Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie · 2016. 2. 11. · Bründler Markus Rumi...

Bründler Markus Rumi Rosa Schaub Claudia Stamm Josef Uhr Martin

Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie Ein Beitrag zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für Schulpsychologische Dienste

Praxisforschung Nr. 1 / 2002

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© vipp Praxisforschung, Luzern, 2002 Praxisforschung ist die systematische Reflexion der eigenen beruflichen Praxis. Sie will den beruflichen Alltag als Erkenntnispotenzial für die praktische Arbeit nutzbar machen. Der Verband der Innerschweizer Psychologinnen und Psychologen (vipp) veröffentlicht Er-gebnisse der Praxisforschung, damit die gewonnenen Erkenntnisse auch in der Alltagspraxis von Kolleginnen und Kollegen integriert werden können. Bezugsadresse: Schulpsychologischer Dienst des Kantons Luzern Zentralstrasse 28 6002 Luzern Tel.: 041 228 52 66 / Fax: 041 228 52 69 / Mail: [email protected]

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Inhalt 1. Einleitung 4

Markus Bründler Claudia Schaub 2. Warum uns die Diskussion um Qualitätssicherung interessieren soll: Ein persönliches Plädoyer 5 Martin Uhr 3. Der Weg zu einem Qualitätsentwicklungsinstrument für Schulpsychologische Dienste 7 Josef Stamm 4. Theoretische Grundlagen 9

Martin Uhr Rosa Rumi

5. Vorgehensweise der Q-Gruppe vipp 15

Josef Stamm 6. Ausblick 22

Markus Bründler Claudia Schaub

7. Literatur 24 8. Anhang 25 Die eingestreuten textlichen Illustrationen sind einem Fragebogen entnommen, den Dorothee Kirschner - in Anlehnung an Fragebögen von Max Frisch - erstellte und der an einer Mitglieder-versammlung des vipp den Anwesenden vorgelegt wurde. Dabei machte die Autorin den folgenden Aufruf: Ich möchte Sie an dieser Stelle mit der gebotenen Zurückhaltung darauf hinweisen, dass auch Frisch nicht eigentlich eine Antwort auf seine Fragen erwartete. Erlauben Sie mir, es in diesem Punkt für einmal in aller Be-scheidenheit mit diesem grossen Zürcher zu halten. Für Ihre Aufmerksam-keit und geduldige Kooperation möchte ich mich bedanken.

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1. Einleitung Bründler Markus Schaub Claudia Die Schulpsychologie (und Erziehungsberatung) befasst sich mit Aufgaben im Beziehungs-feld Schule - Familie. In diesem komplexen System ist sie dem Wohl der Kinder und Jugend-lichen verpflichtet. Mit Veränderungen in der Schule, Familie und Gesellschaft ergeben sich auch Veränderun-gen in den schulpsychologischen Tätigkeiten. Veränderte Anforderungen und Bedürfnisse führen zu neuen Aufgaben und erfordern neue Qualifikationen und „Skills“ der Fachperso-nen. Mit der Diskussion über Transparenz, Effizienz und Qualität nehmen die Schulpsycho-loginnen und -psychologen Veränderungen auf, schaffen neue Arbeitsinstrumente und tra-gen somit zu fortdauernder Professionalisierung in den Dienststellen bei. Die Schulpsychologin/der Schulpsychologe ist in ihrer/seiner täglichen Arbeit mit verschie-denartigsten Konflikten konfrontiert. Wo Konflikte sind, prallen auch verschiedene Interessen aufeinander. Dabei ist die Gefahr der Instrumentalisierung des Schulpsychologischen Diens-tes zum Zweck der Befriedigung einzelner Interessen gross. Das ‚Handling‘ solcher Situatio-nen stellt an den einzelnen Psychologen und an die Psychologin hohe Anforderungen. Ge-fordert dabei sind qualitativ hochstehende, professionelle Arbeit und Transparenz. Das vorliegende Qualitätssicherungsinstrument ist kein Kontrollinstrument, sondern bietet die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu überprüfen, zu hinterfragen und gegenüber unserer Klientel (ArbeitgeberIn, Eltern, Lehrpersonen, Schulbehörden etc.) sichtbar und verständlich zu ma-chen. In einem ersten Abschnitt dieses Papiers wird die Frage beantwortet, warum uns überhaupt die Diskussion um Qualitätssicherung interessieren muss. Im zweiten Abschnitt wird dann aufgezeigt, wie es zur Entwicklung des Qualitätssicherungsinstruments für Schulpsychologi-sche Dienste gekommen ist. Nach theoretischen Überlegungen zu „Qualität“ und „Qualitäts-management“ wird schliesslich das Instrument schrittweise vorgestellt und zur Erprobung oder Anwendung empfohlen. Was verstehen Sie in Ihrem Beruf unter Kundinnen/Kunden?

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2. Warum uns die Diskussion um Qualitätssicherung interessieren soll: Ein persönliches Plädoyer Martin Uhr Die Philosophie des New Public Management hat auch in Sozialinstitutionen Eingang gefun-den. Unter Bezeichnungen wie ‚Neue Verwaltungsführung’ oder ‚Wirkungsorientierte Verwal-tungsführung’ werden öffentliche Dienste mit Fragen zur Qualität der eigenen Arbeit konfron-tiert. Sicherung der Qualität in der Arbeit ist ein Entwicklungsprozess. Er bedeutet Aufwand und Arbeit. In einer empfehlenswerten Schrift der Erziehungsberatung Langenthal zu einer drei-jährigen internen Weiterbildung (Frühling 1997 bis Sommer 2000) halten die Autoren (Aebi et al., 2000) fest: „Das Thema der Qualitätssicherung erwies sich als ausserordentlich viel-schichtig und vielfältig. Der Rechenschaftsbericht ist entsprechend uneinheitlich: Einiges sehen wir klar, vieles andeutungsweise, wohl Gewisses gar nicht. Wir kamen an Grenzen und uns ist auch die Luft ausgegangen, das gestehen wir.“ Damit uns die Luft möglichst lange nicht ausgeht, ist es empfehlenswert, sich vorgängig die Frage zu stellen: Wieso erachte ich Qualitätssicherung (trotz der Komplexität und des Aufwands) als sinnvolle Angelegenheit, die anzugehen sich lohnt? Vielleicht noch pointierter: Wieso sollen wir uns dies antun? Motive sind ja (gemäss Psychologie) eine höchst subjektive Angelegenheit. Also will ich dar-legen, wieso ich mir dies antue! Ich will an meinem Beispiel ein motivationales Empower-ment wagen. Es sind verschiedene Erfahrungen, welche das Thema bei mir in Schwung brachten. Ich bin als Leiter eines öffentlichen Dienstes mit mehreren Psychologinnen und Psychologen sowie einer Sekretärin von der Trägerschaft beauftragt, eine MitarbeiterInnenbeurteilung vorzunehmen. In diesem Zusammenhang stellten sich für mich ganz konkret die Fragen: Nach welchen Kriterien will ich denn meine MitarbeiterInnen beurteilen? Was bedeutet denn für mich Qualität in unserer Arbeit? Ich masse mir nicht an zu behaupten, ich hätte heute auf all diese Fragen eindeutige, klare Antworten. Doch durch das Fragestellen selbst kam etwas in Gang, das mit Qualitätssiche-rung viel zu tun hat. Es entstand ein Forum für Gespräche über die eigene, persönliche Ent-wicklung in der Arbeit und zur Teamentwicklung. Auf diese Weise entstanden aus dem Auf-trag, MitarbeiterInnen qualifizieren zu müssen, wertvolle Impulse zur Reflexion der Qualität unserer Arbeit. Unsere Arbeit erfolgt weitgehend unter eigener Aufsicht. Das Ziel, Qualität sichern zu wollen, verlangt und erlaubt, sich kritisch mit der eigenen Arbeit auseinanderzusetzen und sich kon-kret weiterzuentwickeln. Ich meine auch, Gespräche über Arbeitsqualität fördern gleichzeitig den teaminternen Aus-tausch, die Transparenz und das gegenseitigen Vertrauen. Ich wage auch die These: ‚Ich kann nicht nach aussen transparent sein, wenn ich es nach innen nicht bin’.

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Ein zweiter Anstoss, mich näher mit Qualitätssicherung auseinander zu setzen, war schon fast ein Kinnhacken. In einer Auseinandersetzung um die Finanzierung unseres Dienstes stellte mir eine Politikerin die Frage, „wie ich denn die Qualität meiner Arbeit belege?“ Ich gestehe, eine klare Antwort fiel mir schwer. Ich gehe davon aus, dass künftig auch die Leistungen der öffentlichen Hand unter stärkeren Legitimationsdruck geraten werden. Trägerschaften (Gemeinden, Kantone) wollen für ‚ihr Geld’ einen Leistungausweis. Da will ich ein kompetenter Verhandlungspartner sein, wenn es darum geht, die Qualität unserer Arbeit beurteilen zu lassen. Es ist mir ein grosses Anlie-gen, dass wir uns gemeinsam der Herausforderung offensiv stellen und uns nicht einfach fremdbestimmen lassen: Dass wir gemeinsam reflektieren, was wir unter Qualität in Schul-psychologie/Erziehungsberatung verstehen, und wie wir meinen, diese einschätzen und si-chern zu können. ‚New Public Management’ wird zur Gefahr, wenn die berufsbedingten Qualitätsstandards, die nur von Psychologen selbst gesetzt werden können, missachtet werden. Chancen bieten sich allerdings dann, wenn es gelingt, sich gegenüber Trägerschaften, Finanzierern, Klienten vermehrt verständlich zu machen (Schedler, 1997). Die dialogische Struktur von Qualitätssi-cherungsprozessen schafft hierfür gute Voraussetzungen. „Die Herausforderung des Qualitätsmanagements ist es, Qualitätsfragen • gemeinsam konsequenter zu reflektieren, • für alle Beteiligten transparenter zu dokumentieren und • nach aussen effizienter zu kommunizieren“ (Simmen, 2001). So gesehen, könnte Qualitätssicherung künftig ein Instrument zur Arbeitsplatzerhaltung wer-den. Die Auseinandersetzung mit Qualitätssicherung hat für mich allerdings nicht nur extrinsische, sondern ebenso intrinsische Motive. Ich mache einfach gerne gute Arbeit. Ich bin daran interessiert, mich und die Arbeit des Dienstes zu entwickeln, zu verbessern. Mir macht es Spass, die Arbeit zu reflektieren, zu optimieren und Neues auszuprobieren. Ich finde es sehr lustvoll, mit dem Team innovativ sein zu können und unsere Arbeit selber zu gestalten und zu überprüfen. Dabei habe ich das Glück, dass meine MitarbeiterInnen derselben Ansicht sind. Ob als wichtiger Neben- oder als Haupteffekt sei dahingestellt; ich bin überzeugt, dadurch wurden neue Ressourcen geschaf-fen und vorhandene besser genutzt. Ich meine auch, als Beratungsinstitutionen tut es uns gut, Veränderungen nicht nur bei Klien-ten zu begleiten, sondern uns selbst immer wieder auch zu verändern - gerade in einem schwierigen Arbeitsumfeld -, Qualitätssicherung als Instrument wider die Resignation. Am Ausweis der Qualität unserer Arbeit haben besonders auch die Empfänger und Empfän-gerinnen unserer Leistungen ein grosses Interesse. Gute Arbeit abzuliefern ist ein ethischer Anspruch, den wir unseren Leistungsempfänger/innen schulden. Daher ist Qualitätssiche-rung ein Auftrag der sich aus der ethischen Verantwortung ergibt. Die Schweizerische Verei-nigung für Kinder- und Jugendpsychologie (SKJP) oder die Föderation der Schweizer Psy-chologinnen und Psychologen (FSP) haben hierzu berufsethische Richtlinien und Grundsät-ze definiert, zu denen sich die Mitglieder verpflichten. Somit ist Qualitätssicherung ein Auf-trag, der nicht nur meinen subjektiven Interessen überlassen ist und überlassen sein darf. Wenn Sie auch Kinder zu Ihren Kundinnen/Kunden zählen dürfen, womit spielen Kinder gerne? Stichworte genügen.

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3. Der Weg zu einem Qualitätsentwicklungsinstrument für Schulpsychologische Dienste (SPD) Josef Stamm 3.1 Vorgeschichte Die stetigen Veränderungen in Schule und Gesellschaft sowie neue Erkenntnisse aus Wis-senschaft und Forschung verlangen von der praktischen Schulpsychologie, dass sie ihr Selbstverständnis, ihre Angebote, ihre Arbeitsweise und ihre Wirkungen ständig hinterfrägt und überprüft und auf veränderte Bedürfnisse und Erklärungsmodelle reagiert. Der vipp (Verband der Innerschweizer Psychologinnen und Psychologen) hat in den vergan-genen Jahren, insbesondere im Rahmen von Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen, im-mer wieder versucht, sich mit diesem Wandel auseinanderzusetzen und für die Praxis fruchtbar zu machen. • Eine Fortbildungsveranstaltung unter dem Titel „Wie manage ich den ‚SPD-Laden‘ in

der Gemeinde?“ ging der Frage nach, wie die Schulpsychologischen Dienste im kom-munalen und regionalen Kontext den unterschiedlichen Erwartungen gerecht werden können, ohne die fachliche Unabhängigkeit aufs Spiel zu setzen. Als wichtig stellte sich dabei heraus, dass - nebst einer mannigfaltigen Beziehungspflege - laufend klare Kon-text-, Beziehungs- und Rollendefinitionen vorzunehmen sind.

• Die Veranstaltung „Wo braucht die Schule Psychologinnen und Psychologen?“ be-

fasste sich mit Rollen und Aufgaben der Schulpsychologie in einer teilautonomen, gelei-teten Schule. Wo braucht die Schule die Unterstützung durch psychologisches Wissen? Welche neuen Bedürfnisse bestehen, welche bisherigen Aufgaben können allenfalls de-legiert werden? Als konkretes Produkt wurde dabei ein Pflichtenheft für SPD’s in schuli-schen Integrationsprojekten entworfen, welches neuen Aufgaben wie Supervision, Coa-ching, Projektarbeit, Konfliktmoderation sowie Beratung von Teams, Schulleitungen und Behörden stärker gewichtet.

• Eine weitere Fortbildungsveranstaltung unter dem Titel „Marketing SPD“ widmete sich

dem Bewusstwerdungprozess über schulpsychologische Dienstleistungen und über die Kommunikation mit unserer Kundschaft. Als wesentlich wurde dabei für die schulpsycho-logische Arbeit die Allparteilichkeit als Grundhaltung sowie die Nähe zur Klientel betont. Als Notwendigkeit ebenso hervorgehoben wurde die Transparenz über schulpsychologi-sche Arbeit und eine verstärkte Öffentlichkeitsarbeit.

• Aufgrund des sich wandelnden schulischen Feldes organisierte der vipp eine dreijährige

berufsbegleitende Weiterbildung unter dem Titel ‚Schulpsychologie im Kontext aktuel-ler Schulentwicklung: Coaching - Supervision - Teamentwicklung - Konfliktmana-gement’, das den neuen Rollen und Aufgaben der im Schulbereich tätigen PsychologIn-nen Rechnung trug. Dabei wurde auf die Professionalisierung von Qualifikationen wie Prozessbegleitung von Gruppen, Supervision und Coaching von Einzelnen und Teams, Entwicklung von Teams in Organisationen sowie Konfliktmanagement und Mediation be-sonderes Gewicht gelegt.

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3.2 Tagung ‚Qualitätsmanagement im SPD‘ An die Reihe der eingangs erwähnten Veranstaltungen knüpfte eine Veranstaltung mit dem Organisationsberater Dr. René Simmen im November 1998 unter dem Titel: ‚Qualitätssi-cherung - Qualitätsmanagement im SPD‘. Sie bildete den eigentlichen Auftakt für die in-tensivierte Auseinandersetzung mit dem Thema ‚Qualität‘ in Schulpsychologischen Diensten und schuf eine erste Grundlage für das hier vorgestellte Qualitätsentwicklungsinstrument. Als Abschluss dieser Tagung konstituierte sich eine Arbeitsgruppe ‚Qualitätssicherung‘ (Mar-kus Bründler, Dorothee Kirschner, Rosa Rumi, Josef Stamm), welche erste Arbeiten zur Qualitätssicherung in der Schulpsychologie an die Hand nahm. Als mögliche Arbeiten dieser Gruppe wurden genannt: • Instrument zur Qualitätssicherung ausarbeiten • Leitbildunterlagen aktualisieren • Erstellen eines Produktekatalogs mit Definitionen und Parametern • Begleitung und Unterstützung von Prozessen in den Gemeinden • Instrumente für die Anwendung in den Gemeinden bereitstellen • Aufbau eines Q-Netzwerks innerhalb des vipp, mit dem Ziel der Schaffung eines Q-

Labels 3.3 Ausgangslage / Rahmenbedingungen An der Mitgliederversammlung 1999 erhielt die anlässlich der Tagung mit René Simmen ge-bildete Q-Gruppe - der neu Claudia Schaub und Martin Uhr angehörten und aus der Doro-thee Kirschner infolge Stellenwechsels zurückgetreten war - den Auftrag, für den Bereich Schulpsychologie ein Qualitätsentwicklungsinstrument zu konkretisieren und umzusetzen. In einer ersten Phase sichtete die Arbeitsgruppe bestehende Beiträge zur Qualitätssicherung in sozialen Institutionen und die Leitbilder einzelner Dienststellen, Verbände und interregio-nalen Zusammenschlüssen (Schedler, 1997; Bobizien et al., 1996; Aebi et al., 1996; Keimer, 1997; Menne, 1998; Thesen Berufsbild VIKJP, 1993; Definitonspapier SPD Basel-Stadt, 1997; Broschüre SPD Kt. Luzern, 1999 & Leitbild NWDK, 1989). Nach intensiven Diskussionen über die zu wählende Vorgehensweise zeigte sich, dass als Grundlage für die weiteren Schritte das Qualitätsmess- und Evaluationssystem ProMES (Pritchard, 1990; Semmer et al., 1999) geeignet ist. In Anlehnung an die dort beschriebene Vorgehensweise wurde im Weiteren vorgegangen. Bevorzugen fremdsprachige Kinder, die ja insgesamt häufig zu Ihnen kommen müssen, dieselben Spielsachen wie einheimische Mittelschicht- kinder?

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4. Theoretische Grundlagen Martin Uhr Rosa Rumi 4.1 Definitionen von Qualität Qualität ist eine ungebundene Bezugsgrösse ohne universellen Geltungsanspruch. Sie kann für jedes Gut, für jede Dienstleistung, für jede Situation oder jeden Standort ohne Bezug-nahme auf weltanschauliche Grössen definiert werden. Die Qualität in der schulpsychologischen Arbeit ist dann gut, wenn es gelingt, unseren Auf-trag unter Berücksichtigung der Allgemeinen Grundsätze der Berufsausübung (vgl. SKJP, Berufsordnung) und der Berufsethischen Grundsätzen (vgl. FSP, Berufsordnung) zu erfüllen. Die Qualitätsdiskussion für soziale Dienstleistungen wird häufig auf die Kunden- und/oder Wirkungsorientierung reduziert. Diese muss durch die nachfolgend genannten Überlegungen ergänzt werden. 4.2 Besonderheiten des Qualitätsmanagements in Schulpsycholo-gie / Erziehungsberatung Im Vergleich zu Qualitätsvorstellungen in der Privatwirtschaft gilt es in der Schulpsychologie und der Erziehungsberatung einzelne Besonderheiten der Qualitätsbestimmung zu be-achten. „Durch die besondere Natur der Tätigkeit der Schulpsychologen besteht eine völlig andere Ausgangslage, als dies etwa in einem Produktionsbetrieb der Fall ist. Die in der Pri-vatwirtschaft gängigen Qualitätsmodelle müssen daher auf die Besonderheiten der Schul-psychologie angepasst werden“ (Schedler, 1997). Die folgenden Überlegungen stammen teilweise aus der Schrift der Erziehungsberatung, Langenthal-Oberaargau, welche für eine weitere Vertiefung sehr empfohlen wird. Sachgerechtigkeit statt Kundenbindung Im Gegensatz zur profitorientierten Privatwirtschaft besteht unser Ziel nicht darin, die Klientel möglichst lange bei der Stange zu halten. Im Gegenteil, wir wollen uns möglichst schnell überflüssig machen. Klienten sollen nur so lange begleitet werden, bis sie ihre Situation selbst bewältigen können. Sachdienlichkeit statt Vermarktung Vermarktung unserer Dienstleistungen zu Zwecken möglichst hohen Profits entspricht nicht dem Sinn unseres Auftrags. Die Investitionen sollen kurz-, mittel- und längerfristig auch Kos-ten sparen (dies ist aus ökonomischer Perspektive der Gewinn). Menschlich gesehen ist der Gewinn die Verbesserung des individuellen und des kollektiven Wohlergehens.

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Werte Werte bilden einen wichtigen Orientierungsrahmen für unsere praktischen Entscheidungen. Sie liefern Gesichtspunkte für die Selektion von Handlungsschritten und die Legitimation für unser Handeln (z.B. Integration - Separation leistungsschwacher SchülerInnen). Nicht alle Werte sind allgemein verbindlich. Sie müssen daher rational begründet und kommuniziert werden. Uno actu-Prinzip Mit dem uno actu-Prinzip bezeichnet man den Umstand, dass beraterische und therapeuti-sche Tätigkeiten gleichzeitig Prozess und Produkt sind. Das Produkt ist das prozesshafte Entstehen oder umgekehrt ist eben der Prozess das Produkt. Dieser Sachverhalt zeigt den wesentlichen Unterschied zwischen beraterischer Tätigkeit und der Produktion von Waren oder anderen Dienstleistungen. Direkte, unmittelbare versus indirekte, mittelbare LeistungsempfängerInnen Es kann für dieselbe Dienstleistung gleichzeitig in verschiedener Hinsicht mehrere Leis-tungsempfänger und -empfängerinnen geben (z.B. Lehrperson profitiert von unserer Famili-enarbeit und umgekehrt). Klientenwünsche als Gütekriterium Qualität wird in der Literatur oft als die ‚Erfüllung der Kundenwünsche’ definiert. Unsere Dienstleistungen werden allerdings häufig mitten in Zielwidersprüchen der verschiedenen LeistungsempfängerInnen erbracht. Als Massstab für Qualität kann daher nicht nur die Zu-friedenheit einer einzelnen Gruppe gelten. Prozessorientierung versus Standardisierung In der beraterischen Tätigkeit herrschen prozessorientierte Vorgehensweisen vor. Sie ent-ziehen sich teilweise der Standardisierung. Standardisierte Verfahren bergen die Gefahr, Anforderungen an Individualisierung und Situationsbezogenheit zu vernachlässigen. Qualität in der Schulpsychologie und der Erziehungsberatung ist in einem technischen Sinne nicht einfach mach- und verfügbar. Wechselwirkung LeistungsempfängerInnen und BeraterInnen An der Herstellung sozialer Dienstleistungen sind sowohl die professionellen HelferInnen als auch die LeistungsempfängerInnen beteiligt. Der Erfolg und das Ergebnis einer Beratung ist ebenso von der Beteiligung der LeistungsempfängerInnen sowie von Kontextbedingungen abhängig. Was und wie LeistungsempfängerInnen bewerten unsere Dienstleistungen nicht nur nach dem Ergebnis, sondern ebenso danach, wie sie erbracht worden sind. Die Qualität sozialer Dienstleistun-gen drückt sich sowohl im ‚Was’ als auch im ‚Wie’ aus. Geringer Prognosewert Psychologische Dienstleistungen haben einen geringen Prognosewert. Leistungsempfänge-rInnen können vor Inanspruchnahme der Dienstleistung nur schwer abschätzen, wieviel ih-nen die Dienstleistung bringen wird. Der Erfolg/Ertrag der Dienstleistung kann erst im Nach-hinein beurteilt werden. Wann waren Sie zuletzt in einem Spielwarengeschäft und haben sich über die spielzeug-spezifischen ‚Kundenbedürfnisse‘ orientieren lassen?

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4.3 Prinzipien qualitativ guten Handelns Trotz der vielen Besonderheiten hinsichtlich der Definition von Qualität in der Schulpsycholo-gie/Erziehungsberatung darf unsere Arbeit keineswegs beliebig sein. Oberstes Prinzip ist: Unsere Arbeit orientiert sich am Kindswohl. Es lassen sich folgende Prinzipien qualitativen Handelns definieren: • Wissen

... um die psychosozialen Grundbedürfnisse des Kindes (Liebe und Geborgenheit, neue Erfahrungen, Lob und Anerkennung etc.); ... um die Schutz- und Risikofaktoren in der kindlichen Entwicklung; ... um die Zielsetzungen der menschlichen Entwicklung (Mündigkeit, Tüchtigkeit, Wohlbefinden etc.); ... um das, was Fürsorge und Erziehung ausmacht (z.B. Qualität des Beziehungsan-gebots).

• Situationsadäquatheit Orientierung des Handelns am vorliegenden Problem, an Zielsetzungen, am Kontext und an der Problemlösung.

• Hilfe zur Selbsthilfe

Die Ressourcen und Kompetenzen , welche zur Bewältigung der vorliegenden Probleme beitragen können, werden primär bei den Nachfragenden selbst aktiviert.

• Subsidiarität

Was in der psychosozialen Versorgung auf der zwischenmenschlichen Ebene das Prin-zip der Hilfe zur Selbsthilfe, ist auf der institutionellen Ebene das Prinzip der Subsidiarität (z.B. was die Familie kann, wird nicht von der Schule übernommen; was die ordentliche Lehrkraft kann, wird nicht an den Spezialdienst delegiert usw.).

• Ökonomie

Haushälterischer Einsatz der erforderlichen Mittel zum Erreichen eines bestimmten Ziels (z.B. Einschätzung der Möglichkeiten, der Angemessenheit, der Wünschbarkeit, der Mit-tel und der Zweckmässigkeit, des Aufwands und Ertrags).

• Legitimation

Berechtigung der Berufsausübung. • Fachliche Kompetenz

Gemeint sind die Fähigkeiten, im Rahmen von personellen und institutionellen Möglich-keiten und Grenzen eigenverantwortlich ein berufsbezogenes Problem lösen zu können. Unter anderem sind folgende Aspekte zu beachten: Rahmenbedingungen / Können / Mo-tivation, Emotion / Verflechtungen.

Haben Sie sich schon mal geärgert, weil Sie eine Behörde, ein Rektorat u.ä. dringend erreichen wollten, dort aber nur mit dem Telefonbeantworter verbunden wurden? Wie oft im Schnitt geraten Ihre KundInnen an den Te-lefonbeantworter? Ungefähre Prozentangabe.

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4.4 Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität In der Literatur unterscheidet man die folgenden Qualitätsebenen:

• Strukturqualität (Ausstattungsqualität) • Prozessqualität • Ergebnisqualität (Produktequalität, Wirkungsqualität)

4.4.1 Strukturqualität (Ausstattungsqualität) oder welche Voraussetzungen sind gegeben? Welche Voraussetzungen benötigen die MitarbeiterInnen und die Institution als Ganzes um qualitativ gute Arbeit zu leisten:

• passende Räume mit entsprechender Ausrüstung • Büroinfrastruktur • Personalqualifikationen • Personaldotation • Leitbilder • Konzepte • Organisationsabläufe • Budget • usw.

Das Thema Strukturqualität spielt in den Verhandlungen mit den behördlichen Auftraggebern eine entscheidende Rolle, schliesslich schlagen sich Ausstattung und Personalqualifikation unmittelbar auf die Kosten nieder. Auf dieser Ebene sind Normen definierbar. 4.4.2 Prozessqualität oder wie wird gearbeitet? Mit Prozessqualität werden also Merkmale auf der Erbringerebene bezeichnet: Beratung, Unterrichtsbesuche, Erfassung, Beurteilung, Begleitung, Therapie, Berichte usw. Sie definiert die Qualität der Art und Weise, wie die Leistung erbracht worden ist. Die Definition dieser Qualität gehört primär in die Hand der Fachpersonen in der Schulpsychologie. Es ist keine ‚harte‘ Zertifizierung möglich, da zu verschiedene Parameter mitspielen. Will man diese beschreiben, wird schnell klar, dass verschiedene Beteiligte je verschiedene Qualitätsdimensionen für bedeutsam halten. Es versteht sich von selbst, dass die Festlegung von Qualitätstandards längerer Verhandlungsprozesse unter allen Beteiligten bedarf. Schliesslich gibt es kein objektives Mass für Qualität. Sowohl Auftraggeber wie Mitarbeitende setzen unterschiedliche Prioritäten. Selbst innerhalb eines Teams kann es eventuell unter-schiedlichen Qualitätsvorstellungen geben. Eine mögliche Vorgehensweise, diese zu beschreiben, ist die Erarbeitung von Tätigkeiten und operativen Zielen und das Sammeln von bedeutsamen fachlichen Überzeugungen. Daraus lassen sich dann wünschbare Verhaltensregeln, Vorgehensweisen festlegen. Diese werden beispielsweise in Qualitätsgruppen, die sich aus zwei oder mehr MitarbeiterInnen zusammensetzen können, diskutiert und kontrolliert.

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4.4.3 Ergebnisqualität (auch Produktequalität oder Wirkungsqualität) oder wohin führt die Arbeit? Die Ergebnisqualität befasst sich damit, wie sich die eingeleiteten Prozesse im Alltag der Klientinnen und Klienten kurz- oder längerfristig auswirken. Sie ist zu erfassen durch den Vergleich von Selbst- und Fremdeinschätzung, in Kurz- oder Langzeitstudien. Will man das Ergebnis der eigenen Arbeit benennen, sollte man sich logischerweise auf jene Ergebnisse beschränken, die die MitarbeiterInnen durch ihre Intervention unmittelbar beein-flussen. Wirkungen der Arbeit abzuschätzen ist kein leichtes Unterfangen. So ist eine Ver-besserung des Befindens einer Klientin eventuell die Folge guter Beratung; sie könnte aber auch auf ausserhalb der Beratung liegende Faktoren zurückgeführt werden. Auch wenn die Bedingungen für die Veränderung einer psychologischen Befindlichkeit viel-fältig sind, lassen sich dennoch Ergebnisse beschreiben und anhand von Indikatoren evt. auch zahlenmässig ausdrücken. Beispielsweise erleben KundInnen eine erbrachte Leistung als nützlich. So werden sie die Institution weiterempfehlen oder sie selber wieder aufsuchen. Weitere Indikatoren können Beschwerden sein oder die Ergebnisse von Befragungen. Sind die Ziele formuliert, wird die interne Qualitätsdiskussion erleichtert. Es darf aber nicht sein, dass der Fokus unnötig verengt und bedeutende Faktoren ausser Acht gelassen wer-den. 4.5 Qualität der Qualitätssicherung Qualitätssysteme sollen genau so umfangreich gestaltet sein, wie es die Situation einer Or-ganisation erfordert. Sind äussere Auflagen die Motivation für die Arbeit am Q-Thema, dann werden wahrscheinlich Angaben zur Struktur- und Ergebnisqualität im Mittelpunkt stehen. Besteht das Interesse aber vorwiegend darin, innerhalb einer Organisation Arbeitsprozesse zu reflektieren, dann wird eher der Prozessqualität Aufmerksamkeit geschenkt, eventuell auch Teilen der Strukturqualität, die direkte Auswirkungen auf die Prozessqualität haben. Aus diesen Gründen sollte im Voraus geklärt sein, auf welche Interessengruppen sich das Qualitätssystem ausrichten soll: Auf die ArbeitgeberIn, auf die KundInnen oder auf die Mitar-beiterInnen. Damit die Qualitätssicherungsinstrumente nachhaltig wirksam sind, müssen sie folgenden Kriterien standhalten (Bobizien, 1996): • Originalität: Die Profilierung eigener Stärken ist wichtiger als die Normierung einer Insti-

tution. • Anschlussfähigkeit: Erprobte und gewohnte Arbeitsgefässe kreativ nutzen statt zusätz-

lich Arbeit schaffen. • Handlichkeit: Dienstleistungen optimieren ohne Papierberge zu schaffen. • Wirtschaftlichkeit: Die Mittel in die Arbeit und nicht in deren Dokumentation investieren.

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• Prozessorientierung: Anstelle von Einmalstichproben sollen kontinuierliche Entwicklun-gen gefördert werden.

• Professionalität: Diese liegt in den Kreativitätspotenzialen der Mitarbeitenden und nicht

in Strichlisten und Tabellen. Reagieren Sie ärgerlich auf eine fordernde Kundin? Warum?

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5. Vorgehensweise der Q-Gruppe vipp Josef Stamm 5.1 Bestimmen der Arbeitsbereiche / Gruppieren der Tätigkeiten Gemäss Auftrag der Mitgliederversammlung des vipp sichtete die Arbeitsgruppe in einem ersten Schritt die bestehenden Verordnungen und Pflichtenhefte von Schulpsychologischen Diensten und bat alle Dienststellen in der Innerschweiz, wesentliche Aufgabenbereiche, Ar-beitsfelder und Einzeltätigkeiten aufzulisten. Aufgrund dieser Befragung und Sichtung wurde der folgende Tätigkeitenkatalog erstellt. Dieser wird von den einzelnen Stellen unterschied-lich gewichtet und wahrgenommen wird. Die Arbeitsgruppe gliederte diese Liste von Tätigkeiten in drei Gruppen (Bereiche): Bereiche Tätigkeiten 1. Direkte psychologi-

sche Unterstützung Untersuchung/ Diagnostik

Beratung/ Coaching

Begleitung/ Behandlung

Krisenintervention

Konfliktmanagement

Moderation

Supervision/ Praxisberatung

2. Dienstleistungen Schulentwicklung/ Konzeptentwicklung

Vermittlung / Überweisung Triage

Berichte/ Gutachten

Auskünfte erteilen

Fortbildung von SchülerInnen, Eltern, Lehrpersonen, Fachleuten, Behörden

Praxisforschung

Nachwuchsförderung

Interdisziplinäre Zusammenarbeit

Mitarbeit in Arbeits- und Fachgruppen

3. Strukturqualität, Rahmenbedingungen

Eigene Fort- und Weiterbildung

Teamentwicklung

Interne Organisation

Infrastruktur

Administration

Bibliothek

Marketing / Öffentlichkeitsarbeit

Berufsverbände

Wie werden die schützenswerten persönlichen Daten, Akten usw. bei Ihnen aufbewahrt? Hat das Reinigungspersonal Zugang?

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5.2. Festlegen der Ziele Für jede Tätigkeit formulierte die Arbeitsgruppe ein übergeordnetes Ziel. Diese Zielformulie-rungen sind abhängig von individuellen Denkschemata und psychologischen Erklärungsmo-dellen. Sie sind nach z.T. intensiven Diskussionen innerhalb der Arbeitsgruppe zustande gekommen. Bereiche Tätigkeiten Ziele 1. Direkte psychologi-

sche Unterstützung Untersuchung/ Diagnostik

Standortbestimmung, lösungsorientierte Analyse einer Problem-situation

Beratung/ Coaching

Aktivierung vorhandener Ressourcen Erhöhung der Selbstkompetenz


Schaffen und Entdecken von Ressourcen Verbesserung des Wohlbefindens

Krisenintervention

Psychologische Unterstützung bei der Bewältigung einer Not- und Gefährdungssituation

Konfliktmanagement

Kommunikation und Kooperation zwischen Konfliktparteien aufbauen und sicherstellen

Moderation

Informationsfluss und Meinungsbildung zu einem Sachverhalt ermöglichen


Erhöhung der beruflichen Kompetenz Einbezug einer psychologischen Perspektive


Vermitteln von Informationen und Fachwissen Hinweise auf Entwicklungsbedarf aus schulpsychologischer Sicht

Vermittlung Überweisung Triage

Sicherstellen einer fremden fachspezifischen Hilfestellung

Berichte/ Gutachten

Fachwissen für Dritte zur Entscheidungsfindung und zum Einleiten von Massnahmen bereitstellen

Auskünfte erteilen

Die Dienststelle kann bei Anfragen weiterhelfen oder weiterver-mitteln


Vermittlung von Informationen und Fachwissen zu psychologi-schen Themen

Praxisforschung

Systematische Reflexion der eigenen beruflichen Praxis

Nachwuchsförderung

Praktikumsplätze zur Verfügung stellen Zusammenarbeit mit Lehre und Forschung


Synergienbildung Ressourcen-Pool Triageoptimierung


Dienststellenübergreifende Kompetenzerweiterung



Förderung und Erweiterung der persönlichen und fachlichen Kompetenz

Teamentwicklung

Entwickeln von Kompetenzen und Ressourcen als Team


Formale Gestaltung der Arbeitsbereiche Controlling ermöglichen

Infrastruktur

Räumlichkeiten, Ausstattung, techn.Hilfsmittel ermöglichen ein effektives Arbeiten. Klientel fühlen sich bzgl. Räumlichkeiten und Ausstattung wohl.

Administration

Formale Übersicht der Arbeit nach innen und aussen (Anmeldung, Diagnose, Anzahl Fälle, Rückgriff auf frühere Interventionen, Budgettransparanz)

Bibliothek

Die Dienststelle verfügt über die wesentlichsten und aktuellsten Informationsmittel zur Erfüllung ihrer Aufgaben (Fachbibliothek, Zeitschriften, Testbibliothek)


Informationen über den Dienst vermitteln Informationsmaterial über den Dienst bereitstellen Imagepflege

Berufsverbände Synergienbildung hinsichtlich Berufspolitik Reflexion gesellschaftlicher Entwicklungen im Zusammenhang mit schulpsychologischen Arbeitsfeldern

Wenn Sie Chef (oder seltener Chefin) einer Dienststelle sind, warum sind Ihnen Massnahmen Richtung Teamentwicklung und Konfliktkultur im ei-genen Team bisher noch nie notwendig erschienen? Würden Ihre Mitarbei-terInnen das auch so sehen?

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5.3. Überprüfung der festgelegten Ziele Damit die festgelegten Ziele zu den einzelnen Tätigkeiten überprüft, bzw. gemessen werden können, müssen diese operationalisiert werden. Im Gegensatz zu den allgemeinen Zielen sind diese konkret und praxisrelevant sowie, zumindest in Ansätzen, quantifizierbar. Die operationalisierten Ziel können über bestimmte Indikatoren und mittels geeigneter In-strumente gemessen und allenfalls auch mit einem festgelegten Soll verglichen werden.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Haben Sie einen? Worin besteht Führung? Schlagworte genügen leider nicht.

Operationalisiertes Ziel z.B. Erstellen einer diagnostischen Gesamtschau

Entwickeln von Lösungsansätzen

Tätigkeit z.B. Untersuchung /

Diagnostik

Ziele z.B. Standortbestimmung/

Lösungsorientierte Analyse einer Problemsituation

Soll z.B. Übereinstimmung in 3 von 4 Fällen

Messinstrumente z.B. Intervision / Supervision

Messindikatoren z.B. Anwendung adäquater Instrumente

Nachvollziehbarkeit der Lösungsansätze durch KollegInnen

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5.3.1 Ziele operationalisieren Die Arbeitsgruppe hat die Ziele gemäss der untenstehenden Tabelle operationalisiert. Bereiche Tätigkeiten Ziele Operative Ziele 1. Direkte psychologische Unterstützung

Untersuchung/ Diagnostik


Erstellen einer diagnostischen Gesamtschau Entwickeln von Lösungsansätzen

Beratung/ Coaching


Erste Lösungsschritte sind formuliert Erkennen von Fähigkeiten und Fertigkeiten



Selbstreflexion ermöglichen Veränderung ermöglichen

Krisenintervention


Entlastung der betroffenen Klientel Rasche Kontaktnahme

Konfliktmanagement


Eine Verständigungsbasis für eine Lösungsfindung ist hergestellt

Moderation


Erarbeiten, starten und überprüfen von Entwicklungs- und Lernprozes-sen



Lösungsorientierte Analyse der Problemsituation durch Klientel Entwickeln von Lösungsansätzen



Lehrpersonen/Schulleitungen/Schulbehörden werden pädagogisch/ psychologisch unterstützt Beiträge zur Optimierung von schulischen Angeboten und Strukturen


Sicherstellen einer fremden fachspezifischen Hilfestellung Gezielte, fachgerechte Überweisung; Adresslisten; Direkte, rasche Überweisungen

Berichte/ Gutachten


Dem Empfänger und der Fragestellung angepasste Darstellung eines Problems und der Lösungsansätze oder -möglichkeiten, damit Massnahmen eingeleitet werden können

Auskünfte erteilen


Die Mitarbeitenden sind in der Lage, bei Anfragen, welche ihr Fachge-biet betreffen oder ihrem Aufgabenbereich zugeordnet werden, kompetent Auskünfte zu erteilen



Kompetenzerweiterung und Sensibilisierung der Klientel bzgl. psychologischer Themen

Praxisforschung

Systematische Reflexion der eigenen beruflichen Praxis Den beruflichen Alltag als Erkenntnispotenzial für Verbesserun-gen/Innovationen nutzen, mit KollegInnen kommunizieren und in Lehre/Forschung einfliessen lassen

Nachwuchsförderung


Vermitteln von Kenntnissen und Fähigkeiten an zukünftige Psycholo-gInnen Rückmeldungen an Ausbildungsinstitutionen



Institutionsübergreifende Veranstaltungen Austauschforen



Austausch von Erfahrungen, Konzepten, Know how

3. Strukturqualität, Rahmenbedingun-gen



Regelmässige Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen zu relevanten Themen

Teamentwicklung

Entwickeln von Kompetenzen und Ressourcen als Team Effektive Zusammenarbeit, Ausgewogenheit der Arbeitsbelastung, Gutes Arbeitsklima, Corporate identity



Abläufe definiert Infofluss sichergestellt Feedbackkultur ermöglicht

Infrastruktur


Arbeitsräume Psych, Sekretariat, Prakt, Wartezimmer, Nebenräume (Garderobe, WC, Material, Bibliothek). PC (Internet, Mail), Fax, Beantworter, Kopierer. Freundliche Räume. Kundengerechtes Mobiliar.

Administration

Formale Übersicht der Arbeit nach innen und aussen (Anmeldung, Diagnose, Anzahl Fälle, Rückgriff auf frühere Interventionen, Budgettransparenz)

Zuständigkeiten geklärt, Abläufe standardisiert, Schnittstellen geklärt, Klientenverwaltung transparent; Korrespondenz,Statistik, Archivierung, Rechnungswesen sind organisiert

Bibliothek


Fachwissen steht zur Verfügung, ist auf dem neuesten Stand und kann jederzeit leicht abgerufen werden



Möglichst alle potentiellen KlientInnen kennen unser Angebot und unsere Arbeitsweise.


Fachlicher und berufspolitischer Austausch Vertretung berufspolitischer Anliegen nach aussen Stellungnahme zu gesellschaftlichen Entwicklungen

Wie sind der Eingangsbereich / die Warteecke Ihrer Dienststelle gestaltet? Freundlich? Einladend? Nüchtern? Amtsstubenmässig? Kindgerecht? Zu-treffendes bitte unterstreichen. Alter der Zeitschriften im Wartezimmer?

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5.3.2 Messindikatoren festlegen Operationalisierte Ziel können mittels bestimmter Indikatoren überprüft, bzw. gemessen wer-den. Die in der folgenden Darstellung genannten Messindikatoren sind als Beispiele zu ver-stehen. Bereiche Tätigkeiten Ziele Operative Ziele Messindikatoren (z.B.) 1. Direkte psycho-logische Unterstüt-zung


Standortbestimmung, lösungsorientierte Analyse einer Problemsituation


Anwendung adäquater Instrumente Nachvollziehbarkeit der Lösungsansätze durch BerufskollegInnen

Beratung/ Coaching



Nachvollziehbarkeit der Lösungsansätze durch Klientel / Wahl des Settings / Fremdeinschätzung der Wirkung




Nachvollziehbarkeit der Lösungsansätze durch KlientInnen / Wahl des Settings / Fremdeinschätzung der Wirkung

Krisenintervention

Psychologische Unterstützung bei der Bewältigung einer Not- und Gefährdungs-situation


Spontane positive Aussagen Zeit zwischen Erstkontakt und Intervention Rückkehr zum Alltag

Konfliktmanagement


Eine Verständigungsbasis für eine Lösungsfin-dung ist hergestellt

Gemeinsame Zielsetzungen der Konfliktparteien liegen vor

Moderation


Erarbeiten, starten und überprüfen von Entwicklungs- und Lernprozessen

Aussagen der Beteiligten hinsichtlich der festgeleg-ten Ziele




Aussagen der Beteiligten hinsichtlich der festgeleg-ten Ziele / Akzeptanz, Umsetzungsbereitschaft / Selbstevaluation

2. Dienstleistungen Schulentwicklung / Konzeptentwicklung

Vermitteln von Informationen und Fachwissen / Hinweise auf Entwicklungs-bedarf aus schulpsychologischer Sicht

Lp/SL/SB werden päd./psych. unterstützt. Beiträge zur Optimierung von schulischen Angeboten und Strukturen

Arbeit mit Teams, Schulleitungen, Behörden Papiere / Konzepte


Sicherstellen einer fremden fachspezifi-schen Hilfestellung

Gezielte, fachgerechte Überweisung; Adresslis-ten; Direkte, rasche Überweisungen

Nach-Evaluation bei KlientInnen, Überweisungs-modelle, Formulare; Infothek, Rückmeldungen der AbnehmerInnen-Institutionen

Berichte/ Gutachten

Fachwissen für Dritte zur Entscheidungs-findung und zum Einleiten von Massnah-men bereitstellen

Dem Empfänger und der Fragestellung angepasste Darstellung eines Problems, damit Massnahmen eingeleitet werden können

Die angepasste, zuverlässige, inhaltlich logische und auf das Wesentliche konzentrierte Informati-onsvermittlung

Auskünfte erteilen

Die Dienststelle kann bei Anfragen weiterhelfen oder weitervermitteln

Die Mitarbeitenden sind in der Lage kompetent Auskünfte zu erteilen

Die Dienststelle ist als kompetente Auskunftsstelle bekannt und anerkannt (bei KlientInnen, Behörden, Schulen etc.). Rückmeldungen

Fortbildung von Schü, El, Lp, Fachleuten, Behörden

Vermittlung von Informationen und Fachwissen zu psychologischen Themen

Kompetenzerweiterung und Sensibilisierung der Klientel bzgl. psychologischer Themen

Veranstaltungen. Aussagen Klientel zu Informationsgewinn und Sensibilisierung

Praxisforschung


Den beruflichen Alltag als Erkenntnispotenzial für Verbesserungen/Innovationen nutzen...

Publikationen, Veranstaltungen, Projekte, Fort- und Weiterbildungsangebote

Nachwuchsförderung

Praktikumsplätze zur Verfügung stellen Zusammenarbeit mit Lehre und For-schung

Vermitteln von Kenntnissen und Fähigkeiten an zukünftige PsychologInnen Rückmeldungen an Ausbildungsinstitutionen

Praktikumsberichte Angebot an Praktikums- und Assistenzplätzen




Institutionalisierte Zusammenkünfte Problembezogene Kontakte zu relevanten Institutionen


Dienststellenübergreifende Kompetenz-erweiterung

Austausch von Erfahrungen, Konzepten, Know how

Belege Mitarbeit Eigene Beiträge

3. Strukturqualität, Rahmen- bedingungen


Förderung und Erweiterung der persönli-chen und fachlichen Kompetenz

Regelmässige Teilnahme an Fort- und Weiter-bildungsveranstaltungen zu relevanten Themen

Teilnahme

Teamentwicklung


Effektive Zusammenarbeit, Ausgewogenheit der Arbeitsbelastung, Gutes Arbeitsklima, Corporate identity

Arbeitszufriedenheit im Team Transparenz der Tätigkeiten




Organigramme Abläufe Effizienzparameter (z.B. Briefvorlagen)

Infrastruktur

Räumlichkeiten, Ausstattung, techn. Hilfsmittel ermöglichen ein effektives Arbeiten. Klientel fühlen sich wohl.

Arbeitsräume Psych, Sekretariat, Wartezimmer, Arbeitsraum Prakt, Nebenräume, PC etc. Freundliche Räume. Kundengerechtes Mobiliar.

vorhanden j/n Kundenrückmeldungen

Administration

Formale Übersicht der Arbeit nach innen und aussen

Zuständigkeiten geklärt, Abläufe standardisiert, Schnittstellen geklärt, Klientenverwaltung transparent etc.

Erreichbarkeit Rückmeldezeit

Bibliothek

Die Dienststelle verfügt über die wesentlichsten und aktuellsten Informati-onsmittel zur Erfüllung ihrer Aufgaben


Fachbücher, Zeitschriften, Tests sind vorhanden und auf dem neuesten Stand

Marketing / Öffentlich-keitsarbeit

Informationen über den Dienst vermitteln Informationsmaterial Imagepflege


Broschüren, Informationsmaterial. Homepage, Medienpräsenz

Berufsverbände Synergienbildung hinsichtlich Berufspolitik Reflexion gesellschaftlicher Entwicklun-gen im Zusammenhang mit Arbeitsfeldern

Fachlicher und berufspolitischer Austausch / Berufspolitik / Stellungnahme zu gesellschaftli-chen Entwicklungen

Mitgliedschaft Mitarbeit in Arbeitsgruppen

Bitte nennen Sie das Erscheinungsjahr des ältesten von Ihnen angewandten Intelligenztests.

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5.3.3 Messinstrumente / Soll Auf die Festlegung von Messinstrumenten und der Formulierung von Soll-Vorstellungen hat die Arbeitsgruppe bewusst verzichtet. (Für die praktische Anwendung des Qualitätsentwick-lungsinstruments oder im Hinblick auf eine Zertifizierung, z.B. im Rahmen des vipp, müssten Soll-Vorgaben diskutiert und formuliert werden.) In einem ersten Schritt geht es darum, dass in jeder Institution die für die Überprüfung der genannten einzelnen Messindikatoren geeignete und auf die Institution zugeschnittene Messinstrumente entwickelt werden. Mögliche Messinstrumente: Fragebögen Ratingskalen Intervision Supervision Zufriedenheitsskalen Mündliche Befragungen Feedbackrunden Video Hospitation Interview Statistik Zeiterfassung Belege Checklisten usw. In einem zweiten Schritt werden, in Ableitung der gewählten Messinstrumente, von der Insti-tution und für die Institution zugeschnittene und realistische Sollwerte definiert, die überprüft werden können. Für die Tätigkeit ‚psychologische Beratung‘ könnte dies beispielsweise heissen... • dass innerhalb eines Fragebogens mindestens 60% der gefragten Indikatoren positiv

ausfallen müssen, oder • dass auf einer Ratingskala von 0 bis 10 zur Überprüfung eines Messindikators mindes-

tens der Wert 5 erreicht werden muss, oder • dass innnerhalb einer Intervisionsgruppe mindestens 4 von 5 Mitglieder zur gleichen

diagnostischen Einschätzung kommen, oder • dass im Verlauf einer Supervision einer längerdauernden Beratung drei von fünf Parame-

tern sich in eine positive Richtung bewegen, oder • dass bei einem Rücklauf von 100 Zufriedenheitsskalen mindestens 60 Skalen einen mitt-

leren Wert erreicht haben, oder • dass bei mündlichen Befragungen drei Monate nach Beratungsabschluss mindestens die

Hälfte der Klienten eine positive Einschätzung der Art der Beratung rückmelden • usw. Nennen Sie Argumente gegen regelmässige Supervision. Wieviele kommen Ihnen in den Sinn?

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Die Sollwerte ihrerseits sollen für die Evaluation und die weitere Entwicklung der Qualität gebraucht werden. Sie sollen aber keinesfalls als Kontrollwerte missbraucht werden. Sie dienen zur Überprüfung des Ist-Zustands der Qualität. Aus diesem Ist-Zustand kann ein Soll-Zustand definiert werden, der wiederum zu überprüfen und zu evaluieren ist. Das hier vorgestellte Qualitätspapier wurde an einer Tagung im Rahmen des Weiterbil-dungszyklus des vipp im September 2001 interessierten KollegInnen vorgestellt. Die Teil-nehmerInnen formulierten dabei mögliche Messinstrumente und Soll-Vorstellungen. Diese Vorschläge sind im Anhang aufgeführt (S. 27). Wenn bei fremdsprachigen Eltern (KundInnen) der eine Elternteil (meist die Mutter) schlecht oder gar kein Deutsch versteht, sind sie dann versucht, die Kosten und den Aufwand für die/den DolmetscherIn zu sparen? Wem dient diese Sparmassnahme?

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6. Ausblick Markus Bründler Claudia Schaub Qualität ist, was den Anforderungen entspricht. So etwa kann „Qualität“ zusammenfassend und sehr einfach definiert werden. Es liegt an uns, Anforderungen immer wieder auszuhandeln (mit ArbeitgeberIn, KundInnen usw.). Es muss auch klar sein, welches die Vorgaben sind (z.B. gesetzliche Vorgaben, Rahmenbedingungen usw.). Qualitätsansprüche kommen nicht nur von aussen, sondern auch von innen, nämlich von uns selbst. Das vorliegende Instrument gibt den Schulpsychologischen Dienststellen, den Kinder- und JugendpsychologInnen Hinweise, Anregungen, Methoden und Techniken, wie sie die dau-ernde Auseinandersetzung mit den vielfältigen Anforderungen an qualitativ hochstehende psychologische Arbeit führen können. Es ist kein fixfertiges ‚Produkt‘, sondern es ist ein täg-liches Arbeitsinstrument, welches Raum für Anpassungen oder Modifikationen bietet.

Das vorliegende Instrument ist ein Wegbereiter und -begleiter

für die dauernde Weiterentwicklung der Qualität unserer psychologischen Arbeit.

Die in diesem Papier gemachte Auslegeordnung ermöglicht je nach Bedarf und Situation eigene Schwerpunktsetzungen. Weil Qualitätsentwicklung kein statischer Begriff ist, sind dauernde Veränderungen, Anpassungen, Neuausrichtungen usw. notwendig. Bei der prakti-schen Umsetzung der Vorschläge ist eine Fokussierung auf Teilbereiche über eine gewis-se Zeitspanne sinnvoll. Die zu bearbeitenden Teilbereiche sollen nicht nur intern diskutiert und umgesetzt, sondern auch nach aussen kommuniziert und verständlich gemacht wer-den.

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Ein schrittweises Vorgehen bei der Umsetzung der Vorschläge verhindert eine Überforde-rung auf dem Weg der Qualitätsentwicklung. Eine Überforderung führt meist auch zu einem Abbruch der dauernden Bemühungen um Qualität. Schliesslich schützen wir uns mit einem behutsamen Vorgehen auch vor „Qualitätsversprechungen“, welche wir möglicherweise ge-genüber unsern KlientInnen und ArbeitgeberInnen nicht einhalten können. Ausgangspunkt unserer Qualitätsentwicklung ist die Festlegung von Inhalten der Schulpsy-chologie, der Kinder- und Jugendpsychologie. Das vorliegende Papier gibt dazu eine Fülle von Informationen und erwähnt konkrete Inhalte und Aufgaben. Diese müssen im dauernden Dialog mit politischen Instanzen und unserer Klientel diskutiert und ausgehandelt werden. Ebenfalls zentral scheint uns die Auseinandersetzung, die Diskussion und der Austausch innerhalb unserer Berufsgruppe. Es ist zu wünschen, dass sich SchulpsychologInnen, Kin-der- und JugendpsycholgInnen zusammenschliessen, und zwar über die eigene Dienststelle hinaus, um so von den jeweils gemachten Erfahrungen in der Anwendung des vorliegenden Instruments optimal profitieren zu können. Ein Austausch oder „Coaching“ innerhalb der Be-rufsgruppe ist u.E. ebenfalls Teil der Qualitätssicherung. Dadurch wird auch eine gemeinsa-me berufliche Identität gefördert und gestärkt. Nicht zuletzt könnte damit auch die Kommuni-kation nach aussen (z.B. Information über unsere Aufgaben, Produkte, Ziele usw.) professi-oneller und wirkungsvoller gestaltet werden. Wie würden Ihre Mitarbeitenden (auch Sekretärinnen) ihren Chef / ihre Chefin beurteilen? Möchten Sie es wissen?

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7. Literatur Aebi Th., Hesse-Meier J., Inversini M., Mathys R. & Rüedi A.-M. (1996). Weichen stellen.

Fortschreitende differenzierte Triage (FDT). Langenthal: Praxisforschung der Kant. Berni-schen Erziehungsberatungsstellen.

Aebi Th., Hesse-Meier J., Inversini M., Joos-Jungen M., Mathys R., Rüedi A.-M. & Tschopp

Ch.(2000). Qualitätssicherung in der Erziehungsberatung; Zugänge und Aspekte. Langen-thal: Erziehungsberatung des Kantons Bern.

Bobizien M., Stark W. & Straus F. (1996). Qualitätsmanagement. Alling: Sandmann. Föderation der Schweizer Psychologinnen und Psychologen (2002). Berufsordnung der Fö-

deration der Schweizer Psychologinnen und Psychologen. Bern. Menne K. (Hrsg.). (1998). Qualität in Beratung und Therapie. Evaluation und Qualitätssiche-

rung für die Erziehungs- und Familienberatung. München: Juventa. Pritchard, R.D., Kleinbeck, U. & Schmidt, K.-H. (1993). Das Managementsystem PPM. Mün-

chen: Beck.

Schedler K.(1997). Wirkungsorientierung und Qualitätssicherung in der Schulpsychologie. Psychologie & Erziehung, 23/1, 71-76.

Schulpsychologischer Dienst des Kantons Luzern (2001). Unser Angebot. Luzern. Schweizerische Vereinigung für Kinder- und Jugendpsychologie (1985). Richtlinien für die

berufliche Tätigkeit der Kinder- und Jugendpsychologen. Solothurn. Semmer, N. & Tschan, F. (1999). Unveröffentlichtes Präsentationspapier. Neuchâtel und

Bern. Simmen R.(2001). Konzept zum Qualitätsmanagement in sozialen Institutionen - Wege und

Irrwege. Vierteljahresschrift für Heilpädagogik und ihre Nachbargebiete, 70, 228-237. Verband der Innerschweizer Psychologinnen und Psychologen (1993). Berufsbild des VIKJP.

Thesen zu unserem Berufsbild. Luzern.

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8. Anhang Inhalt • ‚Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie‘ (Übersicht) • Mögliche Messinstrumente (Vorschläge TeilnehmerInnen des Seminars vom September

2001) • Adressen der AutorInnen • ‚Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie‘ (Das Instrument)

Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie (Übersicht) - 26 -

Praxisforschung VIPP 2002; Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie

Bereiche Tätigkeiten Ziele Operative Ziele Messindikatoren (z.B.) Messinstrument Soll 1. Direkte psychologi-sche Unterstützung




Anwendung adäquater Instrumente Nachvollziehbarkeit der Lösungsansätze durch Berufskolle-gInnen

Beratung/ Coaching



Nachvollziehbarkeit der Lösungsansätze durch Klientel Wahl des Settings Fremdeinschätzung der Wirkung




Nachvollziehbarkeit der Lösungsansätze durch KlientInnen Wahl des Settings Fremdeinschätzung der Wirkung

Krisenintervention



Spontane positive Aussagen Zeit zwischen Erstkontakt und Intervention Rückkehr zum Alltag

Konfliktmanagement


Eine Verständigungsbasis für eine Lösungsfindung ist hergestellt Gemeinsame Zielsetzungen der Konfliktparteien liegen vor

Moderation


Erarbeiten, starten und überprüfen von Entwicklungs- und Lernprozessen Aussagen der Beteiligten hinsichtlich der festgelegten Ziele




Aussagen der Beteiligten hinsichtlich der festgelegten Ziele Akzeptanz, Umsetzungsbereitschaft, Selbstevaluation



Lehrpersonen/Schulleitungen/Schulbehörden werden pädagogisch/ psychologisch unterstützt Beiträge zur Optimierung von schulischen Angeboten und Strukturen



Sicherstellen einer fremden fachspezifischen Hilfestellung Gezielte, fachgerechte Überweisung; Adresslisten; Direkte, rasche Überwei-sungen

Nach-Evaluation bei KlientInnen, Überweisungsmodelle, Formulare; Infothek, Rückmeldungen der AbnehmerInnen-Institutionen

Berichte/ Gutachten


Dem Empfänger und der Fragestellung angepasste Darstellung eines Problems und der Lösungsansätze oder -möglichkeiten, damit Massnahmen eingeleitet werden können

Die angepasste, zuverlässige, inhaltlich logische und auf das Wesentliche konzentrierte Informationsvermittlung

Auskünfte erteilen


Die Mitarbeitenden sind in der Lage, bei Anfragen, welche ihr Fachgebiet betreffen oder ihrem Aufgabenbereich zugeordnet werden, kompetent Auskünfte zu erteilen




Kompetenzerweiterung und Sensibilisierung der Klientel bzgl. psychologi-scher Themen

Veranstaltungen. Aussagen Klientel zu Informations-gewinn und Sensibilisie-rung

Praxisforschung

Systematische Reflexion der eigenen beruflichen Praxis Den beruflichen Alltag als Erkenntnispotenzial für Verbesserun-gen/Innovationen nutzen, mit KollegInnen kommunizieren und in Leh-re/Forschung einfliessen lassen

Publikationen, Veranstaltungen, Projekte, Fort- und Weiter-bildungsangebote

Nachwuchsförderung


Vermitteln von Kenntnissen und Fähigkeiten an zukünftige PsychologInnen Rückmeldungen an Ausbildungsinstitutionen





Institutionalisierte Zusammenkünfte Problembezogene Kontakte zu relevanten Institutionen



Austausch von Erfahrungen, Konzepten, Know how Belege Mitarbeit Eigene Beiträge





Teilnahme

Teamentwicklung

Entwickeln von Kompetenzen und Ressourcen als Team Effektive Zusammenarbeit, Ausgewogenheit der Arbeitsbelastung, Gutes Arbeitsklima, Corporate identity






Infrastruktur


Arbeitsräume Psych, Sekretariat, Wartezimmer, Arbeitsraum Prakt, Neben-räume (Garderobe, WC, Material, Bibliothek). PC (Internet, Mail), Fax, Beantworter, Kopierer. Freundliche Räume. Kundengerechtes Mobiliar.


Administration

Formale Übersicht der Arbeit nach innen und aussen (Anmeldung, Diagnose, Anzahl Fälle, Rückgriff auf frühere Interventionen, Budgettransparanz)

Zuständigkeiten geklärt, Abläufe standardisiert, Schnittstellen geklärt, Klientenverwaltung transparent; Korrespondenz,Statistik, Archivierung, Rechnungswesen sind organisiert


Bibliothek







Broschüren, Informationsmaterial. Homepage, Medienprä-senz


Fachlicher und berufspolitischer Austausch Vertretung berufspolitischer Anliegen nach aussen Stellungnahme zu gesellschaftlichen Entwicklungen


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Mögliche Messinstrumente (Vorschläge der TeilnehmerInnen der vipp-Weiterbildungsveranstaltung vom September 2001) Bereich 1: Psychologische Unterstützung: Intervision Supervision Fragebogen Fragebogen nach Verbesserung des Symptoms Fragebogen nach Zufriedenheit Zufriedenheitsskala Feedbackrunde Mündliche Befragung Schriftliches Arbeitsbündnis Skalen Hospitation Video Interview Selbst-Rating Bereich 2: Dienstleistungen: Rückmeldungen von Abnehmern Zeiterfassung Statistik Evaluationsgespräch Einschätzungsskala Belege Bereich 3: Strukturqualität / Rahmenbedingungen Belege Teilnahmebestätigung Berichterstattung Zufriedenheitsskala KundInnenrückmeldungen Checklisten Fluktuationsrate Krankheitsbedingte Absenzen Reklamationen

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Adressen der AutorInnen Bründler Markus Schulpsychologischer Dienst des Kantons Obwalden Brünigstrasse 178 6061 Sarnen Tel. 041 666 62 55 [email protected] Rumi Rosa Schulpsychologischer Dienst Sursee Postfach 139 6210 Sursee Tel. 041 921 85 35 [email protected] Schaub Claudia Kinder- und Jugendpsychiatrischer Dienst Kantonsspital 13 6000 Luzern 16 Tel. 041 205 34 40 [email protected] Stamm Josef Schulpsychologischer Dienst des Kantons Luzern Zentralstrasse 28 6002 Luzern Tel. 041 228 52 66 [email protected] Uhr Martin Kinder- und Jugendpsychologischer Dienst Steingasse 3 5610 Wohlen Tel. 056 622 40 10 [email protected]

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Q-Gruppe vipp: Bründler Markus, Rumi Rosa, Schaub Claudia, Stamm Josef, Uhr Martin

Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie Qualitätsentwicklung und -sicherung für Schulpsychologische Dienste

Präambel: Die schulpsychologische Arbeit ist eingebettet in familiäre, schulische und gesellschaftliche Zusammenhänge. Sie ist ausgerichtet auf Prävention und auf das Nutzbarmachen von Ressourcen. Die Arbeitskonzepte sind transparent und berücksichtigen den Wandel in Gesellschaft und Wissenschaft. Die Arbeit orientiert sich an den berufsethischen Richtlinien der Föderation der Schweizer Psychologinnen und Psychologen, und die verwendeten Methoden und Arbeitsinstrumente entsprechen wissenschaftlich anerkannten Kriterien und Standards.

© Q-Gruppe vipp 2002

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QUALITÄTSMANAGEMENT IN DER KINDER- UND JUGENDPSYCHOLOGIE (Arbeitsbereich: Direkte psychologische Unterstützung) © Q-Gruppe vipp Bereiche Tätigkeiten Ziele Operative Ziele Messindikatoren (z.B.) Messinstrument Soll 1. Direkte psycho-logische Unterstüt-zung


Standortbestimmung, lösungs-orientierte Analyse einer Prob-lemsituation

Erstellen einer diagnostischen Gesamt-schau Entwickeln von Lösungsansätzen

Anwendung adäquater In-strumente Nachvollziehbarkeit der Lösungsansät-ze durch BerufskollegInnen

Beratung/ Coaching

Aktivierung vorhandener Res-sourcen Erhöhung der Selbstkompetenz

Erste Lösungsschritte sind formuliert Erkennen von Fähigkeiten und Fertig-keiten

Nachvollziehbarkeit der Lösungsansät-ze durch Klientel Wahl des Settings Fremdeinschätzung der Wirkung


Schaffen und Entdecken von Ressourcen Verbesserung des Wohlbefin-dens


Nachvollziehbarkeit der Lösungsansät-ze durch KlientInnen Wahl des Settings Fremdeinschätzung der Wirkung

Krisenintervention



Spontane positive Aussagen Zeit zwischen Erstkontakt und Interven-tion Rückkehr zum Alltag

Konfliktmanagement

Kommunikation und Kooperati-on zwischen Konfliktparteien aufbauen und sicherstellen

Eine Verständigungsbasis für eine Lösungsfindung ist hergestellt

Gemeinsame Zielsetzungen der Kon-fliktparteien liegen vor

Moderation

Informationsfluss und Mei-nungsbildung zu einem Sach-verhalt ermöglichen

Erarbeiten, starten und überprüfen von Entwicklungs- und Lernprozessen

Aussagen der Beteiligten hinsichtlich der festgelegten Ziele


Erhöhung der beruflichen Kom-petenz Einbezug einer psychologi-schen Perspektive

Lösungsorientierte Analyse der Prob-lemsituation durch Klientel Entwickeln von Lösungsansätzen

Aussagen der Beteiligten hinsichtlich der festgelegten Ziele Akzeptanz, Umsetzungsbereitschaft, Selbstevaluation

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QUALITÄTSMANAGEMENT IN DER KINDER- UND JUGENDPSYCHOLOGIE (Arbeitsbereich: Dienstleistungen) © Q-Gruppe vipp Bereiche Tätigkeiten Ziele Operative Ziele Messindikatoren (z.B.) Messinstrument Soll 2. Dienstleistungen Schulentwicklung/ Kon-

zeptentwicklung

Vermitteln von Informationen und Fachwissen Hinweise auf Entwicklungs-bedarf aus schul-psychologischer Sicht

Lehrpersonen/Schulleitungen/Schulbe-hörden werden pädagogisch/ psychologisch unterstützt Beiträge zur Optimierung von schuli-schen Angeboten und Strukturen



Sicherstellen einer fremden fachspezifischen Hilfestellung

Gezielte, fachgerechte Überweisung Adresslisten Direkte, rasche Überweisungen

Nach-Evaluation bei KlientInnen Überweisungsmodelle, Formulare Infothek Rückmeldungen der AbnehmerInnen-Institutionen

Berichte/ Gutachten

Fachwissen für Dritte zur Ent-scheidungsfindung und zum Einleiten von Massnahmen bereitstellen

Dem Empfänger und der Fragestellung angepasste Darstellung eines Pro-blems und der Lösungsansätze oder -möglichkeiten, damit Massnahmen eingeleitet werden können

Die angepasste, zuverlässige, inhaltlich logische und auf das Wesentliche konzentrierte Informationsvermittlung

Auskünfte erteilen

Die Dienststelle kann bei An-fragen weiterhelfen oder wei-tervermitteln

Die Mitarbeitenden sind in der Lage, bei Anfragen, welche ihr Fachgebiet betref-fen oder ihrem Aufgabenbereich zuge-ordnet werden, kompetent Auskünfte zu erteilen


Fortbildung von Schüle-rInnen, Eltern, Lehrper-sonen, Fachleuten, Be-hörden


Kompetenzerweiterung und Sensibili-sierung der Klientel bzgl. psychologi-scher Themen

Veranstaltungen. Aussagen Klientel zu Informations-gewinn und Sensibilisierung

Praxisforschung


Den beruflichen Alltag als Erkenntnis-potenzial für Verbesserungen/Inno-vationen nutzen, mit KollegInnen kom-munizieren und in Lehre/Forschung einfliessen lassen

Publikationen Veranstaltungen Projekte Fort- und Weiterbildungsangebote

Nachwuchsförderung


Vermitteln von Kenntnissen und Fähig-keiten an zukünftige PsychologInnen Rückmeldungen an Ausbildungsinstitu-tionen




Institutionsübergreifende Veranstaltun-gen Austauschforen

Institutionalisierte Zusammenkünfte Problembezogene Kontakte zu relevan-ten Institutionen



Austausch von Erfahrungen, Konzep-ten, Know how

Belege Mitarbeit Eigene Beiträge

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QUALITÄTSMANAGEMENT IN DER KINDER- UND JUGENDPSYCHOLOGIE (Arbeitsbereich: Strukturqualität/Rahmenbedingungen) © Q-Gruppe vipp Bereiche Tätigkeiten Ziele Operative Ziele Messindikatoren (z.B.) Messinstrument Soll 3. Strukturqualität, Rahmen-bedingungen

Eigene Fort- und Weiter-bildung



Teilnahme

Teamentwicklung


Effektive Zusammenarbeit Ausgewogenheit der Arbeitsbelastung Gutes Arbeitsklima Corporate identity



Formale Gestaltung der Ar-beitsbereiche Controlling ermöglichen



Infrastruktur

Räumlichkeiten, Ausstattung, techn.Hilfsmittel ermöglichen ein effektives Arbeiten. Klientel fühlen sich bzgl. Räum-lichkeiten und Ausstattung wohl.

Arbeitsräume Psych, Sekretariat, War-tezimmer, Arbeitsraum Prakt, Neben-räume (Garderobe, WC, Material, Bib-liothek). PC (Internet, Mail), Fax, Be-antworter, Kopierer. Freundliche Räu-me. Kundengerechtes Mobiliar.


Administration

Formale Übersicht der Arbeit nach innen und aussen (Anmeldung, Diagnose, Anzahl Fälle, Rückgriff auf frühere Interventionen, Budget-transparanz)

Zuständigkeiten geklärt Abläufe standardisiert Schnittstellen geklärt Klientenverwaltung transparent Korrespondenz,Statistik, Archivierung, Rechnungswesen sind organisiert


Bibliothek




Marketing / Öffentlich-keitsarbeit



Broschüren, Informationsmaterial. Homepage, Medienpräsenz

Berufsverbände Synergienbildung hinsichtlich Berufspolitik Reflexion gesellschaftlicher Entwicklungen im Zusammen-hang mit schulpsychologischen Arbeitsfeldern

Fachlicher und berufspolitischer Aus-tausch Vertretung berufspolitischer Anliegen nach aussen Stellungnahme zu gesellschaftlichen Entwicklungen


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Qualitätsmanagement in der Kinder- und Jugendpsychologie · 2016. 2. 11. · Bründler Markus Rumi...

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