfahrung zu finden.“

Frage 6: Die Analysen zeigen, dass nach einer Tätigkeit im Projektmanagement in über der Hälfte der Fälle (51%) eine Position im Top Management, d.h. auf C-Level bzw. (Senior-/ Executive-) Vice President-Niveau, aufgenommen wird. Können Sie das erklären? Glauben Sie, dass Projektmanagement als Sprungbrett für einen Karriereaufstieg genutzt wird?

IP1: „Im Projektmanagement müssen Sie als Leiter „wirklich“ führen, d.h. Sie müssen ohne formale Kompetenz, also ohne Druckmittel, auskommen. PM ist somit ein gutes Training on the job zur Führung von Mitarbeitern und dem Zusammenführen von verschiedenen Disziplinen. Außerdem müssen Sie im PM den Überblick behalten, strategisch denken und die Arbeitspakete vorantreiben. Diese Dinge sind Voraussetzung für eine Vorstandsaufgabe. Außerdem haben Sie als Projektleiter mehr Möglichkeiten, Ihre Verdienste nach „oben“ zu verkaufen, so dass Sie bei Vorstandsbesetzungen eher berücksichtigt werden.“

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IP2: „Da die Fähigkeiten eines Projektmanagers mit denen einer Führungskraft vergleichbar sind, würde ich annehmen, dass es sowohl aus der Tätigkeit als auch der Persönlichkeit resultiert, dass Projektmanager zu Führungskräften aufsteigen. D.h. die Person, die als Projektmanager tätig ist, wird eher in Richtung Vorstand gehen als eine hochspezialisierte Fachkraft. Zusätzlich ist aber sicher auch etwas daran, dass Projektmanagement als Sprungbrett dienen kann bzw. dem Projektmanager mit einem erfolgreich abgeschlossenen Projekt die Plattform geboten wird, um sich für eine Führungsposition zu beweisen.“

IP3: „Ich finde die Frage geht in die falsche Richtung. Ich glaube nicht, dass das Projektmanagement per se ein Sprungbrett ist, sondern vielmehr, dass Personen, die aufsteigen wollen und sollen, die Verantwortung für ein größeres Projekt bekommen. So können sie sich einerseits beweisen, andererseits haben sie auch die Chance, neue Netzwerke aufzubauen und auf der Karriereleiter weiter zu kommen.“

IP4: „Auch das überrascht mich. Ich erlebe häufig, dass Projektmanagern besonders im Mittelstand keine adäquaten Karrierewege geboten werden können. Aber aus Sicht des Projektmanagements ist dieses Ergebnis sicherlich erfreulich.“

IP5: „Ich bin davon überzeugt, dass Projektmanagement als Sprungbrett genutzt wird. Ein Vorstand wird Vorstand, um etwas voranzubringen, nicht zu verwalten. Dieser Fortschritt kann nur durch Projekte gemanaged werden. Nichtsdestotrotz ist es natürlich ein „Sehen und Gesehen werden“. Wer sich häufig vor Top-Management-Gremien verantworten muss, der wird natürlich eher berücksichtigt als unbekannte Personen.“

IP6: „Sicher ist es so, dass Projektmanagementerfahrungen dem ein oder anderen Menschen den letzten Schliff geben. Ich glaube aber, man muss das differenzierter betrachten. Nach meiner Einschätzung gibt es zwei Möglichkeiten: Jemand geht defensiv ins Projekt, sozusagen als Notlösung. Das führt dann eher zu einem Karriereknick. Oder aber jemand ist mutig und nutzt die Chance eines Projektes, um sich tatsächlich zu entwickeln und präsentieren zu können. Natürlich ist es eine Herausforderungen, von einer sicheren Linienposition in eine komplexe und gewissermaßen sehr unsichere Umgebung eines Projektes zu wechseln. Wer das aber gut macht, der kann damit den nächsten Schritt tun. Und wenn er das im eigenen Unternehmen nicht kann, dann wechselt er eben. Außerdem ist es natürlich so, dass die Networking-Möglichkeiten beim Managen von Projekten äußerst hoch sind. Dazu kommt die totale Identität des Projektleiters mit dem Projekt. Nach einem Erfolg kann er diese nutzen, um das bei Entscheidungsträgern zu platzieren. Es liegt weniger am Methoden-Know-How, als an der Plattform, die man sich schafft und an den sozialen Kompetenzen, die man sich als Projektleiter aneignet.“

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Nachdem auf Basis theoretischer Befunde in Kapitel 2-3 eine umfangreiche quantitative empirische Erhebung in Kapitel 4-5 durchgeführt wurde und die gewonnenen Daten in Kapitel 6 durch qualitative Experteninterviews aus unterschiedlichen Perspektiven validiert wurden, sollen nun daraus folgend Schlussfolgerungen gezogen werden, welche dem Leser als Symbiose von Theorie, Empirie und Praxis die wichtigsten Erkenntnisse darlegen sollen. Bis dato noch ungeklärte Sachverhalten können darüber hinaus zu weiterer Forschungsarbeit anregen.

➢ Welche Rolle spielt ein professionelles Projektmanagement für heutige Unternehmen und deren Vorstandsmitglieder?

Schon zu Beginn dieser Thesis konnte auf Basis mehrerer theoretischer Ansätze begründet werden, warum Projektmanagement von enormer Relevanz und Aktualität geprägt ist. Die empirische Erhebung bestätigte diese Überlegungen mit signifikanten Ergebnissen. In 87% aller Vorstandsgremien aus DAX und MDAX lassen sich Vorstände mit Projekterfahrung finden. Fast die Hälfte all dieser Vorstände gibt im Lebenslauf implizit oder explizit an, Projektmanagementerfahrung gesammelt zu haben. Diese hohen Anteile lassen sich nach den Experteninterviews besonders daraus schlussfolgern, dass in hohem Maße strategische Veränderungs- und Innovationsvorhaben, welche Kerntätigkeiten eines Vorstands darstellen (IP5: „Ein Vorstand wird Vorstand, um etwas voranzubringen, nicht zu verwalten“), heute durch Projekte abgewickelt werden. Expertise und Erfahrungen auf diesem Gebiet sind nahezu unabdingbar. Es ist durchaus denkbar, dass die Projektmanagementerfahrung der untersuchten Vorstände noch weit größer ist, diese Daten jedoch nicht in öffentlich zugänglichem Informationsmaterial gefunden werden können.Dass die Anteile an projektmanagementerfahrenen Vorständen mit der Größe des Unternehmens steigen, konnte signifikant nachgewiesen werden. Dennoch müssen hier zweierlei Schlussfolgerungen gezogen werden. Einerseits kann dieser Sachverhalt damit begründet werden, dass der Anteil an größeren und komplexeren Projekten mit Unternehmensgröße zunimmt und dieser Führungsstil nicht nur für eine sachgemäße Abwicklung von komplexen Vorhaben, sondern auch zur Durchbrechung von Hierarchien in großen Unternehmen genutzt wird. Andererseits kann auch geschlussfolgert werden, dass kleinere Unternehmen offenbar noch immer weniger formal und mehr pragmatisch mit bestimmten Vorhaben umgehen. Einige Experten bestätigen, dass die Unternehmensgröße keinen Einfluss auf die Anzahl der Projekte hat, dennoch aber Projekte in kleineren Unternehmen nicht als solche deklariert werden. Hier kann es der relativen Neuartigkeit des modernen Projektmanagement geschuldet sein, dass das Bewusstsein um Projektmanagement als Führungsdisziplin noch nicht vollends eingezogen ist. Zur weiteren Forschung regt der Autor an dieser Stelle an, besonders unter Einbezug von kleinen und mittleren Unternehmen diesen Sachverhalt weiter zu untersuchen.

➢ Welchen Einfluss haben unterschiedliche Branchen auf das Projektmanagement und die Projekterfahrung ihrer Vorstände?

Die Auswertungen zeigen, dass bestimmte Branchen von besonders hoher Projektmanagementerfahrung in den Vorstandsgremien geprägt sind. Nach Befragung der Experten kann geschlussfolgert werden, dass dabei sowohl intrinsische als auch extrinsische Faktoren entscheidende Rollen spielen. Einerseits sind Branchen wie Automotive, Bau, IT, Technologie oder Telekommunikation besonders schnelllebig und innovationsgetrieben, was den Einsatz von Projekten

7 Schlussfolgerungen

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und damit auch die notwendige Expertise auf Top-Management Niveau unausweichlich macht. Andererseits sind gerade jene Branchen, deren Gesamtunternehmenserfolg weniger von Innovationen und schnellen Produktlebenszyklen abhängig ist, z.B. der Bankensektor oder der Tourismus, vermehrt von internen Organisations- und Entwicklungsprojekten geprägt, welche den Einsatz externer Berater und damit die vermeintlich weniger starke Projektorientierung der Vorstände ermöglichen. Hier muss sowohl die Notwendigkeit als auch das Verständnis des Managements durch Projekte erst wachsen. Darüber hinaus lassen die gewonnenen Ergebnisse auch Schlussfolgerungen bzgl. der branchenspezifischen Karrierewege zu. Da bei der vorliegenden Forschungsarbeit sowie den daraus resultierenden Überlegungen immer die Tatsache mit einbezogen werden muss, dass nur veröffentlichte Lebenslaufangaben verwendet werden konnten, so zeigen die Ergebnisse, dass es in manchen Branchen offenbar weniger entscheidend ist, Projektmanagementerfahrungen zu präsentieren, als in anderen Branchen. Ein befragter Experte konnte dies am Beispiel des Bankensektors bestätigen, in welchem gemäß seinen Angaben zweifelsfrei eine sehr hohe Anzahl an Projekten zu finden ist, Promotionen jedoch nicht aus der Sammlung von Projektmanagementerfahrung resultieren. An dieser Stelle regt der Autor an, insbesondere das Promotionsverhalten in bestimmten Branchen zu untersuchen und die hier gewonnenen Ergebnisse weiter und detaillierter zu validieren.

➢ Welchen Einfluss haben unterschiedliche Ressorts auf das Projektmanagement und die Projekterfahrung ihrer Vorstände?

Die Ergebnisse der quantitativen Analysen liefern signifikante Ergebnisse, wonach deutliche Unterschiede der Projekterfahrung zwischen Verantwortlichen unterschiedlicher Ressorts vorherrschen. So stammen Vorstände vermeintlich projektintensiverer Ressorts wie Innovation, IT, M&A, Produktion, F&E oder Technologie trotz anfangs angestellter Vermutungen besonders aus Beratungshäusern und geben explizite Projektmanagementerfahrung deutlich weniger häufig an als andere Vorstände. Im Gegensatz dazu verantworten jene Vorstände, die explizit als (Groß-)Projektleiter tätig waren, heute vermehrt Ressorts wie Einkauf, HR, Recht oder Nachhaltigkeit. In Kombination mit den Experteninterviews kann daraus geschlussfolgert werden, dass dies zum einen an der Ansiedelung dieser Bereiche im Stab liegt, welche häufig abteilungsübergreifend arbeiten und dazu Projekte und Projektmanagement nutzen müssen. Im Gegensatz zu Ressorts wie der Produktion werden diese Bereiche weniger über ihre Linientätigkeit gemessen und machen die Projektmanagementkompetenz des verantwortlichen Vorstands besonders entscheidend. Zum anderen kann aus den gewonnen Ergebnissen auch die Schlussfolgerung gezogen werden, dass sich die Projektmanagementkompetenz der verschiedenen Ressorts deutlich unterscheidet und insbesondere die vermeintlich weniger projektlastigen Ressorts noch am Anfang des Aufbaus von Projektmanagementkompetenz stehen, sich in den letzten Jahren stark verändern und auch deshalb die Projekterfahrung Top-Down weitergegeben werden muss. Hier ist es besonders wichtig, auf oberster Leitungsebene Personen einzusetzen, die Erfahrungen im Projektgeschäft besitzen.

➢ Welchen Einfluss hat das Alter auf die Projektmanagementerfahrung der Vorstände?

Die Tatsache, dass das Alter einen Einfluss auf die bis dato gesammelte Projekterfahrung hat, scheint wenig verwunderlich, konnte durch die vorliegende Arbeit jedoch erstmals in Bezug auf Top Manager bestätigt werden. Dennoch können auf Basis der vorliegenden Daten zweierlei Schlussfolgerungen gezogen werden. Einerseits kann bestätigt werden, dass das moderne Projektmanagement tatsächlich stetig an Bedeutung zunimmt und dieser Trend auch nach wie vor anhält. Je jünger ein Vorstand, desto

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mehr wurde dieser ab Beginn seiner Laufbahn mit der Thematik Projektmanagement konfrontiert. Darüber hinaus kann als weitere Schlussfolgerung genannt werden, dass sich das Projektmanagement nicht nur zunehmend als Tool für die Abwicklung komplexer Vorhaben, sondern insbesondere als Managementmethode auf oberster Ebene etabliert. Ein befragter Vorstand selbst nennt hier amerikanische Einflüsse, die dazu geführt haben, „dass das Projektmanagement auch als Managementmethode und zum Organisieren von Arbeitsprozessen genutzt wird“ (IP6). Während also die Bedeutung des Projektmanagements an sich stetig wächst, nimmt auch der Einzug dieser Disziplin in die obersten Managementetagen zu und wird auch zukünftig weiter ansteigen.

➢ Welchen Einfluss hat das Projektmanagement auf Aufstieg und Karriere?

Schon theoretische Überlegungen zur Aufgabe und Rolle eines Projektmanagers im Vergleich zu der eines Top Managers zeigen die großen Gemeinsamkeiten beider Disziplinen. Die Ergebnisse der quantitativen Analysen bestätigen dieses Bild und legen dar, dass in über der Hälfte der Fälle eine Top-Management Position als direkter Nachfolger auf eine Position im Projektmanagement folgt. Der Anteil steigt noch mit expliziter Tätigkeit als Projektleiter, wonach in 65,7% der Fälle eine Tätigkeit im Top-Management aufgenommen wurde. Auf Basis dieser aussagekräftigen Daten sowie der Meinungen der befragten Experten kann geschlussfolgert werden, dass sich das Projektmanagement in der Praxis offenbar als gutes Training erweist, um möglichen Vorstandskandidaten den letzten Schliff zu geben und/oder ihre Fähigkeiten beim Führen und Managen zu testen. Ebenso wie ein Top Manager muss auch der Leiter eines großen Projekts „den Überblick behalten, strategisch denken und die Arbeitspakete vorantreiben“ (IP1). Neben den inhaltlichen Parallelitäten beider Disziplinen muss aber auch eine ebenso wichtige weitere Schlussfolgerung gezogen werden: Die Nähe zum Top Management und wichtigen Entscheidungsträgern während des Projekts scheint für Projektmanager eine unvergleichlich wichtige Promotionschance zu bieten. Projektleiter haben oft über viele Monate Zeit, sich ein Netzwerk aufzubauen, sich vor wichtigen Gremien zu verkaufen und eine Plattform für die eigene Präsentation und Promotion zu schaffen. Auf diese Weise fällt eine Berücksichtigung bei der Besetzung eines Top-Management-Postens deutlich leichter.

An dieser Stelle muss zuletzt jedoch kritisch angemerkt werden, dass die zugrundeliegenden Personen nur diejenigen abbilden, die besonders erfolgreich waren und es in ein Vorstandsgremium geschafft haben. Weniger erfolgreiche Projektmanager wurden nicht untersucht. Nach dem Prinzip „Jeder Daumen ist ein Finger, aber nicht jeder Finger ist ein Daumen“ kann damit abschließend festgehalten werden, dass es nicht jeder Projektmanager in ein Vorstandsgremium schaffen wird. Dennoch kann eine solche Promotion ohne Projekterfahrung als äußerst schwierig angesehen werden.

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Trotz der Tatsache, dass die Entwicklung des Projektmanagements von enormer Relevanz und Aktualität geprägt zu sein schien, war es bis dato ungeklärt, über welche Expertisen und Erfahrungen auf dem Gebiet des Projektmanagements Top Manager tatsächlich verfügen. Auch war es bis dato ungeklärt, ob der Karrierepfad eines Projektmanagers bis an die Spitze eines Unternehmens fortzuführen ist. Als Pionierarbeit konnte die vorliegende Thesis diese und weitere Fragen klären und weitere wichtige Erkenntnisse darüber gewinnen, ob und wie sich Expertise auf dem Gebiet des Projektmanagements in der persönlichen Karriere auswirken kann und in welchen persönlichen, unternehmensinternen und –externen Bereichen möglicher Handlungsbedarf besteht.Ausgehend von bereits vorliegenden Erkenntnissen aus Literatur und Praxis wurde zu Beginn dieser Arbeit die Aktualität und Entwicklung des Projektmanagements beschrieben und dargelegt, wie die Projektwirtschaft auch zunehmend im Top Management Verankerung findet. Darauf aufbauend wurde in Kapitel 2 ausführlich der Status Quo zu Karriere- und Vorstandsforschung beschrieben. Im nächsten Schritt wurde daraus folgend die eigene Forschungsarbeit vorbereitet und zunächst in detailliertem Ausmaß begründet, wie die quantitative und qualitative Forschung dieser Arbeit sinnvoll und erkenntnisgewinnbringend strukturiert wird. Im Anschluss daran erfolgte eine umfassende empirische Untersuchung der Projektmanagementerfahrung auf Vorstandsebene durch Vollerhebung und Analyse der Lebensläufe von 374 Vorständen aus DAX und MDAX Unternehmen. Die Auswertung konnte die theoretischen Überlegungen nicht nur weitgehend belegen, sondern brachte darüber hinaus insbesondere durch die darauf folgende Ergebnisvalidierung durch Expertenbefragungen weitere Erkenntnisse, welche bis dato noch in keiner wissenschaftlichen Arbeit gefunden wurden. An dieser Stelle sollen beispielsweise die Erkenntnisse zu branchen- und ressortbezogenen Unterschieden der Projektmanagementerfahrung, aber auch die Erkenntnisse zum Karriereaufstieg wiederholt werden. Diese Ergebnisse sind nicht nur für Unternehmen zur eigenen Strukturierung des Managements von Nutzen, sondern auch und in besonderem Maße für Absolventen und Young Professionals von Bedeutung, die jeden Tag aufs Neue vor der Entscheidung stehen, wie sie ihren beruflichen Werdegang zu ihrem eigenen Wohl bestmöglich gestalten sollen. Diese Thesis abschließend wurden in Kapitel 7 als Symbiose von Theorie, Empirie und Praxis Schlussfolgerungen gezogen, die die gewonnenen Ergebnisse auch inhaltlich begründen, weitere Überlegungen beinhalten und zu weitere Forschung anregen. An dieser Stelle möchte der Autor zu einer wiederholten Untersuchung dieser Thematik in einigen Jahren anregen, um Veränderungen und Trends festzustellen.Die vorliegende Thesis konnte zeigen, welche Relevanz die Disziplin Projektmanagement in der Unternehmenspraxis hat und dass es, besonders in bestimmten Wirtschaftssektoren, von enormer Bedeutung ist, dieses Know-How einbringen zu können. Mit Engagement, Fachwissen, aber besonders mit Soft Skills, Kommunikationstalent und vielleicht dem gewissen Quäntchen Glück haben Projektmanager die besten Voraussetzungen, um sich im Top Management eines Unternehmens zu platzieren.

8 Fazit

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Anh. Abb. 1: Vorstandsetagen mit und ohne Projektmanagementerfahrung; Eigene Darstellung

9 Anhang

69

Anh. Abb. 2: Chi-Quadrat-Test „PM-Erfahrung und Unternehmensgröße“; Eigene Darstellung

Anh. Abb. 3: Chi-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen“; Eigene Darstellung

70

Anh. Abb. 4: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Branchen“

71

Anh. Abb. 5: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM-Branchen (inkl Finanzen, Handel und Versorgung)“; Eigene Darstellung

Anh. Abb. 6: Chi-Quadrat-Test „Explizite Projektmanagementerfahrung und PMBranchen (inkl. Finanzen, Handel und Versorgung)“; Eigene Darstellung

72

Anh. Abb. 7: Chi-Quadrat-Test „Implizite Projektmanagementerfahrung und PMBranchen (inkl. Finanzen, Handel und Versorgung)“; Eigene Darstellung

Anh. Abb. 8: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und PM Ressorts“; Eigene Darstellung

73

Anh. Abb. 9: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Ressorts“; Eigene Darstellung

74

Anh. Abb. 10: Chi-Quadrat-Test „Explizite Projektmanagementerfahrung und PM-Ressorts“; Eigen Darstellung

Anh. Abb. 11: Chi-Quadrat-Test „Implizite Projektmanagementerfahrung und PM-Ressorts“; Eigene Darstellung

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Anh. Abb. 12: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Alter (2 Gruppen)“; Eigene Darstellung

Anh. Abb. 13: Qui-Quadrat-Test „Projektmanagementerfahrung und Alter (3 Gruppen)“; Eigene Darstellung

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Anh. Abb. 14: Qui-Quadrat-Test „Implizite und Explizite Projektmanagementerfahrung nach Hierarchielevel“; Eigene Darstellung

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