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punktum.

SBAP. Schweizerischer Berufsverband für Angewandte PsychologieAssociation Professionnelle Suisse de Psychologie Appliquée

Associazione Professionale Svizzera della Psicologia Applicata

KonfliktePsychologie der DemütigungKulturunterschiede als StolpersteinWas tun im Eskalationsfall?«Zwei bei Kallwass» – TV-KonfliktePeacemaker: «Peace statt fies»

März 2005

2 Editorial

Konfliktlösungsmassnahmenkatalog

Liebe SBAP.-Mitglieder,liebe punktum.-LeserInnen

Dieses punktum. befasst sich mit demThema «Konflikte». Was ist ein Konflikt definitionsgemässüberhaupt? Beim Nachschlagen wirddeutlich, wie viele Arten von Konflik-ten unterschieden werden: innere undäussere Konflikte, soziale Konflikte,zwischenmenschliche Konflikte, Inter-essens-, Ziel-, Rollen-, Struktur-,Wert-, Beziehungs-, Beurteilungs-,Verteilungskonflikte. Die Etymologieführt uns ins Latein: «conflictus»meint ein heftiges Aneinanderschla-gen. Ist von Konflikten die Rede, den-ken wir an Kampf, an Widerstreit, anStreit generell. Für einen Konfliktscheint es also mindestens zwei Ten-denzen zu brauchen, die zeitgleich et-was wollen, was unvereinbar er-scheint, und aus diesem Grund inKonkurrenz zueinander stehen. Wenn dies der Fall ist, kommt natur-gemäss sogleich auch die Psychologiezum Zug. Der englische PhilosophThomas Hobbes (1588–1679) ebneteihr das Feld: «Wir finden drei Gründefür den Streit in der menschlichen Na-tur: erstens Konkurrenz, zweitensMangel an Selbstvertrauen, drittensSucht nach Anerkennung.» Konfliktegehen also alle etwas an, und alle sindwahre SpezialistInnen in Sachen Kon-flikte … Was aber ist das Gegenteil von Kon-flikt? Jenseits des Konflikts lockt derewige Friede. Und wenn auch nicht

der ewige, so doch immerhin Friede.Und wenn auch nicht Friede, so dochimmerhin so etwas wie Harmonie. EinIndianerspruch lautet so: «Erkennealle Konflikte als Muster von Energie,die ein harmonisches Gleichgewicht ineinem Ganzen anstreben.» Eine Har-monisierung der menschlichen Diver-genzen eben. Und wie soll diese Harmonisierungvonstatten gehen? Um gleich ganzund gar ehrlich zu sein: Wie Konflikteüberwunden werden können, dafürkann ich hier leider kein Rezept anbie-ten, so patent dies natürlich auchwäre. Ich bin jedoch davon überzeugt,dass Konflikte eine Voraussetzung fürdas Entstehen von Harmonie sind: DasUngleiche, das Unverwandte müsstedoch stets auf irgendeine Art undWeise miteinander vereinbar sein!Homer beschreibt in der «Odyssee»,dass Aphrodite ihren Gatten Hephais-tos, den verkrüppelten Götter-schmied, mit Ares, dem Kriegsgott,betrügt. Aus diesem Techtelmechtelentsteht ein Mädchen, das den Na-men Harmonia trägt. Ares – so heisstes – hegt in seinem Herzen einen ewi-gen Groll, der sich auf das Kind, dasdem Ehebruch entsprang, überträgt.Harmonia ist Resultat einer Vereini-gung von Schönheit (Aphrodite) undKrieg (Ares). Aber: Sie ist Resultat ei-nes Betrugs. Konrad Paul Liessmann schreibt in sei-nem lesenswerten Aufsatz «Die Toch-ter der Schande»: «Harmonie, so lehrtuns die Antike, ist der nur durch Ge-

walt herstellbare Gleichklang des Ver-schiedenen. Es ist nicht die Assonanzoder Addition des ohnehin Gleichen.Es ist der Zusammenklang des Diffe-renten. Die Erzeugung von Harmoniebesteht in der Kunst – und alle Kunstist gewaltsam –, das, was auseinanderstrebt, weil es different ist, zu einemstimmigen Ganzen zusammenzufü-gen, nicht darin, das Differente einzu-ebnen.» Und der italienische Philo-soph und Bürgermeister von Venedig,Massimo Cacciari, kommt in seinemBuch «Gewalt und Harmonie» zu fol-gendem Schluss: «Unerträglich ist fürdie Harmonie alles, was der Verbin-dung widerstrebt, was sich weigert,ins Zusammengesetzte überzugehenund damit ein Element von diesem zuwerden. Die Harmonie duldet nichtdie Unterscheidung als absoluteUnterscheidung, die also die Möglich-keit zur Getrenntheit in sich hat; sieduldet keinen Unterschied, der seineWahrheit nicht als Element der Ver-bindung manifestiert. Nur das Einzel-ne als zum Zusammengesetzten Be-stimmtes hat für die allerschönsteHarmonie Sinn und Wert.» Konfliktezu lösen, bedeutet Brückenschlagen.Einen Konfliktlösungsmassnahmenka-talog können wir Ihnen hier selbstver-ständlich nicht bieten. Dafür aber einganzes Spektrum von Annäherungenans Thema. Doch lesen Sie selbst! Undvergessen Sie dabei nicht: «Streitendesollten wissen, dass nie einer ganzRecht hat und der andere ganz Un-recht» (Kurt Tucholsky).Eine möglichst konfliktfreie Lektüre!

Heidi Aeschlimann

Daseinsanalytisches SeminarGesellschaft für hermeneutische

Anthropologie und DaseinsanalyseD a SG A D

Psychotherapie – Ausbildungwww.daseinsanalyse.ch

Fachwissen

Vom Unterdrücken des Unterdrückers des Unterdrückten

Die Psychologie der Demütigung

Die Dynamik der Demütigung könn-te zu den wichtigsten Wurzeln für dasAbreissen sozialer Beziehungen gehö-ren, ja sogar zu Krieg führen. Sie soll-te besser erforscht werden, um in Zu-kunft eine bessere Handhabung undPrävention solcher Verletzungen sozi-aler Beziehungen zu ermöglichen.

Deutschland wurde durch die Versail-ler Verträge nach dem Ersten Welt-krieg gedemütigt, und diese Demüti-gung spielte eine wichtige Rolle alsauslösender Faktor für den Ausbruchdes Zweiten Weltkrieges. Diese Thesefindet sich so oder in ähnlicher Formin vielen Publikationen, die sich mitder deutschen Geschichte befassen.Dieser Satz stellt in seiner Grundstruk-tur nichts anderes dar als eine sozial-psychologische Hypothese, nämlichdass Demütigung zu Krieg führenkann.Ist diese Hypothese angemessen?Spiegelt sie die Wirklichkeit korrekt?Wenn ja, wo und wie spielt diese Hy-pothese eine Rolle? Ist sie nur für dieGeschichte Deutschlands von Bedeu-tung? Oder ist sie auch für Konflikteder Gegenwart relevant – und auch inanderen Kulturräumen?Es drängt sich der Schluss auf, dass esvon zentraler Wichtigkeit ist, dieseFragen zu beleuchten, und dass dieSozialpsychologie das geeignete Fachist. Denn wenn die Demütigungs-hypothese gültig wäre, wäre es vonungeheurer Wichtigkeit für die zukünf-tige Vermeidung von Krieg, die Dyna-mik der Demütigung besser zu ken-nen. War die wichtigste Wirkung desMarshallplanes vielleicht die Aufhe-bung der Demütigung Deutschlands?Die Versailler Demütigungshypothesebetrifft einen Konflikt auf der Makro-ebene, im Bereich internationaler Be-ziehungen, aber auch auf der Mikro-ebene scheint Demütigung eine Rollezu spielen.

HypothesenBei Durchsicht der Literatur wird deut-lich, dass Demütigung ein sehr kom-pliziertes Konzept ist, das in vielen Pu-blikationen unterschiedlichster akade-mischer Disziplinen implizit zu findenist, jedoch kaum explizit. Es wird in

den meisten Fällen kaum oder garnicht differenziert von anderen Begrif-fen, wie zum Beispiel Scham, Traumaoder Missbrauch. In habe in einem Projekt 1996 folgen-de Hypothesen vorgeschlagen:1. In den meisten Kulturen stellen Ge-fühle der Demütigung einen zentralenAspekt gewalttätiger Konflikte dar.2. Was als Demütigung wahrgenom-men und wie darauf reagiert wird, va-riiert in verschiedenen Kulturen. 3. Gefühle der Demütigung könnenkonstruktiv bewältigt, ihre gewalttäti-gen Folgen entschärft werden.Folgende Fragen wurden konzipiert,um die aufgestellten Hypothesen zu

beleuchten: Was wird als Demütigungerlebt? Was passiert, wenn Menschensich gedemütigt fühlen? Wann wirdDemütigung als Gefühl etabliert? Wo-hin führt Demütigung? Welche Erfah-rungen von Gerechtigkeit, Ehre, Wür-de, Respekt und Selbstrespekt sind mitdem Gefühl der Demütigung ver-bunden? Wie wird Demütigung inverschiedenen Kulturen erlebt undbeantwortet? Welche Rolle spielt De-mütigung für Aggression? Was kanngetan werden, um gewalttätige Effek-te von Demütigung zu bewältigen?1997 und 1998 wurde von mir eine Pi-lotstudie durchgeführt. 52 Personenwurden in qualitativen Interviews be-fragt, wie sie Demütigung beschreibenund definieren würden. Die Resultatedeuteten darauf hin, dass Demütigungein äusserst kompliziertes Konzept ist,das eingehenderer Forschung bedarf,um besser verstanden und differen-ziert werden zu können.

Was bedeutet Demütigung? Demütigung ist die erzwungene Er-niedrigung eines Menschen oder einerGruppe, ein Prozess der Unterwer-fung, der den Stolz, die Ehre, undWürde der Opfer verletzt oder voll-ständig raubt. Gedemütigt zu werden,bedeutet, oft in extrem schmerzhafterWeise, in eine Situation gebracht zuwerden, die sehr viel tiefer angesiedeltist, als es das Opfer erwartet. Der Aktder Demütigung enthält erniedrigen-des Verhalten anderen gegenüber,Verhalten, das etablierte Grenzen undErwartungen überschreitet. Demüti-gung kann Zwang und Gewalt umfas-sen. Im Zentrum steht die Idee desNach-unten-Drückens, des Unten-Haltens. Eines der Charakteristika des Prozes-ses der Demütigung ist, dass das Op-fer in Hilflosigkeit und Passivität hin-eingezwungen wird. Die Rolle desOpfers ist jedoch nicht immer eindeu-tig: Ein Opfer mag sich auch in Abwe-senheit jeglicher absichtlicher demüti-gender Akte gedemütigt fühlen – alsResultat von individuellen und kultu-rellen Unterschieden in der Definitionvon respektvollem Verhalten etwa.Oder das «Opfer» mag sogar eineGeschichte von Demütigung erfinden,

Evelin Gerda Lindner, Dr., studier-te Medizin und Psychologie. 1984–1991 Psychotherapeutin in Kairo,anschliessend doktorierte sie inHamburg in Medizin und war Ab-geordnete des EU-Parlamentes.1996 Forschungsprojekt über diePsychologie der Demütigung (Psy-chology of Humiliation) am Institutfür Psychologie der Uni Oslo. Sieführte eine grosse Feldstudie in So-malia und Rwanda durch zum The-ma Demütigung und Genozid. Seit2002 sind die von ihr begründeteninterdisziplinären Human Dignityand Humiliation Studies am Con-flict Resolution Network derColumbia University, New York,verankert.

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um eine Gegenpartei in die Rolle desverabscheuungswürdigen Täters zumanövrieren.Menschen reagieren in verschiedenerWeise auf Akte von Demütigung:Manche reagieren mit Depressionen,andere entwickeln offene Aggressio-nen, wieder andere verbergen ihrenZorn und planen langfristige Rache.Eine Person, die Rache plant, kann un-ter Umständen Anführer einer Bewe-gung werden.

Situationen der DemütigungDemütigung ist ein Wort, das benutztwird sowohl für den Akt von Demüti-gung, der von einem Täter verübtwird, als auch für das Gefühl einesOpfers, sich gedemütigt zu fühlen. Ein «Täter» könnte Hilfe anbietenwollen, und es mag der Empfängerdieser Hilfe sein, der die Situation alsdemütigend empfindet. Hilfe kanndemnach demütigen, eine Situation,in der der Empfänger eine Situation alsdemütigend definiert – und nicht derTäter. Es gibt aber auch eine Situation, dieweder von Täter noch Opfer als De-mütigung definiert wird, jedoch voneiner dritten Partei: Der Sozialarbeiterzum Beispiel möchte die Ehefrau ret-ten, die von ihrem Mann geschlagenwird. Sie könnte jedoch antworten,dass es die Art ihres Mannes sei, seineLiebe in Schlägen auszudrücken – eineArt «falschen Bewusstseins» nachMarx.Demütigung ist ein Akt, ein emotiona-ler Zustand und ein sozialer Mecha-nismus, der relevant ist für Anthropo-logie, Soziologie, Philosophie, Sozial-psychologie, klinische Psychologieund politische Wissenschaften. DieseMultidisziplinarität ist möglicherweiseder Grund, warum die Dynamik derDemütigung noch kaum erforschtwurde.

HauptstudieAufbauend auf der Pilotstudie habeich die Hauptstudie konzipiert, mitdem folgenden Titel: «Das Gefühl vonDemütigung: Ein zentrales Thema inbewaffneten Konflikten. Eine Studieüber die Rolle von Demütigung in So-malia und Rwanda/Burundi, zwischen

Sozialpsychologie und Anthropologie,sondern auch in Geschichte, Philoso-phie und bis hin zur Literaturanalyse.

Stolz, Ehre und gleiche Würde für alleDie Feldarbeit macht deutlich, dass esmindestens drei grössere Zusammen-hänge oder Kontexte gibt, in denensich Demütigung in jeweils unter-schiedlicher Form darstellt.Der erste Kontext kann mit dem Be-griff «Stolz» charakterisiert werden. InSomalia gibt es folgendes Sprichwort:«Ein Mann verdient es, getötet zuwerden, nicht gedemütigt.» Mit an-deren Worten, Demütigung wirdgefürchtet, aber sofort abgewehrt –wenn nötig, mit dem Einsatz desLebens –, Demütigung wird nicht er-litten. Das ist die Überzeugung undLebensphilosophie des nomadischenKriegers in einem sozialen Kontext wieSomalia, das weitgehend von egalitä-ren Gesellschaftsstrukturen gekenn-zeichnet ist. Der zweite Kontext ist ein Kontext der«Ehre»: In Rwanda/Burundi ist Demü-tigung tief verwurzelt und institutio-nalisiert in komplizierten hierarchi-schen Strukturen, die an jeden Rangein gewisses Mass an Ehre knüpfen –ähnlich dem Deutschland, das vor derMachtergreifung Hitlers bestand.Untertanen sind an ihre niedere Posi-tion gewöhnt, die charakterisiert wirdvon mehr oder weniger erzwungenerUnterwürfigkeit und dem Ausgelie-fertsein an routinemässige Akte derUnterdrückung durch Übergeordnete,Akte, die Untertanen an ihren niede-ren Rang erinnern sollen. Diese Akteder Unterdrückung werden jedochvon allen Beteiligten als legitim aufge-fasst, als Gottes Wille oder als natürli-che Ordnung der Dinge. Wenn diese Akte der Unterdrückungmit dem Wort «Demütigung» ver-bunden werden, dann kann dies nichtmit dem heutigen Gebrauch diesesWortes gleichgesetzt werden. DasWort «Demütigung» wird eher äqui-valent mit dem Wort «Demut»gebraucht, besonders im Zusammen-hang mit Untertanen in ihrer Bezie-hung zu Übergeordneten. Untertanenmüssen Unterdrückung von oben mitDemut akzeptieren. Lediglich Eliten

Kriegsparteien, und mit Hinblick aufdritte intervenierende Parteien.» 1998und 1999 wurden 216 qualitativeInterviews durchgeführt, und zwar inAfrika (in Hargeisa, Kigali und ande-ren Orten in Rwanda, in Bujumbura,Nairobi und Kairo) und von 1997 bis2001 auch in Europa (in Norwegen,Deutschland, der Schweiz, Frankreichund Belgien). Ich begann die Hauptstudie mit derApplikation eines halbstrukturiertenFragebogens, der entwickelt wurdeauf der Basis der Resultate der Pilot-studie. Während der ersten Tage inSomalia wurde jedoch deutlich, dassdiese Herangehensweise keine vali-den Ergebnisse generieren konnte,weil sie genau die Wirkung hatte, diesie zu untersuchen suchte: Die Inter-viewpartner wurden durch dieseMethodologie gedemütigt und nichtrespektiert. Von nun an bettete ich die Interviewsein in ein Netzwerk von sozialen Be-ziehungen, das die Gesprächspartnerund mich umfasste. In vielen Fällenerstreckten sich die Interviews übermehrere Sitzungen. Vertrauen mussteaufgebaut werden, und zwar im Rah-men authentischer Begegnungen undnichtdemütigender Beziehungen, indenen die Würde aller Beteiligten ge-wahrt wurde. Wie der Titel des Projekts aussagt,mussten drei Gruppen interviewt wer-den: beide Konfliktparteien in Soma-lia und Rwanda/Burundi und Reprä-sentanten dritter Parteien, zum Bei-spiel Hilfsorganisationen. Das Projekt führte zu Resultaten, diein vielfacher Weise einen Paradigma-wechsel repräsentieren. Sie legen eineinnovative Konzeptualisierung derRealität nahe, und zwar in der Weise,dass die Qualität von Beziehungenzwischen Individuen und Gruppen,beschrieben als Akte und Gefühle derDemütigung und des Respekts, alszentrale Parameter konzeptualisiertwird. Das Projekt eröffnet neue Horizonte,unter anderem durch das Bemühen,tatsächlich interdisziplinär zu sein undin die Methodologie Aspekte einzube-ziehen, die verankert sind, nicht nur inkulturvergleichender Psychologie,

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benutzen den Begriff der Demütigungim Sinne einer Verletzung, nämlich derVerletzung von Ehre. Ehre wird gegenDemütigung verteidigt, zum Beispielin Duellen. Der Versuch, Ehre zu ver-letzen, wird jedoch nicht als illegitimangesehen; für Aristokraten ist es ge-wissermassen eine noble Beschäfti-gung, Schwächen von Rivalen auszu-nutzen und ihre Ehre zu demütigen,um selbst in der Rangordnung der Be-deutung und Ehre aufzusteigen. Der dritte ist ein Kontext der «Wür-de»: Die Bedeutung des Wortes «De-mütigung» verändert sich und be-zeichnet nun die illegitime Verletzunggleicher Würde. Gesellschaften, diesich über Menschenrechtsideale defi-nieren, postulieren, dass jeder Menschdie gleiche Würde besitzt, eine Wür-de, die respektiert werden sollte undnicht gedemütigt und erniedrigt. Imersten Artikel der Menschenrechts-konvention von 1948 wird festgehal-ten, dass jeder Mensch mit gleicherWürde und gleichen Rechten geborenist. Dies repräsentiert eine Definitiondes menschlichen Wertes, die der frü-heren Definition entgegensteht, in dermenschlicher Wert in eine Rangord-nung von Untertanen und Herren ge-zwungen wurde.Ausgehend von den empirischen Be-obachtungen in den drei beschriebe-nen Kontexten (Somalia, Rwanda,Europa), unternahm ich den Versuch,diese Beobachtungen auf die mensch-liche Geschichte zu beziehen. Mirscheint, dass der Begriff der Demüti-gung geeignet ist, die zentrale Trans-formation der menschlichen Entwick-lung zu beschreiben, wie sie voran-schritt vom Stadium der Jäger undSammler mit ihren eher egalitären so-zialen Strukturen zur Einführung derLandwirtschaft vor 10 000 Jahren mitihren hierarchischen Zivilisationen undzuletzt zur gegenwärtig im Entstehenbegriffenen globalen Informations-und Wissensgesellschaft, die sichMenschenrechten verpflichtet fühlt. Der signifikante Übergang schreitetalso fort von• Gesellschaften, die gekennzeichnet

sind von Stolz (egalitäre sozialeStrukturen, die noch unberührt sindvon der Erfahrung der systemati-

schen Unterwerfung wie zum Bei-spiel Somalia), zu

• Gesellschaften, die gekennzeichnetsind von Ehre (hierarchische sozialeStrukturen, die möglich wurdendurch die landwirtschaftliche Aus-nutzung von Ressourcen, wodurchZivilisationen ernährt werden konn-ten, die auf institutionalisierter undals gerechtfertigt angesehenerUnterdrückung, Demütigung undErniedrigung aufbauen), zu

• Gesellschaften, die von Würde ge-kennzeichnet sind (angestrebte,noch nicht realisierte Vision einerpostmodernen globalen Informa-tionsgesellschaft egalitärer Netz-werke, in der Menschenrechte res-pektiert werden und Menschennicht gedemütigt und erniedrigtwerden).

Wohin erlittene Demütigung führenkannDie durchgeführte Feldarbeit ergibtwichtige Hinweise darauf, dass Men-schen unabhängig vom kulturellenHintergrund auf erlittene Demütigungmit Depression oder auch mit Wutund Gewalt reagieren. Diese Ergebnisse sind relevant fürinterkulturelle Begegnungen, die fehl-schlagen, wenn Kulturunterschiede inBezug auf die Handhabung von De-mütigung nicht verstanden werden:• Stolz: In aggressiven Nomadenkul-

turen wie zum Beispiel Somalia wer-den Versuche der Demütigung mitsofortiger offener Aggressivität be-antwortet.

• Ehre: In hierarchischen Systemen isteher verdeckte Wut oder Depres-sion zu erwarten. In sozialen Kon-texten wie zum Beispiel Rwandaund Burundi – oder auch Deutsch-land zur Zeit von Hitlers Macht-ergreifung – leben und lebten Men-schen, die über sehr lange Zeitgewohnt waren, Demütigung zuakzeptieren.

• Würde: (Post)moderne Gesellschaf-ten, die sich Menschenrechten ver-pflichtet fühlen und versuchen,Hierarchien abzubauen, bemühensich, diesen Lernprozess zu revidie-ren. Viele Bürger streben danach,mehr Selbstsicherheit und -verant-wortung zu erlernen, und dieses ge-schieht in einigen gesellschaftlichenSegmenten mehr, in anderen weni-ger. Einzelpersonen und sogar Fir-men sind gewillt, grosse Summen zuzahlen für Seminare und Work-shops, die das Ziel haben, den altenLernprozess der alten Ordnung, derdemütige Untertanen formen sollte,zurückzunehmen. In anderen Seg-menten der Gesellschaft – zum Bei-spiel in gesellschaftliche Eliten odermanchen staatlichen Instanzen –wird allerdings zuweilen noch ver-sucht, die alten Machtasymmetrienzu erhalten.

Das «Entlernen» früher anerkannterMethoden der Kommunikation, dieDemütigung als Routinebehandlungfür Untertanen beinhalteten, ist einwichtiges Feld für die weitere Erfor-schung der Demütigungsdynamik.Kindererziehung, Schulpädagogik,Teamarbeit in Betrieben, private undstaatliche Beziehungen und Institutio-nen, Gesellschaften und Gemein-schaften werden zurzeit umstruktu-riert, nicht nur in der westlichen Welt,sondern auf globaler Ebene.Die durchgeführte Feldarbeit legtnahe, dass viele Unterschiede, zumBeispiel kulturelle, möglicherweisenicht primär sind, sondern sekundär,und zwar als Folge von Demütigungs-prozessen. Die Erfahrung der Demüti-gung kann zur Verstärkung kulturellerund ideologischer Antagonismen füh-ren, die ansonsten heruntergespieltwürden.Die Fälle von Somalia versus Somali-land, Hutu versus Tutsi oder auchWestdeutsche versus Ostdeutsche de-monstrieren, dass kulturelle und ge-schichtliche Elemente, die eigentlichEinheit und Einigkeit nahe legen, nichtgenutzt werden, sondern dass, imGegenteil, Gefühle der Demütigungdazu führen, dass Unterschiede undunüberbrückbare Risse betont wer-den, ähnlich der «nicht zu vergeben-

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Die Bedeutung desWortes «Würde»verändert sich.

den Demütigung», die das ultimativeHindernis in der Paartherapie darstellt(Vogel & Lazare, 1990).

Konsequenzen aus den generiertenErgebnissenZentrale Ergebnisse der hier vorge-stellten Forschung – mit drängenderpolitischer Relevanz – betreffen dieKonsequenzen des gegenwärtigenÜberganges von Demütigung in tradi-tionellen Kontexten der «Ehre» zurDemütigung in Kontexten, die aufMenschenrechten gründen. In vielenSegmenten der Weltbevölkerung ver-stärkt dieser Übergang in gefährlicherWeise Gefühle der Demütigung:• Gefühle der Demütigung verstärken

sich, wo immer Untertanen begin-nen, ihre Situation als Unterwerfungzu konzeptualisieren.

• Das gegenwärtig global und lokalwachsende Bewusstsein von derExistenz und dem Inhalt vonMenschenrechten kontrastiert inschmerzvoller Weise mit vermehrterVerletzung eben dieser Menschen-rechte.

• Früher empfohlene Kommunika-tionsstile, die routinemässige Demü-tigung beinhalteten, erhalten inverstärktem Masse Etiketten der So-zialarbeit oder Medizin, und sie er-weitern somit das Repertoire derexistierenden medizinischen Dia-gnosen insoweit, als Prozesse derDemütigung den Kern neuer dia-gnostischer Kategorien formen.Gegenwärtig sind die angewende-ten Methoden der Demütigung inGuantanamo oder in irakischen Ge-fängnissen dazu angelegt, denWillen der Gefangenen zu brechen.Anzunehmen, dass dieses sowohl ef-fektiv als auch legitim sei, gehört indie alte Welt der Ehre. In der neuenWelt der Würde wird dieses Vorge-hen als illegitime Folter angesehen.

Wenn Gefühle der Demütigung dasPotenzial haben, zu Wut und Gewaltzu führen, dann kann der Anstieg sol-cher Gefühle in der Weltbevölkerungals gefährlicher Druckanstieg be-schrieben werden, der von Politikernder westlichen Welt ernst genommenwerden muss.

Demütigung, Völkermord und KriegDie Resultate des Forschungsprojek-tes über Demütigung in ihrer Bezie-hung zu Völkermord und Krieg zei-gen, dass Prozesse der Demütigungelementar sind. Gewalt ist zu erwar-ten, wenn «Untertanen» ihre Herrenzu ersetzen suchen (und hierarchischeStrukturen intakt lassen), und auch,wenn sie versuchen, wie von Men-schenrechtsidealen gefordert, egalitä-re Strukturen zu schaffen (und hierar-chische Strukturen abbauen). Die hiervorgestellte Forschung zeigt, dass dergegenwärtige Aufstieg von Unterta-nen zu der egalitären Ebene der glei-chen Würde, wie sie von Menschen-rechtsidealen beschrieben wird, voneiner bestimmten Sequenz von Aktio-nen und Reaktionen gekennzeichnetist. Die Sequenz von Aktionen undReaktionen kann folgendermassenzusammengefasst werden:• Untertanen in traditionellen hierar-

chischen Gesellschaften akzeptierenoft demütig ihre niedere Stellung alsgöttliche oder natürliche Ordnung.Herrschaftseliten definieren ihreHerrschaftsstellung in eben dieserTerminologie – sie gehen gewöhn-lich davon aus, dass ihre Untertanensie bewundern und sogar lieben unddass ihre dominierende Stellungnichts anderes ist als fürsorgliche Pa-tronage.

• Im Laufe der Geschichte habenUntertanen oftmals versucht, inner-halb der Rangordnung aufzustei-gen, und zwar nicht selten durch dasImitieren der Eliten (Opfer der Kolo-nialisierung versuchten oft, ihre Ko-lonialherren zu imitieren und eng-lischer oder französischer zu werdenals ihre Kolonialherren. Eliten beob-achten solche Bemühungen ge-wöhnlich mit milder Sympathie oderempfinden sie als eher lächerlich.

• An einem bestimmten Punkt er-kennt ein Untertan, dass er den Sta-tus eines Herrn nicht durch Imitationerlangen kann, genauso wenig wieden Respekt von Eliten, und er ent-wickelt Gefühle der Demütigung inBezug auf seine immer noch niede-re Position. Ein Mensch, der dieseErfahrungen gemacht hat, mag dar-aufhin zum grundlegenden Abbau

hierarchischer Strukturen aufrufen,in manchen Fällen sogar zu Revolu-tion und Gewalt, und er wird dieHerren anklagen, ihre Herrschafts-position auf illegitime und arrogan-te Weise erlangt zu haben. An die-sem Punkt erleben Herrscher ge-wöhnlich Gefühle der Demütigung,weil ihnen die Dankbarkeit undUnterwürfigkeit ihrer Untertanen,die sie zu verdienen glaubten, ent-zogen wird. In Fällen, in denen diealten Herrscher an der Macht blei-ben, werden sie versuchen, solcheAufstände zu unterdrücken, wäh-rend Völkermord an der Elite (realeoder imaginäre Elite) das Ergebnissein kann, wenn Untertanen Zu-gang zu den Machtinstrumenten ei-nes Landes bekommen (Hutu be-gingen Völkermord an ihrer ehema-ligen Tutsi-Elite, deren zukünftigeRückkehr zur Macht sie fürchteten;im Falle Hitlers war es das Welt-judentum, das die gefürchtete zu-künftige Elite darstellte, die «exter-miniert» werden «musste»).

Diese drei Phasen können im Verlaufmakrohistorischer Wandlungen auf-treten – wie zum Beispiel beim Ver-schwinden der Sklaverei – oder sichzur selben Zeit innerhalb einer Gesell-schaft oder sogar derselben Personfinden. Ein Untertan etwa mag ein Re-bell gegen eine Elite sein und sich vonihr gedemütigt fühlen, während er siezur selben Zeit bewundert und sichwiederum für diese Bewunderungschämt. Das komplizierte Netzwerkvon Gefühlen und Aktionen, das denAufstieg aus niederen Positionen be-gleitet, bedarf einer gründlichen Ent-wirrung, damit ihre gewalttätigenAuswüchse besser verstanden werdenkönnen.

Das Problem des ÜbergangesIch fand vielfache Belege für die Artder Probleme, die der gegenwärtigeÜbergang zu gesellschaftlichen Struk-turen, die auf Menschenrechten auf-bauen, mit sich bringt. Die hier vor-gestellte Forschung erleichtert dieHandhabung dieser Probleme, indemsie sie mit Hilfe des Konzepts der De-mütigung systematisiert. Die globaleGesellschaft, wie sie sich zum gegen-


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schehen soll, die von einer Elite vorge-schlagen werden. Hitler und Siad Bar-re waren Experten im Mobilisieren vonMassen, die den Eindruck gewannen,dass ihr Beitrag zur Vision ihres Füh-rers sie mit einer Bedeutung versah,die sie niemals vorher besessen hat-ten. Das Begehren der breiten Massennach Respekt wurde auf diese Weisevon ihren Führern missbraucht. DieMenschen wurden von ihren Führernin die Position von Betrogenen hin-einmanipuliert und auf diese Weisezutiefst gedemütigt, eine Demüti-gung, die sie oft erst nach Jahrzehn-ten mit Scham erkennen konnten.

Wen betrifft es?Die hier beschriebene Forschung überDemütigung befasst sich in erster Li-nie mit Krieg und Völkermord undwirft Licht auf den Aufstieg von Grup-pen oder Klassen von demütigenderUntertänigkeit. Sie vermittelt aberauch die wichtige Erkenntnis, dass derAufstieg von Untertanen, der von deroben beschriebenen Aktions-Reak-tions-Sequenzen charakterisiert ist,auch für andere Kontexte gilt, in de-nen Unterdrückte rebellieren. DerÜbergang von Unterwürfigkeit überdie Imitation der Eliten bis hin zur Ent-wicklung von Gefühlen der Demüti-gung und des Protestes – und der da-mit einhergehenden Gefahr von Ge-walt, aber auch der Möglichkeit kon-struktiven Wandels – sind relevant für• Frauen, die sich aus demütigender

Unterwerfung unter patriarchalischeStrukturen befreien;

• Schwarze, die mit ihrer demütigen-den Position in der Beziehung zuWeissen ringen;

• Arme, die mit dem grösser werden-den Abstand zwischen Arm undReich kämpfen;

• das Ringen zwischen zwei Formenvon Rationalität, definiert als langfris-

tige holistische Herangehensweiseim Gegensatz zu Rationalität, diesich als kurzsichtige Instrumentali-sierung definiert;

• Natur in ihrem Übergang als Objektkurzsichtiger Instrumentalisierung,auf dem Weg bewahrt zu werdenals tragkräftiges Fundament mensch-lichen Lebens.

Demütigung als andere PerspektiveDie hier vorgestellte Forschung wirftLicht auf den interessanten Punkt,dass das Konzept der Demütigungnicht nur als roter Faden durch diemenschliche Geschichte dienen kann,sondern dass Demütigung auch invielfältige Aspekte der Condition hu-maine eingeschrieben ist. Demüti-gung ist ein sozialer Prozess (der dieLegitimität von Unterwerfung undMachtasymmetrien betrifft); ein Pro-zess, der sich zwischen einem Demü-tiger und einem Gedemütigten ab-spielt (und sich damit in einer Bezie-hung abspielt, die zwischen Indivi-duen oder Gruppen stattfindet); eingefühlsmässiger Zustand (der Erfah-rung und Gefühl beinhaltet).Das Konzept der Demütigung verbin-det demnach auch grundlegende For-schung im Bereich der Psychologie,zum Beispiel in der Erforschung vonEmotionen, mit weit reichenden ma-kropolitischen Analysen, die relevantsind für Anthropologie, Soziologie,Philosophie und politische Wissen-schaften.

Demut, nicht DemütigungDie Ergebnisse der Forschung legennahe, dass die relevante Frage in derZeit nach dem Fall einer Diktatur nichtdie Frage nach Amnestie oder Straf-verfolgung ist, sondern die Frage nachwelcher Amnestie oder Strafverfol-gung.• Gesellschaften der «Ehre»: Viele tra-

ditionelle hierarchische Gesellschaf-ten waren im Laufe der GeschichteZeuge von Aufständen, die die re-gierenden Eliten stürzten und siedurch eine erfolgreich aufgestiege-nen Untertanengruppe ersetzten. Invielen Fällen wurde die ehemaligeElite hingerichtet oder in andererWeise für Verbrechen bestraft, die

wärtigen Stand der Geschichte prä-sentiert, schliesst ein:• Anhänger von Menschenrechten,

die Demütigung und Erniedrigunganderer für illegitim halten,

• zur selben Zeit gibt es Repräsentan-ten der entgegengesetzten Haltung,die Praktiken von Demütigung fürabsolut empfehlenswert halten(Stichworte sind «Erhaltung vonRuhe und Ordnung», «nationaleSouveränität», «Bekämpfung vonTerroristen», auch wenn diese sichselbst als Freiheitskämpfer definie-ren, oder «Menschenrechte alswestlicher Imperialismus»).

Oft ist es die Elite eines Landes odereiner Organisation, die alte Werte ver-tritt und, wenn überhaupt, nur Lip-penbekenntnisse zu Menschenrech-ten ablegt, während andere die tat-sächliche Einführung und Beachtungvon Menschenrechten fordern. Eine wichtige politisch relevante Emp-fehlung, die von der hier vorgestelltenForschung zu bedenken gegebenwird, ist, dass Menschenrechtler, diekeinen Respekt zeigen für diejenigen,die an alten Ehrenkodexen festhalten,Gefühle der Demütigung (der Ehre) indiesen Traditionalisten erzeugen kön-nen, die im weiteren Verlauf zu se-kundären Problemen führen können,die den Übergang, der an sich schonschwierig ist, noch verkomplizierenkönnen.

Gefühle der Demütigungkönnen instrumentalisiert werdenDa Gefühle der Demütigung eineaussergewöhnliche Kraft besitzen,können Führungseliten versucht sein,zum Beispiel, wenn sie einen Völker-mord ausführen wollen, Gefühle derDemütigung in der Bevölkerung an-zustacheln, um so ihre geplantenSchreckenstaten als vermeintliche«Heilung von Demütigung» präsen-tieren zu können. Eine Bevölkerung, die unter frustrie-renden und demütigenden Lebens-umständen lebt, mag besonders emp-fänglich sein für Erklärungsmodelle,die Demütigung enthalten und die so-mit versprechen, dass ihre Leidenssi-tuation geheilt werden kann – selbstwenn es durch Schreckenstaten ge-

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Oft ist es die Eliteeines Landes odereiner Organisation, diealte Werte vertritt.

Fachwissen

Licht darauf, dass es wichtige Verbin-dungen gibt zwischen den Prozessender Globalisierung und der gegenwär-tig vermehrten Aufmerksamkeit fürMenschenrechte (und deshalb dervermehrten Aufmerksamkeit für de-ren Verletzungen). Die gegenwärtige Menschrechtsrevo-lution ist eine kontinuierliche Revolu-tion, die von Informationstechnologieund steigender globaler Interdepen-denz ermöglicht und unterhaltenwird, im Gegensatz zu früheren singu-lären Revolutionen, die gewöhnlichschnell wieder zu rigiden hierarchi-schen Strukturen führten. Eine konti-nuierliche Revolution, die nichtdemü-tigende egalitäre Beziehungen undStrukturen in einem globalen Dorf for-ciert, entleert die Definition des Wor-tes «Feind» ihrer traditionellen Bedeu-tung. Feinde werden gewöhnlich de-finiert als solche, die von aussen kom-men oder zumindest dorthin zurück-geschickt werden müssen. Das globa-le Dorf gibt einem traditionellenAussen jedoch keinen Platz mehr. Daslässt dem Weltbürger keine andereWahl, als eventuelle «schlechte»Nachbarn mit nichtdemütigendenMethoden in dieses eine globale Dorfzu integrieren und traditionelle Kon-zepte und Regeln der Feindschaft zuverlassen.Menschenrechtler oder auch Akade-miker, die sich Menschenrechten ver-bunden fühlen, können den Lernpro-zess in Richtung auf nichtdemütigen-de Beziehungen und Institutionenunterstützen. Sie können erklären, wiein einem interdependenten globalenDorf das Foltern und Töten von «Fein-den» als Akt der Demütigung inter-pretiert werden wird und dass das Fol-tern und Töten von «Feinden» nichtzur Befriedung oder zu Ruhe und Ord-nung beitragen wird. Im Gegenteil, nur das Herstellen undAufrechterhalten von nichtdemüti-genden Beziehungen und Strukturenund das Vermindern und Heilen vonGefühlen von Demütigung, von Ge-fühlen, die durch früher erlittene De-mütigungen erzeugt wurden, vermageinen langfristigen Frieden zu sichern.

Evelin Gerda Lindner

von der neuen Elite in eben dersel-ben Weise weiterbegangen wurden.Strafverfolgung in einem solchenKontext repräsentiert nichts anderesals Machtkampf.

• Gesellschaften der «Würde»: DasWort Versöhnung enthält die Forde-rung nach dem Abbau von Hierar-chien, nicht einfach nur nach demErsetzen der regierenden Elite durcheine andere. Versöhnung bedeutetin einem solchen Kontext, dass dieneue Führungselite sich auf die Ebe-ne von Gleichheit von Demut be-schränkt und sich dessen enthält,sich durch Bestrafung an Macht-kämpfen zu beteiligen.

Für eine geglückte Versöhnung ist einLernprozess nötig, der das Konzeptder Menschenrechte als Inhalt hat.Die Ergebnisse deuten darauf hin, dassder gegenwärtig steigende Gebrauchvon Schlüsselwörtern wie Versöh-nung, Aussöhnung und VergebungIndikatoren dafür sind, dass ein Wan-del stattfindet hin zu mehr Respektvor Menschenrechten.

Moderate und extremistische KräfteEine «Heilung» von Kreisläufen derDemütigung und der Rache für erlit-tene Demütigung kann nur erreichtwerden, wenn moderate Menschen-rechtler aller Seiten eine Allianz bildengegen extremistische Kräfte, die inGefühlen der Demütigung gefangensind. Die wichtige Grenzziehung istnicht die zwischen den offiziellenOpponenten in einem Konflikt(Hutu–Tutsi, Israelis–Palästinenser,Singalesen–Tamilen), sondern diejeni-ge zwischen moderaten und extre-mistischen Kräften in beiden Lagern.Forschung über Demütigung legtnahe, dass es fruchtbarer sein mag,sich auf die Grenzlinien zwischen Mo-deraten und Extremisten in beiden La-gern zu konzentrieren und zu versu-chen, eine Allianz zwischen denmoderaten Kräften beider Seiten her-zustellen mit dem Ziel, Gefühle derDemütigung bei den extremistischenGruppenmitgliedern zu reduzierenund gleichzeitig demütigende Lebens-bedingungen der Massen zu vermin-dern, um die Möglichkeit zu minimie-

ren, dass extremistische Anführer Ge-fühle der Frustration und Demütigungin den breiten Massen instrumentali-sieren.Grenzlinien sind genau zu erforschen.Man muss sich zu fragen, welche wirk-lich relevant sind für friedlichen Wan-del anstelle der Gewalt. Dritte Parteienwerden vielfach davon profitieren,moderate Kräfte in allen Lagern in ih-rem Versuch zu stützen, Gefühle derDemütigung, die Gewalt nähren, an-zusprechen und zu vermindern. Diesist wichtig, weil Gegner kaum einentragfähigen Kompromiss eingehenkönnen, solange nicht ihre extremisti-schen Kräfte befriedet oder zumindestetwas zurückgenommen sind.

Die besten Kompromissvorschlägewären wertlos – auch wenn sie harteInteressenkonflikte perfekt balancie-ren –, wenn Uneinigkeit für einigeVertreter der Konfliktparteien einpsychologisches Bedürfnis ist. DennGefühle der Demütigung schüren einBedürfnis nach Uneinigkeit und nachFeindlinien, nach Rissen, die keineVerhandlung überbrücken kann. Des-halb muss es die Priorität dritter Par-teien sein, Gefühle der Demütigung inbeiden Konfliktparteien zu behandeln,ansonsten ist Vermittlung in gewalttä-tigen Konflikten nicht erfolgreich.

Im globalen Dorf leben NachbarnReflexionen im Zusammenhang mitder Forschung über Demütigung le-gen nahe, dass Globalisierung und In-formationstechnologie eine wichtigeRolle spielen oder, mit anderen Wor-ten, dass das globale Dorf «gute» und«schlechte» Nachbarn enthält, nie-mals aber Feinde. Die Forschung wirft


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Es gibt wichtigeVerbindungen zwi-schen den Prozessender Globalisierung undder vermehrtenAufmerksamkeit fürMenschenrechte.

Mirjam Bollag Dondi, lic. phil. I.Ausbildung und Praxis in Gestalt-therapie und systemischer Organi-sationsberatung. Leitete bis 2001am IAP den Fachbereich Supervi-sion und Beratung. Seit Juli 2001selbstständige Tätigkeit als Media-torin und Organisationsberaterin,Dozentin an verschiedenen Institu-tionen im In- und Ausland. Arbeits-felder: Wirtschaft, Verwaltung,Nonprofitorganisationen, interkul-turelle Beziehungen([email protected]).

9Fachwissen

Kultursensible Konfliktberatung

Wenn Kulturunterschiede zum Stolperstein werden

Wenn Menschen aus unterschied-lichen Kulturen zusammenarbeiten,geraten sie leicht in Konflikt mitein-ander, weil sie ihr eigenes Verhaltenals normal, das der anderen als dys-funktional erleben. KultursensiblesVerhalten und ein erhöhtes Mass anFlexibilität tun Not. – Ein Bericht ausder Praxis von Konfliktberaterin Mi-rjam Bollag Dondi.

Für die praktische Arbeit mit Klientenfinde ich die Umschreibung «Zur Kul-tur gehört alles, was erlernt werdenmuss», hilfreich – sie erlaubt uns, zuverstehen, weshalb wir nicht zu einerKultur gehören, sondern je nach Er-fahrung und Sozialisierung verschie-denste Kulturzugehörigkeiten aufwei-sen.

Arten von KulturWenn in Organisationen von «inter-kulturell» oder «multikulturell» ge-sprochen wird, sind primär nationaleKulturen gemeint. Bei näherer Be-trachtung lassen sich jedoch auch an-dere Arten von Kultur ausmachen, diesich konfliktverursachend auswirkenkönnen: nationale Kultur, Ethnie (z.B.Araber, Roma, Zulu usw.), Region,Gender, Schicht, Bildungsstand, Reli-gion, Alter, physische Merkmale (z.B.gehörlos, Paraplegiker, gesund), se-xuelle Orientierung, politische Orien-tierung, Beruf, Organisationskultur,Abteilungskultur (z.B. Marketing, Fi-nanz-Personalabteilung, Küche, Ser-vice), Branche.

Wenn ich als Beraterin in einer Orga-nisation einen Konflikt analysiere, stel-le ich also unter anderem die Frage:Wer ist mit wem in Konflikt, und wel-che Kulturunterschiede weisen dieKonfliktparteien auf? So haben in einem eskalierten Konfliktzwischen einem indischen, an der Uni-versität Harvard ausgebildeten Chefund seinem Schweizer Team nationa-le, religiöse, schicht- und gendertypi-sche Unterschiede zu einem Wust anMissverständnissen, Vorwürfen (desTeams gegenüber dem Chef) geführt,der zur kollektiven Kündigung desTeams von fünf Personen führte.Durch diese Ereignisse aufgeschreckt,bietet die Personalabteilung eine Kon-fliktberatung an. Am kalifornischenHauptsitz der Firma vermutet maneine «left-wing conspiracy» und ord-net hartes Durchgreifen an. Bevor ichmeinem Klientensystem in der

Schweiz zum ersten Mal begegne,versuche ich telefonisch, der kaliforni-schen Direktion zu erklären, dass diekollektive Kündigung hier vermutlicheher als verzweifelter Hilferuf denn alsgewerkschaftlicher Komplott zu ver-stehen sei. Ein bisschen argwöhnischwird die Einwilligung zur Beratung er-teilt. Dass sich die Organisationskulturnicht einfach nach Europa exportierenlässt, muss die junge IT-Firma erstnoch lernen.

Systematisierungvon KulturunterschiedenWorum geht es in einem bestimmtenKonflikt? Um die Fülle von Informa-tionen, die wir auf diese Frage erhal-ten, zu bündeln, verständlich zu ma-chen und den KlientInnen zurückzu-spiegeln, brauchen wir Modelle, diees dem Klientensystem ermöglichen,den Konflikt besser zu verstehen undkreative Lösungsoptionen zu entwi-ckeln. Auf der Grundlage von Geert Hofste-des «Culture’s Consequences» habenzahlreiche Autoren Systematisierun-gen entwickelt, die in Konfliktbera-tungen im interkulturellen Umfeld an-wendbar sind. So stellen zum BeispielHampden-Turner und Trompenaarssechs Wertdimensionen vor, die zu Di-lemmata führen, wenn sie nicht er-kannt und bewusst reflektiert werden.Die Autoren zeigen anhand von Fall-studien und Geschichten auf, wieinterkulturelle Kompetenz aufgebautwerden kann.

10 Fachwissen

Kultursensible Konfliktberatung

Hilfreiches Arbeitsinstrument sind fürmich auch die von Gardenswartz undRowe definierten zehn Kulturdimen-sionen: – Kleidung und Erscheinung (Kleider,

Haare, Grad der Gepflegtheit),– Nahrung, Tischsitten (Art der Ernäh-

rung, Tabus, Utensilien, Manieren),– Sprache, Mimik, Gestik (Ausdruck,

Ton, Kommunikationsstil),– Zeit und Zeitbewusstsein (Pünktlich-

keit, Tempo, Zeitbewusstsein),– Arbeitshaltung und -gewohnheiten

(Belohnung/Beförderung, Arbeits-ethik, Arbeitsleistung, Arbeitsorga-nisation, Status/Prestige einer Ar-beit),

– Sinn für Selbst und Raum (Nähe/Distanz, Berührungen, Privatsphä-re),

– Beziehungen (Familienloyalität, Ein-stellung zu Freundschaft, Mann/Frau, Statusdenken),

– Glaubenssätze und Überzeugungen(Religion, Stellung der Frau, sozialeOrdnung, Autorität, Politik),

– Denken und Lernen (logisch/ma-gisch, konkret/abstrakt, analytisch/intuitiv, Lernstile, Werte und Nor-men),

– Gruppe/Individuum (Unabhängig-keit vs. Konformität, Respekt, Kon-kurrenz vs. Kooperation, materialis-tisch/idealistisch usw.).

Konfliktanalyse beginnt mit Objekti-vierungWenn ich mit KlientInnen über ihrenKonflikt spreche, helfen mir die Kul-turdimensionen zu erkennen, wo Kul-turunterschiede zum Stolperstein fürdie Konfliktparteien werden. In mei-ner schriftlichen oder mündlichenRückmeldung an das Klientensystemzeige ich auf, dass unterschiedlichesLernen, unterschiedliche Erziehungoder unterschiedliche Sozialisierungund nicht moralische Defizite, Böswil-ligkeit oder andere negative Attribuie-rungen der Beteiligten für die Kon-fliktsituation verantwortlich sind. An-hand der Kulturdimensionen könnendie Unterschiede gewissermassen«objektiv» zur Kenntnis genommenwerden. Häufig sind die Konfliktpar-teien dann eher bereit, Distanz zum

Konfliktgeschehen zu nehmen undOptionen für einen besseren Umgangmit ihrer Situation zu entwickeln. Nach Einzelgesprächen mit dem Vor-gesetzten, allen Mitarbeitenden desTeams und der Personalverantwort-lichen in der Schweiz beginnt in derersten Sitzung der Konfliktbearbei-tung eine intensive Diskussion unterden Anwesenden über die erlebte Di-versität zwischen ihnen. Für sechs derzehn Dimensionen finden sie konflikt-relevante Unterschiede, über die nunversachlicht gesprochen werden kann.Das Thema «Arbeitshaltung und -ge-wohnheiten» steht im Vordergrund.Dass auch die Gestaltung der Arbeits-beziehungen und der Sinn für Selbstund Raum zu massiven Missverständ-nissen in der Zusammenarbeit geführthaben, wird jetzt wahrgenommen. Esgelingt in dieser Sitzung, über ersteKonfliktthemen zu verhandeln undeinzelne Übereinkünfte zu erzielen.

Umsichtige Konfliktbearbeitung Statt Personen zu bekämpfen, kannnun gesehen werden, worin sich dieMenschen unterscheiden und woherdie Unterschiede herrühren. Dabeimuss allerdings Sorge getragen wer-den, dass die unterschiedlichen Kon-fliktlösungsstile ihre Berechtigung ha-ben und nicht zur weiteren Konflikt-ursache werden.Am gravierendsten hat sich wohl dieDimension der Sprache in unseremKonflikt auf den Verlauf ausgewirkt.Der Vorgesetzte spricht kein Deutsch(und will es auch erklärtermassennicht lernen), die Teammitglieder be-herrschen zwar ihr Fachenglisch, fürdas Austragen von Differenzen undemotionalen Themen sind ihre Eng-lischkenntnisse aber ungenügend,und die Ausandersetzungen mit dem(perfekt Englisch sprechenden) Chefwerden als frustrierend erlebt und lö-sen bei den Teammitgliedern Gefühlevon Minderwertigkeit aus.Von der zweiten und dritten verein-barten Konfliktmoderationssitzunglässt sich der Vorgesetzte wegen be-ruflicher Überlastung und einer ge-schäftlichen Reise in die USA ent-schuldigen. Das Team zeigt sich aber

zufrieden über den Prozess der Annä-herung, die in der täglichen Zu-sammenarbeit erreicht wurde. Dassdie direkte Art der Konfliktaustragungfür den Vorgesetzten kulturell befrem-dend war und er sich deshalb von wei-teren Sitzungen abmeldete, ist nichtganz von der Hand zu weisen … Mit den Mitarbeitenden wird auf de-ren Wunsch die Konfliktmoderation ineine der Prävention dienende Kon-fliktschulung umgewandelt. Vier Mo-nate nach der letzten Sitzung teilt diePersonalverantwortliche telefonischmit, eine provisorisch vereinbarte Eva-luationssitzung sei von allen Beteilig-ten als nicht dringend angesehen wor-den, die Kündigungen seien definitivrückgängig gemacht worden, dasTeam erhalte Englischunterricht unddas Klima in der betreffenden Abtei-lung habe sich markant verbessert.

KonfliktpräventionWenn wir in als BeraterIn zu einerKonfliktberatung gerufen werden, istin aller Regel schon viel passiert. DerKonflikt ist meist bereits eskaliert undhäufig geprägt von irrationalemVerhalten und hoher emotionaler Be-troffenheit der beteiligten Personen.In Team-Entwicklungsprozessen undTeam-Supervisionen besteht die Mög-lichkeit, über Kulturdimensionen zusprechen, bevor Konflikte destruktiveAusmasse angenommen haben. Diesist auch für mich als Beraterin die er-freulichere Art des Arbeitens mit kul-turellen Unterschieden.

Mirjam Bollag Dondi

LiteraturGardenswartz, L. / Rowe, A.: Mana-ging Diversity. McGraw-Hill, 1998. Hampden-Turner, C. / Trompenaars,F.: Building Cross-cultural Competen-ce. John Wiley & Sons, 2000. Hofstede, G.: Culture’s Consequen-ces: comparing values, behaviours, in-stitutions and organizations across na-tions.

11Fachwissen

Deeskalation von Konflikten

Erkennen, denken, handeln!

Soziale Konflikte sind Spannungszu-stände zwischen Menschen oderGruppen, die unterschiedliche Mei-nungen haben, Verschiedenes wollenund in ihren Handlungen voneinan-der abhängig sind. Wie Konflikte es-kalieren – und wie sie deeskaliertwerden können.

Ein Kadermitarbeiter der ZKB er-schiesst, für alle wie aus heiteremHimmel, zwei vorgesetzte Direktions-mitglieder – sein direkter Vorgesetzterkann flüchten. In Teletext-Berichtenhiess es: «Hintergrund des Amoklaufsdürfte ein Konflikt am Arbeitsplatz ge-wesen sein. Der Täter ging gezielt vor:Andere Mitarbeiter, die zur Tatzeit imselben Büro waren, wurden nicht zurZielscheibe.» Oder: «Der 56-jährigeTäter litt offenbar unter Stress am Ar-beitsplatz. In der ZKB herrschten Leis-tungsdruck und Renditendenken, wieüberall im Schweizer Bankenwesen,hiess es nach Medienberichten. DerTäter soll eine schlechte Bewertungvon seinen Vorgesetzten erhalten ha-ben. ZKB-Sprecher Urs Ackermannsprach von Spannungen zwischendem Täter und seinen späteren Op-fern.» Derartige Konfliktdynamiken führenvon jeher in Lebensgemeinschaften zueskalativen Konfliktprozessen, die inder Schweiz in über 100 Fällen proJahr zu Tötungsdelikten, in gegen1000 Fällen zu Suiziden und in unzäh-ligen Fällen zu Gewalttätigkeiten, De-pressionen, Krankheiten, Trennungen,Scheidungen, Gerichtsverfahren undresignativen Verzweiflungszuständenführen. Solche eskalative Konfliktepi-soden treten ebenso vermehrt auf inwirtschaftlichen und sozialen Um-bruch- und Drucksituationen.In der heutigen wirtschaftlich ange-spannten Lage werden an alle, insbe-sondere jedoch an die Führungskräftein Wirtschaft und Politik, hohe Anfor-derungen bezüglich sozialer Kompe-tenz gestellt. Konflikte treten ver-mehrt und verschärft auf und fordernein Führungsverhalten, das die Bereit-schaft zu Konfliktwahrnehmung und-austragung voraussetzt. Aber auch partnerschaftliche undnachbarschaftliche Streitigkeiten wer-

den zunehmend konfrontativ-eskala-tiv ausgetragen – mehrere tausendFälle enden jährlich vor Bundesge-richt! – und könnten durch emotionalkontrollierteres, besonnenes Handelnkonstruktiver beigelegt oder sogar ge-löst werden.

Direkt interaktive soziale KonflikteIch beschränke mich in den folgendenBetrachtungen auf direkt interaktivesoziale Konflikte in zwischenmensch-lichen Beziehungen in Lebensgemein-schaften und Organisationen. Politi-sche und internationale Konflikte wei-sen zusätzliche, diesen Rahmen spren-gende Faktoren und Dimensionenauf.Das hier beschriebene Modell desKonfliktverlaufs, der Konflikteskala-tion und der konstruktiven Konflikt-bewältigung kann bei der Analyse undder Bearbeitung von sozialen Konflik-ten nützliche Hilfe bieten. Allerdingsbrauchen Menschen entsprechendekommunikative und methodische Fä-higkeiten, um Konfliktgespräche wirk-sam gestalten und moderieren zukönnen. In gezielten Konflikttrainingskönnen solche Fähigkeiten gefördertwerden. Zudem ist ein ordentlichesMass an emotionaler Intelligenznotwendig, um sich solchen Konflikt-eskalationsprozessen konstruktiv zustellen.

Ein Übersichtsmodell des Konflikt-verlaufs (siehe Seite 12)Das folgende Konfliktschema gibt ei-nen Überblick über die wichtigstenAspekte des Konfliktgeschehens invier Phasen:1 Konfliktursachen Die Konfliktbereitschaft steigt, wennsubjektiv Wertvolles gefährdet wird.Meist werden Konflikte ausgelöst,wenn eine Veränderung eintritt, diedas vorherige Gleichgewicht stört(neue Aufgaben, Schwierigkeiten,Umorganisation, notwendige Zu-sammenarbeit von Personen, die nochnie zusammengearbeitet haben, auf-tauchende Sachprobleme usw.), gros-ser Druck (wirtschaftlich, zeitlich, füh-rungsbezogen usw.) aufkommt oderjemand persönlich abgewertet wird(narzisstische Kränkung). Oft ist die

Sache, um die man dann offen strei-tet, nur der Auslöser, gar nicht die ei-gentliche Ursache. Die tieferen Konfliktursachen liegenmeist in konfliktträchtigen Umstän-den: – in Ideologien: stark verankerteWerthaltungen, Überzeugung, Reli-gionen, Nationalismen usw., – in Organisationen: unklare Regelnund Vereinbarungen, mangelnde In-formationen, ungleichmässige Belas-tung von Personen, ungerecht verteil-te Ressourcen und Erfolgsanteile,nicht akzeptierte Machtverhältnisseusw., – in zwischenmenschlichen Bezie-hungen: Antipathien, unerledigte frü-here Konflikte, Rivalitäten, Machtge-fälle, Übertragungsphänomene usw., – in Personen: Einzelinteressen,Machtansprüche, Geltungsstreben,Perfektionismus, Rechthaberei, Emp-findlichkeit, Aggressivität, Konflikt-lust, neurotische innere Konflikte, le-

Urs Peter, geboren 1947, ist Fach-psychologe für Psychotherapie FSP.Nach einer Ausbildung zum Indus-triedesigner und einer Zweitausbil-dung zum Werbeleiter studierte erBetriebs- und Organisationspsy-chologie an der HAP. Seit 1991 ister Leiter firmeninterne Ausbildungund Beratung sowie stellvertreten-der Schulleiter an der Swissmem-Kaderschule([email protected]).

12 Fachwissen


bensgeschichtliche Hintergründe usw. Diese Konfliktpotenziale waren schonvor dem offenen Konfliktausbruch als«lauernde Konflikte» vorhanden undwurden von einer aktuellen Umfeld-situation aktiviert und verstärkt. Füh-rungskräfte und andere verantwor-tungsbereite Menschen sollten solchelatenten Konflikte und konfliktträchti-ge Situationen möglichst frühzeitig er-kennen können und dann bei ihremHandeln beachten.

Konfliktvermeidung Sie beginnt mit dem Vorausdenkenbei der Initiierung von Veränderungenund vor wichtigen Entscheidungen,die andere Menschen mitbetreffen:Was für mögliche Konflikte werdenmit der Entscheidung geschaffen?

Werden wichtige Interessen oder garTabus berührt? Sind die Betroffenengenügend einbezogen worden?

2 KonflikterlebenIn Konflikten werden Stressreaktionenund damit starke Emotionen und Af-fekte ausgelöst. Diese beeinflussenund verzerren stark die Wahrneh-mung dessen, was geschieht. Man istnoch weniger neutral und objektiv alssonst, wenn man Konfliktpartei ist.Man sieht den «Gegner» böser, heim-tückischer und vorsätzlicher han-delnd, als er es wirklich ist. Man siehtvor allem das Trennende und über-sieht die Gemeinsamkeiten. Feindbil-der bestimmen Denken und Handeln. Wenn einen Konflikte gefühlsmässigzu sehr bedrohen, neigt man zu Ab-

wehrmechanismen wie Verleugnung,Bagatellisierung, Vermeidung, Ver-schiebung oder Projektion, was zurUnterdrückung des Konflikts oder zudessen Austragung auf Nebenkriegs-schauplätzen führt. Es braucht daherviel Mut und Toleranz, um hinzuse-hen, sich dem Konflikt offen zu stellenund auch zu versuchen, die Positionender anderen zu verstehen – auch ohnemit ihnen einverstanden zu sein.

KonflikteskalationKonflikte haben die Tendenz, sich vonder Sachebene (ursprüngliches Kon-fliktthema) auf die Beziehungsebenezu verschieben (Personifizierung, Vor-würfe an Personen, Angriffe, Abwer-tungen, Kränkungen). Umgekehrtwerden Beziehungskonflikte anfäng-lich häufig als scheinbare Sachkonflik-te ausgetragen, weil dies wenigerAngst verursacht. Wenn ein Konflikt einmal ausgebro-chen ist und direkt oder indirekt aus-getragen wird, hat er eine Neigung zueskalieren. Die Parteien schaukeln sichgegenseitig zu immer stärkerer Feind-seligkeit hoch, bis sie überhaupt nichtmehr miteinander reden, zusammen-arbeiten oder leben können, wenn sienicht im Frühstadium versuchen, denKonflikt gemeinsam zu bewältigen. Zudem drohen Konflikte sich auszu-weiten und sich auf bisher unbeteilig-te Bereiche und Personen auszudeh-nen.

Drei Eskalationsstadien1. Man kann noch miteinander spre-chen, ohne in total lähmende Blocka-den oder offen aggressive Konfronta-tionen zu geraten. Allerdings ist derTonfall oft gereizt oder lauter als sonst,und man sucht Gleichgesinnte zurStärkung der eigenen Position.2. Die Parteien sind nicht mehr in derLage, miteinander über das Konflikt-thema zu sprechen. Stress und Emo-tionen überfluten die verstandesmäs-sige Kontrolle. Es kommt zu Drohun-gen, massiven Angriffen, starken Af-fekten, zerstörerischen Aktionen,Mobbingprozessen und Gesichtsver-lust. Es werden häufig Kampfgenos-sen mobilisiert, höhere Instanzen ein-bezogen und Fronten gebildet.

13Fachwissen


3. Die Parteien sind nicht mehr in derLage, die durch den Konflikt hervor-gerufenen Emotionen und Aversionenzu hinterfragen, und sehen die Lösungnur noch in der «Vernichtung» des«böswilligen Gegners» oder in der to-talen Flucht vor ihm. Es endet gar inKatastrophen verursachenden Affekt-handlungen nach der Devise «Ge-meinsam in den Abgrund!», bei denenkeine Rücksicht mehr auf irgendwel-che Verluste genommen wird.

3 Konfliktaustragung Wo Menschen zusammenleben oderzusammenarbeiten, entstehen Kon-flikte. Konflikte sind nicht vermeidbar,denn es gibt immer unterschiedlicheZiele, unterschiedliche Vorgehensvor-stellungen, unterschiedliche Meinun-gen und Ideologien. Menschen habeneine unterschiedliche Herkunft undeine unterschiedliche Persönlichkeits-struktur. Zudem gibt es von gewissenDingen nur beschränkte Mengen, siesind ungerecht verteilt, und alle möch-ten so viel wie möglich davon haben.All das führt zu Konflikten, die aller-dings auf sehr unterschiedliche Weiseausgetragen werden können.

Drei Arten der KonfliktbewältigungGrundsätzlich gibt es drei Bewälti-gungsarten für Konfliktsituationen,wovon jedoch nur eine nachhaltiggute Lösungen bringt:1. Häufig praktiziert, jedoch nicht wei-terführend ist das Einfach-drüber-Hin-weggehen, das Bagatellisieren undVerleugnen. Der unerledigte Konfliktwird wieder zur Konfliktursache, meisteines noch grösseren Konfliktes. Ver-drängte Konflikte erhöhen das Kon-fliktpotenzial.2. Beinahe ebenso häufig angewen-det, jedoch auf die Dauer auch folgen-schwer ist die Lösung, bei der einergewinnt und der andere verliert. DerVerlierer fühlt sich nicht gut und sinntauf Rache. So ist der nächste Konfliktschon vorprogrammiert. Zu dieser Ka-tegorie von Lösung gehört, nebenKampfstrategien und Mobbing, auchder autoritäre Entscheid eines Vorge-setzten oder Richters zu Gunsten dereinen oder der anderen oder zu Un-gunsten beider Parteien.

3. Wirklicher Fortschritt und nachhal-tige Konfliktbereinigung sind nurmöglich, wenn alle am Konflikt Betei-ligten gemeinsam eine Lösung suchenund finden, mit der alle leben können.Dies kann ein guter Kompromiss seinoder eine völlig neuartige Lösung, vonder alle etwas mehr haben als vorher,eine Möglichkeit, an die vor dem Kon-flikt noch gar niemand gedacht hat.Dazu braucht es jedoch als Vorausset-zung die Bereitschaft, seine Angriffeaufzugeben, den Standpunkt des an-deren verstehen zu wollen, seine eige-ne Wahrnehmung zu hinterfragenund seine eigenen Fehler einzusehenund zuzugestehen.Es ist von ausschlaggebender Bedeu-tung, dass Konflikte nicht übersehen,verleugnet oder verdrängt werden.Sie sollten gezielt und möglichst früh-zeitig, in niedrigem Eskalationssta-dium angegangen werden. Vom 2. Es-kalationsstadium an ist dazu ein neu-traler, von beiden Parteien akzeptier-ter Moderator, im 3. Stadium ein Me-diator oder gar Richter notwendig.Konflikte können in diesem Eskala-tionsstadium meist nicht mehr gelöstwerden. Sie enden mehr oder wenigerkultiviert in distanzierter Koexistenz,Trennung, permanentem Kampf, Ge-richtsverfahren, Suizid oder – wie imeingangs erwähnten Beispiel – Tot-schlag.

Deeskalation im Prozess der koopera-tiven Konfliktbewältigung– Konfliktwahrnehmung: Erregung

unter Verstandeskontrolle bringen(z.B. etwas Zeit verstreichen lassen,sich mit jemandem aussprechen).

– Vertrauen schaffen zwischen denKonfliktparteien (Bereitschaft zumGespräch deutlich machen, Angriffeaufgeben und vermeiden, eigeneUrsachenanteile eingestehen, Ver-mittler suchen usw.).

– Gemeinsame Problemlösung in of-fener, jedoch stark strukturierterKommunikation (durch die Parteienoder eine moderierende Person).Jede Seite schildert nacheinanderden Konflikt aus ihrer Sicht, mög-lichst in Ich-Botschaften ohne direk-te Beschuldigungen. Die andere Sei-te hört nur zu, stellt allenfalls Ver-

ständnisfragen und wiederholt zu-letzt kurz, wie sie es verstanden hat.

– Suchen einer gemeinsamen Defini-tion des Konflikts: Worum geht es?

– Gemeinsame Suche nach den Ursa-chen: Warum ist es dazu gekommen?Welche Einflussfaktoren wirken mit?Wer ist alles beteiligt? Was wollen dieBeteiligten erreichen? Wo liegen dieDifferenzen? Welche Lösungsansätzewurden schon versucht?

– Einigung auf ein gemeinsames Ziel:Was soll erreicht werden? Was wäreein befriedigender oder zumindesterträglicher Zustand?

– Gemeinsames Suchen von Lösungs-ideen: Was könnte man tun, um dasProblem zu lösen? Gibt es noch an-dere Möglichkeiten? Alle Ideen vonallen Beteiligten aufschreiben, ohnesie zu kritisieren oder sonstwie zubewerten!

Ideen nun gemeinsam bewerten: Wasist möglich? Was bringt diese Lösung?Welche Probleme entstehen mögli-cherweise daraus? Sich gemeinsamfür die Lösung entscheiden, die alleakzeptieren können. Allenfalls Ge-spräch vertagen.– Vereinbarung über das weitere Vor-

gehen treffen: Wer macht was biswann? Welche Hindernisse könntenauftauchen, und was könnte werdann tun?

– Evaluation: Sich wieder treffen undden Erfolg der getroffenen Mass-nahmen gemeinsam beurteilen, al-lenfalls Korrekturen vornehmen.

– Verdauen: Die Konfliktbewältigunginnerlich verarbeiten: Akzeptierender neuen Situation, des Resultatesdes Lösungsversuches. Aufnehmennormaler Beziehungen zum frühe-ren Konfliktgegner. Die Sympathiesteigt mit der Anzahl der positiv er-lebten Kontakte.

EskalationsbremsendeVerhaltensweisen– Zeitliche Distanzierung: nicht sofort,

in grösster Erregung handeln (er-kennen – denken – handeln).

– Grundkonflikt aufspüren: Oft wirdauf einem Nebenschauplatz gestrit-ten. Versuchen, das Grundsätzlicheund den Kern des Konfliktes zu er-fassen.

14 Fachwissen

Deeskalation von Konflikten «Schluss»– Direkte Auseinandersetzung su-

chen: sich nicht bei Dritten über denKonfliktpartner beklagen, sonderndas direkte Gespräch suchen.

– Vorwürfe und Anschuldigungenvermeiden: keine Böswilligkeitunterstellen und nicht versuchen,dem Konfliktpartner zu beweisen,dass er ein schlechter Mensch ist,sondern sachlich erklären, was einenstört.

– Von sich selber reden: eigene Ge-fühle, Empfindungen und Beein-trächtigungen schildern, nicht dasVerhalten des Konfliktpartners deu-ten.

– Zuhören: Gefühle und Empfindun-gen des Konfliktpartners zu verste-hen versuchen, was nicht bedeutet,ihm Recht zu geben.

– Gemeinsame Problembearbeitung:den anderen für eine gemeinsameLösungssuche zu gewinnen versu-chen. Eine Lösung ist erst dann wirk-lich gut, wenn beide Parteien sie ak-zeptieren können.

– Wiederholung von Konflikten be-achten: selbstkritisch die eigenenKonfliktneigungen erkennen, dennoft gerät man immer wieder ins glei-che Streitmuster und bleibt darin ge-fangen.

4 KonfliktfolgenKonfliktlösung ohne Verlierer ist nach-haltige Konfliktlösung! Konflikte sindallgegenwärtig, alltäglich und unver-meidlich, wo eigenständige Men-schen zusammenleben und -arbeiten.Sie sind, wenn sie offen ausgetragenund kooperativ gelöst werden, grosseChancen für positive menschliche, or-ganisationelle und politische Entwick-lungen.

Urs Peter

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1986 hat die deutsche Apothekerin Her-tha Hafer mit ihrem Buch «Die heimlicheDroge Nahrungsphosphat – Ursache fürVerhaltensstörungen, Schulversagenund Jugendkriminalität» für Aufsehengesorgt. Sie zeigte auf, dass phosphat-haltige Nahrung bei Kindern zu zum Teildramatischen Verhaltensstörungen undAggressionen führen können. Die sich von da an durchsetzende Stim-mung, dass Phosphate die alleinigenFaktoren für Verhaltensstörungen beiKindern seien, hat uns veranlasst, eineeigene Studie mit hyperaktiven Kinderndurchzuführen. Bei über 100 Kindernwurden Haar-Mineral-Analysen durch-geführt, um die Ernährungs- und Stoff-wechselsituation zu beurteilen. Resultat:Phosphate waren längst nicht die einzi-gen Einflussfaktoren.Bei einer Grosszahl der Kinder konntenEntgleisungen des Zuckerstoffwechselsfestgestellt werden. Der regelmässigeKonsum von zucker- und weissmehlhal-tigen Lebensmitteln führt zu einer über-mässigen Insulinausschüttung und zustark schwankenden Blutzuckerspiegeln.Diese Lebensmittel enthalten zudem diefür die Verstoffwechselung notwendigenMikronährstoffe (Zink, Chrom, Mangan,Kalium, B-Vitamine) nicht mehr. Man-gelzustände dieser lebensnotwendigenSubstanzen führen ihrerseits zu ausge-prägten Unterzuckerungszuständen,

während deren Verhaltensauffälligkei-ten, aber auch Konzentrations- undLernprobleme entstehen können.Belastungen mit toxischen Metallen wieBlei, Aluminium, Quecksilber, Cadmium,Kupfer oder Nickel waren bei den unter-suchten Kindern sehr häufig festzustel-len. Umweltemissionen, aber auch toxi-sche Einflüsse aus dem Wohn- und Le-bensbereich können eine Rolle spielen.Metallbelastungen können zu Lern- undVerhaltensstörungen führen. Die meisten hyperaktiven Kinder zeigtenüberdies einen Mangel an spezifischenFettsäuren. Die Anzahl von Problemkindern steigtvon Jahr zu Jahr. Und mit der Anzahl derProblemkinder steigen die ärztliche Ver-ordnung und damit der Konsum vonPsychopillen wie Ritalin. Auch wenn the-rapeutische Erfolge damit verzeichnetwerden können, wird mit Ritalin reineunspezifische Symptombekämpfung miteinem äusserst stark wirkenden Medika-ment gemacht. Auf die Ursachen unddie individuellen Bedürfnisse der Kinderwird nicht eingegangen.Problemkinder dürfen nicht nur sympto-matisch mit Medikamenten und psychi-atrischen Massnahmen behandelt wer-den, sondern parallel dazu müssen imHintergrund die individuellen Stoffwech-selungleichgewichte des Kindes berück-sichtigt werden, welche die Ursache der

Probleme darstellen. Als Lehrer, Eltern,aber auch als medizinische Fachleutesollten wir begreifen, dass bei einemGrossteil der Problemkinder nicht in ers-ter Linie die sozialen Verhältnisse zuHause, schulischer Stress und Kindheits-erlebnisse für die Verhaltensstörungenverantwortlich sind, sondern dass dieseKinder von ihrem Stoffwechsel getriebenwerden und gar nicht anders reagierenkönnen.Selbstverständlich ist eine Ernährungs-weise mit Lebensmitteln, die nicht in-dustriell verarbeitet sind und die keinekünstlichen Zusatzstoffe enthalten (aufE-Nummern achten!), von grundsätz-licher Wichtigkeit. Darüber hinaus sollteerwogen werden, die Stoffwechselsitua-tion des Kindes mittels einer Haar-Mine-ral-Analyse offen zu legen. Eine solcheAnalyse informiert über Mängel von Mi-neralstoffen und Spurenelementen so-wie über schleichende Schwermetallbe-lastungen. Je nach Ergebnis können dann dem indi-viduellen Stoffwechselbedürfnis des Kin-des entsprechende Massnahmen getrof-fen werden. Verbesserungen der Situation könnenoft nach kurzer Zeit festgestellt werden.Je nach Konstellation müssen aber fürdie Stabilisierung des Stoffwechsel-gleichgewichtes nicht selten wenigstensein bis zwei Jahre einkalkuliert werden.

Hyperaktivität bei Kindern: neue Lösungsansätze Für weitere Infos:BBuurrggeerrsstteeiinn NNäähhrrssttooffffee,, AAnnttiissttrreessss AAGG,,Rapperswil.www.antistress.ch.

Der SBAP. bedankt sich für den gesponserten Apéro bei derSBAP.-Preisverleihung 2004

Fachwissen

«Das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag ist doch sehr lohnend»

Wenn in einem Team weder Einigkeitnoch Klarheit über die strategischeAusrichtung herrscht, das notwendigeVertrauensklima nicht existiert, dieKompetenzen oder Prozesse zur Ziel-erreichung fehlen, das Verhältniszwischen einzelnen Teammitgliedernoder zwischen Team und Teamleitunggetrübt ist, kann vielleicht der Beraterweiterhelfen.

punktum.: Beat Johner, Sie sind nunseit gut einem Jahr am IAP für den Be-reich Dienstleistungen verantwort-lich. Kennen Sie in Ihrem Verantwor-tungsbereich auch Konflikte? Beat Johner (lacht): Nein, das gibt esbei uns nicht. Ernsthaft: Mein Bereichwurde Anfang letzten Jahres neu ge-schaffen. Da sind Konflikte einerseitsunvermeidbar und andererseits durch-aus auch fruchtbar. In der Uneinigkeitsteckt nebst der Gefahr bekanntlich jaauch das Potenzial für bessere Lösun-gen.

Mit welchen Konfliktarten haben Siesich vorwiegend beschäftigen müs-sen?In einer Anfangsphase waren es vor-wiegend Verteilungskonflikte – wererhält die Verantwortung für ein be-stimmtes Produkt, wer erhält dasschönere Büro usw. Anschliessendwaren es dann eher Konflikte, die aufGrund fehlender Informationen, diezu Missverständnissen führten, ent-standen sind. Dann gab und gibt eszuweilen auch Situationen, in denenjemand annimmt, dass gewisse Infor-mationen vorenthalten werden. Oftist es aber so, dass diese noch gar nichtvorhanden sind oder dass sie in derDynamik des operativen Tagesge-schäftes schlicht untergehen und kei-nerlei Absicht dahintersteckt.

Und womit beschäftigen Sie sich zur-zeit?Momentan beschäftigen mich vor-wiegend klassische Fragestellungendes Beratungsgeschäftes, die Konflikt-potenzial enthalten: Wie können wirsinnvoll mit personellen Unter- oderÜberkapazitäten umgehen? Wie kön-nen wir sowohl den geforderten Um-satz erzielen und gleichzeitig unsere

Produktentwicklungen vorantreiben?Wie viel Overhead-Umlagen sind ge-rechtfertigt? Wie hoch sollte der inter-ne Verrechnungssatz sein, um die be-reichsübergreifende Zusammenarbeitzu fördern? Wer wickelt das Mandatvom Samstagmorgen ab?

Nebst der Bereichsleitung sind Sie jaauch als Berater im Einsatz. TreffenSie bei Ihren Beratungsmandaten ty-pische Konfliktsituationen an, und beiwelchen Situationen werden Sie umUnterstützung angefragt?Als Berater – nicht als betroffene Füh-rungskraft! – faszinieren mich Konflik-te innerhalb von Teams besonders,und ich nehme daher selbst bevorzugtTeamentwicklungsmandate an. Beidiesen Mandaten geht es oft um ei-nen wiederkehrenden Themenkreis:Ein Team hat keine Einigkeit oder Klar-heit über seine strategische Ausrich-tung; das notwendige Vertrauenskli-ma existiert nicht oder ist zu wenigausgeprägt; die Kompetenzen oderProzesse zur Zielerreichung fehlen;das Verhältnis zwischen einzelnenTeammitgliedern oder zwischen Teamund Teamleitung ist getrübt; das Teamgeniesst innerhalb seiner Organisa-tionseinheit keinen Rückhalt usw.

Wie gehen Sie bei solchen Mandatenjeweils vor?Das ist von Fall zu Fall etwas unter-schiedlich. Ich versuche mir jeweils imVorfeld einer Teamentwicklung einmöglichst umfassendes Bild der Pro-blemstellung zu verschaffen. ErsteQuelle ist diesbezüglich naheliegen-derweise der Auftraggeber. Oft istdieser aber auch direkt betroffen, undes macht Sinn, weitere Personen vor-gängig einzubeziehen, beispielsweisemittels Einzelinterviews. So kann ichmir einen ersten Überblick über dieBandbreite der unterschiedlichenSichtweisen verschaffen. Währenddes Teamentwicklungsworkshops ar-beite ich dann nach bewährtem Mus-ter. Zuerst werden die Spielregeln er-arbeitet und vereinbart. Dann werdendie zu behandelnden Themenfeldergesammelt und priorisiert. Anschlies-send wird ein gemeinsames Verständ-nis des Sollzustandes entwickelt, dann

die unterschiedlichen Sichtweisen be-züglich Ist-Zustand ausgetauscht undschliesslich Massnahmen zur schritt-weisen Schliessung der Lücken erar-beitet und mittels einer Art Vertrag alsverbindlich erklärt. Das mag jetzt et-was einfach klingen – in Wirklichkeitist es natürlich zentral, ein Team kon-struktiv durch diese Phasen zu mode-rieren.

Wie lange dauert ein solcher Prozess?Die Initialisierung erfolgt in der Regelmittels eines zweitägigen Workshops,gefolgt von einem oder zwei eintägi-gen Nachfolgeworkshops, im Abstandvon etwa vier beziehungsweise zehnMonaten. Bevorzugterweise führe ichden Kick-off-Workshop extern in ei-nem Seminarhotel durch, meist mitverbindlichem Eintreffen am Vora-bend und somit zwei Übernachtun-gen. Beim gemeinsamen Nachtessenund beim Drink an der Bar geschieht

Teamentwicklung

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Beat Johner, lic. phil., ist seit 2004Leiter des Bereichs Dienstleistun-gen an der HAP. Zuvor Studium derenglischen Sprach- und Literatur-wissenschaften, Psychologie- undInformatikstudien an den Univer-sitäten Zürich und Miami; insge-samt zwölfjährige Tätigkeit in füh-renden Funktionen in den Berei-chen Personal- und Organisations-entwicklung (Finanzdienstleistungs-sektor, Unternehmensberatung,IT), Human-Resources-Consulting.

Fachwissen

Teamentwicklung

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nämlich oft genauso viel Wesentlicheswie beim nachfolgenden Workshop.Die Teilnehmenden lernen sich ken-nen, das Menschliche findet mehrRaum, man begegnet sich auf eineranderen Ebene.

Wie sind die Erfolgschancen eines sol-chen Prozesses? Nach meiner Erfahrung bewirken sol-che Teamentwicklungsprozesse sehrviel Positives. Klar können nicht sämt-liche Probleme und Fragestellungen inso kurzer Zeit gelöst werden, und estauchen nachher ja auch immer wie-der neue Themen und Konflikte auf,die es zu bereden und auszuhandelngilt. Aber das Verhältnis zwischen Auf-wand und Ertrag ist doch sehr loh-nend.

Welches war Ihre bisher schwierigsteModerationsaufgabe?Das war mit einem interkulturell zu-sammengesetzten Team. Die Werte-

vorstellungen der einzelnen Teammit-glieder waren so unterschiedlich unddie Toleranz für das Anderssein so ge-ring ausgeprägt, dass letztlich keinegemeinsame Basis erarbeitet und ge-funden werden konnte. Wir beende-ten den Workshop mit der Erkenntnis,dass die Bereitschaft zur Veränderungund Toleranz kollektiv zu wenig vor-handen sei und dass es keinen Sinnmache, den Prozess weiterzuführen.Zumindest darüber war man sich ei-nig. Das Team wurde einige Monatespäter dann auch aufgelöst.

Und Ihr schönstes Erlebnis? Schwierig zu sagen. Da kämen wohlmehrere Workshops in Frage. Sehr gutin Erinnerung geblieben ist mir einTeam eines grösseren Informatikbe-triebes, das mit seinem Vorgesetztenüberhaupt nicht zufrieden war. DieTeammitglieder waren einhellig derAnsicht, dass sich der Leiter nicht umsie kümmere und nie Zeit für sie habe.

In Realität war der Vorgesetzte aller-dings permanent auf Achse, um seinTeam mit Aufträgen füttern zu kön-nen, um ihre Arbeitsplätze zu halten.Die Firma stand kurz vor einer Entlas-sungswelle, und was nicht unmittelbarrentierte, lief Gefahr, abgebaut zuwerden. Das Erstaunliche war, dass dieMitarbeitenden nicht wussten, dassihr Vorgesetzter ihre Aufträge akqui-rierte, und der Vorgesetzte war sichdieser Unkenntnis der andern nichtbewusst. Beim Thema «Was machstdu eigentlich den ganzen Tag» reich-te er seinen Zeitplan herum – da wur-de es plötzlich ganz still im Raum. Die-se Erkenntnis löste ein gewaltiges Re-framing aus, und die Beziehungsqua-lität zwischen Team und Leiter wurdeauf eine völlig neue Basis gestellt.

Interview: Fred Hürlimann

ZENTRUM FÜR FORM UND WANDLUNGP S Y C H O T H E R A P I E – A U S B I L D U N G – K U R S E

Frohburgstrasse 80 8006 Zürich Telefon 044 261 98 02 Fax 044 261 98 03E-Mail: [email protected] www.oip-zfw.com

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Aus- und Weiterbildung in körperorientierter Leitung:

Psychotherapie und Beratung OIP (berufsbegleitend) Dipl. psych. Elisabeth Schlumpf

• Einjährige Grundlagenkurse

• 4-jährige Gesamtausbildung mit Diplomabschluss

Der Abschluss der Ausbildung in OIP berechtigt mit entsprechenderGrundausbildung zur Führung des Titels „Psychotherapeutin SBAP“.Die 4 Jahreszirkel der Ausbildung mit den Themen Individuum,Familie, Partnerschaft, Lebensphasen und Übergängekönnen auch einzeln besucht werden.

Die Aus- und Weiterbildung richtet sich an:

• Psychologinnen und Ärztinnen

• Personen aus medizinischen, pädagogischen, sozialen Berufenund in Führungspositionen

und Dr. phil. Irène Kummer

Kursbeginn jeweils im September, verlangen Sie unsere ausführl ichen Unterlagen!

Sie ist Psychotherapeutin – und Mo-deratorin der Sat-1-Fernseh-Talk-show «Zwei bei Kallwass». In ihrerSendung versucht sie, Menschen zuhelfen: Angelika Kallwass im Inter-view.

punktum.: Mit Ihrer Sendung, «Zweibei Kallwass», haben Sie im Zeitalterder Talkshows einen wichtigen Kon-trapunkt geschaffen. Wie sind Siedazu gekommen?Angelika Kallwass: Letztlich durch ei-nen Zufall. Ich bin schon sehr lange mitder Fernsehproduzentin Gisela Marxbefreundet. Sie hatte mich für ein fir-meninternes Coaching engagiert. Un-ter den anwesenden Coachees warenzwei junge Producer, die von meinerFähigkeit, psychologische Sachverhal-te verständlich darzustellen, begeistertwaren. Gemeinsam entwickelten wirdie Idee für eine psychologische Fern-sehsendung, die innere und äussereKonflikte, ihre Ursachen und Möglich-keiten der Klärung und Bearbeitungzum Inhalt haben sollte.

Was war und ist Ihre Motivation, die-se Sendung zu machen?Mein besonderes Interesse gilt derPsychoanalyse, und diese Art zu den-ken, wollte ich dem psychologischenLaien näher bringen. Ich wollte denProzess des Erlebens und Verstehensdarstellen. Die Methode, diese Zieleumzusetzen, unterlag wie die Sen-dung einem Wandel. Zunächst arbei-tete ich mit echten Betroffenen undwollte zeigen, wie eine therapeutischeSitzung abläuft. Ich wollte klarstellen,dass eine Therapie der Klärung undletztlich der Gesundung dient, dass sienicht verletzend, nicht beschämendist. Eine schlechte Quote zwang unszu einer Formatänderung. Inzwischenarbeite ich mit Laiendarstellern, denenihre Biografie, ihre Konflikte und de-ren mögliche Lösung vorgegebenwerden. Wir begegnen uns im Studiound improvisieren den Verlauf einerKurzberatung. Im Lauf der Zeit wurdeimmer klarer, dass der 14-Uhr-Zu-schauer eher ergebnis- als prozess-orientiert ist. Er will keine Pausen,Wiederholungen, Momente der Rat-losigkeit, er will Fragen und Antwor-

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ten. Zunächst hatte ich grosse Beden-ken, ob ich mit dieser Als-ob-Formwürde arbeiten können. Aber ichmerkte sehr bald, dass sich etwas vonder Echtheit, der Unvorhersehbarkeitdes alten Formats bewahrt hatte. DerKomparse entwickelt nämlich seinevorgegebene Rolle immer auf demHintergrund seiner eigenen Biografie,und damit wird die jeweilige Ge-schichte einzigartig.

Was sind Ihrer Meinung nach die her-ausragenden Stärken und Vorteile Ih-rer TV-Beratung?Im Rahmen von unterhaltsamen All-tagsgeschichten – Märchen für Er-wachsene – wird dem Zuschauer eineneue Sicht von Konflikten ermöglichtund in den exemplarischen Lösungs-ansätzen ein Identifikationsmaterialangeboten, das zu einer Reflexion dereigenen Situation anregen und Verän-derungsschritte auslösen kann. DieSendung erfüllt das Bedürfnis des Zu-schauers nach Unterhaltung, das Be-dürfnis, menschlich berührt zu wer-den, die eigenen Probleme in dieserund jener Abwandlung auch bei ande-ren wiederzufinden und zu verstehen.Berücksichtigt wird auch der Wunschnach eindeutigen Stellungnahmen inFragen, in denen es um Wertung geht.

Gibt es im Gegenzug auch Nachteileund Kritiken und, wenn ja, welche?Im Zuschauer entsteht möglicher-weise die Vorstellung, dass auch tiefliegende Konflikte und jahrelangeVersäumnisse durch eine halb- bisganzstündige therapeutische Sitzunggeklärt, ja sogar gelöst werden könn-ten. Falls ein Zuschauer, durch dieSendung motiviert, den Schritt ineine Therapie machen würde, müss-te er enttäuscht feststellen, dass seinProblem einer längeren Beratung be-darf. Dieser Gefahr versuche ichdurch Formulierungen zu begegnenwie: «Wir konnten hier gemeinsameinen Anfang machen, aber Sie müs-sen an Ihrem Problem weiterarbei-ten, in einer Therapie, in einer Selbst-hilfegruppe …»

Verfügen Sie über Umfragen oderRückmeldungen, die belegen, dass

«Märchen für Erwachsene ermöglichen dem Zuschauer eine neue Sicht auf Konflikte»

«Zwei bei Kallwass»

mit Ihrer Sendung die Vorurteile undÄngste gegenüber Psychotherapie ge-ringer werden?Meine einzige Quelle sind die Zu-schauerpost und der monatlich statt-findende Chat. Dort erhalte ich regel-mässig ein sehr bewegendes und michbestätigendes Feedback. Viele Zu-schauer berichten sehr offen, emotio-nal und entschlossen von ihrenSchwierigkeiten und ihrem Schritt ineine Therapie. Sie begegnen mir ohneBerührungsängste, indem sie michzwar idealisieren, aber auch kritischhinterfragen und konfrontieren.

Wie bereiten Sie sich auf die Sendungvor? Und wie viel Zeit nimmt die Auf-

Angelika Kallwass, geboren 1948.Studium der Wirtschafts- undSozialwissenschaften und Ab-schluss als Diplomvolkswirtin. Do-zententätigkeit bei der DeutschenAngestelltenakademie im BereichWirtschaftsrecht und Sozialwissen-schaft. Studium der Psychologieund Abschluss als Diplompsycholo-gin. Langjährige Tätigkeit alspsychologische Leiterin einer städ-tischen Resozialisierungseinrich-tung für obdachlose und mittelloseFrauen und später Leiterin der Ta-gesklinik der Universitäts-Nerven-klinik Köln. Ausbildung zur Psycho-analytikerin bei der DeutschenPsychoanalytischen Vereinigungund zur Therapeutin in Bioenerge-tischer Analyse. Seit 1983 in eige-ner Praxis tätig.

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«Zwei bei Kallwass»

nahme einer Sendung in Anspruch?Eine Sendung besteht aus rund 42 Sen-deminuten, die entsprechende Dreh-zeit beträgt in der Regel 55 Minuten.Die Sendung setzt sich aus zwei etwa23- oder einer 42-minütigen Sitzungzusammen und wird nicht live übertra-gen, sondern schnitttechnisch nachbe-arbeitet im Hinblick auf Perspektiven-änderungen, Zooms, Einspieler usw.

Arbeiten Sie neben dem Fernsehen ineiner eigenen Praxis?Ja, aber ich habe meinen Praxisbetriebreduziert. Wenn ein Patient die Thera-pie beendet, so lasse ich den entste-henden Platz zurzeit unbesetzt.

Welchen Wunsch hätten Sie an IhreBerufskollegen?Ich würde es sehr begrüssen, wenn diePsychologen, Psychotherapeuten undPsychoanalytiker mehr an die Öffent-lichkeit treten und ihr wertvolles Wis-sen in verschiedene gesellschaftlicheBereiche hineintragen würden.

Haben Sie noch weitere Zukunftsplä-ne neben der TV-Beratung?Ich werde immer mit Patienten arbei-ten, möglicherweise meine Coaching-tätigkeit wiederaufnehmen und aus-weiten. Natürlich denke ich auch überandere TV-Formate nach, aber alle Plä-ne sind noch nicht spruchreif.

Interview: Sara Meyer

5jährige postgraduale WeiterbildungDiese berufsbegleitende Weiterbildung richtet sich an: HochschulabsolventInnen in Psychologie, Medizin und ver-wandten StudienrichtungenWeiterbildungsziel: Diplomabschluss «PsychotherapeutIn für Integrative Körperpsychotherapie IBP»

3jähriges FortbildungsprogrammDiese berufsbegleitende Fortbildung richtet sich an: PsychotherapeutInnen und ÄrztInnenFortbildungsziel: Fundierte Kompetenz in der praktischen Anwendung der Integrativen Körperpsychotherapie IBP

Einführungskurs für beide Programme: 31.3.-2.4.2005 oder 31.7.-2.8.2005Beginn: 26. November 2005Gesamtleitung: Dr. med. Markus Fischer, FMH Psychiatrie und Psychotherapie

Informationen und Ausbildungsrichtlinien: IBP-Institut,Wartstrasse 3, 8400 Winterthur,Tel. 052 212 34 30, E-Mail: [email protected]

Integrative Körperpsychotherapie IBPAnerkannt von der Schweizer Charta für Psychotherapie, SPV und SBAP

FACHKURSE

• Psychosoziale Strategien sozialer KompetenzAugust 2005–August 2006Dr. phil. Olaf Geramanis, Dozent FH Solothurn NWS

• Psychologie für Nichtpsychologen/-innenAugust 2005–August 2006Prof. Martin Studer, lic. phil. I., Psychologe,Dozent FH Solothurn NWS

• Die rechtlichen Rahmenbedingungen der BeratungFreitag/Samstag 28.–29. Oktober 2005Carlo Tschudi, Fürsprecher, Mediator, Dozent FH Solothurn NWS

• Psychologie für den Berufsalltag8 Donnerstage, Juli 2005–Februar 2006

• Sommer-Akademie: Beratung im Hier und Jetzt –Ein Selbstorganisations- und Gruppendynamisches Training25.–29. Juli 2005 auf dem AppenbergDr. Olaf Geramanis, Dozent FH Solothurn NWS

Information und AnmeldungFachhochschule Solothurn Nordwestschweiz, CH-4600 OltenTelefon 0848 821 011, Fax 062 286 01 91E-Mail: [email protected], Internet: www.fhso.ch

Peacemaker: Streitschlichtung auf dem Pausenplatz

Auf dem Pausenplatz streiten zweiSchüler wegen eines Fouls beim Fuss-ball. Zwei Mädchen beschimpfen sichwegen böser Gerüchte. In immermehr Schulen eilen ausgebildetePeacemaker zur Streitszene und ver-suchen, im Konflikt zu vermitteln.

Die Tatsache, dass in der Schweiz zur-zeit rund 50 Schulen gemeinsam mitNCBI Peacemaker-Projekte – Schüle-rInnen werden zu Pausenplatz-Streitschlichtern ausgebildet – durch-führen, könnte zum falschen Schlussverleiten, dass Gewalt in diesen Schu-len besonders häufig vorkommt. Im

Vordergrund steht jedoch vielmehr diePrävention für Schulen mit engagier-ten Lehrkräften, die eine Schulhaus-kultur von konstruktiver Konfliktlö-sung möchten. Sie wissen, dass in fastjeder Schule die alltägliche «normale»seelische und körperliche Gewalt dasLernklima für zu viele verdirbt.

AblaufDas Peacemaker-Projekt beginnt im-mer mit einer schriftlichen Umfragebei den Lehrpersonen und den Schü-lerInnen. Zusammen mit einerArbeitsgruppe von Lehrpersonen ana-lysiert die NCBI-Fachperson die Er-

«Peace statt fies»

gebnisse, um Schwerpunkte für diePrävention zu setzen.Darauf folgt eine eineinhalbtägigeFortbildung für alle Lehrkräfte zu Ge-waltprävention und Friedenserzie-hung. Als Teil der Fortbildung wirdeine Projektwoche («Friedenswoche»,«Peacemaker-Woche», «Peace stattfies») geplant. Hierbei wird das The-ma «Gewalt» aus verschiedenen Per-spektiven (Opfer, TäterInnen, Zeu-gen; Mann/Junge, Frau/Mädchen)beleuchtet. Die persönliche Wirkungvon Gewalt und die deeskalierendenMethoden der gewaltfreien Konflikt-lösung werden thematisiert. Die Lehrkräfte werden über die Wahlder Peacemaker durch die Klasse in-formiert. Es gibt monatliche Treffenmit den Peacemakern unter der Lei-tung von NCBI. Zwei Lehrkräfte sinddas ganze Jahr durch zuständig für dieBetreuung der Peacemaker. Im nächs-ten Jahr werden neue Peacemaker ge-wählt und ausgebildet.

19Fachwissen

Ron Halbright ist Gründer und Lei-ter des National Coalition BuildingInstitute (NCBI) Schweiz. In derSchweiz gibt es die internationaltätige Organisation seit 1995. Hal-bright hat ein Zweitstudium inPädagogik und Ethnologie an derUniversität Zürich abgeschlossen.Früher war er als Jugendarbeiter inden USA sowie in der Schweiz tätig.

20 Fachwissen

NCBI bietet jährliche Austauschtreffenfür die Betreuungslehrpersonen sowieeinen dreitägigen Kurs für diejenigen,welche die Ausbildung der Peacema-ker mehr oder weniger selbstständigübernehmen möchten – was schon aneinigen Schulen stattfindet.Alle Lehrpersonen und alle Klassen(manchmal auch Kindergärten), diedas Areal teilen, sind am Projekt betei-ligt. Klassenübergreifende Workshopswerden von den Lehrkräften, teilweisemit Hilfe der Jugendarbeit oder Schul-sozialarbeit, angeboten. Typische The-men sind: «Konfliktlösung», «Jungenund Mädchen», «Fair spielen», «Um-gang mit starken Gefühlen», «Grup-penkonflikte: ich, du und wir» oder«Opfer und Aussenseiter».

Was ist ein Peacemaker?Peacemaker sind SchülerInnen, dievon ihrer Klasse gewählt werden, umKonflikte zu schlichten und Gewaltvorzubeugen. Sie besuchen währendder Peacemaker-Projektwoche eineneineinhalbtägigen Kurs mit NCBI-

Peacemaker: Streitschlichtung auf dem Pausenplatz

Fachleuten, um die friedliche Konflikt-lösung zu erlernen. Die Peacemakerersetzen die Pausenaufsicht nicht –diese liegt immer noch in der Verant-wortung der Lehrkräfte.Wer eignet sich als Peacemaker?SchülerInnen, die fair und mutig sindsowie gut zuhören können. Es solltenverschiedene Gruppierungen vertre-ten sein (z.B. AusländerInnen, Schwei-zerInnen, SportlerInnen usw.).Die Peacemaker üben eine Art vonMediation aus:1. Was ist los? «Könnt ihr mir sagen,

was passiert ist?»2. Peacemaker wiederholen, was die

Streitenden gesagt haben und fra-gen dann: «Habe ich das richtigverstanden?»

3. Wie geht es dir? Peacemaker fra-gen jede Partei nach ihren Empfin-dungen, um herauszufinden, wound wie tief die seelischen Verlet-zungen sind.

4. Lösungen suchen. Die Streitenden– und nicht die Peacemaker – su-chen Lösungsvorschläge.

5. Abmachung treffen.

Peacemaker sind weder Polizistennoch Richter. In der Regel gefällt denPeacemakern die neue Aufgabe, weilsich viele schon lange Sorgen über denUmgang miteinander in der Schulegemacht haben. Obwohl sie am An-fang manchmal provoziert werden,kommt die Akzeptanz nach zwei oderdrei Wochen. Besonders die jüngerenSchülerInnen sich dankbar, wenn diePause friedlicher verläuft.Für die Schule heisst das, dass die Ge-waltprävention nach der Projektwo-che nicht versandet, sondern mit ei-nem kleinen Aufwand institutionali-siert wird. Nach drei Jahren kann sichniemand daran erinnern, dass es frü-her keine Peacemaker gab. Sie wer-den Teil der Schulhauskultur – wie derSporttag oder das Klassenlager.Schulen, die Interesse am Projekt«Peacemaker» haben, können Linkszu Webseiten aufwww.ncbi.ch/prog_peacemakers.htmlfinden.Für weitere Infos:NCBI, Alte Landstrasse 89,8800 Thalwil, Telefon 01 721 10 50,E-Mail: [email protected].

Ron Halbright

LiteraturNCBI hat soeben drei neue Bücherherausgegeben: «Gewaltpräventionin der Schule», «Fairness für junge Mi-grant/innen in der Schule und bei derLehrstellensuche» sowie «Rassismus,Adultismus und Partizipation» (überwww.ncbi.ch erhältlich).

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21SBAP. aktuell

SBAP.-Präsidentin Heidi Aeschli-mann war als Notfallpsychologin imEinsatz in Phuket. Kurz nach ihrerRückkehr aus der Region der Tsuna-mi-Katastrophe traf sich Fred Hürli-mann zum Interview mit ihr.

punktum.: Du bist zurück nach einemlangen Notfalleinsatz in der wohlgrössten Naturkatastrophe seit Men-schengedenken. Wie geht es dir? Heidi Aeschlimann: Danke, es gehtmir gut. Nach dem 30-stündigen Ein-satz habe ich gut geschlafen und binam nächsten Tag an die frische Luft indie Berge gefahren. Noch beherrsch-ten Bilder des Erlebten mein Denken.In den folgenden Tagen jedoch nah-men diese Bilder ab.

Wie lief der ganze Einsatz ab? Am 27. Dezember hat mich Carelinkzusammen mit zwei weiteren Notfall-psychologInnen und einem Einsatzlei-ter gebeten, tags darauf um 9.30 Uhreinsatzbereit auf dem Flughafen Klo-ten zu sein. Dort wurden wir zusam-men mit Leuten von Belair, Flughafen,Sanität, Hotelplan, Kuoni, Deza, Regavon Carelink über den bevorstehen-den Einsatz informiert. Es waren erstwenige Tatsachen bekannt. Wir wuss-ten beispielsweise nicht, wie viele Op-fer uns in Phuket erwarteten. Diegrosse Erfahrung von Carelink liess ei-nige Szenarien in Erwägung ziehen.So wurde beschlossen, sechs Sitze freizu halten, damit eine Person liegendtransportiert werden könnte. BeimHinflug waren 135 Leute und dieCrew an Bord. Für die Betreuung desRückfluges waren nebst der Crewzwei Ärzte, eine Krankenschwester,ein Narkosepfleger, zwei Notfallpsy-chologInnen und ich als Notfallpsy-chologin und Krankenschwester zurVerfügung. Nach elf Stunden Flug er-reichten wir Phuket. Die beiden Ärzteund ich gingen in den Flughafen – dieandern blieben im Flugzeug, um dieOpfer in Empfang zu nehmen. In derAbflughalle wimmelte es von Leuten,die verletzt waren. Wir klärten zuerstab, ob die Verletzten transportfähigwaren und wer den Liegeplatz be-kommen würde. Die Verletzten wur-den von den Thais unter den gegebe-

nen Umständen vorbildlich betreut.Auch die Botschaft in Phuket hattehervorragende Arbeit geleistet: Für alldie Sans-papiers (für einmal waren esSchweizer!) hatte die Botschaft ge-sorgt. Sie hatte auch Opfer im eigenenHaus betreut und von den umliegen-den Spitälern Leute auf den Flughafentransportiert. Das Flugzeug hatteschliesslich 52 Verletzte und 120 kör-perlich unversehrte Personen an Bord.Alle waren jedoch vom Erlebten trau-matisiert. Kaum jemand, der nicht je-manden verloren hatte. Nicht wenigebesassen nur noch das Spitalnacht-hemd, oder was sie auf sich trugen,und sonst nichts. Die Zusammenarbeitmit allen Beteiligten hätte nicht bessersein können. Die Crew unterstützteuns, wo und wie sie nur konnte. Manmuss sich vorstellen, dass die Busi-ness-Class einem Spital glich – auchfür eine Crew nicht Alltag.

Welche Aufgaben mussten erfülltwerden?An Bord galt es zuerst, die somati-schen Bedürfnisse der Verletzten zuerfüllen. Konkret bildeten die beidenÄrzte je ein Team. Mit dem Deza-Chirurgen schnitt ich (zuerst als Kran-kenschwester im Dienst) Naht umNaht auf, um die eitrigen Abszesse zuöffnen und die Wunden zu desinfizie-ren und neu zu verbinden. Infusionenmussten gesteckt und überwacht wer-den. Extremitäten mit Verdacht aufKnochenbrüche wurden, so gut esging, gelagert und bandagiert. Danngalt es, die Schmerzen zu bekämpfenund den Menschen auch etwas Ruheund Schlaf zu ermöglichen. Nauseaund Diarrhöe mussten behandelt wer-den. Die NotfallpsychologInnen ver-schafften sich gleich zu Beginn einenÜberblick. Da gab es einige, die bleich,apathisch und mit leerem Blick dasas-sen. Diese wurden zuerst angespro-chen. Es wurde versucht, diesen etwaszum subjektiven Wohlergehen beizu-tragen. Unzählige strukturierte Ge-spräche wurden auf Deutsch, Franzö-sisch und Italienisch geführt. Alle Pas-sagiere erhielten ein Merkblatt mitentsprechenden Hinweisen und Tele-fonnummern. Danach wurden allesystematisch angesprochen und ge-

beten, ein Formular auszufüllen. Dieshalf unseren Kollegen in der Schweiz,die notwendigen Ressourcen zu Hau-se zu aktivieren: Benachrichtigen dernahen Verwandten, Organisieren vonAmbulanzen, Spitäler avisieren usw.Im Nachgang des Einsatzes wurdenübrigens alle Passagiere von Carelinknach wenigen Tagen angerufen und jenachdem weiter betreut oder an Trau-matherapeutInnen überwiesen.

Hat dich etwas Bestimmtes ganz be-sonders berührt?Ja, die Selbstlosigkeit der Thais. EinerFlughafenangestellten stand die Trau-er ins Gesicht geschrieben. Sie hat mirunermüdlich geholfen, die administra-tiven Hürden im Flughafen zu über-winden. Ich habe im Nachhinein er-fahren, dass sie ihre Eltern in der Flut-katastrophe verloren hatte und seit xStunden im Einsatz stand. Oder einThai-Arzt: Wir hatten das entspre-chende Antibiotikum nicht an Bord,das ein Verletzter brauchte. Der Arzttrieb die Ampullen auf – obschon er jain diesem Augenblick selbst im Prinzipzu wenig davon hatte!

Hat dich etwas besonders geärgert?Aus der Psychopathologie ist uns dasBild des Narzissten sehr vertraut. Ernimmt nur sich selbst wahr und stelltseine Umwelt in den Dienst seinesGrössenwahnsinns. So ist halt dannauch sein Leid das Grösste! In einerUmgebung, die von Leiden geprägtist, hatte ich Mühe, diese Anspruchs-haltung zu ertragen.

Notfallpsychologie ist ja ein relativneues Gebiet. Konntest du fachlich-methodisch an die vorgängigen Not-fallpsychologie-Einsätze anschlies-sen, oder war alles anders?Die notfallpsychologische Gesprächs-technik und die Interventionen blei-ben sich gleich. Was sich ändert, sindlediglich die auslösenden Momenteund die Umgebung.

Gibt es aus diesem Einsatz Lehren zuziehen?Ja, unbedingt. Es herrscht eine enor-me Konkurrenzsituation unter denHelfern! Nicht alle sind fachlich auf

Tsunami in Südostasien

«Nicht alle Helfer sind fachlich auf der Höhe»

22 SBAP. aktuell

der Höhe und somit legitimiert, dieseArbeit zu verrichten. Die Notfallpsy-chologie bedarf dringend der Positio-nierung. Das bedeutet auch Abgren-zung und entsprechende Informationan potenzielle Leistungsträger. ErsteSchritte sind im SBAP. eingefädelt.

Brauchen auch die HelferInnen nachihrem Einsatz Hilfe? Unbedingt. Wer einige Zeit in Gegen-den der Flutkatastrophe gearbeitet

Sieg vor Zürcher VerwaltungsgerichtDas Verwaltungsgericht hat im Fall Sid-ler entschieden, dass die unterschiedli-che Honorierung der Team-Supervi-sionsstunden von dipl. Psychologenmit Uniabschluss gegenüber solchenmit FH-Abschluss gestützt auf die Wei-sung der Gesundheitsdirektion vom10.4.2003 als unzulässig erachtet. Am Tag der Urteilsverkündung hörteder SBAP. erneut von einem Fall ander PUK in Zürich. Wir hoffen sehr,dass das Urteil nun gehört wird undentsprechend Wirkung zeigt!www.sbap.ch/berufspolitik.html

5. IV-Revision Der SBAP. beschränkte sich auf eineStellungnahme zur geplanten Strei-chung von Art. 12 IVG und beantragtdem Eidgenössischen Departement desInneren, medizinische Eingliederungs-massnahmen, namentlich in Form vonpsychologischer und psychotherapeuti-scher Behandlung, für Minderjährigeweiterhin im IVG vorzusehen. Die vonRechtsanwalt Beat Messerli ausgear-beitete Stellungnahme stützt sich aufdie Stellungnahmen der FSP und derSchweizerischen Gesellschaft für Kin-der- und Jugendpsychiatrie und Psy-chotherapie (SGKJPP) und ergänzt siemit drei weiteren Argumenten. DieStellungnahme kann auf unserer Ge-schäftsstelle angefordert werden.

TarMedFSP, SPV, GedaP und SBAP. konntensich auf eine gemeinsame Formulie-rung einigen. Das letzte Wort wird beiden TarMed-Verhandlungen gespro-chen werden.

Runder Tisch «Psy» in BernTeilnehmerInnen: SGPP, SGKJPP, FSP,SPV, GedaP und SBAP.– Auswertung des 1. GemeinsamenKongresses: Die Bilanz ist positiv, undes wird beschlossen, an die Planungdes 2. Kongresses zu gehen.– Entwicklung der delegierten Psycho-therapie: Der Umsatz pro Sitzung istbei Praxen mit delegierter Psychothe-rapie markant höher als bei den an-dern. Gefordert sind Qualitätsstan-dards und massvolle Arzt-Therapeu-ten-Verhältnisse.

Berufspolitische NewsNews aus der Geschäftsstelle

Tsunami in Südostasien «Schluss»

Neue MitgliederDegiacomi Esterina, DuvinSusanna Fink, RomanshornChrista Heer, ZürichSilvia Heiniger, ZürichMargrit Huber, ZürichJacqueline Klauser Gyssler, AllschwilKateri Lässer, NussbaumenGisela Lehmann, RudolfstettenUwe Lehmann, RudolfstettenMarlise Mathys, BernAndrea Reinert Levy, SchaffhausenJeannette Rittmeyer, BaselStephanie Senn, LuzernGabriela Stofer, LuzernMaja Thomi, BadenAlexander Unseld, SpeicherRuth Wirz, LeutwilBeat Wyss, Niedergösgen

StudentenmitgliederRuth Angelillis, BaselFabienne Bachmann, LuzernPaula Dieterle, BuchsSusanne Hänggi, EttingenSabina Lieber, TurgiAdrian Marti, ZürichStrebel Steg, Bronschhofen

Herzlich willkommen!

PsychotherapeutInnen SBAP.Matthias Barth, BernAnna-Barbara Fellmann, BrüggLiliane Jaeger-Wägerle, HettlingenUwe Lehmann, RudolfstettenRichard Winzeler, AdliswilSabina Wüthrich Bischof, Zürich

FachpsychologInnen SBAP.in Kinder- und JugendpsychologieBarbara Frey, ZürichDoris Hiller-Ramseier, HerrlibergKateri Lässer, NussbaumenRita Mathes-Silea, WinterthurLienhard Müller, PfungenAndrea Reinert Levy, SchaffhausenMax Schlorff, ZürichRoland Schütz, UsterElisabeth Sigerist-Hanhart,SchaffhausenRahel Zumsteg, Zürich

FachpsychologInnen SBAP. in Lauf-bahn- und RehabilitationspsychologieCornelia Bachmann, ZürichMaria Gebhard, ZürichLydia Jäger, St. Gallen

FachpsychologInnen SBAP.in SchriftpsychologieJacqueline Klauser Gyssler, Allschwil

FachpsychologInnen SBAP.in NotfallpsychologieRomilda Fischer Monica, Zürich

Der SBAP. gratuliert!

hat, ist traumatisiert. Er braucht Ge-spräche. Je nachdem, mit welchem«Rucksack» ein Helfer unterwegs ist,wird er in seinem sozialen Netz damitfertig werden können oder aber pro-fessionelle Hilfe beanspruchen müs-sen. Mit «professionell» meine ich:Hilfe von ausgebildeten Notfallpsy-chologInnen. Und zwar je eher, destobesser.

Interview: Fred Hürlimann

SBAP. aktuell 23

Vorstandnews

– PsyG: Die Haltung der Psychiatrie-gesellschaften ist die, das PsyG so lan-ge zu unterstützen, als es nicht zu ei-nem Psychotherapiegesetz wird.– Anstellungsbedingungen Psycholo-gInnen in Institutionen: Grundsätzlichunterstützen die Chefärzte (SVPC) dieRichtlinien für Mindestlöhne, doch istdie Umsetzung wegen der schlechtenFinanzlage zurzeit schwierig. Gravie-rende Fälle sollen dem SVPC-Vorstandgemeldet werden.

Zürcher Verordnung über die nicht-ärztlichen PsychotherapeutInnenDas gemeinsame Schreiben von FSP,Uni Zürich, HAP und SBAP. zeigteWirkung. Regierungsrätin Verena Die-ner hat im Dezember dem Kantonsratdie Verordnung zur Genehmigungvorgelegt. Damit endet ein vonRechtsunsicherheit geprägter Zustandper 1.6.2005. Die Verordnung regeltsowohl die selbstständige als auch dieunselbstständige nichtärztliche psy-chotherapeutische Tätigkeit. DieFachkommission behandelt die Bewil-ligungsgesuche. Sie besteht zurzeitaus folgenden Vertretern: Dr. med. U.Gabathuler, Kantonsarzt; Prof. Dr. U.Ehlert, Universität Zürich; Prof. Dr. H.Grünwald, HAP; Dr. Reto Volkart, FSP;lic. phil. Stefan Eicher, SPV; Dipl.Psych. FH Regula Weber, SBAP.

Anerkennung von SPV- und FSP-PsychotherapietitelnDer Vorstand hat beschlossen, dieSPV- und FSP-Psychotherapietitel an-zuerkennen, sofern ein Grundstudiumin Psychologie vorliegt. Eine Kopie desentsprechenden Psychotherapietitelsund die Kopie des Grundstudiums inPsychologie genügt, um den FachtitelPsychotherapeutIn SBAP. zu erhalten.Der SBAP. macht den längst fälligenSchritt und setzt damit ein deutlichesZeichen, dass er hinter dem errunge-nen PsyG-Verhandlungsresultat steht.

Berufs- und Laufbahnberatung Unser Vorstandsmitglied Rolf Alle-mann wurde vom Präsidenten derSGFBL (Gliedverband FSP), ThomasKramer, an eine Vorstandssitzung ein-geladen. Gemeinsam sind der Wunschder Profilierung im Arbeitsfeld sowie

MitgliederversammlungDie Mitgliederversammlung findet am15.3.2005 im Restaurant Neumarkt,Neumarkt 5, 8001 Zürich, statt. Ab 18Uhr Apéro und um 19.30 Uhr Eröff-nung der Versammlung. Als Gäste be-grüssen wir Vertreter der Fachhoch-schule Solothurn. Wir werden auserster Hand über den Studiengang inAngewandter Psychologie informiertwerden (siehe auch Porträt auf Seite25).Wir freuen uns auf Ihr zahlreiches Er-scheinen!

Forum 13«Gruppen-Assessments – Möglichkei-ten und Grenzen» ist das Thema desForums 13 am 12.4.2005 im Restau-rant Rigihof in Zürich. Referent: Dipl.Psych. FH Christoph Negri, LeiterFachbereich Betriebliche Bildung &Beratung und Leiter Nachdiplomstu-dium Ausbildungsmanagement IAP.

DankDer SBAP. dankt Burgerstein Nähr-stoffe, Antistress AG, Rapperswil, fürden im Rahmen der Verleihung desSBAP.-Preises für Angewandte Psy-chologie an Marianne Regard freund-licherweise gesponserten Apéro!

Auszeichnung für Jürgen KrizWir freuen uns, dass Prof. Dr. JürgenKriz den grossen Preis des Viktor-Frankl-Fonds der Stadt Wien gewon-nen hat.Dieser Preis wird für das Gesamtwerkim Bereich einer sinnorientierten hu-manistischen Psychotherapie verge-ben. Ausgezeichnet werden Persön-lichkeiten, die in diesem Bereich in Wis-senschaft, Lehre und Therapie hervor-ragende Leistungen erbracht haben,die international rezipiert wurden.Jürgen Kriz ist unseren Lesern undMitgliedern bestens bekannt durchsein Gutachten über den Begriff derWissenschaftlichkeit in der Psychothe-rapie (erhältlich auf der unsererGeschäftsstelle) und seinen Beitragbeim 1. Gemeinsamen Kongress derSchweizer Psy-Verbände vom vergan-genen Sommer.Herzliche Gratulation!

Heidi Aeschlimann

die Qualitätssicherung der Ausbil-dung. Da die Kantone sparen müssen,wird vielerorts die öffentliche Berufs-und Laufbahnberatung kostenpflich-tig. Dies wird strukturelle Veränderun-gen mit sich bringen. Rolf Allemannpräsidiert neu die ArbeitsgruppeB+L+Rehabpsy., die sich mit diesenFragen auseinander setzt.

Spezialisierung NeuropsychologieDie Weiterbildung in Neuropsycholo-gie an der HAP nimmt Formen an. ImHerbst 2005 (eventuell 2006) kannmit den ersten Modulen gestartetwerden.

Fachtitel in Kinder- und Jugendpsy-chologie Die Übergangsbestimmungen laufenam 31. März 2005 ab. Gewisse Kan-tone verlangen diesen Fachtitel bereitsbei der Besetzung von öffentlichenStellen. Im PsyG ist vorgesehen, dassdie selbstständige Tätigkeit nur mitdiesem Fachtitel möglich ist. Nach Ab-lauf der Übergangsbestimmungen istder Erwerb des Fachtitels einzig miteinem NDS möglich. Wer schon langein diesem Berufsfeld tätig ist, solltesich sputen! Auskunft erteilt unsereGeschäftstelle oderwww.sbap.ch/fachtitel.html.

Aufruf an NotfallpsychologInnen undTraumatherapeutInnenBitte überprüfen Sie, ob Sie den An-forderungen des Fachtitels SBAP. inNotfallpsychologie genügen, und rei-chen Sie den Antrag ein. Die Koordi-nation notfallpsychologischer Einsätzeund Überweisungen an Traumathera-peutInnen wird neu organisiert. Wirbitten Sie, uns Ihre Weiter- und Fort-bildungen in diesem Bereich zu mel-den, damit wir auch Sie berücksichti-gen können. Vielen Dank!

StellenangeboteVielleicht wissen Sie von bevorstehen-den Stellenausschreibungen oder su-chen selbst qualifizierte PsychologIn-nen. Unsere Geschäftsstelle nimmtIhre Meldung jederzeit gerne entge-gen. Wir mailen Stellenangebote gra-tis an unsere Mitglieder.

Heidi Aeschlimann

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Das Aufbaustudium des Nachdiplomstudiengangs

Systemisch-Organisationsdynamisches Coaching (SOC)

Anforderung:

• Sie verfügen bereits über eine fachlich fundierte Ausbildung im Bereich personen-,gruppen- oder organisationsbezogener Beratung/Supervision oder Coaching.

• Sie wollen nun Ihre Sichtweise als Coach konsequent professionalisieren? ➔ Dann können Sie direkt an unserem Aufbaustudium teilnehmen!

Nutzen der Ausbildung:

Im Zentrum des anspruchsvollen Aufbaustudiums steht die konsequente Gestaltung dereigenen Rolle als Coach. • Sie lernen, über welche Selbst-Bilder Sie als Coach verfügen und welche Kompetenzen

Sie speziell für eine Tätigkeit als Coach auszeichnen.• Sie erarbeiten Interventionstechniken und Haltungen, die der organisatorische Kontext

von Ihnen als Coach fordert.• Sie lernen Ihre Dienstleistung erwartungs- und rollengerecht gestalten. • Die Coaching-Ausbildung schafft auch für MentorInnen eine professionelle Basis.• Das Aufbaustudium erfüllt die Bedingungen zur Aufnahme in den BSO.

Dauer:

Der Studienumfang beträgt 36 Kurstage über 3 Semester sowie Stunden für Einzel- undGruppen-Lehr-Coaching, Intervision und selbst durchzuführende Coachingprozesse. Beginn: Oktober 2005 bis Frühjahr 2006

Kosten:

Fr. 15 500.– inkl. Unterlagen, exkl. Reise-, Unterkunfts- und Verpflegungsspesen undKosten für Einzel-Lehr-Coaching

Kontakt:

Frau Monika Widmer, Riggenbachstrasse 16, 4600 Olten, Telefon 062 286 01 04, Fax 062 286 01 91, e-mail [email protected]

SBAP. aktuell

Psychologie klinkt sich zu wenig in Gestaltungsprozesse ein

Olten zu engagieren, hängt ganz direktmit der skizzierten Positionierung unse-rer Fachgruppe zusammen. Nicht nurerscheint es mir sehr wichtig, dass sichdie Psychologie noch viel stärker auchjenen Tätigkeitsfeldern zuwendet, in de-nen sie präventiv wirksam werden kann.Genau dort ergibt sich aus meiner Sichteine grosse Chance, traditionelle Felderder Psychologie wie die psychologischeBeratung und Betreuung oder auch diepsychologische Diagnostik nutzbrin-gend zu ergänzen. Daneben ist es trotzallen Schwierigkeiten interdisziplinärenArbeitens aber auch eine grosse Lust amkooperativen Zusammenführen ver-schiedener Perspektiven, die mich anmeiner heutigen Arbeitsstelle reizt.

Toni Wäfler

Entwickler vorgestellt haben. Erst wenndie neue IT die gewünschten Effektenicht zeigt, werden die PsychologInnengerufen, um an der Motivation der Userzu arbeiten – sei es mit entsprechendenMassnahmen der Personal- und Orga-nisationsentwicklung oder auch mit Ge-staltungsmassnahmen bezüglich der Be-nutzbarkeit technischer Systeme. Wieauch immer: Der Psychologie bleibtmeist nur die korrektive Einflussnahme,die sich oft auch in Symptombekämp-fung erschöpft.Auf der anderen Seite fliessen psycholo-gisch fundierte Erkenntnisse und Me-thoden oft auch deshalb nicht in die Ge-staltung von Lebens- und Arbeitsräu-men ein, weil sich die Psychologie selberzu wenig in die entsprechenden Berei-che einklinkt. Einen Beitrag zur Schlies-sung dieser Lücke zu leisten, ist ein zen-trales Anliegen der Fachgruppe Ange-wandte Psychologie an der FHSO. In al-len vier Leistungsbereichen – Lehre, For-schung, Weiterbildung und Dienstleis-tung – geht es uns darum, der Psycho-logie Tätigkeitsfelder zu eröffnen, in de-nen sie noch viel zu wenig vertreten ist. Vor diesem Hintergrund setzen wir unsfür die Lehre das Ziel, Fachleute auszu-bilden, die fähig sind, Handlungskon-stellationen moderner Lebens- und Ar-beitswelten aus einer psychologischenPerspektive heraus zu analysieren, zubewerten und mitzugestalten. Damitder Schritt aus der Theorie hinaus in dieWelt aber gelingen kann, gehört dazuneben einer fundierten Ausbildung inden relevanten Theorien und Methodender Psychologie insbesondere auch dieBefähigung zur Zusammenarbeit ininterdisziplinären Projekten. Auf beideslegen wir hier in Olten grössten Wert. Daher besteht ein grosser Anteil desStudiums in Transfer- und Projektakti-vitäten. Auch in der Forschung suchenwir die interdisziplinäre Zusammenar-beit. Ein Ziel dabei ist natürlich die Ge-winnung psychologischer Erkenntnisse.Gegenstand unserer Forschung ist je-doch auch die Anwendung bestehenderpsychologischer Erkenntnisse in interdis-ziplinären Gestaltungsprojekten. In derWeiterbildung und der Dienstleistungwerden wir in Zukunft ebenfalls ent-sprechende Produkte entwickeln. Meine persönliche Motivation, mich in

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Toni Wäfler, der neue Leiter der Fach-gruppe Angewandte Psychologie an derFachhochschule Solothurn Nordwest-schweiz (FHSO), zum neuen Studien-gang, zu dessen nutzenorientiertemSchwerpunkt und dazu, was ihn amneuen Job reizt.

In der letzten punktum.-Ausgabe vomDezember 2004 stellte ich den Studien-gang in Angewandter Psychologie vor,der seit diesem Wintersemester von derFachhochschule Solothurn Nordwest-schweiz (FHSO) angeboten wird. Nunwürde ich hier gerne einige Aussagenüber meine persönliche Motivation ma-chen, die neue Aufgabe in Olten zuübernehmen. Die Komplexität moderner Lebens- undArbeitswelten wächst zusehends. Insbe-sondere nehmen neue Technologien,neue Produkte und neue Formen derVernetzung und der Kooperation Ein-zug in Beruf und Freizeit. Dies birgt sowohl Chancen als auch Ri-siken. Jedenfalls verändern sich dieHandlungsbedingungen jedes Einzel-nen. Viele werden von diesen Entwick-lungen überfordert und leiden darunter.Auch wachsen die Anforderungen anOrganisationen, die sich mit zuneh-mend komplex und unübersichtlichwerdenden Produktions- und Ge-schäftsprozessen konfrontiert sehen. Vor diesem Hintergrund stellen sichgrosse Herausforderungen an die Ge-staltung der Lebens- und Arbeitswelten.Die Psychologie als Wissenschaft ver-fügt über einen grossen Schatz an fun-dierten Erkenntnissen und Methoden,mit denen ein Beitrag zur Bewältigungdieser Herausforderungen geleistet wer-den kann. Nur leider – dies ist meineganz persönliche Überzeugung – wirddieser Schatz viel zu wenig wirksam. Dies liegt natürlich zu einem grossen Teilan den herrschenden Verhältnissen. Ins-besondere die technischen Entwicklun-gen finden nach wie vor weitestgehendtechnologie- und ökonomiegetriebenstatt, ohne frühzeitigen Einbezugpsychologischen Fachwissens. Dieseswird meist erst beigezogen, wenn es da-rum geht, jene Probleme anzugehen,die dann entstehen, wenn die neuenTechnologien im Einsatz nicht so rei-bungslos funktionieren, wie es sich die

Porträt FHSO

Toni Wäfler, Dr., studierte Psycho-logie, Betriebswissenschaften undInformatik an der Uni Zürich. Lehr-und Forschungstätigkeiten, spezia-lisiert auf Fragen der Mensch-Tech-nik-Interaktion sowie der Optimie-rung des komplexen Zusammen-spiels von Organisation und ver-netzten Technologien. Von 1994bis 2003 wissenschaftlicher Mitar-beiter und zuletzt Oberassistent amInstitut für Arbeitspsychologie derETH. Wechselte per 1.1.2004 andie Fachhochschule SolothurnNordwestschweiz, wo er die Fach-gruppe Angewandte Psychologieaufbaut und leitet.

26 HAP-News

Nachdiplomkurs Gerontopsychologie an der HAP ab Herbst 2005

Dem Alter vermehrt gerecht werden

werden immer wichtiger und an-spruchsvoller, nicht zuletzt weil derAnteil über 65-Jähriger an der Bevöl-kerung unserer Gesellschaft so hochist wie noch nie. Gerontologische An-sätze finden sich heute auch fast in al-len wissenschaftlichen Disziplinen.Der Nachdiplomkurs Gerontopsycho-logie, der im Herbst 2005 an der HAPerstmalig angeboten wird, will Psy-chologInnen mit fachlichem oder uni-versitärem Hochschulabschluss eineauf sie zugeschnittene Weiterbildungin Alterspsychologie bieten. Dabeiwird es einerseits um die Vermittlungdes aktuellen wissenschaftlichen Stan-des verschiedener Felder der Geronto-psychologie gehen, zum anderen wer-den die Teilnehmenden sich in Einzel-und Gruppenarbeit mit gesellschaft-lich relevanten Altersthemen in Theo-rie und Praxis auseinander setzen. DieSelbstreflexion von Aspekten des The-

Die 71-jährige Frau A., die nach einemSuizidversuch eine Psychotherapiebraucht, Herr B. (67), der sich nachder Pensionierung anstatt wie ersehntin einem gefühlsmässigen Hoch in ei-ner Lebenskrise wiederfindet … Dieseund andere Menschen über 65 sowiedie Fragen und Aufgaben, die sie andie Psychologie stellen, sind nicht erstseit gestern im Fokus der Aufmerk-samkeit. In den letzten 15 Jahren ha-ben gerontopsychologische Angeboteerfreulich zugenommen. Die Gerontopsychologie ist eine nochjunge psychologische Disziplin. Sie be-schäftigt sich mit Beschreibung undAnalyse von Altersveränderungenpsychischer Merkmale und Mechanis-men sowie mit der Untersuchungpsychosozialer Bedingungen und Um-stände der Lebensphase nach 65. Ar-beitsfeld, Anforderungen und Mög-lichkeiten alterspsychologischer Arbeit

mas, die für die gerontopsychologi-sche Berufsausübung relevant sind,soll ebenfalls nicht zu kurz kommen. Inhalte: Grundlagen der Entwick-lungspsychologie im höheren und ho-hen Lebensalter; Ressourcenorientie-rung in der Gerontopsychologie;Überblick über die Alternspsychothe-rapie heute; Gerontoneuropsycholo-gie und Demenzabklärung; fliessendePensionierung, Wissensmanagementmit Älteren in Firmen und Experten-tum-Management; Generationenbe-ziehungen; ethische Aspekte von Ster-ben und Sterbebegleitung u.a.m.

Barbara Schmugge

Weitere Auskünfte sowie Anmeldun-gen bei Stefanie Eberle([email protected]) sowie der Studien-leiterin Dr. phil. Barbara Schmugge([email protected]).

Vom Zwang zur Freiheit

Schicksalsanalytische Psychotherapienach Leopold Szondi

Postgraduale Weiterbildung in psychoanalytischerund schicksalsanalytischer Therapie

für Psychologen mit Hochschulabschluss und Mediziner.Andere Hochschul-Absolventen werden zum Studium zugelassen, jedoch

ohne Gewähr für die psychotherapeutische Berufsausübung.

Dauer: 4 Jahre / BlockseminareKosten: Fr. 4200.–/Jahr – Beginn 28. Oktober 2005

Bitte verlangen Sie die Unterlagen.

Stiftung Szondi-Institut, Krähbühlstrasse 30, 8044 ZürichTelefon 044 252 46 55, Fax 044 252 91 88

[email protected] – www.szondi.ch

IGW INSTITUT FÜRINTEGRATIVE GESTALTTHERAPIEWÜRZBURG gGmbHgegründet 1976

WEITERBILDUNG IN KLINISCHERGESTALTTHERAPIE IN ZÜRICHUnsere Weiterbildungen vermitteln fundierte psycho-therapeutische Fertigkeiten, diagnostische Kompe-tenzen und vielfältige Interventionsmöglcihkeiten inder Arbeit mit Einzelnen und Gruppen.

Unser Curriculum „Klinische Gestalttherapie“ ist vonder Schweizer Charta für Psychotherapie, der Föde-ration der Schweizer Psychologinnen und Psycho-logen (FSP) und dem Schweizerischen Berufsver-band für Angewandte Psychologie (SBAP) als Weiter-bildung in Psychotherapie anerkannt. Auch Chefärzteder Psychiatrie anerkennen es für die Weiterbildungvon Ärztinnen und Ärzten in Psychotherapie gemäßFMH-Richlinien.

Die Weiterbildung wird von erfahrenen Leiterinnenund Leitern mit langjähriger psychotherapeutischerPraxis getragen und erstreckt sich in berufsbeglei-tender Form über einen Zeitraum von 5 Jahren.

Ab Herbst 2005 beginnt wieder einWeiterbildungsgang in Zürich.

Informations- und Auswahlseminar:15. bis 17. April 2005 in Zürich

Bei Interesse fordern Sie bitte ausführliche Weiterbil-dungsrichtlinien und Anmeldeunterlagen von unse-rem Sekretariat an:

IGW,Theaterstr. 2, D-97070 Würzburg,Tel. 0049-931-35445-0; Fax 35445-44e-mail: [email protected]: www.igw-gestalttherapie.de

Kontaktadresse für die Schweiz:Peter Schulthess, Waldschulweg 5,8032 Zürich, Telefon 044 796 23 48Su Steiner, Weggengasse 3, 8001 ZürichTelefon 044 221 03 13

27Gelesen

Killermanagement

Chantal Landert: Killermanagement oder wie bringe ich meine Unternehmung um?

Geraten Unternehmungen in eine Kri-se, können sie über Nacht im Ram-penlicht stehen. Die Qualität des Kri-senmanagements entscheidet dannüber Schaden, Konkurs oder Stärkungder Firma.Vom so genannten «Strukturwandelder Öffentlichkeit», in dem sich Me-dien nach ökonomischen Wettbe-werbsprinzipien mit möglichst markt-fähigen Themen sowie einer Popula-risierung der Inhalte durch Personali-sierung, Skandalierung und Boulevar-disierung behaupten und vermehrt dieIntimsphäre thematisieren (was als«Privatisierung des Öffentlichen» be-zeichnet wird), sind auch Führungs-kräfte sowie Unternehmen betroffen. Neu ist die Argumentationsweise –und gleichzeitig die Fragestellung die-ses Buchs –, dass durch diesen Struk-turwandel der Öffentlichkeit unddurch die Repolitisierung der Privat-wirtschaft Unternehmenskrisen als

tiefe Reputations- oder Imagekrisenaufgefasst werden müssen. Dies hatzur Folge, dass eine Krise für einUnternehmen nicht mehr einfachdurch Schönwetterrhetorik abgelöstwerden kann. Auf der anderen Seitekann inadäquate Kommunikation dasKrisenereignis verschärfen. Daher hataus Chantal Landerts Sicht die Beob-achtung von Kommunikation imMittelpunkt aller Überlegungen zumKrisenmanagement zu stehen.Die Autorin bietet in ihrem Buch durchihre breite Sichtung der Literatur zuden Themen Krisenmanagement undKrisenkommunikation, ergänzt durchExpertengespräche und ihre theoreti-schen Ausführungen, eine neue Aus-legeordnung der Thematik. Abschlies-sende Empfehlungen zum Umgangmit einem modernen Krisen(kommu-nikations)management machen denText zugleich praxistauglich.

Hans-Rudolf Barth

Cranach, M. v. et al. (Hrsg.):Ältere Menschen im UnternehmenChancen, Risiken, Modelle2004. 230 S., Tab., kart.,CHF 58.– (Haupt) 3-258-06615-9In den jüngsten Debatten um einelangfristige Sicherung unserer Renten-systeme geht es vor allem um eine Er-höhung des Rentenalters. Aber wasbedeutet das, wenn ältere Menschenauf dem Arbeitsmarkt gar keine Be-schäftigungschancen besitzen? Um-denken tut Not.

Baitsch, C. / Steiner, E.:Zwei tun das GleicheKommunikation zwischen Frauenund Männern im Berufsalltag2004. 104 S., kart., inkl. DVD,CHF 62.– (vdf) 3-7281-2898-8Die vorliegenden Schulungsbausteinedienen der Sensibilisierung aller im Ar-beitsprozess beteiligten Personen undbilden die Grundlage für eine kompe-tente Schulung in Privatwirtschaft undVerwaltung.

Retzer, A.:Systemische PaartherapieKonzepte – Methode – Praxis2004. 355 S., geb., CHF 56.–(Klett-Cotta) 3-608-94365-XEin Informationsbuch für diejenigen,die sich mit Paaren beschäftigen; einLehrbuch für alle, die Paartherapienlernen wollen oder schon durchfüh-ren.

Rieber-Hunscha, I.:Das Beenden der PsychotherapieTrennung in der Abschlussphase2005. 320 S., kart., CHF 47.90(Schattauer) 3-7945-2355-5

Die sorgfältig fundierten Thesen derAutorin stützen sich zum einen aufdas Quellenstudium der umfangrei-chen Literatur zum Thema, die siekritisch analysiert und bewertet, zumanderen auf ihre langjährige prakti-sche Erfahrung als ärztliche Psycho-therapeutin und Psychoanalytikerin.

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Chantal LandertKillermanagement2004. 273Seiten3-7253-0764-4

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Redaktionskommission:Heidi AeschlimannFred W. Hürlimann (Vorsitz)Sara Meyer

MitarbeiterInnen dieser Ausgabe:Heidi AeschlimannHansruedi BarthMirjam Bollag DondiRon HalbrightFred HürlimannBeat JohnerAngelika KallwassEvelin Gerda LindnerSara MeyerUrs PeterSybille SchenkerBarbara SchmuggeToni Wäfler

Koordination /Inserate und Beilagen:SBAP. Geschäftsstelle

Auflage:900 Exemplare

RedaktionsschlussNr. 2/2005: 2. Mai 2005

Druck und Ausrüsten:Druckerei Peter + Co, Zürich

Lektorat:Thomas Basler, Winterthur

Konzept und Gestaltung:greutmann bolzern zürich

Adresse:SBAP. GeschäftsstelleMerkurstrasse 368032 ZürichTel. 043 268 04 05Fax 043 268 04 [email protected]

15.03.2005 Mitgliederversammlung im Restaurant Neumarkt, Zürich.Ab 18 Uhr Apéro. Um 19.30 Uhr Beginn der Mitgliederversammlung.

12.04.2005 Forum 13. Thema: «Gruppen-Assessments – Möglichkeiten und Grenzen»Referent: Dipl. Psych. FH Christoph Negri, Leiter Fachbereich Betriebliche Bildung & Beratungund Leiter Nachdiplomstudium Ausbildungsmanagement IAPRestaurant Rigihof, Zürich. 18 Uhr Apéro. 19 Uhr Referat.Gäste herzlich willkommen!

18.04.2005 bis Samstag 23.04.2005Notfallpsychologie-Weiterbildung, Dr. Angelika Schrodt in Radolfzell. www.netzwerk-psychologie.de

13.09.2005 Forum 13. Thema: «Gender-Management»Referentin: Prof. Dr. des. Nathalie Amstutz. FH-Solothurn Bereich Wirtschaft. www.gendermanagement.chRestaurant Rigihof, Zürich. 18 Uhr Apéro. 19 Uhr Referat.Gäste herzlich willkommen!

SBAP.-Agenda

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