Ralf E. Strauß

Neun Bausteine für

erfolgreiche Geschäte im Netz

Digital Business

Management

Ralf E. Strauß

Digital Business ExcellenceStrategien und Erfolgsfaktoren im E-Business

Mit über 250 Unternehmensbeispielen

In Kooperation mit dem Deutschen Marketingverband e.V.

2013Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio-grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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© 2013 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbHwww.schaeffer-poeschel.deinfo@schaeffer-poeschel.de

Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Jessica Joos (Foto: Shutterstock.com)Satz: primustype Hurler GmbH, Notzingen

Oktober 2013

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

ISBN 978-3-7992-6728-1E-Book

Für Brigitte – in Dankbarkeit für liebevolle Unterstützung,Verständnis und immerwährende Nachsicht

VII

InhaltsverzeichnisPreface: The Search for Excellence in Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIGeleitwort des Präsidiums des Deutschen Marketing-Verbands. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIIIVorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

A Struktur und grundlegende Rahmenbedingungen des E-Business

1 E-Business – Einordnung und Marktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Grundlagen und Einordung des E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Mobile Business – die Realisierung des mobilen E-Business-Paradigmas. . . . . . . . . . . . . . . 6

B Der Blick zurück: Ursachen für das Platzen der „Internet-Blase“ im Jahr 2000

1 Problemanalyse: das Phänomen der E-Business-Paradoxie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Ursachen der E-Business-Paradoxie und das Platzen der

Internet-Blase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

C Auf der Suche nach digitalen Spitzenleistungen – Merkmale erfolgreicherE-Business-Unternehmen

1 Die Suche nach Erfolgsfaktoren – Eckpunkte der empirischenUntersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2 Merkmale erfolgreicher E-Business-Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Bausteinkonzept zum Erfolg im E-Business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

D Bausteine erfolgreicher E-Business-Unternehmen

1 E-Strategie und Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.1 Veränderte Rahmenbedingungen einer Digital-Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311.2 Erfahrungswerte der E-Business-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.2.1 Vorliegen einer eigenständigen Internet-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391.2.2 Mit dem E-Business verfolgte Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401.3 Geschäftsmodelle im E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.3.1 Elemente eines Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451.3.2 Taxonomie von Geschäftsmodellen: das Digital Value Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471.3.3 Geschäftsmodell-Typen im Digital Value Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.3.3.1 Geschäftsmodell „Content“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.3.3.2 Geschäftsmodell „Commerce“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521.3.3.3 Geschäftsmodell „Context“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591.3.3.4 Geschäftsmodell „Connection“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601.3.3.5 Geschäftsmodell „Coordination“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601.3.4 Operationalisierung des Digital Value Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611.3.5 Von singulären zu hybriden Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711.3.5.1 Ursachen für die Entwicklung hybrider Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 711.3.5.2 Hybride Geschäftsmodelle im Digital Value Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 751.4 Phasenmodell zur Strategieentwicklung und Umsetzung im E-Business . . . . . . . . . . 921.4.1 Von der Vision zur Implementierung in vier Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

VIII Inhaltsverzeichnis

1.4.2 Phase 1: Entwicklung der E-Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 931.4.3 Phase 2: E-Business-Analyse und Strategie-Formulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 971.4.3.1 Markt- und Umfeldanalyse – welchen Mechanismen unterliegt der Zielmarkt? . . . . . 971.4.3.2 Kundenanalyse – was will der Kunde..? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1031.4.3.3 Wettbewerbsanalyse – zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung. . . . . . . . . 1051.4.3.4 Unternehmensanalyse – wie ist der Status quo in Bezug zu Kunden, Wettbewerbern

und dem gesamten Markt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1061.4.3.5 Strategische Handlungsoptionen im E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1091.4.4 Phase 3: Technologie- und Prozess-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1121.4.4.1 Ebenen einer E-Business-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1121.4.4.2 1. Ebene: Geschäftsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1141.4.4.3 2. Ebene: Prozessebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1171.4.4.4 3. Ebene: Anwendungsebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1191.4.4.5 4. Ebene: Technische Ebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1191.4.4.6 Bedarf an E-Business-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1211.4.4.7 Business Case und Projektplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1221.4.5 Phase 4: Implementierung und E-Business-Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

2 Customer Relationship Management (E-CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1242.1 Umwälzungen der elektronischen Anbieter-Kunden-Beziehung . . . . . . . . . . . . . . . . 1242.2 Konzept und Ausgestaltungsmöglichkeiten des E-CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1282.3 Zentrale Bausteine des E-CRM-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1332.3.1 Kundendatenerhebung und -management im Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1332.3.2 Preismanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1462.3.2.1 Herausforderungen des Preismanagements in elektronischen Märkten . . . . . . . . . . . 1462.3.2.2 Gestaltungsoptionen des elektronischen Preismanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1502.3.3 Vertriebskanal-Management – die Ausgestaltung des Vertriebswegs . . . . . . . . . . . . . 1512.3.3.1 Vertriebskanal – wo liegt der Mehrwert?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1512.3.3.2 Management des Vertriebskanals – Rekrutierung, Macht und Veränderungen . . . . . . 1582.3.3.3 Vertriebskanal – zwischen Kooperation, Konflikt und Konkurrenz . . . . . . . . . . . . . . 1602.3.3.4 Vertriebskanalmanagement im Internet – das „Aus“ für den Handelspartner? . . . . . . 1622.4 Instrumente der Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1682.5 Probleme des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 169

3 Abschied vom „One Size fits all“ – Ziele einer individuellen Kundenbearbeitung . . . . . . . . . 1713.1 Ziele und Probleme der Individualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1713.2 One-to-One-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1743.2.1 One-to-One-Marketing als individualisierte Kundenansprache . . . . . . . . . . . . . . . . . 1743.2.2 Erfahrungen mit One-to-One-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1763.2.3 Rahmenbedingungen und Auswirkungen des One-to-One-Marketing . . . . . . . . . . . . 1763.2.4 Entwicklungspfad zum One-to-One-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1773.3 Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1823.3.1 Mass Customization – die Herstellung individualisierter Produkte . . . . . . . . . . . . . . 1823.3.2 Erfahrungen mit der Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1863.3.3 Implementierung der Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

4 Digital Marketing und -Communications – vom „Push“ zum „Pull“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1914.1 Abgrenzung und Entwicklung Digital Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1914.2 Werbemittel im traditionellen Online Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1934.3 Search Engine Marketing und -Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

IXInhaltsverzeichnis

4.3.1 Logik des Suchmaschinenmarketings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2004.3.2 Logik des Keyword Advertising (Paid Search) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2004.3.3 Suchmaschinenoptimierung (SEO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2044.4 Social Media Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2074.5 Targeting – die individualisierte Kundenansprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2134.5.1 Formen des Targeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2134.5.2 Realtime Bidding – Targeting-Werbebuchung in Echtzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2204.6 Online-Angebote, Differenzierung und Usability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2284.6.1 Überzeugen im Netz nach Cialdini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2284.6.2 Erfahrungen mit bisherigen Web-Angeboten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2294.6.3 Usability und Web-Design. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2304.6.4 Differenzierungsmerkmale des Web-Angebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2324.6.5 Entwicklung erforderlicher Web-Angebote und Mehrwertdienste zum

User Centered Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2354.7 Markenführung im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2374.7.1 Notwendigkeit eines systematischen Markenmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2374.7.2 Markenstrategie – wie soll die Marke im Markt positioniert sein? . . . . . . . . . . . . . . . 2384.7.3 Markenauftritt – konsistent Offline und Online präsent sein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2424.7.4 Markenführung im Internet – der Kunde führt die Marke …? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2434.8 Mobile Marketing – ubiquitär, ortsbezogen und kontextsensitiv . . . . . . . . . . . . . . . . 2474.9 Video- und Multimedia Marketing: Online goes Bewegtbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2564.10 Content Marketing – von Outbound zu Inbound . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2674.11 Erfolgsmessung und Optimierung (Marketing-Controlling & -Analytics) . . . . . . . . . 2724.11.1 Online-Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2734.11.1.1 Analyse und Reporting – Zahlenbasierte Planung und Lernen aus (Miss-) Erfolgen . . 2734.11.1.2 Analyseinstrumente für eine effiziente Planung und Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . 2744.11.2 Web und Digital Analytics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2794.11.2.1 Verfahren zur Datensammlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2794.11.2.2 Methoden zur Erfolgsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

5 Value Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2845.1 E-Supply Chain Management (E-SCM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2845.2 Besonderheiten des E-Supply Chain Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2875.3 Geschäftsmodelle des E-SCM: über integrierte Wertschöpfungsketten zu

elektronischen Marktplätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2945.4 Implementierung des E-SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2975.5 E-Procurement – der digitale Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3025.5.1 Schwachstellen traditioneller Beschaffungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3025.5.2 Potenziale des E-Procurements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3065.5.3 Erfahrungen mit der Nutzung von E-Procurement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3115.5.4 Transformation der klassischen Beschaffung zum E-Procurement . . . . . . . . . . . . . . 313

6 Content Management – die Bereitstellung qualitativer Inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3196.1 Funktionen des Content Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3196.2 Content-Management und Content Syndication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

7 IT-Strategie … IT does Matter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3227.1 Abstimmungsbedarf zwischen IT- und Fachbereichsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3227.2 Entwicklung der IT-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3257.3 Elemente einer E-Business-IT-Architektur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

X Inhaltsverzeichnis

7.4 Vorgehensmodell zum Aufbau einer IT-Architektur und -Anwendung. . . . . . . . . . . . 3327.5 Datenschutz und Datensicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3357.5.1 Anforderungen an Datenschutz und Datensicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3357.5.2 Sicherheitsrelevante Schwachstellen der Internet-Architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . 3397.5.3 Sicherheitsmaßnahmen – insbesondere Sicherheitspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3417.5.4 Verschlüsselung, Digitale Signatur und Trusted Third Parties . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

8 Online & Mobile Payment – die virtuelle Brieftasche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3468.1 Anforderungen an Zahlungssysteme und -mechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3468.2 Klassifizierung und Einsatzmöglichkeiten existierender Zahlungssysteme . . . . . . . . 3478.2.1 Internetbasierte Zahlungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3488.2.1.1 (Kredit-) Kartenbasierte Zahlungsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3488.2.1.2 Universelle Zahlungsplattformen am Beispiel PayPal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3508.2.1.3 Inkasso-/Billingsysteme am Beispiel ClickandBuy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3528.2.1.4 Telefonbasierte Zahlungsformen und Inkassosysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3538.2.2 Mobilfunkbasierte Zahlungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3548.2.2.1 Carrier-Billing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3548.2.2.2 Banktransfer am Beispiel Paybox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3548.2.2.3 Nahzahlungen („Proximity Payments“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

9 Organisation und Führung – von der Hierarchie zur Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 3619.1 Rahmenbedingungen von Organisation und Führung im E-Business . . . . . . . . . . . . 3619.1.1 Anforderungen an die Unternehmensorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3619.1.2 Erfahrungen mit der Unternehmensorganisation und -führung im E-Business . . . . . . 3629.1.3 Ansatzpunkte zur Realisierung einer „E-Organisation“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3649.2 Koordinationsmechanismus: Selbstorganisation als Koordinationsprinzip . . . . . . . . 3679.3 Organisationsstrukturen und -modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3699.4 Vorgehensmodell der Reorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

10 E-Controlling: Festsetzung von KPIs und Controlling mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . 37611 Launch- und Projektmanagement im E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38012 Total Customer Experience Management – Konsistenz über alle Kundeninteraktionspunkte 382

E Vom Desktop über Mobile zum Smart, Interactive TV – Lernen aus denErfahrungen interaktiver TV-Feldversuche

1 Smart TV und Second Screen – Abschied vom linearen Fernsehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3912 Analyse interaktiver TV-Feldversuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3963 „Lessons Learned“ aus interaktiven TV-Feldversuchen und Implikationen für Smart TV . . . . . 401

F Ausblick: E-Business 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409

G Anhang

Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429Sachregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484Erste Stimmen zum Buch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485

Preface: The Search for Excellence in Digital

Corporate disciplines such as marketing and sales are in flux. We face an onslaught of shinynew technologies and platforms that promise to “change everything”. In particular for themarketing and sales function, people are creating similarly breathless headlines, proclaimingthe next revolutionary devices, apps, and social networks. Yet, even smart digital expertsdon’t know what changes the future will bring – but they do need to be aware that theirindustry is changing every day. For instance, to reach consumers we need to be increasinglymobile, engaging, relevant and aware of the contexts in which we currently operate. Locationbased (mobile) features of social apps are potential goldmines of important consumer data,currently driven under the umbrella of “Big Data” initiatives. The next screen and end userdevice is said to be moving … to be an integral part of future automobiles. While privacyissues surrounding location based services will need to be resolved, consumers are stilldemanding that corporations understand all of their daily contexts and find ways to maketheir lives easier. “Content Marketing” is bound to reverse the classical style of “push” inter-action into a “pull” mechanism. The user will be more included into corporate value chainsas ever before – either in social media or specific crowdsourcing platforms.

Being relevant to your customer in every contact and context improves brand recall andenhances engagement. Ditch the silos in corporate advertising strategies (e. g. this is whatconsumers watch on TV vs. on their phones) and focus on the most important thing – thecustomer. In this increasingly interconnected world, consumers are not necessarily thinkingin terms of silos. Research shows that ca. ¾ of consumers had brand recall when theadvertiser's integrated strategy carried across mobile, TV and online. While the world is notyet seamless, apps deliver second screen relevance, and can help marketers unleash multi-platform, integrated relevance, independent of the end user devices. Smart TV is bound tofurther encourage this trend.

Don Peppers, one of the best-known thought leaders in marketing and CRM, gives theadvice to “Turn your organization and processes upside down. Hire pierced and tattooed20-year-olds who do not seem to be the best fit for your organization. Furthermore, wheneveryou plan, always remember the following: The future is already here. It just hasn’t been evenlydistributed yet.” Today more than ever, the success of a corporation and a manager is measu-red by his or her ability to discover the digital future for his or her company and area of res-ponsibility.

Instead of turning buzzwords all-over, Ralf Strauß takes a far more profound approach,searching for “Digital Business Excellence”, where he combines his long-lasting experiencein projects and in diverse roles as a top executive in (Digital) Marketing, E-Business, and

Preface: The Search for Excellence in DigitalXII

CRM over the last 20 years and combines that with empirical evidence from interviews and asurvey to distill the success factors of E-Business, following the Peters/Waterman tradition.This book as a result provides valuable direction, with lots of practical examples, and stimu-lates ideas for the own further engagement in E-Business … also without necessarily hiringpierced and tattooed 20-year-olds. May it have the success it deserves.

Luca de MeoVorstand Vertrieb & Marketing Audi AGIngolstadt, im Juli 2013

Geleitwort des Präsidiums des Deutschen Marketing-Verbands

Marketing-Organisationen stecken inmitten grundlegender Veränderungen: Die lange heißersehnte bi-direktionale, massenhafte und personalisierte Interaktion mit dem „Social-Media-gestärkten“ Kunden erweist sich als wahrhafter und nachhaltiger Paradigmenwechsel. DieZeiten, in denen werbliche Kommunikation nur eine Richtung kannte, sind endgültig vorbei.Facebook und Co. verwandeln mediale Monologe in sozial vernetzte Dialoge. Das „Mitmach-Web“ ist aus Nutzersicht interessanter, glaubwürdiger und wächst daher immer noch rasant.Tradierte Rollenmodelle zwischen (aktiven) Erstellern von Web-Inhalten auf der einen Seiteund (passiven) Konsumenten bereitgestellter Informationen auf der anderen Seite weichenimmer weiter einer multimedialen und -lateralen Kommunikation und Transaktion im „SocialCommerce“.

Die Erwartungen der Kunden an das Preis-Leistungs-Verhältnis und die Qualität der Pro-dukte und Dienstleistungen sowie ein problemloser (mobiler) Zugang zu dem, was sie wol-len und wann sie es wollen, sind dramatisch gestiegen. Gefordert sind Tugenden wie Ehrlich-keit, Transparenz, Authentizität und Relevanz für den Kunden. Aus der Sicht des Marketingverstanden als marktorientierte Unternehmensführung entsteht hieraus eine Vielzahl neuerHerausforderungen: die systematische und zielgerichtete Nutzung und Integration neuer IT-Technologien und dazugehörender Prozesse im Realtime Marketing, die Verzahnung undOptimierung verschiedenartigster Medien und Kommunikationskanäle, die Etablierung einerkonsistenten Kundenerfahrung über alle Kunden-„Touchpoints“ im Sinne eines Total Custo-mer Experience Managements oder auch die Neuausrichtung des Marketings inkl. des Auf-baus der erforderlichen (neuartigen) Kompetenzen. Die Vielzahl an Studien zeigt: Selten wardie Funktion des Marketings so vielen und vielschichtigen Veränderungen unterworfen.Gefragt ist vor diesem Hintergrund systematisches Handlungs- und Orientierungswissen, imSinne von: Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen von nicht erfolgreichen? WelcheThemen und Herausforderungen sollten in welcher Form angegangen werden? Es geht hiernicht darum, den nächsten „kreativen Meisterstreich“ herbeizusehnen, noch permanent demneuesten Buzzword hinterherzujagen. Vielmehr geht es um die systematische Suche nachStrategien und Erfolgsfaktoren, die Unternehmen helfen, Erfolge im Digital Business zu reali-sieren. Die laufenden Veränderungen bergen enorme Potenziale, gleichzeitig sind Umfangund Tempo für die meisten (etablierten) Organisationen beängstigend bzw. nur schwer zubewältigen.

XIV Geleitwort

Es freut uns als Präsidium sehr, dass Hr. Prof. Dr. Strauß als Mitglied des Kuratoriums undWissenschaftsbeirats des Deutschen Marketing-Verbands aus seiner langjährigen Manage-ment-Erfahrung als Marketingleiter, aus Diskussionen innerhalb der CMO Community sowieauch aus einer Vielzahl von Projekten, Studien und Fallbeispielen alle Erfahrungen und„Lessons Learned“ herausdestilliert und zu den Strategien und Erfolgsfaktoren im DigitalBusiness aggregiert hat. Als Ergebnis enthält das vorliegende Buch eine Vielzahl praktischerBeispiele und Handlungsanweisungen.

Wir wünschen dem vorliegenden Buch eine breite Resonanz im Markt und freuen uns aufweitergehende Diskussionen und Beiträge zur Fortentwicklung des Marketings im Rahmendes Deutschen Marketing-Verbands.

Das Präsidium des Deutschen Marketing-Verbands:Götz Th. Friederich, Wolfgang Röhr, Prof. Dr. Bettina Fischer, Dr. Peter Manshausen,Michael Vagedes, Madeleine Genzsch

Düsseldorf, im Juli 2013

Vorwort

Als wir im Jahr 2000 am Ende des „Dot-Com-Hypes“ die Studie „eReality“ zur Ermittlung desbetriebswirtschaftlichen Nutzens und der Erfolgsfaktoren von E-Business durchgeführthaben, war noch nicht absehbar, mit welcher Geschwindigkeit die Entwicklung zur Net Eco-nomy weiter voranschreiten wird – auch wenn die ersten Anzeichen für die zukünftige Ent-wicklung bereits überdeutlich waren (Strauß/Schoder, 2000; Strauß/Schoder, 2001). EineInternet-Penetration von mittlerweile knapp 80% der deutschen Bevölkerung wird durchmoderne Geschäftsmodelle oder auch IT-Konzepte wie Cloud-Computing oder serviceorien-tierte Architekturen auf Unternehmensseite sekundiert. Die Folge: Unternehmen wickelnbereits heute weite Teile ihrer Geschäftsprozesse zur Steigerung von Effektivität und Produk-tivität über das Internet ab. Tendenz weiter steigend.

Synchron und zeitlich überlagernd zu Social Media feiert mit dem Mobile Business einweiterer Paradigmenwechsel den bereits länger avisierten Durchbruch: die Fähigkeit Informa-tion, Kommunikation und Transaktion multimedial mittels Mobil-Technik und verschieden-artigsten Endgeräten von überall zu betreiben. Die Ubiquität multimedialer Inhalte undAnwendungen, gebündelt mit der Möglichkeit, sich mobil in Social Networks etwa im Rah-men eines „Location Based Social Networking“ auszutauschen, potenziert das Spektrumalternativer Anwendungsszenarien. Mobil können Verbraucher genau in dem Moment ange-sprochen werden, in dem sie bereit sind, einen Kauf zu tätigen bzw. spezifische orts- undkontextgebundene Informationen und Dienste benötigen.

Eine Vielzahl an Projekterfahrungen über die letzten fast 20 Jahre als auch die durchge-führten Interviews offenbaren, dass die Gründe unausgeschöpfter Potenziale immer noch inwenig ausgereiften Geschäftsmodellen, Strategieschwächen und oftmals unterschätztenImplementierungsproblemen zu finden sind. Insbesondere fehlt Orientierungs- und Hand-lungswissen: Welche Konzepte haben sich bewährt? Was sind die Erfolgstreiber? Wie mussletztendlich das „Vorhaben“ E-Business aktiv „gemanagt“ werden, um unternehmerischenErfolg zu erlangen? So scheiterten einige mit ihren hochfliegenden E-Business-Projekten,andere meldeten große Erfolge. Warum die Einen scheiterten war meist schnell erklärt: Manverstand die Mechanismen im E-Business, Social Web oder auch von mobilen Anwendungennicht ausreichend, Kunden und Zulieferanten gebierten sich unberechenbar oder der finanz-wirtschaftliche Return-on-Investment war zu Beginn nicht in der gleichen Art prognostizier-bar, wie eigentlich gefordert. Die sich häufenden Erfolgsstorries weisen den Weg: weg vonsingulären „kreativen Meisterstreichen“, die sich nicht einfach reproduzieren lassen, ohneklare strategische und monetäre Komponente, hin zu einem systematischen und strukturier-ten Vorgehen, basierend auf bewährten Vorgehensmodellen und durchdachten Geschäftsmo-

XVI Vorwort

dellen. Im Fokus ist damit weder der viel beschworene „digitale Rausch“, noch die Ernüchte-rung a la „Dot-Com-Blase“.

Um es vorwegzunehmen: Der Vergleich mit der eReality-Studie des Jahres 2000 zeigt, dassE-Business qualitativ als auch quantitativ die Pubertät weit hinter sich gelassen hat. Einegrößere Differenziertheit in den zur Verfügung stehenden Technologien und Anwendungs-szenarien erfordert auf Seite der Unternehmen eine umso größere Form der Ausdifferenzie-rung, Spezialisierung in verschiedenen Kompetenzfeldern als auch die weitreichende Einbe-ziehung von E-Business als Methodik, Technologie und Interaktionsplattform. Da die grund-legenden Organisationen, Geschäftsmodelle und Kompetenzen sich nicht in der gleichenGeschwindigkeit verändern und mitwachsen konnten, besteht ein Dilemma: Großen Potenzi-alen auf Erlös- als auch Kostenseite steht eine nur unzureichende Einbettung in die Unter-nehmensstrategie, Organisation, IT-Infrastruktur und Kompetenzen der eigenen Mitarbeitergegenüber. Damit steht heute weniger die die Erdung teilweise hochtrabender und euphori-scher Prognosen im Sinne der „E-Reality“ im Vordergrund, als vielmehr die systematische,zielgerichtete und durchgehende Nutzung der Potenziale im Sinne einer „Digital BusinessExcellence“.

In Anlehnung an Peters/Waterman „In Search of Excellence“ versucht das vorliegende Buchdaher einen Spagat (Peters/Waterman 2004): Eine Vielzahl bisheriger Publikationen zumThema E-Business fokussiert auf die Vorstellung verschiedenster Analysen und Zahlenwerkeim E-Business oder aber rekurriert auf die Vorstellung zumeist singulärer Fallstudien,Geschäftsmodelle und Anwendungsszenarien. Beide Ansätze sind kaum dienlich, verallge-meinerbare Erfolgsfaktoren und Handlungsanweisungen für die erfolgreiche Umsetzung inder Unternehmenspraxis anzubieten. Aus diesem Grund sollen nach der Analyse der Erfolgs-faktoren im E-Business diese zu Bausteinen verdichtet werden und durch eine Vielzahl anUnternehmensbeispielen untermauert werden. Ähnlich wie die „7 S“-Kernvariablen, die fürdie Gestaltung des Unternehmens nach Peters/Waterman wesentlich sind, können die hierskizzierten Bausteine als „Grundtugenden unternehmerischen Handelns im E-Business“ ver-standen werden.

Das vorliegende Buch stellt vor diesem Hintergrund auf der Grundlage einer detailliertenErfolgsfaktorenanalyse bei 138 Unternehmen, ergänzt um 34 Einzelinterviews, umfangreicheLiteraturrecherchen und vielfältige Projekterfahrungen über die letzten 20 Jahre ein starkmodifiziertes und ergänztes „E-Business-Bausteinkonzept“ vor. Dieses Bausteinkonzept dientals Management-Grundlage, um Unternehmen zu einer gezielten und erfolgreichen Umset-zung des E-Business zu verhelfen und den Anstoß für die Lösung aller auftretenden Heraus-forderungen in Strategie, Konzeption und Implementierung anzubieten.

Ihr Ralf StraußHamburg, im Juli 2013

AStruktur und grundlegende Rahmenbedingungen desE-Business

1 E-Business – Einordnung und Marktentwicklung

1.1 Grundlagen und Einordung des E-Business

Die digitale Geschäftsabwicklung im E-Business hat weitreichende Auswirkungen und hatüber die letzten Jahre bereits in zahlreichen Branchen und Unternehmen zu umfangreichenVeränderungen geführt. Die erwarteten Auswirkungen der digitalen Geschäftsabwicklungreichen von Kostenreduzierungen etwa bei Personal und Marketing, zeitlichen Einsparungendurch die Verkürzung der Durchlauf- und Abwicklungszeiten, Absatzsteigerungen durch dieAnsprache neuer Kunden- und Marktsegmente bis hin zur Schaffung einer stärkeren Kunden-orientierung in Form von individualisierten Produkten und Dienstleistungen.

Unter E-Business (oder Digital Business) soll nachfolgend die über Telekommunikations-netzwerke realisierte Anbahnung, Aushandelung und Abwicklung von Geschäftsprozessenzwischen Wirtschaftssubjekten verstanden werden. Dies kann im einfachsten Fall den Aus-tausch von E-Mail-Nachrichten bedeuten. Fortgeschrittenere Formen sind der weitgehendautomatisierte Austausch von Daten zwischen Applikationen (etwa als Electronic DataInterchange-Format, EDI) oder das stark gewachsene internetbasierte E-Business. „E-Busi-ness“ und „Digital Business“ sollen nachfolgend synonym verwendet werden.

Während sich für die eher handelsorientierten Business-to-Consumer (B2C)-Anwendungs-szenarien der Begriff „E-Commerce“ etabliert hat, umfasst „E-Business“ alle Segmente(Abbildung 1).

Das Segment Business-to-Business (B2B) beschreibt den elektronischen Leistungsaus-tausch zwischen Unternehmen. Dabei können Unternehmen wechselseitig sowohl die Rolledes Nachfragers als auch des Anbieters einnehmen. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten erstre-cken sich von Onlineshops, über B2B-Marktplätze bis hin zur Kunden- und Lieferanteninteg-ration. Im Business-to-Consumer (B2C)-Segment stehen sich Unternehmen als Anbieter undKonsumenten als Nachfrager gegenüber. Der Leistungsaustausch kann physische Güter (etwaTextilien, Bücher), Dienstleistungen (etwa Verkehrsinformationen) oder auch digitale Güter(etwa Musik-Downloads) umfassen. Business-to-Administration (B2A) umfasst die Abwick-

1 E-Business – Einordnung und Marktentwicklung2

lung von Verwaltungsaufgaben zwischen Unternehmen und öffentlichen Behörden überelektronische Informations- und Kommunikationsmedien. Hierunter fällt etwa die Abwick-lung von Steuerangelegenheiten (wie Umsatzsteuer-Voranmeldung) oder auch die elektroni-sche Beschaffung von Büroartikeln für eine Behörde. Das Segment Consumer-to-Business(C2B) ist durch den freiwilligen Austausch bzw. die Weitergabe von Daten von Privatperso-nen an Unternehmen gekennzeichnet, etwa für Stellengesuche in Monster.de oder auch dieEinbindung des Kunden in die Produktentwicklung im Rahmen webbasierter Electronic Pro-duct Clinics, um Produkte vor deren Markteinführung ausgiebig testen und bewerten zukönnen.

Fiat (www .fiat .de) hat Kunden bei der Entwicklung des Punto-Modells internetbasiert in den Produktent-wicklungsprozess einbezogen: Via Website konnten Kunden aus einer Vielzahl von Design- und Ausstat-tungselementen ihr persönliches Wunschauto zusammenstellen und visualisieren . Mehr als dreitausendRückmeldungen innerhalb von 3 Monaten konnten so direkt im Rahmen des Entwicklungsprozesses berück-sichtigt werden (Bliemel/Fassott, 2000) .

Transaktionen zwischen Privatpersonen sind im E-Business dem Segment Consumer-to-Consumer (C2C) zuzuordnen. Das Spektrum an alternativen Möglichkeiten reicht von derUnterstützung von Kauf-/Verkaufsprozessen wie bei eBay bzw. eBay-Kleinanzeigen bis zumTausch digitaler Güter auf Tauschbörsen. Neben den bereits länger etablierten Formen desinternetbasierten C2C-E-Business sind eine Vielzahl von Innovationen im Umfeld des Web2.0 bzw. Social Media als sog. „Consumer Generated Content“ entweder neu entstanden(wie Social Media Networking durch Facebook oder Twitter) bzw. in ihrer Bedeutung erheb-lich gewachsen (wie Blogs als nutzererstellte Online-Magazine).

Consumer-to-Consumer

z.B. Internet-Kleinanzeigenmarkt

Consumer-to-Business

z.B. Jobbörsen mitAnzeigen von

Arbeitssuchenden

Consumer-to-Administration

z.B. Steuerabwicklungvon Privatpersonen

Business-to-Consumer

z.B. Online-Produkt-Bestellung

Business-to-Business

z.B. Bestellung beiZulieferanten per EDI

Business-to-Administration

z.B. Steuerabwicklung vonUnternehmen

(z.B. Umsatzsteuer)

Administration-to-Consumer

z.B. Abwicklung vonUnterstützungsleistungen

Administration-to-Business

z.B. Beschaffungsmaß-nahmen öffentlicher

Institutionen

Administration-to-Administration

z.B. Transaktionenzwischen öffentlichen

Institutionen

Anbi

eter

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eist

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Consumer Business Administration

Abnehmer der Leistung

Consumer

Business

Administration

Abbildung 1: Segmente des E-Business (Hermanns/Sauter, 1999; Jelassi/Enders, 2008, S . 67)

1 .1 Grundlagen und Einordung des E-Business 3

Im Segment Consumer-to-Administration ist der Staat der Empfänger einer Leistung,wenn Bürger elektronisch vernetzte Hilfsmittel nutzen, um Informationen an staatliche Insti-tutionen zu übermitteln (Hermanns/Sauter, 1999).

Ein Beispiel ist die elektronische Lohn- und Einkommensteuererklärung Steuererklärung ELSTER, über die2011 in Deutschland bereits 9,5 Mio . Einkommensteuerbescheide in elektronischer Form übermittelt wordensind . Ab 2013 werden nur noch elektronische Lohnsteuerkarten eingesetzt . Mit der elektronischen Lohnsteu-erkarte wird die bisherige Papier-Lohnsteuerkarte flächendeckend durch das elektronische Verfahren ersetzt .

Das Segment Administration-to-Business (A2B) fokussiert auf den Leistungsaustauschpro-zess zwischen Behörden und Unternehmen, etwa im Rahmen von öffentlichen Bau-Aus-schreibungen. Bedingungen und Spezifika (Lasten-/Pflichtenheft) einer Ausschreibung wer-den Unternehmen elektronisch zur Verfügung gestellt. Das Segment Administration-to-Con-sumer (A2C) schließlich umfasst Dienstleistungen, die dem Bürger vom Staat angebotenwerden.

Ein Beispiel für einen Service im A2C-Segment ist die Bundesanstalt für Arbeit, die eine Vermittlungsbörsefür Bewerber unterhält und Online-Stellenangebote betreut . Ein ähnlicher Service sind die Zoll-Auktionendes Bundesministeriums der Finanzen, bei denen Privatpersonen vom Zoll beschlagnahmte Waren erstei-gern können .

Das Administration-to-Administration-Segment (A2A) schließlich beschreibt die elektroni-sche Abwicklung von Informationen zwischen nationalen und internationalen Behörden.

So übernimmt etwa das Bundesverwaltungsamt sämtliche Personal- und IT-Aufgaben für den Bund undandere Behörden . International tauschen Behörden wie Europol oder Interpol elektronisch Informationenaus .

Unter den Begriff E-Government werden alle Dienste für die elektronische Abwicklung vonVerwaltungs- und Demokratieprozessen im Rahmen staatlicher Aktivitäten mit Hilfe moder-ner Informations- und Kommunikationstechniken subsumiert. Die hierbei genutzten Anwen-dungsszenarien können als• Citizen-to-Government (C2G, etwa die Online-Reservierung eines Wunsch-KFZ-Kennzei-

chens),• Business-to-Government (B2G, etwa elektronisch Beschaffung von Büromaterial durch

eine Behörde),• NPO/NGO-to-Government (N2G, etwa Ausschreibung des Staates im sozialen Bereich)

oder schließlich• Government-to-Government (G2G) zwischen verschiedenen Bundesministerien oder mit

Landesministerienkategorisiert werden (Winkel, 2011). Als Unterform von E-Government wird in den letztenJahren dem Themenbereich E-Health etwa für den medizinischen Wissenstransfer oder auchdie elektronische Patientenakte zunehmende Bedeutung beigemessen.

1 E-Business – Einordnung und Marktentwicklung4

Estland bietet in Europa im Bereich E-Government das umfangreichste Spektrum internetbasierter staatli-cher Dienstleistungen an: Die Anwendungen erstrecken sich von E-Forms für Anträge bei Behörden, elektro-nischen Regierungssitzungen (E-Cabinet) bis zu E-Voting (Jelassi/Enders, 2008) .

Parallel zum direkten Leistungsaustausch kommen zur Koordination von Nachfrage undAngebot sog. virtuelle Intermediäre oder auch Cybermediaries zum Einsatz, etwa für:• Suchwerkzeuge, insbes. Kataloge (wie Yahoo!) und Suchmaschinen (wie Google);• Inhaltsbündler, wie Online-Dienste und elektronische Einkaufszentren (wie T-Online);• Intelligente Software-Agenten, wie Search-Bots, Kaufagenten oder Preissuchmaschinen

(wie Swoodoo.de).

Derartige Mittler reduzieren die Komplexität und koordinieren Angebot und Nachfrage aufelektronischen Märkten. Neben der Informationsphase (Anbahnung) kommt ihnen insbe-sondere in der Vereinbarungsphase (Aushandlung, etwa zur Zertifizierung, Authentifizie-rung) und der Abwicklungsphase (wie die Übernahme der physischen Logistik durch dieDeutsche Post oder UPS) eine besondere Rolle zu.

Business-to-Employees (B2E) schließlich umfasst unternehmensinterne E-Business-Initi-ativen mit Ausrichtung auf die Mitarbeiter. Beispiele hierfür sind unternehmensinterne Aus-schreibungen für Ressourcen jedweder Art (Teammitglieder, Finanzmittel etc.), die Bereitstel-lung einer Plattform zur Kommunikation von „Best Practices“ und Erfahrungen, Weiterbil-dungsangebote (E-Learning), Mitarbeiterinitiativen, Brancheninfos, Informationsschriftenund Dokumente zu einer Fülle firmen- und mitarbeiterrelevanter Themen.

1.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000

Die deutschen Online- und Versandhändler können laut dem Handelsverband Deutschland(HDE) als wichtiges Teilsegment des E-Business ihren Umsatz in 2012 in Deutschland aufinsgesamt knapp 30 Mrd. € steigern. Dies entspricht einer durchschnittlichen jährlichenWachstumsrate von knapp 27% seit 1999 und einem Anteil am gesamten Einzelhandel vonmittlerweile über 10%. Für 2013 werden aktuell zwischen 30–34 Mrd. € prognostiziert (Abbil-dung 2).

Parallel hierzu hat sich die Internet-Penetration und Online-Nutzung seit 2000 von 28,6%auf 75,9% verdreifacht (van Eimeren/Frees, 2012; Internet World Stats, September 2012).Selbst Angehörige der „Generation 50 +“, die sog. „Silver Surfer“, nutzen heute zu über 50%das Internet. Das Internet ist damit seit 2000 vom neuen, jungen Medium zum etabliertenMedium für nahezu alle Altersgruppen geworden, mit einer täglichen durchschnittlichenNutzungszeit von 133 Min. (Fernsehen im Vergleich: 242 min/Tag). Unbeeindruckt von derzunehmenden Attraktivität von Videos im Netz – etwa via Videoportalen (wie YouTube) oderMediatheken (wie Maxdome oder T-Entertain Videoload als Video-on-Demand-Angebote) mitihrer Möglichkeit für zeitversetztes Fernsehen – weitete sich der Fernsehkonsum in den letz-ten zwei Jahrzehnten immer noch stetig aus. Trotz Internet-Nutzung wurde mit 242 Minutentäglicher Sehdauer im ersten Halbjahr 2012 (2011: 229 Min.) seit Etablierung der kontinuierli-chen Fernsehforschung noch nie so viel ferngeschaut (ARD-ZDF-Onlinestudie, 2012). Damit

1 .2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000 5

bleiben Fernsehen und Radio die dominierenden Medien im Tagesablauf der Bundesbürger,während Online stetig an Bedeutung gewinnt. Gleichzeitig ändert sich die Qualität der Fern-sehnutzung: Der passive „Lean-Back“-Fernsehkonsum wird zunehmend durch eine dauer-hafte „Hintergrundberieselung a la Radio“ substituiert. Damit steht der immer noch hohen(quantitativen) Fernsehnutzung eine geringere (qualitative) tatsächliche Aufmerksamkeitund Erreichbarkeit der Zuschauer gegenüber. Studien zeigen in diesem Zusammenhang, dassdie Entscheidung, welches Medium ein Mensch in einer bestimmten Situation nutzt, stetsabhängig von aktuellen Stimmungen, dem jeweiligen Kontext und Zugangswegen und nieeine generelle (dogmatische) Entscheidung für oder gegen ein bestimmtes Medium ist(Berman/Battino/Feldman, 2012).

Seit 2011 konnten Stationärhändler, die zusätzlich in den Online- und Versandhandel ein-gestiegen sind, ihre Gesamtumsätze im zweistelligen Bereich steigern und nehmen entspre-chend Platz eins in der Rangliste ein. Diese legten bereits in 2011 gegenüber 2010 um 41% zu.Die Warengruppe „Bekleidung, Textilien und Schuhe“ stellt bislang noch den größtenUmsatzanteil im Versand- und Onlinehandel.

Entsprechend nutzen neben Versendern wie Otto oder Zalando auch große Modemarken wie Zara, HugoBoss oder auch Louis Vuitton und bekannte Luxus-Modemarken das Internet als weiteren Vertriebskanal,wenn auch das Sortiment wie bei Louis Vuitton im Vergleich zum stationären Handel eingeschränkt ist(Warc, 2012) . Dies gilt insbesondere für die schnelle Penetration des chinesischen Marktes mit jährlichenWachstumsraten für bekannte Luxus-Modemarken von fast 90% (Wei, 2012)

Standen in der ersten Phase der Internet-Entwicklung zunächst auf der AnbieterseiteZugangsdienste von Internet Service Providern (ISPs) im Mittelpunkt, verlagerte sich derFokus schrittweise auf den Handel mit Endkunden (B2C) für geringerwertige und wenigererklärungsbedürftige („low involvement“) Produkte wie Bücher, CD-ROMs sowie nicht-phy-sische Produkte etwa im Online-Banking. Nachfolgend wurde dieser Anwendungsschwer-

1,32,5

5,0

8,0

11,013,0

14,516,3

18,320,0

21,923,7

26,1

29,5

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

CAGR:27,1%

Abbildung 2: E-Commerce-Umsätze 1999–2012 (in Mrd . €, Handelsverband Deutschland, 2012; Bundesverband desDeutschen Versandhandels, 2012)

2 Mobile Business – die Realisierung des mobilen E-Business-Paradigmas6

punkt bis ca. 2003 sukzessive durch erklärungsbedürftigere, komplexere, höherwertige („highinvolvement“) Produktkategorien wie Automobile und Versicherungen erweitert. Die nächsteEntwicklungsphase wird absehbar durch Möbel als Produktkategorie geprägt sein. Mitzunehmender Komplexität der Produkte bzw. der Stärke des notwendigen Involvement desKunden entlang des Kaufprozesses sinkt jedoch in der Spitze die Bereitschaft zum direktemOnline-Kaufabschluss: So fokussiert E-Business etwa im „high involvement“ Automobil-Bereich bis heute auf die Bereitstellung von Produktkonfiguratoren und das Angebot zurKontaktaufnahme durch den Händler zwecks Probefahrt, der anschließende Kaufabschlusserfolgt aber aktuell noch im stationären Handel (Turban, et al., 2006). Noch bedeutender alsder B2C-Bereich präsentiert sich die wirtschaftliche Bedeutung der B2B-Umsätze: Wurdenin 2000 gerade einmal 65 Mrd. € B2B-Umsätze ermittelt, wird dieser Wert in 2012 aufca. 800 Mrd. € geschätzt (Gatzke, 2011). Dabei nutzen bereits fast 37% der deutschen Groß-unternehmen elektronische Einkaufsplattformen (BME, 2011).

2 Mobile Business – die Realisierung des mobilenE-Business-Paradigmas

Im Zuge der Entwicklung moderner Übertragungstechnologien und Endgeräte feiert auch dasseit 2000 propagierte Mobile Business den Durchbruch. Grundlage für jede Form von MobileBusiness ist neben der Verfügbarkeit hochperformanter Mobilfunknetze, benutzerfreundli-cher (Multimedia-) Endgeräte auch eine hohe Anzahl an Nutzern. Experten-Befragungen undStudien (etwa von IDC) gehen davon aus, dass die Verbreitung von breitbandfähigen mobilenEndgeräten mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von bis zu 30% bis 2016weiter konstant wachsen wird. Damit ist die technische Grundlage für Mobile Commerce aufSeite der verfügbaren Endgeräte gelegt. Gleichzeitig ist ein deutlich langsameres Wachstumin Festnetzanschlüssen im Vergleich zu Mobilfunkanschlüssen zu beobachten. Die Folge: InEuropa gibt es heute bereits mehr Mobiltelefonbesitzer als stationäre Internet-Nutzer. Mobil-telefone – konkret: Smartphones – ermöglichen damit auch denjenigen potenziellen Nutzernden Zugang zum Internet, die bislang keinen stationären Anschluss ihr Eigen nennen konn-ten. Damit ist das Vorhandensein eines stationären Internet-Anschlusses keine zwingendeVoraussetzung mehr für E-Business aus Endkundensicht.

Unter Mobile Business soll nachfolgend in einer weiten Begriffsfassung die über mobileTelekommunikationsnetzwerke und mobile Zugangsgeräte realisierte Anbahnung, Aushan-delung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten verstan-den werden.

Die mobile Internetnutzung hat sich – gemessen als Anteil der Bevölkerung, der das Netz aufmobilen Geräten nutzt – seit 2008 versechsfacht. Seit Winter 2011 stieg dieser Anteil von 11%auf knapp 20% der deutschen Bevölkerung. Fast 1/5 der Nutzer zwischen 14 bis 64 Jahrengehen laut ACTA bereits mit einem mobilen Gerät ins Netz. Hierunter fallen neben Smartpho-nes auch Tablet-PCs, Internet-fähige Mediaplayer (wie der iPod-Touch) oder E-Reader (Allens-bacher Computer- und Technik Analyse, ACTA 2011). Zum Vergleich: 2009 lag dieser Anteilnoch bei 6% und 2008 bei nur 3%. Damit ist auch das mobile Internet auf dem Weg zu

1 .2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000 72 Mobile Business

einem wahrhaften „Mainstream-Phänomen“: bis 2016 ist zu erwarten, dass die Anzahl derInternet-fähigen mobilen Endgeräte in Deutschland von derzeit ca. 46 Mio. auf 76 Mio. mehrals verdoppeln wird (Abbildung 3). Andere Studien gehen davon aus, dass alleine in Deutsch-land Mitte 2013 bereits mehr als 140 Mio. Mobile Endgeräte bestehen. Dabei ist „mobil“ nichtzwangsläufig mit „unterwegs“ gleichzusetzen: Mobile Endgeräte werden weiterhin vor alleminnerhalb der eigenen vier Wände genutzt (Zugang via WLAN). Vor allem Tablets – ähnlichwie Smartphones – kommen zunehmend als Multifunktionsgeräte und Zweitbildschirmeetwa parallel zum Fernsehen als „Second Screen“ zum Einsatz (van Eimeren/Frees, 2012;Berman/Battino/Feldman, 2012).

Die Gründe für die über die letzten Jahre zu beobachtende starke Nachfrage nach Tablet-PCs finden sich nicht nur in größeren und damit komfortableren Bildschirmen, sondern auchim Verhalten der Nutzer (van Eimeren/Frees, 2012): für Tablet-Nutzer steht der Abruf vonWebsites und die Kommunikation über E-Mails stärker im Vordergrund als Social-Networ-king. Während bei Smartphones die sozialen Netzwerke mit 18% unter den ersten drei deram wichtigsten erachteten Anwendungen liegen, rangieren Communities bei Tablet-PC-Besit-zern erst auf Rang 8. Unterhaltung im Sinne von Musik, Videos und Spiele, das Surfen imNetz, der Versand und Abruf von E-Mails sowie der Empfang von Nachrichten im Netz sinddie häufigsten Anwendungen von Tablet-PC-Nutzern (van Eimeren/Frees, 2012). DerGebrauch mobiler Endgeräte ersetzt dabei bislang nicht den herkömmlichen, stationärenZugang über PC und Laptop. Vielmehr verstärken sich mobile und stationäre Zugangswegegegenseitig: Unterschiedliche Zugangsgeräte werden für jeweils unterschiedliche Anwendun-gen, Kontexte, Tageszeiten und Inhalte präferiert und genutzt: “Together they enhance theuser experience” (van Eimeren/Frees, 2012).

Neben gesunkenen Kosten und attraktiven neuen, intuitiv zu bedienenden Endgeräten(etwa iPhones) waren neue Softwarelösungen der zentrale Motor der mobilen Nutzung inden letzten Jahren. Apps liefern als kleine Anwendungsprogramme schnelle Lösungen füreine Vielzahl spezifischer Anwendungsszenarien und Bedürfnisse. In Deutschland wurden in2012 über 1 Mrd. Apps heruntergeladen, was einer Steigerung um knapp 300% im Jahresver-gleich entspricht. Jeder vierte deutsche mobile Onliner nutzt inzwischen derartige Apps (vanEimeren/Frees, 2012).

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Tablet3G/4G

Laptop3G/4G

Smart-phone

CAGR:30,2%

Abbildung 3: Mobile Endgeräte in Deutschland 2009–2016 (Bitkom, Bundesnetzagentur)

2 Mobile Business – die Realisierung des mobilen E-Business-Paradigmas8

Gleichzeitig erlaubt der LTE-Standard (LTE: Long Term Evolution) als Nachfolger vonUMTS durchschnittliche Übertragungsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Mbit/s. Zum Ver-gleich: UMTS verfügt nur über maximale Übertragungsraten von 14,4 MBit/s. Mit der anste-henden Weiterentwicklung des Standards zu LTE-Advanced werden 10 bis 60 Mbit/s im Pra-xisbetrieb erreicht. Aktuell wird LTE vor allem als Internetzugang von Privathaushalten undGeschäftskunden in jenen Regionen genutzt, in denen kein Festnetz-Breitband-Anschlussverfügbar ist. Parallel dazu entwickeln die Hersteller neue mobile Endgeräte. Bis 2016 wirddie Zahl mobiler LTE-Breitbandanschlüsse in Deutschland den Auguren zur Folge auf voraus-sichtlich 70 Mio. steigen.

Mobile Business kann hierfür anhand von vier zentralen Kriterien beschrieben werden(Pichlmeier, 2010):• Mobilität: Nutzer haben jederzeit und an jedem Ort (Netzverfügbarkeit vorausgesetzt)

Zugang zu Netzwerken, Produkten und Diensten (Ubiquität). Damit werden Dienste mög-lich, die unter die Kategorie der Mobilen Telemetrie fallen, wie etwa mobile Fernüberwa-chungen, mobile Gesundheitschecks oder auch mobile Car-to-Car-Kommunikation imAutomobilbereich.

In Deutschland untersucht das Forschungsprojekt simTD (Sichere Intelligente Mobilität – Testfeld Deutsch-land) unter der Führung von Daimler seit Anfang 2012 die Alltagstauglichkeit der Car-to-X-Kommunikation .simTD nutzt eine auf dem konventionellen WLAN-Standard aufbauende Funktechnologie und beziehtandere Mobilfunktechnologien wie UMTS und GPRS ein . So wird jedes beteiligte Fahrzeug in die Lage ver-setzt, für das Verkehrsgeschehen wichtige Informationen zu generieren und zu senden . Damit können Auto-mobile untereinander und mit stationär installierten Sendestationen kommunizieren, um Verkehrsflüsse imnäheren Umfeld zu verbessern .

• Erreichbarkeit: Die dauerhafte Erreichbarkeit gestattet es, Nutzern jederzeit relevanteAngebote zu machen (etwa Mobile Advertising). Bei Pull-Anwendungen werden vonNutzern Produkte und Dienste aktiv nachgefragt, wie bspw. Wetter- oder Verkehrsnach-richten. Unter die Kategorie Push-Anwendungen fallen Anwendungsszenarien wie etwadie Übermittlung personalisierter Verkehrsinformationen von Automobilherstellern aufmobile Endgeräte ihrer Kunden. Voraussetzung ist gemäß der geltenden deutschen Daten-schutzbestimmungen die explizite Zustimmung der Nutzer (Permission Marketing, vgl.Kapitel D 7.5).

• Lokalisierung: Mobilfunk-Nutzer können aufgrund der Mobilfunk-Zellen bis auf wenigeMeter genau lokalisiert werden. Diese Möglichkeit eröffnet spezifische mobile Anwen-dungsszenarien, wie etwa Location Based Services. Das Prinzip ist denkbar einfach: miteinem lokalisierungsfähigen Endgerät (meist auf GPS-Basis) können angemeldete Nutzeran jedem beliebigen Punkt der Erde „einchecken“ (Turowski/Pousttchi, 2004). Über Loka-lisierungsdienste vernetzte Personen werden bspw. über den Besuch eines Restaurantsinformiert und können sich aufgrund dieser Meldung für einen Besuch der gleichen Loka-lität entschließen. Das Einverständnis des Nutzers vorausgesetzt, wird der Check-in„Freunden“ in Facebook oder „Followern“ in Twitter angezeigt. Location Based Serviceswie Foursquare oder Gowalla eignen sich für digitale mobile Coupons und ortsbezogeneAngebote ebenso wie Groupon (Grabs/Bannour, 2012; Bauer/Haber/Reichardt, 2008;Krum, 2012; Wray/Plante, 2011).

1 .2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000 9

Im prominentesten Beispiel von Foursquare ergeben sich für Unternehmen neue Möglichkeiten zur Intensi-vierung von Kundenbeziehungen . Wer besonders oft an einem Ort eincheckt wird zum „Bürgermeister“(„Major“; www .foursquare .com) . Starbucks gewährt jedem „Bürgermeister“ Rabatte auf seinen Einkauf beiStarbucks . Dies inzentiviert Stammkunden, stärkt auf spielerische Art die Unternehmensidentität und Mar-kenwahrnehmung beim Nutzer ebenso wie die Bereitschaft zur wiederholten Nutzung (in diesem Fall desRestaurant-Besuchs) und die Loyalität im sozialen Umfeld des Anwenders (Watson/Morgan/Hemmington,2008) . Mit einem auf Social Media ausgerichteten Bedienkonzept versucht das Empfehlungsportal Qype inder mobilen Welt Fuß zu fassen: Nutzern werden von anderen Nutzern bereits besuchte und empfohlene Orteangezeigt (www .qype .de) . Mitte 2010 hat Facebook das neue Feature „places“ als eigenen Location BasedService gestartet (https://de-de .facebook .com/about/location) . Über technische Schnittstellen (APIs) könnenEntwickler anderer Plattformen auf „places“ zugreifen und mit ihren Services Facebook-Nutzer ortsbezogenansprechen .Das Potenzial mobiler Anwendungen mit lokalem Anwendungsbezug ist damit nicht ausgeschöpft: zuneh-mend entstehen über mehrere Plattformen hinweg konvergente Anwendungsszenarien . Ein Konzept siehtetwa vor, mit Hilfe von Flattr – einem Social-Payment-Service, bei dem der Benutzer monatlich einen freiwählbaren Abonnementbetrag auf ein Konto einbezahlt – einen Dienst zur mobilen Sammlung von Spendenfür spendenfinanzierte Einrichtungen wie öffentliche Denkmäler oder Museen zu etablieren (www .flattr .com) . In diesem Konzept platzieren Medienanbieter auf ihrer mobilen Website einen Flattr-Button, den derNutzer anklicken kann, wenn ihm der Internet-Inhalt gefällt . Am Monatsende wird der Abonnementsbetragdes Nutzers gemäß seinen Klicks an die Medienanbieter – in dem skizzierten Anwendungsszenario die Kura-toren von Museen – verteilt .

• Identifikation von Mobilfunkteilnehmern: Da beim Kauf eines Mobiltelefons eine per-sönliche Registrierung vorgenommen wird, kann der einzelne Mobilfunkteilnehmer –sofern er sein Mobilfunkgerät nicht verliehen hat – über die SIM-Karte eindeutig identifi-ziert werden. Damit wird das Mobiltelefon zu einem persönlichen, mobilen „Ausweis-Dokument“ und kann ebenfalls die Aufgaben einer Kreditkarte etwa im Bereich MobilePayments erfüllen. Serviceanbieter haben auf dieser Grundlage die Möglichkeit, nebenortsabhängigen Informationen ein personalisiertes, mobiles One-to-One-Marketing zu rea-lisieren. Aus der Registrierung und der Identifikation können personenbezogene Benutzer-profile generiert werden, die wiederum für personalisierte Anwendungen und Dienstleis-tungen herangezogen werden können.

2 Mobile Business

BDer Blick zurück: Ursachen für das Platzen der„Internet-Blase“ im Jahr 2000

1 Problemanalyse: das Phänomen der E-Business-Paradoxie

Das Engagement im E-Business ist aus der Perspektive der Unternehmen trotz einer Vielzahlvon Erfahrungen und Weiterentwicklungen über die letzten fast 20 Jahre immer noch durchzwei gegenläufige Entwicklungen geprägt. Einerseits wird die Euphorie im Zusammenhangmit dem E-Business genährt• durch die vielfach in Theorie und Praxis beschriebenen und erzielten herausragenden

Nutzenpotenziale wie niedrigere Kosten, Durchlaufzeiten, die Erschließung neuer Absatz-märkte etc. (Jelassi/Enders, 2008); dieser Effekt wird vor allem durch Mobile Business unddie hiermit möglichen Anwendungsszenarien wie Location Based Services weiter alimen-tiert (Faber/Prestin, 2012);

• durch das von Unternehmen artikulierte verstärkte Engagement im E-Business und dieüber die letzten 20 Jahre gewonnenen Erfahrungen sowie

• die zunehmende Internet- und Online-Nutzung durch Konsumenten mit einem Internet-Nutzungsgrad von mehr als 80% der Bevölkerung und die über die Jahre tatsächlich (undnicht nur in hehren Prognosen) realisierten steigenden Online-Umsätze;

• sowie die damit einhergehenden weiterhin hohen Investitionsvolumina im E-Business,Digital Marketing und Mobile Business.

Anderseits herrscht in vielen Unternehmen nach wie vor Skepsis und Ernüchterung, weil• die tatsächlich realisierten Erfolge in vielen Unternehmen bislang teilweise noch deutlich

hinter den zunächst euphorischen Erwartungen zurückgeblieben sind;• nach wie vor eine Vielzahl an Hürden auf dem Weg zum E-Business existieren – wie etwa

unzureichende eigene Kompetenzen, ausufernde Realisierungskosten oder auch Sicher-heitsfragen (wie Datensicherheit, Online-Payments) sowie

• die Unsicherheit hinsichtlich der fairen Bewertung der weiteren Erfolgsaussichten unddamit die Investitionsrisiken nach wie vor nicht vollends beseitigt sind.

Eine solche gegenläufige Entwicklung soll hier als Paradoxie des E-Business beschriebenwerden (Weiber/Krämer, 2001).

2 Ursachen der E-Business-Paradoxie und das Platzen der Internet-Blase12

2 Ursachen der E-Business-Paradoxie und das Platzen derInternet-Blase

Projektbeispiele sowie zahlreiche empirische Untersuchungen zeigen, dass die Gründe fürdie Paradoxie des E-Business als auch damit für das Platzen der „Internet-Blase“ im Jahr2000/2001 vielschichtig sind (Abbildung 4). Auf der einen Seite wurde die Bereitschaft derKunden zur Nutzung des Internet sowohl als Einkaufs- als auch als Informationsmediumgerade in der Anfangszeit des E-Business zu euphorisch eingeschätzt (Prognoseprobleme):Der Diffusionsprozess der Nutzung internetbasierter Anwendungen auf breiter Basis hat sichals deutlich länger erwiesen, als in den Hype-Phasen des E-Business initial prognostiziert.Hohen Investitionen steht zu Beginn kein direkter Return-on-Investment gegenüber, da sichentlang der gesamten Wertschöpfungskette sowohl in Bezug auf Endkunden als auch aufGeschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen neue Technologien und Anwendungen erstschrittweise durchsetzen müssen. Teilweise ist es hier erforderlich, dass Schwellenwertebeim Marktanteil und in der Akzeptanz (sog. kritische Masse, Schoder, 1995) überschrittenwerden müssen, um eine breite Anwendung und nachhaltige Markterfolge zu generieren. EinBeispiel für eine zu euphorische Prognose findet sich hinsichtlich der Bereitschaft zu webba-sierten Transaktionen bei hochkomplexen, finanzintensiven und stark erklärungsbedürftigenProdukten wie etwa Lebensversicherungen. Auf der Seite der Konsumenten realisiert sicheine bereits in 2000 erwartete Internet-Penetration von mehr als 50% der Bevölkerung erstmit einer Verzögerung von 3–4 Jahren im Jahr 2004. Gleichzeitig konnte die Vielzahl werbe-basierter Geschäftsmodelle die in sie gesetzten Erwartungen u. a. aufgrund des Preisverfallsfür Online-Werbung zunächst nicht annähernd erfüllen: Die Preise für Online-Werbung sindmit dem Platzen der „Dot-Com-Blase“, der zunächst nur unzureichenden Nachweisbarkeitder Werbeeffizienz sowie des sich herausbildenden Überangebotes an Werbemöglichkeitenteilweise um weit mehr als die Hälfte gesunken. Ähnliche Fehleinschätzungen fanden sich zuBeginn hinsichtlich des Umfangs notwendiger IT- und Prozess-Anpassungen etwa zur Nut-zung elektronischer Marktplätze oder des elektronischen Einkaufs (E-Procurement).

Neben Fehlprognosen finden sich selbst bei Unternehmen mit hohen Investitionsvoluminaim Bereich E-Business erhebliche konzeptionelle und strategische Schwächen. Bspw. wur-den im Versicherungsbereich oftmals enorme Investitionen getätigt, ohne über eine eigen-ständige Internet-Strategie zu verfügen bzw. diese Strategie auch mit Hilfe eines BusinessCase zu fundieren oder diesen spezifischen Strategieansatz zu einem integralen Bestandteilder gesamten Unternehmensstrategie zu machen. Sensitivitätsanalysen zur Überprüfung derAuswirkungen bereits geringfügiger Veränderungen einiger weniger Haupteinflussgrößen aufdie finanzwirtschaftlichen Kenngrößen sind meist unterblieben. Für viele Unternehmen wardie erste Phase im E-Business eher durch wenig präzise Aussagen und Plattitüden wie der„Erschließung neuer Märkte“, an Stelle konkreter Zielvorgaben wie der „Erhöhung der Kun-denzufriedenheit um x %“ oder „Steigerung des Umsatzes um y Mio. €“ geprägt. Selbst fürden selteneren Fall, dass entsprechende Strategien und Konzeptionen entwickelt wordensind, waren diese oftmals gekennzeichnet durch eine Kombination von aufwändiger Analytikmit geringer Umsetzungsrelevanz oder fokussierten nur auf einzelne Funktional- und Aufga-benbereiche (wie kreatives Web-Design). In Folge blieben diese (Teil-) Konzeptionen im Rah-men der Umsetzung oft unbeachtet und das Vorgehen hat sich stärker an den Notwendigkei-ten des operativen Tagesgeschäftes bzw. der Intuition der Beteiligten ausgerichtet. Auf dieser

1 .2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000 132 Ursachen der E-Business-Paradoxie und das Platzen der Internet-Blase

nur unzureichenden konzeptionellen Grundlage stand den herausragenden Potenzialen nureine spärliche tatsächliche Nutzung der medialen Eigenschaften des Mediums (wie Interakti-vität, Individualisierung, Multimedialität) gegenüber; Mehrwerte im Vergleich mit herkömm-lichen Angebots- bzw. Verkaufsformen wurden Kunden kaum angeboten. Selbst wenn diePotenziale realisiert werden konnten, wurden diese durch entsprechende Aktivitäten vonWettbewerbern meist kurzfristig kompensiert (Strauß/Schoder, 2001).

Eine Ursache für konzeptionelle und strategische Schwächen im E-Business kann auf diefür technische Innovationen im Bereich von IT-Netzwerken typischen Bandbreitenspiralezurückgeführt werden: durch den technischen Fortschritt werden Bandbreiten erhöht undneue Anwendungen ermöglicht. Diese neuen Anwendungen wiederum erzeugen eine starkeNachfrage und Unternehmen können – für einen gewissen Zeitraum – Skaleneffekte realisie-ren. Die gestiegene Nachfrage und der einhergehend sinkende Preis machen wiederumhöhere Übertragungsbandbreiten erforderlich, die wiederum weitere, tendenziell aufwändi-gere – und für Nutzer wiederum interessantere – Anwendungen ermöglichen. Die Folge: DieAnwendungen werden stärker genutzt und werden für eine größere Anzahl an Nutzern wie-derum interessant. Diese Spirale sorgt wie ein sich selbstorganisierendes System für mehrund aufwändigere Anwendungen, erfordert höhere Bandbreiten, generiert wiederum mehrNutzer und damit weiteres Marktwachstum.

Fehlende, wenig abgesicherte bzw. wenig umsetzungsrelevante konzeptionelle Grundla-gen haben bewirkt, dass E-Business-Implementierungen zunächst nur in sehr beschränktenund spezifischen Ausprägungen innerhalb einzelner Funktionalbereiche durchgeführt wor-den sind (fehlende Integration). In Konsequenz entstanden eine Vielzahl unterschiedlicherAnwendungen und Systeme mit nicht integrierten Insellösungen sowie Konkurrenzen zwi-schen unterschiedlichen Funktionalbereichen, etwa zwischen Service und Vertrieb. Eine inte-grative Betrachtung der Einsatzpotenziale über die gesamte Wertschöpfungskette vom Ein-kauf über die Produktion bis zum Vertrieb (wie etwa in der Automobilindustrie) hinweg bliebin den meisten Fällen ein hehres Wunschziel.

Prognose-probleme

– Zurückhaltung aufSeiten derKonsumenten

– Preisverfall, bspw.für Online-Werbung

– Umfang derAuswirkungenetwa fürUnternehmen

Ursachen der Paradoxie des E-Business

Fehlende Strategieund Konzeption

– FehlendeInternet-Strategie

– UnzureichendeMehrwerte

– KompensationdurchWettbewerb

– Unzureichendefinanzwirtschaft-liche Orientierung(Business Case)

Fehlende Wert-schöpfungsketten-

Integration

– Zersplitterungüber Funktional-bereiche undAbteilungen

– Nicht integrierteInsellösungen

– Mehrfache IT-Systeme

Nachweis-probleme

– Time-Lags

– Messproblemeund Zurechen-barkeitsprobleme

Implementierungs-probleme

– Prozess-Reorganisation

– Anwendungs-fehler

– Nutzungs-barrieren

– Akzeptanz aufSeiten derMitarbeiter

– Fehlendes Know-how

Abbildung 4: Ursachen der E-Business-Paradoxie (Strauß/Schoder, 2001; Gay/Charlesworth/Esen, 2007)