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Protokoll und Zusammenfassung Arbeitskreistreffen „Arbeits-welt 4.0“ am 28.Juni 2017 – Meschede

Das dritte Arbeitskreistreffen „Arbeitswelt 4.0“ im Rahmen des Projektes „Mittelstand 4.0 Südwestfalen“ fand am 28.06.2017 an der FH Südwestfalen am Standort Meschede mit fol-gender Agenda statt:

16:00 Begrüßung – Jürgen Burghardt, Projektkoordinator FH-SWF

16:15 Vortrag: „Digital & Lokal – ein individuelles BGM 4.0 für Ihr Unternehmen“ – Betriebli-ches Gesundheitsmanagement – Birgit Matanisiga – Pluspunkt BGM

16:45 Vorstellung von vier Themenvorschlägen für Kooperations- und Transferprojekte als Ergebnisse der bisherigen Arbeitskreise

17:00 Aufteilung in Arbeitsgruppen und Sammlung von Stichpunkten und Aspekten zur Er-arbeitung von Projektskizzen zu den verschiedenen Themen

18:30 Ergebnispräsentation der Gruppen und Bewertung

19:00 Zusammenfassung und nächste Schritte – „wer macht bei welchem Projekt mit ?“

19:30 Get Together – Vernetzung

Im Vortrag von Fr. Matanisiga (Pluspunkt BGM) wurden Aspekte für ein erfolgreiches betrieb-liches Gesundheitsmanagement erläutert, das Personalpflege, Personalentwicklung, Unter-nehmenskultur, Gesundheitsförderung, Arbeitsschutz und Work-Life-Balance berücksichtigen muss (download der Präsentationen bei www.mittelstand4.de).

Das Hauptziel dieser Arbeitskreissitzung war, vier Projektideen, die als Ergebnisse der voran-gegangenen Workshops entwickelt wurden, vorzustellen, zu diskutieren und möglicherweise konkrete Projektskizzen zu erarbeiten.

Dazu wurde zu den vier Projektideen jeweils eine Gruppe gebildet. Die Teilnehmer sollten in zwei Diskussionsrunden zwei Themen aussuchen, zu denen sie ihre Beiträge für eine Projekt-skizze beitragen konnten.

Die Projektidee 4 wurde von keinem Teilnehmer ausgewählt, deshalb haben sich drei Diskussions-gruppen ergeben.

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Vorstellung der vier Projektideen:

Projektidee 1:

Entwicklung neuer Formen und Methoden von Weiterbildungsmaßnahmen aufgrund strategi-scher Unternehmensentscheidungen im Kontext von I4.0

Ziel des Projektes:

Erstellung eines allgemeinen Weiterbildungskonzeptes (Methodenbaukasten) mit Individuali-sierungsmöglichkeiten für einzelne Mitarbeiter, Gruppen und Abteilungen.

Hintergrund:

Aus dem Impuls, bzw. der Strategie der Unternehmensführung, neue Business-Ideen zu rea-lisieren und den daraus resultierenden Prozessoptimierungen entsteht die Notwendigkeit neue Formen und Methoden für Weiterbildungsmaßnahmen zu entwickeln. Aufgrund der fortschrei-tenden Digitalisierung soll eine stetige Weiterentwicklung der Kompetenzen von Mitarbeitern sichergestellt werden.

Projektidee 2:

Erstellen einer Kompetenzmatrix für Prozesse, Abläufe und Wertschöpfungsketten als Grund-lage für die Entwicklung zukünftiger I4.0 Kompetenzen

Ziel des Projektes:

Neben der Entwicklung einer Vorlage für eine Kompetenzmatrix soll ein Best-Practice-Beispiel abgebildet werden, um die Unternehmen dazu zu befähigen, ihre strategische Kompetenzent-wicklung voranzutreiben und umzusetzen.

Hintergrund:

Durch den digitalen Wandel werden sich die Kompetenzanforderungen heutiger Arbeitsplätze verändern. Die Kompetenzmatrix soll als Werkzeug dienen, um diese Veränderungen abzu-bilden und Weiterbildungsmaßnahmen sowie zukünftige Einstellungskriterien darauf auszu-richten. Sie muss die zukünftigen Aspekte der zunehmenden Digitalisierung und deren Aus-wirkungen auf die Arbeitswelt proaktiv berücksichtigen.

Projektidee 3:

Konzept zur Entwicklung von Arbeitsorganisationen zur Unterstützung zukünftiger agiler und kreativer Prozesse und Arbeitsabläufe

Ziel des Projektes:

Entwicklung eines Konzeptes und von Umsetzungsbeispielen zur Identifizierung und Imple-mentierung von kreativitätsförderlichen und agilen Arbeitsorganisationen.

Hintergrund:

Neue Technologien ermöglichen eine flexiblere und individualisierte Produktion. Damit die di-gitalen Technologien nicht dem Selbstzweck dienen, bedarf es neuen Arbeitsorganisationen,

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die diese Potentiale fördern und die Stärken der Mitarbeiter besser ausschöpfen. Die kontinu-ierlichen Optimierungsmaßnahmen in Unternehmen erfordern eine flexible Anpassung der Mit-arbeiter an die veränderten Abläufe und Prozesse, dem durch entsprechende neue Arbeitsor-ganisationen entgegengekommen werden muss. Von den Mitarbeitern akzeptierte und unter-stützte Veränderungen ihrer Arbeitsorganisation sind eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung.

Projektidee 4:

Anwendung vorhandener I4.0 „Readiness Checks“ und Überprüfung auf reale Anwendbarkeit im Hinblick auf die Anforderungen von Arbeitswelt 4.0

Ziel des Projektes:

Unternehmen sollen die Ergebnisse vorhandener I4.0 Readiness Checks bewerten und auf die konkrete Situation ihres Unternehmens für die Gestaltung von Arbeitsorganisation und Weiterbildungskonzepten übertragen können.

Hintergrund:

Von einfachen Fragebögen bis zu komplexeren Benchmark-Tests stehen zahlreiche I4.0 „Rea-diness Checks“ online zur Verfügung. Die Ergebnisse dieser Tests sollen Unternehmen helfen, eine Standortbestimmung ihres eigenen Unternehmens im I4.0 Change Prozess zu vollziehen. Ob die Ergebnisse dieser Tests Unternehmensentscheidungen nachhaltig unterstützen kön-nen muss einer Überprüfung standhalten. Sind die Ergebnisse real umsetzbar, auf die Bedürf-nisse des Unternehmens anzupassen und kann ein Benchmarking die Position des Unterneh-mens realistisch wiedergeben?

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Zusammenfassung: Diskussion zur Projektidee 1:

Entwicklung neuer Formen und Methoden von Weiterbildungsmaß-nahmen

Für die Umsetzung des Projektes müssen im Vorfeld folgende Rahmen-bedingungen geklärt werden:

Wer soll und kann das Projekt konzipieren und umsetzen? o Welche externen Anbieter kommen in Frage? o Kann das Projekt auch durch Mitarbeiter der Unternehmen / Organisation

durchgeführt werden? Welchen Zeitraum wird das Projekt umfassen?

o Welchen Zeitbedarf werden die Weiterbildungsmaßnahmen umfassen? Wie hoch ist der Kostenaufwand der Projektumsetzung? An welche Zielgruppen richten sich die Weiterbildungsmaßnahmen?

o Führungskräfte? o Spezialisten? o Produktionsarbeiter?

Skizzierung einen Grobkonzeptes Weiterbildung muss als fester Bestandteil der Personalentwicklung betrachtet werden

-> dieser Ansatz muss für alle Mitarbeiter gelten Die Freude an Weiterbildung muss geweckt werden Weiterbildung sollte als Belohnung betrachtet werden und nicht als notwendiges Übel Der Methodenbaukasten könnte „digital“ als Software bzw. App gestaltet werden

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o Mitarbeiter stellen sich selbstständig (bzw. in Absprache mit dem Vorgesetz-ten) ihr Weiterbildungsangebot zusammen -> Baukastensystem

o Weiterbildungsfortschritt und Weiterbildungsangebot werden für den Mitarbei-ter auf der Plattform transparent abgebildet

o Weiterbildungsmöglichkeiten / Weiterbildungskonzept sollte fester Bestandteil der Zielvereinbarung / des Mitarbeitergesprächs sein

Um das Weiterbildungskonzept umzusetzen / in die Unternehmen zu transferieren bietet sich ein Selbstbefähigungsansatz an -> Train-the-Trainer-Konzept / Unterneh-menscoaching

o Mitarbeiter (z.B. in der Personalentwicklung) werden in der Anwendung des Weiterbildungskonzeptes / Methodenbaukastens geschult und transferieren diesen dann in ihr Unternehmen bzw. schulen andere Mitarbeiter

Mögliche Elemente und Methoden Blended Learning Maßnahmen

o Reine E-Learning-Maßnahmen o Schulung von mehreren, ortsunabhängigen Kleingruppen durch Videoübertra-

gung o Spielerisches Lernen durch Gamification

Interdependenzen zu anderen Projektideen Projektidee Kompetenzmatrix kann als Grundlage zum Aufbau des „Methodenbau-

kastens“ dienen o SOLL/IST-Analyse kann Kompetenz- und Schulungsbedarfe ermitteln

Zusammenfassung: Diskussion zur Projektidee 2

Erstellen einer Kompetenzmatrix für Prozesse, Abläufe und Wert-schöpfungsketten

Warum sollte sich mit dem Thema beschäftigt werden?

Unternehmen stehen, insbesondere aufgrund der zunehmenden Digitalisierung, vor der Her-ausforderung, zukunftsfähig zu sein und zu bleiben, um weiterhin am Markt bestehen zu kön-nen.

Amazon hat bspw. früh den Trend der Digitalisierung erkannt, hat sein Unternehmen hieran ausgerichtet und besteht weiterhin erfolgreich am Markt. Einige Einzelhändler verschwinden hingegen aus den Innenstädten – vielleicht, weil sie den digitalen Wandel verpasst und ihr Unternehmen nicht daran ausgerichtet haben?

Dieses Beispiel lässt vermuten, dass die zunehmende Digitalisierung bereits in Unterneh-mens-Visionen und -Zielen Berücksichtigung finden muss, um den Betrieb auf die Arbeitswelt 4.0 und Industrie 4.0 aktiv vorzubereiten. Lediglich bei einem Umdenken der Unternehmen können strategische sowie operationale Umsetzungen im Sinne „4.0“ im Betrieb erfolgen.

Sein Unternehmen diesem Wandel anzupassen bedeutet auch, seine Mitarbeiter entspre-chend weiterzubilden und neue Mitarbeiter gemäß der neuen Anforderungen einzustellen. Der Trend der Digitalisierung führt somit zur Führungsaufgabe 4.0.

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Maßnahme: Einführung einer Kompetenzmatrix Diese notwendigen künftigen Weiterbildungs- und Recruiting-Maßnahmen erfordern einen Überblick über:

die relevanten Kompetenzen, die für die Prozesse und Abläufe erforderlich sind, die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter, die in den jeweiligen Prozessen und

Abläufen eingebunden sind und die notwendigen Kompetenzen, die für die Prozesse und Abläufe relevant sind, für

die neue Mitarbeitern eingestellt werden sollen.

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Hierfür eignet sich der Einsatz einer Kompetenzmatrix.

Die Idee einer Kompetenzmatrix ist nicht neu. Sie sollte jedoch auf den digitalen Wandel an-gepasst werden. Es muss sich die Frage gestellt werden, was eine Kompetenzmatrix beinhal-ten muss, um die Kompetenzen, die im Zuge von Arbeitswelt 4.0 und Industrie 4.0 anfallen, abbilden zu können.

Die Kompetenzmatrix bildet dabei die Basis, um ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Ziel des Projektes Neben der Entwicklung einer Vorlage für eine Kompetenzmatrix soll ein Best-Practice-Beispiel abgebildet werden, um die Unternehmen dazu zu befähigen, ihre strategische Kompetenzent-wicklung voranzutreiben und umzusetzen.

Neues Bewerbermanagement Durch den Einsatz einer Kompetenzmatrix 4.0 ergibt sich möglicherweise der Effekt, Zeit im gesamten Recruiting-Prozess einzusparen.

Die Möglichkeit, benötigte Kompetenzen für verschiedene Aufgaben der Kompetenzmatrix di-rekt zu entnehmen, lässt Stellenausschreibungen schneller und zielgerichtet formulieren. Auch Vorstellungsgespräche lassen sich fokussierter auf die künftigen Aufgaben des Bewerbers durchführen.

Die Auswahl eines Bewerbers kann mittels Kompetenzmatrix ebenfalls schneller erfolgen, als ohne eine solche Matrix, denn die Kompetenzen der Bewerber können direkt festgehalten und miteinander verglichen werden. Das kann die Entscheidung u.U. einfacher machen.

Aufgaben im Projekt Im Rahmen des Verbundprojektes sollten verschiedene Aufgaben bearbeitet werden. Im Hin-tergrund sollte dabei immer behalten werden, dass zunächst eine Vorlage für eine Kompe-tenzmatrix entwickelt werden muss, um in einem zweiten Schritt ein Best-Practice-Beispiel abbilden zu können. Es ist möglich, dass diese Schritte ineinander greifen.

Kompetenz

Es sollte definiert werden, was der Begriff Kompetenz umfasst. Sind bspw. Fachkompetenzen oder Schlüsselkompetenzen für die Kompetenzmatrix von Bedeutung oder sind es beide Arten von Kompetenzen?

Change Management

Die Mitarbeiter sind essentiell wichtig für Unternehmen und müssen bei diesem Veränderungs-prozess in Richtung Arbeitswelt 4.0 und Industrie 4.0 mitgenommen werden.

Level der Kompetenzen

Die Anforderungen verschiedener Unternehmen aus verschiedenen Branchen gestalten sich unterschiedlich. Aufgrund dessen wird sich eine allgemeingültige Kompetenzmatrix wahr-scheinlich nicht entwickeln lassen.

Es sind Fragen zu klären wie:

Gibt es übergeordnete Kompetenzen?

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Auf welchem Level wird gestartet? Wie sehr soll bei der Erfassung der Kompeten-zen in die Tiefe gegangen werden? Immerhin können Kompetenzen sehr individuell sein.

Sollte die Kompetenzmatrix in allgemeine und spezielle Anforderungen gegliedert werden?

Sollen die Kompetenzen individuell oder vom ganzen Unternehmen abgebildet wer-den?

Kompetenzmatrix

Kompetenzmatrizen können unterschiedlich aufgebaut sein. Es sollte der Frage nachgegan-gen werden, welche Struktur einer Kompetenzmatrix sich eignet, um ein Unternehmen auf den digitalen Wandel vorzubereiten.

Im Folgenden ist ein Beispiel dargestellt:

Prozess Stammdatenpflege Fertigungsprozess …

Ko

mp

e-te

nz

Rechnen können …

Ist es bspw. sinnvoll, zwei Möglichkeiten der Kompetenzmatrix zu entwickeln, um diese besser den unterschiedlichen Branchen anzupassen?

Einsatz von Methoden

Um eine Kompetenzmatrix in einem Unternehmen entwickeln zu können, müssen die ver-schiedenen Kompetenzen der Prozesse und Abläufe erfasst werden, was eine hohe Metho-denkompetenz erfordert.

Den Unternehmen, die dazu befähigt werden sollen, anhand der Ergebnisse des Verbundpro-jektes eigene Kompetenzmatrizen entwickeln zu können, sollte eine Methoden- und Werk-zeugkoffer mit auf den Weg gegeben werden.

Die Methoden und Werkzeuge sind relevant, um die erforderlichen Kompetenzen eines Pro-zesses überhaupt erst erfassen zu können, um im Anschluss daran zu dokumentieren, welche (Ist-)Kompetenzen die Mitarbeiten vorweisen.

Als Methoden und Werkzeuge können bspw. die Folgenden genannt werden:

ISO 9000+ SWOT-Analyse Analysetools wie die von REFA Ist-/Soll-Vergleiche Prozess-Analysen (welche Kompetenzen sind künftig wichtig und welche künftig

überflüssig?) Kennzahlen Quantitative Bewertung (Priorisierung) der Kompetenzen

etc.

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Best-Practice-Beispiele

Letztlich soll ein Best-Practice-Beispiel entstehen. Hierbei ist eine Übersetzung aus der Theo-rie in die Praxis wichtig. Besonders die sich aus der Digitalisierung ergebenen Kompetenzen müssen in diesem Beispiel Berücksichtigung finden. Als ein Beispiel kann hier „Big Data“ ge-nannt werden. Welche Kompetenzen sind hierfür notwendig, um damit umzugehen?

Auch sollte in diesem Beispiel nachvollziehbar sein, wie eine Ist-Analyse der Kompetenzen erfolgen kann, wie Aspekte der Digitalisierung Berücksichtigung finden, wie Soll-Kompetenzen definiert werden können und wie die Differenz aus Ist-Analyse und Soll-Konzept ermittelt wird.

Die Beispiele müssen praxisnah gestaltet sind, damit sie in der Praxis anwendbar sind.

Ergebnis des Verbundprojektes Das Ergebnis des Verbundprojektes sollte es sein, eine so allgemeine und abstrakte Kompe-tenzmatrix (ein bis zwei Versionen) wie möglich zu entwickeln, die von den Unternehmen als Grundlage genutzt werden kann, um individuelle Aspekte mit einzubringen.

Allgemeine Kompetenzen könnten in einer Art Baukastensystem zur Verfügung gestellt wer-den, auf die die Unternehmen zugreifen können.

Letztlich sollen die Unternehmen dazu befähigt werden, anhand der Ergebnisse aus dem Ver-bundprojekt

eine Kompetenzmatrix auf die eigenen Bedürfnisse anzupassen, Aspekte der Arbeitswelt 4.0 und Industrie 4.0 einfließen zu lassen, Ist-Kompetenzen ihrer Mitarbeiter (und künftigen Mitarbeiter) aufnehmen zu können, Soll-Kompetenzen zu definieren und die Differenz, das Delta, aus dem Ist-/Soll-Vergleich zu ermitteln, um Weiterbildungs-

maßnahmen ableiten zu können.

Zusammenfassung: Diskussion zur Projektidee 3:

Entwicklung zukünftiger agiler und kreativer Prozesse und Arbeits-abläufe

Folgende Thesen und Hinweise wurden einleitend präsentiert, um die nachfolgende Diskus-sion stimulieren.

Der Mensch hat die Fähigkeit, Probleme durch neue Ansätze zu lösen. Kreative Lösungen entstehen in einem Denkvorgang, der auf Wissen und Erfahrungen sowie Kenntnis der An-wendungsgegebenheiten und des Umfeldes basiert.

Ein Unternehmen an sich kann nicht kreativ denken. Es gibt keine kreativen Unternehmen, sondern nur Unternehmen, die kreatives Denken ihrer Mitarbeiter zulassen, fördern und an den Unternehmenszielen ausrichten.

„Auch die modernste Unternehmung hat einen Beharrungswiderstand gegen Veränderungen.“ (Schumpeter 1912)

„Die Organisation des laufenden Unternehmens ist überhaupt nicht für Innovationen konstru-iert.“ (Hauschildt 2004)

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Wenn in der heutigen Welt Innovationen ein entscheidendes Element der Existenzsicherung von Unternehmen sind, dann muss man die Frage stellen: Wie sind Unternehmen zu gestalten, damit sich kreatives Denken entfalten kann?

Viele Anregungen, wie krea-tive und agile Prozesse in ei-nem Unternehmen gefördert werden können, wurden ge-sammelt (siehe Moderations-tafel). Aber zusammenfas-sende konkrete Empfehlungen konnten nicht gefunden wer-den.

Offensichtlich ist diese Projek-tidee am wenigsten konkret greifbar und hängt sehr stark von der Unternehmenskultur ab. Kreativität und agiles Den-ken und Handeln wird im We-sentlichen durch die Unterneh-mensführung bestimmt und beeinflusst. Management, Per-sonal- und Fachabteilungen müssen aber aktiv Möglichkei-ten schaffen, Mitarbeiter in ih-rer Kreativität zu unterstützen, um Ihre Ideen agil einbringen zu können.

Ergebnisse und nächste Schritte:

Projektidee 1 „Entwicklung neuer Formen und Methoden von Weiterbildungsmaßnahmen“ wurde diskutiert und für wichtig erachtet. Allerdings können neue Weiterbildungsmaßnahmen erst nach einer Analyse der Weiterbildungsbedarfe entwickelt werden. Deshalb wurde eine Kombination mit der Projektidee 2 vorgeschlagen.

Projektidee 2 „Erstellen einer Kompetenzmatrix für Prozesse, Abläufe und Wertschöpfungs-ketten“ wurde ebenfalls diskutiert und für wichtig erachtet. Auch in dieser Gruppe wurde darauf hingewiesen, dass eine Analyse zwar aufschlussreich ist, aber letztlich die Umsetzung neuer Weiterbildungsmaßnahmen das eigentliche Ziel darstellt.

Projektidee 3 „Entwicklung zukünftiger agiler und kreativer Prozesse und Arbeitsabläufe“ wurde zwar intensiv besprochen, aber eine konkrete Umsetzung in einem Projekt als schwie-rig angesehen. Die Entwicklung einer Projektskizze fand keine allgemeine Zustimmung.

Projektidee 4 „Anwendung vorhandener I4.0 „Readiness Checks“ fand gar kein Interesse. Es wurde aus zeitlichen Gründen nicht diskutiert, warum diesem Thema wenig Bedeutung beigemessen worden ist.

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In der abschließenden Diskussion wurde Folgendes mehrheitlich entschieden: - Projektidee 1 & 2 als ein Projekt zu skizzieren - Projektidee 3 zurückzustellen - Projektidee 4 zu verwerfen

Nächste Schritte: An der FH SWF wird in naher Zukunft eine Projektskizze erarbeitet, basierend auf der Zu-sammenlegung der Projektideen 1 & 2 und an die Teilnehmer kommuniziert, verbunden mit einer Anfrage, ob interessierte Unternehmen an diesem entstehenden Verbundprojekt teil-nehmen möchten. Per Handzeichen haben sich bereits einige Teilnehmer ihr Interesse an einer aktiven Verbundprojektteilnahme ausgesprochen.

Jürgen Burghardt Meschede, 08.08.2017

Projektkoordinator „Mittelstand 4.0 Südwestfalen“