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Prozessintegrierte Evaluationen zur nachhaltigenRegionalentwicklungKim PollermannPublished online: 01 Nov 2012.

To cite this article: Kim Pollermann (2007) Prozessintegrierte Evaluationen zur nachhaltigen Regionalentwicklung, disP - The PlanningReview, 43:169, 68-79, DOI: 10.1080/02513625.2007.10556983

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68 disP 169 · 2/2007 Prozessintegrierte Evaluationenzur nachhaltigen RegionalentwicklungKim Pollermann

Dr. Kim Pollermann hat über «Planungsstrategien zur Umsetzung von integrierten Umweltschutzkonzepten für die Landnutzung durch Tourismus, Landwirtschaft, Naturschutz – eine Evaluation der Umset-zungserfolge in Beispielge-bieten und die Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Gestaltung» promoviert und als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Umweltplanung der Universität Hannover zum Thema Regional Governance und Naturressourcenmanagement gearbeitet. Derzeit befasst er sich mit dem Wandel von Kulturland-schaften.

Abstract: This article discusses the possibili-ties of how to evaluate planning for sustainable regional development in a process-integrated mode. A process-integrated evaluation is un-derstood as an evaluation that accompanies the processes involved and is formed by the partici-pants of the planning.First, the problems intrinsic to sustainable re-gional development are identifi ed as objects of evaluation in four dimensions (ecology, econ-omy, social aspects and organisation). In each of these dimensions, one needs to consider the plane of material reality as well as the plane of what goes on in the minds of the people in-volved. This leads to eight fi elds of evaluation.Taking into account how spatial planning was handled in the past and which methods of eval-uation are being used in the areas of sociology and economy today, the key demands on pro-cess-integrated evaluations are established. One of the aspects would be that the people con-cerned already participate during the process of establishing the criteria and methods for these evaluations for a particular region. The recommendations for evaluations of sus-tainable regional development start with the de-scription of the obstacles that normally make establishing the evaluations diffi cult. Then the elements of a program for evaluations are pre-sented: What should be evaluated, and how and by whom and when. Finally, information is given on how to conduct an evaluation program and a meta-evaluation is presented.

1. Einleitung

1.1 Problemhintergrund

In der wissenschaftlichen Diskussion fi ndet sich seit den 1980er-Jahren bis heute immer wie-der die Forderung zur verstärkten Evaluation (Rolfes, Weith 2005b). Dabei klafft aber eine Lücke zwischen der vielfach erkannten Bedeu-tung und der bisher seltenen Anwendung von Evaluationen (Hübler 2002).

Dazu stellt sich der Evaluationsforschung die Herausforderung, nicht nur zu bewerten, son-dern auch einen Mehrwert für die Evaluierten zu liefern, wozu nutzerorientierte Evaluations-

designs erforderlich sind (Deitmer 2004: 114). Neben der Rolle von Evaluationen zur Feststel-lung der Umsetzungserfolge kann Evaluationen also auch eine gestaltende Aufgabe zur Verbes-serung der Umsetzungserfolge zugedacht sein.

Auch wenn in den letzten Jahren eine Wei-terentwicklung der Evaluationsmethodik statt-gefunden hat und sich ein positiver Trend zu mehr Evaluationen erkennen lässt1, bleiben die praktischen Erfahrungen mit Evaluationen noch relativ begrenzt.

1.2 Aufgabenstellung

Die folgenden Erörterungen beziehen sich auf «prozessintegrierte Evaluationen». Dieser Be-griff lässt sich anhand der üblichen Differenzie-rungsmöglichkeiten von Evaluationen defi nie-ren. So sind Evaluationen nach drei Aspekten zu unterscheiden:• Zeitbezug: ex-ante (vor), prozessbegleitend (während), ex-post (nach der Planung),• Inhaltlicher Bezug: summativ (bewertend) vs. formativ (auch gestaltend),• Akteursbezug: Durchführung durch externe Akteure oder Planungsbeteiligte.

Unter einer prozessintegrierten Evaluation ist diesbezüglich eine prozessbegleitende, for-mative Evaluation, die im Wesentlichen durch die Planungsbeteiligtem gestaltet wird, zu ver-stehen. Dazu muss als vierter Aspekt der räum-liche Bezug festgelegt werden, da sich die Eva-luationen auf sehr unterschiedliche Räume wie etwa einzelne Gemeinden, Kantone oder grös-sere Regionen beziehen können.

Für problemadäquate Evaluationsformen sind einerseits theoretische Anforderungen zu beachten: Sie müssen geeignet sein, eine nach-haltige Regionalentwicklung zu analysieren und Hinweise zur Verbesserung der Prozessgestal-tung geben. Andererseits ist auch die praktische Anwendbarkeit der Methoden zu diskutieren, um die Vorschläge auf die Handlungsmöglich-keiten regionaler Akteure abzustimmen. So sind Gründe der Nicht-Durchführung von Evaluati-onen herauszufi nden, da sich daraus Hinweise zu den bei der Etablierung von Evaluationen zu überwindenden Hürden ergeben (s. Kap. 4.1).

Um Erkenntnisse zu geeigneten Evaluations-methoden zu gewinnen, können Erfahrungen

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disP 169 · 2/2007 69und Praxisansätze aus dem Bereich der räum-lichen Planungen sowie wirtschafts- und sozi-alwissenschaftlicher Disziplinen ausgewertet werden (s. Kap. 3). Darüber hinaus wird im Fol-genden empirisches Material aus einer Exper-tenbefragung2 verarbeitet.

2. Nachhaltige Regionalentwicklung als Evaluationsgegenstand

2.1 Ein schillernd gebliebener Begriff

Eine nachhaltige Regionalentwicklung zu pos-tulieren, ist zwar derzeit eine Selbstverständ-lichkeit, was diese Zielsetzung aber bedeutet, ist weit weniger selbstverständlich. So ist Nach-haltigkeit oft zu einem inhaltsarmen Schlag-wort verkommen. «Sowohl in der wissenschaft-lichen als auch in der politischen Debatte wird der Ausdruck ‹nachhaltige Entwicklung› infl a-tionär und zunehmend willkürlich verwendet» (SRU 2002: 21). Es kommt zu einer «Beliebt-heit aufgrund Beliebigkeit», und diese Beliebig-keit macht eine transparente Operationalisie-rung von Nachhaltigkeit notwendig. Denn was konkret als nachhaltig zu verstehen ist, hängt von Wertvorstellungen ab, die oftmals kaum be-nannt bzw. ungenügend operationalisiert wer-den (vgl. Birkmann 1999: 120; Birkmann 2004: 21).

2.2 Vier Dimensionen und zwei Ebenen sind acht Evaluationsfelder

Prinzipiell beinhaltet der Nachhaltigkeitsdis-kurs drei inhaltliche Dimensionen (ökonomisch, sozial und ökologisch). In diesem Dimensionen sind Anforderungen an eine gesellschaftliche Entwicklung zu stellen, die zum einen eine «in-tergenerative Gerechtigkeit» (Berücksichtigung der Interessen zukünftiger Generationen) und zum anderen – zumindest bei umfassenderen Ansätzen3 – eine «intragenerative Gerechtig-keit» (aktuelle Verteilungsgerechtigkeit) be-rücksichtigen.

Was aber als Verteilungsgerechtigkeit ange-sehen wird, kann von sehr unterschiedlichen Auffassungen geprägt sein: zwischen «wer nicht arbeitet, soll auch nicht essen» und «jeder soll sich nach seinen Fähigkeiten einsetzen und nach seinen Bedürfnissen bekommen» gibt es eine grosse Bandbreite an Maximen und Ge-rechtigkeitsdefi nitionen, die aber nicht wissen-schaftlich-objektiv zu klären sind, sondern von den jeweiligen Prozessbeteiligten getroffen wer-den müssen.

Dies führt hin zu einer vierten Nachhaltig-keitsdimension, nämlich die Betrachtung der Entscheidungsbedingungen.4 Eine partizipative Verfahrensgestaltung kann sozusagen als vierte, als prozessuale oder organisatorische Dimen-sion benannt werden. Das Einbeziehen dieser vierten Dimension ist weniger etabliert als die drei ersten Dimensionen, erfolgt hier aber, um zum einen den Aspekt der Demokratisierung und Selbstbestimmung zu betonen. Zum an-deren werden so die Umsetzungsbedingungen durch organisatorische Zusammenschlüsse ein-bezogen. Dies trägt auch dem Rechnung, dass sich «Nachhaltigkeit» eben nur begrenzt anhand inhaltlicher Zielkataloge verordnen lässt und eines komplexen gesellschaftlichen Aushand-lungsprozesses mit entsprechenden Partizipati-onsprozessen bedarf.

Als Basis eines Zielsystems für eine nach-haltige Regionalentwicklung können die vier genannten Zieldimensionen wie folgt präzisiert werden:• ökologische Dimension: intakte Ökosysteme, Rohstoffnutzung und Ressourcenschutz mit Be-rücksichtigung der intergenerativen Gerechtig-keit,• ökonomische Dimension: Funktionsfähigkeit der regionalen Wirtschaft, Produktion der ge-sellschaftlich erwünschten Waren und Dienst-leistungen,• soziale Dimension: Erfüllung sozialer Bedürf-nisse, intragenerative Verteilungsgerechtigkeit, • organisatorische Dimension: partizipative und gleichberechtigte Entscheidungsverfahren, Ent-wicklung kooperativer Netzwerke und Organi-sationen, die Funktionen einer Selbststeuerung übernehmen (vgl. den Diskurs zu «Good Gover-nance» oder «Regional Governance»5).

Zwischen den vier Dimensionen bestehen enge Verknüpfungen und Überschneidungen, eine Trennung ist jedoch als Strukturierungs-hilfe sinnvoll. Um Nachhaltigkeitsziele zu er-reichen, sind diese vier Dimensionen jeweils auf zwei unterschiedlichen Ebenen zu beein-fl ussen.

Erstens stellt eine nachhaltige Entwicklung Anforderungen an materielle Strukturen wie etwa Produktionsmittel und politische Ent-scheidungsstrukturen, wie dies anhand einiger Beispiele in der folgenden Tabelle 1 dargelegt wird.

Zweitens gilt es die Fähigkeiten, das Be-wusstsein und die Wertvorstellungen der Men-schen einzubeziehen. Der für eine nachhaltige Entwicklung erforderliche Bewusstseinswandel muss sich auf alle vier Dimensionen erstrecken, was in Tabelle 2 beispielhaft verdeutlicht wird.

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Die in den beiden Tabellen genannten Bei-spiele sind allerdings keinesfalls unumstrittene Aspekte, sondern hängen wiederum von den Wertvorstellungen der Akteure ab. Insbeson-dere über das «richtige» ökonomische Bewusst-sein gibt es keine einhellige Meinung und die soziale Dimension6 von Nachhaltigkeit bleibt oft diffus. Auch eine spezifi sche Berücksichti-gung von Gender-Aspekten7 erfolgt bei weitem nicht in allen Ansätzen.

Hingegen hat der Aspekt des Wissensge-winns eine sehr weite Verbreitung gefunden. Durch den Denkansatz der «lernenden Region» (Deitmer 2004: 79 ff.) oder der «kreativen Mili-eus» (Fromhold-Eisebith 1999) ist dieser auch für die Regionalentwicklung breit diskutiert worden. So werden durch kooperative Lernpro-zesse der Akteure die Selbstbeobachtungsfähig-keiten und ein refl exiver Umgang mit Stärken und Schwächen der Region gefördert (Deitmer 2004: 96).

Generell gilt für qualitative Anforderungen in den acht Evaluationsfeldern, dass auch die

quantitative Dimension zu beachten ist. Ein ein-zelnes Projekt macht noch keine nachhaltige Regionalentwicklung. Dabei ist zu beachten, dass oft kleine Schritte zu grösseren Schritten werden können.

2.3 Messbarkeitsprobleme und Indikatorenentwicklung

Die beträchtlichen Komplexitätsprobleme er-schweren schon allgemein Bewertungen und die Auswahl von Indikatoren für eine Wir-kungsmessung in der Raumplanung (Fürst 2000). Die Komplexität des Nachhaltigkeits-themas erschwert dies weiter. Demnach ist die Messbarkeit der in den Evaluationsfeldern be-nannten Aspekte ein gravierendes Problem. Hierzu kann zwar auf zahllose Arbeiten verwie-sen werden, die eine Entwicklung von umfang-reichen Sets von Nachhaltigkeitsindikatoren enthalten und deren Problematik diskutieren.8 Für prozessintegrierte Evaluationen ist aber zu beachten, «dass eine wissenschaftlich mögli-

Tab. 1: Beispielhafte auf materielle Ziele und Strukturen bezogene Aspekte der vier Nach-haltigkeitsdimensionen.

Dimension Beispiele für materielle Strukturen / Ziele

Ökologisch Umweltgerechte Landnutzung und Energie versorgung.

Ökonomisch Produktionsmittel mit hoher Produktivität;Infrastruktur für Dienstleistungen sowie für Produktion und Distribution, regionale Wirtschaftskreisläufe.

Sozial Soziale Infrastruktur für kulturelle Veranstal tungen, Kinderbetreuung, Altenpfl ege etc.

Organisatorisch Entscheidungsstrukturen (Arenen auf unterschiedlichen Ebenen); Kommunikationssysteme.

Dimension Beispiele für Bewusstseinsaspekte / Kompetenzen

Ökologisch Umweltbewusstsein für nachhaltige Konsummuster (ressourcen-schonend hergestellte Produkte); Wertschätzung des Naturschutzes; energiesparendes Verhalten.

Ökonomisch Fähigkeiten zur Innovation; Bewusstsein für eine Gleichwertigkeit «produktiver» (= Erwerbsarbeit) und «reproduktiver» Arbeiten (wie Kindererziehung oder Haushaltsarbeit) sowie eines ehrenamt-lichen Engagements.

Sozial Werte wie Solidarität und Vertrauen; gemeinwohlorientierte und kooperative Handlungsorientierungen1.

Organisatorisch Entwicklung eines Mitgestaltungs- und Verantwortungsbewusstseins (problem ownership).

1 Diese Gemeinwohlorientierung beinhaltet beispielsweise eine gleichwertige Anerkennung der Interessen anderer sowie die Bereitschaft zu kooperativen Aushandlungsprozessen (vgl. Münkler, Fischer 2002; Fürst et al. 2006: 11).

Tab. 2: Beispielhafte bewusst-seinsbezogene Aspekte der vier Nachhaltigkeitsdimensionen.

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disP 169 · 2/2007 71cherweise ‹richtig› abgeleitete Indikatoren-liste vor Ort nur auf geringe Akzeptanz stösst und ihre Umsetzungs- bzw. Anwendungsbedin-gungen nicht oder nur unzureichend geklärt ist. Dies gilt in besonderer Weise für Nachhal-tigkeitsindikatorensysteme mit regionalem Be-zug. Es gibt hierzu – auch heute noch – wenig empirische Erkenntnisse und Erfahrungen» (Kaether 2005: 118). Dies bedeutet, dass be-reits die Erarbeitung der Indikatoren in einem partizipativen Verfahren stattfi nden sollte (vgl. Koitka 2000).

3. Überblick zu Evaluationsansätzen unterschiedlicher Disziplinen

3.1 Erfahrungen aus räumlichen Planungen …

Trotz des zunehmenden Bewusstseins für die Notwendigkeit von Wirkungsüberprüfungen sind systematische Evaluationen als integrierte Bestandteile eines Planungsprozesses auch heute noch die Ausnahme.9 Praktische Ansätze existieren für unterschiedliche Planungsaufga-ben; so fi nden sich Hinweise für Evaluationen in Handlungsempfehlungen zur Gestaltung von kooperativen Prozessen10, die mittlerweile auch als begleitende Evaluationen und nicht nur als Ex-Post-Evaluationen konzipiert sind. Auch aus der kantonalen Richtplanung liegen Erfahrungen mit Evaluationen vor, dazu wur-den raumbeobachtende Monitoring-Ansätze mit einem Controlling11 kombiniert, welches darauf aufbauend Bewertungen vornimmt und Steuerungsaufgaben wahrnimmt.

Für die Evaluation der nachhaltigen Regio-nalentwicklung können auch Erfahrungen aus nachhaltigkeitsrelevanten Teildisziplinen als wesentliche Elemente genutzt werden. So etwa für die ökologische Dimension aus Naturschutz-planungen. Zwar sind auch hier systematische Untersuchungen in der Praxis selten, es können aber Ansätze zur Evaluation der Landschafts-planung (Mönnecke 2000) oder für grossfl ä-chige, integrative Naturschutzprojekte (Splett 1999) genutzt werden. Eine weitere Disziplin mit ähnlichen Evaluationsherausforderungen (Komplexität, Erfordernis der Querschnittsori-entierung) stellt der Tourismus12 dar.

Weitere Evaluationsansätze mit Bezug auf regionale Entwicklungen wurden beispielsweise für ein Regionalmanagement (Heinelt 2004), die kantonale Wirtschaftsförderung (Kleinewe-fers 2004) oder eine gender-sensible Regional-entwicklung (Purer 2005) konzipiert.

3.2 … der Blick über den Tellerrand …

Um die Anforderungen aller acht Evaluations-felder zu erfüllen, müssen die bisherigen Eva-luationsansätze räumlicher Planungen ergänzt werden, insbesondere da diese zum einen oft die Bewusstseinsebene vernachlässigen und zum anderen häufi g eher mittel- denn langfris-tig angelegt sind.

Neben sozial- und politikwissenschaftlichen Ansätzen, die auf soziale Dynamiken und Lern-prozesse eingehen, können weitere Erkennt-nisse zu prozessintegrierten Evaluationen insbe-sondere aus dem wirtschaftswissenschaftlichen Bereich gewonnen werden: z. B. aus der Eva-luation von Beratungsleistungen (Ernst 2002; Hoffmann 1991) oder dem «organisatorischen Wandel»13. Dazu sind insbesondere die Be-reiche der Kompetenzentwicklung und Ausprä-gung der Beratungsrollen von Bedeutung (Koch 2001; Loose, Staminski 1999).

Auch in der Unternehmensplanung entstan-dene Konzepte bieten interessante Ergänzungen für Evaluationen in komplexen Aufgaben-feldern. Diesbezügliche Anforderungen erge-ben sich sowohl aus dem langfristigen Bezugs-raum der strategischen Planung als auch aus der damit verbundenen Tatsache, dass sich die strategische (Unternehmens-)Planung nicht nur an kurzfristigen Erfolgsfaktoren, sondern viel-mehr an der Entwicklung von strategischen Er-folgspotenzialen orientiert (Bamberger, Wrona 2004: 235). Dem Konzept der strategischen Er-folgspotenziale liegt die Überlegung zugrunde, dass es angesichts der Vielzahl der zu berück-sichtigenden Faktoren und der Komplexität der Wirkungszusammenhänge schwierig ist, die Wirkungen von Planungen zu prognostizieren (vgl. Al-Laham, Welge 2003: 126). Die Auftei-lung in Erfolgspotenziale ist ein Versuch, ein Er-klärungsmodell für den Umsetzungserfolg der Planungen zu liefern, welches davon ausgeht, dass bei einer optimalen Ausgestaltung dieser Erfolgspotenziale ein hoher Umsetzungserfolg wahrscheinlich ist (Pollermann 2006a).

Als Evaluationsmethoden einer strategischen Planung sind folgende Schritte wesentlich (vgl. Bamberger, Wrona 2004: 236):• Prämissenkontrolle: als Überprüfung der Pla-nung zugrunde gelegten Annahmen,• Implementierungskontrolle: als Überprüfung der aus der Planung resultierenden Umsetzung und Veränderungen,• Strategische Kontrolle: im Sinne einer strate-gischen Frühaufklärung, die sich auf mögliche Chancen und Gefahren in der Zukunft richtet.

Während die Implementierungskontrolle

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72 disP 169 · 2/2007 den typischerweise in räumlichen Planungspro-zessen als Umsetzungs- oder Wirkungskontrolle benannten Schritten entspricht, stellen Prämis-sen- und strategische Kontrolle oft vernachläs-sigte Bereiche dar, deren Funktionen aber eine Bereicherung für die Evaluation langfristiger Entwicklungen bieten können.

3.3 … und daraus zusammen zufassende Anforderungen

Aus dem bisher Gesagten lassen sich dazu pri-mär folgende Anforderungen formulieren: Bisherige Evaluationsansätze kooperativer Pla-nungsprozesse bieten ein methodisches Grund-gerüst (s. Kap. 3.1), das durch Spezifi ka der acht Evaluationsfelder (s. Kap. 2.2) zu ergänzen ist. Dabei muss die Indikatorenentwicklung unter der Mitwirkung der Planungsbeteiligten in der Region erfolgen (s. Kap. 2.3).

Ausserdem sollte das Planungsverständnis durch das Konzept «strategischer Erfolgspoten-ziale» erweitert werden (s. Kap. 3.2). Bei einer Anwendung dieses Konzeptes auf kooperative Planungen zur Regionalentwicklung können die folgenden Potenziale als zentrale Einfl ussgrös-sen benannt werden (Pollermann 2004: 215):1. Qualität des fachlichen Konzepts,2. Organisatorische Struktur,3. Engagement der Beteiligten,4. Fähigkeiten der Beteiligten,5. Akzeptanz- / Kooperationsklima,6. Zugang zu materiellen Ressourcen.

Dies bedeutet, dass die Evaluation eine fort-laufende Beobachtung dieser Aspekte ermög-lichen sollte, um eine Optimierung der Er-folgspotenziale fördern zu können.

4. Empfehlungen zum Vorgehen bei prozessintegrierten Evaluationen

Um auf Hürden hinzuweisen, die es bei der Etab-lierung von Evaluationen zu überwinden gilt, werden zunächst Ursachen der Nicht-Durch-führung von Evaluationen betrachtet (Kap. 4.1) und danach Hinweise für die Entwicklung und Durchführung14 eines Evaluationsprogramms gegeben (Kap. 4.2). Typische Anwendungsbei-spiele wären ein regionales Leitbild / Entwick-lungskonzept oder andere partizipative Pla-nungen zur nachhaltigen Regionalentwicklung.

4.1 Hürden bei der Etablierung von Evaluationen

Fachliche Problematiken

Die insbesondere der hohen Komplexität zuzu-schreibenden Messprobleme können bezüglich der Planungsprozesse etwas durch die Fokus-sierung auf die sechs genannten strategischen Erfolgspotenziale gemildert werden. Der An-spruch, Änderungen in allen acht Evaluations-feldern zu erfassen, bleibt aber eine Herausfor-derung.

Insbesondere die Wichtigkeit kaum oder gar nicht quantitativ messbarer Aspekte (z. B. Mo-tivation, Akzeptanz) erschwert eine Evaluation; daher sind auch kommunikative Evaluations-formen anzuwenden, die geeignet sind, über die Meinungen der unterschiedlichen Akteure qualitative Bewertungen zu ermöglichen

Zudem werden oftmals die Ziele in den Pla-nungen unverbindlich formuliert, wodurch eine Evaluation ebenfalls erschwert wird. Daher ist frühzeitig auf evaluierbare Zielformulierungen zu achten. Eine Hilfestellung kann eine Kon-kretisierung von Zielen durch einige gut ver-mittelbare Leitindikatoren bieten. Ausserdem stellen auch subjektive Bewertungen («Sind wir mit den Ergebnissen zufrieden?») eine brauch-bare Hilfskonstruktion dar.

Organisatorisch-politischeEvaluationshemmnisse

Solche Evaluationshemmnisse sind etwa Geld-mangel, der hohe Zeitaufwand oder ein gene-rell mangelndes Interesse. So sind Evaluationen z. T. politisch nicht erwünscht, und bei Verwal-tungen können Evaluationen als unbequeme Leistungskontrollen ihres Handelns angesehen werden (vgl. Fürst 2000: 108).

Zur Vorbereitung der Evaluationen gilt es diese Hinderungsgründe mittels geeigneter Argumentationen (nämlich: problemadäquate Evaluationen kosten weniger Geld als sie ein-sparen; Korrekturfunktion, die vor aufwendigen Fehlentwicklungen schützen kann) frühzeitig zu überwinden, um bereits zu Planungsbeginn die Evaluation als integrativen Bestandteil des ge-samten Planungsprozesses zu etablieren.

Damit Evaluierungen nicht nur als Kritik (insbesondere an Personen) empfunden wer-den, muss herausgestellt werden, dass Fehler oder unerwartete Entwicklungen immer vor-kommen können und dementsprechend Kor-rekturmöglichkeiten wichtig sind. Besonders wichtig ist es, niemanden blosszustellen.

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disP 169 · 2/2007 734.2 Entwicklung des Evaluationsprogramms

Es sollte frühzeitig ein erstes Evaluationspro-gramm festgelegt werden, welches fortlaufend ergänzt werden kann. Für dieses Programm sind folgende Fragen zu beantworten: Was und Wie soll evaluiert werden? Sowie: Wer soll die Evaluation Wann durchführen?

Was-Evaluationsinhalte

Es sind sowohl quantitative als auch qualita-tive Aspekte zu berücksichtigen. Zu betonen ist, «dass die mit Kennziffern ermittelten Er-gebnisse nie rein schematisch betrachtet wer-den dürfen, sondern dass sie mit viel gesundem Menschenverstand zu interpretieren sind» (Zi-tat der Expertenbefragung). Den Indikatoren kommt dabei eine Signalfunktion zu, die einen Entscheidungs- und Handlungsbedarf aufzei-gen (Müller, Seiler 1998: 274).

Die Evaluationsinhalte müssen sowohl das Ergebnis als auch den Ablauf der Planung be-wertbar machen, ausserdem sind die strate-gischen Erfolgspotenziale als langfristige Er-folgsbedingung zu beobachten. Demnach sind drei Bereiche zu unterscheiden:• Ergebnisse: Überprüfung der Massnahmen-umsetzung; regionsspezifi sche Zielindikatoren und Ergebniskriterien aus den acht Evaluati-onsfeldern.• Planungsverfahren: sowohl inhaltlich-me-thodische Qualität der Verfahrensgestaltung(z. B. der Moderation) als auch die Beteiligung aller gesellschaftlichen Gruppen am Planungs-prozess (z. B. Frauenanteil der Teilnehmer-schaft). Dazu ist ebenso auf eine integrierende Gestaltung von Sitzungen zu achten.15

• Strategische Erfolgspotenziale: hier sind die Ausprägung der sechs strategischen Poten-ziale sowie mögliche Optimierungsansätze zu betrachten.

Wie-Evaluationsmethoden

Eine wesentliche Grundlage für die Evaluation stellt eine kontinuierliche Dokumentation der wesentlichen Schritte des gesamten Planungs-prozesses dar (vgl. Haimayer 1997: 79; Widmer 1996: 292 ff.). Generell sind die Arbeitsschritte: a) Beschreibung der Planung und der Rahmen-bedingungen, b) Feststellung der Zustandsän-derungen und c) Analyse der Wirkung der Pla-nung erforderlich (vgl. Pollermann 2004: 82).

Neben deskriptiven Daten (z.B. aus Statis-tiken) sind zur Erfassung der subjektiven Ein-

schätzungen kommunikative Methoden not-wendig. Dazu sind insbesondere gemeinsame Diskussionen sinnvoll; so können subjektive Einschätzungen zum Prozessverlauf im gewis-sen Mass ohne grossen Aufwand über verschie-dene Moderationstechniken abgefragt werden. Darüber hinaus können weitere mündliche und schriftliche (vorher/nachher) Befragungen bei den Planungsbeteiligten und weiteren Einwoh-nerInnen der Region sinnvoll sein.

Zur Vereinfachung der Datenerfassung kann bereits in den Planungsunterlagen (z. B. der Massnahmenblätter) eine Spalte für die Über-prüfung der Durchführung eingefügt werden.

Die erhobenen Daten können dann in Checklisten gesammelt werden, die die Grund-lage für Soll-Ist-Vergleiche oder Stärken-Schwä-chen-Analysen (Deitmer 2004: 156) liefern.

Wer-Akteure der Evaluation

Grundsätzlich ist es wichtig, die Verantwortung für den Ablauf der Evaluation frühzeitig ver-bindlich zu regeln. In der Regel sind Misch-formen von externen und regionalen Akteuren empfehlenswert, wozu die unterschiedlichen Stärken und Schwächen dieser Akteurstypen zu beachten sind16: so können Externe durch ihre (relative) Neutralität und ihr Fachwissen für eine «objektivere» Bewertung förderlich sein und oft Kritik offener aussprechen, als regio-nale Schlüsselpersonen dies können (Haimayer 1997: 73). Ein Nachteil von Externen sind die in der Regel damit verbundenen Kosten.

Um das Erfolgspotenzial «Fähigkeiten der Beteiligten» zu verbessern, ist darauf zu ach-ten, dass die Planungsbeteiligten aus der Re-gion eine Rolle einnehmen, die Lernprozesse fördert. Dies kann beispielsweise formal durch knappe Begleitmaterialien oder Impulsreferate gefördert werden; zudem sind Spielräume zum (selbstrefl ektierenden) Ausprobieren zu schaf-fen. Insgesamt ist der Schwerpunkt auf eine eigenverantwortliche (Selbst-)Kontrolle der re-gionalen Akteure zu legen, die durch externe Akteure lediglich ergänzt wird. Wie bereits dar-gelegt, sollten die regionalen Akteure schon aus Akzeptanzgründen bereits bei der Entwicklung des Evaluationsprogramms eine wichtige Rolle bekommen.

Die Akteure sollten die erforderlichen Da-ten sofort protokollieren, damit nicht später aufwändige Recherchen zur Datensammlung erforderlich sind. Allerdings setzt eine solche Verteilung auf eine grosse Zahl an Evaluations-beteiligten eine funktionierende Koordinierung voraus. Dazu können Indikatorenpatenschaften

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Als Akteure der Evaluation sind aber nicht nur die direkten Planungsbeteiligten anzuse-hen, vielmehr ist zu empfehlen, über öffentliche Evaluationsformen allen Planungsbetroffenen und Interessierten eine Beteiligung anzubieten. Dies ist insbesondere deshalb bedeutsam, da somit die Akzeptanz der Planungen für einen grösseren Kreis überprüft werden kann. Zudem verringert ein Hinzuziehen von weiteren Betei-ligten die Gefahr, dass die Evaluationsergeb-nisse durch Betriebsblindheiten verfälscht wer-den oder die Planung an Elfenbeinturmeffekten leidet.

Wann-Evaluationsintervall

Für eine problemangemessene Evaluation ist es wesentlich, den richtigen Zeitpunkt der Evalu-ationsschritte und deren regelmässige Wieder-holung zu fi nden.

Zum Evaluationsintervall ist zu beachten, dass einerseits ein früher Zeitpunkt eine ge-ringe Zeitspanne zur Umsetzung der Massnah-men bedeutet und sich somit die Wirkungen der Planung noch kaum entfalten konnten. An-dererseits macht eine späte Durchführung die Korrektur von Fehlentwicklungen schwieriger. Generell sind die aufwändigeren Formen selten, die weniger aufwändigen Formen hingegen re-gelmässig in kurzen Intervallen anzuwenden.

Gerade vor dem Hintergrund der Probleme, Kapazitäten für Evaluationen vorzusehen, sollte darauf geachtet werden, dass überhaupt regel-mässige und transparente Evaluationen statt-fi nden. Um den Akteuren eine Beteiligung an einer gemeinsamen Evaluation schmackhaft

zu machen, sind in der Praxis solche Evaluati-onsformen zu bevorzugen, bei denen kein zu grosser Aufwand auf einmal anfällt (dies spricht z.B. dafür, Evaluationen bereits nach einem Jahr durchzuführen und nicht etwa zwei Jahre zu warten). Wichtig ist auch, dass dem Aufwand ein erkennbarer Nutzen gegenübersteht.

4.3 Durchführung der Evaluation

Die Durchführung der Evaluation erstreckt sich auf alle Planungsphasen. Die über fortlaufende Evaluationstätigkeiten wie etwa die Überprü-fung des Verfahrens hinausgehenden Arbeits-schritte, die zu spezifi schen Zeitpunkten anfal-len, werden in Tab. 3 verdeutlicht.

Zur Verdeutlichung eines konkreten Ablau-fes werden im Folgenden noch Vorschläge für drei verschiedene Evaluationsschritte darge-stellt (1. fortlaufende Evaluationen, 2. jährliche Evaluationen, 3. Ex-Post-Evaluationen).

Fortlaufende Evaluation

Den fortlaufenden Evaluationen kommt neben der Motivations- vor allem eine Korrekturfunk-tion zu. Sie haben somit die Aufgabe, Fehlent-wicklungen zu erkennen und korrektive Hand-lungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Wichtiges Element der fortlaufenden Evalu-ationen ist die Gestaltung der Planungstreffen (als «feedbackgestützte (Selbst-)Lernprozesse»). Ausführlichere Evaluationshandlungen sind z. B. bei dem Erreichen (oder Nicht-Erreichen) von «Meilensteinen» sinnvoll, wozu folgende Handlungsoptionen bestehen:• Besprechungen: entweder im Rahmen der Planungstreffen (z. B. als kurze Refl exion von einer halben Stunde im Rahmen eines Tages-seminars, um die Leute zu informieren und zu motivieren) oder bei eigenen Evaluations-terminen.

Planungsphase Handlungen zur Vorbereitung und Durchführung der Evaluation

Orientierung /Vorbereitung Zeitaufwand und Kosten für Evaluation einplanen;Vorüberlegungen zu Evaluationsprogramm und Verantwortlichkeiten.

Analyse Interne und externe Vergleichsdaten erheben; dazu gehören auch eine strategische Frühaufklärung der Chancen und Gefahren (vgl. Kap. 3.2).

Zielentwicklung Indikatoren für Ziele und ggf. Zielerreichungsgrade festlegen.

Massnahmenplanung Evaluationsprogramm und Verantwortlichkeiten für Evaluation festlegen.

Umsetzung Durchführung des Monitorings (entspricht der Implementierungs-kontrolle vgl. Kap. 3.2); jährliche Workshops.

Evaluation Ex-Post-Evaluation (dazu gehört eine Prämissenkontrolle, vgl. Kap. 3.2).Tab. 3: Prozessintegrierte Evalua-tion im Planungsablauf.

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disP 169 · 2/2007 75• Berichte: (Zwischenberichte, Projektdoku-mentation, Pressemitteilungen), hier ist auf eine ansprechende und gut verständliche Gestaltung zu achten.• Ortsbegehungen: diese können sowohl zur Überprüfung der Entwicklung als auch zu ge-meinsamen Diskussionen genutzt werden.

Auch können computergestützte Methoden eingesetzt werden. Ein Beispiel hierzu ist das in-ternetbasierte «Metainformationssystem Nach-haltige Entwicklung in der Region und Stadt», welches als Teil eines regionalen Nachhaltig-keitsberichtssystems durch die Akteure selbst ohne grössere Einarbeitung bedient werden kann (Kaether 2005: 126).

Jährliche Evaluationen

Als wichtige Schritte zur regelmässigen Über-prüfung des Umsetzungserfolges sind einmal im Jahr durchzuführende Evaluationsformen (jährliche Berichte, öffentliche Präsentations- und Diskussionsveranstaltungen) empfehlens-wert (auch hierzu gibt es erfolgreiche Praxisbei-spiele17). Solche Treffen können als halb- oder ganztägige Veranstaltungen konzipiert werden, in deren Rahmen folgende Evaluationsergeb-nisse vorgestellt werden können:• eine Massnahmenkontrolle, bei der alle ge-planten Massnahmen überprüft und jeweils die Faktoren benannt werden, die die Umsetzung gefördert, be- oder verhindert haben,• eine Darstellung einiger gut vermittelbarer, plakativer Schlüsselindikatoren der acht Evalu-ationsfelder,• weiterhin kann die Entwicklung der strate-gischen Erfolgspotenziale eingeschätzt werden, wobei dies in einigen Bereichen auch quanti-fi ziert werden kann und sollte (z. B. Finanzen, Zahl der Engagierten).

Gerade bei diesem Evaluationsschritt sollte die Motivierungsfunktion berücksichtigt wer-den. So dass ein «Blick zurück nach vorn» ge-leistet wird (Deitmer 2004: 338). In diesem Zusammenhang sollte hier auch die Prämissen-kontrolle (s. Kap. 3.2) ihren Platz fi nden. Neben dem Fortgang der Umsetzung ist auch das Ver-fahren (also z. B. Effektivität der Entscheidungs-prozesse, Beteiligungsmöglichkeiten benachtei-ligter Gruppen) bei diesem Evaluationsschritt zu berücksichtigen. Hierbei ist es wichtig, durch eine gute Vorbereitung den Evaluationsaufwand für die Beteiligten möglichst gering zu halten. Die so angebotenen Artikulationsmöglichkeiten können aber wichtige Beiträge zur Förderung eines gemeinsamen Verantwortungsgefühls leisten (was wiederum die Bereitschaft, Zeit für

Evaluationsaufgaben zu investieren, erhöht). Zudem kann durch eine gut strukturierte Ge-staltung der subjektiv wahrgenommene Evalua-tionsaufwand erheblich reduziert werden.

Allgemein wichtig ist ein sensibler Umgang bei negativen Zwischenergebnissen. Dazu ist letztlich ein Balanceakt erforderlich: die (Selbst-)Kritik muss so klar formuliert werden, dass die bisherigen Defi zite deutlich werden und der weitere Handlungsbedarf verinnerlicht wird, aber zugleich müssen positive Aspekte benannt werden, damit sich keine Akteure gekränkt füh-len oder eine resignative Stimmung aufkommt.

Ex-Post-Evaluationen

Da sich an die Planungsverfahren idealerweise fortlaufende Umsetzungsprozesse anschliessen, sind Ex-Post-Analysen nicht im Sinne einer ab-schliessenden Erfolgskontrolle zu verstehen. Dennoch können umfassende Evaluationen nach Abschluss des Planungsverfahrens und der wesentlichen Umsetzungsschritte (in der Regel nach zirka zwei bis vier Jahren) sinnvoll sein. Um den grossen Aufwand zu bewältigen, sollten KooperationspartnerInnen aus wissen-schaftlichen Einrichtungen gewonnen werden.

Ein geeigneter Zeitpunkt für eine Ex-Post-Evaluation ist oft die Phase der Abschlussbe-richterstellung für Fördermittelstellen, da dann ohnehin viele Evaluationsergebnisse zusam-menzustellen sind. Zudem ist in dieser Phase eine Betrachtung der bisherigen Arbeit und ggf. eine Neuausrichtung unter den geänderten Be-dingungen (z.B. der Verstetigung des Umset-zungsprozesses mit geringeren externen Fi-nanzhilfen) eine besonders wichtige Aufgabe.

4.4 Meta-Evaluation Gerade für eine iterative, prozessintegrierte Evaluation ist eine Bewertung der Evaluation («Meta-Evaluation», vgl. Widmer 1996) hin-sichtlich ihrer Effi zienz und fachlichen Validität sinnvoll. Die Meta-Evaluation überprüft also die Evaluation, um der Gefahr zu begegnen, dass mit grossem Aufwand Datenfriedhöfe angelegt werden, die kaum einen Einfl uss auf den wei-teren Planungsprozess haben. Fragen für eine Meta-Evaluation (und ggf. Handlungsoptionen) sind (Pollermann 2004):• Sind die Daten wie in dem Evaluationspro-gramm vorgesehen zusammengestellt worden? Haben die Evaluationsverantwortlichen die Da-ten rechtzeitig und selbständig zusammenge-tragen? (ggf. Evaluationsverantwortlichkeiten neu regeln),

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76 disP 169 · 2/2007Aspekt der Evaluation Zu klärende Fragestellungen und Handlungsempfehlungen

zur Evaluation

Etablierung der Evaluation Überprüfung der Evaluationsvoraussetzungen:Sind die beteiligten Akteure von der Sinnhaftigkeit einer Evaluation überzeugt?Besteht ein Bewusstsein dafür, dass eine Evaluation ein von Anfang einzubeziehender, durchgehender Prozess und keine Ex-Post-Erfolgs-kontrolle ist?Stehen genügend zeitliche Kapazitäten für Evaluationsaufgaben zur Verfügung?

Erstellen des Evaluations-programms

Auswahl der Evaluationsinhalte und Erhebungsmethoden (Was und Wie):Bildung von Zielen, die eine geeignete Basis für Evaluationen bieten.Bildung von Ergebnis- und Verfahrenskriterien (dabei durchgehende Berücksichtigung von Gender-Aspekten).Einbeziehen strategischer Erfolgspotenziale als Evaluationsinhalte.Bei der Auswahl der Evaluationsmethoden sowohl quantitativ erfassbare Daten als auch subjektive Wahrnehmungen einbeziehen.

Regelung der Evaluationsaufgaben (Wer): Wer ist für welche Aufgaben verantwortlich?Zu welchen Fristen sollen Rückmeldungen erfolgen?Ist der Zugang zu den Evaluationsergebnissen gesichert?Werden bei der Aufgabenverteilung die spezifi schen Stärken und Schwächen einer externen Beratung berücksichtigt?

Abstimmung von Evaluationsintervallen (Wann):Bestimmung der Evaluationszeitpunkte und des jeweiligen Evaluationsaufwandes.

Ablauf der Evaluation Fortlaufende Evaluation:In die Planungstreffen integrierte Diskussionen zur Refl exion des Vorgehens.Fortlaufende (knappe) Dokumentation des Prozesses und der Ergebnisse.Evaluationsbesprechungen bei «Meilensteinen» im Prozessverlauf und bei erfolgreicher Umsetzung oder fehlgeschlagenen Projekten.

Jährliche Evaluation:Massnahmenkontrolle.Evaluationsbericht mit Bewertung, Verbesserungsansätzen und Handlungsoptionen.Für alle Planungsbeteiligten (und weitere Interessierte) offener Evaluationsworkshop.

Ex-Post-Evaluation: Ausführlicher Evaluationsbericht; ausführliche Erörterungen zu Zustand und Änderungen aller acht Evaluationsfelder einer nachhal-tigen Regionalentwicklung.

Meta-Evaluation Überprüfung von Wirkung und Effi zienz der angewandten Methoden:Sind die Evaluationsverantwortlichkeiten transparent und effi zient geregelt?Waren die abgefragten Evaluationsinhalte sinnvoll?Sind Verbreitung und Verständlichkeit der Evaluationsergebnisse zufriedenstellend?Tab. 4: Checkliste zur Evaluation

der Planungsprozesse.

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disP 169 · 2/2007 77• Werden alle erhobenen Daten genutzt? (ggf. Evaluationsinhalte neu festlegen),• Wie viele und welche Personen lesen die Eva-luationsberichte? (ggf. Verbreitung und Ver-ständlichkeit überprüfen),• Beschreiben die Daten Ergebnisse und Wir-kungszusammenhänge? Können aus den Daten Schlussfolgerungen für den weiteren Prozess-verlauf gezogen werden?

5. Schlussfolgerungen

Zur Evaluation einer nachhaltigen Regionalent-wicklung ist es wesentlich, Entwicklungen in acht Evaluationsfeldern zu betrachten. Die ge-nauen Kriterien dazu sollten in einem partizi-pativen Verfahren mit den regionalen Akteuren entwickelt werden.

So kann eine frühzeitige, das Verantwor-tungsgefühl fördernde Beteiligung der Akteure als wesentliche Voraussetzung für die Anwen-dung des hier dargelegten Evaluationsansatzes angesehen werden.18 Darüber hinaus ist es wichtig, dass eine professionelle Vorbereitung der Evaluation eine effi ziente Durchführung ermöglicht. Hier gilt: gelingt es bei den ersten Evaluationsschritten, den Nutzen für die Be-teiligten sicht- und greifbar zu machen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Beteiligten später auch aufwändigere Evaluationsschritte unterstützen.

Um das konkrete Vorgehen bei der Evalu-ation zu erleichtern, sind in der Übersicht auf der folgenden Seite nochmals entscheidende Fragestellungen und Handlungsoptionen dar-gestellt.

Für eine Anwendung in der Praxis ist wichtig, dass der von den regionalen Akteuren zu leis-tende Evaluationsaufwand nicht zu gross sein sollte. Sonst kann sich – angesichts der Vielzahl der genannten Evaluationsinhalte – schnell eine Evaluationsmüdigkeit einstellen. Im Zweifels-fall gilt, lieber weniger umfassend, aber dafür kontinuierlich zu evaluieren.

Anmerkungen 1 Vgl. Rolfes, Weith 2005b: 11; Pollermann 2006b:

27. Die auswertbaren praktischen Erfahrungen sind in der Regel erst in den letzten Jahren entstanden. Dabei haben auch Anforderungen der EU-Förderungen (z. B. zu LEADER) zur Etablierung von Evaluationen beigetragen, so dass mittlerweile durchaus Erfahrungen aus un-terschiedlichen Ländern vorliegen. Für einige formale Planungen wie etwa die Regionalpla-nung in Deutschland gibt es jedoch kaum Eva-luationen (vgl. Pollermann 2006b; Schürmann

2006). Aus der Schweiz können Erfahrungen aus der kantonalen Richtplanung ausgewertet werden (wobei hier das Begriffspaar Monito-ring/Controlling Verwendung fi ndet). Dabei hat der Kanton Luzern bereits 1998 ein (internes) Controlling-Konzept für seinen Richtplan ent-wickelt (vgl. Frick et al. 2001).

2 Dazu wurden 27 leitfadengestützte Interviews mit PlanungsexpertInnen durchgeführt (vgl. Pollermann 2004: 259 ff.).

3 Siehe Übersicht über Nachhaltigkeitsverständ-nisse bei Birkmann 2004: 24 ff. oder Erläute-rungen bei Narodoslawsky 2002; Pollermann 2004: 23 ff.; Frick et al. 2001: 11; Peters et al. 1996. Zur Präzisierung des Nachhaltigkeitsleit-bildes vgl. Hübler et al. 1999.

4 Hinweise zu partizipativen Anforderungen bei Hübler et al. 1999: 44 ff.; Narodoslawsky 2002: 15.

5 Vgl. Fürst et al. 2005; Fürst et al. 2006. 6 Vgl. Feindt 2000. Wissenschaftliche Diskurse,

die auch die Beziehung zwischen Sozialverhal-ten und Raumbindungen betrachten, fi nden sich etwa in der Sozialpsychologie. Eine Übersicht bietet Stedman 2002, weitere Diskussionen zur Verbindung von räumlichen Entwicklungspro-zessen mit Aspekten wie «bürgerschaftliches Engagement» oder die Bildung von «Sozialkapi-tal» fi nden sich bei Fürst et al. 2005.

7 Eine durchgängige Einbeziehung von Gender-Aspekten in die Planungen ist als eine Form des Gender Mainstreamings zu bezeichnen (vgl. Pimminger 2001; Purer 2005).

8 Beispiele bei Hübler et al. 1999; Birkmann 2004 sowie Bizer, Sternberg 2001. Zu Schwie-rigkeiten bei ökonometrischen Erfolgskontrol-len vgl. Kleinewefers 2004.

9 So nannten in der Expertenbefragung alle 27 Befragten geringe oder keine Erfahrungen mit Evaluationen. Auch wenn häufi gere Erfahrungen aufgeführt wurden, wurde dabei die Evaluati-onsmethodik als «bescheiden» klassifi ziert.

10 So etwa in Handlungsempfehlungen zur Ge-staltung von Planungsprozessen (Behrends et al. 2002; Pollermann 2004; Lindloff, Schnei-der 2001), zur Evaluation von Regionalen Ent-wicklungskonzepten (Beier, Wiechmann 2004), Evaluationen im Quartiermanagement (Wil-helm 2005) oder als «Freiwillige Selbstkontrolle Nachhaltigkeit» (Kaether 2005).

11 «Controlling in der Richtplanung ist ein Steue-rungsinstrument zur laufenden Anpassung des Richtplans. Im Controlling wird der durch Ziel-, Wirkungs- und Vollzugscontrolling festgestellte Ist-Zustand mit den Zielen und geplanten Auf-gaben (Soll-Zustand) verglichen und Massnah-men zur Gegensteuerung unerwünschter Ent-wicklungen formuliert» (Frick et al. 2001: 27).

12 Z. B. Klein 1994; Haimayer 1997: 71 ff.13 Z. B. Bronner, Schwaab 1999; Röder 1999.14 Hierzu wäre anzumerken, dass die hier gemach-

ten Vorschläge in dieser Form noch nicht in der

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78 disP 169 · 2/2007 Praxis angewendet wurden, die vorgeschlagenen Handlungsansätze aber im Wesentlichen aus unterschiedlichen bereits erprobten Elementen zusammengefügt wurden.

15 Beispielsweise durch die Ermöglichung einer gleichberechtigten, den unterschiedlichen Be-dürfnissen und Fähigkeiten der Akteure gerecht werdenden Gesprächskultur. Andere Rahmen-bedingungen wären etwa die Bereitstellung von Angeboten zur Kinderbetreuung oder die Er-reichbarkeit für Personen ohne Auto.

16 Ausführlichere Erörterungen – unter Berück-sichtigung der Validität der Aussagen und Demokratie-Argumente – sind bei Holzinger (1993: 27 ff.) zu fi nden.

17 Etwa «Leitbildklausuren» in der Südtiroler Ge-meinde Naturns oder am österreichischen Weis-sensee (vgl. Pollermann 2004: 264).

18 Ähnliche Effekte wurden auch für ein Control-ling in der kantonalen Richtplanung diskutiert und eine umfassende Beteiligung der relevanten Akteure propagiert: «Durch deren frühzeitige Einbindung kann das Bewusstsein für die Wich-tigkeit des Richtplan-Controllings geschärft werden. Eine entsprechend höhere Bereitschaft und Aktivität kann damit bei der Umsetzung des Controllings erwartet werden» (Frick et al. 2001: 30).

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Dr. Kim PollermannInstitut für Umweltplanung Universität Hannover Herrenhäuser Str. 2D–30419 Hannoverpollermann@umwelt.uni-han-nover.de

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