PSD RheinNeckarSaar in Stuttgart. Aus dem Nähkästchen · MITARBEITERfÜHRUNG Was konsequent...
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MITARBEITERfÜHRUNG Was konsequent eingesetzte Mitarbeiterbefragungen bringen können, zeigt der Erfahrungsbericht der Genossenschaftsbank PSD RheinNeckarSaar in Stuttgart. Aus dem Nähkästchen Die PSD Bank Rhein eckarSaar (PSD RNS) ist mit 160 Mitarbeitern die drittgrößte Bank im Verbund der PSD Banken in Deutschland. Im Jah- re 2004 initiierte sie eine umfassende strategische Neuausrichtung, deren erfolgreiche Umsetzung vor allem durch eine unternehmensindividuell ausgearbeitete Balanced Scorecard gewährleistet werden sollte, die bis auf Bereichs- und Mitarbeiterebene herunterreicht. Bestandteil der BSC- Mitarbeiterperspektive sind auch die Mitarbeiterzufriedenheit, die interne Dienstleistungsqualität und die Mitar- beiterloyalität. Die dahinter stehende Logik: Die Mitarbeiterzufriedenheit erzeugt in der Regel eine hohe inter- ne Dienstleistungsqualität und eine hohe Mitarbeiterloyalität. Alle drei Komponenten stehen in direktem Zusammenhang mit der Kundenzu- friedenheit. Vor allem die Identifikation der Mitarbeiter mit der Bank ist ent- scheidend. Hierzu werden mit Hilfe von Mitarbeitermonitoren typische Personengruppen quantifiziert. Die 46 Jochen Honold, Leiter Persona/- wesen, PSD Bank RheinNeckarSaar, Stuttgart Kontakt: jochen.hono/d@ psd-rns Ralf Mie/ke, Ge- schäftsführer, Go/dpark GmbH Unternehmensbe- ratung, Frankfurt am Main Kontakt: ra/f.mie/ke@ go/dpark.de Per onengruppen werden durch die Gegenüberstellung der Gesamtzufrie- denheit eine Mitarbeiters und des Comrnitrnent des Mitarbeiter (ge- messen über Indikatoren) ermittelt. Überzeugte Mitarbeiter sind das Herz und die Seele des Unternehmens. Sie zeigen häufig eine hohe Zufriedenheit und bewirken eine nachhaltig gute in- terne Dien lIeistungsqualität, die sich positiv in der Kundenzufriedenheit widerspiegelt. Der prozentuale Anteil der konstruktiven Kritiker zeigt, wie es um das Beziehung gefüge im Un- ternehmen be teilt ist. Kon truktive Kritiker sind zwar zum Zeitpunkt der Befragung eher unzufrieden, fühlen sich aber eng mit dem Unternehmen verbunden. Sie artikulieren ihre Un- zufriedenheit, sorgen mit kon trukti- ver Kritik aber für Entwicklung mög- lichkeiten. Zahlenfriedhof oder Dialoginstrument Mitarbeiterbefragung ist nicht gleich Mitarbeiterbefragung. Für das Ma- nagement der PSD R S sollten die Befragungen ein Instrument für den kontinuierlichen Verbe serungspro- zess werden. Es ging in erster Linie al 0 nicht um Öffentlichkeitswirk- sarnkeit, nicht um den Vergleich mit anderen Banken, sondern um einen Dialog- und Entwicklungsprozes .der über die Befragung initiiert werden und die Bank voran bringen sollte. Um einen echten Mehrwert zu er- zielen, mus te für die PSD RNS bei der Mitarbeiterbefragung neben einer Ergebnisorientierung die Proze sori- entierung berücksichtigt werden - mit Fragen wie: "Wie muss der Gesamt- prozess gesteuert werden? Welche Wir- kungen müssen wir erzielen? Welche Interventionen werden benötigt?" Monitor maßschneidern Die Bank entschied sich, einen indi- viduell zugeschnittenen Mitarbeiter- monitor einzusetzen, der etwa alle 18 Monate aktualisiert wird. Dadurch stellt man sicher, dass die Wirksam- keit eingeleiteter Maßnahmen und Entwicklungen im Zeitverlaufsichtbar wird. Der Vorteil des ausgearbeiteten Mitarbeitermonitors besteht in den vielschichtigen Ergebnissen. Er liefert Aussagen zur Gesamtzufriedenheit (MZI), zur Bindungsintensität (MCI), zu Motivatoren und Dernotivatoren, aber auch zur Einordnung der bereits erwähnten Beziehungs trukturen im Unternehmen. Ein Teil der Ergebnisse wird auf btei- lung - und Teamebene genutzt, wäh- rend Ergebnisse auf Ge arntbankebe- ne die Gesamtsituation in der Bank reflektieren. Mögliche Konsequenzen werden durch die Handlungsbedarfs- matrix aufgezeigt. (Abb. 1) Auf dieser Basis wurde der Ge amt- prozess für die PSD RNS geplant und durch einen Fragebogenworkshop mit zehn Mitarbeitern und Führungskräf- ten quer durch die Organisation in- itiiert. Aus dem Workshop ging das Themendesign der Befragung hervor. (Abb.2) Befragung 2004 Die Durchführung und Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung ist umso erfolgreicher, je individueller Ergeb- nisse auf Abteilungs- und Teamebe- ne besprochen werden können. Jede tichwärter in diesem Beitrag Mitarbeiterzufriedenheit Interne Dienstleistungsqualität Mitarbeiterloyalität PERSONAL· Heft (1)120Cf)
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MITARBEITERfÜHRUNG
Was konsequent eingesetzte Mitarbeiterbefragungen bringenkönnen, zeigt der Erfahrungsbericht der GenossenschaftsbankPSD RheinNeckarSaar in Stuttgart.
Aus dem NähkästchenDie PSD Bank Rhein eckarSaar(PSD RNS) ist mit 160 Mitarbeiterndie drittgrößte Bank im Verbund derPSD Banken in Deutschland. Im Jah-re 2004 initiierte sie eine umfassendestrategische Neuausrichtung, derenerfolgreiche Umsetzung vor allemdurch eine unternehmensindividuellausgearbeitete Balanced Scorecardgewährleistet werden sollte, die bisauf Bereichs- und Mitarbeiterebeneherunterreicht. Bestandteil der BSC-Mitarbeiterperspektive sind auch dieMitarbeiterzufriedenheit, die interneDienstleistungsqualität und die Mitar-beiterloyalität. Die dahinter stehendeLogik: Die Mitarbeiterzufriedenheiterzeugt in der Regel eine hohe inter-ne Dienstleistungsqualität und einehohe Mitarbeiterloyalität. Alle dreiKomponenten stehen in direktemZusammenhang mit der Kundenzu-friedenheit.Vor allem die Identifikation derMitarbeiter mit der Bank ist ent-scheidend. Hierzu werden mit Hilfevon Mitarbeitermonitoren typischePersonengruppen quantifiziert. Die
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Jochen Honold,Leiter Persona/-wesen, PSD BankRheinNeckarSaar,StuttgartKontakt:jochen.hono/d@psd-rns
Ralf Mie/ke, Ge-schäftsführer,Go/dpark GmbHUnternehmensbe-ratung, Frankfurtam MainKontakt:ra/f.mie/ke@go/dpark.de
Per onengruppen werden durch dieGegenüberstellung der Gesamtzufrie-denheit eine Mitarbeiters und desComrnitrnent des Mitarbeiter (ge-messen über Indikatoren) ermittelt.Überzeugte Mitarbeiter sind das Herzund die Seele des Unternehmens. Siezeigen häufig eine hohe Zufriedenheitund bewirken eine nachhaltig gute in-terne Dien lIeistungsqualität, die sichpositiv in der Kundenzufriedenheitwiderspiegelt. Der prozentuale Anteilder konstruktiven Kritiker zeigt, wiees um das Beziehung gefüge im Un-ternehmen be teilt ist. Kon truktiveKritiker sind zwar zum Zeitpunkt derBefragung eher unzufrieden, fühlensich aber eng mit dem Unternehmenverbunden. Sie artikulieren ihre Un-zufriedenheit, sorgen mit kon trukti-ver Kritik aber für Entwicklung mög-lichkeiten.
Zahlenfriedhof oderDialoginstrument
Mitarbeiterbefragung ist nicht gleichMitarbeiterbefragung. Für das Ma-nagement der PSD R S sollten dieBefragungen ein Instrument für denkontinuierlichen Verbe serungspro-zess werden. Es ging in erster Linieal 0 nicht um Öffentlichkeitswirk-sarnkeit, nicht um den Vergleich mitanderen Banken, sondern um einenDialog- und Entwicklungsprozes .derüber die Befragung initiiert werdenund die Bank voran bringen sollte.Um einen echten Mehrwert zu er-zielen, mus te für die PSD RNS beider Mitarbeiterbefragung neben einerErgebnisorientierung die Proze sori-entierung berücksichtigt werden - mitFragen wie: "Wie muss der Gesamt-prozess gesteuert werden? Welche Wir-kungen müssen wir erzielen? WelcheInterventionen werden benötigt?"
Monitor maßschneidern
Die Bank entschied sich, einen indi-viduell zugeschnittenen Mitarbeiter-monitor einzusetzen, der etwa alle18 Monate aktualisiert wird. Dadurchstellt man sicher, dass die Wirksam-keit eingeleiteter Maßnahmen undEntwicklungen im Zeitverlaufsichtbarwird. Der Vorteil des ausgearbeitetenMitarbeitermonitors besteht in denvielschichtigen Ergebnissen. Er liefertAussagen zur Gesamtzufriedenheit(MZI), zur Bindungsintensität (MCI),zu Motivatoren und Dernotivatoren,aber auch zur Einordnung der bereitserwähnten Beziehungs trukturen imUnternehmen.Ein Teil der Ergebnisse wird auf btei-lung - und Teamebene genutzt, wäh-rend Ergebnisse auf Ge arntbankebe-ne die Gesamtsituation in der Bankreflektieren. Mögliche Konsequenzenwerden durch die Handlungsbedarfs-matrix aufgezeigt. (Abb. 1)Auf dieser Basis wurde der Ge amt-prozess für die PSD RNS geplant unddurch einen Fragebogenworkshop mitzehn Mitarbeitern und Führungskräf-ten quer durch die Organisation in-itiiert. Aus dem Workshop ging dasThemendesign der Befragung hervor.(Abb.2)
Befragung 2004
Die Durchführung und Umsetzungeiner Mitarbeiterbefragung ist umsoerfolgreicher, je individueller Ergeb-nisse auf Abteilungs- und Teamebe-ne besprochen werden können. Jede
tichwärter in diesem BeitragMitarbeiterzufriedenheitInterne DienstleistungsqualitätMitarbeiterloyalität
PERSONAL· Heft (1)120Cf)
Abb. 1: Handlungsbedarfsmatrix zur Ableitung von Motiva-toren und Demotivatoren (Beispiel)
1. Arbeitstätigkeit/Arbeits-umfeld
2. Zusammenarbeit im Team
3. Zusammenarbeit zwischenden Bereichen/Abteilungen
4. Führungsverhalten
5. Entwicklungsmöglichkeiten
6. Leistungsbeurteilung
7. Vergütung
8. Management
9. Kultur
10. Ausrichtung (Strategie)
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iIi AkzeptableSchwäche
wirderwartet
Quelle: Goldpark GmbH Unternehmensberatung. Akademie Deutscher Genossenschaften ADG
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterbefragung löst aber auchÄngste und Vorbehalte in der Beleg-schaft aus. Je stärker dabei die Er-gebnisse heruntergebrochen werden,desto größer die Ängste. Je größerdie Ängste, desto geringer die Betei-
ligung der Mitarbeiter und Führungs-kräfte an der Befragung. Für aussa-gekräftige Ergebnisse ist jedoch eineRücklaufquote von mind. 70 Prozenterforderlich. Zentrales Ziel einer je-den Mitarbeiterbefragung ist also die
Gewährleistung der Anonymität. Inder PSD RNS wurde 2004 die Aus-wertung auch von kleinen Abteilun-gen (Mindestzahl: fünf Mitarbeiter)vorgenommen, den Ängsten der Mit-arbeiter jedoch durch eine offene undgreifbare Kommunikation der Zielset-zung der Befragung begegnet.Klarheit der Botschaft: Vorstand undPersonalleitung führten hierzu Infor-mationsroadshows durch, auf denenmit Mitarbeitern und FÜhrungskräftendie Zielsetzung der Befragung sowiedie konkrete Vorgehensweise disku-tiert wurden. Als besonders nützlicherwies sich, dass durch die Einbindungder Befragung in den strategischenKontext der Bank die Zielsetzung derBefragung klar und deutlich transpor-tiert werden konnte. Das Verbürgenfür den Anonymitätsschutz war darü-ber hinaus eine sehr wichtige vertrau-ensbildende Maßnahme.Ergebnisse der Pilotbefragung: Wieerfolgreich die Botschaft transportiertwurde, zeigt sich in der sehr hohenRücklaufquote der Befragung (86,5Prozent). Auf Gesamtbankebene er-
Abb. 2: Themendesign der PSD RNS Mitarbeiterbefragung
Ebene 1: Zufriedenheitsebene ,
Arbeitstätigkeit
Loyalität
Zusammenarbeitim Team
ZusammenarbeitZW. Bereichen
Führung
Identifikation
Fragen zumVorstand
Entwicklungs-möglichkeiten
MZIMitarbeiterzufriedenheitsindex
MelMitarbeiter-Commitment-Index
Quelle: Goldpark GmbH Unternehmensberatung. Akademie Deutscher Genossenschaften ADG
PERSO, AL· Heft WI2fX'f) 47
http://www.straigh
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.de
