Rheinlandpfalz - rlp.dedokumente.landtag.rlp.de/landtag/vorlagen/3178-V-17.pdf · Coaching...

Ministerium für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie Postfach 31 80 1 55021 Mainz

Vorsitzender des Ausschusses für Gesundheit, Pflege und Demografie Herrn Dr. Peter Enders, Mdl Landtag Rheinland-Pfalz 55116 Mainz.

Mein Aktenzeichen Ihr Schreiben vom Ansprechpartner/-in /E-Mail PuK-01 421-2-69/18 Dagmar Rhein-Schwabenbauer

Dagmar. [email protected]

Telefon / Fax 061 311 6-241 5 061311617-2415

Rheinlandpfalz MINISTERIUM FÜR SOZIALES, ARBEIT, GESUNDHEIT UND DEMOGRAFIE

DIE MINISTERiN

Bauhofstraße 9 55116 Mainz Telefon 0613116-0 Telefax 06131 16-2452 Mail: [email protected] www.msagd.rlp.de

/1!"". Mai 2018

20. Sitzung des Ausschusses für Gesundheit, Pflege und Demografie am 3. Mai 2018 hier: TOP 9

Transformationales Führungsverhalten als Strategie zur Verbesserung der Pflege in Krankenhäµsern Antrag der Fraktion der AFD, Vorlage 17/3009

Sehr geehrter Herr Vorsitzender Dr. Enders,

anlässlich der Erörterung des oben genannten Tagesordnungspunktes in der 20. Sit

zung des Ausschusses für Gesundheit, Pflege und Demografie am 3. Mai 2018 habe

ich zugesagt, den Mitgliedern des Ausschusses die Ergebnispräsentation der Ab

schlussveranstaltung des Landesprojekts „Führung in Krankenhäusern" am 10. April

2018 in Mainz zur Verfügung zu stellen . Eine entsprechende Ausfertigung ist als Anlage

beigefügt.

- 1 -

• Blinden und sehbehinderten Abteilung Gesundheit: Personen wird dieses Dokument Stiftsstraße 1-3 • Fax 06131 /164375 auf Wunsch auch in für sie wahr-nehmbarer Form übermittelt.

für Rhe inla nd · Pfal z

17/3178

Rheinlandpfalz "'-.. J ~ ~~~;:;r~:~~ig~:.~ZlALES, 1 N IT~ E m UNDOEMOCRAflE ClSUNDHllTSWIITSCHA~r

IH(INU,NO , ,,AU

DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT.

Fachkräfte- und Qualifizierungsi nit iat ive Gesundheitsfachberufe

• lffl

R

Führung

anken haus • 1n

r"\ DEUTSCHES • • Fachkräfte- und Teilnehmende Krankenhäuser KRANKENHAUS .. ~ Qualifizierungsinitiative

. INSTITUT • Gesundheitsfachberufe

DRK Krankenhaus Altenkirchen-Hachenburg

2 Gesundheitszentrum Glantal Meisenheim

3 Katholisches Klinikum Koblenz - Montabaur

4 .___I K_._ii_n_ik_u_m_ld_a_r_-_o_b_e_~s_t_e_in _____________ _____.l

5 Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier

6 1 Universitätsmedizin Mainz

7 Westpfalz-Klinikum Kaiserslautern

Reihenfolge alphabetisch

Führung im Krankenhaus - 2

DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT

r'\ e e Fachkräfte- und A...~ Qualifizierungsinitiative ~ Gesundheitsfachberufe

Wissenschaftliche und praktische

Begleitung durch einen Bei rat Reihenfolge alphabetisch

• • •

• • •

• • •

• • •

• • • • • • •

Stephan Backs (Kaufm. Direktor, Gesundheitszentrum Glantal , Meisenheim) lngolf Drube (Pflegedirektor, Gesundheitszentrum Glantal, Meisenheim) Prof. Dr. Jörg Feite (Professor für Arbeits- , Organisations- & Wirtschaftspsychologie, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg) Thomas Geltenpoth (Pflegedirektor, Katholisches Klinikum Koblenz-Montabaur) Frank Hutmacher (Landesbezirksfachbereichsleiter ver.di) Dr. Peri Kholghi (Unternehmensberatung für Personal- und Organisationsentwicklung) Sigrun Lauermann (Dipl. Päd. , Leitung Rhein-Mosel-Akademie) Ralf M. Lehnen (Krankenhausgesellschaft RLP) Dr. Markus Mai (Vorsitzender Landesverband Pflegemanagement, Stv . Pflegedirektor, Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier) Erwin Merz (Stv. Geschäftsführer, Pflegedirektor, Stdt. Krankenhaus Pirmasens) Frank Müller (Pflegedirektor, Rheinhessen-Fachklinik-Alzey) D. Ringlstetter (Landespflegekammer Rheinland-Pfalz)

Projektleitungen aus den teilnehmenden Modellkrankenhäusern: Julia Sauerfeld (Klinikum Idar-Oberstein) Rüdiger Bohn (Westpfalz-Klinikum Kaiserslautern) Esther Ehrenstein (Katholisches Klinikum Koblenz-Montabaur) Monika Lehnen (DRK-Krankenhaus Altenkirchen-Hachenburg) Yvonne Wegner (Gesundheitszentrum Glantal , Meisenheim) Oliver Wetzorke (Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier Stephanie Wohlschlegel-Abu-Tair (Universitätsmedizin Mainz)


. ~ DEUTSCHES • e Fachkräfte- und KRANKENHAUS ... ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT ~ Gesundheitsfachberufe

"Führungskräften mit transformationalen

Führungsverhalten gelingt es in besonderem Maße,

bei steigendem Wettbewerb ihre Mitarbeiter/innen

zu motivieren und zu binden, Veränderungen zu

bewirken und herausragende Leistungen zu

erzielen"



r'\ •• • Fachkräfte- und Qualifizierungsinitiative Gesundheitsfachberufe

Führungskräfte (FK) Pflege

FK = Führungskräfte


Studiendesign

Gruppe 1

Workshop & Coaching

Gruppe 2

Kontrollgruppe

0 Gruppe 3

Fotos: Fotolia; S. Hofschlaeger / Thorben Wengert / pixelio


Q Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinit iative '9 Gesundheitsfachberufe

davon

• 55 FK

• 6 Tage WS


Teilnehmende Mitarbeiter insgesamt

83 Führungskräfte aus

7 Krankenhäusern

• 28 FK

• 14 Einzelcoachings

0 0

Kontrollgruppe

• 28 FK

• Teilnahme an Befragung

Fotos: Fotol ia; S. Hofschlaeger / Thorben Wengert / pixel io

C: 0 -C: (1)

~ (1) -C:

C: 0 -ns ::s ns > w


Gruppe 1 / 2

Gruppe 2 )

Gruppe 1 / 2 / 3

Gruppe 1 / 2

Gruppe 2 )


Fachkräfte- und Qualifizierungsinitiative Gesundheitsfachberufe

Stud iend u rchfü h ru ng

Work-shops

TO

Eval. WS

---

2016

Coaching

Evaluation Coaching

T1

2017

T2 Feedback Messung

'[l)l(I) DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT

r'\ e e Fachkräfte - und .. ~ Qualifizierungsinitiat ive ~ Gesundheitsfachberufe

Ergebnisse der Feedbackbefragungen

(Was sind „Gainscores"?)


/

/

/ I


~ • • Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe

In der Selbsteinschätzung der Führungskräfte erhöht sich im

Rahmen der Intervention Gruppenworkshops gefolgt von

Einzelcoachings bei den Teilnehmern die Intensität des Einsatzes der transformationalen Führung.

-0 14 I

Transformationale Führung (TO-T1)* 0 30 I

-0 26 I

Transformationale Führung (TO-T2)* 0,25

• Kbntrol l~ruppe • Coachinggruppe

Führung im Krankenhaus - 9 Varianzanalyse mit „Gainscores": Stat. bedeutsame Unterschiede sind mit * gekennzeichnet.


~ .

e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifiz ierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe

ldeal:ized influence *

lnsp·rational otivation*

lnte llectual, Stimulation*

ndividuanzed Consideration*

Führung im Krankenhaus -10

Transformationale Führung Feedbackmessung FK TO vs. T1

000 ,

-0 19 I

-016 1

-0 20 I

• Kontrollgruppe • Coachirig-Gruppe -

0/3 1

0/39

0/24

0 25 ,


~ e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative „ Gesundheitsfachberufe

ldealized influence *

Transformationale Führung Feedbackmessung FK TO vs. T2

. . * -0,43 lnspirational Mot1vat1on 0„ 16

lnte lliectua l Stimu ation*

lnd·v· dua lii1zed Considerar ori -0 22 J

• Kontrol lgruppe • Coachirig-Gruppe


033 '

0 37 J


~ e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe

Die Intervention

Gruppenworkshops

gefolgt von

Einzelcoachings zeigte

bei den Teilnehmern

auch positive Effekte

bei der Wahrnehmung

der

Führungskompetenz

und instrumentellen

Führung


Feedbackmessung FK TO vs. T1

Transformationale Führung* -0,14

0,30

Führungskompetenz* -0,04 1

- 0,22

Instrumentelle Führung* -0,07

0,41

• Kontrollgruppe • Coachinggruppe


Transformationale Führung* -0,26 -

- 0,25

Führungskompetenz* -0,10 .

- 0,16

· instrumentelle Führung* -0,07 .

- 0,24


Varianzanalyse mit „Gainscores": Stat. bedeutsame Unterschiede sind mit * gekennzeichnet.


~ . e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative ~ Gesundheitsfachberufe

In der Fremdeinschätzung der Mitarbeiter erhöht sich im

Rahmen der Intervention Gruppenworkshops gefolgt von

Einzelcoachings bei einem Teil der Führungskräfte die Intensität des Einsatzes der transformationalen Führung.

Kontrollgruppe (Anzahl Stationen / Funktionseinheiten)

verbessert: 6 7 gleich: 1 verschlechtert: 8

verbessert: 4 ~ gleich: 1 ? verschlechtert: 10

verbessert: 4 7 gleich: 1 verschlechtert: 1 O

verbessert: 3

7 gleich: 4 verschlechtert: 8


Transformationale Führung (Gain Score - Anova MA-Feedback TO-T1)

ldealized influence -0,13

lnspirational Motivation* -0,20 _______ _.

• 0,03

lnte llectua I Stimulation -0,15

-0,08

lndividualized Consideration -0,18

-0,01 1 • Kontrollgruppe • Coaching-Gruppe

Coachinggruppe (Anzahl Stationen / Funktionseinheiten)

verbessert: 7 gleich: 0 verschlechtert: 12

verbessert: 1 0 gleich: 2 verschlechtert: 7

verbessert: · 8 gleich: 1 verschlechtert: 1 0

verbessert: 7 gleich: 3 verschlechtert: 9


~ e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe

Gruppenworkshops

gefolgt von

Einzelcoachings zeigen

bei den Teilnehmern

positive Effekte

bei der Wahrnehmung

der Erfolgskriterien



Extra Eff ort* -0,02

0,53

Effectiveness* 0,43

Zufriedenheit 0,35



Extra Eff ort* -0,02 1

0,37

Effectiveness* -0,32

Zufriedenheit -0,03 1

- 0,21



r'\ e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe

Kurzfristige Verbesserung in der Selbsteinschätzung der

Arbeitsbedingungen durch Intervention Gruppenworkshops

gefolgt von Einzelcoachings bei Führungskräften.

Arbeitsbed ingungen {TO-T1)*

Arbeitsbedingungen {TO-T2)*


-0,01 1


Varianzanalyse mit „Gainscores": Stat. bedeutsame Unterschiede sind mit * gekennzeichnet.


~ • • Fachkräfte - und .. ~ Qual ifiz ierungsinit iat ive „ Gesundheitsfachberufe

Führungskräftefeedback

TO vs. T1

Kurzfristige

Verbesserung der

Selbstbeurteilung der

Arbeitsbedingungen

durch WS gefolgt von

Coachings

Führung im Kran kenhaus - 16

Gesamtzufriedenheit*

Arbeitsaufgabe*

Organisationsklima*

Organisationsstruktur*-o,53

Umgebung*

Einkommen*

Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten*

Genug Personal auf Station*

-0,29 -

0,41

0,31

0,37

- 0,18

0,34

0,47

• Kontrollirruooe • Coachirnmruooe


~ e e Fachkräfte - und ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe

Ein höheres Ausmaß

an transformationaler

Führung

führt zu

positiveren

Bewertungen

der

Arbeitsbedingungen

bei den Mitarbeitern.

(MA der Coachinggruppe)


tl.O C: :::J :1.....

...c: : :::J LL ....

(ll

Q) E - E ro ·.:; C: ~ 0 '; ~ ": ro =

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0 '":' 4-

V)

C: ro • ~

• • • • • • ·' . ••• . . " • • • • • • • • .. -•

•• •• • •

• • • • • •

Arbeitsbedingungen 1 = trifft überhaupt nicht zu .. . 5 = trifft voll und ganz zu


~ e e Fachkräfte- und .. ~ Qualifizierungsinitiative ~ Gesundheitsfachberufe

Führungskräfte der

Kontrollgruppe

hinsichtlich

gesundheitlicher

Beeinträchtigungen

(Stresserleben) deutlich

schwerer belastet als

Coachinggruppe

Niedrige Werte sind gute Werte!


Feedbackmessung TO vs. T1

Belastetheit 0,37

Gereiztheit -0,21

Beschwerden* . -0,42


Feedbackmessung TO vs. T2

Belastetheit - 0,22

-0,18 -

Gereiztheit -0,30

Beschwerden _0

,49

0,00


~ DEUTSCHES • • Fachkräfte- und KRANKENHAUS ... ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT „ Gesundheitsfachberufe

In aller Kürze: Ergebnisse zum Coaching

• Coaching von allen Teilnehmern als Erfolg bewertet (anonyme Bewertung)

• Positiver Zusammenhang zwischen Menge an Einzelcoaching und Erreichungsgrad der indiv. Coachingziele sowie der Ausprägung des transformationalen Führungsverhaltens

• Erfolg des Coachings hängt auch vom lnteraktionsprozess zwischen Coach und Klient ab: Klient sollte bei Auswahl des Coaches Mitspracherecht haben

• Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme kann weitreichenden Einfluss auch auf MA haben: bei Entscheidung für ein Coaching sollten FK und Team gleichermaßen eingebunden werden


DEUTSCHES Q Fachkräfte- und Fazit KRANKENHAUS .. ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT ~ Gesundheitsfachberufe

I

• Intervention WS gefolgt • Bessere Unterstüt-von Einzelcoachings zung und individu-verbessert transforma- ellere Anpassung der tionales Führungsver- Coachingorganisa-halten sowie Führungs- tion auf die einzelnen verhalten im Allgemeinen Klienten bei FK's

So

• Nicht allen Coaching-Teil- 18.., nehmern gelingt es, die

19~ Inhalte gleich gut umzu-setzen 20 .

Führung im Krankenhaus - 20 Foto:© Andreas Hermsdorf / PIXELIO.de

DEUTSCHES Q Fachkräfte- und Fazit KRANKENHAUS A...~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT „ Gesundheitsfachberufe

• Kurzfristige Verbesserung der Selbstbeurteilung der Arbeitsbedingungen der FK durch Coaching


• Kontinuierliche Umsetzungsbegleitung beeinflusst Transferleistung und Wahrnehmung der eigenen Situation positiv auch unter schwierigen Bedingungen

• Nach Ende des Coachings weitere begleitende Unterstützung durch Vorgesetzte oder Team von Vorteil

DEUTSCHES Q Fachhäfte- und Fazit KRANKENHAUS .. ~ Qualifizierungsinitiative INSTITUT • Gesundheitsfachberufe

• Führungskräfte der • Kurzzeitig, das heißt Kontrollgruppe hinsieht- . während des lieh Stresserlebens Coachings kommen deutlich schwerer belastet FK's bess·er mit als Coachinggruppe Alltagsbelastungen

• Gesundheitl. Beschwerden zurecht als FK's der

(mögliche Folgen des Stress- Kontrollgruppe .

erlebens) scheinen durch • Dauerhafte Umset-Coaching reduziert zu wer- zung von Coaching-den: Abwärtstrend wird auf- inhalten bei ungüns-gehoben oder umgekehrt tigen Transferbedin-

• Vergleichbare Mechanis- gungen (Arbeitskräfte-

men beobachtet bei mangel, Arbeitsver-

Arbeitsbelastungen dichtung) schwierig

Führung im Krankenhaus - 22 ..

•

~ DEUTSCHES • • Fachkräfte- und KRANKENHAUS A...~ Quali f izierungsinitiative INSTITUT ~ Gesundheitsfachberufe

Zusammenfassung

• WS gefolgt von Coaching verbessert trans-_ formationales Führungsverhalten sowie Führungsverhalten im Allgemeinen bei FK's

• Umsetzungsbegleitung beeinflusst Transferleistung und Wahrnehmung der eigenen Situation positiv auch unter schwierigen Bedingungen

• Dauerhafte Umsetzung von Coachinginhalten ist ohne Unterstützung bei ungünstigen Transferbedingungen (Arbeitskräftemangel, Arbeitsverdichtung) schwierig

• Nach Ende des Coachings weitere begleitende Unterstützung durch Vorgesetzte oder Team von Vorteil

• Das Konzept ist ohne Einschränkung auf andere Krankenhäuser übertragbar

Führung im Krankenhaus .... -23


~ • • w Fachkräfte- und Qualifizierungsinit iative Gesundheitsfachberufe

Haben Sie Fragen?

Kontaktinformation

Projektleitung:

Dr. Sabine Löffert

Tel. : 0211 / 470 51 56

E-Mail: [email protected]


Fortbildung Trainerinnen:

Christiane Fruht / Dr. Barbara Miller


[email protected]

Fortbildung Organisation:

Gabriele Gumbrich


Fotos: Fotolia / pixelio.de

•


Fachkräfte- und Qualifiz ierungsinitiat ive Gesundheitsfachberufe

Dargestellt wird die persönliche Einschätzung von Führungskräften und Mitarbeiter über:

• Einfluss der FK durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit (ldealized influence (a) Wirkung auf Mitarbeiter und (b) Verhalten),

• Motivation der FK durch begeisternde Visionen (lnspirational Motivation),

• Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken durch die FK (lntellectual Stimulation),

• Individuelle Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter (lndividualized Consideration) sowie

• Ausstrahlung, Charisma und emotionale Bindung von und zur FK.


Transformationale Führung (MLQ)

• ldealized lnfluence (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit): Hiermit ist die besondere Vorbildfunktion transformationaler Führungskräfte angesprochen , mit deren Hilfe es gelingt, die Mitarbeiter nachhaltig zu beeinflussen . Dabei wird zwischen einem attributionalen und einem verhaltensbezogenem Aspekt untersch ieden . Die Mitarbeiter bringen ihnen hier für Ihr Verhalten in besonderem Maße Bewunderung, Respekt und Vertrauen entgegen (attribution). Außerdem stellen Führungskräfte mit diesem Führungsstil im Allgemeinen hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter - sind aber stets selbst in der Lage, diese Erwartungen auch zu erfüllen und vorzuleben. Ihr Handeln ist dabei an eth ischen und moralischen Prinzipien ausgerichtet (verhaltensbezogen).

• lnspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen): Transformationale Führungskräfte verfügen über attraktive Visionen und Vorstellungen von zukünftigen Entwicklungen in ihrem Arbeitsbereich und vermitteln überzeugend , dass sie selber voll und ganz dahinter stehen. Dadurch können sie den Dingen und Erfordern issen im Alltag eine weitergehende Bedeutung geben und sie in einen größeren Sinnzusammenhang stellen. Sie begeistern die Mitarbeiter für ihre Ziele, indem sie Herausforderungen anbieten und den Mitarbeitern Hoffnung, Vertrauen und Zuversicht vermitteln , dass die Erwartungen auch erfüllt werden können .

• lntellectual Stimulation (Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken): Führungskräfte mit diesem Führungsstil regen ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken an. Sie unterstützen ihre Mitarbeiter dabei, indem sie Annahmen und Voraussetzungen immer wieder hinterfragen , Probleme in neue Zusammenhänge stellen und die Mitarbeiter ermutigen , immer wieder neue Lösungen zu erproben. Fehler werden dabei toleriert und nicht öffentlich kritisiert. Mitarbeiter sind dringend aufgefordert, sich zu beteiligen und selber Ideen einzubringen , auch wenn diese von den Vorstellungen des Vorgesetzten abweichen .

• lndividualized Consideration (ind ividuelle Unterstützung und Förderung): Transformationale Führungskräfte verstehen sich als Coach oder Mentor ihrer Mitarbeiter und erkennen deren persönl iche Bedürfn isse und Wünsche nach Leistung und Wachstum. Ihr Ziel ist es, die Mitarbeiter systematisch zu fördern und ihr Potential schrittweise weiterzuentwickeln . Dazu bieten sie in einem unterstützenden Klima, z.B. durch Delegation , Lernchancen und berücksichtigen die persönlichen Voraussetzungen , indem sie einige Mitarbeiter eher ermutigen , anderen Mitarbeitern mehr Autonomie gewähren oder wiederum anderen klarere Vorgaben oder mehr Struktur geben. Eine intensive, partnerschaftliche Kommunikation , bei der es die Führungskraft versteht, effektiv zuzuhören , ist hierfür Voraussetzung.

•


Fachkräfte- und Qualifizierungsinit iat ive Gesundheitsfachberufe

Dargestellt wird die persönliche Einschätzung von Führungskräften und Mitarbeiter über (Transaktionale Führung):

• Führung durch Eingreifen im Ausnahmefall (Management by exception - passive) ,

• Zusätzliche Anstrengungsbereitschaft (Extra Effort),

• Effektivität der Führung (Leader effectiveness) und

• Zufriedenheit der Mitarbeiter (Satisfaction)


Transaktionale Führung (MLQ) und Instrumentelle Führung

• Interne Erfolgskriterien

Als weitere, interne Erfolgsmaße bzw. -kriterien werden die Bereitschaft zu zusätzlicher Anstrengung (Extra Effort), die Effektivität des Führungsverhaltens (Effectiveness) und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungskraft bzw. dem Führungsverhalten insgesamt (Satisfaction) erhoben.

• Passive/ ,,Nicht"-Führung

Management by exception -passive (Führung durch Eingreifen im Bedarfs-, d.h. Ausnahmefa ll): Diese Strateg ie ist durch weitgehende Zurückhaltung der Füh rungskraft gekennzeichnet. Sie hält sich so lange aus Entscheidungen heraus, wie es möglich ist. Erst

. wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbed ingt erforderlich machen, wird die Führungskraft aktiv.

Das Konzept des Full-Range-ofLeadership FRLM Modell wurde in den letzten Jahren um die Komponente „Instrumentelle Führung" erweitert.

Hierbei geht es vor allem um Aspekte, die strategische und aufgabenorientierte Funktionen von Führungskräften betreffen.

Zu deren unterschiedlichen Teilaspekten zählen das

• Formulieren einer Strategie/ Zielformulierung,

• die Unterstützung der Mitarbeiter bei der Zielerreichung sowie

• ein systematisches und kontinuierliches Feedback zu den Arbeitsergebnissen.

•


~ e e Fachkräfte- und ... ~ Qualifizierungsinitiative „ Gesundheitsfachberufe

Ein Rahmenmodell der Handlungskompetenz von Führungskräften bildete die Grundlage der Erfassung der Führungskompetenz.

Dabei wurde zwischen

• Fachkompetenz (Fachwissen und Erfahrung)

• Methodenkompetenz (strategische Planung , Arbeitsund Mitarbeiterorganisation)

• sozialer Kompetenz (Kommunikation und Konfliktfähigkeit) und

• personaler Kompetenz (auch Selbstkompetenz, Selbstkritik)

unterschieden.


Führungskompetenz und

Veränderungen im Führungsverhalten

. NEU: Für einige Aspekte des Führungsverhaltens wurden die Veränderungen seit der letzten Befragung erhoben.

Dabei wurden jeweils mit einer Frage die Aspekte

• ldealized lnfluence (a)

• lnspirational Motivation

• lntellectual Stimulation

• lndividualized Consideration

• Zielformulierung

• Unterstützung bei Zielerreichung

• Feedback

abgedeckt.


Fachkräfte- und Qualifizierungsinitiative Gesundheitsfachberufe

Commitment / Die Verbundenheit der Mitarbeiter kann sich auf verschiedene Gesichtspunkte beziehen. Dies können z.B. das Commitment gegenüber Organisation , Beruf/Tätigkeit, Beschäftigungsform, Vorgesetzten oder dem Team sein. In der Feedbackbefragung wird das Commitment gegenüber der Organisation , d.h. gegenüber dem jeweiligen Krankenhaus , erfragt. Dabei gibt es drei Komponenten :

• affektives Commitment Verbundenheit aufgrund von Wünschen und Wollen der Mitarbeiter,

• kalkulatorisches Commitment Verbundenheit basierend auf rationalen Erwägungen , z.B. Mangel an Alternativen oder Befürchtung von Vorteilsverlusten ,

• normatives Commitment Verbundenheit basierend auf der Ansicht , sozialen und ethischen Normen entsprechen zu müssen und sich verpflichtet fühlen .

Außerdem wird das affektive Commitment gegenüber dem Beruf bzw. der Tätigkeit (berufliches Commitment) erfasst.


Feedback

Arbeitsbedingungen und Zufriedenheit

Mit diesen Skalen werden relevante Bedingungen bzw. Merkmale der Arbeit erfragt. Ermöglicht wird ein kurzes Screening zu wesentlichen Arbeitsbedingungen , die sich potentiell auf Erleben (z.B. Zufriedenheit) , Verhalten und Gesundheit der Mitarbeiter auswirken.

Unterschieden werden z.B. die Bereiche

• Arbeitsaufgabe,

• Entwicklungs- und Quali-fizierungsmöglichkeiten,

• Organisationsklima,

• Einkommen,

• Umgebung und

• Organisationsstrukturen.

Das Mitarbeiterengagement hat eine prominente Stellung in der Forschung eingenommen und sich als Alternative zu herkömmlichen Leistungskriterien fest etabliert. Von den ursprünglich fünf Bereichen werden hier zwei erfasst:

(1) die freiwillige Unterstützung von Kollegen ,

(2) Rücksicht und Verbindlichkeit im Umgang mit Kollegen.

Freiwilligkeit und Spontaneität lassen sich darüber hinaus als entscheidende Kriterien für das Mitarbeiterengagement f~sthalten.

. \


~ • e Fachkräfte- und Feedback

Gesundheit ... ~ Qualifizierungsinitiative • Gesundheitsfachberufe

Beeinträchtigungen

Belastetheit, Gereiztheit und psychosomatische Beschwerden sind Variablen , die das Stresserleben der Mitarbeiter im Arbeitskontext erfassen.

Mit Gereiztheit/Belastetheit wird ein psychischer Erschöpfungszustand beschrieben, der in den üblichen Erholungszeiten wie Arbeitspausen , Feierabend, Wochenende nicht abgebaut werden kann.

Gereiztheit beschreibt dabei vorrangig das emotionale Erleben (z.B. gereizt reagieren , Ärger hinunterschlucken müssen).

Belastetheit beinhaltet eher kognitive Aspekte des Stresserlebens (z.B. häufig überfordert fühlen , schwer abschalten können.

Beschwerden erfragt psychosomatische Folgen bereits andauernden Stresserlebens (z.B. Kopf-: schmerzen , Schlafstörungen).


Zusätzlich zu den Arbeitsbedingungen wurden auch Belastungen erhoben, die in der Literatur als Risikofaktoren für die psychische Gesundheit betrachtet werden.

Hierzu zählen

• Zeitdruck,

• Multitasking,

• Unterbrechungen,

• Zielkonflikte und

• . illegitime Aufgaben.

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