38 39Rechtsanwaltskanzlei Wenger & Vieli www.wengervieli.chmanagement & karriere Projektverträge

Worauf Sie bei Projekt- verträgen achten solltenViele IT-Projekte erreichen ihre Ziele unvollständig, verspätet oder nur mit substanziellen Mehrkosten. Detaillierte Projektverträge helfen, den Projekterfolg sicherzustellen und Projektrisiken zu minimieren.

Projektmanagement & organisationIT-Projekte verändern sich oft während der Pro-jektdauer, sei dies aus technischen, betriebswirt-schaftlichen oder anderen Gründen. Diesem Aspekt ist mit einem sauber ausgestalteten Change-Management-Verfahren Rechnung zu tragen. Zur Vermeidung von Unklarheiten sollten der Projektplan sowie der Leistungsumfang stets aktualisiert werden.

Erfolgsentscheidend ist, dass ein geeignetes Projektmanagement besteht und eine Organisa-tionsform gewählt wird, die unter Berücksichti-gung der Projektgrösse und -komplexität ange-messen ist. Unklare Kompetenzzuordnungen und Verantwortlichkeiten müssen vermieden werden. Neben Projektmanagern wird in der Praxis oft ein sogenanntes Steering Committee bestimmt, das wichtige Entscheidungen zu treffen hat und bei Eskalationen angerufen werden kann.

Unter Umständen kann es sich aus der Sicht des Kunden aufdrängen, den Anbieter zu ver-pflichten, genau festgelegte Personen oder zu-mindest Personenkategorien einzusetzen (z.B. Projektleiter mit Projektleitungserfahrung von mindestens fünf Jahren). Vor allem bei zeitlich ambitiösen Projekten wird zudem oft die An-zahl der am Projekt arbeitenden Personen ver-traglich festgelegt.

konsequenzen bei VersPätungVielfach werden unrealistische Zielsetzungen, schlechtes Projektmanagement und eine unzu-reichende Projektorganisation als Gründe für Verspätungen genannt. Noch zentraler ist mei-nes Erachtens jedoch das Spannungsverhältnis zwischen dem durchaus legitimen Bedürfnis des Kunden, verbindliche Meilensteine definiert zu haben und der Komplexität von IT-Projekten. Oft ist der Anbieter bis zu einem gewissen Grad Ge-neralunternehmer und abhängig von diversen Subunternehmern und Lieferanten. Hinzu kommt, dass IT-Projekte meist nicht statisch sind, sondern dynamisch verlaufen und sich da-mit auch die Meilensteine verschieben können. Ein Kunde tut in der Regel also gut daran, in Aus-sicht gestellte Termine kritisch zu hinterfragen.

Kunden begehen regelmässig den Fehler, von Anbietern versprochene Termine als in Stein gemeisselt zu betrachten. Selbst bei einem branchenüblichen Projektvertrag kann das ver-heerende Folgen haben, weil die Verspätungs-schäden in der Praxis meist nur zu einem gerin-gen Teil auf den Anbieter abgewälzt werden können. Als bestes Druckmittel gegen Verspä-tungen erweisen sich exponentiell ansteigende Pönalen, allenfalls verbunden mit der Möglich-keit, auf Kosten des Anbieters weitere Personen zur Beschleunigung des Projektlaufs beizuzie-hen. Ist der Anbieter verhandlungsstark, kann er versuchen, für den Fall des rechtzeitigen oder sogar vorzeitigen Projektabschlusses eine Bo-nuskomponente zu vereinbaren.

klare VergütungsregelungEin Projektvertrag sollte eine klare, einfache und widerspruchsfreie Preisstruktur enthalten.

Damit tun sich in der Praxis selbst grosse An-bieter schwer. Teilweise ist bereits die gewählte Terminologie derart unklar, dass sich die Kosten im konkreten Fall nicht sauber berechnen las-sen. In anderen Fällen werden fantasievolle

Preisberechnungskonstrukte entwickelt, die zur Folge haben, dass die Meinungen der Vertrags-parteien über die geschuldeten Gebühren weit auseinandergehen.

Grundsätzlich können Festpreise, Aufwand-preise oder Aufwandpreise mit Kostendach ver-einbart werden. Längst nicht jeder angeblich vereinbarte Festpreis ist tatsächlich ein solcher im rechtlichen Sinne. Einige Anbieter geben aus Marketinggründen Festpreise an, die durch undurchsichtige variable Preiselemente stark relativiert werden.

Haftung und abbrucH des ProjektsDie Haftung des Anbieters sollte – zumindest aus seiner Sicht – unbedingt beschränkt wer-den. Dies geschieht oft durch die Festlegung von betraglichen oder prozentualen Haftungslimi-ten (z.B. im Umfang von 50% des Vertragsvolu-mens). Zudem wird in der Praxis die Haftung für Mangelfolgeschäden und andere mittelbare Schäden meist ausgeschlossen, soweit dies ge-setzlich möglich ist. Nicht für jeden verursach-ten Schaden kann die Haftung beschränkt oder ausgeschlossen werden. So sieht Art. 100 Abs. 1 des Schweizerischen Obligationenrechts etwa vor, dass Haftungsausschlüsse bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit nicht zulässig sind.

In Vertragsverhandlungen führen die Be-stimmungen rund um den Abbruch des Projekts regelmässig zu heftigen Diskussionen. Davor scheuen sich die Vertragsparteien oft und re-geln sowohl die Voraussetzungen für Projektab-

Von oliVer Staffelbach

Eine Studie der Standish Group aus dem Jahr 2009 hat ermittelt, dass nur 32 Pro-zent der Projekte rechtzeitig, im Budget und mit dem geplanten Umfang abge-

schlossen werden. 44 Prozent sind verspätet, liegen über dem Budget oder weisen Abstriche beim Umfang auf. Ganze 24 Prozent scheitern total. Einer der Gründe für diese ernüchternden Zahlen: Im täglichen Leben wird Projektverträ-gen oft nicht die Bedeutung zugemessen, die

brüche als auch deren Folgen nur unvollständig oder unpräzise. Teilweise wird argumentiert, das Gesetzesrecht schliesse die in Projektverträgen bestehenden Lücken. Die einschlägigen Bestim-mungen des Schweizerischen Obligationen-

rechts passen jedoch meist nicht zur konkreten Situa-tion und führen zu einer un-ausgewogenen und oft auch unklaren Rechtslage. Vor diesem Hintergrund ist es ratsam, genau zu regeln, wer in welchen Konstellationen

das Projekt abbrechen darf und wer in welchem Umfang die finanziellen Folgen zu tragen hat.

nacH dem abscHluss des ProjektsLängst nicht alle Kunden machen sich bereits in der Projektphase Gedanken darüber, wie die Wartungsphase geregelt werden soll. Vor allem bei Abhängigkeiten zum Anbieter kann das ris-kant sein. In extremen Fällen hat ein fehlender Wartungsvertrag zur Folge, dass die Investitio-nen des Kunden für die Projektphase bald nutz-los werden. Als Grundregel gilt: Je spezifischer das für den Kunden entwickelte IT-System ist und je grösser die damit verbundenen Investi-tionen sind, desto wichtiger ist es, die Wartungs-phase möglichst frühzeitig vertraglich zu regeln.

Im Idealfall ist der Kunde berechtigt, ein IT-System nicht nur durch den ursprünglichen Ent-wickler, sondern auch durch weitere Unterneh-men warten und weiterentwickeln zu lassen. Andernfalls können für den Kunden wiederum riskante Abhängigkeiten entstehen. Wartungs- und Weiterentwicklungsleistungen durch Dritte setzen voraus, dass der Kunde sowohl über die entsprechenden Rechte an der Software verfügt als auch Zugriff auf den Quellcode hat. Vor allem die Herausgabe des Quellcodes wird von den Ent-wicklern der Software aber regelmässig abge-lehnt. Ein möglicher Kompromiss wäre eine Quellcode-Hinterlegung (Escrow), die es dem Kunden ermöglicht, den Quellcode zumindest in ganz bestimmten Konstellationen (z.B. im Kon-kursfall) herauszuverlangen.

oliver Staffelbach ist auf IT-Recht spezialisierter Rechtsanwalt bei Wenger & Vieli in Zürich

1 Die Vorgaben und Ziele des Projekts sowie die

zu erbringenden Leistungen beider Vertragsparteien soll-ten genau definiert werden.

2 Setzen Sie ein geeigne-tes Projektmanage-

ment sowie eine den konkre-ten Umständen angemes- sene Projektorganisation auf.

3 Bestimmen Sie realis-tische Meilensteine

und die Folgen bei Verspä-tungen. Aus der Sicht des

Kunden können Pönalen als Folge von Verspätungen ein sinnvolles Druckmittel sein.

4 Es sollte eine klare, einfache und wider-

spruchsfreie Preisstruktur festgesetzt werden.

5 Die Haftung des An-bieters sollte – zumin-

dest aus seiner Sicht – un-bedingt beschränkt werden.

6 Kunden müssen darauf achten, dass sie in zeit-

licher, sachlicher und ört-licher Hinsicht über die er-forderlichen Rechte an der Software verfügen.

7 Die Voraussetzungen für Projektabbrüche

und deren Folgen sollten ge-nau geregelt werden.

8 Die auf die Projekt-phase folgende War-

tungsphase sollte möglichst früh, im Idealfall gleichzei-tig mit dem Projekt, vertrag-lich geregelt werden.

acht goldene regeln für Projektverträge

BILD

: FOT

OLIA

sie verdienen. Unvollständige, unklare oder unausgewogene Verträge bereiten nicht nur schlaflose Nächte, sie können auch hohe Mehr-kosten verursachen.

klare Vorgaben und zieleBesonders wichtig sind klare Vorgaben und Ziele. Der Projekterfolg sollte im Vertrag möglichst um-fassend beschrieben und der geschuldete Leis-tungsumfang präzise festgelegt werden. Weiter empfiehlt es sich, die erforderlichen Schnittstel-len zu externen Software- und Hardware-Kompo-nenten festzuhalten. Schliesslich dürfen auch

Faktoren wie Produktivität, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit nicht vergessen werden. Ist der Leistungsumfang komplex, kann es Sinn ma-chen, diesen vorab im Rahmen eines Vorprojekts genau festzulegen. Daraus resultieren regelmäs-sig Dokumente von mehreren Hundert Seiten.

Meist ist es unumgänglich, dass der Kunde sowohl den Projektentwicklungsprozess als auch die Durchführung des Projekts aktiv un-terstützt. Die dafür erforderlichen Ressourcen werden jedoch oft unterschätzt. Es empfiehlt sich daher, Art, Umfang und Zeitpunkt der Mit-wirkung des Kunden genau zu bestimmen.

«Kunden tun gut daran, in Aussicht gestellte Termine kritisch zu hinterfragen»oliver Staffelbach