[Ricarda B Bouncken, Andreas Golze] Management Und(BookZZ.org)

Ricarda B. Bouncken, Andreas Golze: Management und Führung von Kooperationen. Theorie, Empirie und Gestaltung für Biotechnologieunternehmen Gesundheits- und Innovationsmanagement, hrsg. von Wilhelm Schmeisser ⋅ Ricarda B. Bouncken ⋅ Ulrich Demmig ⋅ Alexander Kantner ⋅ Dieter Krimphove ⋅ Oliver Schöffski ⋅ Thorsten Teichert, Band 3 ISBN 978-3-86618-113-7, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering 2007, 172 S., € 19.80

In vielen Branchen werden Kooperationen zunehmend genutzt, um Spezialisierungs-vorteile zu realisieren, Risiken zu teilen, Kapazitäten zu vergrößern und dabei innova-tiver und wettbewerbsfähiger zu sein. Dennoch ist das Management von Kooperatio-nen oft noch ein Mysterium. Dieses Buch erarbeitet Gestaltungsempfehlungen für un-terschiedliche Ebenen des Kooperationsmanagements. Im Zentrum stehen die Grund-lagen der Zusammenarbeit, Partnerwahl und Konstitution der Kooperation, Strategi-sches Management von Kooperationen, Projektmanagement bei Kooperationen, die Bewältigung von interkulturellen Aspekten, Management von Wissen und Lernen, Benchmarking, Kooperationscontrolling sowie letztlich die Reorganisation und der Wandel von Kooperationen. Die Empfehlungen basieren auf einer umfangreichen empirischen Studie in der Bio-technologiebranche. Diese innovative, kooperationsintensive und zudem sehr dynami-sche Branche eignet sich sehr gut Referenzbranche. Durch die empirische Untersu-chung konnten unterschiedliche Formen des Kooperationsmanagement im Hinblick auf ihre Erfolgswirkung untersucht werden. So liefert dieses Buch mit einer gezielten Verbindung von theoretischen Überlegungen und empirischen Ergebnissen einen Bei-trag zu einem tieferen Verständnis und einer verbesserten Gestaltung von Kooperatio-nen.

Schlüsselwörter: Kooperationsmanagement, Biotechnologie, Innovationskooperati-onen, Kooperationsprojekt, Kooperationscontrolling

Prof. Dr. Ricarda B. Bouncken hat den Lehrstuhl für ABWL und Organisation, Perso-nal sowie Innovationsmanagement an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald inne. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen auf den Gebieten des Kooperationsmana-gements, der Führung und des Innovationsmanagements. Eine zentrale Fragestellung betrifft dabei wie Kooperation, Führung und Innovation vor dem Hintergrund interkul-tureller Einflüsse im Wege von globalisierten Unternehmen bewältigt werden können. Andreas Golze ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL und Organi-sation, Personal sowie Innovationsmanagement an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald. Seine Forschungsschwerpunkte liegen auf den Gebieten Kooperationsma-nagement bzw. -controlling, Innovationsforschung und Gründungsmanagement. Sein Dissertationsthema beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie Vertrauen auf die Er-tragsgestaltung in Kooperationen forschungsintensiver Branchen wirkt.

Gesundheits- und Innovationsmanagement herausgegeben von

Wilhelm Schmeisser ⋅ Ricarda B. Bouncken ⋅ Ulrich Demmig ⋅ Alexander Kantner ⋅ Dieter Krimphove ⋅ Oliver Schöffski ⋅ Thorsten Teichert

Band 3

Ricarda B. Bouncken, Andreas Golze Management und Führung von Kooperationen Theorie, Empirie und Gestaltung für Biotechnologieunternehmen

Rainer Hampp Verlag München und Mering 2007

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN: 978-3-86618-113-7 Gesundheits- und Innovationsmanagement: ISSN 1862-4855 1. Auflage, 2007

© 2007 Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D – 86415 Mering

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∞ Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier ge-

druckt. Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

Vorwort der Herausgeber In der Schriftenreihe Gesundheits- und Innovationsmanagement erscheinen Bei-träge und Arbeiten, die im Wesentlichen aus eigenen Forschungsprojekten oder einer Auftragsforschung entstanden sind. Dies gilt für Qualifizierungsarbeiten aus dem Hochschulbereich, für die betriebswirtschaftlichen Forschungsergebnis-se von Kompetenzzentren bzw. (An-) Instituten sowie für Ergebnisse aus interna-tionalen Kooperationsprojekten. Eine betriebswirtschaftliche und/oder empirische Sichtweise wie sie von innova-tiven Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, von Versicherungen und anderen gesundheitsnahen und technologieorientierten Dienstleistungsunternehmen, von Industrieunternehmen und mittelständischen Technologieunternehmen bevorzugt wird, soll das charakteristische Merkmal der Reihe sein. Anhand praktischer Problemstellungen der Betriebswirtschaftslehre werden mathematisch-statische Verfahren verstärkt angewandt. Die einzelnen Bände der Reihe folgen dabei bewusst keiner funktionalen, institu-tionellen oder paradigmen-orientierten Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre. Die Schriftenreihe gibt aber auch interdisziplinären „Grenzthemen“ eine philoso-phische, wissenschaftstheoretische und theoretische Plattform, insofern damit zukunftsweisende, betriebswirtschaftliche Problemstellungen angesprochen wer-den, die neue, weitergehende wissenschaftliche Fragen in der betriebswirtschaft-lichen Forschung aufwerfen. Die Schriftenreihe wendet sich an Fachhochschulen und Universitäten, an die Gesundheitswirtschaft mit ihren Krankenhäusern, Reha-Kliniken, Arztpraxen und Apotheken, die Pharmaindustrie, medizinische Forschungsinstitutionen, die Versicherungswirtschaft, an technologieorientierten Unternehmen und an alle fachinteressierte Studenten/Studentinnen sowie Manager/innen in Industrie, Verwaltung und Politik. Dieser dritte Band beschäftigt sich damit, wie Kooperationen erfolgreich gestal-tet werden können. Durch die Kombination von, teilweise auch sehr unterschied-lichen, Kompetenzen über die Grenzen der Unternehmen hinweg, können koope-rierende Unternehmen aus einem breiteren und dennoch spezialisierten Portfolio von Ressourcen schöpfen und darüber Wettbewerbs- und Innovationsvorteile si-chern. Ein Ergebnis dieses Buches ist beispielsweise, dass nicht wenige Koopera-tionen scheitern, weil Konflikte und Probleme im Verlauf mit den Kooperations-partnern nicht im Projektmanagement berücksichtigt werden und auch nicht of-fensiv angegangen und beseitigt werden. Nur wenn sich die Kooperationspartner verstehen, den Willen haben über einen vorher definierten Zeitraum mit dem Partner zusammen zu arbeiten und sich über den Projektablauf dezidiert Gedan-ken zu machen, sind Erfolge möglich. Darüber hinaus werden Empfehlungen für

die Bereiche des Strategischen Managements, des Projektmanagements, des Ler-nens in Kooperationen oder dem Kooperationscontrolling gegeben und unterstüt-zen daher Manager bei ihren Entscheidungen und der Umsetzung von Koopera-tionen. Berlin, Greifswald, Hamburg, Nürnberg, Mülheim an der Ruhr, Paderborn Die Herausgeber

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ IV

Tabellenverzeichnis ....................................................................................................1

Abkürzungsverzeichnis..............................................................................................1

1. Einleitung.........................................................................................................1

1.1 Relevanz und Zielsetzung..................................................................................1

1.2 Anlage der Unternehmensbefragung und Aufbau der Schrift...........................1

2. Biotechnologie .................................................................................................3

2.1 Biotechnologie – Begriffe und Facetten............................................................3

2.2 Bedeutung und Forschungsintensität der Biotechnologiebranche ....................3

3. Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen......................10

3.1 Kooperationsbegriff.........................................................................................10

3.2 Bezeichnungen und Typologien von Netzwerken ..........................................14

4. Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl .23

4.1 Ressourcendefizite und Motive .......................................................................23

4.2 Grad des Vertrauens ........................................................................................32

4.3 Zeithorizont und Beziehungsqualität...............................................................34

4.4 Vertragsgestaltung...........................................................................................36

4.5 Geographische Lage der Kooperationspartner zueinander .............................40

5. Strategisches Management von Kooperationen.........................................41

5.1 Planungsdimensionen ......................................................................................41

5.2 Hierarchische und heterarchische Planung......................................................48

5.3 Richtung und Wertkettenverflechtung ............................................................54

5.4 Ziele und Ertragsaufteilung .............................................................................60

5.5 Planungsinstrument Kooperationsportfolio.....................................................62

6. Projektmanagement bei Kooperationen.....................................................66

6.1 Grundlagen des Projektmanagements .............................................................66

6.2 Stufen des Projektmanagements......................................................................67 6.2.1 Projektdefinition .........................................................................................68 6.2.2 Projektplanung............................................................................................68 6.2.3 Projektdurchführung / Projektkontrolle......................................................70

II Inhaltsverzeichnis

6.2.4 Projektabschluss .........................................................................................70 6.2.5 Multiprojektorganisation ............................................................................70 6.2.6 Unternehmensübergreifende Projektorganisation ......................................72

6.3 Strukturmodelle bei Koordination von Innovationsprojekten ........................75 6.3.1 Innovationsprozessmodell: Stage-Gate ......................................................75

6.3.1.1 Einführung von Verhandlungsschritten................................................76 6.3.1.2 Flexibilisierung der Kriterien ...............................................................76 6.3.1.3 Einführung von Kommunikations- und Verstehensprozessen .............77 6.3.1.4 Einführung von Rückkopplungsschleifen ............................................77 6.3.1.4 Beurteilung der Strukturmodelle ..........................................................78 6.3.1.5 Deterministische Governance Struktur von Kooperationen.................81

6.3.2 Governance-Kontinuum .............................................................................82

6.4 Erfolgs- und Abbruchkriterien ........................................................................84

7. Interkulturalität ........................................................................................... 88

7.1 Kulturdimensionen nach Hofstede ..................................................................88

7.2 Kulturdimensionen von Hall & Hall ...............................................................89

8. Management von Wissen und Lernen in Kooperationen .........................91

8.1 Wissen .............................................................................................................91

8.2 Organisationales Lernen..................................................................................93

8.3 Wissensmanagement .......................................................................................94

8.4 Wissen und Lernen in Kooperationen ...........................................................100

9. Bewusstes Lernen durch Benchmarking ..................................................108

9.1 Formen von Benchmarking in Kooperationen ..............................................112

9.2 Planung des Benchmarking ...........................................................................116

9.3 Datengenerierung ..........................................................................................117

9.4 Analyse ..........................................................................................................118

9.5 Implementierung............................................................................................119

10. Kooperationscontrolling und Alliance Score Card ..............................122

10.1 Vertrauensmessung......................................................................................122

10.2 Balanced Scorecard .....................................................................................126 10.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive..........................................................127 10.2.2 Kundenperspektive .................................................................................128

III

10.2.3 Interne Prozessperspektive .....................................................................129 10.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive.......................................................130

11. Wandel und Reorganisation von Kooperationen..................................132

11.1 Veränderungsprozesse der Zusammenarbeit...............................................132

11.2 Konfliktablauf als Regelkreis ......................................................................136

Zusammenfassung ..................................................................................................141

Glossar .....................................................................................................................143

Literaturverzeichnis ...............................................................................................148

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsprozess am Beispiel einer Medikamentenentwicklung......5

Abbildung 2: Herausforderungen bei Innovationen....................................................7

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf Schaffung von kooperativen Kompetenzen ........8

Abbildung 4: Überblick über Vorteile von Innovationskooperationen ....................10

Abbildung 5: Idealtypen im trichotomen Modell......................................................12

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf Kooperationen ...................................................14

Abbildung 7: Netzwerktypologie ..............................................................................15

Abbildung 8: Kooperationen im trichotomen Modell...............................................18

Abbildung 9: Beteiligte am IMPULSE Konsortium.................................................20

Abbildung 10: Bedeutung von F&E-Ressourcen für Kooperationen ....................25

Abbildung 11: Bedeutung finanzieller Ressourcen aus Kooperationen .................25

Abbildung 12: Bedeutung von Vertriebs- und Marketing-Know-how.....................26

Abbildung 13: Bedeutung gewonnener Kontakte aus Kooperationen......................26

Abbildung 14: Bedeutung einer anderen Fachkompetenz bei Kooperationen .........28

Abbildung 15: Bedeutung Motiv Kostensenkung ....................................................29

Abbildung 16: Bedeutung Motiv Zeitvorteile .........................................................30

Abbildung 17: Bedeutung Motiv Risikoteilung ......................................................30

Abbildung 18: Bedeutung Motiv Spezialisierungsvorteile ....................................31

Abbildung 19: Motive einer technologieorientierten Kooperation...........................31

Abbildung 20: Entwicklungszeitraum von Vertrauen...............................................33

Abbildung 21: Bedeutung der Kontrolle der Zeiteinhaltung ....................................38

Abbildung 22: Bedeutung der Kontrolle der Produktqualität...................................39

Abbildung 23: Bedeutung der Kontrolle des gemeinsamen Verständnisses ............39

Abbildung 24: Resource-Based View .......................................................................44

Abbildung 25: Dimensionen von Kernkompetenzen................................................45

Abbildung 26: Ablaufmodelle zur strategischen Planung ........................................47

Abbildung 27: Hierarchische und heterarchische Koordination...............................50

Abbildung 28: Netzwerktypen nach Snow................................................................51

Abbildung 29: Schichtenmodell kooperativer Unternehmenskulturen.....................53

V

Abbildung 30: X- und Y- Kooperation .....................................................................55

Abbildung 31: Horizontale Kooperation...................................................................56

Abbildung 32: Beispiel einer Supply Chain..............................................................56

Abbildung 33: Vertikale Kooperation.......................................................................57

Abbildung 34: Sequentielle und Funktionale Zusammenarbeit................................59

Abbildung 35: Probleme bei der Verteilung gemeinsam erwirtschafteter Erträge...62

Abbildung 36: Grundkonzept der Portfolio-Analyse................................................63

Abbildung 37: Mögliche Kriterien des Kooperationsportfolios ...............................64

Abbildung 38: Projektrad ..........................................................................................67

Abbildung 39: Aufgaben des Projektmanagements ..................................................68

Abbildung 40: Beispiel eines Netzplans ...................................................................69

Abbildung 41: Plannetzknoten ..................................................................................69

Abbildung 42: Projektorganisation mit Ausschüssen ...............................................71

Abbildung 43: Arbeitsgemeinschaft/Konsortium .....................................................72

Abbildung 44: Generalunternehmerschaft ................................................................73

Abbildung 45: Einzelauftragsorganisation................................................................73

Abbildung 46: Projektnetzwerk ................................................................................74

Abbildung 47: Strukturiertes Kooperationsprojekt...................................................78

Abbildung 48: Flexiblere Kooperationsstruktur .......................................................79

Abbildung 49: Kooperative Stage-Gate Prozesse .....................................................79

Abbildung 50: Wirkungszusammenhänge bei den Biotechnologie-Unternehmen...80

Abbildung 51: Stage-Gate Prozess............................................................................81

Abbildung 52: Hierarchie der Grundelemente der Wissensbasis .............................91

Abbildung 53: System des Lernens in Organisationen .............................................93

Abbildung 54: Bausteine des Wissensmanagements ................................................95

Abbildung 55: Spirale zum Verlust von Wissen.......................................................99

Abbildung 56: Lernen in Kooperationen ................................................................101

Abbildung 57: Wissensweitergabe von Fachwissen speziell für das Projekt .........103

Abbildung 58: Wissensweitergabe von Wissen über das Projekt hinausgehend....103

Abbildung 59: Wissenszugriff auf Fachwissen speziell für das Projekt.................104

Abbildung 60: Wissenszugriff auf Wissen über das Projekt hinausgehend ...........104

VI Abbildungsverzeichnis

Abbildung 61: Verbesserung des Managements mit bestimmtem Partner .............109

Abbildung 62: Benchmarking der generellen Kooperationsmöglichkeiten............110

Abbildung 63: Benchmarking-Modell ....................................................................111

Abbildung 64: Geschäftprozesssystem ...................................................................112

Abbildung 65: Zielsystem eines Benchmarking-Prozesses ....................................117

Abbildung 66: Bedeutung externer Informationsquellen für KMU........................118

Abbildung 67: Zehn Erfolgsfaktoren des Benchmarking .......................................121

Abbildung 68: Erweiterte Partnerbeurteilung .........................................................123

Abbildung 69: Erstellung einer Value Balance Card..............................................125

Abbildung 70: Balanced Scorecard.........................................................................127

Abbildung 71: Evolution von Kooperationen bzw. Netzwerken............................132

Abbildung 72: Entwicklungsprozess von Kooperationen.......................................133

Abbildung 73: Evolutionsprozess ...........................................................................135

Abbildung 74: Konfliktablauf als Regelkreis .........................................................137

Abbildung 75: Mögliche Konfliktbereiche bei Kooperationen ..............................137

Abbildung 76: Idealtypisches Reaktionsmuster......................................................138

Abbildung 77: Management-Kubus ....................................................................... 140

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Entwicklung der deutschen Biotechnologie...............................................4

Tabelle 2: Wirkstoff-Pipeline nach Phase...................................................................6

Tabelle 3: Einordnung von Kooperationen ...............................................................11

Tabelle 4: Zentrale Merkmale ...................................................................................11

Tabelle 5: Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen ............................................24

Tabelle 6: Zahl der verschieden Kooperationen .......................................................27

Tabelle 7: Vertrauen bei den Biotechnologie-Kooperationspartnern .......................34

Tabelle 8: Dauer der Kooperationsprojekte ..............................................................35

Tabelle 9: Definition und Charakterisierung von Kernkompetenzen .......................45

Tabelle 10: Zahl verschiedener Kooperationspartner ...............................................49

Tabelle 11: Durchschnittliche Zahl der Partner bei einem Projekt ...........................49

Tabelle 12: Anzahl Kooperationspartner zeitgleich an einem Projekt .....................50

Tabelle 13: durchschnittliche Bedeutung der Ressourcen ........................................58

Tabelle 14: Entgeltzahlungen bei den Biotechnologie-Unternehmen ......................61

Tabelle 15: Instrumente zur Projektplanung .............................................................76

Tabelle 16: Governance-Formen...............................................................................83

Tabelle 17: Gründe für Vollabbrüche .......................................................................85

Tabelle 18: Empirisch ermittelte Abbruchkriterien ..................................................86

Tabelle 19: Wissensformen .......................................................................................92

Tabelle 20: Wissen von Unternehmen ......................................................................92

Tabelle 21: Grundlegende Lernformen für Individuen nach Miller .........................94

Tabelle 22: Formen des organisationalen und interorganisationalen Vergessens ..100

Tabelle 23: Wissenstransfer bei den Biotechnologie-Unternehmen.......................102

Tabelle 24: Wissenstransfer in Kooperationen .......................................................106

Tabelle 25: Formen von Benchmarking im Kontext Kooperation..........................115

Tabelle 26: Scorecard der finanzwirtschaftlichen Perspektive ...............................128

Tabelle 27: Scorecard der Kundenperspektive........................................................129

Tabelle 28: Scorecard interne Prozessperspektive ..................................................130

Tabelle 29: Scorecard Lern- und Entwicklungsperspektive .................................. 131

Abkürzungsverzeichnis

D Dauer FB Frühester Beginn FE Frühestes Ende FP Freier Puffer F&E Forschung und Entwicklung GP Gesamter Puffer IMPULSE Integrated Multiscale Process Units with Locally Structured

Elements INPL Institut National Polytechnique de Lorraine KMU Klein- und Mittel-Unternehmen l. links LSGC Labor für Chemische Ingenieurwissenschaften r. rechts ROI Return On Invest SB Spätester Beginn SE Spätestes Ende VBU Vereinigung Deutscher Biotechnologie-Unternehmen VC Venture Capital (Wagniskapital)

1. Einleitung

1.1 Relevanz und Zielsetzung

Kooperationen gelten als Möglichkeit zur Verbesserung der Ressourcensituation von Unternehmen (Gulati, 1998; Combs et al., 1999; Quack, 2000; Harms, 2001; Pink-wart, 2001) Kooperationen vergrößern temporär das Portfolio von Ressourcen für Unternehmen, weil nicht mehr alle Ressourcen im Besitz des Unternehmens sein müssen. Unternehmen können mittels Kooperationen eigene und fremde Kompeten-zen sowie Kernkompetenzen, die als Grundlage für anhaltende Wettbewerbsvorteile gelten, kombinieren und darüber ihre Wettbewerbssituation verbessern (Hamel, 1994; Dyer et al., 1998; Duschek, 1998; Reis, 1999). Trotz der so oft angeführten Potentiale stellt sich jedoch die Frage, wie eine Zusammenarbeit in Kooperationen zu gestalten ist. Diese Frage stellt sich noch dringlicher für die Zusammenarbeit zur Entwicklung, Produktion, Marketing und der Distribution von neuen Produkten. Vor allem innova-tive Branchen, die oft von kleinen und mittelständischen Unternehmen geprägt sind, benötigen Innovationskooperationen zur Vergrößerung ihrer Spezialisierungen. Inno-vationen und Innovationskooperationen sind mit hohen Risiken durch Unsicherheiten bei der technologischen und der marktlichen Realisierung konfrontiert. Zu denen tritt auch noch die Unsicherheit über das Verhalten und die Kompetenzen der Kooperati-onspartner. Alles in allem handelt es sich bei den Innovationskooperationen somit um Arrangements mit hohen Potentialen aber auch Herausforderungen. Das Management von Innovationskooperationen zu verbessern, ist Aufgabe dieser Studie. Im Zentrum steht die Gestaltung und Führung von Kooperationen in der Bio-technologiebranche, einer der innovativsten Branchen zurzeit. Um wirklich fundierte Empfehlungen aussprechen zu können, wurde eine groß angelegte Studie durchge-führt. Die Ergebnisse wurden statisch aufbereitet und mit theoretischen Erkenntnissen sowie Gestaltungsempfehlungen zusammengefügt. Das vorliegende Fachbuch nimmt somit gezielt eine Verbindung von theoretischen Überlegungen zum Kooperations-management und empirischen Ergebnissen innerhalb der Biotechnologiebranche vor. Die Vermischung von deskriptiven und präskriptiven Aussagen ist bewusst gewählt und soll Ergebnisse und Empfehlungen zusammenführen.

1.2 Anlage der Unternehmensbefragung und Aufbau der Schrift Die der Befragung zugrunde liegenden Daten wurden mittels einer Erhebung unter Managern der Biotechnologiebranche auf der Basis eines standardisierten Fragebo-gens zum Kooperationsmanagement gesammelt. Zunächst wurden sekundäre Daten wie Hoppenstedts Übersicht über Industrien oder Internetquellen zur Identifikation leitender Angestellter in den Unternehmen genutzt, an die Fragebögen geschickt

2 1. Kapitel

wurden. In wenigen Fällen, bei denen ein Abruf hinreichender Daten nicht möglich war, wurden die Unternehmen angerufen, um die Daten zu verifizieren oder noch einmal bestätigen zu lassen. Die Studie wurde auf deutsche Biotechnologie-Unternehmen begrenzt, um vergleichbare Resultate in einem nationalen Rechtssystem zu erhalten, weil die Forschung und Entwicklung (F&E) in dieser Industrie stark von gesetzlichen Regelungen begrenzt wird. Eine Pilotstudie, die fünf Biotechnologie-Unternehmen umfasste, wurde vorgenom-men, um den Fragebogen zu pretesten. Der endgültige Fragebogen wurde an 334 Un-ternehmen gesendet. Nach zwei Monaten erfolgte eine zweite Versandaktion. 11 Fra-gebögen kamen unbeantwortet zurück, weil die Unternehmen nicht mehr existierten oder sich in einem Prozess der Desinvestition ihrer F&E und Innovationsaktivitäten befanden. Wir erhielten 114 beantwortete Fragebögen zurück, was eine durchschnitt-liche Antwortrate von 34% bedeutet. Unter Beachtung, dass die deutsche Biotechno-logie-Branche aus 350 Unternehmen (Ernst&Young, 2004) besteht, wurde eine hohe Rücklaufrate (32,57%) bei den Unternehmen dieser Branche erreicht. Ferner wurde die Zahl der Mitarbeiter und das Alter der Unternehmen überprüft, wobei keine signi-fikanten Unterschiede zwischen den Unternehmen, die antworteten und denen die nicht antworteten festgestellt wurde.

2. Biotechnologie

2.1 Biotechnologie – Begriffe und Facetten

Die „moderne Biotechnologie“ umfasst „… alle innovativen Methoden, Verfahren oder Produkte [.], die die wesentliche Nutzung von lebenden Organismen oder ihrer zellulären und subzellulären Bestandteile beinhalten und dabei im Rahmen eines ur-sächlich verständnisbasierten Ansatzes von Erkenntnissen der Forschung auf den Ge-bieten Biochemie, Molekularbiologie, Immunologie, Virologie, Mikrobiologie, Zell-biologie oder Umwelt- und Verfahrenstechnik nutzen (Heidenreich et al., 2002).“ Sie umfasst aber auch Bereiche, die nicht im engeren Sinne „bio“-technologisch, jedoch Bestandteile des Wertschöpfungsprozesses sind, wie beispielsweise Bioinformatik, Biosensorik oder Biomaterialforschung (Heidenreich et al., 2002). Die Biotechnologiebranche kann in vier klar abgrenzbare Anwendungsgebiete ge-gliedert werden: Rote (Pharma), Weiße (Umwelt, Industrie), Blaue (Marine Biologie) und Grüne (Landwirtschaft, Lebensmittel) Biotechnologie (o.V., 2004). Mit einem Anteil von 86% ist die Rote Biotechnologie (inklusive der Blauen Biotechnologie) das größte Anwendungsgebiet in Deutschland, danach folgt die Grüne Biotechnolo-gie mit einem Anteil von 9%. Die Weiße Biotechnologie mit ihrem 5%igen Anteil ist noch eher unbedeutend (Perlitz, 2004). Neben diesen vier geläufigen Bezeichnungen gibt es noch kleinere Themengebiete, die jedoch nicht klar abgegrenzt sind. Dazu ge-hören die Graue (meist als Synonym für die Weiße Biotechnologie), die Braune (in Richtung Umweltschutz) und die Gelbe (Lebensmittel, chemische Grundstoffe) Bio-technologie (o.V., 2004). Die größten deutschen Biotechnologie-Unternehmen sind Qiagen (0,3 Mrd. € Umsatz; 1.553 Mitarbeiter), Evotec (0,08; 600), MorphoSys (0,03; 172) und GPC Biotech (0,009; 222).

2.2 Bedeutung und Forschungsintensität der Biotechnologiebranche Die Biotechnologie gilt als Zukunftstechnologie. Nach Aussage des Zukunftsfor-schers Leo Nefiodow hat der Gesundheitsmarkt und der mit ihm verwandte Bereich der Biotechnologie, die Informationstechnologie als zukünftige Schlüsseltechnologie bereits abgelöst (Maier, 2005). Obwohl dies im Großen und Ganzen stimmen mag, ist die Biotechnologiebranche in Deutschland jedoch seit 2001 auf einem Konsolidie-rungskurs. Die Zahl der Unternehmen im Bereich der Biotechnologie stieg von 346 (2004) auf 375 (2005). In diesem Zusammenhang wurde jedoch ein Rückgang der Beschäftigtenzahl in dieser Branche vom Höchststand im Jahr 2001 in Höhe von 14.408 auf 9.534 (2005) verzeichnet. Die Zahl von Neugründungen lag bei 22 (2005), die von Insolvenzen, Übernahmen und Geschäftsauflösungen bei 28 (2005). Dieser Konsolidierungsprozess wird als Gesundschrumpfungsprozess angesehen. Tabelle 1

4 2. Kapitel

stellt wichtige Zahlen, wie die Entwicklung der Anzahl der Unternehmen in dieser Branche, die Entwicklung der Beschäftigtenzahl und die Verluste vor Steuern, tabel-larisch dar.

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Anzahl Unternehmen

173 222 279 332 365 360 350 346 375

davon börsennotiert

1 3 10 20 21 12 11 12 14

Beschäftigte 4.013 5.650 8.124 10.673 14.408 13.400 11.535 10.089 9.534Beschäftigte in F&E

2.076 2.957 4.346 5.736 7.858 7.308 6.120 5.380 5.116

Umsatz (Mio. €) 289 384 517 786 1.045 1.014 960 1.030 832 F&E-Aufwand (Mio.€)

141 212 326 719 1.228 1.090 966 869 789

Verluste vor Steuern

k.A. k. A k. A -247 -551 -661 -549 -486 -568

Tabelle 1: Entwicklung der deutschen Biotechnologie (Schüler, 2006)

Dennoch ist von einer zukünftigen Wachstumstendenz auszugehen. Die Biotechnolo-gie investiert hohe Beträge absolut und relativ zu den Umsatzzahlen in Forschung und Entwicklung (F&E). Das Verhältnis des Forschungs- und Entwicklungsaufwands der Biotechnologie-Unternehmen zu ihrem Umsatz stieg von ca. 1:2 (141 Mio. € zu 289 Mio. €) im Jahr 1997 auf ein Verhältnis von 1:1 (832 Mio. € zu 789 Mio. €) im Jahr 2005. Zur Veranschaulichung der Höhe der F&E-Kosten stellt Abbildung 1 den Innovationsprozess in der Biotechnologie anhand eines Beispiels hinsichtlich der Entwicklung eines Medikaments dar. Dies zeigt, dass nach der Forschung, also der Suche nach wirksamen Substanzen, Molekülen oder Antikörpern, und der Patentie-rung, der Entwicklungsprozess noch lange nicht abgeschlossen ist. Es folgt eine vor-klinische Phase, bei der der Wirkstoff im Labor und an Tieren getestet wird. Darauf-hin werden drei klinische Phasen durchgeführt, die die Dosierung, die Nebenwirkun-gen oder den therapeutischen Nutzen testen. Nach Abschluss der Testphasen am Menschen entscheidet die Zulassungsbehörde über die Zulassung am Markt. An die-sen Entwicklungsprozess schließt die Einführung des Medikamentes auf den Markt an. So wird deutlich, wie kostenintensiv und langwierig die Entwicklung eines neuen Medikamentes ist.

Biotechnologie 5

Abbildung 1: Innovationsprozess am Beispiel einer Medikamentenentwicklung

Die Fortschritte in der deutschen Biotechnologie sind überschaubar. Im Mai 2004 kam das erste Medikament eines deutschen Biotechnologie-Unternehmens auf den Markt. MediGene entwickelte dieses Medikament zur Bekämpfung von Prostata-krebs. Außerdem hat MediGene zurzeit einen weiteren Wirkstoff in der Phase III-Erprobung. Auch bei GPC Biotech befindet sich ein Wirkstoff (ebenfalls gegen Pros-tatakrebs) auf der Schwelle zur Zulassung (Phase III). Im Jahr 2004 waren somit Me-diGene und GPC Biotech die einzigen deutschen börsennotierten Biotechnologie-Unternehmen, die Wirkstoffe in den letzten beiden klinischen Phasen haben. In der Zulassungsphase befindet sich zurzeit nur ein Medikament, das vom nicht börsenno-tierten Unternehmen LipoNova gegen Nierenkrebs entwickelt wird. Positiv bei der Betrachtung der Wirkstoffe in den klinischen Phasen ist, dass die Anzahl der Wirk-stoffe in Phase I von 34 (2004) auf 37 (2005) und der in Phase II von 46 (2004) auf 62 (2005) gestiegen ist. Auch die Anzahl der Wirkstoffe in Phase III stieg, nämlich von 10 (2004) auf 12 (2005). Tabelle 2 zeigt die Zahl der verschiedenen Wirkstoffe, die sich zurzeit in den Pipelines deutscher Unternehmen befinden.

Forschung Suche nach po-tentiell wirksamen Substanzen, Molekülen oder Antikörpern

präklinische Studien Überprüfung in vitro (außerhalb von Lebe-wesen) und mittels Tierversuchen

Patentierung Sicherung der Rechte an der Verwertung der Entdeckung

Einführung am Markt

Phase I Test am Menschen: Fest-stellung der gesundheitli-chen Risiken und Identifi-zierung der optimalen Dosierung

Phase IITest am Menschen: Feststellung des The-rapeutischen Nutzens sowie der Nebenwir-kungen

Zulassung Überprüfung und Ent-scheidung über Zulas-sung am Markt durch Zu-lassungsbehörde

Phase III:Test am Men-schen: Bestäti-gung der Wirk-samkeit

6 2. Kapitel

Phase 2001 2002 2003 2004 2005 Präklinik 122 132 150 178 173 Phase I 27 33 35 34 37 Phase II 27 23 30 46 62 Phase III 4 4 5 10 12 Zulassungs-phase

0 1 0 1 1

Tabelle 2: Wirkstoff-Pipeline nach Phase (Schüler, 2006)

Aufgrund der oft explodierenden und nur begrenzt planbaren Aufwendungen sind die Unternehmen gezwungen, sich auf ihre Kernkompetenzen und Kompetenzen zu kon-zentrieren sowie spezialisierte und starke Partner bei der Umsetzung ihrer Innovati-onsvorhaben zu suchen. Stark bedeutet aber nicht zwingend große Unternehmen, sondern solche mit hoher Spezialisierung in Kompetenzen. Unter Kompetenzen werden gebündelte Fähigkeiten und/oder Technologien verstan-den, die vom Unternehmen besonders gut beherrscht werden (Hamel et al., 1994a). Generieren diese Kompetenzen einen besonderen Kundennutzen und eröffnen ein weites Spektrum von Märkten, so wird in diesem Zusammenhang von Kernkompe-tenzen gesprochen (Bouncken, 2000). Kernkompetenzen in Kooperationen oder Netzwerken sind Fähigkeiten, die einem Unternehmen einen strategischen – also an-haltenden – Vorteil verschaffen, um auf neue Möglichkeiten im Markt schneller rea-gieren zu können (Rasche, 1993). Kernkompetenzen basieren auf komplexen Mustern von Ressourcen oder Kompetenzen. Wenn Kompetenzen sehr komplex verbunden sind und Wettbewerber nicht durchschauen, worin die Leistungsfähigkeit liegt, kön-nen sie Kompetenzen schlecht imitieren. Damit sind von außen schlecht sichtbare Kompetenzen, die komplex verbunden sind, ein Treiber von Wettbewerbsvorteilen. Sind sie anhaltend schlecht imitierbar, vielseitig einsetzbar und bringen Kundennut-zen, entwickeln sich aus den anfänglichen Kompetenzen oder Ressourcen Kernkom-petenzen (Bouncken, 2000). Kernkompetenzen in der Biotechnologie können bei-spielsweise in der klinischen Entwicklung und in der nationalen, wie auch internatio-nalen, Arzneimittelzulassung liegen. Die Erweiterung von Kompetenzen mit hoher Spezialisierung und die Teilung von Risiko sind die Hauptbeweggründe für Kooperationen von Biotechnologie-Unternehmen. Gerade in den jungen hochtechnologischen Branchen wie auch der In-formationstechnologie-Branche (IT-Branche) oder der Biotechnologie, zeigt sich, dass immer teurere Innovationen in immer geringeren Zeitabständen auf den Markt gebracht werden. Abbildung 2 stellt diese Herausforderungen für die Biotechnologie-Unternehmen graphisch dar. So steigt der Aufwand für diese Unternehmen überpro-portional im Verlauf der Zeit, wohingegen die Entwicklungsdauer geringer wird.

Biotechnologie 7

Abbildung 2: Herausforderungen bei Innovationen

Unternehmen allein können die hohen Ressourcenanforderungen und die kurze Zeit kaum bewältigen. Durch die Kombination von Spezialwissen, der Teilung des Inves-titionsbedarfs sowie der Risikoteilung zwischen Unternehmen lassen sich Innovati-onsvorhaben einfacher meistern. Kooperationen werden für innovative Unternehmen aus diesem Bereich unumgänglich. Bedeutsam sind vor diesem Hintergrund eine Entwicklung von Kompetenzen zu Kernkompetenzen oder eine kooperative Verbin-dung der Kompetenzen von Biotechnologie-Unternehmen. Neben hohen finanziellen Aufwendungen benötigen Unternehmen bei der Umsetzung von Innovationsprojekten auch qualitative und quantitative Kapazitäten (z.B. qualifi-ziertes Personal oder modernste Geräte etc.) in großem Umfang (Gahl, 1990), was wiederum Kooperationen erfordert. Abbildung 3 stellt die Einflussfaktoren zur Schaf-fung von kooperativen Kompetenzen graphisch dar.

Zeit Zeit

Aufwand Entwicklungsdauer

F&E

Markteintritt

8 2. Kapitel

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf Schaffung von kooperativen Kompetenzen

Dass Zusammenarbeit Erfolg verspricht, zeigt das Beispiel des Biotechnologie-Unternehmens MorphoSys. Nachdem sich der Schweizer Pharmakonzern Novartis an MorphoSys beteiligte, erhöhte sich der Aktienkurs von MorphoSys um fast 250% seit Beginn des Jahres 2005. Darüber hinaus verlängerte der deutsche Pharmakonzern Schering seine Kooperation mit MorphoSys um weitere zwei Jahre. Neben solchen Kooperationen beteiligen sich auch Biotechnologie-Unternehmen selbst an anderen Unternehmen aus der gleichen Branche. So erwarb im März dieses Jahres die GPC Biotech AG die insolvente Axxima AG. Außerdem übernahm die Evotec AG ihre Minderheitsbeteiligung Evotec Neuroscience (Morgeson et al., 1999). Beteiligungen sind eine Form von Kooperation, bei der eine kapitalmäßige Bindung zwischen den beiden Kooperationspartnern besteht. Dies bedeutet, dass zumindest ein Unternehmen sich an dem Eigenkapital des anderen zu einem bestimmten Prozentsatz beteiligt. Die Eigenkapitalbeteiligung kann auch wechselseitig oder an einem neuen gemeinsam gegründeten Unternehmen erfolgen (Joint Venture). Die Bindungsintensität bei dieser Form von Kooperation ist in der Regel sehr hoch (Morschett, 2003). Kooperationen sind dagegen keine Beteiligungen mittels Venture-Capital (VC). Innerhalb dieser Konstellationen stehen allein finanzielle Aspekte im Fordergrund: der gewinnbrin-gende Verkauf der Beteiligung am Biotechnologie-Unternehmen nach Ablauf der 5-10jährigen Frist. Zum Erreichen dieses Zieles erhalten die jungen und innovativen Unternehmen allerdings auch spezifisches Wissen vom VC-Investor. Wissen können

GLOBALISIERUNG

kritische Masse bilden

neue Märkte erreichen

Ressourcenlücken schließen

kompetitive Stärke durch Kooperation erreichen

spezifische Ressourcen der Partner übernehmen

Kompetenz durch internalisiertes Lernen

erreichen

Netzwerkpositionen in Bündnissen einnehmen

Neue Möglichkeiten kreieren

Neue Kompetenzen erschaffen

TECHNOLOGIE

Biotechnologie 9

junge Unternehmen aber auch von Business-Angels erhalten. Als Business-Angels werden demgegenüber meist im Ruhestand befindliche Unternehmer, die junge Un-ternehmen finanziell, aber vor allem mit ihrem Wissen, unterstützen, bezeichnet. Die-ses spezifische Wissen umfasst u.a. Branchenwissen und Fachwissen. Bei Business-Angels steht der finanzielle Aspekt jedoch weniger im Vordergrund. Somit kann die Zusammenarbeit mit Business-Angels als eine Form von Kooperation angesehen werden.

3. Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

3.1 Kooperationsbegriff

Mit dem Oberbegriff Kooperation wird eine Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit definiert (Corsten et al., 2001). Der Begriff Kooperation bezeichnet vor allem zweiseitige Beziehungen (Morschett, 2003), als Netzwerke wer-den dagegen mehrseitige Beziehungen mit mehr als zwei Partnern bezeichnet. Bei Kooperationen und Netzwerken verfolgen Unternehmen gleiche oder kompatible Zie-le. Zur Erreichung ihrer Ziele, können Unternehmen nicht nur Mitglied eines Netz-werkes, sondern mehrerer Netzwerke sein. Vor allem mehrseitige Beziehungen haben den Vorteil die Wettbewerbssituation durch Bündelung unterschiedlicher Kompeten-zen einzelner Unternehmen zu verbessern (Bouncken, 2002b). Die folgenden theore-tischen Ausführungen sollen ein besseres „Bild“ von Kooperationen geben. Dies ist wichtig, um nachher Handlungsempfehlungen für Kooperationen zu vermitteln. Da-bei kristallisieren sich vier Hauptgründe für Kooperationen heraus:

• Fehlende Ressourcen können erschlossen werden, • Kreativität lässt sich fördern, • Risiken lassen sich durch Aufteilung auf die Kooperationspartner minimieren

und • Synergiepotentiale lassen sich nutzen (Gahl, 1990).

Wettbewerbsvorteil

Innovation

Ressourcen ZeitIdeen Risiko

Innovationskooperation

Heterogenes

Wissen/spezialisierte

Ressourcen

Vielfältige Ideen

Erhö

hte

Schn

elligk

eit

Risikoteilung

Abbildung 4: Überblick über Vorteile von Innovationskooperationen

Grundlagen zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen 11

Kooperation ist gegenüber der marktlichen und hierarchischen Koordinationsform ei-genständig (Gerum, 2001). Das duale Muster von Markt und Hierarchie wird somit um einen dritten Idealtypus, den der Kooperation, ergänzt. Zur besseren Verständ-lichkeit soll in der nachfolgenden Tabelle 5 die Koordinationsform Kooperation an-hand der Kriterien: 1. Koordinationsmittel, 2. formeller Bezug, 3. Zugang, 4. Zeitho-rizont und 5. Konflikt von den beiden anderen Koordinationsformen Markt und Hie-rarchie abgegrenzt werden (siehe Tabelle 3).

Markt Hierarchie Kooperation Koordinationsmittel Preise formale Regelungen Vertrauen

formeller Bezug spontan

spezifisch geregelt

unspezifisch diskursiv

interdependent

Zugang unabhängig offen

abhängig geregelt begrenzt

Zeithorizont kurz lang mittel Konfliktlösung Recht Macht Verhandlung

Tabelle 3: Einordnung von Kooperationen (Weyer et al., 2000)

Diese Kriterien lassen sich aber auch noch verdichten, so dass die drei zentralen Merkmale Koordinationsinstrument, Vertragsstruktur und Beziehung einen Vergleich der drei Koordinationsformen vereinfachen. Diese zentralen Merkmale sind in der folgenden Tabelle 4 veranschaulicht.

Markt Hierarchie Kooperation Koordinations-instrument Preis Weisung Vertrauen

Vertragsstruktur kurzfristig definiert hochspezifisch

langfristig unspezifisch

variierend Spezifität

Beziehung Recht Macht + Recht Verhandlung relative Stärke

Tabelle 4: Zentrale Merkmale

Es ist aus den beiden oben dargestellten Tabellen ersichtlich, dass die drei Koordina-tionsformen: Kooperation, Markt und Hierarchie eigenständig sind. Es ist nun mög-lich, diese in einem trichotomen Modell (siehe Abbildung 5) darzustellen (Bouncken, 2002a). Das Modell zeigt die unterschiedlichen Koordinationsinstrumente und ihr Zusammenspiel.

12 3. Kapitel

Abbildung 5: Idealtypen im trichotomen Modell (Bouncken, 2002a)

Kooperationen unterscheiden sich aufgrund der stärkeren Nutzung des Koordinati-onsinstrumentes Vertrauen von den beiden Koordinationsformen Markt und Hierar-chie. Kann während der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern die Komponente Vertrauen aufgebaut werden, sinken die Transaktionskosten (Sydow, 1998). Unter marktlicher Koordination wird die Abwicklung von Transaktionen zwi-schen unabhängigen Transaktionspartnern mit Hilfe des Preismechanismus verstan-den. Dies impliziert die genaue Festlegung von Qualität und Preis der ausgetauschten „Ware“. Innerhalb einer Hierarchie dagegen findet die Koordination mittels Weisung statt (Hungenberg, 1999). Dies bezieht sich auf die Kraft von Weisungen durch Füh-rungskräfte. Auch Kooperationen haben diese Elemente: Anweisungen lassen sich durchsetzen, wenn ein oder mehrere Kooperationspartner mehr Macht haben, z.B. durch größere Marktmacht oder Eigenkapitalbeteiligung am Partnerunternehmen. Eine Zusammenarbeit in Form von Kooperationen bzw. Netzwerken vereinigt die Vorteile beider Koordinationsformen. Reale Kooperationen benutzen alle drei Me-chanismen: Vertrauen ist jedoch der dominante Mechanismus. Folglich werden Ver-träge mit Kennzeichnung von Mengen, Qualitäten und Preisen geschlossen. Verträge können allerdings unterschiedlich komplex und vollständig sein: Je weniger vollstän-dig, desto mehr Freiraum und Vertrauen ist damit verbunden. So verbinden Koopera-tionen die Funktionsspezialisierung und den Effizienzdruck des Marktes mit der In-formationsintegration der Hierarchie (Siebert 1999). Innerhalb einer Kooperation arbeiten einzelne oder mehrere Funktionen (z.B. F&E, Marketing) zusammen, während andere Funktionsbereiche weiterhin dem marktli-chen Wettbewerb und dem damit verbundenen Effizienzdruck ausgesetzt sind. Die Unternehmen in einem Netzwerk sind meist rechtlich und wirtschaftlich semi-autonom. Die Autonomie ist aufgrund ökonomischer Interdependenzen bei der Ver-folgung strategischer Ziele zu relativieren. Außerdem können Personal- und Kapital-verflechtungen zwischen den Partnerunternehmen bestehen (Rank, 2002). Dies ist der

Koordinationsform: HierarchieInstrument: Weisung

Koordinationsform: Markt Instrument: Preis

Koordinationsform: KooperationInstrument: Vertrauen


Fall bei Kooperationen mit (wechselseitiger) Eigenkapitalbeteiligung z.B. bei Joint Ventures. Das höhere Vertrauen innerhalb einer Kooperation erleichtert es den Unternehmen, Erfahrungen und Wissen der Partner ein- oder wechselseitig zu nutzen. Der Wissens-transfer verbessert die Wettbewerbsfähigkeit, bei einem wechselseitigen Tausch so-gar die mehrerer kooperierender Unternehmen. So können durch die Kooperation Leistungen erbracht werden, die ohne Partner nicht möglich waren (Becker, 2005). Die Möglichkeit der flexiblen und schnellen Reaktion auf veränderte Marktbedin-gungen ist ein weiterer Punkt, der durch die zunehmende Globalisierung der Wirt-schaft und des einhergehenden internationalen Wettbewerbs von großer Bedeutung ist (Schulte-Zurhausen, 1999). Gerade in der Biotechnologie, einem Wirtschafts-zweig, der sich in Deutschland aus vielen kleinen und wenigen großen Unternehmen zusammensetzt, sind Kooperationen essentiell, um Schnelligkeit und Flexibilität zu erreichen. Sie bieten die Möglichkeit, neue Entwicklungen mitzugehen und aus stra-tegischer Sicht Märkte mitzugestalten (Killich, 2005), bei gleichzeitig geringen In-vestitionen. Kooperationen und Netzwerke haben jedoch nicht nur positive Folgen. Nachteilig kann die Zerlegung des Wertschöpfungsprozesses in einzelne Wertschöpfungsstufen und deren Bearbeitung durch verschiedene Akteure sein. Dies kann zu Schnittstellen-problemen führen, die Lieferengpässe und Zeitverluste erzeugen. Darüber hinaus ist mit einer Zunahme von Koordination und Kommunikation zwischen den Unterneh-men zu rechnen, die den Zeit und schließlich Effizienzvorteil von Kooperation min-dert (Schulte-Zurhausen, 1999). Es ist zudem möglich, dass Partner opportunistisch innerhalb einer Kooperation handeln. Hierbei werden Chancen genutzt den „Partner“ zu übervorteilen (z. B. Zurückhaltung von Leistungen oder auch Abzug von Wissen). Dies ist besonders bei der Aufteilung des Erfolgs und beim Transfer von Wissen möglich - und gefährlich. Im Folgenden wird näher auf die Determinanten von Kooperationen eingegangen, die in Abbildung 6 zusammengestellt werden.

14 3. Kapitel

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf Kooperationen

Es existieren mehrere Determinanten, die Einfluss auf Kooperationen haben: Motive, Ebenen, Ziele, Grad des Vertrauens, Zeithorizont, Kultur/Ausdehnung, Akteure, Steuerung/ Koordination, Grad der Beziehungsintensität, Ressourcen sowie die Ko-operationsrichtung. Die folgenden Abschnitte erklären die einzelnen Determinanten aus Abbildung 6 näher.

3.2 Bezeichnungen und Typologien von Netzwerken Nachdem die Determinanten der Kooperation erläutert wurden, sollen in diesem Ab-schnitt unterschiedliche Typen von Netzwerken abgegrenzt werden. Diese Typen vereinigen verschiedene zuvor genannte Kriterien zu Prototypen, die so oder modifi-ziert, in der Praxis anzutreffen sind. Hinsichtlich des Leistungsvolumens und der Leistungsunsicherheit können vier ver-schiedene Typen von Netzwerken voneinander abgegrenzt werden: strategische Netzwerke, operative Netzwerke, virtuelle Unternehmen sowie regionale Netzwerke (Corsten et al., 2001). Der Begriff der Leistungsunsicherheit umfasst dabei das Aus-maß an Flexibilität, Variabilität und Komplexität der Leistungen. Leistungsvolumen beschreibt dagegen die Häufigkeit der Transaktionen sowie die in den Transaktionen

Kooperationen

Akteure

Steuerung / Koordination

Grad der Beziehungsintensität

Ressourcen

Motive

Verflech-tungstypen

Ziele

Grad des Vertrauens

Zeit- horizont

Kooperations- richtung


getätigte Menge (Stengel, 1999). Abbildung 7 stellt die verschiedenen Typen noch einmal graphisch dar.

Abbildung 7: Netzwerktypologie (in Anlehnung an: Corsten et al., 2001)

Strategische Netzwerke Strategische Netzwerke beschreiben eine langfristige zielgerichtete Zusammenarbeit, bei der sich die Unternehmen auf unterschiedliche Wertschöpfungsschritte in einem Wertschöpfungsprozess spezialisieren (Corsten et al., 2001). Im Mittelpunkt steht ein starkes fokales Unternehmen, das direkte Beziehungen zu den Partnerunternehmen besitzt. Die Koordination der Aufgaben und groben Arbeitspläne erfolgt hierbei hie-rarchisch über das fokale Unternehmen, das alle Aktivitäten und Informationen koor-diniert und weitergibt. Die Identifikation mit dem Netzwerk ist bei den beteiligten Unternehmen sehr hoch, ebenfalls Leistungsunsicherheit und Leistungsvolumen. Durch einen häufigen gegenseitigen Austausch von Wissen und Informationen ist das Netzwerk über den gesamten Zeitraum relativ stabil; gemeinsame Bindung und Iden-tifikation wachsen (Stengel, 1999). In diesem Sinne sind strategische Netzwerke für Biotechnologie-Unternehmen inte-ressant, da sie einzelne Wertschöpfungsschritte von z. B. großen Pharmaunternehmen übernehmen können. Da die Biotechnologie-Unternehmen jedoch nicht groß sind, stellen sie eher selten die zentrale Schnittstelle (Fokales Unternehmen) dar. Strategi-sche Allianzen im Bereich der Biotechnologie können jedoch auch zwischen Univer-sitäten, außeruniversitären Forschungsinstituten und Biotechnologie-Unternehmen bestehen. So bildet beispielsweise das in Braunschweig ansässige außeruniversitäre

Operatives Netzwerk

Strategisches Netzwerk

Regionales Netzwerk

Virtuelles Netzwerk

Leistungsunsicherheit

Leistungs-volumen

hochniedrig

hoch

niedrig

16 3. Kapitel

Forschungsinstitut GBF eine strategische Allianz mit den Universitäten Magdeburg und Göttingen sowie verschiedenen Biotechnologie-Unternehmen. Operatives Netzwerk In einem operativen Netzwerk sollen standardisierte Leistungen mit geringer Leis-tungsunsicherheit und hohem Leistungsvolumen zwischen den Mitgliedern des Netzwerkes koordiniert werden. Zum einen kann die Leistung ein hohes Volumen haben (z. B. Abwicklungen im Zahlungsverkehr) oder zum anderen ein kleines Vo-lumen, das jedoch häufig koordiniert werden muss (freie Kapazitäten). Diese Form ist eher weniger wichtig für Biotechnologie-Unternehmen, da sie nicht über die hohen Leistungsvolumen verfügen, die dieses Netzwerk interessant machen. Virtuelle Unternehmen Von Virtuellen Unternehmen wird gesprochen, wenn die Koordination des Netzwer-kes vorwiegend über Informations- und Kommunikationssysteme erfolgt (Sydow, 2001). Virtuelle Unternehmen sind ein eher loser Verbund, bei dem die Leistungsun-sicherheit hoch, das Leistungsvolumen dagegen niedrig ist. Folglich findet eine Zu-sammenfügung von Standarddienstleistungen (Komponenten und Prozesse) häufig statt. In einem virtuellen Unternehmen arbeiten die Kooperationspartner temporär zu-sammen, wobei die Partner im gesamten Netzwerk über den gesamten Zeitraum meist die gleichen bleiben. Die Akquisition von Aufträgen erfolgt über teilweise wechseln-de Broker, die Auftragsweise und wechselnde Koordination des Netzwerkes dagegen über einen Schlüsselpartner (Bouncken, 2003). Ein Beispiel für ein Virtuelles Unter-nehmensnetzwerk im Bereich der Biotechnologie ist MikroWebFab. Im Rahmen die-ses Netzwerkes bündeln elf kleine und mittelständige Unternehmen aus dem Raum Karlsruhe ihre Kompetenzen, um u. a. ein mikrofluidisches System für die Immun-diagnostik herzustellen (Bohrmann, 2004). Es zeigt sich, dass Kooperationen in Form von Virtuellen Unternehmen für Biotechnologie-Unternehmen, aufgrund der zügigen Bereitstellung der notwendigen Kompetenzen bei gleichzeitig geringen Investitionen, von großem Interesse sein müssen. Regionale Netzwerke Regionale Netzwerke sind im Gegensatz zu den anderen Typologien auf ein engeres geographisches Gebiet begrenzt. Bei ihnen sind Leistungsvolumen und Leistungsun-sicherheit niedrig. Regionale Netzwerke sind besonders für kleine und mittlere Un-ternehmen bedeutend, da es in ihrem Rahmen möglich ist, Zutritt zu internationalen bzw. globalen Netzwerken zu erhalten (Fritsch et al., 1998). Regionale Netzwerke werden oft von staatlicher Seite unterstützt (Stengel, 1999). Im Bereich der Biotech-nologie ist dieser Typ von Netzwerken oft zu beobachten (Fritsch et al., 1998) und in Deutschland häufig anzutreffen. Im Rahmen des von der Bundesrepublik Deutsch-land geförderten Bioregio-Wettbewerbs entstand beispielsweise 1996 BioCon-Valley, ein Netzwerk im Bereich der Gesundheitswirtschaft und der modernen Lebenswis-senschaften. Dieses Netzwerk erstreckt sich über das Bundesland Mecklenburg-


Vorpommern und ermöglicht den beteiligten Firmen, Kontakte zu anderen Unter-nehmen regional zu knüpfen. Seit 2004 ist BioCon-Valley außerdem Mitglied in ei-nem neu gegründeten Netzwerk namens Scanbalt. Dadurch werden auch internationa-le Kontakte ermöglicht. Mit Hilfe dieser Netzwerke ist es den Biotechnologie-Unternehmen möglich ihren Nachteil der geringen Unternehmensgröße verbunden mit Ressourcen- und Finanzknappheit zu egalisieren. Neben dieser eher theoretischen Einordnung von Netzwerktypen gibt es auch realty-pische Kooperationsformen. Diese werden in das trichotome Modell eingeordnet wie in Abbildung 8 dargestellt. Es ist nun möglich verschiedenste Kooperationsformen in diesem dreidimensionalen Diagramm bezüglich der Koordination durch preisbasierte Verträge (Markt), autoritätsbasierte Anweisungen (Hierarchie) und Vertrauen (Ko-operation) zu unterscheiden. Zur Veranschaulichung wurden folgende neun unter-schiedliche realtypische Kooperationen ausgewählt, die in das trichotome Modell eingeordnet werden. Die folgende Aufzählung und die sich daran anschließende Beschreibung der Arran-gements gehen von eher loseren oder preisbasierten Verträgen zu engen und sogar stärker hierarchisch geprägten Arrangements über:

• Franchise,

• Lizenzierung,

• Interessengemeinschaft,

• Arbeitsgemeinschaft/ Konsortium,

• Supply Chain Management,

• Virtuelles Unternehmen,

• Strategisches Netzwerk,

• Kapitalbeteiligung und

• Joint Venture. Die Einordnung wird in Abbildung 8 veranschaulicht.

18 3. Kapitel

Abbildung 8: Kooperationen im trichotomen Modell

Franchising Franchising ist ein Vertriebssystem, bei dem Waren, Dienstleistungen oder Techno-logien vermarktet werden. Dabei arbeiten Franchisegeber und Franchisenehmer eng miteinander zusammen. Sie sind dennoch rechtlich und finanziell unabhängige Un-ternehmen. Der Franchisegeber übernimmt die Planung, Durchführung und Kontrolle eines erfolgreichen Betriebstyps und erstellt ein unternehmerisches Gesamtkonzept. Der Franchisenehmer setzt dieses Konzept an seinem Standort um (Picot et al., 2002). Beim Typus Franchise ist die Koordination über preisbasierte Verträge deutlich stär-ker ausgeprägt als bei Arbeitsgemeinschaften. Dazu korrespondierend ist die Vertrau-enskomponente äußerst gering, weil nahezu alles in Verträgen geregelt wird. Die Weisung über Autorität ist ebenso wie Vertrauen zu vernachlässigen. Lizenzierung Lizenzierung bedeutet die Übertragung eines Rechts an einen Lizenznehmer. Dieses Recht kann beispielsweise Produktion oder Vermarktung eines Produktes beinhalten. Die Lizenzierung bedarf einer schriftlichen Fixierung und ist gerichtlich einklagbar.

Koordination durch preisbasierten Ver-trag: KP (%)

Vertrauensbasierte Koordination: Kv (%)

Koordination durch autoritätsbasierte Weisung: KW (%)

Franchising / Lizenzierung

Strategisches Netzwerk

Virtuelles Unternehmen

Interessenge-meinschaft

Kapitalbeteiligung

Joint Venture

SC

Arbeitsgemeinschaft


Ein Beispiel für die Lizenzierung ist die Firma Rentchler Biotechnologie GmbH & Co. KG. Rentschler ist Dienstleister im Bereich der Entwicklung, Produktion und kli-nischen Prüfung neuer Medikamente. Sie erteilten 2003 dem Biotechnologie-Unternehmen Biogen Inc. eine Lizenz für ihr europäisches Interferon-Patent (Protein oder Glykoprotein, das in menschlichen und tierischen Zellen, vor allem von Leuko-zyten (weiße Blutkörperchen), Fibroblasten gebildet wird und eine immunstimulie-rende Wirkung entfaltet) und erhielten einmalig 12 Million €. Bei der Lizenz sind, ähnlich wie beim Franchise, Vertrauen und Weisung im geringen Maß vorhanden. Die Koordination erfolgt über einen preisbasierten Vertrag, wie in Abbildung 8 er-sichtlich. Interessengemeinschaft Interessengemeinschaften werden zur Durchsetzung gemeinsamer Interessen mehre-rer Unternehmen gebildet. Beispielsweise können deren Interessen bei Einkauf, Ver-trieb oder Arbeitgebervertretungen durchgesetzt werden (Killich, 2005). Die Vereini-gung Deutscher Biotechnologie-Unternehmen (VBU) kann als solche Interessenge-meinschaft bezeichnet werden, weil sie die Förderung der Biotechnologie in Deutsch-land zum Ziel hat. In ihr sind 240 Unternehmen zusammengeschlossen. Die Ausprä-gungen von Vertrauen, Autorität und Verträgen sind gering. Arbeitsgemeinschaft Arbeitsgemeinschaften bzw. Konsortien werden in der Regel zeitlich begrenzt ge-gründet. Die Partner bleiben dabei rechtlich unabhängig. Innerhalb einer Arbeitsge-meinschaft verpflichten sich die Partnerunternehmen ein oder mehrere Projekte (Pro-jektgemeinschaft) gemeinsam durchzuführen (Killich, 2005). Sie setzen sich dabei das Ziel eine bestimmte Aufgabe gemeinsam zu lösen; Aufgaben werden abgespro-chen und an Partner aufgeteilt. Ein Beispiel aus der Biotechnologiebranche ist das Konsortium „IMPULSE“. „IMPULSE“ setzt sich aus 20 Partnern aus sieben europäi-schen Ländern (wie in Abbildung 9 dargestellt) zusammen.

20 3. Kapitel

Abbildung 9: Beteiligte am IMPULSE Konsortium

Neben Forschern für Chemieingenieurwesen am Institut National Polytechnique de Lorraine, Frankreich (INPL) und Forschern am Labor für Chemische Ingenieurwis-senschaften (LSGC) des französischen CNRS in Nancy (Frankreich), welche das Pro-jekt koordinieren, sind einige der führenden europäischen Forschungszentren und U-niversitätsinstitute auf dem Gebiet des Chemieingenieurwesens, der Mikroverfahrens-technik und der Prozessinnovation vertreten. Diese arbeiten mit vier führenden In-dustriepartnern zusammen: GlaxoSmithKline, der zweitgrößte Pharmakonzern der Welt, Degussa, der weltweit größte Spezialchemikalienhersteller, Procter and Gamble, weltweit führendes Unternehmen im Konsumgüterbereich und Siemens, ein weltweit führendes Unternehmen in der Automatisierungstechnik. Ziel ist die Ent-wicklung ökologischer und ökonomisch wettbewerbsfähiger Produktionsanlagen. Die Koordination bei dieser Kooperation über autoritäre Weisung bzw. Vertrauen ist eher gering. Demgegenüber ist die Koordination mittels preisbasierter Verträge hoch, weil sie wie bereits gesagt sich vertraglich für einen bestimmten Zeitraum binden. Supply Chain Management Das Supply Chain Management betrifft die Entwicklung, Gestaltung und Lenkung al-ler Aktivitäten eines Wertschöpfungsprozesses von der Beschaffung der Rohstoffe bis zum Verkauf an die Endkunden über Unternehmensgrenzen hinweg. Es soll zwi-schen den beteiligten Unternehmen eine langfristige und partnerschaftliche Win-Win-

IMPULSE (Integrated Multiscale Process Units

with Locally Structured Elements)

CNRS

Degussa

GlaxoSmithKline

LSGC

Procter & Gamble

Siemens

… sowie 14 andere europäische Unternehmen, Forschungszentren

und Universitätsinstitute


Beziehung entstehen. Die Koordination über preisbasierte Verträge und autoritätsba-sierte Weisungen sind bei diesem Konzept, soweit Aufgaben fixierbar sind, hoch. Die vertrauensbasierte Koordination ist dagegen weniger ausgeprägt, trotzdem aber not-wendig. Nahezu alle Biotechnologie-Unternehmen, die nicht vom ersten bis zum letz-ten Schritt alles selbst herstellen, sondern Rohstoffe oder Bauteile etc. hinzukaufen, müssen ihre Wertschöpfungskette effizient gestalten. Somit ist das Supply Chain Ma-nagement auch für Unternehmen aus der Biotechnologie enorm wichtig. Virtuelles Unternehmen Das Virtuelle Unternehmen betrifft eine heterarchische Form des strategischen Netz-werkes. Bei diesem Typ von Kooperation existiert kein fokales Unternehmen. Ein virtuelles Netzwerk ist ein sehr loser Verbund von Kooperationspartnern mit wenig Identifikation untereinander, die sich zeitweise zusammenfinden und dann wieder in-aktiv werden, bis es zu einer erneuten aktiven Kooperation kommt. In diesem perma-nent bestehenden Netzwerk gehen die Partnerunternehmen somit temporäre Koopera-tionen ein. Dadurch ist es möglich, kundenorientiert Produkte effektiv und effizient anbieten zu können. Es erfolgt eine Teilung der Kosten und Risiken sowie eine Bün-delung der Kompetenzen und Ressourcen. Wie bereits beschrieben, ist MikroWebFab ein Beispiel für ein Virtuelles Unternehmensnetzwerk im Bereich der Biotechnologie. Im Rahmen dieses Netzwerkes bündeln elf kleine und mittelständige Unternehmen aus dem Raum Karlsruhe ihre Kompetenzen, um u. a. ein mikrofluidisches System für die Immundiagnostik herzustellen (Bohrmann, 2004). Die Koordination über preisbasierte Verträge ist sehr stark ausgeprägt. Vertrauen spielt ebenfalls eine sehr wichtige Rolle. Zu vernachlässigen ist jedoch die autoritätsbasierte Weisung. Es zeigt sich, dass viele verschiedene Formen von Kooperationen existieren und ihre Anwendung finden. Bei einigen Realtypen ist die Koordination über Vertrauen wich-tiger, wie beispielsweise bei strategischen Netzwerken oder virtuellen Unternehmen. Bei anderen Formen der Kooperation ist die vertrauensbasierte Koordination dagegen weniger ausgeprägt, genannt werden kann hier beispielsweise Franchi-sing/Finanzierung. Allen ist jedoch gemein, dass die Koordination über Vertrauen stattfindet. Im Bereich der Biotechnologie sind alle Formen von Kooperationen vertreten. Es zeigt sich, dass in forschungsintensiven Bereichen der Wirtschaft bestimmte Realty-pen der Kooperation bevorzugt werden. Jeder Typus ist für eine bestimmte Situation nutzbar. Strategisches Netzwerk In einem strategischen Netzwerk arbeiten verschiedene Unternehmen langfristig unter der Verfolgung von strategischen Zielen zusammen. Die Führung erfolgt durch ein starkes fokales Unternehmen. Die Beziehungen laufen vorrangig direkt zu dem foka-len Unternehmen und kaum untereinander. Diese Netzwerke entstehen zur Teilung des Risikos bei längerfristigen Projekten. So bildet beispielsweise, wie bereits er-

22 3. Kapitel

wähnt, das in Braunschweig ansässige außeruniversitäre Forschungsinstitut GBF eine strategische Allianz mit den Universitäten Magdeburg und Göttingen sowie verschie-denen Biotechnologie-Unternehmen. Bei diesem Typus spielen alle drei Koordinati-onsformen eine große Rolle. Neben Verträgen und Weisungen (durch fokales Unter-nehmen), ist Vertrauen eine überaus wichtige Komponente zur erfolgreichen Reali-sierung eines strategischen Netzwerkes. Kapitalbeteiligungen Im Rahmen von Kapitalbeteiligungen erwirbt ein Unternehmen gesellschaftliche An-teile am Kapital eines anderen Unternehmens. Damit ist es möglich das Risiko zu streuen und Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen. Dies dient der Absicherung partnerspezifischer Investitionen. Das Unternehmen, das sich an einem anderen Un-ternehmen beteiligt, haftet nur für Verluste bis zur Höhe der nominalen Beteiligung. Ein Beispiel für eine Kapitalbeteiligung ist die bereits in Kapitel 2 angesprochene Be-teiligung des Pharmakonzerns Novartis am Biotechnologie-Unternehmen MorphoSys im Jahr 2005. Kapitalbeteiligungen können in Form von Mehr- und Minderheitsbetei-ligungen auftreten und z.B. mit strategischen Netzwerken kombiniert werden. Im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch werden sie als Equity-Arrangements von Non-Equity Arrangsments abgegrenzt. Joint Ventures Unter Joint Ventures wird ein rechtlich selbstständiges Unternehmen bezeichnet, das im Rahmen einer zwischenbetrieblichen Kooperation gegründet wird. Die Beteiligten bringen dabei unterschiedliche Ressourcen in das Unternehmen ein. Ein Beispiel für ein Joint Venture im pharmazeutischen Bereich ist das Unternehmen Cytonet Heidel-berg GmbH. Es ist ein Gemeinschaftsunternehmen des Heidelberger Universitätskli-nikums und der Cytonet-Gruppe, einem Spezialisten für Zelltherapie. Das Universitätsklinikum bringt dabei neben der Grundlagenforschung produktionsorien-tierte Forschungsergebnisse und Wissenschaftler ein. Die Cytonet-Gruppe beteiligt sich mit ihren langjährigen Erfahrungen bei der industriellen pharmazeutischen Pro-duktion und Vermarktung. Außerdem steuern sie finanzielle Mittel für F&E bei (Killich, 2005). Vertrauen und Autorität spielen bei dieser Kooperationsform eine wichtige Rolle. Das Ausmaß der autoritätsbasierten Weisungen ist abhängig vom Ei-genkapitalanteil der Partner.

4. Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl

Bei Überlegungen und der Entscheidung zu kooperieren und bei der Auswahl der Partner handelt es sich um keinen isolierten Vorgang: eine Kooperationsentscheidung ist immer abhängig von den zuvor gemachten Erfahrungen mit Beziehungen zu ande-ren Unternehmen. Zudem spielen in die Entscheidung auch Kontingenzfaktoren hin-ein. Die Situation des Unternehmens am Markt und Ressourcenbedürfnisse von au-ßen kanalisieren die Entscheidung zu kooperieren und leiten die Auswahl von Part-nern. Dennoch bilden bereits bestehende Geschäfts- und Kooperationsbeziehungen sowie verfügbare oder bestehende Netzwerke des Unternehmens überhaupt erstmal den Möglichkeitsraum von Kooperationen. Im Laufe einer Kooperation werden dann aber wieder Erfahrungen gesammelt und ständig Anpassungen durchgeführt. Gerade weil Kooperationen eine andere Koordi-nationsform als Markt und Hierarchie darstellen und eine gewisse Flexibilität aufwei-sen, verändern sie sich kontinuierlich. Dadurch strahlen die fortlaufenden Erfahrun-gen auf Entscheidungsprozesse für neue Kooperationen und Anpassungen während einer laufenden Kooperation aus. Eine strikte Trennung der Aufgabenfelder im Rah-men einer Anbahnung von Kooperation und Durchführung einer laufenden Koopera-tion ist daher nicht möglich. Ausstrahlungswirkungen betreffen vor allem: 1. Res-sourcendefizite und Motive sowie 2. Vertrauen und Beziehungsqualität. Ressourcendefizite und Motive sind nicht nur wesentliche Treiber für das Eingehen von Kooperationen. Sie sind auch kontextabhängig, weil sich Anforderungen an ex-terne Ressourcen von Kooperationspartnern und Motive im Rahmen der Kooperation im Laufe der Zeit durch die strategische Orientierung des Unternehmens, die Erfah-rungen innerhalb der betreffenden Kooperation oder einer anderen Kooperation än-dern können.

4.1 Ressourcendefizite und Motive In der Biotechnologiebranche sind viele Unternehmen auch aufgrund ihres jungen Al-ters noch sehr klein. Aus der Befragung dieser Studie, geht hervor, dass in über ¾ (78,5%) der befragten Unternehmen höchstens 50 Mitarbeiter beschäftigt sind. Laut Statistischem Bundesamt (2003) haben mehr als ²/3 der Biotechnologie-Unternehmen in Deutschland weniger als 25 Beschäftigte (Bundesamt, 2003).

24 4. Kapitel

Mitarbeiterzahl Häufigkeit gültige Prozente kumulierte Prozente

0 bis 10 5 15 15 11 bis 20 8 24,2 39,2 21 bis 30 6 18,1 57,3 31 bis 40 3 9,1 66,4 41 bis 50 4 12,1 78,5

> 50 7 21,5 100

Tabelle 5: Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen

Tabelle 5 veranschaulicht die Zahl der Mitarbeiter der im Rahmen der Studie befrag-ten Unternehmen aus der Biotechnologie-Branche. Bei über 75% der Unternehmen ist die Mitarbeiterzahl geringer als 50. Knapp 40% der befragten Unternehmen haben sogar weniger als 20 Mitarbeiter. Es zeigt sich somit, dass es gerade für diese Unter-nehmen schwierig ist, alle notwendigen Kapazitäten für die F&E aufzubringen, weil sie meist nur auf bestimmte Bereiche spezialisiert sind. Das Ressourcendefizit lässt sich durch Kooperationen vermindern bis beseitigen. Im Rahmen der Studie wurde erhoben, welche Bedeutung die Ressourcen der Kooperati-onspartner für den Eingang der Kooperation haben. Die Analyse zeigte, dass finan-zielle Ressourcen, F&E-Know-how, Vertriebs- und Marketing-Know-how sowie Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutionen relevant bei der Zusammenar-beit mit anderen Unternehmen sind. Wie die unten aufgeführte Abbildung zeigt, hat vor allem der Erwerb von F&E-Know-how eine hohe Bedeutung. Wie die Abbildun-gen 10-13 veranschaulichen, gaben knapp ²/3 der befragten Unternehmen (65,5%) an, dass F&E-Know-how für sie eine hohe bzw. sehr hohe Bedeutung haben. Finanzielle Ressourcen, Vertriebs- und Marketing-Know-how und Kontakte zu anderen Unter-nehmen und Institutionen spielen dagegen bei einem großen Teil der befragten Un-ternehmen (44,7%, 50,5% und 53,9%) keine oder nur eine geringe Bedeutung. Es zeigt sich, dass Kooperationen vor allem zur Erlangung von F&E-Know-how einge-gangen werden.

Zentrale Entscheidungsparameter zur Kooperation und Partnerwahl 25

4,4

10,6

17,7

49,6

15,9

1,8

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 0

Abbildung 10: Bedeutung von F&E-Ressourcen für Kooperationen (in Prozent) 1

25,4

19,3

24,6

19,3

6,15,3

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 0

Abbildung 11: Bedeutung finanzieller Ressourcen aus Kooperationen (in Prozent) 2

___________ 1 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr

hohe Bedeutung, 0=keine Antwort 2 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr

hohe Bedeutung, 0=keine Antwort

26 4. Kapitel

31,9

18,6

12,4

18,6

13,3

5,3

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 0

Abbildung 12: Bedeutung von Vertriebs- und Marketing-Know-how (in Prozent) 3

21,2

32,7

28,3

9,7

3,5 4,4

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 0

Abbildung 13: Bedeutung gewonnener Kontakte (in Prozent)4





Laut unserer Studie führen die befragten Unternehmen durchschnittlich cirka drei rei-ne F&E Kooperationen, zwei gemischte Kooperation (F&E und andere Kooperatio-nen) sowie eine Kooperation ohne den F&E-Aspekt durch. Tabelle 6 stellt diesen As-pekt heraus.

Zahl reine F&E- Kooperationen

Zahl F&E- und andere Kooperationen

andere Kooperation ohne F&E

N 94 94 75

Mittelwert 3,32 2,12 1,2

Minimum 0 0 0

Maximum 25 25 38

Standard- abweichung

4,006 3,669 4,588

Tabelle 6: Zahl der verschieden Kooperationen

Dabei ist es jedoch wichtig den richtigen Partner zu wählen. Empirische Studien (Kogut, 1988; Stuart, 2000) ergaben, dass Beziehungen mit sehr ähnlichen Partnern weniger vorteilhaft sind als Kooperationen mit Unternehmen, die andere Ressourcen aufweisen (Baum, 2000). Dies kann bspw. eine andere Spezialisierung des Unter-nehmens sein. Für die befragten Unternehmen ist vor allem die Fachkompetenz des Partners wichtig (siehe Abbildung 14). 86% der befragten Unternehmen messen die-sem Aspekt eine hohe bzw. sehr hohe Bedeutung zu. Das wiederum zeigt, dass für kleine und Spezial-Unternehmen andere spezialisierte Partner wichtig sind.

28 4. Kapitel

0

3,5

10,5

39,5

46,5

00

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 0

Abbildung 14: Bedeutung einer anderen Fachkompetenz bei Kooperationen (in Prozent) 5

In diesem Zusammenhang wird immer wieder das Argument der komplementären (sich ergänzenden) Ressourcen angeführt. Es besagt, dass sich ergänzende Ressour-cen zu besserer Effektivität und höheren Erträgen aus Kooperationen führen (Dyer et al., 1998). Ferner können Synergien technologieübergreifend aus gemeinsamen Er-fahrungen und Kompetenzen resultieren. Vor allem in ehemals getrennten Technolo-giefeldern treten sie häufig auf (Gahl, 1990). Beispiel hierfür ist die Bioinformatik, in der die Felder Biotechnologie und Informationstechnologie zusammengewachsen sind. Kooperationen bieten weiterhin den Vorteil, dass sich Risiken, z.B. bezüglich der Kosten oder des Absatzmarktes, die ein Unternehmen ohne Kooperation allein tragen müsste, auf mehrere Schultern verteilen lassen. Gerade im Bereich der Biotechnolo-gie sind hohe Risiken aufgrund hoher Investitionen, die zu noch unsichereren Innova-tionen führen sollen, typisch. Risikoteilung aber auch Spezialisierungs- und Zeitvor-teile stellen typische Motive für Kooperationen dar. Motive stellen die verschiedenen Beweggründe für den Aufbau und Erhalt einer Kooperation eines Unternehmens mit anderen dar. Unternehmen erhoffen sich durch eine Zusammenarbeit Vorteile bei Zeit, Kosten, Risiken, Kompetenzen, Informationen, Märkte, Flexibilität, Kapazität, Reputation, den Ressourcen sowie Spezialisierungsvorteilen (Meyer et al., 2002).




Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Die befragten Unternehmen gaben an, dass vor allem Spezialisierungsvorteile und Zeitvorteile (4,206 bzw. 3,717 auf einer Skala von 1 (gar keine Bedeutung) bis 5 (sehr hohe Bedeutung)) im Vordergrund stehen. Risikoteilung (2,678) als Motiv hat für die Biotechnologie-Unternehmen dagegen eine geringe Bedeutung. Die Abbildungen 15-18 stellen die jeweilige Bedeutung der genannten Motive für die befragten Unter-nehmen noch einmal graphisch dar.

8,3

20,4

23,1

33,3

14,8

00

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 0

Abbildung 15 Bedeutung Motiv Kostensenkung 9

___________ 6 Mittelwert: 4,20; Standardabweichung: 1,146 7 Mittelwert: 3,71; Standardabweichung: 1,223 8 Mittelwert: 2,67; Standardabweichung: 1,196 9 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr


30 4. Kapitel

7,4

10,2

17,6

33,331,5

00

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 0

Abbildung 16: Bedeutung Motiv Zeitvorteile (in Prozent) 10

14

31,8

27,1

17,8

7,5

1,9

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 0

Abbildung 17: Bedeutung Motiv Risikoteilung (in Prozent) 11





3,67,1 5,4

29,5

53,6

0,80

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 0

Abbildung 18: Bedeutung Motiv Spezialisierungsvorteile (in Prozent) 12

Im Bereich der technologieorientierten Kooperationen lassen sich Motive in Output-Motive und Input-Motive unterscheiden. Unter Output-Motiven werden Motive im Zusammenhang mit der Verwertung einer Technologie verstanden; Input-Motive sind dagegen beispielsweise Know-how, Kapazitäten oder auch Kosten (siehe Abbildung 19).

Abbildung 19: Motive einer technologieorientierten Kooperation

Im Rahmen einer exploratorischen Faktoranalyse konnten in dieser Untersuchung zwei Dimensionen von Motiven identifiziert werden. Eine Dimension beschreibt monetäre, die andere nicht-monetäre Motive.



MotiveOutput-Motive

- mit der Verwertung einer Technologie verbundene Motive

- Know-how - Kapazitäten - Kostenvorteile - spezifisches Wissen

Input-Motive

32 4. Kapitel

Die monetäre Dimension beinhaltet Motive, wie Kostensenkung und Risikoteilung. Die nicht-monetäre Dimension beinhaltet dagegen Motive wie Zeit- oder Spezialisie-rungsvorteile, die somit nicht primär geldwerte Vorteile bieten. Die Studie zeigt, dass Unternehmen einerseits auf finanzielle Ressourcen und Ver-triebs- und Marketing Know-how angewiesen sind, andererseits eine zweite Dimen-sion existiert, die sich auf immaterielle Ressourcen, wie F&E Know-how oder Kon-takte zu anderen Unternehmen und Institutionen bezieht.

4.2 Grad des Vertrauens Der Grad des Vertrauens ist ein sehr wichtiges Kriterium zur Bestimmung und Koor-dination einer Kooperation. Um zu existieren und zu funktionieren, bedürfen Koope-rationen eines Mindestmaßes an Vertrauen, dessen Höhe im Zeitablauf einer Koope-ration schwanken kann. Zum Thema Vertrauen gibt es eine Reihe an theoretischen Perspektiven. Neben der betriebswirtschaftlichen Perspektive (Williamson, 1993), gibt es noch die soziologische (Luhmann, 1979, , 1989) und die psychologische (Mayer et al., 1995) Perspektive. Luhmann definiert Vertrauen als risikoreiche Vor-leistung, die zur Reduzierung von Komplexität eingesetzt wird (Luhmann, 1989). Ei-ne andere Definition bringt Krystek (1997). Nach seiner Auffassung ist Vertrauen, der „Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit der in Betracht kommenden Person(en), […] Sachen und Systeme“ (Krystek, 1997). Abge-sehen von dem erfahrungsbasierten Vertrauen existieren nach Rousseau (1998) vier verschiedene Arten von Vertrauen. Diese lauten:

• abschreckungsbasiertes Vertrauen (Ring et al., 1992, , 1994; Shapiro et al., 1992),

• kalkulations-basiertes Vertrauen,

• relationales Vertrauen,

• institutionsbasiertes Vertrauen. Abschreckungsbasiertes Vertrauen ermöglicht es Parteien zu glauben, dass der andere vertrauensvoll sein sollte, da ansonsten Sanktionen drohen (Ring et al., 1992, , 1994; Shapiro et al., 1992). Kalkulationsbasiertes Vertrauen, sehr ähnlich dazu, basiert auf rationalen Entscheidungen und ist durch ökonomische Austauschbeziehungen charak-terisiert. Kalkuliertes Vertrauen ist zu erwarten, wenn die Partner einen Nutzen von der Kooperation haben – oder sie glauben, dass sie ihn haben. Eine Auflösung der Kooperation würde den Nutzen verringern: also wird kooperiert und vertraut. Relati-onales Vertrauen entsteht durch sich wiederholende Interaktionen über die Zeit. Posi-tive Erfahrungen mit dem Treuhänder erzeugen diese Form von Vertrauen. Bei insti-tutionsbasiertem Vertrauen spielt Kontrolle eine wichtige Rolle. Kontrolle manifes-tiert sich hierbei in Gesetzen und Sanktionen. Sie schreckt vor Opportunismus ab.


Kontrolle kann aber Vertrauen nicht nur stärken, sondern aufgrund von der Hervorru-fung von Konflikten auch schwächen (Rousseau, 1998).

Abbildung 20: Entwicklungszeitraum von Vertrauen (Rousseau, 1998)

Rousseau entwickelte auf Basis der drei letzt genannten Formen von Vertrauen ein Entwicklungsmodell. Abschreckungsbasiertes Vertrauen wurde nicht mit einbezogen, da nach seiner Meinung dies kein Vertrauen darstellt, weil es erzwungen ist und ein Kennzeichen von Macht und Abhängigkeit und nicht Vertrauen ist. Allerdings sind Macht und Vertrauen nicht immer ein Gegensatz. Das Verlassen auf einen machtvol-len Kooperationspartner kann auch ein komplementäres Zusammenspiel von Vertrau-en und Macht darstellen. Abbildung 20 zeigt, dass institutionelles Vertrauen recht konstant über die Zeit bleibt. Kalkulatives Vertrauen ist zu Beginn von Kooperationen noch sehr ausgeprägt, nimmt aber mit der Zeit ab. Relationales Vertrauen entwickelt sich genau umgekehrt. Erst über einen bestimmten Zeitraum und über mehrere Transaktionen kann sich die-ses entwickeln. Vertrauen in Kooperationen hängt nicht nur von der Institution ab, sondern auch von der Interaktion zwischen den Menschen, die Kooperationen anbahnen und schließlich auch durchführen. Vertrauen zwischen den Menschen kann wie beschrieben, auf-grund eines kalkulativen Faktors entstehen, oder aufgrund von Erfahrungen. Die in Kapitel 8 angesprochenen Formen von Vertrauen zwischen den Leitern der einzelnen Partnerunternehmen können in die von Rousseau beschriebenen Formen eingeordnet werden. So kann kalkulatives Vertrauen beispielsweise aufgrund von Reputation oder fachlicher Kompetenz des Partners entstehen. Relationales Vertrauen, existiert auf-grund vorausgegangener Erfahrungen mit dem Kooperationspartner. Die Erfahrungen sind mit emotionalen Einflüssen verbunden. Interaktionen zwischen Menschen, wie sie bei Kooperationen an der Tagesordnung sind, sind nie frei von Emotionen. Sind sie positiv, so wenden sich die Partner den Kooperationen zu (Rousseau, 1998).

relationales Vertrauen kalkuliertes Vertrauen

institutionelles Vertrauen

früh mittel später

Entwicklungszeitraum

34 4. Kapitel

Festzuhalten ist: Vertrauen bedeutet Nicht-Wissen. Auf eine Vertrauenssituationen haben drei Komponenten Einfluss: Unsicherheit, spezifische Investitionen (Gahl, 1990) oder die Mehrdeutigkeit von Wissen. Unsicherheit kann bezüglich des Verhal-tens von Partnern und der Umwelt (z. B. Nachfrageschocks, neue rechtliche Regelun-gen oder neue Technologien) existieren. Verhaltensunsicherheit hängt vom mögli-chen opportunistischen Verhalten des Transaktionspartners ab. Umweltunsicherheit bezieht sich dagegen auf nicht vorhersehbare Veränderungen der technischen, rechtli-chen und sozialen Rahmenbedingungen einer Transaktion. Vertrauen ist deshalb nicht nur wichtig beim Eingehen einer Kooperation, sondern auch während des weiteren Verlaufs der Kooperation. Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Wie die durchgeführte Studie zeigt, ist die Bedeutung von nutzenbasiertem Vertrauen am höchsten. Danach folgen erfahrungsbasiertes Vertrauen und emotional basiertes Vertrauen (aufgrund von Freundschaft). Das zeigt, dass die Kooperationspartner beim Eingehen einer Kooperation vorrangig dem Partner aufgrund von Kalkulation ver-trauen.

Minimum Maximum Mittelwert Standard-abweichung

Vertrauen: positiven Erfahrung 1 5 3,71 ,864

Vertrauen: Nutzen 1 5 3,93 ,853

freundschaftlich Beziehungen 1 5 3,78 ,783

Tabelle 7: Vertrauen bei den Biotechnologie-Kooperationspartnern

4.3 Zeithorizont und Beziehungsqualität Die Zusammenarbeit von Unternehmen kann sich über einen strategischen (langfris-tigen) oder kurzfristigen Zeithorizont erstrecken. Strategische Kooperationen sind langfristig und von umfassender Wirkung; also handelt es sich um dauerhafte, über mehrere Innovationsprojekte erstreckende Kooperationen (Sydow et al., 1999). Je länger Partner zusammenarbeiten, desto besser lernen sie sich kennen, sammeln Er-fahrungen und können somit leichter spezifische Investitionen amortisieren. Beim Aufbau von Vertrauen ist Zeit ebenfalls ein wichtiger Faktor. Meist können nur lang-fristig gewachsene Beziehungen einen hohen Grad an Vertrauen erreichen. Durch ei-ne langfristige Zusammenarbeit entwickelt sich ein gemeinsames Verständnis für Fä-higkeiten und Wissen der Kooperationspartner untereinander. Im Zuge einer langfris-tigen bzw. wiederkehrenden Zusammenarbeit nehmen die Erfahrungen mit dem Ko-operationspartner und somit die Bedeutung von Vertrauen als Koordinationsinstru-ment zu. Infolge der Erfahrungen nimmt die vertragliche Komplexität ab. Der Grad


des Vertrauens kann auch durch eine zu geringe Pflege der Kooperation durch z.B. zu wenige direkte Face-to-Face Kontakte sinken (Bouncken, 2002b). Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Die Befragungen im Zuge der Studie zur Biotechnologiebranche zeigen, dass die durchschnittliche Dauer eines Kooperationsprojektes bei 22 Monaten13 liegt. Wie in der unten aufgeführten Tabelle 8 veranschaulicht, reicht die Spanne der Angaben ü-ber die Dauer der Kooperationsprojekte von einem Monat bis zu 224 Monaten (in Jahren: 18 Jahre und 8 Monate).

Dauer der Kooperationsprojekte (Monate) N 109 Mittelwert 22,38 Minimum 1 Maximum 224 Standardabweichung 22,533

Tabelle 8: Dauer der Kooperationsprojekte

Der Zeithorizont und die strategische Bedeutung der Kooperation haben durch die Gewinnung von Erfahrungen und den Aufbau von Vertrauen auch Wechselwirkun-gen mit der Beziehungsqualität zwischen Unternehmen. Die Qualität der Interaktion und Beziehung zwischen den Unternehmen hat Implikationen auf Überlegungen zum Eingang oder zur Fortführung von Kooperationen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sogar im Falle einer vollständigen Neuanbahnung einer Kooperation, sobald die Personen der kooperierenden Unternehmen in Kontakt treten, sich eine Beziehung zwischen ihnen bildet. Diese Beziehung verändert sich durch wiederkehrende Kontakte zwischen diesen initiierenden Personen, aber auch anderen in die Kooperation involvierten Führungskräften und Mitarbeitern der koope-rierenden Unternehmen im Zeitablauf. Durch die Anzahl und Atmosphäre bei ge-meinsamen Treffen, Meetings, Gedankenaustausch und operativen Leistungsprozes-sen während der Kooperationen verändert sich die Qualität der Beziehung zwischen den kooperierenden Unternehmen. Ziel sollte es sein, eine positive Atmosphäre zu entwickeln, die Vertrauen und partnerschaftliches Miteinander fördert. Ausgehend von der Überlegung, dass die Qualität der Beziehung den Kooperations-ablauf und dessen Erfolg beeinflusst, untersuchte (Granovetter, 1973, , 1974) die In-tensität von Beziehungen. Es zeigte sich, dass zwei verschiedene Intensitäten von Be-ziehungen vorkommen. Wird ein Kontinuum aufgespannt, existieren zwei Pole. Be-ziehungen können schwach und lose (Weak Ties) oder eng (Strong Ties) sein (Granovetter, 1973). Lose verbundene Netzwerke orientieren sich eher an marktli-___________ 13 Mittelwert: 22,38; Standardabweichung: 22,533

36 4. Kapitel

chen Beziehungen, benötigen also weniger Koordination. Die Anzahl der Netzwerk-partner ist bei dieser Beziehung höher als bei einer engen, bei der Partner häufig wechseln. Lose Beziehungen können über große Distanzen gepflegt werden, weil sie weniger Interaktionsintensität und Tiefe benötigen; persönliche Treffen finden selte-ner statt. Stattdessen erfolgt der Informationsaustausch eher über Kommunikations-medien wie E-Mails oder Internet. Dies ermöglicht die schnelle Akquise vieler neuer Informationen. Strong Ties basieren dagegen eher auf Solidarität und gegenseitigem Vertrauen. Hier pflegen die Unternehmen Beziehungen zu nur wenigen Partnern, da diese kontaktin-tensiv sind und somit Kapazitäten für die Pflege vieler Partner nicht ausreichen. So können sie nur im begrenzten Umfang von Partnern unterhalten werden. Bei Strong Ties treffen sich die Partner häufig geschäftlich, aber auch halb-privat. Das Entstehen enger Beziehungen erfordert meist mehrere Jahre. Lose wie auch enge Beziehungen können für Unternehmen je nach Erfordernissen und Zielen von Vorteil sein. Während enge Beziehungen aufgrund des schnellen In-formationsaustausches und des spezifischeren Wissens eher in der Erforschungsphase von Vorteil sind, erweitern lose Verbindungen die Wissensbasis eines Unternehmens durch den Austausch von unspezifischerem, nicht redundanten Wissens (Rowley et al., 2000). Durch eine Vielzahl möglicher Kooperationspartner und den damit ver-bundenen größeren Möglichkeiten, sich von alten Partnern zu trennen und mit neuen zu kooperieren, steigt die Gefahr opportunistischen Verhaltens innerhalb loser Netz-werke. Wenn Partner sich kennen und Informationen austauschen, kann jedoch gleichzeitig ein Reputationsmechanismus etabliert werden, der opportunistisches Verhalten minimiert. Dieser wirkt, indem klar ist, dass andere Unternehmen Kenntnis vom opportunistischen Verhalten erlangen können. Würde Opportunismus auftreten und bemerkt werden, entsteht ein Reputationsverlust für dieses Unternehmen. Dieser Reputationsverlust reduziert zukünftige Kooperationsmöglichkeiten und schreckt vor Opportunismus ab. Besonders gut wirkt der Reputationsmechanismus bei sehr dich-ten Netzwerken, bei denen alle Partner sich gegenseitig kennen. Ist die Bindungsintensität in einer Kooperation ausgeprägt, können Unternehmen ein tieferes Verständnis für den Kooperationspartner entwickeln. Es werden gemeinsame Verhaltensregeln und Kodexe sukzessive gebildet, die opportunistisches Verhalten reduzieren. Dadurch steigt aber auch die gegenseitige Abhängigkeit, so dass ein ho-hes Vertrauensniveau entwickelt werden kann. Ein hohes Vertrauensniveau kann da-bei die Transaktionskosten verringern (Bouncken, 2002b).

4.4 Vertragsgestaltung Kooperationen sind immer auch mit einer Opportunismusgefahr verbunden. Die da-mit verbundenen Risiken steigen je spezifischer die Investitionen der Partner in Ko-operationen sind. Eine Investition wird umso spezifischer eingestuft, je größer die Verluste bei einem Nichtzustandekommen der Transaktion sind (Killich et al., 2003).


So sind die Entwicklung von Prototypen sowie der Aufbau eines Absatzkanals Bei-spiele für spezifische Investitionen. Spezifische Investitionen können Opportunismus schüren, weil sie nach Beendigung bzw. Scheitern einer Transaktion wertlos werden und somit den Grad des Vertrauens beeinflussen (Gabler, 1994). Mit steigendem Um-fang der spezifischen Investitionen nimmt die Gefahr der einseitigen Abhängigkeit (Hold-up-Gefahr) zu, so dass es von Vorteil ist, diese Investitionen nur in begrenztem Maße durchzuführen. Werden spezifische Investitionen in großem Umfang getätigt, so besteht die Gefahr, dass beim Ausscheiden des Partners der Verlust hoch ist, weil diese Investitionen nicht mehr anderweitig genutzt werden können. Würde beispiels-weise ein Unternehmen aus der Biotechnologie-Branche zur Durchführung einer F&E-Kooperation ein Laborgerät kaufen, das nur im Zuge dieses Projektes genutzt werden kann, so handelt es sich bei diesem Gerät um eine spezifische Investition. Das Gerät verliert mit der Beendigung der F&E-Kooperation, ob vorzeitig oder regulär, seinen Wert für das Unternehmen. Aufgrund dieser Gefahr sollte ein Vertrauensver-hältnis zwischen den Kooperationspartner bestehen, bevor solche Investitionen getä-tigt werden. Während der Kooperation muss sich das Gerät amortisieren. Es haben jedoch noch andere Faktoren Einfluss auf ein Vorliegen von Unsicherheit. So ist die Erfahrung mit dem Innovationsobjekt sowie dem Partner eine weitere Quelle von Un-sicherheit. Viele Unternehmen begegnen diesem Problem, indem sie mit solchen Un-ternehmen kooperieren, mit denen sie bereits gute Erfahrungen sammeln konnten (Li et al., 2002). Zur Absicherung von Qualität und gegen Opportunismus ist es möglich, dass Koope-rationspartner Verträge so gestalten, dass Unsicherheiten minimiert werden. Verträge dienen dabei nicht dem Vertrauensaufbau, sondern der Reduzierung von Misstrauen und Risiken – möglichst der Beseitigung (Killich et al., 2003). Mögliche Risiken sind Ressourcen, Hold-up– oder Fehlschlagsrisiken (Binder, 2003). Um diese Risiken zu verringern, eignen sich bestimmte vertragliche Klauseln:

• Bestimmung des Vertragsgegenstandes

• Berichtspflichten, Koordination

• Geistiges Eigentum, Schutzrechte

• Vergütung

• Geheimhaltung

• Exklusivität

• Haftung, Gewährleistung etc. (Teckentrup, 2003). Allerdings machen es die vielen Details, die meist ex-ante nicht sichtbar und be-stimmbar sind, fast unmöglich alle Aufgaben der jeweiligen Parteien in den Verträ-gen zu spezifizieren. Dies gilt insbesondere für Innovationskooperationen. Folglich ist bei Kooperationen die Existenz eines Vertrauensverhältnisses (d. h. bewusster Verzicht auf Absicherung) elementar. Allerdings vertrauen F&E intensive Biotechno-

38 4. Kapitel

logie-Unternehmen nicht blind, weil ihr Vertrauen einerseits auf langfristigen Bezie-hungen beruht und anderseits auch gewisse Kontrollaspekte umfasst. Kontrolliert werden kann beispielsweise die Einhaltung der Produktqualität, des Zeitplans aber auch nicht zu vergessen, das Verstehen der Kooperationspartner untereinander. Dies kann menschliches Verstehen und das Abgleichen des gemeinsamen Verständnisses von Zielen und Aufgaben umfassen. Ferner ist die Branche relativ klein, so dass sich opportunistisches Verhalten schnell herumspricht und dann den Eingang von neuen Kooperationen behindert. Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Im Rahmen der Studie wurden die Unternehmen zur Kontrolle einzelner Aspekte wie der Zeiteinhaltung, der Produktqualität und des gemeinsamen Verständnisses inner-halb einer Kooperation befragt. Es ist festzustellen, dass diese Kontrollen innerhalb einer Kooperation eine sehr wichtige Rolle spielen. Wie in den Abbildungen 21-23 dargestellt, maßen über ²/3 der befragten Unternehmen diesen drei Aspekten jeweils eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu.

4,4

10,5

20,2

44,7

20,2

00

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 0

Abbildung 21: Bedeutung der Kontrolle der Zeiteinhaltung (in Prozent) 14




3,5

86,2

34,5

46,9

0,90

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 0

Abbildung 22: Bedeutung der Kontrolle der Produktqualität (in Prozent) 15

0

6,1

21,9

41,2

30,7

00

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5 0

Abbildung 23: Bedeutung der Kontrolle des gemeinsamen Verständnisses (in Prozent) 16




40 4. Kapitel

4.5 Geographische Lage der Kooperationspartner zueinander

Kooperationen variieren auch hinsichtlich ihrer geographischen Ausdehnung. So sind Kooperationen zwischen geographisch nah gelegenen Unternehmen (innerhalb einer Region) bis zu internationaler Zusammenarbeit bis über verschiedene Kontinente hinweg zu beobachten. Neben der regionalen Zusammenarbeit, kann diese somit auf nationaler (innerhalb eines Landes), internationaler (zwischen Unternehmen aus un-terschiedlichen Ländern) und globaler (mehrere Länder) Ebene erfolgen. Je geogra-phisch näher die Partner sind, desto leichter können direkte Meetings stattfinden, in denen sich über Probleme und Potentiale ausgetauscht wird. Non-verbale Kommuni-kation verbessert dabei das Verstehen. Aber auch Missverständnisse werden über di-rekte Kommunikation eher sichtbar, können allerdings auch direkt wieder reduziert werden. Besondere Probleme ergeben sich bei internationalen Kooperationen. Hier wirken un-terschiedlichste rechtliche Normen und kulturell geprägte menschliche Verhaltens-weisen. Im Bereich der Biotechnologie ist das Netzwerk Scanbalt ein Beispiel für ei-ne internationale Kooperation. Scanbalt umfasst zehn nationale Netzwerke, zehn U-niversitäten sowie sechs Technologietransferzentren. Wie der Name Scanbalt zeigt, sind die verschiedenen Kooperationspartner im ganzen Ostseeraum verteilt. Die regi-onale Beschränkung auf den Ostseeraum hat zum Vorteil, dass kulturelle Unterschie-de aufgrund der räumlichen Nähe weniger divergieren. Trotzdem gibt es jedoch auch globale Kooperationen zwischen Unternehmen, bei denen kulturelle Unterschiede größer und die Möglichkeit von persönlichen Treffen geringer sind.

5. Strategisches Management von Kooperationen

5.1 Planungsdimensionen

Auch wenn in Kooperationen normative Elemente existieren können, betrifft das Ma-nagement von Kooperationen selbständiger Unternehmen stärker strategische und o-perative Elemente. Die strategische Ebene ist langfristig und weitreichend angelegt, die operative Planung dient der zeitnahen Umsetzung von unternehmerischen, wie auch kooperativen Zielen. Eine strategische Ausrichtung der Planung einer Koopera-tion dient einem langfristigen Ziel. Bei einer konsistenten Planung werden alle Struk-turen und Teilbereiche eines Unternehmens und der Partnerunternehmen auf die Ziele ausgerichtet. Neben der Klassifikation in Ebenen, die stark zeitlich informiert ist, können Mana-gement und Planung von Kooperation isoliert in jedem Partnerunternehmen gesche-hen oder, wie in Kooperationen gemeinsam. Kooperationen können auch ohne eine Abstimmung der Strategien operieren. Dann sind es im Grunde jedoch nur lose Pro-duktionsgemeinschaften, die auf Basis einer einfachen Kapazitätsbündelung operie-ren. Eine erhebliche Rolle spielt bei diesen Produktionsgemeinschaften die Risiko-aversion der Partner. Hierbei wollen die Partner risikobehaftete Vorleistungen so ge-ring wie möglich halten. Die Kooperation bleibt nur so lange erfolgreich, bis der Konkurrenzdruck keine weiteren Verbesserungen erzwingt und die Ansprüche der Partner durch den generierten Nutzen befriedigt ist. Im Folgenden soll jedoch vorran-gig auf die Koordination kollektiver Strategien eingegangen werden. Eine kollektive Strategie strebt eine zwischenbetriebliche Integration an, die über die reine Auftrags-abwicklung hinausgeht. Sie lässt sich als jede Vereinbarung eines abgestimmten Ver-haltens zwischen den Beteiligten einer Kooperation definieren. Im Mittelpunkt steht die Schaffung geeigneter Rahmenbedingen, die eine effektive Zusammenarbeit zwi-schen den Partnern gewährleistet. Unter diesen Strategiebegriff fallen somit nur Ab-stimmungsmaßnahmen, die einen innovativen Charakter besitzen (Wohlgemuth, 1989). Kollektive Strategien können einerseits Resultate einer geplanten Abstimmung sein, andererseits ungeplant entstehen. Von einer bewussten Planung wird dagegen gespro-chen, wenn Aktionspläne aktiv im Rahmen von Entwurfs- und Entscheidungsprozes-sen entwickelt werden. Diese rationale Steuerung erfordert eine große instrumentelle Unterstützung und strukturierende Eingriffe in die Kooperationsstrukturen (Wohlgemuth, 1989). Von einer unbewussten Abstimmung wird gesprochen, wenn die Partner innerhalb bestimmter Bereiche ungeplant oder zufällig angepasst agieren. Im Rahmen des strategischen Managements haben in den letzten Jahren zwei Ansätze große Beachtung gefunden, der Market-Based View sowie der Ressourced-Based

42 5. Kapitel

View. Ersterer betont die Bedeutung der Umwelt- und Marktbeziehungen (Thomas, 1974), während der Ressource-Based View Unternehmen als Bündel unterschiedli-cher tangibler und intagibler Ressourcen charakterisiert (Barney, 1991; Penrose, 1959). Market-Based View (MBV) Kennzeichnende Elemente des Market-Based View sind die Marktorientierung und der Begriff des Wettbewerbsvorteils. Dieser Ansatz entwickelte sich aus Forschungs-bemühungen innerhalb der Industrieökonomik, die sich auf den Einfluss von Markt-strukturen auf das Marktverhalten der Unternehmen konzentrierten (Neumann, 1979). Im Gegensatz zur Strategielehre, die den Erfolg einzelner Unternehmen untersucht, nimmt die Industrieökonomik einen branchenorientierten Standpunkt ein (Minderlein, 1993). Vertreter der klassischen Industrieökonomik sehen Unternehmen in einer Branche nicht als einzigartig im Hinblick auf ihre Ressourcen an. Sie gehen davon aus, dass selbst wenn die Ressourcenausstattung kurzfristig heterogen ist, sie auf lange Sicht wieder angleicht. Aus ihrer Sicht sind Ressourcen auf Grund von zwei Hypothesen, mobil und tangibel. Zum einen verfolgen Unternehmen unter vergleich-baren Marktbedingungen ein ähnliches Marktverhalten, zum anderen wird davon ausgegangen, dass Verhaltensunterschiede erklärt werden können (siehe dazu Bain (1968)). Der bekannteste und einflussreichste Vertreter des marktorientierten Ansat-zes, Porter, schaffte mit seinen Veröffentlichungen den Brückenschlag zwischen der volkswirtschaftlichen Industrieökonmik und der Unternehmensstrategielehre (Minderlein, 1993). Porter entwickelte erstmals ein vollständiges Strukturkonzept für den Wettbewerb innerhalb einer Branche, das das Element der dynamischen Indust-rieökonomik einbezieht. Seiner Argumentation zufolge sind die Unternehmen am er-folgreichsten, die sich im Vergleich zu ihren Wettbewerbern am besten an die exter-nen Umfeldbedingungen anpassen und damit den besten „Market Fit“ erzielen (Porter, 1998). Er entwickelt fünf Wettbewerbskräfte, die letztlich auf den Markter-folg eines Unternehmens einwirken. Diese Wettbewerbskräfte lauten wie folgt (Porter, 1985):

• Rivalität zwischen den etablierten Branchenanbietern,

• Bedrohung durch Markteinsteiger,

• Verhandlungsmacht der Zulieferer,

• Verhandlungsmacht der Käufer und

• Bedrohung durch Substitute. Aus den oben genannten Wettbewerbskräften unterscheidet Porter zwei Wettbe-werbsvorteile. Diese lauten Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie. Dabei wird als Differenzierung die Einzigartigkeit von Produkten und Leistungen definiert (Porter, 1985). Bei der marktorientierten Strategieformulierung wird mit der Auswahl

Strategisches Management von Kooperationen 43

attraktiver Märkte begonnen und erst danach analysiert, ob die internen Ressourcen dazu passen und ggf. eine Beschaffung von erforderlichen Ressourcen durchgeführt. Resource-Based View (RBV) Vertreter des Resource-Based View sehen im Gegensatz dazu ein Unternehmen als ein Bündel von Vermögenswerten und Ressourcen, die, wenn sie in einer unverwech-selbaren Weise eingesetzt werden, Wettbewerbsvorteile erzielen können (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Der Resource-Based View betont innerbetriebliche Ressourcen als grundsätzliche Treiber des Unternehmensprofits und des strategischen Vorteils (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Prahalad et al., 1990). Die unverwechselbare Weise, in der ein Unternehmen seine Vermögenswerte und Ressourcen handhabt, kann in einer überlegenen Umsetzung liegen und als dauerhafte Quelle eines Wettbewerbsvorteils fungieren. Demzufolge setzt die Ressourcenorientierung voraus, dass die unterneh-mensspezifischen Ressourcen und ihre Einmaligkeit der Grund für überdurchschnitt-liche Erträge sind. Innovationen sind somit Resultat neuer Kombinationen von Res-sourcen. Erträge aus dauerhaften Ressourcen, die für Kunden wichtig sind und gleichzeitig überlegen, schlecht imitierbar und schlecht ersetzbar sind, können sich nicht zueigen gemacht werden wenn sie nicht handelbar sind oder in unvollkomme-nen Märkten gehandelt werden (Barney, 1991; Dierickx et al., 1989; Peteraf, 1993). Nach Barney (1991) müssen Ressourcen verschiedene Kriterien erfüllen, um das Po-tential zu haben einen Wettbewerbsvorteil zu erschaffen. Diese Kriterien lauten:

• Wert,

• Seltenheit,

• Imitierbarkeit und

• Ersetzbarkeit. Ressourcen und Fähigkeiten werden als wertvoll erachtet, wenn sie es einer Organisa-tion erlauben Möglichkeiten zu verwerten und Bedrohungen entgegen zu wirken. Das Kriterium der Seltenheit ist verbunden mit der Zahl der Wettbewerber, die eine wert-volle Ressource besitzen. Besitzt eine große Zahl von Wettbewerbern eine wertvolle Ressource, so kann nicht mehr von einem Wettbewerbsvorteil gesprochen werden. Daraus folgt, dass wertvolle und seltene Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil schaf-fen können. Das Kriterium der Imitierbarkeit befasst sich mit der Frage, wie einfach eine wertvolle und seltene Ressource von einer anderen Organisation imitiert werden kann. Das letzte Kriterium beschäftigt sich damit, ob ein Unternehmen fähig ist seine Ressourcen und Fähigkeiten zu verwerten. Dieses Kriterium umfasst verschiedene Elemente, wie z. B. Berichtsstruktur, Management Kontrollsysteme oder Vergü-tungspolitik. Es ist somit möglich, dass Unternehmen wertvolle, seltene und schwer imitierbare Ressourcen und Fähigkeiten besitzen, diese aber nicht verwerten können, weil sie eine ineffektive Organisationsstruktur besitzt (Barney, 1991). In der folgen-den Abbildung 24 ist die Beziehung zwischen der Ressourcenheterogenität sowie -

44 5. Kapitel

immobilität und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil noch einmal grafisch darge-stellt.

Abbildung 24: Resource-Based View

Der Resource-Based View betrachtet Unternehmen als Organisationen, deren Ziel die Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile ist. Er gibt jedoch kaum Auskunft darüber, welche Ressourcen wie zu entwickeln sind. Weiterhin gibt es noch keine Konzeption, inwieweit Erfolgspotentiale zu schaffen und Wettbewerbsvorteile durch-zusetzen sind. Augenfällig ist, dass sich Unternehmen um die Bildung von Ressour-cen bemühen sollten. Daraus lässt sich schließen, dass der Fokus auf den intangiblen Ressourcen und deren Vernetzung untereinander liegt. Es gilt auch organisationale Ressourcen aufzubauen, um die Erträge aus einer besonderen Ressourcenkombinati-on zu sichern und neue zu entwickeln. Die Strategieformulierung beginnt demnach bei der Analyse von internen Ressourcen und prüft, welche Märkte damit bedient o-der sogar neu geschaffen werden müssen. Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens, die wertvoll, selten, schlecht zu imitieren und schlecht ersetzbar sind, sind entscheidend, um einen lang-fristigen Wettbewerbserfolg generieren zu können. Einen Schritt weiter gehen Praha-lad & Hamel (1990), die den Begriff der Kernkompetenzen prägten. Kernkompeten-zen sind ein Bündel von unterschiedlichen Fähigkeiten und Technologien, die einen besonderen Kundennutzen generieren und den Zugang zu einem weiten Spektrum an Märkten eröffnen (Hamel et al., 1995). Kernkompetenzen stehen hinter verschiede-nen Produkten und Leistungen. Ähnlich den Kompetenzen setzen sich Kernkompe-tenzen aus verschiedenen Faktoren zusammen (Hamel et al., 1994b). Sie verfügen über einen längeren Lebenszyklus, so dass sie die Entstehung derselben determinie-ren. Zudem sind Kernkompetenzen gegenüber der Konkurrenz differenzierend und dynamisch. Erst ihre Nutzung ermöglicht ihr Erhaltung und zukünftige Weiterent-wicklung. Aus diesem Grund muss ein Unternehmen zunächst Kernkompetenzen feststellen, dann diese verfeinern und nutzen, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu

Heterogenität der Unternehmens-

Ressourcen

Immobilität der Unternehmens-

Ressourcen

Nachhaltiger Wettbewerbs-

vorteil

Wert Seltenheit Imitierbarkeit - historisch begründet - kausale

Mehrdeutigkeit - soziale Komplexität Ersetzbarkeit


erreichen (Bullinger et al., 1995). Tabelle 9 stellt die Definition und Charakterisie-rung von Kernkompetenzen noch einmal zusammen.

Kernkompetenzen:

• Entstehen durch kollektive Lernprozesse • Erfordern eine dynamische Betrachtungsweise • Müssen zukünftigen kritischen Erfolgsfaktoren genügen

Kundenbezug: erhöhen den

Kundennutzen

Wettbewerbswirkung:

liefern dauerhafte kompara-tive Wettbewerbsvorteile

Konkurrenzbezug:

ermöglichen „competence destroying“

Tabelle 9: Definition und Charakterisierung von Kernkompetenzen (Bullinger et al., 1995)

Kernkompetenzen sind ein in Wechselwirkung stehendes System (sie Abbildung 25). Ressourcen, Fachkompetenzen und Prozesskompetenzen müssen so interagieren, dass sie als Kernkompetenz die kritischen Erfolgsfaktoren erfüllen.

Abbildung 25: Dimensionen von Kernkompetenzen (Bullinger et al., 1995)

Unternehmen besitzen häufig nur wenige einzigartige Ressourcen und Kernkompe-tenzen. Diese können materieller und immaterieller Art sein. Immaterielle Ressourcen teilen sich in Fähigkeiten (skills) und Aktivposten (assets) auf. Fähigkeiten können beispielsweise das Know-how der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur oder das An-sehen bzw. der Ruf des Unternehmens sein. Aktivposten sind dagegen Patente, Li-zenzen, Verträge, Betriebsgeheimnisse u.a.. Immaterielle Ressourcen sind personen-gebunden und haben ein hohes Potential, Effektivität und Effizienz die Unterneh-

Prozess- kompetenz

Ressourcen

Fach-kompetenz

Kern- kompetenzen

46 5. Kapitel

mensaktivitäten zu erhöhen. Materielle Ressourcen sind dagegen finanzielle und phy-sische (z. B. Betriebsanlagen, Ausrüstung oder Halb- und Fertigwaren) Ressourcen (Bullinger et al., 1995) Fachkompetenzen sind dagegen Kompetenzen, die in einzelnen Bereichen des Unter-nehmens verfügbar sind. Fachkompetenzen können in folgenden Funktionen auftre-ten:

• Marketing und Verkauf

• Marktforschung

• Produktion

• Forschung und Entwicklung

• Distribution und Logistik

• Finanzmanagement

• Unternehmensführung Zur Entwicklung von Fachkompetenzen müssen Mitarbeiter den Funktionsbereichen zugeteilt werden, in denen sie ihr Wissen und ihre Kreativität voll entfalten können. Letzterer Bestandteil des Kernkompetenzen-Systems ist die Prozesskompetenz. Sie zeigt sich in wertschöpfungs- und strategisch verstandenen Geschäftsprozessen. Hierbei sind die Prozesse auf das Ergebnis ausgerichtet. Prozesskompetenzen werden im Vergleich zur Konkurrenz effektiver und kostengünstiger bewältigt (Bullinger et al., 1995). Ablaufschema MBV und RBV In diesem Abschnitt soll ein kurzer Überblick über den Ablauf von Ressourcen gege-ben werden. Beide Konzeptionen unterscheiden sich in Hinblick auf ihren Fokus. So liegt der Fokus bei Market-Based View auf den Wettbewerbskräften in einer Branche (eher externer Fokus), während dieser bei Resource-Based View auf den Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens (eher interner Fokus) liegt. In der unten aufge-führten Abbildung 26 werden beide Ablaufschemata gegenüber gestellt.


Abbildung 26: Ablaufmodelle zur strategischen Planung

Wie in Abbildung 26 ersichtlich, steht am Beginn der strategischen Planung aus Sicht des Market-Based View die Bestimmung der Ziele. Erst wenn die zu erreichenden Ziele bestimmt sind, folgen die nächsten Schritte. Nach der Zielbestimmung erfolgt die Analyse des externen Umfeldes. Hierbei werden bestimmte Größen, wie Größe und Anzahl der Marktteilnehmer, Grad der vertikalen Integration oder Eintrittsbarrie-ren der relevanten Branche analysiert. Erst danach erfolgt die Analyse der internen Ressourcen und Potentiale. Mit Hilfe dieser Analyse lässt sich die Zielposition bestimmen. Zum Schluss erfolgt die Festlegung der Mittel und Wege zur Zielerrei-chung. Einen anderen Weg beschreitet dagegen der Resource-Based View. Zu Beginn der strategischen Planung werden nicht immer zunächst die Ziele festgelegt. Es ist auch möglich, ohne bereits definierte Ziele die strategische Planung durchzuführen. Grund hierfür ist, dass zunächst die internen Potentiale analysiert werden. Hier zeigt sich, welche Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens existieren und wel-che Potentialität sie haben. Erst danach wird auch das externe Umfeld analysiert. Im Anschluss daran werden die Kompetenzen und Ressourcen mit den Marktzielen ab-geglichen, d.h. wurden die Ziele nicht zu Beginn festgelegt, so werden sie in dieser Phase der strategischen Planung bestimmt. Zum Schluss werden wie schon beim Market-Based View die Mittel und der Weg zur Zielerreichung festgelegt.

Analyse des externen Umfelds

A: Market-Based View (MBV)

B: Resource-Based View (RBV)

Analyse von internen Po-tentialen

Bestimmung von Zielen

Bestimmung der Zielposition

Festlegung von Wegen und Mitteln zur Umsetzung

Analyse von internen Po-tentialen

Analyse des externen Umfelds

Zielgeleitet oder offen

Bestimmung der Kompe-tenz und Marktziele

Festlegung von Wegen und Mitteln zur Umsetzung

48 5. Kapitel

5.2 Hierarchische und heterarchische Planung

Kooperationen zeichnen sich durch die Wechselseitigkeit zwischen den Partnern aus. Durch die engere Beziehung als in der marktlichen Koordination bedarf es einer stär-keren Berücksichtigung der Kooperationspartner bei der Planung und Umsetzung. Dabei spielt erstens die Markt- und Ressourcenstellung der(s) Kooperationspartner(s) eine Rolle. Zum zweiten ist die Beziehungsqualität ein wichtiger Gesichtspunkt bei der Wahl und Umsetzung der Planung, weil aufgrund des höheren Vertrauens und der intensiveren Erfahrungen bei engen Kooperationen weniger formale Planung und Kontrolle erforderlich sein wird. Zum dritten ist bei einer mehrseitigen Kooperation – einem Netzwerk - die Struktur des Netzwerkes zu bedenken, da beispielsweise domi-nantere Partner mehr Einflussmöglichkeiten auf andere von ihnen abhängige Unter-nehmen haben und so ihre Strategien autonomer formulieren und umsetzen können. Im Hinblick auf Netzwerke mit ihrem mehrseitigen Gefüge ist die Anzahl der betei-ligten Kern- und auch Peripheriepartnern zu berücksichtigen. Bei steigender Anzahl von Unternehmen wird es schwieriger, kompatible Zielsysteme zu finden, weil jedes Unternehmen meist unterschiedliche Ziele verfolgt. Dabei ist hinsichtlich der Oppor-tunismusgefahr und dem Vertrauensniveau auch zu berücksichtigen, ob private Un-ternehmen oder öffentliche Unternehmen (beide mit Gewinnausrichtung) zusammen-arbeiten oder eine Kooperation mit öffentlichen Forschungseinrichtungen erfolgt, bei denen das Profitdenken nicht im Vordergrund steht. Ergebnisse bei den Biotechnologie-Unternehmen: Die in der Studie befragten Unternehmen gaben an, dass sie im Durchschnitt mit sie-ben Partnerunternehmen17 sowie mit fünf Forschungsinstituten oder Universitäten18 zusammenarbeiten. Auch hier differieren die Angaben jedoch sehr stark. Die Anzahl der Partnerunternehmen schwankte zwischen 0 und 45, die der Partnerinstitute und -universitäten zwischen 0 und 27 (siehe Tabelle 10).

___________ 17 Mittelwert: 5,4; Standardabweichung: 5,291 18 Mittelwert: 7,2; Standardabweichung: 8,143


Zahl der Partner bei Forschungsinstituten und Universitäten

Zahl der Partnerunternehmen

N 107 106 Mittelwert 5,4 7,2 Minimum 0 0 Maximum 27 45 Standard-

abweichung 5,291 8,143

Tabelle 10: Zahl verschiedener Kooperationspartner

Außerdem wurde nach der durchschnittlichen Zahl der Kooperationspartner gefragt, die an einem Projekt arbeiten sowie nach der Zahl derer, die zeitgleich an einem Pro-jekt bzw. Projektschritt tätig sind. Wie aus Tabelle 11 ersichtlich, arbeiten über ²/3 der Unternehmen mit weniger als drei Kooperationspartner zusammen. Weniger als 30% der Unternehmen arbeiten somit in Netzwerken von mehr als zwei Kooperati-onspartnern zusammen.

Partner Häufigkeit gültige Prozente kumulierte Prozente 0 3 2,6 2,6 1 15 13,2 15,8 2 64 56,1 71,9 3 20 17,5 89,5 4 3 2,6 92,1 5 7 6,1 98,2

> 5 2 1,8 100

Tabelle 11: Durchschnittliche Zahl der Partner bei einem Projekt

Tabelle 12 befasst sich mit der Frage nach der Zahl der Kooperationspartner, die zeit-gleich an einem Projekt bzw. Projektschritt arbeiten. Aus der Tabelle wird deutlich, dass über 95% der befragten Unternehmen mit weniger als vier Kooperationspartnern zeitgleich zusammenarbeiten. Es zeigt sich, dass die befragten Unternehmen eher an engen Beziehungen interessiert sind. Dieser Aspekt wird im Unterkapitel zur Bezie-hungsqualität noch einmal näher betrachtet.

50 5. Kapitel

Partner Häufigkeit gültige Prozente kumulierte Prozente 0 1 0,9 0,9 1 23 20,2 21,4 2 67 58,8 81,3 3 16 14 95,5 4 0 0 95,5 5 2 1,8 97,3

> 5 3 2,7 100

Tabelle 12: Anzahl Kooperationspartner zeitgleich an einem Projekt

Die Planung und Steuerung von Kooperationen unterliegt Wechselwirkungen zwi-schen den Partnern. Wie schon angesprochen, haben Abhängigkeiten und Machtdiffe-renzen zwischen Kooperationspartnern Auswirkungen auf die Art der interdependen-ten – damit eben ggf. auch weniger gemeinsamen – Planungsprozesse. Ein Gegen-satzpaar kennzeichnet die Unterschiedlichkeit von Planungs- und Steuerungsprozes-sen: hierarchisch versus heterarchisch (Corsten et al., 2001) (siehe Abbildung 27). Zwischen diesen Polen sind Zwischenformen möglich. Hierarchische Planung ist durch das Wirken und die Durchsetzungsmacht eines dominanten Unternehmens ge-kennzeichnet. Heterarchische Planung dagegen erfolgt stärker gemeinschaftlich-föderalistisch.

Abbildung 27: Hierarchische (l.) und heterarchische (r.) Koordination

Unter der hierarchischen Koordination wird ein System von Über- und Unterordnung verstanden. Dieses System ist eigentlich typisch innerhalb von Unternehmen. Aber auch die Koordination zwischen zwei Partnern oder im Netzwerk kann stärker hierar-chisch angelegt sein: Ein Unternehmen koordiniert dann die Struktur der Zusammen-arbeit und die „Zulieferungen“ der Partner. Typischerweise erfolgt in diesem Fall die

Fokales Unter-

nehmen


Steuerung zentral über ein fokales Unternehmen, bzw. durch eine operative Projekt-abteilung. Fokale Unternehmen übernehmen dabei die Aufgabe der Gründung des Netzwerkes, der Koordination der Wertschöpfung sowie dem einheitlichen Auftreten am Markt (Corsten et al., 2001). Die Projektabteilung spezialisiert sich dagegen auf die zentrale Durchführung von Routineaufgaben. Es handelt sich dann um ein stabiles Netzwerk (siehe Abbildung 28), weil die Spezialisierung auf Leitung und Koordina-tion durch ein Unternehmen langfristig aufgebaut wird. Das bedeutet, dass ein starkes Unternehmen potentielle Partner anspricht und eine Kooperation mit ihnen direkt an-bahnt. Durch die verschiedenen, spezialisierten Partner kann eine Gesamtleistung bzw. ein Bündel produziert und vermarktet werden.

Abbildung 28: Netzwerktypen nach Snow (Quelle: in Anlehnung: (Hahn et al., 1997))

Bei heterarchischen Strukturen erfolgt die Koordination der verschiedenen Projekte dezentral und unabhängig mittels eines wechselnden Koordinators. Heterarchie ist ein System, das vor allem auf Selbstorganisation beruht, d. h. die Partner stimmen sich fortlaufend ohne Lenkung wechselseitig ab. Die Unternehmen agieren gleichberech-tigt und demokratisch (Hacker, 2002). Bei einer heterarchischen Koordination finden regelmäßig Meetings statt, in denen über die Aufteilung von Aktivitäten bzw. Kom-ponenten auf die Partner diskutiert wird. Bei Entscheidungen bestimmen vertraglich definierte Mehrheitsregeln die Abstimmungsprozesse. Leider kann aber die Abstim-mung der Kooperationspartner sehr zeitintensiv sein. Aufgrund roulierender Lei-tungs-, aber auch Partnerwechsel, wird diese Kooperationsform dynamisches Netz-werk genannt (Hahn et al., 1997). Die indirekte Koordination erfolgt über Abstim-mungsprozesse, gegenseitiges Vertrauen und Unternehmenskultur. Vertrauen entsteht durch positive Erfahrungen vorangegangener Austauschprozesse. Es ermöglicht die Senkung der Transaktionskosten, weil schriftliche Verträge durch mündliche, oft lau-fende Absprachen ersetzt werden. Die Partner verlassen sich auf Leistungsfähigkeit und Leistungswillen des Partners.

Koordinator Fokales

Unternehmen

Zulieferer Marketing/Vertrieb ZuliefererZulieferer

Zulieferer F&E Produktion

stabiles Netzwerk dynamisches Netzwerk

Zulieferer

52 5. Kapitel

Zur Verbesserung der Koordination eines Netzwerkes behelfen sich Unternehmen durch die Bildung eines Kernnetzwerkes, das die wichtigsten Partner (Kern-Partner) umfasst. Unternehmen, die dagegen weniger wichtig für den Erfolg eines Kooperati-onsprojektes sind und seltener an ihnen beteiligt werden, bilden die Peripher-Partner. Kern-Partner sind meist 2-4 Partner, die einen engen Kontakt untereinander halten. Sie arbeiten überdurchschnittlich oft bei Projekten zusammen und kennen sich daher sehr gut. Aufgrund der guten Kenntnis des jeweiligen Verhaltens, wissen die Partner, wie der andere Partner agiert und reagiert. Dies senkt den Koordinationsaufwand, und damit die Koordinationskosten, beträchtlich. Die Koordination von Projekten, an de-nen auch periphere Partner beteiligt sind, ist dagegen schwieriger. Hier ist das jewei-lige Verhalten schwerer abzuschätzen. Aus diesem Grund erhalten periphere Partner eher kleiner Aufträge, während die wichtigsten und umfangreichsten Aufträge inner-halb eines Kooperationsprojektes von den Kern-Partnern bewältigt werden. Normatives Kooperationsmanagement Übertragen aus dem inter-organisationalen Kontext betrifft die normative Planungs-ebene die Kooperationspolitik, Kooperationskultur sowie Kooperationsvision. Unter Unternehmenskultur werden gemeinsame Normen, Werte und (Schein-)Symbole der Partner verstanden. Sie beeinflussen das Verhalten der Akteure und ermöglichen eine vereinfachte, weil gemeinsame, Interpretation und Verständigung (Corsten et al., 2001). Im Laufe längerfristiger Zusammenarbeit in Kooperationen und der Heraus-bildung einer Kooperationskultur „verstehen“ sich Partner immer besser, weil die Kulturen und Wertesysteme kompatibler werden. Unternehmenskultur erzeugt somit eine Identifikation im Sinne eines Wir-Gefühls. Somit ist die Unternehmens- bzw. Kooperationskultur ein interner Gestaltungsparameter, der in Richtung eines höheren Zielerreichungsgrades beeinflusst werden kann. Zum besseren Verständnis kann sie in einem Schichtenmodell dargestellt werden (siehe Abbildung 29).


Abbildung 29: Schichtenmodell kooperativer Unternehmenskulturen

Die oberste Schicht bilden die Symbole. Sie sind die sichtbare Ausdrucksform der Basis-Annahmen sowie Normen und Standards. Ihre Deutung ist nur bei Kenntnis der zugrunde liegenden Interpretationsmuster möglich, weil gleiche Handlungen oder Gegenstände in unterschiedlichen Subkulturen unterschiedliche Bedeutung haben können. Symbole können beispielsweise Sprache, Architektur, Gewohnheiten oder Titel sein. Die zweite Ebene bilden die Normen und Standards: Sie sind je nach Grad der Bewährung diskutierbar und offen. Beispiele für Normen und Standards sind Un-

gemeinsame Symbolsysteme

Sprache, Rituale, Umgangsformen

gemeinsame Normen und Standards

gemeinsame Basis-Annahmen

Maximen, „Ideologien“, Verhaltensrichtlinien, Verbote

Umweltbezug Wahrheit Wesen des Menschen Wesen menschl. Handlungen Wesen menschl. Beziehungen

Sichtbar, aber inter-pretationsbedürftig

teils sichtbar, teils unbewusst

unsichtbar, meist unbewusst

Basis-Annahmen – Unternehmen A

Normen und Standards – Unternehmen A

Symbolsysteme – Unternehmen A

Basis-Annahmen – Unternehmen B

Normen und Standards – Unternehmen B

Symbolsysteme – Unternehmen B

Unternehmenskultur A Unternehmenskultur B

Angleichungsprozess der beiden Unternehmenskulturen

54 5. Kapitel

ternehmens- und Führungsgrundsätze bzw. Kooperationsgrundsätze in Form von Re-geln, Prinzipien oder Einstellungen (Steinle, 2005). Die unterste Ebene bilden die Ba-sis-Annahmen. Sie sind selbstverständlich, unsichtbar und unterbewusst. Beispiele hierfür sind, wie Abbildung 29 zeigt, Umweltbezug, Wahrheit, Wesen des Menschen, Wesen menschlicher Handlungen und Wesen menschlicher Beziehungen. Zu betonen ist jedoch, dass sich eine Kooperationskultur nur im Laufe längerer Zusammenarbeit entwickelt und Objekt fortlaufender Veränderung durch Interaktionen und den jewei-ligen Kontext der Zusammenarbeit ist.

5.3 Richtung und Wertkettenverflechtung Eine Kooperation kann in verschiedene Verflechtungstypen eingeteilt werden. Der erste Typus ist die funktionale Zusammenarbeit. Zum einen können verschiedene Funktionen (z.B. F&E, Marketing, Produktion) jeweils mit der entsprechenden Funk-tion des Kooperationspartners horizontal zusammenarbeiten (Y-Kooperation; Rote-ring, 1993). Die Unternehmen haben dabei meist ähnliche Unternehmensprofile mit gleichen Stärken, Schwächen und Zielen. Zum anderen ist eine laterale Zusammenar-beit zwischen verschiedenen Funktionseinheiten der Unternehmen möglich, bei der die jeweiligen Ressourcen zusammengelegt und ausgetauscht werden (X-Kooperation; Rotering, 1993). Bei diesem Typus sind die Fähigkeiten und Unterneh-mensprofile verschieden. Es arbeitet z.B. die Produktion des einen Unternehmens mit der Marketing-Abteilung der anderen Unternehmung zusammen. X- und Y-Kooperationen werden in Abbildung 30 noch einmal dargestellt.


Abbildung 30: X- und Y- Kooperation

Letztendlich können Kooperationen nach ihrer Richtung unterschieden werden: Sie können horizontal, vertikal oder lateral verlaufen. Horizontale Kooperationen (siehe Abbildung 31) finden auf der gleichen Wertschöpfungsstufe zwischen Unternehmen der gleichen Branche statt. Durch diese Kooperation versuchen Unternehmen eine größere Marktmacht gegenüber Kunden und Lieferanten oder die Koordination und Durchführung bestimmter Funktionen zu erreichen (Killich et al., 2003). Sie kommen jedoch selten im Biotechnologiebereich vor.

Unternehmen A

Unternehmen B

Gewinn-spanne

Y - Kooperation X - Kooperation

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

Operatio-nen

Marketing &Vertrieb

Augangs-logistik

Kunden-service


Personalwirtschaft


Beschaffung

Eingangs-logistik

Operatio-nen

Marketing &Vertrieb

Augangs-logistik

Kunden-service

56 5. Kapitel

Abbildung 31: Horizontale Kooperation

Vertikale Kooperationen (ähnlich auch dem Supply-Chain Partnerschaften) treten da-gegen in der Biotechnologiebranche häufig auf. Als Supply-Chain Management wird die Abstimmung von Güter- und Informationsflüssen entlang einer unternehmens-übergreifenden Wertschöpfungskette bezeichnet. Die unten aufgeführte Abbildung 32 stellt eine Kooperation und Koordination innerhalb einer Wertschöpfungskette dar.

Abbildung 32: Beispiel einer Supply Chain (Corsten et al., 2001)

Unternehmen A

Unternehmen B

Gewinn-spanne

Y - KooperationX - Kooperation


Personalwirtschaft


Beschaffung

Eingangs-logistik

Operatio-nen

Marketing &Vertrieb

Augangs-logistik

Kunden-service


Personalwirtschaft


Beschaffung

Eingangs-logistik

Operatio-nen

Marketing &Vertrieb

Augangs-logistik

Kunden-service

Rohstoff- gewinnung Lieferant Produzent Zentrallager Spediteur Kunde

Güterfluss Informationsfluss


In einer vertikalen Kooperation erfolgt eine Zusammenarbeit auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen (siehe Abbildung 33). Das Biotechnologie-Unternehmen ist dabei oft eine Art Zulieferer für z. B. ein Pharmaunternehmen, weil die Aktivitäten des Biotechnologie-Unternehmens meist zeitlich und inhaltlich zu Beginn des Wert-schöpfungsprozesses angesiedelt sind. Die Kooperation des Pharmakonzerns Roche mit dem Biotechnologie-Unternehmen Epigenomics ist hierfür ein gutes Beispiel. E-pigenomics unterstützt innerhalb dieser Kooperation Roche bei Entwicklung von Tests zur Diagnose von Prostata-, Darm- und Brustkrebs (Smolka, 2004).

Abbildung 33: Vertikale Kooperation

Laterale Kooperationen betreffen die Zusammenarbeit zwischen branchenfremden Unternehmen. Diese Kooperationen können, z.B. zwischen Unternehmen der Bio- und der Informationstechnologie im Rahmen der Bioinformatik bestehen. Es bestehen beispielsweise etwa 150 IT-Biotech-Allianzen in Deutschland. Hierbei ist die geringe Konkurrenzintensität von Vorteil. In dieser Studie wurde die Unterscheidung horizontal/vertikal nicht erhoben. Statt-dessen wurde die Bedeutung von bestimmten Funktionen in der Kooperation erfasst. Aus der Erhebung unter Biotechnologie-Unternehmen geht hervor, dass vor allem die Ressource „finanzielle Ressourcen“ wichtig bei der Zusammenarbeit der Unterneh-men ist. Die Bedeutung dieser Ressource lag bei 4,2919 bei einer Skala zwischen 1 (keine Bedeutung) und 5 (sehr hohe Bedeutung). Die drei anderen nachgefragten Ressourcen „Forschungs- und Entwicklungs-Know-how (3,2820), „Vertriebs- und


Opera-

tionen

Markeing

&

Vertrieb

Aus-

gangs-

logistik

Kunden-

service

Personalwirtschaft


Beschaffung

Eingangs-

logistik

Opera-

tionen

Marke-

ting &

Vertrieb

Aus-

gangs-

logistik

Kunden-

service

Gewinnspanne

Gewinn- spanne


Ein-

gangs-

logis-

Beschaffung

Technologieentwicklung Personalwirtschaft Unternehmensinfrastruktur

58 5. Kapitel

Marketing-Know how“ (2,1821) sowie „Kontakte zu anderen Unternehmen und Insti-tutionen“ (2,3722) haben dagegen eine geringere Bedeutung (siehe Tabelle 13).

finanzielle Ressour-

cen

F&E- Know-how

Vertriebs- und Markeing- Know-

how

Kontakte zu anderen Unternehmen und

Institutionen N 114 113 114 114 Mittelwert 4,29 3,28 2,18 2,37 Standard-abweichung

0,795 1,145 1,179 1,107

Tabelle 13: durchschnittliche Bedeutung der Ressourcen

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Frage nach dem zeitlichen Ablauf der Kooperationsprojekte. Alternativ können Unternehmen sequentiellen und parallelen Ablauf wählen und ihn mit weiteren Spielarten variieren. Bei der sequentiellen Zu-sammenarbeit, erarbeiten verschiedene Unternehmen innerhalb einer Kooperation einzelne Abschnitte oder Prozesse einer Wertschöpfungskette, d. h. ein Unternehmen übernimmt (sequentiell) eine Wertschöpfungsaktivität, ein anderes bearbeitet die Er-gebnisse weiter. Für die Biotechnologie würde dies beispielsweise bedeuten, dass ein Unternehmen Geräte für die Laborausstattung herstellt, welche ein anderes Unter-nehmen für die Durchführung von wie etwa Gentest benutzt. Die Zusammenarbeit ist damit als vertikale Kooperation zu bezeichnen. Abbildung 34 zeigt die Alternativen der Zerlegung.



Abbildung 34: Sequentielle und Funktionale Zusammenarbeit

Die Vernetzung von Ressourcen kann selbst der Auslöser für Kooperationen sein. Besitzt ein Unternehmen abhängige Ressourcen (sie sind von potenten Ressourcen eines „Bruder-Unternehmens“ abhängig), so können sie in Verbindung mit den Res-sourcen der anderen Kooperationspartner Erträge verbessern. Besitzt ein Kooperati-onspartner keine potenten Ressourcen, dagegen aber abhängige, so besteht ein Hold-up-Risiko, also eine Gefahr der einseitigen Abhängigkeit vom Kooperationspartner. Der Kooperationspartner mit potenten Ressourcen kann somit den anderen Partner leicht erpressen (Picot et al., 2002). Plastische (d. h. schlecht durchschaubare) Res-sourcen bergen dagegen die Gefahr von opportunistischem Verhalten. Sie sind mit mehrdeutigem Wissen vergleichbar. Gerade in hochtechnologischen Branchen, wie der Biotechnologie, sind solche Ressourcen, wie spezifisches Know-how oder hoch-komplexe Technologien zu finden. In ihnen zeigen sich zwei Seiten einer Medaille: Plastizität verhindert Missbrauch und schafft Verhaltenssicherheit für den Einen. Für den Anderen bleiben sie schlecht durchschaubar. Über den nötigen Einsatz und ihre Leistungsfähigkeit müssen sie vertrauen. Dieses spezifische Wissen kann z.B. die Analyse von Makromolekülen betreffen. Die Beurteilung des Umfangs und der Art dieser Ressourcen ist schwierig. Einem Kooperationspartner, der diese Ressource in

Mischformen 1 2 3

1

2

3

1 2 3

1 2 3

Rein sequentielle Wert-schöpfungskette

Partielle Parallelisierung undAufteilung einzelner Wertschöp-fungsstufen

Aufteilung von Kompetenzen und Skills (mehr rekursiv, denn sequen-tiell)


Personalwirtschaft


Beschaffung

Operati-onen

Marke-ting & Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-service

Gewinnspanne

Eigangs-logistik

60 5. Kapitel

eine Beziehung einbringt, eröffnet sich damit die Möglichkeit von Opportunismus bzw. Übervorteilung (Moral-hazard) (Alchian et al., 1987).

5.4 Ziele und Ertragsaufteilung

Die Gestaltung einer Kooperation hängt von den Motiven und Zielen ab, die mit einer Kooperation verfolgt werden. Bei den Zielen kann eine Verbindung zur Ressourcen-kombination und Ertragsaufteilung in Kooperationen gezogen werden. Gerade die Bewertung der eingebrachten Ressourcen und die Aufteilung der Erträge stellen ein kritisches Moment innerhalb von Kooperationen dar, das jedoch im Rahmen der Pla-nung und Steuerung bedacht werden muss. Streben beide Partner redistributive Ziele an, so versuchen sie durch die Zusammen-fassung der jeweiligen Ressourcen, eigene Lücken auszugleichen bzw. über die Ver-teilung von Ressourcen Lücken zu schließen. Der Ertrag (Verlust) aus der Kooperati-on wird nach Beendigung der Kooperation zwischen den Partnern aufgeteilt. Damit es ex-post zu keinen Verteilungsproblemen kommt, muss ex-ante die Aufteilung des möglichen Ertrages (Verlustes) vertraglich geregelt werden. Allerdings sind genaue Spezifikationen der zu transferierenden Ressourcen und Aufgaben nicht immer ein-fach. Aber genau deshalb eignet sich auch eine Kooperation, die vertrauensvolle Ver-handlung beinhaltet. Verfolgen beide Unternehmen reziproke (wechselseitig verbundene) Ziele, liefert ein Partner Lösungen für die Probleme des anderen: Dabei versuchen die Partner gleich-wertige Güter zu tauschen; es findet ein reziproker Transfer („Eine Hand wäscht die andere.“) statt. Im Gegensatz zur Kooperation mit redistributiven Zielen entstehen bei einer Kooperation mit reziproken Zielen keine Verteilungsprobleme, weil die Erträge bei den Kooperationspartnern getrennt voneinander anfallen (Rotering, 1993). Bei-spiel für eine redistributive Kooperation ist die Zusammenarbeit der F&E-Abteilungen zweier Biotechnologie-Unternehmen zur Entwicklung eines Wirkstoffes. Problematisch ist hierbei, wie nach der erfolgreichen Entwicklung eines Produktes mit den Umsätzen, den Patenten oder aber dem Wissen umgegangen wird. Möglich wäre beispielsweise die Aufteilung nach der ökonomischen Regel (Aufteilung ist das Ergebnis der Marktkräfte und des Verhandlungsgeschicks), nach Karl Marx (jeder nach seinem Bedarf), nach Gleichheitsregel (jeder erhält den gleichen Anteil), nach Aristoteles (Anteile verhalten sich proportional zur Höhe der Inputleistungen) oder nach der Losregel (der Zufall entscheidet, wer alles erhält). Bei einer reziproken Kooperation ist die Ertragsaufteilung einfacher, weil es sich um leichter definier- und messbare Leistungsaustausche handelt. Es werden beispielswei-se Mitarbeiter, die Erfahrungen in den anderen Unternehmen sammeln sollen, oder auch materielle Ressourcen, wie Maschinen, transferiert. Innerhalb dieser reziproken Austauschbeziehung treten nach Beendigung der Kooperation somit keine Probleme der Erträge auf, weil sie direkt zuordenbar sind. In Biotechnologie-Unternehmen sind


Leistungen teils zurechenbar, teils nicht. So ergibt sich das Problem Kosten und Er-träge aufzuteilen Hinzu kommt die Problematik, dass Biotechnologie-Unternehmen meist eine sehr dünne Finanzausstattung aufweisen.

Minimum Maximum Mittelwert Standrad-abweichung

Entgelt: Meilensteinzahlungen 1 5 3,65 1,353

Entgelt: Einmaliges Entgelt 1 5 2,46 1,294

Entgelt: Rechte an Pro-dukt/Projekt

1 5 2,90 1,474

Entgeht: Tausch von Rechten 1 9 2,01 1,387

Tabelle 14: Entgeltzahlungen bei den Biotechnologie-Unternehmen

Die Angaben der Biotechnologie-Unternehmen verdeutlichen, dass mittels Meilen-steinzahlungen die Unsicherheit des Projektfortschritts vermieden werden sollen; ins-besondere gegenüber des einmaligen Entgelts. Unsicherheitsvermeidend wirkt auch der Tausch von Rechten. Dafür müssten aber zunächst Rechte z. B. Patente vorliegen, die in der Biotechnologie oft noch nicht erreicht wurden. Im Rahmen einer Kooperation stellt sich die Frage, wie deren Erträge aufgeteilt wer-den, wenn es nicht möglich ist, den Anteil der einzelnen Unternehmensleistungen, wie Wissen von Mitarbeitern, klar und eindeutig zu definieren. Es ist schwer bis nicht möglich herauszufinden, welcher Mitarbeiter der einzelnen Kooperationspartner, wie viele Stunden über ein bestimmtes Problem nachdachte, dessen Lösung zum Erfolg führte und welcher Anteil den jeweiligen Unternehmen dafür zustehen. Noch schwe-rer ist es, zurückzurechnen, welche Input für welchen Output ursächlich sind. Die unten aufgeführte Abbildung 35 stellt die Problembereiche bei der Aufteilung der Kooperationsrenten graphisch dar. Kognitive Leistungen und auch Erträge der Ko-operationspartner A und B nicht genau quantifizierbar. Die eingebrachten und nicht quantifizierbaren Leistungen der Unternehmen A und B werden mit den Variablen X und Y gekennzeichnet. Die, den eingebrachten Leistungen entsprechende, Aufteilung des Kooperationsertrages wird deshalb erschwert. Wird ex-ante der Anteil der Ko-operationspartner am Ertrag nicht genau festgelegt, kann es ex-post zu Problemen kommen.

62 5. Kapitel

Abbildung 35: Probleme bei der Verteilung gemeinsam erwirtschafteter Erträge

Nicht alles in Kooperationen kann jedoch ex-ante in einer Vereinbarung geklärt wer-den (Killich, 2005). Deswegen sind Partnerwahl, formale Umsetzung von Kooperati-onen in Verträgen sowie Vertrauen wichtige Elemente, um erfolgreich kooperieren zu können.

5.5 Planungsinstrument Kooperationsportfolio

Eine instrumentelle Unterstützung zum Kooperationsmanagement ist die Portfolio-methode, die ihren Ursprung in der von Markowitz (1952) entwickelten Portfolio-Selection-Theorie zur Bestimmung eines optimalen Wertpapierportfolios hat. Diese Theorie wurde auf die strategische Planung übertragen. Sie soll die Position der Pla-nungseinheiten im Markt bewerten. Somit ist es möglich zukünftige Entwicklungen daraus abzuleiten. Die Untersuchung und Beurteilung einer Organisationseinheit erfolgt normalerweise anhand einer zweidimensionalen grafischen Matrix-Darstellung. Wie in Abbildung 36 dargestellt, beschreibt eine Dimension die weitestgehend vom Unternehmen unbe-einflussbare Umwelt. Die andere Dimension beschreibt dagegen die durch Manage-mentaktivitäten gestaltbare Unternehmensdimension. Die Dimensionen setzen sich dabei aus mehreren Variablen, sog. Erfolgsfaktoren, zusammen. Anhand der Kriterien werden die Organisationseinheiten bewertet und gemäß ihrer Bedeutung auf einer kardinalen Skala gewichtet. Die Bedeutung der verschiedenen Organisationseinheiten wird normalerweise durch unterschiedlich große Kreisdurchmesser sichtbar gemacht. Durch ihre Positionierung in der Matrix ist die Einschätzung der Ist-Situation mög-

Leistung X Unternehmen A Leistung Y Unternehmen

Kooperation A + B

Ertrag der Kooperation

Ertrag X Unternehmen A Ertrag Y Unternehmen B

Problem: Aufteilung des Ertrages Leistungen schwer beobachtbar


lich. Die gewünschte Entwicklungsrichtung wird anschließend als Soll-Position im Portfolio abgebildet (Wohlgemuth, 1989).

Unternehmensdimension (endogen, gestaltbar)

Umwelt- dimension (exogen, unbeein-flussbar)

Legende: Ist-Position: Soll-Position:

Abbildung 36: Grundkonzept der Portfolio-Analyse (Wohlgemuth, 1989)

Um das Grundkonzept auch im Bereich der Kooperationen anwenden zu können, be-darf es jedoch einer Re-Interpretation. Die ursprüngliche Absicht Vorschläge zur Verteilung der finanziellen Mittel zu sammeln, ist in diesem Bereich eher unbedeu-tend. Dies würde bedeuten, dass sich die Kooperationspartner auf eine gemeinsame Mittelbewirtschaftung für alle Felder, auf denen zusammengearbeitet wird, einigen. In der Praxis ist dies nicht zu erwarten und erst recht dann unwahrscheinlich, wenn auf den verschiedenen Feldern mit unterschiedlichen Partnern zusammengearbeitet wird (Wohlgemuth, 1989). Das Ziel sollte es aus diesem Grund sein, Kooperationsbereiche und Partner zu ver-gleichen. Das Ziel ist es, zu beurteilen, wie groß der (potentielle) Nutzen ist, der ins-gesamt und nicht individuell aus einer Kooperation gezogen werden kann. Mittels Portfolio-Methoden können Aussagen über die optimale Kooperationsintensität ge-macht werden. Aus ihr können Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die von einer stärkeren zwischenbetrieblichen Integration, über ein höheres (ressourcenbezo-genes) Engagement bis hin zur Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen reichen. Andererseits können Handlungsempfehlungen auch entgegengesetzt lauten, nämlich die Kooperationsintensität zu verringern oder sogar aufzulösen.

64 5. Kapitel

Eine Besonderheit beim Kooperationsportfolio ist das Untersuchungsobjekt. Im Ge-gensatz zur herkömmlichen Portfolio-Methode wird eine Mehrzahl unabhängiger Un-ternehmen betrachtet. Es kann also nicht von einer endogenen Unternehmensdimen-sion, sondern es muss von einer endogenen Kooperationsdimension, d. h. einer das Unternehmen innerhalb einer Kooperation betreffenden Dimension, gesprochen wer-den. Sie kann über die Faktoren „relative Wettbewerbsvorteile des Kooperationsfel-des“ und „Leistungsfähigkeit der beteiligten Unternehmen“ beschrieben werden. Die Kooperationsdimension hat damit eine Bedeutung im Sinne von „Kooperationsstär-ke“. Die Umweltdimension soll dagegen z.B. die Attraktivität des Absatzmarktes ab-bilden. Das Kooperations-Portfolio unterscheidet sich von Partner zu Partner, weil die Leistungsfähigkeit der Unternehmen und die Attraktivität des Absatzmarktes von Partner zu Partner differieren. Abbildung 37 zeigt mögliche Bewertungskriterien für die Portfoliodimensionen (Wohlgemuth, 1989).

Abbildung 37: Mögliche Kriterien des Kooperationsportfolios (Wohlgemuth, 1989)

Um eine Analyse der Kooperation durchführen zu können, müssen zunächst das ei-gene Portfolio und die eigenen Ressourcen untersucht werden. Nachfolgend ergibt sich eine geschachtelte Portfolio-Konstruktion, die sich methodisch in zwei Haupt-schritten niederschlägt. Zunächst wird eine Spezifizierung der einzelnen Bewertungs-kriterien vorgenommen. Für die Dimension der Umwelt ist es möglich, auf die Er-folgsfaktoren der absatzmarktorientierten Portfolio-Ansätze zurückzugreifen. Dies können z.B. Marktwachstum oder Wettbewerbssituation sein (Wohlgemuth, 1989). Die Erfolgsfaktoren der Kooperationsdimension sind von der Art des Kooperations-gegenstandes abhängig. Zur Abbildung der Wettbewerbsstärke des Kooperationsfel-

Portfoliodimensionen

Umweltdimension Kooperationsdimension

Marktattraktivität Wettbewerbsstärke des Kooperationsfeldes

Leistungsfähigkeit der Partner

• Marktwachstum • Marktvolumen • Marktrisiko • Konkurrenzsituation • Preiselastizität • Innovationspotential • Bestellhäufigkeit • …

• relativer Marktanteil • Produktqualität • Preis • Image • Servicequalität • Lieferbereitschaft • Vertriebswege • …

• technische Position • Qualifikation des Personals• finanzielle Stärke • Produktionskapazitäten • Betriebsaustattung • Arbeitsorganisation • Beschaffungssituation • …


des bieten sich Faktoren an, die als Kerneigenschaften wahrgenommen werden und somit direkten Kundennutzen stiften. Dies können beispielsweise Preis, Produktquali-tät oder Image sein. Zur Beschreibung der Leistungsfähigkeit der Partner sollten da-gegen Faktoren verwendet werden, die den oben genannten Kerneigenschaften vorge-lagert sind. Es kommen also Kriterien wie etwa technische Position, Qualifikation des Personals oder die finanzielle Stärke in Frage. Danach werden die Bewertungen in die Kooperationsmatrix eingetragen. Die Ergebnisse sind in Relation zu den wichtigs-ten Konkurrenten zu sehen (Wohlgemuth, 1989). Für die Betrachtung interorganisationaler Kooperationen mittels Kooperations-Portfolio spricht die Anschaulichkeit und Einfachheit ihrer Handhabung. So werden Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken einer Kooperation verständlich veranschaulicht und helfen bei der Abstimmung zwischen den Partnerunternehmen. Außerdem ist zur Erstellung des Portfolios eine Betrachtung aus unterschiedlichen Blickwinkeln nötig. Hierbei wird eine wichtige Kommunikationsfunktion erfüllt. Alle Partnerunternehmen müssen sich intensiv mit der Kooperation beschäftigen und sie anhand von Erfolgskriterien bewerten. Dies ist besonders wichtig, damit sich die Partner mit strategischen Entscheidungen identifizieren können (Wohlgemuth, 1989).

6. Projektmanagement bei Kooperationen

6.1 Grundlagen des Projektmanagements

Projektmanagement existiert bereits, seitdem Menschen komplexe Pläne in die Reali-tät umsetzen. Als Beispiel kann hier:

• der Bau der Pyramiden,

• die Konstruktion des ersten hochseetauglichen Segelschiffes zur Überquerung eines Ozeans,

• der Flug zum Mond,

• die Suche nach einem Seeweg nach Indien oder

• die Entwicklung eines neuen Produktes gesehen werden. Mit der Anstrengung, dieses implizit genutzte Wissen in eine expli-zite Form umzuwandeln, entstand gegen Ende des letzten Jahrhunderts der Begriff des Projektmanagements. Projektmanagement bezieht sich auf das Management – al-so Leiten und Führen eines Projektes. Zum Projektbegriff existiert keine einheitliche Definition (Hügler, 1988; Pinkenburg, 1980). Als am häufigsten genannte gemeinsame Merkmale eines Projekts werden zeitliche Befristung, Komplexität sowie relative Neuartigkeit des Unterfangens ge-nannt (Corsten, 2000). Darüber hinaus gehend fließen bei vielen Autoren noch eine definierte Zielsetzung, Ressourcenbegrenzung und Unsicherheit in den Projektbegriff ein (Müller, 2003). Nimmt man „Management“ nun beim Wortsinn, entspricht Pro-jektmanagement also generell der „Handhabung“ neuer, komplexer Probleme zur Er-reichung eines Ziels unter vorgegebenem Zeit- und Ressourcenrahmen, d. h. bspw. innerhalb von 2 Jahren mit einem bestimmten finanziellen Budget sowie einer be-stimmten Mitarbeiterausstattung. Unter diesem Gesichtspunkt ist die Entwicklung ei-nes neuen Medikaments als ein Projekt zu sehen. Dieses Projekt ist im Regelfall lang-fristig angelegt. Die „Handhabung“ von Projekten umfasst drei Komponenten. (1.) Die funktionalen Aspekte betreffen vor allem die Prozesse eines Projekts von der Projektdefinition ü-ber Projektplanung, -abwicklung und -kontrolle. (2.) Das institutionelle Projektmana-gement fokussiert die Aufbaustruktur des Projekts. (3.) Das instrumentale Projektma-nagement die genutzten Planungs- und Steuerungsinstrumente (Corsten, 2000). Das Projektmanagement dient also der Erreichung eines Ziels, das im Laufe des Pro-jekts erarbeitet wird. Zur Erreichung der Ziele wird ein Projekt in Ablaufschritte auf-geteilt. Jedoch lösen die oben beschriebenen Merkmale, wie zeitliche Befristung, Komplexität oder relative Neuartigkeit auch Risiken aus, die während der Zielverfol-

Projektmanagement bei Kooperationen 67

gung auftreten können. Die zeitliche Begrenzung verursacht sowohl ein Termin-, Kosten- als auch Qualitätsrisiko. Die in der Praxis häufig beklagten fehlenden Res-sourcen – Ressourcenrisiko – ist eine Kombination aus Termin- und Kostenrisiko (Wischnewski, 1996).

Abbildung 38: Projektrad (Wischnewski, 1996)

6.2 Stufen des Projektmanagements

Vor dem Start des eigentlichen Projektes (siehe Abbildung 39) sind vorbereitende Tä-tigkeiten durchzuführen, die zum Ziel haben, den Erfolg und die Realisierbarkeit des Projektes zu evaluieren. Diese Tätigkeiten können bereits als eigenständige Stufe im Projektmanagement gesehen werden (Lachnit, 1994). Den Kern dieser Phase bilden interdisziplinäre Machbarkeitsstudien, die technische Realisierbarkeit und Wirtschaft-lichkeit beinhalten. Sie sollen auch nach Alternativen zum Projekt suchen. Eine sol-che Machbarkeitsstudie muss möglichst genaue Beschreibungen des Projekts hin-sichtlich Ziele, Durchführung und Technologieeinsatz enthalten. Sie basiert auf Markt- sowie Risikoanalysen. Ebenfalls in dieser Vorphase sind Vertragsverhandlun-gen und Vertragsmanagement angesiedelt. Das Ende der Vorphase bildet der Kick-Off oder Projektstart (Corsten, 2000).

Projekt

Termine Kosten

Qualität

Ressourcen

68 6. Kapitel

Abbildung 39: Aufgaben des Projektmanagements (Corsten, 2000)

6.2.1 Projektdefinition

Während der Projektdefinition werden die Projektziele verbindlich festgelegt sowie die Projektgrenzen nach sachlichen, zeitlichen und sozialen Faktoren gezogen (Corsten, 2000). Dies betrifft Ressourcenzuordnung, Mitarbeiter, Geräte, Budget, Projektlaufzeit und Einbindung in Unternehmens- und Bereichskultur sowie Leis-tungsstrukturen. Dabei werden ein Anforderungskatalog, ein Pflichtenheft und eine Leistungsbeschreibung für das zu erstellende Produkt/Dienstleistung erstellt sowie die organisatorischen Voraussetzungen für das Projekt geschaffen. Hierzu zählen die Ernennung des Projektleiters, die Wahl einer Projektorganisation und die Einbindung in die Organisationsstruktur sowie die Bestimmung der Ablauforganisation. Dies be-trifft die Festlegung von Entwicklungsphasen, Zäsurpunkten, Entwicklungslinien und Tätigkeitsarten. Diese Daten werden im Projektantrag festgehalten, der schließlich die Projektplanung eröffnet (Burghardt, 2002).

6.2.2 Projektplanung

Zu Beginn der Projektplanung steht die Strukturplanung, die den Anforderungskata-log generiert, und das Projekt nach den Kriterien Technik, Aufgaben und Kaufmänni-sches strukturiert. Für die abgeleiteten Aufgabenpakete wird anschließend eine Auf-wandsschätzung durchgeführt, auf der wiederum die Terminplanung beruht. Als Hilfsmittel kann hier die Netzplantechnik herangezogen werden. Abbildung 41 ver-anschaulicht einen solchen Netzplan.

Qualitätsmanagement

Projektcontrolling

Vorphase Projekt-definition

Projektdurchfüh-rung

Projektkontrolle

Projektplanung

Projektdokumenta-tion / Übergabe

Start Ende


Abbildung 40: Beispiel eines Netzplans

Wie in Abbildung 40 veranschaulicht stellt jedes Kästchen einen Vorgang graphisch dar. An definierten Positionen werden Name und Nummer des Vorgangs, Dauer (D), frühester Beginn (FB), spätester Beginn (SB), frühestes Ende (FE) und spätestes En-de (SE) angegeben. Außerdem werden gesamter Puffer (GP) und freier Puffer (FP) des Vorgangs eingetragen. Ein solcher Netzplanknoten ist in Abbildung 27 darge-stellt.

Abbildung 41: Plannetzknoten

Sind die vorläufigen Termine fixiert, wird in der Einsatzmittelplanung eruiert, wie das Personal und die vorhandenen Ressourcen optimal eingesetzt werden können, bzw. welche Ressourcen beschafft werden müssen. Ein weiteres essentielles Element in der Projektplanung ist die Kostenplanung, die nun mit einer Vorkalkulation für alle Projektschritte beginnen und sich auch bis zum Projektende durchziehen muss. Daneben ist es empfehlenswert, das Projekt durch die Einführung eines Risikomana-gement abzusichern. Den Abschluss dieser Stufe bildet der Projektplan, in den alle Organisations-, Strukturierungs- und Durchführungspläne eingehen, sowie die Er-gebnisse der Termin- und der Aufwandsschätzung (Burghardt, 2002).

1

0

6

0

0 0 00

00 0

2

1

3

4 2 2

Start

4

5

0

BB

CC AA

Ziel

0

6

4

2

0

0

0 1

1 0

6

61

6

66

N

G F

Name

FB

SE

FE

SB

70 6. Kapitel

6.2.3 Projektdurchführung / Projektkontrolle

Die eigentliche Projektdurchführung beginnt mit der Abarbeitung der verteilten Auf-gabenpakete und wird von der Projektkontrolle begleitet. Die Projektkontrolle voll-zieht einen stetigen Plan/Ist-Vergleich der vorgegebenen Projektparameter, so dass Abweichungen frühzeitig erkannt werden können und Korrekturmaßnahmen möglich sind. In diesem Sinne ist die Projektkontrolle als ein Teil des Risikomanagements zu verstehen. Die Projektkontrolle erfolgt nach Kriterien, die monetärer Art sein können. Monetäre Kennzahlen betreffen Kosten durch Ressourcenverbrauch und Mitarbeiter-einsatz, Budget und ggf. auch schon Umsätze. Nicht monetäre Größen beziehen sich z. B. auf Neuheitsgrad, Termineinhaltung, Bezug zum Unternehmen, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, Korrespondenz zu Projektzielen. Aufgabenfelder der Projektkontrolle sind Termin-, Aufwands- und Kostenkontrolle. Weiterhin wichtig ist die Sachfortschrittskontrolle, bei der allerdings aufgrund der gegebenen Neuartigkeit der Aufgabe Mess- und Zurechnungsprobleme der Erfolgs-größen auftreten können. Die Aufgabe der Qualitätssicherung besteht darin, Fehler im Entwicklungsprozess in möglichst frühen Stadien aufzuspüren, um die Korrekturkosten niedrig zu halten. Das Konfigurationsmanagement verwaltet die Entwicklungsergebnisse und ihre einzelnen Reifegrade um Transparenz und Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Die Projektdo-kumentation schließlich beschreibt das Projektgeschehen vollständig mit allen Pro-jektplänen und Projektberichten. Den letzten Faktor der Projektkontrolle bildet die Projektberichterstattung, die alle beteiligten Stellen mit der jeweils für sie notwendi-gen Information versorgen soll.

6.2.4 Projektabschluss

Zum Projektabschluss gehören folgende Schritte. Bei der Produktabnahme durchläuft das Produkt einen Abnahmetest und wird an den Auftraggeber übergeben. Die Pro-jektabschlussanalyse beinhaltet die Nachkalkulation und eine Abweichungsanalyse der Termine, Kosten und Qualität, sowie die Überprüfung der Prognosemethoden. Die Erfahrungssicherung dient dazu, das gesammelte Wissen des Projektteams expli-zit festzuhalten und auf diese Weise für andere nutzbar zu machen. Schließlich folgt die Projektauflösung. Diese stellt das Projektende dar. Die Projektmitarbeiter werden dann in ihre angestammten oder neuen Stellen versetzt sowie die freigewordenen Pro-jektressourcen anderen Organisationseinheiten zugeleitet (Burghardt, 2002).

6.2.5 Multiprojektorganisation

Sollen in einem Unternehmen mehr als ein Projekt gleichzeitig realisiert werden, stellt sich die Frage, ob sich Synergieeffekte zwischen den Projekten generieren las-


sen, sei es aus der Verwendung gemeinsamer Ressourcen oder dem Austausch von Experten. Zur Koordination solcher Effekte kann eine zusätzlich eingeführte Hierar-chieebene dienen (Franke, 1993). In einer zweckmäßig erscheinenden Matrixorgani-sation können so die Projektleitungen die jeweilige Projekt-Grobplanung übernehmen und die Funktionsbereiche die projektübergreifende Feinplanung (Salter, 1991). Diese Rolle kann auch von Lenkungsausschüssen ausgefüllt werden, die jeweils für ein Projekt verantwortlich sind und die Ressourcenzuteilung übernehmen, sowie die Kompetenzabgrenzung der Projektleiter und die Klärung von auftretenden Konflik-ten. Die Lenkungsausschüsse berichten in der Folge einem ihnen übergeordneten Lenkungskreis, der die projektübergreifende Koordination übernimmt. Damit der er-wünschte Informationsaustausch und die Abstimmung zwischen den Projekten gelin-gen können, müssen alle Projektleiter Mitglieder dieses Gremiums sein (Corsten, 2000). Ergänzend können noch eine Planungs- und eine Informationsgruppe etabliert werden. Experten der Linienorganisation gehören der Planungsgruppe an und werden konsultiert, wenn zusätzliches Fachwissen erforderlich ist oder Beratungsbedarf ent-steht. Die Informationsgruppe setzt sich aus Meinungsführern des Unternehmens zu-sammen, die über die aktuellen Projektentwicklungen auf dem Laufenden gehalten werden. Auf diese Weise wird das Projekt auch im Bewusstsein der nicht direkt betei-ligten verankert und eventuelle Widerstände im Unternehmen lassen sich frühzeitig feststellen (Bühner, 1992).

Abbildung 42: Projektorganisation mit Ausschüssen (in Anlehnung an Corsten, 2000)

Unternehmungs-leitung

Lenkungsaus-schuss

Projektleitung

Planungs-gruppe

Informations- gruppe

Linienorganisation Projektorganisation

72 6. Kapitel

6.2.6 Unternehmensübergreifende Projektorganisation

Wenn mehrere Unternehmen gemeinschaftlich an einem Projekt arbeiten, bedarf es eines interorganisationalen Projektmanagements. In der Literatur finden sich hierzu die folgenden vier Grundgedanken, bei denen es sich bei allen um vorübergehende Zusammenschlüsse handelt, die durch die Projektkoordination entstehen (Meffert et al., 1997):

• Arbeitsgemeinschaften und Konsortien,

• Generalunternehmerschaft,

• Einzelauftragsorganisation,

• Projektnetzwerke. Bei Arbeitsgemeinschaften und Konsortien handelt es sich um rechtlich selbständige Gesellschaften, die aus mehreren Mitglieder-Unternehmen bestehen, welche jeweils eine Teilleistung erbringen. Die Arbeitsgemeinschaft schließt einen Vertrag mit ei-nem Auftraggeber, und es kommen nur Rechtsbeziehungen zwischen der Arbeitsge-meinschaft und diesem Auftraggeber zustande (Corsten, 2000).

Abbildung 43: Arbeitsgemeinschaft/Konsortium (Corsten, 2000)

Bei der Generalunternehmerschaft wird ein Vertrag zur Projektabwicklung zwischen dem Auftraggeber und einem Generalunternehmer geschlossen. Dieser haftet gegen-über dem Auftraggeber und vergibt in eigenem Namen Subkontrakte für Teilleistun-gen an weitere Unternehmen, die wiederum nur dem Generalunternehmer haften (Corsten, 2000).

Auftraggeber (Kunde)

Arbeitsgemeinschaft / Konsortium

Mitglied /Konsorte

B

Mitglied / Konsorte

C

Vertragsverhältnis

Mitglied/ Konsorte

A


Abbildung 44: Generalunternehmerschaft (Corsten, 2000)

Bei der Einzelauftragsorganisation vergibt der Auftraggeber eigenständig Kontrakte für Teilleistungen am Projekt. Die Auftragnehmer haften dann direkt dem Auftragge-ber (Corsten, 2000).

Abbildung 45: Einzelauftragsorganisation (Corsten, 2000)

Ein Projektnetzwerk (siehe Abbildung 46) entsteht, wenn rechtlich selbständige, aber wirtschaftlich nicht mehr völlig unabhängige, Unternehmen als temporäres System ein Projekt durchführen (DeFillipi, 1998). Charakteristisch für Projektnetzwerke ist einerseits die zeitlich begrenzte Kooperation im Netzwerk, andererseits aber auch

Auftraggeber

Generalunternehmer

Vertragsverhältnis

Subunter-nehmer

A

Subunter-nehmer

B

Subunter-nehmer

B

Verträge über Teilleistungen

Auftraggeber

Auftrag-

nehmer

A

Auftrag-

nehmer

B

Auftrag-

nehmer

C

Direkte

Vertrags-

verhältnisse

74 6. Kapitel

häufig das Weiterbestehen von Beziehungen schon vor dem und auch über das Pro-jekt hinaus, so dass auch Anknüpfungspunkte für zukünftige Projekte bestehen blei-ben (Corsten, 2000). Bei solchen Netzwerk-Strukturen scheint die Ergänzung des Projektmanagements durch ein zumindest rudimentäres Netzwerkmanagement gebo-ten, so dass unternehmensübergreifende Abstimmungen über Qualitäts-, Zeit- und Kostenvorgaben eine Rahmenvereinbarung bilden, die es den Netzpartnern ermögli-chen, sich bei neuen Projekten schnell aufeinander einzustellen (Corsten, 2000).

Abbildung 46:Projektnetzwerk (Corsten, 2000)

Mit Hilfe der exploratorischen Faktoranalyse wurden zwei Dimensionen der unter-nehmensübergreifenden Projektorganisation identifiziert. Im Rahmen der ersten Di-mension wird das Projekt modular aufgeteilt. Teilschritte oder Teilleistungen werden hierbei als Art Module an die Kooperationspartner vergeben. Im Gegensatz dazu ver-schmelzen bei der anderen Dimension die Teilleistungen der Partner und es werden gemeinsame Projektteams gebildet, die ein Projekt bearbeiten. Weiterhin wurde die exploratorische Faktoranalyse bei der Entgeltzahlung im Rahmen einer Kooperation angewendet. Hierbei wurden ebenfalls zwei Dimensionen der Entgeltzahlung identi-fiziert. Zum einen erfolgt eine monetäre Zahlung über Meilensteine oder ein einmali-ges Entgelt. Zum anderen erfolgt die Bezahlung nicht-monetär über die Vergabe von Rechten an Produkten bzw. Projekten oder durch Tausch solcher Rechte.

UnternehmungA

Unternehmung B

Unternehmung C

Finanz-dienstleister

Projektnetzwerk


6.3 Strukturmodelle bei Koordination von Innovationsprojekten

6.3.1 Innovationsprozessmodell: Stage-Gate Das Stage-Gate Modell zeigt ein Extrem eines deterministischen Ablaufs von Innova-tionsprojekten. Übertragen auf Kooperationen bedeutet dies eine deterministische Governance. Kooperationen sind in der Realität weniger determiniert als das auf in-terne Innovationsprozesse bezogene Stage-Gate Modell. Der Grund liegt in der Zu-sammenarbeit verschiedener Unternehmen, die schlechte und unvollständig spezifi-zierbare Ziele und vor allem Aufgaben umfassen und unterschiedliche Unterneh-menskulturen sowie Interessen besitzen. Beispielsweise werden vor Beginn eines Kooperationsprozesses ein politischer Pro-zess und ein Verhandlungsprozess in Gang gesetzt. Dieser politische Prozess zeigt sich in der Aushandlung von Abläufen, Aufgaben und Kriterien. Die Macht der ein-zelnen Unternehmen in der Kooperation spielt somit eine nicht zu unterschätzende Rolle. Außerdem ist zu beachten, dass der Koordinationsprozess zu Beginn der Ko-operation verlängert wird. Bei der Definition der Stages, Gates und „must-meet“- bzw. „should-meet“-Kriterien sind bei einem Kooperationsprojekt mehrere Unter-nehmen beteiligt. Andererseits ist bei der Beteiligung mehrerer Unternehmen darauf zu achten, dass es bei Veränderungen der Stages, Gates und Kriterien, zu Kosten-strukturveränderungen bei allen Kooperationspartnern kommen kann. So kann sich eine Veränderung der Bestandteile eines Stage-Gate Prozesses bei einem Unterneh-men positiv auf die Kosten auswirken, bei einem anderen aber gleichzeitig negativ. Dies kann zu Unzufriedenheit und Konflikten innerhalb einer Partnerschaft führen. Dies führt zu einer Wirkungskette, die die Kooperation insgesamt beeinflusst und aufgrund der Ertragsveränderung auch in Frage stellen kann. Das Problem der Veränderung der Prozessbestandteile verstärkt sich, je innovativer ein solcher Prozess ist. Gerade in der Biotechnologie ist der Neuheitsgrad der Innova-tivität besonders hoch. Dies führt zu einer Verringerung der Flexibilität des Prozesses je innovativer eine Idee, bzw. das nachfolgende Produkt sind. Folglich ist die Zu-sammenarbeit der Partner nicht flexibel genug, um innovative Lösungen hervorzu-bringen. Als Konsequenz aus dieser Problemkette, muss eine Prozessflexibilisierung bei ko-operativen Innovationsprozessen, bzw. bei Kooperationen insgesamt eingeleitet wer-den. Diese Flexibilisierung sollte wie folgt implementiert werden:

• Einführung von Verhandlungsschritten

• Flexibilität der Kriterien erhöhen

• Einführung von Kommunikations- bzw. Verstehensprozessen

• Einführung von Rückkopplungsschleifen.

76 6. Kapitel

Minimum Maximum Mittelwert Standard-abweichung

Dauer Kooperationsprojekte (Monate) 1 224 22,38 22,533

Projektablauf von vornher-ein geplant und strukturiert? 1 5 3,80 ,923

Projektablauf iterativ 1 5 2,86 1,022 n Meilensteine 0 10 3,63 2,156 n größere Projektabschnitte 0 10 3,45 2,033

Wie wichtig sind Rückkopp-lungsschleifen zwischen Projektschritten?

1 5 4,05 ,896

Wie viele Rückkopplungs-schleifen pro Projekt? 0 60 4,82 7,136

Tabelle 15: Instrumente zur Projektplanung

6.3.1.1 Einführung von Verhandlungsschritten

Da alle Kriterien vor Beginn des Innovations- bzw. Kooperationsprozesses definiert werden, ist es notwendig Verhandlungsschritte innerhalb des Prozesses schon im Vornherein festzulegen. Diese Verhandlungsschritte dienen den Soll-Vorgaben der Planungsphase mit den Ist-Zuständen während des Prozesses abzugleichen. Um das Konfliktpotential zwischen den Partnern zu senken, sollten dieser Abgleich und der Nachverhandlungsprozess schon in der Planungsphase festgelegt werden. Gerade bei Kooperationen sind oftmals starke sequentielle bzw. reziproke Interdependenzen vor-handen. Verändert ein Partner die Kriterien für seinen Teilabschnitt, so ist es mög-lich, dass dieser Bestandteil für sich gesehen eine Verbesserung darstellt, im koopera-tiven Kontext aber zu einer Verschlechterung führt, weil ein Bauteil nicht mehr passt oder kostenintensive Anpassungsmaßnahmen bei anderen Bauteilen vorgenommen werden müssen. Dies kann gerade in der Biotechnologie zu einer Kostenexplosion führen.

6.3.1.2 Flexibilisierung der Kriterien

Im Rahmen des Stage-Gate Prozesses nach Cooper werden die must-meet/should-meet-Kriterien vor Beginn des Innovationsprozesses definiert. Nach Beginn des In-novationsprozesses ist eine Veränderung der Kriterien nicht mehr möglich. Gerade bei Kooperationen bzw. kooperativen Innovationsprozessen muss jedoch eine gewis-se Flexibilität gewährleistet werden. Diese dient der Verbesserung innovativer Lö-


sungen, wie sie gerade in der Biotechnologie essentiell sind. Die Kriterien dürfen je-doch nicht zu weich bzw. flexibel sein, weil ansonsten die Veränderungswünsche der Partner zu stark zunehmen und die Kosten nicht mehr im Rahmen bleiben. Es sollte schon im Vornherein definiert werden, wann und wie mit Veränderungen umgegan-gen werden soll. So sollten schon in der Planungsphase „wenn“, “dann“-Regeln klar definiert werden. Es zeigt sich, dass hierbei ein Spagat notwendig ist, bei dem auf der einen Seite Kriterien und Phasen starr sind, auf der anderen müssen die Partner moti-viert werden, um die vorgegebenen Ziele trotzdem zu erreichen.

6.3.1.3 Einführung von Kommunikations- und Verstehensprozessen

Die Einführung von Kommunikationsprozessen ist notwendig, um Probleme des Ver-stehens im Rahmen einer Kooperation zu verhindern. Bei der Zusammenarbeit treten immer wieder Verständigungsschwierigkeiten auf. So können Kriterien im Stage-Gate Prozess trotz konkreter Definition unterschiedlich verstanden werden. Quelle dieser Missverständnisse sind beispielsweise verschiedene Organisationsroutinen o-der Unternehmenskulturen. Außerdem stehen trotz der Zusammenarbeit die Interes-sen des eigenen Unternehmens sowie die eigenen der Leiter im Vordergrund. Die Kooperation steht nur an zweiter Stelle und ist nur dann von Interesse, wenn sie den Unternehmen nützt und mit Erträgen aufwartet. Andererseits können Unternehmen auch, nach ihrer Meinung, völlig kooperationskonform handeln. Es stellt sich aber heraus, dass beide Partner opportunistisch gehandelt haben, im Glauben das Beste für die Kooperation getan zu haben. Auch dies ist auf einen Mangel an Kommunikation und Verständigung zurückzuführen. Zur Verhinderung dieser Probleme sind sich wiederholende Meetings zwischen den Kooperationspartnern von ausgesprochener Wichtigkeit. Hier können und müssen Er-fahrungen und Probleme ausgetauscht werden, um einen reibungslosen Kooperati-onsverlauf gewährleisten zu können. Gerade in hoch innovativen Bereichen wie der Biotechnologie sind diese Abstimmungsprozesse besonders wichtig. Treten hier bei der Entwicklung von Produkten Probleme auf, können die Kosten überproportional steigen und den ganzen Entwicklungsprozess gefährden. Wie in Kapitel 2 bereits auf-gezeigt, geht es in der Biotechnologiebranche um Forschungsbudgets von mehreren hundert Millionen Euro. Der F&E-Aufwand ist somit genauso hoch, wie die Umsät-ze. Scheitert ein Forschungsprojekt kann dies die Existenz der ganzen Firma bedro-hen.

6.3.1.4 Einführung von Rückkopplungsschleifen

Um den Entwicklungsprozess zwischen den Kooperationspartnern effizient zu gestal-ten, ist die Einführung von Rückkopplungsschleifen eine interessante Möglichkeit. Diese Schleifen weichen den Stage-Prozess auf und ermöglichen somit Verbesserun-

78 6. Kapitel

gen innerhalb des Kooperationsprozesses. Ergebnis sind bessere Produkte. Problema-tisch ist jedoch der höhere Abstimmungsaufwand. Dieser schlägt sich in höheren Kosten und einem höheren Zeitbedarf nieder. Außerdem müssen auch hier Kriterien definiert werden, wie und wann diese Rückkopplungsschleifen eingesetzt werden. Damit der Nutzen der Rückkopplungsschleifen gewährleistet ist, müssen sie gezielt eingesetzt werden. Sie dürfen nicht wahllos integriert werden, weil sich ansonsten positive Effekte nicht mehr realisieren lassen. Zu beachten ist jedoch, dass je innova-tiver ein zukünftiges Produkt ist, desto mehr Rückkopplungsschleifen sollten integ-riert werden. Weiterhin sind in diesem Zusammenhang organisationale Routinen und die Unter-nehmenskultur der einzelnen Partner zu beachten. Nicht alle Routinen und Kulturen sind flexibel genug, um solche Schleifen zu integrieren. Genauso ist die Definition von Rückkopplungsschleifen bei grundsätzlich verschieden Unternehmenskulturen schwierig.

6.3.1.4 Beurteilung der Strukturmodelle

Es zeigt sich, dass die Einführung eines Stage-Gate Prozesses große Vorteile bei der Entwicklung von neuen innovativen Produkten bringt. Dieser Prozess bringt vor al-lem eine Struktur in den sonst eher unstrukturierten Prozess der Produktentwicklung. Dadurch wird der Markteintritt neuer Produkte beschleunigt.

1 ? 2 ? 3 ? 4A ?1 ? 2 ? 3 ? 4A ? 5A ? ? 7A ? 8 ?5A ? ? 7A ? 8 ?

4B ? 5B ? 6 ? 7B ?

Abbildung 47: Strukturiertes Kooperationsprojekt, angelehnt an den Stage-Gate Prozess

Es findet insgesamt eine Effizienzsteigerung innerhalb des Entwicklungsprozesses statt, weil er transparenter wird (siehe Abbildung 47). Diese Vorteile sind gerade für hochinnovative Bereiche wie dem der Life-Science essentiell. Hier ist die Abhängig-keit von erfolgreichen Produktentwicklungen immens hoch und entscheidet häufig über die Existenz der überwiegend jungen Unternehmen der Branche (o.V., 2000). Produktentwicklungen finden jedoch nicht mehr nur in einem Unternehmen statt. Viele Unternehmen der Biotechnologie-Branche arbeiten bei der Produktentwicklung zusammen. Hierbei müssen die Wertschöpfungsprozesse, ob sie nun reziprok oder


sequentiell sind, genau auf die Partnerunternehmen abgestimmt werden. Flexibilität und Freiräume wirken positiv (siehe Abbildung 48).

1 ? 2 3 4 ?

2 3 4 ?

Abbildung 48: Flexiblere Kooperationsstruktur

Je innovativer ein neues Produkt ist, desto schwieriger ist es jedoch, diese Idee inner-halb eines starren Gebildes, wie dem von Cooper entwickelten Stage-Gate Prozesses zu bewerkstelligen. Bei Prozessen, die einer hohen Abstimmung bedürfen und die äußerst innovativ sind, muss ein solcher Stage-Gate Prozess flexibilisiert und ggf. aufgebrochen werden. Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, bei denen sich die Partner auch während des Prozesses neu abstimmen können. Die Neujustierung der zu Beginn definierten Kriterien muss ebenfalls möglich sein. Außerdem müssen Meetings institutionalisiert werden, die einen kontinuierlichen Abgleich des gemein-samen Verständnisses für die Kooperation ermöglichen. Letztendlich müssen auch Rückkopplungsschleifen gezielt eingebaut werden, um die Produkte weiter zu verbes-sern. Bei der Implementierung dieser Rückkopplungsschleifen muss außerdem die Struktur der Kooperation beachtet werden, ist sie, wie in Abbildung 49 dargestellt, sequentiell oder reziprok.

Abbildung 49: Kooperative Stage-Gate Prozesse

sequentiell reziprok

80 6. Kapitel

Weiterhin muss bedacht werden, dass zwei oder mehr Partner die Struktur und Krite-rien des Stage-Gate Prozesses verhandeln und abstimmen (müssen). Das bedeutet, dass viele unterschiedliche Meinungen abgeglichen werden müssen, um ein effizien-tes Innovations- bzw. Kooperationsprojekt zu gewährleisten. Es sind schon zu Beginn klare Grenzen abzustecken, damit die Zahl der Meetings oder der Rückkopplungs-schleifen nicht zu hoch wird. Es muss auch eine klare Definition der Stages und der Gates und möglicher Änderungen dieser erfolgen. Geschieht all dies nicht, werden Effizienzgewinne durch einen höheren Zeitbedarf und durch stark steigende Kosten im Laufe der Kooperation wieder aufgezehrt. Eine Kooperation erfolgt nun zwischen zwei oder mehreren Unternehmen. Aus diesem Grund ist die Implementierung eines Stage-Gate Prozesses eine Gradwanderung zwischen Effizienzgewinn und Abstim-mungskosten. Bei den befragten Biotechnologie-Unternehmen zeigten sich interessante Zusammen-hänge zwischen der Beziehungsqualität, Heterogenität, Projektstruktur und Innovati-vität. Abbildung 50 zeigt die Zusammenhänge.

WeakTies

StrongTies

Emer-gent

Deter-ministisch

Hetero-genität

Inno-vativität

+++

+

-

+

++

+

Abbildung 50: Wirkungszusammenhänge bei den Biotechnologie-Unternehmen

Die emergente Governance wirkt positiv auf die Innovativität, die Deterministische Governance negativ. Heterogenität zeigt auf beide Governance-Modelle einen positi-


ven Wirkungszusammenhang. Wie erwartet weisen Strong Ties einen sehr starken Wirkungspfad in Richtung der emergenten Governance auf und Weak Ties einen sehr starken auf die Deterministische Governance. Interessant ist jedoch, dass Weak Ties auch einen starken Wirkungszusammenhang auf die emergente Governance haben, der so nicht zu erwarten war.

6.3.1.5 Deterministische Governance Struktur von Kooperationen

Aufgrund der oftmals geringen Erfolgsrate von Produktinnovationen (Hopkins, 1980) entwickelte Cooper den Stage-Gate Prozess (Cooper et al., 1986). Dieses Konzept schlüsselt den Produktentwicklungsprozess in verschiedene Etappen (Stages) und kri-tische Entscheidungspunkte (Gates) auf. Abbildung 51 zeigt den Stage-Gate Prozess bei der Entwicklung eines neuen Produktes. Dieses Screeningmodell wurde für viele Industriebereiche entwickelt. Ob sie nun für Pharmaentwicklung, Biotechnologie, Automobilbau oder Werkstoffinnovationen entwickelt wurden, alle Modelle haben eine Gemeinsamkeit: Die Entscheidungen innerhalb des Innovationsprozesses sind sequentiell angelegt, zwischen diesen Sequenzen sind kritische Entscheidungspunkte eingebaut und Investitionsanforderung und Informationsbasis steigen stetig (Gerybadze, 2004).

Konzept- entwicklung

Entwicklung Prototyp Test Markt

Idee Produkt

Gate

Abbildung 51: Stage-Gate Prozess

Cooper ging davon aus, dass der Innovationsprozess genauso gemanagt werden kann, wie alle anderen Prozesse innerhalb einer Unternehmung (Cooper, 1990). Der Pro-zess von einer Produktidee zu einem marktreifen Produkt kann, wie in der Abbildung 51 gezeigt, beispielsweise in fünf verschiedene Stages unterteilt werden. Im Regelfall hat ein solcher Stage-Gate Prozess zwischen vier und sieben Stages (Cooper, 1990). Nach jeder Etappe folgt ein Gate, bei dem eine Evaluierung anhand von zwei Krite-rien erfolgt. Zum einen gibt es „must-meet“-Kriterien, zum anderen „should“-Kriterien. Die Kriterien der jeweiligen Gates werden noch vor der ersten Etappe ge-plant und definiert. „Must“-Kriterien müssen, wie der Name schon sagt, erfüllt wer-den. Ist dies nicht der Fall, wird der Innovationsprozess abgebrochen. „Should“-Kriterien sollen erfüllt werden. Es ist bei diesem Kriterium möglich, das eine Kompensation dieser Kriterien der verschiedenen Stages erfolgt. Das bedeutet, dass ein Nicht-Erreichen eines „should-meet“-Kriteriums nicht zwangsläufig zu ei-

82 6. Kapitel

nem Abbruch des Innovationsprozesses führt. Können „should-meet“-Kriterien der anderen Gates das nicht-erreichte Kriterium kompensieren, wird der Innovationspro-zess fortgeführt. Als „Gatekeeper“ agiert die Unternehmensführung, die multifunkti-onal besetzt sein sollte. Das bedeutet, dass die „Gatekeeper“ aus verschiedenen Fach-bereichen der Unternehmung bzw. Geschäftseinheit kommen und somit alle Aspekte des Innovationsprozesses betrachtet werden können. Cooper entwickelte dieses Mo-dell für Unternehmen. Es ist sehr deterministisch, weil alle Kriterien vor Beginn des eigentlichen Innovationsprozesses festgelegt und nicht mehr verändert werden.

6.3.2 Governance-Kontinuum Kooperationen sind im Regelfall für einen bestimmten Zeitrahmen vorgesehen. Sie haben einen Anfangspunkt. Der Endpunkt ist bei reinprojektorientierten Kooperatio-nen definiert; bei anderen Kooperationen nicht immer. Unabhängig davon können zwei unterschiedliche Formen der Governance von Kooperation(sprojekten) unter-schieden werden. Sie sind als zwei Pole zu verstehen, bei denen die Kooperations-partner verschiedene der Strukturprinzipien zwischen den „Idealtypen“ variieren können. Die beiden Governance-Formen lassen sich in verschiedene Bereiche auftei-len. Die Tabelle 16 gibt einen Überblick. In den folgenden Abschnitten des Projekt-berichtes wird auf die Aspekte der Governance näher eingegangen.

determiniert emergent Strategische Planung

• Markt- oder Ressourcenorientiert

• Markt und Ressourcen sowie auf der Basis relationaler Ressourcen

Vertrag • Vollständig: alle Aufgaben be-stimmt

• Komplex: Bestimmung von wenn-dann-Klauseln und Sank-tionen

• Ziel: Aufgabensicherheit und Reduzierung der Opportunis-musgefahr

• Offene Klauseln mit späterem Verhandlungsspielraum

• Ziel: Flexibilität erhalten • Sanktionen nicht explizit defi-

niert • Kontextfaktor: Wirken von

Normen und Werten, die nicht im jeweiligen Vertrag enthal-ten sind

Beziehungs-qualität

• Weak Ties • Kalkulatives und Abschre-

ckungsvertrauen • Eher kurz- bis mittelfristige Be-

ziehungen

• Strong Ties • Emotionales und Erfahrungs-

basiertes Vertrauen • Langfristige und Revolvieren-

de Beziehungen Projektstruktur und -ablauf

• Sequentiell • Parallel bei reziprokem Verlauf • Definition von Stages und

Gates

• Sequentiell, parallel • Hohe Verwendung von Feed-

back und Rückkopplungs-schleifen


Wissensmana-gement und Lernen

• Schutz von wertvollem Wissen • Wissenstransfer in Produkten

oder mittels Patenten • Cross-Lizensierung

• Wissenstransfer in und auch über das Projekt hinausgehend

• Offenheit beim Wissenstransfer

• Nutzung von Wissenspools Kontrolle • Harte Kriterien

• Laufende Überprüfung der harten Kriterien

• Konflikte orientiert an vertraglichen Möglichkeiten

• Dominanz der Balanced Score-Card

• Weiche Kriterien • Kontrolle der Zielkompatibili-

tät • Laufende Kontrolle von wei-

chen Kriterien vor allem Verstehen und Qualität der Zusammenarbeit

• Kontrolle auf der Basis von Passen der Komponenten

• Dominanz der Alliance Score Card

Personal-management

• Aufbau von genereller Kooperationskompetenz

• Aufstellen von positiven und ne-gativen Anreizen zur Verbesserung der Performance im Projekt

• Aufbau von fachlichen und sozialen Kompetenzen für enge Interaktion mit Partnern

• Entwicklung von kommunikativer Kompetenz

• Staffing von gemeinsamen Teams

Benchmarking • Vertikales oder laterales Bench-marking

• Klar abgegrenztes und definiertes Benchmarking für spezifische Aufgaben

• Vertikales, horizontales und laterales Benchmarking

• Anstreben von dauerhaftem Benchmar-king/organisationales Lernen

Evolution • (geplante) Evolution im einzel-nen Projekt durch Durchlaufen der Stadien aber mit kaum Ver-änderungen

• (geplante) Evolution durch Auf-bau von Kooperationskompetenz

• Evolution durch Veränderung im Laufe von Projekten durch inkrementelle und stärkere Veränderungen

• Evolution von Regeln und Strukturen bei fortlaufender Zusammenarbeit

Tabelle 16: Governance-Formen

84 6. Kapitel

6.4 Erfolgs- und Abbruchkriterien Die Entscheidung für oder gegen den Abbruch eines Innovationsprojektes birgt viele Probleme und Risiken. Aufgrund dessen sind überzeugende Entscheidungskriterien nötig (Brockhoff, 1999). Dennoch bleiben auch nach der Festlegung solcher Kriterien die Entscheidungen immer subjektiv. Aus diesem Grund sind Erfahrung und Urteils-vermögen des Managements äußerst wichtig und nicht zu ersetzen (Lee et al., 1986). Um Entscheidungskriterien festlegen zu können, analysierten Pfeiffer et al. Abbruch-gründe im Rahmen eines Kooperationsforschungsprojektes (Neill et al., 2001). In ei-nem divisionalen Großunternehmen wurden 241 F&E-Projekte analysiert. Es stellte sich heraus, dass nur 20% der untersuchten Projekte (49 Projekte) erfolgreich abge-schlossen wurden. Die Mehrzahl der Projekte wurde dagegen nur teilweise abgearbei-tet (72% - 176 Projekte) oder vollständig abgebrochen (7% - 16 Projekte). Die ermit-telten Gründe für den Abbruch wurden in ein Raster mit den Dimensionen Objekt, Subjekt, Ziel und Zeit eingeordnet. Die Objektdimension beschreibt Know-how-Inhalt des Projektes und verwendete Arbeitsmethoden, wie z. B. Bewertung, Auswahl oder Dokumentation. Die Subjektdimension bezieht sich auf die Situation der Nach-frager und Anbieter sowie die organisatorische Abwicklung. Die Zieldimension er-fasst Art und Umfang der Finanzierung und des Controllings. Die Zeitdimension be-inhaltet die Steuerung der Aktivitäten des F&E-Bereichs im Laufe der Zeit. Die folgende Tabelle 17 stellt die Gründe für Vollabbrüche noch einmal dar. Aus ihr ist zu entnehmen, welches die Hauptgründe für Abbrüche nach Pfeiffer sind.


Gründe für Vollabbrüche Objektdimension 5%

• Marktnachfrage fordert bei Problemlösung andere Werkstoffe 100% Subjektdimension 35%

• aufgrund veränderter Marktdaten (Absatzrückgang) entfällt beim Kunden Problemlösungsbedarf 14%

• Personalausfall 14% • vom Auftraggeber selbst entwickelte Problemlösung wurde vor-

gezogen 29%

• Fremdbezug von notwendigen Werkstoffteilen war nicht möglich 14% • fehlende Betriebsmittel verhindern Problemlösung 15% • aufgrund veränderter Marktdaten (Absatzrückgang) bei Kunden

weicht dieser wieder auf vorhandene traditionelle Handfertigung aus

15%

Zieldimension 40% • ungenügende Einsatzwirtschaftlichkeit 13% • Reduzierung oder Streichung des Finanzmittelflusses 75% • F&E-Auftrag wurde rein zur Verrechnung eröffnet, Entwicklung

einer Problemlösung war nicht vorgesehen 12%

Zeitdimension 20% • Prioritätensetzung für andere Aufträge 75% • Zeitverzug zur Erstellung vorgelagerter Problemlösungen 25%

Tabelle 17: Gründe für Vollabbrüche23 (Neill et al., 2001)

Auch in den USA wurden Projektabbrüche untersucht, um herauszufinden, welche Gründe für Projektabbrüche verantwortlich sind. In Tabelle 18 werden vier verschie-dene Untersuchungen verglichen. Die Kriterien wurden dabei nicht wie in der vorher genannten Studie nach den vier Dimensionen Objekt, Subjekt, Ziel und Zeit einge-teilt, sondern nach den Dimensionen Strategie, Markt, Rentabilität/ Wirtschaftlich-keit, Technologie, Management und Projektumfeld. Es zeigt sich, dass bei den ver-schiedenen Studien unterschiedliches Gewicht auf die verschiedenen Dimensionen gelegt wurde.

___________ 23 Hinweis: Abweichungen von 100% rundungsbedingt

86 6. Kapitel

Abbruchkriterien Baker/ Green/ Bean

Balach./ Raelin

Pinto/ Slevin

Tad-sina

Strategie • Strategische Übereinstimmung mit den

Unternehmenszielen X

• Kontinuität der Projektziele X X Markt • Unsicherheit über den Markt X X X • Phase des Marktlebenszyklus X • Dringlichkeit der Projektdurchführung X X • Kundenintegration X Rentabilität / Wirtschaftlichkeit • Wirtschaftliche Erfolgswahrscheinlichkeit X • Nutzen für das Unternehmen X • Profitabilität des Unternehmens X Technologie • Unsicherheit über technische

Vorgehensweise X

• Technologieimmanenter Ressourcenbedarf X

• Technologisches Weiterentwicklungspotential X

• Stärke der internen technischen Wissensbasis X X

• Interne Verfügbarkeit technischen Wissens X

• Externe Verfügbarkeit technischen Wissens X

• Aufbau tech. Wissensbarrieren durch Pa-tente X

Management • Unterstützung durch das Top-Management X X • Unterstützung durch das FuE-

Management X

• Unterstützung durch Macht-/ Fachpromoto-ren X

• Engagement der Projektmitarbeiter X • Leistungsdruck X • Interner Wettbewerb um Ressourcen X • Anzahl der FuE-Projekte X • Zeit-, Kosten- und Fortschrittsabweichun-

gen X X

Projektumfeld • Auftreten unerwarteter Ereignisse X X

Tabelle 18: Empirisch ermittelte Abbruchkriterien (Lange, 1992)


Wie die beiden Tabellen 17 und 18 zeigen, ist es schwierig die genauen Abbruchkri-terien festzulegen. Es hängt, wie schon gesagt, von den Unternehmen und der Erfah-rung der beteiligten Führungskräfte ab, welche Kriterien gewählt werden.

7. Interkulturalität

Es wurden mehrere Studien durchgeführt, die versucht haben, Dimensionen zu entwi-ckelt, mit deren Hilfe unterschiedliche Kulturen differenziert werden können. Dazu gehören die drei wichtigsten Studien von Hofstede, Hall & Reed Hall und Trompe-naars, deren Dimensionen in diesem Bericht betrachtet werden. Im Weiteren wird auf die einzelnen Studien eingegangen.

7.1 Kulturdimensionen nach Hofstede Die Studie von Hofstede, in der vier Kulturdimensionen Machtdistanz, Unsicher-heitsvermeidung, Individualismus/Kollektivismus sowie Maskulinität/Femininität i-dentifiziert wurden, ist ein Resultat einer Untersuchung an mehr als 116.000 Mitar-beitern von dem US-amerikanischen Computerhersteller IBM in 50 Ländern (Deresky, 2000). Die erste Dimension Machtdistanz wurde von Hofstede als das Ausmaß definiert, bis zu welchem die Gesellschaft die Ungleichverteilung von Macht akzeptiert. Eine hohe Machtdistanz deutet auf eine hohe Akzeptanz der ungleichen Machtverteilung hin. Nach Ergebnissen von Hofstede gehören zu den Ländern mit großer Machtdis-tanz viele mittel- und südamerikanische Länder, wie z. B. Guatemala, Panama, Mexi-ko, Venezuela sowie Ecuador, asiatische Länder, wie Malaysia, Philippinen, Indone-sien und Indien sowie arabische Länder. Im Gegenteil dazu gehören nord- sowie mit-teleuropäische Länder (Dänemark, Schweden, Norwegen, Finnland, Österreich, Schweiz, Deutschland, Niederlande) zu den Ländern mit einer niedrigen Machtdis-tanz. Eine weitere von Hofstede entwickelte Dimension ist Unsicherheitsvermeidung. Diese Dimension bezieht sich auf die Einstellungen der Menschen gegenüber Verän-derungen, Risiken und Unbekanntem. Es wird dabei betrachtet, wie die Mitglieder der Gesellschaft mit Veränderungen und Unbekanntem umgehen, ob sie offen dafür sind oder sich bedroht fühlen. Länder mit hohem Grad an Unsicherheitsvermeidung, wie z. B. Japan, Portugal, Griechenland, stehen Neuem skeptisch gegenüber und ha-ben ein großes Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit, Absicherung und Regulierungen. Dagegen sind Länder mit einer niedrigen Unsicherheitsvermeidung offen gegenüber Veränderungen und betrachten sie als eine natürliche und unabänderliche Tatsache. Die dritte Dimension nach Hofstede ist Individualismus bzw. Kollektivismus. Sie bezieht sich auf die Tendenz von Menschen sich nur auf sich selbst oder auf unmit-telbare Familienangehörige zu konzentrieren und die Bedürfnisse der Gesellschaft zu vernachlässigen (Individualismus). In den individualistischen Ländern werden solche Werte wie Selbstachtung, Autonomie und Unabhängigkeit hervorgehoben. Menschen in kollektivistischen Ländern werden dagegen in starke, geschlossene Gruppen ein-gegliedert und sind emotional von der Gruppe und der Gruppenentscheidung abhän-

Interkulturalität 89

gig. Während nach den Ergebnissen von Hofstede die USA, Australien, Großbritan-nien sowie Kanada sehr individualistisch geprägt sind, weisen die mittel- und süd-amerikanischen Länder, wie Guatemala, Ecuador, Panama, Venezuela und Kolum-bien, und asiatische Länder, wie Indonesien, Taiwan, Südkorea, Thailand und Singa-pur, starke kollektivistische Ausrichtung auf. Die vierte von Hofstede entwickelte Dimension spannt das Spektrum zwischen Maskulinität bzw. Femininität auf. Hohe Maskulinität bedeutet Vorzug materieller Aspekte des Lebens vor immateriellen. In Ländern mit einer hohen Maskulinität hat Arbeit gegenüber Freizeit höhere Priorität und solche Werte wie Karriereorientierung, Ehrgeiz und Härte sind dominierend. Hingegen zeichnet sich Femininität aus, indem feminine Werte in einem Land nicht geringer geschätzt werden als maskuline. Japan, Österreich, Venezuela, Italien, Mexiko sowie Schweiz und Deutschland gehören zu den maskulinen Ländern. Skandinavischen Länder, wie Schweden, Norwegen, Dä-nemark, als auch die Niederlande gehören dem feministischen Kulturkreis an (Kutschker, 2005),

7.2 Kulturdimensionen von Hall & Hall In der Studie von Hall & Hall wurden vier Dimensionen betrachtet:

• Kontextorientierung,

• Raumorientierung,

• Zeitorientierung sowie

• Informationsgeschwindigkeit. Für seine Dimensionen spielt Kommunikation als Kulturmerkmal eine wichtige Rol-le. Daher finden seine Dimensionen vor allem im Management von Kommunikati-onssituationen sehr große Anwendung. Alle vier Dimensionen beziehen sich aufein-ander bzw. sind miteinander verflochten. Nachfolgend sollen die Dimensionen von Hall & Hall einzeln erklärt werden. Kontextorientierung: Diese Dimension basiert darauf, dass bei der Kommunikation eine bestimmte Menge an Informationen übermittelt wird. Die Botschaft des Absen-ders muss aber so viele Informationen enthalten, damit der Empfänger dieser Bot-schaft sie auch versteht. Auf dieser Überlegung basiert die Hall’sche Unterteilung der Kulturen in „high-context-Kulturen“ und „low-context-Kulturen“. In „high-context-Kulturen“ enthält die gesendete Botschaft einen sehr geringeren Anteil an codierter Information. Dagegen sind viele Informationen bereits implizit in der Person und de-rer Beziehungen enthalten. Die Menschen in „high-context-Kulturen“ sind in ein „dichtes Beziehungsgeflecht“ eingebettet, was dazu führt, dass der Bedarf an explizi-ten, ausführlichen Erläuterungen der Botschaften nicht besteht. Zum Gegenteil zu „high-context-Kulturen“ haben Beziehungen bei „low-context-Kulturen“ eine gerin-gere Bedeutung.

90 7. Kapitel

Personen gehören zu unterschiedlichen Gruppen und haben unterschiedliche Rollen, die sie sehr oft wechseln. Das führt dazu, dass Personen bei den Interaktionen einen höheren Anteil an Informationen in deren Botschaften brauchen, um den Sinn dieser Botschaften zu vermitteln. Folgendes Zitat kann helfen diese Unterscheidung zwischen „high“- und „low-context-Kulturen“ zu verdeutlichen: „High-context peo-ple are apt to become impatient and irritated when low-context people insist on giv-ing them information they don’t need. Conversely, low-context people are at a loss when high-context people do not provide enough information.” Zu den „high-context-Kulturen“ gehören asiatische, arabische sowie mediterrane Kulturen. Die USA, mittel- und nordeuropäische Länder gehören dagegen zu den „low-context-Kulturen“. Raumorientierung: Bei dieser Kulturdimension unterscheidet Hall zwischen Privat-sphäre und Territorium. Diese Unterscheidung basiert auf dem Gedanken, dass unter-schiedliche Kulturen ein unterschiedliches Verhältnis zum Raum haben. Hall geht davon aus, dass jede Person ein unsichtbarer Kreis (Privatsphäre) umgibt, der von ei-ner anderen Person nicht ohne seine Erlaubnis betreten werden darf. Dieser unsicht-bare Kreis ist die Privatsphäre, die jede Person umgibt. Territorium wird bezeichnet als „…all die Orte und Gegenstände, die von einer Person als persönliches Eigentum betrachtet werden, sei es weil sie dieser Person gehören oder von ihr benutzt werden (Kutschker, 2005)“. Die Wahrnehmung, was Privatsphäre und Territorium ist, differiert stark von Kultur zu Kultur. So ist der unsichtbare Kreis der Privatsphäre bei Nordeuropäern ziemlich groß, was dazu führt, dass Menschen voneinander einen größeren Abstand halten. Dagegen ist dieser unsichtbare Kreis in Südfrankreich, Italien, Griechenland sowie Spanien kleiner, so dass sich die Menschen stärker annähren. Zeitorientierung: Diese Dimension unterscheidet Kulturen hinsichtlich ihrer Zeit-wahrnehmung. Hall teilt die Kulturen in Kulturen mit monochronen und polychronen Zeitauffassungen auf. Monochrone Kulturen nehmen die Zeit linear wahr, d.h. Akti-vitäten werden nacheinander, d.h. sequentiell bewältigt. Dagegen wird die Zeit in po-lychronen Kulturen als ein zirkuläres Konzept betrachtet, in dem mehrere Aktivitäten gleichzeitig bewältigt werden können. Informationsgeschwindigkeit: Diese Dimension umfasst die Unterschiede in der Geschwindigkeit, mit der Informationen in den Kommunikationssituationen kodiert und dekodiert werden.

8. Management von Wissen und Lernen in Kooperationen

Die Akquisition von neuem Wissen ist wichtig für den Erfolg von Unternehmen. Ge-rade bei Kooperationen in der Biotechnologie-Branche, also einer Branche, bei der Informationen und Wissen die entscheidenden Ressourcen des Unternehmens zur Er-reichung eines Wettbewerbsvorteils darstellen (Braun, 2004), muss neues Wissen in großem Umfang entwickelt und bereitgestellt werden. Wie bereits zu Beginn er-wähnt, sollen durch eine Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Unternehmen unter-schiedliches Wissen und Fähigkeiten zusammengebracht werden, um Wissen zu transferieren und/oder neues Wissen und neue Fähigkeiten zu kreieren. Alle Partner profitieren von dieser Zusammenlegung, weil sie Zugang zu Wissensquellen haben, die vorher verschlossen waren (Inkpen, 1998).

8.1 Wissen Zu Beginn werden zunächst vier Begriffe zum Thema Wissen voneinander abge-grenzt (siehe Abbildung 63). Diese Begriffe sind Zeichen, Daten, Informationen und Wissen (Probst et al., 1999). Zeichen sind ungeordnete, einzelne Symbole. Diese un-geordneten Symbole werden durch Regeln zu Daten. Die Daten können aber noch nicht interpretiert werden. Erst durch die Interpretation in einem bestimmten Kontext werden sie zu Informationen, denen ein Sinn zugeordnet werden kann. Abschließend, durch die Vernetzung von Informationen entsteht Wissen, das den Menschen befä-higt, Daten einen Sinn zu geben und dabei neue Informationen zu generieren (van der Spek et al., 1997).

Abbildung 52: Hierarchie der Grundelemente der Wissensbasis (Probst et al., 1999)

Kahle definiert Wissen als eine „…subjektive, selbstreferierende, erfahrungsgeleitete und nichttriviale Konstruktion und folgt dem konstruktiv-kognitiven Gedanken (Braun, 2004).“ Wissen kann in wissenschaftliches und nicht-wissenschaftliches Wissen unterteilt werden. Nicht-wissenschaftliches Wissen unterliegt im Gegensatz zum wissenschaftlichen Wissen keinen Prüfschemata. So ist nicht-wissenschaftliches Wissen über seine Nützlichkeit für eine Organisation legitimiert, „…solange es sich in einer Umwelt erfolgreich anwenden lässt, andernfalls wird es angepasst (Thiel, 2002).“

Zeichen 1,20

Devisenkurs: 1$=1,20€

Marktmechanismus des

Devisenmarktes

Daten

Informationen Wissen

„1“, „2“, „0“ und „,“

92 8. Kapitel

Es können drei Dimensionen beim Begriff Wissen identifiziert werden. Die erste Möglichkeit ist die Unterteilung des Wissens nach theoretischem und praktischem Wissen. Theoretisches Wissen, von Ryle auch „knowledge that“ genannt (Ryle, 1949), bezeichnet Kenntnisse über eine Sache. Praktisches Wissen bezeichnet hinge-gen geistige und motorische Fähigkeiten, von Ryle auch „knowledge how“ genannt (Ryle, 1949). In einer zweiten Dimension ist die Unterscheidung zwischen individu-ellem und kollektivem Wissen möglich. Individuelles Wissen ist Wissen einer Per-son. Kollektives Wissen entsteht durch die Interaktion und Vernetzung des individu-ellen Wissens (siehe Tabelle 20).

Individuell Kollektiv

Faktenwissen Know What Know What in Datenbaken, Dokumenten sowie geteiltes Know What in Teams und Abteilungen

Prozesswissen Know How Ablaufprozesse, Werte und Normen der Organisation und weiteres geteiltes Know How von Teams und Abteilungen

Tabelle 19: Wissensformen

Die dritte Dimension von Wissen ist die Transferierbarkeit. Wissen ist erst dann wirklich transferierbar, wenn der Empfänger nicht nur das Wissen erhält, sondern dieses auch in sein bestehendes Wissen einordnen kann. Zwischen diesen Dimensio-nen bestehen Interaktionen. Um Wissen transferieren zu können, muss es ausgedrückt und somit formuliert (expliziert) werden (Simon, 2005). Es gibt aber auch Wissen und Fähigkeiten, bei denen dies nicht möglich ist. So ist es möglich Wissen in impli-zites und explizites Wissen in Bezug auf Organisationen bzw. Unternehmen zu unter-teilen. Unter implizitem Wissen wird das Wissen verstanden, welches sprachlich nicht ausgedrückt werden kann (Polanyi, 1985). Dem gegenüber steht das explizite Wissen. Dieses kann sprachlich ausgedrückt werden. Eine Unterscheidung ist gerade bei der Übertragung von Wissen notwendig. So ist die Übertragung von explizitem Wissen, aufgrund von z.B. Sprache, leichter übertragbar. Implizites Wissen kann da-gegen nur durch physische Anwesenheit übertragen werden.

Wissen von Organisationen Internes Wissen Externes Wissen

Implizites Wissen Beratungen, Geschäftspartner, Bildungseinrichtungen

Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Experten

Explizites Wissen Dokumentationen, Datenbanken, Berichte

Publikationen, Bibliotheken, externe Datenbanken, Internet

Tabelle 20: Wissen von Unternehmen

Management von Wissen und Lernen in Kooperationen 93

Weiterhin kann Wissen in internes und externes Wissen unterschieden werden. Inter-nes Wissen existiert im Unternehmen, wohingegen externes Wissen sich auf Wissen außerhalb des Unternehmens bezieht. Explizites Wissen kommt auf dem Markt, bei Kunden und Wettbewerbern vor. Die unten aufgeführte Tabelle zeigt die Kombinati-onen der Wissenspaare explizit vs. implizit sowie intern vs. extern. Tabelle 21 zeigt auf, welches Wissen wo zu finden ist. Das Modell von Nonaka mit der Konversion von implizitem und explizitem Wissen in vier Formen: Sozialisierung, Externalisierung, Internalisierung und Kombination innerhalb von Unternehmen wurde von Holmquist (1999) auf Kooperationen übertra-gen und in Richtung von gemeinsamem Wissen spezifiziert.

Abbildung 53: System des Lernens in Organisationen (Holmqvist, 1999)

8.2 Organisationales Lernen

Nach Argyris und Schön ist Organisationales Lernen die Aneignung von Informatio-nen jeglicher Art auf welchem Weg auch immer (Argyris et al., 1999). Das bedeutet, dass Organisationen immer lernen, wenn sie ihren Informationsstand erweitern. Der Lernprozess von Individuen innerhalb einer Organisation kann monologisch erfolgen, d.h. im Rahmen eines Monologs oder dialogisch, d.h. im Dialog mit anderen Perso-nen. Zudem wird zwischen der Aneignung von Basistheorien und der Aneignung von anwendungsbezogenem Wissen unterschieden. Wie Tabelle 22 zeigt, entstehen durch die Überschneidung der Paare monologisch-dialogisch und Aneignung von Basisthe-orien sowie Aneignung von anwendungsbezogenem Wissen drei verschiedenen Lern-formen: autonomes Lernen, fundamentales Lernen und relatives Lernen.

INDIVIDUAL

KNOWLEDGE

ORGANIZATIONAL

KNOWLEDGE

INTER- ORGANIZATIONAL

KNOWLEDGE

EXPLICIT

KNOWLEDGE

TACIT

KNOWLEDGE

JOINT RULES

JOINT ROUTINES

Combination

Socialisation

Articulation

Internalization

Socialisation

Combination

Articulation

Internalization

94 8. Kapitel

monologisch dialogisch Aneignung von Basistheorien autonomes Lernen fundamentales Lernen

Aneignung von anwendungsbezogenem Wissen

relatives Lernen -

Tabelle 21: Grundlegende Lernformen für Individuen nach Miller (Miller, 1986)

Neben dem Lernen von Individuen lernt auch die gesamte Organisation. Dieses Ler-nen wird Organisationales Lernen genannt. Studien der frühen verhaltenswissen-schaftlichen Theorie (Cyert et al., 1963) liegt die Annahme zugrunde, dass Organisa-tionen adaptiv rational sind. Sie lernen schrittweise aus ihren Erfahrungen. Neuere Konzepte zum organisationalen Lernen (Cohen et al., 1996) revidierten diese An-nahmen jedoch erheblich. Sie gehen vom unten abgebildeten Lernprozess in einer Organisation aus:

• Wahrnehmung der richtigen Probleme,

• Umsetzen in individuelle Handlungen,

• Umsetzen in Handlungen der Organisation,

• Ziehen der richtigen Schlussfolgerungen zur Wirksamkeit der Änderungen. Ein einzelner Mitarbeiter muss zunächst Probleme in einer Organisation erkennen. Dann müssen die mit den gegebenen Praktiken identifizierten Probleme unter Zuhil-fenahme der Erkenntnisse in Aktivitäten umgesetzt werden. So müssen z.B. Vorge-setzte überzeugt werden, dass Probleme besser mithilfe anderer Handlungen gelöst werden können. Nachdem dies geschehen ist, muss die neue Lösung in das organisa-tionale Regelwerk integriert und verankert werden. Abschließend wird kontrolliert, ob die neue Problemlösung zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisa-tion geführt hat. Ist dies nicht der Fall, d.h. der neue Lösungsweg ist nicht besser als der alte, so hat die Organisation nicht das richtige gelernt und muss nun überprüfen, wie dieses Fehllernen in der Zukunft vermieden werden kann (Kieser, 2002).

8.3 Wissensmanagement Zur Erweiterung des Wissens in einer Organisation und zur Verbesserung des indivi-duellen Lernens in einem Unternehmen und der Organisation an sich, hilft die Um-setzung eines Wissensmanagements. Ein aktives Wissensmanagement kann eine Ket-tenreaktion zum kontinuierlichen Lernen anstoßen. In den letzten Jahren spielte der Begriff des Wissensmanagements eine zentrale Rolle in der betriebswirtschaftlichen Diskussion (Bouncken, 2001; Krallmann, 2000; Simon, 2005; Stewart, 1998; Zahn et al., 2000). Im Gegensatz zum Organisationalen Lernen strebt das Wissensmanage-ment an, der Unternehmensführung die Möglichkeit zu geben die Wissensentwick-


lung und den Wissenstransfer direkt und aktiv zu steuern. Das Konzept des Organisa-tionalen Lernens steht der Möglichkeit dieser Steuerung aufgrund ihres verhaltens-wissenschaftlichen, kognitivtheoretischen oder systemtheoretischen Hintergrundes eher skeptisch gegenüber (Aulinger et al., 2000). Wissensmanagement soll helfen Probleme, die in Unternehmen auftreten, in Wis-sensprobleme zu transformieren und Entscheidungen bezüglich organisationalem Wissen besser in Hinblick auf Wirkungen beurteilen zu können. Außerdem soll ein Verständnis für wissensspezifische Probleme geschaffen werden. Pauschallösungen sind zu vermeiden. Weiterhin müssen im Rahmen des Wissensmanagements Krite-rien entwickelt werden, die eine Messung des Erfolgs ermöglichen. Abschließend sollte ein solches Konzept in einer verständlichen Sprache formuliert werden, um es im Unternehmensalltag besser vermitteln zu können. Das Wissensmanagement-Konzept nach Probst (1999) besteht aus acht Bausteinen (Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens-(ver)teilung, Wissensnutzung sowie Wissensbewahrung), die den Kernprozess darstellen. Wie in der unten aufgeführten Abbildung 64 gezeigt, stellen diese Bausteine einen Regel-kreis dar, der um die zwei übergeordneten Bausteine Wissensziele und Wissensbe-wertung erweitert werden.

Abbildung 54: Bausteine des Wissensmanagements (Probst et al., 1999)

Viele Unternehmen sind von dem Phänomen betroffen, dass in wichtigen Unterneh-mensbereichen mangelnde Transparenz vorherrscht und der Überblick über internes Wissen und interne Fähigkeiten verloren geht. Dies ist vor allem bei solchen Unter-nehmen wichtig, die, wie in der Biotechnologiebranche, von ihrem Wissen existieren.

Wissens- identifikation

Wissens-(ver)teilung

Wissens- entwicklung

Wissens- erwerb

Wissens-bewahrung

Wissens-bewertung

Wissens- ziele

Feedback

Wissens-nutzung

96 8. Kapitel

So kann es vorkommen, dass gleiche Arbeiten von mehreren Funktionen durchge-führt werden, oder wertvolles Wissen verloren geht. Es muss neues Wissen wiederer-lernt werden und Problemlösungen gefunden werden, die eigentlich bereits existierten. Erschwerend in diesem Zusammenhang wirkt die Daten- und Informati-onsflut, die aufgrund neuer Technologien über die Unternehmen „schwappen“. Trotz der immensen Informationen, die heutzutage nutzbar sind, fühlen sich dennoch die Leitungs- und Entscheidungsträger häufig schlecht informiert (Probst et al., 1999). Ziel des Bausteins Wissensidentifikation ist die Schaffung einer angemessenen Transparenz in den verschiedenen Unternehmensbereichen. Nicht die Schaffung ab-soluter Transparenz ist das Ziel, weil Transparenz Zeit und Geld benötigt. Außerdem kann zu große Transparenz schaden, weil Externe Zugang zu Datenbanken erhalten, eine zu leichtfertige Weitergabe von sensiblen Daten erfolgt oder Konflikte mit dem Datenschutzgesetz auftreten könnten. Es soll eine angemessene Schaffung von perso-neller und struktureller Transparenz das Ziel sein. Dies umfasst die Suche von Wis-sen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Suche von Wissen außerhalb des Unternehmens dient der Nutzung wichtiger Details, die den Unternehmen im Laufe der Zeit entgangen sind. So ist es möglich, dass wichtige Kooperationschancen ver-geben werden. Ein mögliches Instrument zur Identifizierung von Wissen, Wissenslü-cken sowie zum Übertragen von Wissen ist das Benchmarking (Probst et al., 1999). Dieses Instrument wird im nächsten Kapitel näher beschrieben. Die interne Wissensidentifikation ist notwendig, weil oftmals Unkenntnis über die Kenntnisse und Fähigkeiten der kleinsten Einheiten, den Individuen aber auch den Teams, besteht. Das Wissen der Fach- und Personalabteilungen über die individuellen und gruppenbezogenen Fähigkeiten ist meist begrenzt und auch oft veraltet. Mög-lichkeiten zur Verbesserung dieser Wissensbasis sind die Nutzung von Expertenver-zeichnissen und Wissenskarten (z. B. Wissensträger-, Wissensbestands- oder Wis-sensstrukturkarten etc.). Expertenverzeichnisse fassen, ähnlich den Gelben Seiten, die speziellen Kenntnisse der Mitarbeiter zusammen. Wissenskarten sind dagegen gra-phische Verzeichnisse von Wissensträgern, -beständen, -quellen oder Strukturen. Diese Karten erhöhen nicht nur die Transparenz innerhalb der Organisation, sonder erleichtern auch die Einordnung von neuem Wissen. Zu beachten ist jedoch, dass die-se Wissenskarten flexibel sein müssen und die Privatsphäre der Mitarbeiter nicht ver-letzen dürfen. Erst wenn dem Wissen im Unternehmen ein gewisser Wert beigemes-sen wird, entfalten sie ihre volle Wirkung (Probst et al., 1999). Der Wissenserwerb stellt den zweiten Baustein innerhalb des Konzeptes zum Wis-sensmanagement dar. Gelingt es nicht nur internes Wissen zu nutzen, fehlen also be-stimmte Fähigkeiten und Kenntnisse im Unternehmen ist es notwendig, diese von au-ßerhalb zu akquirieren. Dies erfolgt über den Erwerb von Wissen externer Wissens-träger (z. B. Wissensmärkte) oder anderer Firmen (Kooperationen). Der Erwerb von Wissen über Wissensmärkte ist mit Schwierigkeiten behaftet. So ist die Transparenz eher gering wodurch die Produkte nicht wirklich vergleichbar sind. In Kooperationen


sind dagegen die Beziehungen häufig persönlich und beruhen auf Vertrauen, das sich über einen langen Zeitraum entwickelt, weil der Käufer am Markt die Qualität und Leistung nur schwer abschätzen kann (Probst et al., 1999). Dieses Vertrauen verbes-sert die Offenheit beim Wissenstransfer. Hierdurch wird mehr Wissen, auch in besse-rer Qualität und Verständlichkeit transferiert. So eigenen sich Kooperationen zum Wissenstransfer. Eine Möglichkeit zum Erwerb zuvor nicht vorhandenen Wissens sind daher Koopera-tionen oder gar Übernahmen. Übernahmen wählen meist nur große Unternehmen. Aus diesem Grund soll dieser Aspekt nicht weiter betrachtet werden. Kleine und mitt-lere Unternehmen, die hauptsächlich im Bereich der Biotechnologie anzutreffen sind, wählen dagegen eher den Weg über die Kooperation, der durch geringen finanziellen Aufwand und Risiken gekennzeichnet ist. Kooperationen können dabei in zwei Ty-pen unterschieden werden. Zum einen sind dies Product Links, zum anderen Know-ledge Links. Die Ziele der Kooperation durch Product Links sind Kostenreduktionen oder Risikoverminderung. Ein langfristiger Aufbau neuer Fähigkeiten erfolgt bei die-sem Typ jedoch nicht. Dagegen ist eine Wissenskooperation Ziel der Knowledge Links. Durch gegenseitiges Lernen erwerben die kooperierenden Unternehmen neues Wissen. Die Frage, wie und welches Wissen weitergegeben werden soll, wird später in diesem Kapitel noch genauer betrachtet (Probst et al., 1999). In Kooperationen kann sogar gemeinsam neues Wissen entwickelt werden. Von besonderer Bedeutung ist die Entwicklung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten. Im Rahmen der Wissensentwicklung geht es um die notwendigen Anstrengungen des Managements zur Produktion neuen Wissens im Unternehmen. Neben der traditionel-len Perspektive, dass neues Wissen in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung generiert wird, ist die Kooperation ein neues und äußerst wichtiges Instrument für die Wissensakquirierung (Probst et al., 1999). Wissen wird jedoch nicht nur bewusst entwickelt. Es kann auch als Nebenprodukt der alltäglichen Arbeiten entstehen. Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass die Wissensentwicklung nicht vom eigentlichen Ziel abdriftet und dies zu Ressourcen-verschwendung führt. Zur Entwicklung neuen Wissens tragen entscheidend Cross-Funktionalität bei Inno-vationsteams bei. Gerade Teams bringen Leistungen, die durch einzelne Personen nicht möglich gewesen wären. Besonders erfolgreich sind Teams, deren Mitglieder-zahl relativ klein und heterogen (Earley et al., 2000) bezüglich der Fähigkeiten ist. Heterogenität kann bezüglich der Nationalität, aber auch bezüglich der Fähigkeiten bestehen. Heterogene Teams sind zu Beginn eines Projektes nicht so leistungsfähig wie homogene Teams. Aufgrund der unterschiedlichen fachlichen und kulturellen Hintergründe benötigen die Teammitglieder Zeit um eine funktionierende Kommuni-kation und Zusammenarbeit gewährleisten zu können. Im Laufe der Zeit steigt die Leistung heterogener Teams jedoch überproportional. So ergibt sich eine Leistungs-kurve in U-Form (Earley et al., 2000).Außerdem sollten sie spezifische und sinnvolle

98 8. Kapitel

Ziele im Hinblick auf das Ziel der Gesamtorganisation verfolgen. Eine wechselseitige Verantwortung unter den Teammitgliedern ermöglicht weiterhin ein erfolgreiches Arbeiten (Katzenbach et al., 1993). Der vierte Faktor beim Wissensmanagement ist die Wissensverteilung. Dieser Aspekt ist besonders bei Kooperationen eine Herausforderung. Zum einen kann die Weiter-gabe von Wissen den Zugang zu neuem Wissen von Kooperationspartnern eröffnen, zum anderen muss das Wissen vor ungewolltem Zugriff geschützt werden. Innerhalb von Organisationen bzw. Unternehmen ist dieser zweite Aspekt eher nachrangig – der erst vorrangig: Wissen innerhalb des Unternehmens sollte frei zugängig sein und so zirkulieren, dass neues Wissen leichter entwickelt werden kann. Im Rahmen der Wis-sensverteilung muss das vorhandene Wissen zu den Stellen und Funktionsbereichen kommen, wo es benötigt wird. Dabei ist aber darauf zu achten, dass es nicht zu einer Informationsflut im Unternehmen kommt, da dieser Zustand die Entwicklung neuen Wissens ebenfalls behindert. Bei Kooperationen hingegen bedarf es der Festlegung und Kontrolle welches Wissen transferiert wird. Um eine Multiplikation von Wissen zu erreichen, können zwei Wege beschritten werden. Zum einen ist eine top-down Lösung (Push-Strategie) möglich. Hierbei wird zentral bei der Unternehmensleitung des einzelnen Kooperationspartner entschieden, welches Wissen und in welchen Umfang das Wissen verteilt wird. Einen anderen Weg bietet die Pull-Strategie. Hierbei werden keine zentralen Entscheidungen von den Unternehmensleitungen getroffen, sondern es wird eine Grundlage zur Wissens-verteilung geschaffen, nämlich eine Infrastruktur, die lateral hierarchieübergreifend verläuft. Dabei fragen die Mitarbeiter dann problemorientiert Wissen nach. Die An-gefragten werden somit ermutigt Wissen zu teilen (Probst et al., 1998). Der fünfte Baustein Wissensnutzung trägt entscheidend bei, wie erfolgreich das Wis-sensmanagement in einer Kooperation oder einer Unternehmung ist. Eine noch so gu-te Wissensentwicklung nützt nichts, wenn neues Wissen oder Fähigkeiten nicht in den Prozess integriert werden. Es muss also die Nutzungsbereitschaft gefördert wer-den und ein Klima geschaffen werden, das eine Anwendung neuen Wissens, mög-lichst umgehend, fördert. Routinen, die die Betriebsblindheit fördern, müssen abge-baut und kulturelle Barrieren beseitigt werden (Probst et al., 1999). Der letzte der sechs Bausteine, Wissensbewahrung, befasst sich mit der Sicherung von Erlerntem und Wissen in Organisationen. Der Wissensbewahrungsprozess kann dabei in drei verschiedene Phasen untergliedert werden. Zum einen ist dies die Selek-tion. Hierbei müssen die wertvollen von den wertlosen Erfahrungen und Kenntnissen differenziert werden, um anschließend das wertvolle Wissen in der Phase der Spei-cherung in Speichersysteme zu überführen. Wissen kann in natürlichen, künstlichen und kulturellen Systemen gespeichert werden. Zu den natürlichen Speichersystemen gehören z.B. Menschen, Gruppen oder Wissensgemeinschaften. Zu den künstlichen zählen Datenbanken, Expertensysteme oder neuronale Netze. Durch organisationale Routinen, Archetypen oder Unternehmenskulturen kann Wissen in kulturellen Spei-


chersystemen gespeichert werden. Die dritte Phase befasst sich mit der Aktualisie-rung des Wissens. Gelingt es der Unternehmensleitung nicht das vorhandene Wissen auf dem neuesten Stand zu halten, wird eine Spirale (siehe Abbildung 65) in Gang gesetzt, die zum Verlust des Erlernten führt.

Abbildung 55: Spirale zum Verlust von Wissen

Neben dieser besteht auch die Gefahr des organisationalen Vergessens. Es gibt zwei verschiedene Arten von Vergessen in einem Unternehmen. Zum einen wird Wissen dauerhaft gelöscht, zum anderen ist das Wissen nur zeitlich begrenzt oder auf Dauer blockiert. Wie aus der untenstehenden Tabelle 23 ersichtlich, kann dieses Vergessen auf drei Ebenen: der individuellen, kollektiven oder elektronischen Ebene entstehen. Durch Anreizsysteme sowie Austrittsbarrieren kann dem organisationalen Vergessen auf der individuellen Ebene entgegen gewirkt werden. Auf der kollektiven Ebene hel-fen dagegen Protokollierung, gemeinsame Auseinandersetzung sowie kollektive Sprachentwicklung (Probst et al., 1999). Allerdings muss auch zu bedenken gegeben werden, dass nicht alles immer gewusst werden muss. Bei der Vielzahl von Wissen und Informationen in Unternehmen und in Kooperationen kann es auch hilfreich sein, gezielt nicht zu viel Wissen zu absor-bieren, weil dadurch eine Informationsüberladung verhindert wird.

Nutzung des Systems

Vertrauen in die Daten

Investition in die Zugriffsfreundlichkeit

Daten-qualität

… werden nicht mehr wahrgenommen … wird noch

schlechter

… wird noch schlechter

… geht weiter zurück

100 8. Kapitel

Form Individuell Kollektiv Elektronisch Kooperation Löschung des Gedächtnis-inhalts

• Kündigung • Tod • Amnesie • Frühpensio-

nierung

• Auflösung ein-gespielter Teams

• Reengenierung • Outsourcing von

Funktionsberei-chen

• Irreversible Datenverluste durch:

Viren Hardware-

fehler Systemab-

stürze Mangelnde

„Back-ups“

• Auflösung der Kooperation

• Weggang von Partnern

Befristeter Zugriff nicht möglich

• Überlastung (befristet)

• Versetzung • Krankheit /

Urlaub • Mangelndes

Training • Dienst nach

Vorschrift

• Tabuisierung von alten Routinen

• Misstrauen

• Reversible Datenverluste

• Befristete Überlastung

• Schnittstellen- probleme

• Ansprechpartner überlastet

• Team aufgelöst • Meetings kommen

nicht zustande • Projektteam

aufgelöst • Opportunismusge-

fahr

Dauerhafter Zugriff nicht möglich

• Überlastung (permanent)

• Fehlendes Bewusstsein für Wichtig-keit des eige-nen Wissens

• (innere) Kündigung

• Verkauf von Un-ternehmenstei-len

• Abwanderung von Teams

• Organisatori-sche Probleme

• Dauerhafte Inkompatibilität

• Permanente Überlastung

• Falsche Kodifizierung

• Dauerhafte In-kompatibilitäten

• Menschliche Probleme

• Dauerhafte Zieldivergenz

Tabelle 22: Formen des organisationalen und interorganisationalen Vergessens

Die beiden übergeordneten Bausteine im Wissensmanagement lauten Wissenszielde-finition und Wissensbewertung. Bei Ersterem muss die Frage beantwortet werden, welches Wissen und welche Kompetenzen für den zukünftigen Geschäftserfolg wich-tig sind und somit entwickelt sowie gepflegt werden sollen. Bei dem zweiten überge-ordneten Baustein wird die Frage behandelt, wie sich die Wissensbasis verändert hat. Das heißt, welche Kompetenzen neu hinzugewonnen wurden oder welche verloren gingen (Probst et al., 1999).

8.4 Wissen und Lernen in Kooperationen

Die vorhergehenden Ausführungen zu den Themen Wissen, Organisationalem Lernen und Wissensmanagement treten hauptsächlich innerhalb von Organisationen auf. Bei einigen Teilbereichen kann aber ein Bezug zu Kooperationen hergestellt werden. Der


Lernprozess in einer Kooperation kann, wie in der folgenden Abbildung 66 darge-stellt, als ein Prozess des Lernens durch Umweltreaktionen, in und zwischen (opera-tiven) Prozessen, zur Verbesserung des Prozessmanagements sowie vom Wissen des Partners aufgefasst werden.

Abbildung 56: Lernen in Kooperationen

Bei interorganisationalem Wissensmanagement treten ebenfalls genauso wie beim Management innerhalb der Unternehmung Koordinations- und Motivationsprobleme auf. Das Koordinationsproblem, das Nichtwissen induziert, bezeichnet das Problem der Erlangung von Information zur Aufgabenerledigung. Dies bedeutet, dass ein Or-ganisationsmitglied aufgrund von Abstimmungsproblemen seine Aufgabe nicht so er-füllen kann, wie er soll und auch gern würde. D. h. das Individuum möchte im Rah-men des Wissensmanagements gern seine Fähigkeiten und Kompetenzen mit anderen teilen, aber auf Grund von Koordinationsproblemen ist es ihm nicht möglich. Das Motivationsproblem (Nichtwollen) befasst sich mit dem individuellen Willen der Or-ganisationsmitglieder eine Aufgabe zu erledigen. So haben im Wissensmanagement die Akteure kein Interesse ihr Wissen mit anderen zu teilen (Milgrom et al., 1992). Im Rahmen von Kooperationen erhalten beide Probleme aufgrund der Dynamik eine neue Qualität. Im Rahmen des Motivationsproblems stellt sich die Frage, in welchem Umfang und in welcher Art und Weise Wissen und Informationen in Kooperationen ausgetauscht werden. Zusätzlich ist es zur Absicherung von (unerwünschtem) Wis-sensabfluss von Vorteil, wenn das im Zuge einer Kooperation ausgetauschte Wissen mehrdeutig ist. Es kann dann schlechter von dem anderen Unternehmen verstanden

A: Lernen durch UmweltinteraktionB1: Lernen in und zwischen (operativen) ProzessenB2: Lernen zur Verbesserung des ProzessmanagementsC: Lernen von Wissen des Partners

a) Fachwissenb) Kooperationsprozesse

A A A A

A A A A

C C C CB2

B2

B1 B1 B1

B1B1B1

A: Lernen durch UmweltinteraktionB1: Lernen in und zwischen (operativen) ProzessenB2: Lernen zur Verbesserung des ProzessmanagementsC: Lernen von Wissen des Partners

a) Fachwissenb) Kooperationsprozesse

A A A A

A A A A

C C C CB2

B2

B1 B1 B1

B1B1B1

102 8. Kapitel

und ausgenutzt werden. Bei diesem Wissen besteht somit weniger Möglichkeit der anderweitigen Nutzung und damit des opportunistischen Verhaltens (Bouncken, 2005). Allerdings bedeutet Mehrdeutigkeit auch, dass einzelne Verwendungen unklar sind (Bouncken, 2005). Nach Auswertung der Daten zeigte sich, dass die Biotechno-logie-Unternehmen dem gegenseitigen Zugriff auf Fachwissen eine hohe Priorität einräumen. Minimum Maximum Mittelwert Standardab-

weichung lassen zugreifen: Fachwissen speziell für das Projekt

1 5 3,99 ,950

lassen zugreifen: Wissen über das Projekt hinausgehend

1 5 2,79 1,022

zugreifen: Fachwissen speziell für das Projekt 2 5 4,10 ,823

zugreifen: Wissen über das Projekt hinausgehend 1 5 2,92 ,978

Tabelle 23: Wissenstransfer bei den Biotechnologie-Unternehmen

Die Weitergabe von Wissen, das über das Kooperationsprojekt hinausgeht, hat dage-gen eine geringe Bedeutung für die untersuchten Unternehmen. Die unten aufgeführ-ten Abbildungen 57-60 stellen die Aspekte der Wissensweitergabe und des Wissens-zugriff noch einmal graphisch dar.


1,8

6,2

15,9

43,4

32,7

00

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 0

Abbildung 57: Wissensweitergabe von Fachwissen speziell für das Projekt (in Prozent)24

7,9

35,1

31,6

19,3

5,3

0,9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 0

Abbildung 58: Wissensweitergabe von Wissen über das Projekt hinausgehend (in Prozent)25




104 8. Kapitel

4,4

15,8

44,7

34,2

30,7

0,90

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 0

Abbildung 59: Wissenszugriff auf Fachwissen speziell für das Projekt (in Prozent)26

2,5

36

33,3

19,3

7

1,8

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 0

Abbildung 60: Wissenszugriff auf Wissen über das Projekt hinausgehend (in Prozent)27 ___________ 26 1=keine Bedeutung, 2=wenig Bedeutung, 3=mittlere Bedeutung, 4=hohe Bedeutung, 5=sehr




Auf F&E-Kooperationen wirken Innovationsfortschritt, Investitionsvolumen sowie Unsicherheit, besonders stark ein. F&E-Kooperationen sind umso unsicherer, je grö-ßer die Fortschritte bei den Forschungsaktivitäten (Schätzle, 1965) sein sollen und je undefinierter die Verträge zwischen den Partnern sind. Je höher die Unsicherheit und das spezifische Investitionsvolumen, desto größer ist das Risiko bei den F&E-Projekten (Gahl, 1990). Wie bereits beschrieben, bringt die Weitergabe von Wissen das Risiko mit sich, dass der eigene Wettbewerbsvorteil schwindet, wenn die Kooperationspartner das Wissen opportunistisch für Projekte außerhalb der Kooperation nutzen. Diese Gefahr besteht vor allem bei kurzen Kooperationen, bei denen häufig zwischen den Rollen Koopera-tionspartner und Konkurrent gewechselt wird. Diese Coopetition, d.h. der Partner wird nach Zusammenarbeit wieder zum Konkurrenten, tritt nicht selten bei kleinen und mittelständischen Unternehmen auf (Henkel, 2004), zu denen auch Unternehmen der Biotechnologie gehören. Bei dieser Form von Kooperation sind die Unternehmen in einer Zwickmühle. Zum einen gehen sie das Risiko der Preisgabe von wichtigen, nicht für außerhalb gedachten Interna ein, zum anderen ist eine gewissen Offenheit wichtig, um ein effizientes Wissensmanagement und ein Lernen zwischen den Part-nern zu gewährleisten. Es muss somit schon im vornherein von Konflikten ausgegan-genen werden, weil die kooperierenden Partner in erster Linie individuelle Ziele auf-grund ihrer wirtschaftlichen und rechtlichen Selbstständigkeit verfolgen (Simon, 2005). Es ist also wichtig Kontrollmechanismen beim Wissenstransfer einzuführen, um Op-portunismus zu vermeiden. Diese Kontrollmechanismen haben auch einen positiven Effekt auf die Offenheit der kooperierenden Unternehmen (Bouncken, 2005). Im Rahmen der durchgeführten Studie zeigte sich, dass die befragten Unternehmen in der Biotechnologie Branche eher Fachwissen, speziell für das Kooperationsprojekt bereitstellen, als Wissen, das über das durchgeführte Projekt hinausgeht. Dasselbe liegt bei der Frage, auf welches Wissen die Unternehmen selbst zugreifen, vor. Der Zugriff auf Fachwissen hat für die Unternehmen in dieser Studie eine hohe Bedeu-tung28. Dagegen hat der Zugriff auf Wissen, welches über das Projekt hinausgeht, nur eine mittlere Bedeutung29. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass die Partnerunter-nehmen hauptsächlich Fachwissen speziell für das Projekt zu Verfügung stellen. Wis-sen über das Projekt hinausgehend wird dagegen meist zurück gehalten. Die unten aufgeführte Tabelle 25 stellt diesen Aspekt noch einmal dar.


106 8. Kapitel

lassen zugreifen: Fachwissen

speziell für das Projekt

lassen zugreifen:

Wissen über das Projekt

hinausgehend

zugreifen: Fachwissen speziell für

das Projekt

zugreifen: Wissen über das

Projekt hinausgehend

N 113 114 114 114 Mittelwert 3,99 2,76 4,06 2,87 Standard-abweichung ,950 1,050 ,905 1,043

Tabelle 24: Wissenstransfer in Kooperationen

Koordinationsprobleme zwischen den Partnern können dagegen meist aufgrund un-terschiedlicher Strukturen innerhalb der Unternehmen auftreten. Die Heterogenität der Organisationsstrukturen verhindert dabei einen effizienten Austausch von Infor-mationen. Um diesem Problem Rechnung zu tragen, muss eine gewisse Standardisie-rung des Wissens erfolgen, um einen effizienten und reibungslosen Austausch mög-lich zu machen (Simon, 2005). Diese Standardisierung muss erfolgen, weil der Trans-fer von Wissen und Informationen über Kommunikation erfolgt. Damit diese Infor-mationen Nutzen stiften können, müssen Sender und Empfänger diese verstehen (Picot et al., 2001b). Dafür müssen beide eine gemeinsame Sprache entwickeln. Meist ist dies schon innerhalb eines Unternehmens schwierig. So treten oft Schwierigkeiten bei der Wissensübermittlung über Hierarchiestufen hinweg, oder bei der Kommuni-kation von Mitglieder einer Organisation mit verschieden Ausbildungsschwerpunkten (kaufmännisch oder technisch) auf. Diese Probleme werden bei einer überbetriebli-chen Zusammenarbeit nochmals verstärkt, z.B. durch:

• unterschiedliche Ziele

• unterschiedliche, in die Kooperation, involvierte Funktionen

• unterschiedliche Unternehmenssprachen

• unterschiedliche Unternehmenskulturen. Aus diesem Grund ist die Standardisierung ein wichtiges Mittel zur Implementierung von Wissenstransfer bei zwischenbetrieblichen Kooperationen (Simon, 2005). Unter Standardisierung lässt sich die Vereinheitlichung von Objekten verstehen (Wiese, 1990). Durch Standardisierung lassen sich Geschäftsprozesse optimieren und in der Folge Transaktionskosten senken. Die Einführung der Standards ist zunächst jedoch mit Kosten verbunden. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen prüfen, inwie-weit Abläufe standardisiert werden können (Simon, 2005). Diese Standardisierungen können beispielsweise bei:

• EDV

• Prozessen / Arbeitsabläufen


• Teams

• Kommunikation

• Qualitäten etc. erfolgen. Gerade standardisierte EDV ermöglicht in einer hochtechnologischen Branche, wie der Biotechnologie, erhebliche Einsparmöglichkeiten. Die Standardisierung der Ar-beitsabläufe bzw. Prozesse ist eine weitere Möglichkeit Kosten zu sparen. Außerdem ist dadurch eine Optimierung des gesamten gemeinsamen Wertschöpfungsprozesses möglich. Weiterhin sind gerade in Kooperationen die Standardisierung der Teams und der internen Abläufe, der Kommunikationsmittel und der Kommunikation im Allgemeinen sowie der Qualität von Vorteil.

9. Bewusstes Lernen durch Benchmarking

Im Rahmen der Vollzugsphase bei Evolutionen von Kooperationen lernen die Partner bewusst voneinander. Ein Werkzeug zum bewussten Lernen ist Benchmarking. Benchmarking leitet sich vom Begriff Benchmark ab. Der Begriff Benchmark geht auf die beiden Wörter bench (Werkbank) und mark (Kerbe) zurück. Sie dienten dem Handwerker zur Bestimmung der Größe eines Werkstücks (Fromm, 1994). Im be-triebswirtschaftlichen Kontext bedeutet ein Benchmark dagegen eine anerkannte Re-ferenz, d. h. der Bestmarke der Klasse (Richert, 1995). Benchmarking ist eine Mana-gement- bzw. Lernmethode mit der sich Unternehmen an Leistungen der im Bereich führenden Unternehmen messen. Diese Referenzleistungen können innerhalb oder außerhalb einer Branche gemessen werden (Simmelsdorf, 2000). Ziel des Benchmar-king ist es kontinuierliche, aber auch sprunghafte Verbesserungen zu realisieren. Die-se Verbesserungen beziehen sich auf Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Zu den Vorteilen des Benchmarking zählen etablierte Referenzgrößen, die einen erreich-baren Standard belegen und damit auch legitimieren. Außerdem können die erzielten Erkenntnisse zu Wettbewerbsvorteilen führen. Die Erkenntnisse basieren auf Daten und Fakten und nicht auf „Eingebungen“ (Richert, 1995). Letztendlich ist das Haupt-ziel von Benchmarking Wettbewerbsvorteile zu erzielen und somit die Existenz des Unternehmens zu sichern (Camp, 1992). Für den Erfolg ist zunächst die Einsicht, dass andere Unternehmen Prozesse, Produk-te oder Dienstleistungen besser koordinieren und produzieren, als das eigene Unter-nehmen, eine Grundvoraussetzung. Es müssen zudem permanent die eigenen Prozes-se im Unternehmen in Frage gestellt und nach Verbesserungen gesucht werden (Miller et al., 1992). Aber auch andere Faktoren gelten für den Erfolg von Benchmar-king als Voraussetzungen. So ist die Kenntnis der Stärken und Schwächen in den ei-genen Geschäftsprozessen notwendig. Zudem ist es wichtig, die Stärken und Schwä-chen der Konkurrenz zu kennen. Weiterhin müssen die Gebiete im Unternehmen i-dentifiziert werden, in denen Defizite existieren und somit Lerneffekte realisiert wer-den können. Diese Lerneffekte müssen zur Erreichung eines Wettbewerbvorsprungs anschließend im Unternehmen weiterentwickelt werden (Camp, 1994). Im Rahmen von Kooperationen stellt sich nun die Frage, in welcher Form das Benchmarking durchgeführt wird. Hierzu gibt es verschiedene Möglichkeiten. Zum einen kann Benchmarking zur Verbesserung eines Kooperationsprojektes bzw. des Kooperationsmanagements mit einem Kooperationspartner dienen. Hierbei finden wiederholende Projekte statt, bei denen die Kooperation der Partner A und B mit ei-nem anderen Kooperationsprojekt abgeglichen und Verbesserungsmöglichkeiten ge-sucht werden. Diese erste Möglichkeit ist in Abbildung 71 dargestellt.

Bewusstes Lernen durch Benchmarking 109

Abbildung 61: Verbesserung des Managements mit bestimmtem Partner

Eine weitere Variante ist die Möglichkeit der Verbesserung des Projekt- bzw. Koope-rationsmanagements des einzelnen Unternehmens. Der Fokus dieser Variante liegt nicht auf der Kooperation an sich, sondern beim einzelnen Unternehmen. Hierzu werden die verschiedenen Kooperationsprojekte des Unternehmens standardisiert und nachfolgend durch Benchmarking effizienter gestaltet. Das Unternehmen sucht dazu ein anderes Unternehmen als Benchmark und gleicht dessen Prozesse mit den eigenen ab. Problematisch ist hier jedoch, dass die verschiedenen Kooperationsprozesse mit den verschiedenen Unternehmen standardisiert werden müssen. Dies ist aber auf-grund der Diversität der Kooperationspartner schwierig. Abbildung 62 stellt diese Form des Benchmarking graphisch dar.

A

B

A

B

C

D

andere Kooperation als Benchmark

Kooperation mit wie-derholten Projekten

110 9. Kapitel

Abbildung 62: Benchmarking der generellen Kooperationsmöglichkeiten

Bei Unternehmen im Bereich der Biotechnologie können beide Varianten auftreten. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die zweite Variante (Benchmarking der gene-rellen Kooperationsmöglichkeiten) häufiger auftritt, als die erste. Grund hierfür ist, dass diese Branche eine noch sehr junge ist und die Häufigkeit von wiederholenden Projekten mit den Kooperationspartnern gering ist. Diese sind jedoch nötig, um einen durchschnittlichen Verlauf eines Kooperationsprozesses zu definieren und nachfol-gend diesen effizienter zu gestalten. Häufiger sollte dagegen ein Vergleich der gene-rellen Kooperationsprozesse zu einem anderen Unternehmen möglich sein. Tabelle 3 stellte die Zahl der verschieden Kooperationen der befragten Unternehmen dar. Aus ihr war zu entnehmen, dass die befragten Unternehmen im Schnitt 6-7 verschiedene Kooperationen aufweisen. Es ist für die Firmen einfacher ihre Kooperationsprozesse generell zu standardisieren und zu verbessern als einen speziellen Prozess mit einem bestimmten Partnerunternehmen.

A

D EB C

H G I

F

J

Kooperationsmanagement eines anderen Unternehmens als Benchmark

? ? ??

Standardisierung der Kooperationsmöglichkeiten


Der Prozess des Benchmarking lässt sich wie folgt darstellen:

Abbildung 63: Benchmarking-Modell

Im Mittelpunkt des Benchmarking-Prozesses liegen Datensammlung und Datenana-lyse. Der Prozess des Benchmarkings kann in vier Phasen unterteilt werden: Planung, Datengenerierung, Analyse und Implementierung. Sie werden von den Beteiligten umrahmt. Die linke Seite des Modells bezieht sich auf das eigene Unternehmen, wäh-rend sich die rechte Seite auf den Partner oder anderes, also den oder das Klassenbes-te bezieht. Die untere Hälfte des Modells bezieht sich auf jeden kritischen Erfolgsfak-tor in Bezug auf den Klassenbesten. Die Analyse der Daten hinsichtlich der Erfolgs-faktoren ergibt nachfolgend die Benchmarking-Lücke. In der oberen Hälfte erfolgt der Vergleich gegenüber dem Klassenbesten. Dies ist der eigentliche Kern des Mo-dells, weil verglichen wird, wie das eigene Unternehmen gegenüber dem Klassenbes-ten aufgestellt ist. Der Fokus liegt dabei auf den Prozessen, Methoden und Praktiken, die den Wettbewerbsvorsprung ausmachen. Durch deren Übernahme und Weiterent-wicklung besteht die Möglichkeit selbst Klassenbester zur werden (Richert, 1995).

Interne und Externe

Datensammlung

Daten-analyse

1.

2. 4.

3.

Kritische Erfolgsfaktoren

Befähiger

wir

Di e

Ande r en

Planung

Datengenerierung

Analyse

Implementierung

112 9. Kapitel

9.1 Formen von Benchmarking in Kooperationen Beim Benchmarking ist eine grobe Einteilung der Objekte in vier Gruppen, nämlich in Produkte, Dienstleistungen, Funktionen, Prozesse und Organisationen (Gesamtun-ternehmen) möglich (Simmelsdorf, 2000). Beim Benchmarking von Produkten, wer-den die Produkte eines anderen Herstellers auseinander genommen und analysiert. Gerade die Eigenschaften eines Produktes, wie z. B. Preis und Qualität entscheiden über den Markterfolgt, wodurch es wichtig ist, diese Eigenschaften des Konkurrenz-produktes zu kennen (Pieske, 1994). Schwieriger ist dagegen die Analyse von Dienst-leistungen aufgrund der Interaktion mit dem Kunden. Diese Leistungen sind somit einzigartig, können aber über Befragungen der Kunden auf einem indirekten Weg be-schafft werden. Bei Biotechnologie-Unternehmen können Produkte wie auch Dienst-leistungen erstellt und verglichen werden. So ist es möglich technische Komponenten aber auch IT-Systeme einem Benchmarking zu unterziehen. Sie sind nicht einzigartig und sind bei den verschiedenen Unternehmen der Branche mehr oder wenig gleich. Einzelne Funktionen, wie z. B. F&E, Produktion oder Logistik werden beim Bench-marking von Funktionen analysiert. Im Rahmen dieses Prozesses werden die Struktu-ren, Prozesse und deren Beitrag zum Gesamterfolg untersucht. Die funktionale Sicht weicht jedoch immer mehr von der prozessualen Sicht ab, wodurch z.B. Miller (1992) funktionales und prozessuales Benchmarking gleichsetzt. Prozessbenchmarking orientiert sich am Prozess, das heißt am Ablauf des Geschäfts-prozesses. Dieser Ablauf beschreibt alle Informationen, Operationen und Entschei-dungen, die zur Transformation des Ausgangsproduktes über das Zwischenprodukt bis zum Endprodukt führen. Im Rahmen des Prozessbenchmarking erfolgt ein Benchmarking der technischen Verfahren, die zu Herstellung eines Produktes not-wendig sind. Abbildung 64 stellt exemplarisch ein Geschäftsprozesssystem graphisch dar.

Abbildung 64: Geschäftprozesssystem

Es kann jedoch nicht nur der Produktionsprozess eines Produktes verglichen werden, sondern auch der Kooperationsprozess an sich. Hierzu müssen wie schon genannt die Prozesse der einzelnen Kooperationsprozesse standardisiert werden. Im Rahmen des

F & E Konstruk- tion

Produktion Marketing Service


Benchmarking mit einem anderen Unternehmen können dann mit einem Teilbereich des Kooperationsprozesses verglichen werden. So ist der Vergleich der Entlohnungs-strukturen, des Projektablaufes oder der Kontrollsystem vergleichbar. Im Rahmen der Entlohnungsstrukturen ist beispielsweise ein Vergleich der Anreizsysteme der Pro-jektmitarbeiter möglich. Der Wandel von der funktionsorientierten Sicht (Aufbauorganisation) zu einer pro-zessorientierten Sichtweise (Ablauforganisation) bedeutet eine „Verflüssigung“ der festen Organisationsstrukturen. Alle Aktivitäten eines Unternehmens werden auf den Erstellungsprozess eines Produktes oder Dienstleistung ausgerichtet. Besonders wich-tig sind die „Leistungsprozesse“ (Sommerlatte et al., 1990), weil sie die wesentlichen Aktivitäten des Unternehmens umfassen. Die Ergebnisse der Verknüpfung dieser Ak-tivitäten haben demnach strategische Bedeutung für das Unternehmen (Gaitanides et al., 1994). Neben diesen Leistungsprozessen existieren in einem Unternehmen außer-dem noch unterstützende Aktivitäten. Sie tragen indirekt zum Wertschöpfungsprozess bei. Entscheidend beim Prozess-Benchmarking ist, den Prozessoutput als Vergleichs-größe heranzuziehen. Dies können beispielsweise Kosten, Qualität, Zeit oder Produk-tivität sein (Simmelsdorf, 2000). Beim Benchmarking von Gesamtunternehmen (Organisationen) steht der Vergleich mit Konkurrenten mittels Betriebsvergleich oder Bilanzvergleich im Vordergrund. So erfolgen branchenbezogene Analysen von Kennzahlen, wie z. B. Umsatzrendite, ROI, Cash Flow oder Eigenkapital. Es werden die Strategien und die Unternehmensorgani-sationen analysiert. Weiterhin können Kriterien, wie Visionen, Führungsstil, Um-weltorientierung oder Wissensmanagement verglichen werden. Problematisch hierbei sind jedoch Komplexität, schwierige Quantifizierbarkeit und Präzision der Aussagen. Nachdem bestimmt wurde, welches Objekt verglichen wird, ist es wichtig den Benchmarking-Partner zu bestimmen. Hierbei gibt es vier verschiedene Formen des Benchmarking, die im Folgenden näher erläutert werden sollen. Diese lauten:

• internes Benchmarking,

• Wettbewerbs-Benchmarking,

• funktionales Benchmarking sowie

• generisches Benchmarking. Im Rahmen des internen Benchmarking wird ein Vergleich verschiedener Funktions-einheiten innerhalb einer Unternehmung angestrebt. Diese Form bietet vor allem bei großen Konzernen oder internationalen Unternehmen große Möglichkeiten. So kön-nen verschiedene Werke, Standorte oder Niederlassungen untereinander verglichen werden. Bei Biotechnologie-Unternehmen tritt diese Art des Benchmarking eher in den Hintergrund. Wie bereits erwähnt wurde, hat die Mehrzahl der Unternehmen we-niger als 30 Mitarbeiter, die hauptsächlich an einem Standort konzentriert sind (Schüler, 2006). Aus diesem Grund ist das interne Benchmarking zwischen verschie-

114 9. Kapitel

denen Unternehmensteilen oder Standorten zu vernachlässigen. Es ist nur für große Unternehmen der Branche wie beispielsweise die Firma GPC Biotech, die neben ihrer Zentrale in Deutschland auch Standorte in den USA haben, relevant. Ein anderes Bei-spiel ist die Firma Evotec OAI, die Standorte in Deutschland, Großbritannien den USA und Japan hat. Diese beiden Firmen sind in der noch jungen Biotechnologie-Branche aber die Ausnahme. Vorteilhaft bei dieser Art von Benchmarking ist, dass die Vertraulichkeit der Daten kein Problem darstellt, weil der Vergleich innerhalb eines Unternehmens erfolgt. Nachteilig ist dagegen, dass wichtige externe Daten fehlen, d. h. der Blick außerhalb des Unternehmens wird vernachlässigt (Simmelsdorf, 2000). Außerdem kann die Per-spektive beeinträchtigen, wenn die ausgesuchte Funktion nicht Klassenbeste ist. Dies kann zu einer vorgefaßten Meinung führen (Richert, 1995). Meist ist das interne Marketing Ausgangspunkt für weitere Benchmarking-Aktivitäten. Zunächst werden am Anfang interne Erfahrungen gesammelt, bevor externe Benchmarking-Partner ge-sucht werden (Dresen, 1997). Für kleine Unternehmen ist diese Form von Benchmar-king weniger geeignet, weil die nötige Größe zur Durchführung fehlt. Deshalb wird dieser Ansatz wenig bis überhaupt nicht bei Unternehmen der Biotechnologiebranche genutzt. Bei der Form des Wettbewerbs-Benchmarking erfolgt der Vergleich mit direkten Konkurrenten. Der Vorteil bei dieser Art von Benchmarking liegt in der Verfolgung gleicher Ziele und dem daraus folgenden vergleichbaren Auftreten (Spendolini, 1992). Somit sind Zielgruppe und Marktsegment annähernd deckungsgleich. Durch diesen Vergleich wird auch ein Nachteil des internen Benchmarking umgangen. Durch den Fokus auf die Konkurrenz wird das Wettbewerbsumfeld nicht aus den Au-gen gelassen. Nachteilig ist dagegen, dass die Suche nach einem Benchmarking-Partner schwierig ist. Die meisten Unternehmen sind zu einer Preisgabe sensibler Da-ten, die den Wettbewerbsvorteil betreffen, verständlicherweise nicht bereit. Hilfreich kann dabei die Nutzung von Sekundärquellen oder Zerlegung und Analyse von Kon-kurrenzprodukten sein. Außerdem ist die Nutzung eines spezialisierten Dritten mög-lich. Dieser sammelt die Daten der Branche, anonymisiert sie und gibt sie an Unter-nehmen weiter. Somit ist ein gefahrloser Austausch von Unternehmensdaten möglich (Simmelsdorf, 2000). Der funktionale Ansatz überwindet im Gegensatz zum Wettbewerbs-Benchmarking die Branchengrenzen (Camp, 1994). Dies hilft bei der Suche nach innovativeren und in der Branche unbekannten Problemlösungen (Pieske, 1994). Zudem ist die Informa-tionsgewinnung bei Partnern, die in keinen Konkurrenzverhältnis stehen einfacher. Außerdem ist die Zahl der potentiellen Partner weitaus höher als beim Wettbewerbs-Benchmarking (Bauer, 1996). Ein weiterer Vorteil ist, dass Lösungsansätze von au-ßerhalb der Branche eher angenommen werden, weil kein Wettberbs- bzw. Konkur-renzdenken existiert (Richert, 1995).


Das generische Benchmarking ist eine Variante des funktionalen Benchmarking, wird jedoch aufgrund des Schwerpunktes und der Ausrichtung als eigenständige Form be-trachtet. Generisches Benchmarking kann im externen und branchenübergreifenden Vergleich, aber auch im internen Vergleich angewendet werden. Meist findet das ge-nerische Benchmarking jedoch nur im externen und branchenübergreifenden Kontext Verwendung. Im Fordergrund dieser Form steht die Findung neuer, branchenfremder Problemlösungen (Simmelsdorf, 2000). Diese Form von Benchmarking bewegt sich somit auf einer eher konzeptionellen Ebene (Richert, 1995). Es werden grundlegende Denkweisen und Verhaltensstrukturen in Frage gestellt. Somit bietet generisches Benchmarking die Möglichkeit auf revolutionäre Technologien, Prozesse oder Me-thoden zu treffen. Problematisch ist dabei jedoch, dass aufgrund der großen Umbrü-che mit Widerständen zu rechnen ist, die aber nicht abschrecken sollten, weil die Po-tentiale und positiven Langzeitwirkungen größer sind (Simmelsdorf, 2000). Ein wei-teres Problem besteht auch noch in der Möglichkeit, dass die gewonnenen Erfahrun-gen schwer auf das eigene Unternehmen übertragbar sind (Richert, 1995). Zusammenfassend lässt sich eine Grobeinteilung von Benchmarking bei Kooperatio-nen (wie in Tabelle 25 zu sehen) durchführen.

Intern Extern Quasi-extern (kooperativ)

Produkt Prozess

• zwischen Abtei-lungen, Tochter-gesellschaft

• Produkte und Prozesse im Unternehmen

• Prozesse, Struk-turen, Instrumente des Kooperati-onsmanagements

• Vertikal • Horizontal • Late-

ral/branchenfremd• Produkte und

Prozesse im Unternehmen

• Prozesse, Struk-turen, Instrumente des Kooperati-onsmanagements

• Produkt- und Prozessbench-marking in Form einer Kooperation

• Netzwerk mit anderem Netz-werk auf der Basis von Kooperationsin-strumenten, Prozessen und Werten

Tabelle 25: Formen von Benchmarking im Kontext Kooperation

116 9. Kapitel

9.2 Planung des Benchmarking Phase 1, die Phase der Planung, beinhaltet folgende Schritte:

• Bestimmung von Zielen, Partnern, Messkriterien und Maßstäben

• Bestimmung des Projektleiters und der Projektmitarbeiter

• Bestimmung der Aufgaben im Projektablauf

• Zeit- und Ressourcenbudgetierung

• Bestimmung der Mitwirkungsaufgaben für die Bereiche des Unternehmens

• Bestimmung der Beschaffung der notwendigen Informationen.

Vor allem beschäftigt sich diese Phase mit der Frage, welches Objekt einem Bench-marking unterzogen wird und wer der Benchmarking Partner sein soll (Richert, 1995). Prinzipiell können alle Objekte, die das betriebswirtschaftliche Handeln beein-flussen einem Benchmarking unterzogen werden. Das Projektteam und die Projektleitung werden aufgrund des Benchmarking-Objektes bestimmt. Bei der Biotechnologie können diese Produkte, wie eine bessere Anpas-sung des Produktes am Wirkungsort, das Benchmarking-Objekt sein. Außerdem kön-nen diese Prozesse in der Wertschöpfungskette sein, die optimiert werden sollen. Die Teammitglieder können dabei sowohl international als auch mit externen Mitarbei-tern bestückt werden. Wichtig ist nur, dass ein Teammitglied, zumeist der Teamleiter, bereits Benchmarkingerfahrung besitzen sollte. Außerdem sollten auch Personen dem Team beiwohnen, die Verantwortung innerhalb des Wertschöpfungsprozesses besit-zen. Der Aspekt der Führung von solchen Teams soll aufgrund der Ähnlichkeit zu Kooperationsteams im Kapitel Teams und Führung noch einmal genauer betrachtet werden (Simmelsdorf, 2000). Bei den Zielen, Vergleichskriterien und Maßstäben ist darauf zu achten, dass eine Fokussierung auf die relevanten Größen stattfindet. Zur Findung sind gute Sach-kenntnisse und strenge Disziplin bei den beteiligten Personen notwendig. Bei den Maßgrößen ist zwischen quantitativen (Maß für die Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt) und qualitativen (beziehen sich auf kritische Erfolgsfaktoren, die zur Er-reichung der Spitzenleistungen beitragen) Maßzahlen zu unterscheiden. Bei den Messkriterien ist darauf zu achten, dass sie sich aus dem Zielsystem des Unterneh-mens ableiten. Es sollten vier bis fünf Schlüsselgrößen festgelegt werden, die unter-einander unabhängig sein sollten und aus den Zieldimensionen Qualität, Produktivi-tät/Zeit und Kosten ableitbar sind (siehe Abbildung 75) (Simmelsdorf, 2000).


Abbildung 65: Zielsystem eines Benchmarking-Prozesses (Simmelsdorf, 2000)

9.3 Datengenerierung In der Phase der Datengenerierung erfolgt die Sammlung sowohl der eigenen internen Daten, als auch der externen Daten des Benchmarking-Partners. Die Datensammlung umfasst sechs Schritte:

1. Entwicklung eines Fragebogens 2. Sammlung der eigenen Daten 3. Sammlung der Daten des Benchmarking-Partners 4. Sammlung von Daten aus anderen Quellen 5. Dokumentation der Informationen 6. Überprüfung der Informationen nach Qualität und Korrektheit (Simmelsdorf,

2000). Während der Analysephase werden durch die erhaltenen Antworten sehr oft neue Fragen aufgeworfen. Es ist deshalb notwendig, das vorher bestimmte Ende der Da-tensammlung auch einzuhalten, weil sonst die Gefahr besteht, sich in Details zu ver-lieren (Karlöf et al., 1993). Außerdem sollte das Team, das die Daten erfasst gleich bleiben, um eine Fehlerkonstanz zu gewährleisten. Zur Interpretation sollten nachfol-gend Dritte hinzugezogen werden, die hierfür spezialisiert sind (Simmelsdorf, 2000). Dazu zählen Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche, Kooperationsmanager und Bera-ter. Reichen die Informationen aus dem eigenen und dem Partnerunternehmen nicht aus, so kann auch auf externe Informationsquellen zurückgegriffen werden. Wie Abbil-dung 66 zeigt, haben Informationen von Kunden mit 87% die größte Bedeutung. Es

Ziel

Produktivität/ Zeit

Kosten Qualität

118 9. Kapitel

folgen Messen und Ausstellungen mit 68%, die Konkurrenz mit 61% und Fachzeit-schriften mit 49%.

5%

5%

5%

6%

11%

14%

14%

16%

25%

33%

34%

35%

36%

49%

61%

68%

87%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Tageszeitungen

IHK

Banken

Unternehmensberater

Fachkongresse/Tagungen

Datenbanken

Fachverbände

Technologietransferstellen

Forschungseinrichtungen

Uni/FH

Patentauslegestellen

Lieferanten

Marktuntersuchungen

Fachzeitschriften

Konkurrenz

Messen, Ausstellung

Kunden

Abbildung 66: Bedeutung externer Informationsquellen für KMU (Simon et al., 1994)

Die generierten Daten sollten nach dem Abschluss der Sammlung für die Partner of-fen zugänglich gespeichert werden. Dies dient der Vertrauensbildung zwischen den Partnern. Kontraproduktiv wären dagegen der Verschluss und die alleinige Analyse der Daten. Partner wären später nicht mehr gewillt, weitere Benchmarking-Projekte durchzuführen. Gesichert muss dagegen sein, dass die in der Phase der Datengenerie-rung gesammelten Daten von einem der Partner nicht verändert werden können. Dies würde das Benchmarking verfälschen und damit in Frage stellen.

9.4 Analyse Nachdem Daten und Informationen im eigenen Unternehmen und im Partnerunter-nehmen gesammelt wurden, müssen diese in der nächsten Phase ausgewertet und ana-lysiert werden. Wichtig ist, vor Beginn der Analyse, die Informationen auf Inkon-sistenzen zu durchsuchen. Hierbei ist eine hohe Sachkenntnis der Teammitglieder von Vorteil, um die Inkonsistenzen schnell aufzuspüren. Weiterhin hilft es bei dieser Suche Branchenvergleichszahlen heranzuziehen und Ursache-Wirkungs-Ketten zu bilden. Trotzdem muss auch hier das Effizienzkriterium gelten, um nicht durch Ge-nauigkeitsstreben unnötige Ressourcen zu verschwenden (Simmelsdorf, 2000). Die Grundlage der Findung von Leistungslücken und dem anschließenden Lernen bildet die Gegenüberstellung der ermittelten Daten. Es gibt drei Varianten von Leis-


tungslücken. Die positive Leistungslücke zeigt auf, dass das eigene Unternehmen bessere Kennzahlen aufweist als das Partnerunternehmen. Diese Überlegenheit schließt Verbesserungsmöglichkeiten jedoch nicht aus. Bei einem Gleichstand der Kennzahlen bestehen keine signifikaten Unterschiede. Es ist aber trotzdem möglich bei Gleichstand voneinander zu lernen. Der Partner kann andere Methoden und Res-sourcen nutzen, um zum selben Ergebnis zu kommen. So ist durch eine Übernahme der besseren Methoden und Ressourcen Potential für Verbesserungen gegeben. Die dritte Möglichkeit ist die negative Leistungslücke. Hierbei sind die eigenen Kennzah-len signifikant schlechter als die des Partners. Sie bieten Ansatzpunkte zur Verände-rung und Verbesserung der eigenen Methoden und Ressourcen. Bei der Ursache-Wirkungs-Analyse müssen jedoch alle relevanten und identifizierten Einflussfaktoren berücksichtigt werden (Simmelsdorf, 2000). Bei der Analyse der Daten und Informationen sind generell zwei Möglichkeiten denkbar. Zum einen die qualitative, zum anderen die quantitative Untersuchung der Daten. Bei der quantitativen Analyse wird eine weitere Differenzierung der Daten vorgenommen, um erste Erkenntnisse zu erhalten. Durch Hinzunahme der qualitati-ven Analyse können überlegene Methoden und Verfahren identifiziert werden. Ab-hängig vom untersuchten Objekt ist die Analyseform zu wählen (Simmelsdorf, 2000).

9.5 Implementierung Der Benchmarking-Prozess steht am Beginn des (kooperativen) Innovationsprozes-ses. Deshalb müssen die Resultate umgehend kommuniziert und in die Organisation implementiert werden. Die Schritte der Implementierung lauten:

1. Kommunikation der Resultate an intern beteiligte und Partner 2. Planung der Leistungsverbesserung, ggf. gemeinsam mit Partnern 3. Umsetzung der Zielvorgaben 4. Kontinuierliche Überwachung und Institutionalisierung des Benchmarkings.

Nach dem die Daten und Informationen analysiert wurden, müssen sie darauf folgend den betroffenen Personen und Abteilungen erläutert werden. Betroffene Personen sind diejenigen, die die Kennzahlen für das eigene Unternehmen geliefert haben. Sie müssen über die neuen Erkenntnisse informiert werden, um eine hohe Akzeptanz bei den betroffenen Teilbereichen zu erreichen (Fromm, 1994). Deshalb muss diese In-formation sorgfältig geplant werden. Schaffung von Akzeptanz im Top-Management ist dabei das oberste Ziel. Um möglichen Kritiken und Widerständen vorzubeugen, müssen folgende Elemente berücksichtigt werden:

• Zusammenfassung der Erkenntnisse und Empfehlungen,

• Beschreibung der Prozesse und Analysen,

• Darstellung der Ergebnisse,

120 9. Kapitel

• Darstellung der genutzten Datenbasis und

• Handlungsoptionen zur Umsetzung (Balm, 1992). Anhand der Ergebnisse sind konkrete Ziele vom Top-Management zu bestimmen. Diese müssen aber im Einklang mit bereits existierenden Zielen stehen. Die existie-renden Ziele müssen jedoch anhand der Benchmarking-Ergebnisse kritisch hinterfragt und möglicherweise angepasst werden. Zur besseren Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen und der Führungskräfte der Kooperationsprojekte müssen die Ziele an-spruchsvoll, aber dennoch realistisch gestaltet werden. Um die oben entwickelte Ziele umzusetzen, bedarf es konkreter Maßnahmen. Hierbei ist eine erste Vorauswahl der Maßnahmen, anhand des quantifizierbaren Nutzens die-ser nötig. Diese entwickelten Maßnahmenpläne sollten Kosten, Ressourcennutzung, Zeitplan und die angestrebten Ziele beinhalten. Weiterhin sollten unterstützende Maßnahmen und Pilotprojekte festgelegt werden. Mittels zuvor festgelegter Meilen-steine ist nachfolgend eine kontinuierliche Überwachung möglich. Außerdem ist es wichtig, ein Anreiz- und Bonussystem zu etablieren, damit die Ergebnisse erfolgreich umgesetzt werden. Nachdem die Ergebnisse des Benchmarking umgesetzt wurden, ist es wichtig, den Prozess der fortlaufenden Verbesserung durch Benchmarking zu institutionalisieren. Dadurch ist es möglich, die Verbesserungspotentiale des Benchmarking voll auszu-schöpfen. So können erfolgskritische Fähigkeiten entwickelt und dauerhafte Lernpro-zesse erzielt werden. Langfristig ist durch Benchmarking eine Transformation des Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation möglich (Töpfer et al., 1997). In der folgenden Abbildung 67 sollen noch einmal kurz die wichtigsten Erfolgsfakto-ren des Benchmarking erwähnt werden. Nach einer Umfrage von Weber und Wetz (Weber, 1999) wurden die in der Abbildung aufgeführten Erfolgsfaktoren am meisten genannt.


Abbildung 67: Zehn Erfolgsfaktoren des Benchmarking (Weber, 1999)

Im Zusammenhang mit Kooperationen ist Benchmarking eine gute Möglichkeit von-einander zu lernen und das Unternehmen in eine lernende Organisation zu transfor-mieren. Gerade bei einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ist es möglich Daten aus-zutauschen. Besteht kein Vertrauen zwischen den Partnern, so lässt sich keine Koope-ration realisieren und damit auch kein Benchmarking. Im Bereich der Biotechnologie ist Benchmarking essentiell, um am Markt zu überle-ben. Ein ständiger Austausch zur Verbreiterung und Verbesserung der Wissensbasis ist notwendig, um in einem Markt bestehen zu können, der durch eine geringe Halb-wertszeit des Wissens gekennzeichnet ist. Es ist nötig dabei über die Grenzen der ei-genen Branche hinwegzuschauen, um neue Fähigkeiten kennen zu lernen. Auch in anderen Branchen sind Unternehmen innovativ. Es lohnt sich also, über den Teller-rand zu schauen.

5%

5%

5%

6%

11%

14%

14%

16%

25%

33%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Externe Unterstützung: Objektivität und Wissenstransfer

Kommunikation: Kontinuität und Offenheit

Projektmanagement: straffe Planung und Projektleiter

Besetzung des Benchmarking-Teams: Interfunktionalität und Training

Beziehung zu den Benchmarking-Partnern: Zielkongruenz und Vertrauen

und Machbarkeit

Auswahl der Benchmarking-Partner: Vergleichbarkeit und Lernpotential

Kennzahlen: Aussagefähigkeit und Genauigkeit in der Definition

Hierarchieübergreifende Unterstützung: Top-Management und Process Owners

Planung der Benchmarking-Studie: Umfang und Ziele

35%

10. Kooperationscontrolling und Alliance Score Card

Ein wichtiges Instrument zur Planung und Kontrolle von Unternehmenskooperatio-nen ist das Kooperations-Controlling. Dabei sind neben den „harten“ Faktoren, d.h. leichter quantifizierbaren Faktoren, zunehmend „weiche“ Faktoren für den Erfolg von Kooperationen wichtig. Kooperationscontrolling ist das „klassische“ Controlling im neuen Kontext (Weber et al., 2004). Das „klassische“ Controlling ist ein Instrument, dass die Unternehmensführung bei der Koordination von Kooperationen unterstützt (Horváth, 1991). Es wird als das „... Subsystem der Führung, Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebnisorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt (Horváth, 2003).“ Zu den Aufgaben des klassischen Controllings zählen somit Infor-mationsversorgung, Unterstützung der Durchsetzung, Steuerung aus Abweichung sowie Koordination von Teilplänen (Pampel, 1993). Kooperationscontrolling ist e-benso, wie das „klassische Controlling“ ein Instrument, um die operative und strate-gische Unternehmensführung qualitativ und quantitativ zu unterstützen. Die konkrete Zielsetzung lautet dabei, die Kooperationsträgerebene bei der Kooperationsplanung und Steuerung zu unterstützen, die an den Werten und Potentialen der Partnerunter-nehmen ausgerichtet ist. Außerdem sorgt das Kooperationscontrolling für eine ausrei-chende Informationsbasis bei Kooperationsentscheidungen sowie für eine regelmäßi-ge Kooperationsüberprüfung und Kontrolle. Mit seiner Hilfe steigt der Gesamtunter-nehmenswert und neue Potentiale durch Kooperationen werden erschlossen. Fehl-entwicklungen sollen mit Hilfe der Planungs- und Überwachsungsfunktion frühzeitig erkannt und gebannt werden. Eine weitere Funktion des Kooperationscontrollings ist Förderung von Lerneffekten bezüglich des Kooperationsobjektes und gesamten Ko-operationsmanagements (Kraege, 1997).

10.1 Vertrauensmessung Zur erfolgreichen Gestaltung von Kooperationen und der damit verbundenen Steige-rung der Beziehungsqualität, ist, wie bereits in Kapitel 3 erwähnt, Vertrauen notwen-dig. Es ist weder sinnvoll, noch möglich alles vertraglich zu regeln. Aufgabe des Ko-operationscontrollings ist dabei, Vertrauen messbar zu machen. Hierbei erlauben vier Instrumente die Vertrauenswürdigkeit der jeweiligen Kooperationspartner zu erfassen und zu managen. Diese vier Instrumente lauten:

• erweiterte Partnerbeurteilung

• Werte-Check bei der Partnerwahl

• Kooperationsfragebogen

• sowie Value Balance Card (Weber et al., 2004).

Kooperationscontrolling und Alliance Score Card 123

Die vier verschiedenen Instrumente des Kooperationscontrollings werden in ver-schiedenen Phasen eingesetzt. So wird die „erweiterte Partnerbeurteilung“ im Rah-men der Partnersuche bzw. -bewertung eingesetzt. Der Wertecheck sowie dessen Er-weiterung, die Value Balance Card, werden dagegen unmittelbar vor Beginn einer Kooperation zur Beurteilung der jeweiligen Werte und Normen der Partner einge-setzt. Die Nutzung des Kooperationsfragebogens dient der frühzeitigen Erkennung von Vertrauensproblemen innerhalb der Kooperation und wird somit in der Phase der Kooperationsdurchführung eingesetzt. Im Rahmen der erweiterten Partnerbeurteilung erfolgt eine regelmäßige Abschätzung der Vertrauenswürdigkeit des Kooperationspartners. Diese Abschätzung erfolgt mit-tels eines gemeinsamen Gespräches.

Abbildung 68: Erweiterte Partnerbeurteilung

In diesem Gespräch werden, wie in Abbildung 68 ersichtlich, vergangene Schwierig-keiten und deren Lösungsmöglichkeiten sowie zukünftige Entwicklungsmöglichkei-ten besprochen. Zusätzlich werden während des Gespräches Informationen, eher auf der unbewussten Ebene, ausgetauscht, die festlegen, wie mit zukünftigen Chancen und Schwierigkeiten umgegangen werden soll. Dieses Wissen aus den Gesprächen soll mittels der Beurteilung transparenter gemacht werden. Im Anschluss an das Ge-spräch erfolgt eine Beurteilung anhand der fünf Faktoren: Zuverlässigkeit, Kompe-tenz, Reputation, Loyalität und Verletzbarkeit. Unter Zuverlässigkeit wird die Vor-hersehbarkeit des Handelns des Partners verstanden. Der Faktor Kompetenz umfasst

• Schwierigkeiten und deren Lösungsmöglichkeiten

• zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten

• Umgang mit zukünftigen Chancen und Risiken beim Partner

Partner A Partner B

regelmäßige Gespräche

bewusst

unbewusst

Beurteilung der Partner anhand der Kriterien:

1. Zuverlässigkeit

2. Kompetenz

3. Reputation

4. Loyalität

124 10. Kapitel

fachliche und soziale Kompetenz. Diese beiden Aspekte von Kompetenz beziehen sich dabei eher auf den konkreten Ansprechpartner im Kooperationsunternehmen, als auf das Unternehmen an sich. Ein eher schwer greifbarer Faktor ist die Reputation. Reputation hat das Unternehmen, welches einen guten Ruf auf dem Markt hat. Loya-lität spiegelt sich in einer gewissen Treue und hohen Einsatzbereitschaft des Partners. Außerdem werden bei loyalen Partnern frühzeitig Entscheidungsnotwendigkeiten kommuniziert und Lösungsansätze durch den Partner präsentiert. Der letzte Faktor, der eine messbare Beurteilung des Kooperationspartners erlaubt, ist die Verletzbar-keit des Kooperationspartners. Sie bestimmt sich durch das Ausmaß der in die Ko-operation eingebrachten Informationen und spezifischen Investitionen. Problematisch bei diesem Instrument ist die Subjektivität der Bewertung. Aus diesem Grund ist der Vergleich mehrerer Partner nur schwer möglich (Weber et al., 2004). Je stärker Go-vernance vertrauensbasiert ist, desto stärker ist dieser Bereich der Score-Card ausge-prägt. Ein weiteres Instrument zur Messung von Vertrauen ist der Werte-Check. Dieses In-strument ist sehr einfach, aber das ungenaueste der hier betrachteten. Er wird einma-lig vor Kooperationsbeginn (ex-ante) durchgeführt und dient der Beurteilung koope-rationsrelevanter Wertevorstellungen. Mit Hilfe dieser Wertevorstellungen wird ver-sucht das kooperative Verhalten des zukünftigen Partners ex-ante zu beurteilen. Kri-terien zur Beurteilung können beispielsweise Umweltschutz, hohe Reputation, akzep-table Arbeitsbedingungen oder anerkannter Eigentümer sein. Dabei ist es nicht wich-tig, wie stark die Kriterien erfüllt werden, sondern ob sie erfüllt werden. Schwierig ist jedoch die Beschaffung der benötigten Informationen. Ist es jedoch, trotz umfangrei-cher Recherche nicht möglich sich über genaue Umweltschutzmaßnahmen zu infor-mieren, sollte nach der Methode: „im Zweifel für den Angeklagten“ vorgegangen werden (Weber et al., 2004). Das Instrument des Kooperationsfragebogens sollte nur bei einer engen Zusammen-arbeit gewählt werden, weil der Aufwand der Durchführung sehr hoch ist. Er sollte aber schon frühzeitig bei möglichen Vertrauensproblemen bei der Zusammenarbeit genutzt werden. Die notwendigen Fragen sollten sich an den Unternehmenswerten o-rientieren und zusammen mit dem Kooperationspartner erarbeitet werden. Nur so wird er von beiden Seiten akzeptiert. An der Befragung sollten die Mitarbeiter aller Kooperationspartner teilnehmen. Am besten ist eine Befragung der Mitarbeiter aus korrespondierenden Geschäftsbereichen. Die Befragung sollte jährlich stattfinden. Vorteilhaft ist die Durchführung der Befragung durch Dritte, wenn die Gefahr von Verfälschung der Ergebnisse besteht. Für eine erfolgreiche Befragung ist dabei eine ausreichende Offenheit und Geradlinigkeit in der Kommunikation zwischen den Partnern notwendig, um die wahrheitsgemäße Beantwortung des Fragebogens garan-tieren zu können (Weber et al., 2004). Die Value Balance Card ermöglicht die Weiterentwicklung des vorher beschrieben Instruments „Werte-Check“. Der Werte-Check betrachtet dabei nur Werte und Nor-


men, deren Nicht-Erfüllung zum Nicht-Zustandekommen der Zusammenarbeit führte. Die Value Balance Card gibt zusätzliche Hilfestellung bei der Beurteilung unsicherer Umweltsituationen. So können manche Kooperationen einen hohen Gewinn, aber auch ein hohes Risiko versprechen. In dieser Situation hilft die Value Balance Card, indem sie Ähnlichkeiten bei den Werten und Normen abzuschätzen hilft. So kann die Vertrauenswürdigkeit beurteilt werden (Weber et al., 2004). Außerdem kann ein Vorhandensein von Ähnlichkeiten bei den Wertevorstellungen helfen Konflikte zwi-schen den potentiellen Partnern zu reduzieren und vorteilhafte Kooperationen zu er-möglichen. Der Begriff der Value Balanced Card ist dadurch erklärbar, dass dieses Modell zent-ral auf die Identifizierung von ähnlichen Wertevorstellungen abzielt. Die Wertevor-stellungen sollen also möglichst in einer Balance stehen. Der Begriff Card soll eine Liste darstellen, in der systematisch Wertvorstellungen gegenübergestellt werden. Sie wird in Abbildung 69 dargestellt.

Abbildung 69: Erstellung einer Value Balance Card

Zunächst werden relevante Kooperationspartner identifiziert und anschließend die kooperationsrelevanten Wertevorstellungen ermittelt. Als Auswahlhilfe kann dabei der Wertekatalog von Hall (1994) dienen. Er umfasst dabei Werte wie Übernahme von Verantwortung oder wie gut die Qualität der Arbeit des Partners ist (Hall, 1994). Anschließend wird die Bedeutung dieser Werte ermittelt und Ordnungsbeziehungen der Wertevorstellungen identifiziert. Dies ist deshalb wichtig, da eine hohe Ähnlich-keit der Wertevorstellungen sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt. Nach der Festlegung der Ähnlichkeit der Wertvorstellung der Kooperationspartner, erfolgt die Kooperationsentscheidung. Es ist somit möglich, die Wertevorstellungen mit einem potentiellen Kooperationspartner systematisch und anwendungstauglich zu verglei-chen. Schwierig sind jedoch auch hier relevante Informationen zu erhalten. Außer-

Identifikation der relevanten Akteure

Ermittlung der kooperationsrelevanten Wertvorstellungen

Ermittlung der Wichtigkeit der Wertevorstellungen

Identifizierung der Ordnungsbeziehung der Wertvorstellungen

Feststellung der Ähnlichkeiten der Wertvorstellungen

Kooperationsentscheidung

126 10. Kapitel

dem ist die Erstellung der Value Balance Card immer mit subjektiven Einschätzungen verbunden (Weber et al., 2004). Kooperationen eröffnen dem „klassischen“ Controlling ein neues Betätigungsfeld. Kooperationen bieten Chancen, aber auch Risiken. Das Ziel des Kooperationscontrol-lings muss dabei die Objektivierung und Ermöglichung einer Messung der kooperati-onsrelevanten „harten“ und vor allem „weichen“ Faktoren sein. Mit Hilfe der gezeig-ten Mittel und Instrumente ist dieses Ziel erreichbar. Die gegebenen Instrumente müssen dabei an die jeweilige Situation angepasst werden und dürfen nicht zu spät zum Einsatz kommen. Geschieht dies, so können sie entscheidend dazu beitragen, dass die Qualität und die damit einhergehenden Kooperationsgewinnen gesteigert o-der auf hohem Niveau gehalten werden können.

10.2 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard dient der Umsetzung einer unternehmerischen Vision bzw. Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen. So lautet beispielsweise die Mission des Biotechnologie-Unternehmens Biogen: „Transforming Discovery Into Care“. Die Balanced Scorecard ist ein Informationsmedium um mittels Kennzahlen die Strategie der Unternehmung den Mitarbeiter zu vermitteln. Dabei bewerten und kontrollieren die Kennzahlen nicht das Verhalten oder vergangene Leistungen der Mitarbeiter. Sie dienen der Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie. Die Ba-lanced Scorecard unterteilt sich, wie in Abbildung 70 in vier verschiedene Perspekti-ven. Diese lauten:

• finanzwirtschaftliche Perspektive,

• Kundenperspektive,

• interne Prozessperspektive sowie

• Lern- und Entwicklungsperspektive (Kaplan et al., 1997).


Abbildung 70: Balanced Scorecard

Diese vier Perspektiven dienen der Schaffung eines Gleichgewichts zwischen:

• kurzfristigen und langfristigen Zielen,

• gewünschten Ergebnissen und Leistungstreibern dieser Ergebnisse sowie

• harten (objektiven) Zielkennzahlen und weichen (subjektiven) Messwerten (Kaplan et al., 1997).

Aus der Mission der Unternehmen können anhand der vier Perspektiven Ziele (in der Abbildung Ziffer 1) abgeleitet werden. Wie in der Abbildung dargestellt, gibt es zu jeder Perspektive eine Fragestellung, aus der sich diese Ziele ableiten. Anhand der Ziele werden Kenzahlen (in der Abbildung Ziffer 2) abgeleitet, die bestimmte Vorga-ben (in der Abbildung Ziffer 3) verbunden Die definierten Ziele sollten ehrgeizig aber dennoch erreichbar sein (Kaplan et al., 1997). Aus diesen Vorgaben ergeben sich an-schließend die Maßnahmen (in der Abbildung Ziffer 4), die zur Erreichung der Ziele notwendig sind (Körnert, 2003).

10.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive Die finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als zentraler Punkt für die übrigen drei Per-spektiven. Bei vielen Unternehmen werden als Bindeglied zwischen den verschiede-nen Scorecard-Perspektiven Umsätze, Risikoreduktion oder Produktivitätsverbesse-rung gewählt. Diese Kennzahlen müssen eine doppelte Funktion ausüben. So sollen sie einerseits die finanzielle Leistung definieren und andererseits als Endziel für alle anderen Perspektiven gelten. Finanzwirtschaftliche Ziele sind dabei immer mit der Rentabilität

Finanzwirtschaftliche Perspektive

Interne Prozessper-spektive

Kundenperspektive

Um unsere Vision zu erreiche,

wie sollten wir gegenüber unse-

ren Kunden auftreten?

Um unsere Anteilseigner und

Kunden zufrieden zu stellen, wie

müssen sich unsere internen

Prozesse auszeichnen?

Um finanziell erfolgreich zu sein,

wie sollten wir gegenüber unse-

ren Anteilseignern auftreten?

Um unsere Vision zu erreiche,

wie halten wir unsere Fähigkeit

zu Veränderungen und Verbes-

serungen aufrecht?

Mission, Vision und

Werte

Lern- und Entwicklungs- perspektive

128 10. Kapitel

Die unten gezeigte Tabelle 26 zeigt eine mögliche Scorecard der finanzwirtschaftli-chen Perspektive.

Ziel Messgröße Istwert Zielwert Maßnahmen Eigenkapitalrendite erhöhen

EKR 14% 20% hin zu lang- fristigem FK umfinanzieren

Mehr Unabhängigkeit von Außenfinanzierung

Selbstfinanzie-rungsgrad

30% 80% mehr Gewinn ausweisen

Nettogewinne erhöhen

Stück-DB 25% 35% Materialkosten senken

überflüssig gebundenes Kapital abbauen

Vorratsquote

15%

9%

Fertigungstiefe verringern

Tabelle 26: Scorecard der finanzwirtschaftlichen Perspektive (Jossé, 2005)

10.2.2 Kundenperspektive Der Fokus dieser Perspektive liegt auf dem Kunden- und Marktsegment, auf denen das Unternehmen tätig ist. Anhand der Kundenperspektive ist es möglich allgemeine Ziele und Kennzahlen zu bestimmen. Sie sind segmentübergreifend und messen den Erfolg einer Strategie. Es ist jedoch auch möglich bestimmte Ziele, die für bestimmte Teilbereiche gelten zu bestimmen. Dimensionen, die in dieser Perspektive widerge-spiegelt werden können, sind z.B.:

• Markt- und Kundenanteile,

• Kundenbindung,

• Neukundengewinnung oder

• Kundenzufriedenheit (Kaplan et al., 1997). Im Gegensatz zur finanzwirtschaftlichen Perspektive, in der die Kennzahlen nachlau-fende Indikatoren sind, haben sie in der Kundenperspektive eine Vorlauffunktion. Sie zeigen, wenn sie sinnvoll geknüpft sind, die späteren Auswirkungen auf der Finanz-ebene an. Es ist jedoch bei den Kennzahlen darauf zu achten, dass sie im Gesamtkon-text eine große Aussagekraft haben (Kaplan et al., 1997). Das Ergebnis einer Score-card der Kundenperspektive könnte wie in Tabelle 27 dargestellt, aussehen.


Ziel Messgröße Istwert Zielwert Maßnahmen Marktanteil vergrößern

Marktanteil am Gesamtmarkt

20% 30% Marketing-Offensive

Neukunden gewinnen

Neukundenanteil 10% 20% Neukunden-akquisition

Image verbessern Imageindex 1 1,3 Imagekampagne Kundenbindung erhöhen

Wiederverkaufs-quote

50% 80% Kundenbindungs-programme

Kunden-zufriedenheit sichern/erhöhen

Zufriedenheitsindex 1 1,2 Kommunikation der Produktqualität

… … … … …

Tabelle 27: Scorecard der Kundenperspektive (Jossé, 2005)

Wie in der Tabelle 27 ersichtlich, können die genannten Maßnahmen auf der einen Seite allgemein gehalten, auf der anderen Seite aber auch schon ziemlich konkret sein. Der Grund liegt daran, dass einzelne Ziele mit einer getroffen Maßnahme er-reicht werden können, andere Ziele jedoch ein Bündel von Maßnahmen benötigen (Jossé, 2005).

10.2.3 Interne Prozessperspektive Der Gegenstand der internen Prozessperspektive sind alle betrieblichen Prozesse, wie z. B. Beschaffung, Produktion oder Absatz. Diese Perspektive hat einen großen Ein-fluss auf die Kundenperspektive, weil z. B. eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit auch die Folge der internen Prozessperspektive (Null-Fehler-Produktion) sein kann. Die Ziele der internen Prozessperspektive können in die drei Dimensionen: Zeit, Qua-lität und Kosten unterschieden werden. Diese drei Dimensionen stehen in einem en-gen Zusammenhang. Die Ziele können wie folgt lauten:

• Senkung der Durchlaufzeiten

• Null-Fehler-Produktion

• Standardisierung erhöhen oder

• effizienteres Projektmanagement (Jossé, 2005).

Die folgende Tabelle 28 gibt einen Überblick über eine Scorecard der internen Pro-zessanalyse.

130 10. Kapitel

Ziel Messgröße Istwert Zielwert Maßnahmen Null-Fehler-Produktion

Fehlerquote 6% < 1% Vorgelagerte Qualitäts-kontrollen

Durchlaufzei-ten verkürzen

Manufactoring cycle effective-ness (MCE)

10% 70% Prozesse parallelisieren

Standardisie-rung erhöhen

Bauteilegleich-heits-anteil

25% 50% Fertigungstiefe verringern

Time-to-Market

Break-Even-Time 3 Jahre 2 Jahre Entwicklungs-kooperation

… … … … …

Tabelle 28: Scorecard interne Prozessperspektive (Jossé, 2005)

10.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist die vierte und letzte Perspektive einer Ba-lanced Scorecard. Sie bildet die Basis für die vorhergehenden Perspektiven und zeigt die Entwicklungspotentiales einer Organisation aus der Sicht der Humanressourcen sowie der Informationsversorgung. Mögliche Ziele dieser Perspektive können z.B.:

• Betriebsklima verbessern,

• Fehlzeiten minimieren,

• Fluktuationsrate verringern,

• Mitarbeiterproduktivität verbessern oder

• Verinnerlichungsgrad neuer Visionen bzw. Strategien bestimmen sein (Jossé, 2005).

Diese Perspektive ist jedoch noch eher unterentwickelt, weil die Zielvorgabe und der Einsatz von Kennzahlen auf dieser Ebene noch Mangelware zu sein scheint. Zum ei-nen lässt sich dies durch eine hohe Affinität der Vorgesetzten zu Zahlen erklären, zum anderen durch den Punkt, dass Potentiale der Mitarbeiter eher „weiche“ und schwer fassbare Faktoren sind. Tabelle 29 zeigt ein mögliches Beispiel für eine Sco-recard der Lern- und Entwicklungsperspektive.


Ziel Messgröße Istwert Zielwert Maßnahmen betriebliches Know-how erhöhen

Verbesserungsvorschlä-ge je Mitarbeiter

5 je Jahr

15 je Jahr

Teambezogene Schulungen

Informationsab-läufe und -nutzung verbessern

DV-Nutzungsstunden der Geschäftsführung

8% 15% Gemeinsame Datenpools aufbauen

Personalkosten (relativ) reduzieren

Mitarbeiterproduktivität 1 1,2 Leistungsbezogenes Anreizsystem einführen

Betriebsklima verbessern

Mitarbeiterzufrieden-heitsindex

1 1,4 Mehr Selbstverant-wortung delegieren

… … … … …

Tabelle 29: Scorecard Lern- und Entwicklungsperspektive (Jossé, 2005)

11. Wandel und Reorganisation von Kooperationen

11.1 Veränderungsprozesse der Zusammenarbeit Kooperationen sind von Veränderung und Wandel geprägt, weil bestehende Bezie-hungen schnell aufzulösen sind, aber demgegenüber viele neue Kontakte und Bezie-hungen aufgenommen werden können. Davon abgesehen können Veränderungen in und von Netzwerken – als schrittweiser Prozess – als Evolution30 untersucht werden. In der betriebswirtschaftlichen Sicht wird die Evolution als ein Prozess des Wandels von Organisationen im Zeitverlauf angesehen. Untersuchungen (Gulati et al., 1994; Harrigan, 1985) zeigten, dass die Richtung dieser Dynamik den Kooperationserfolg stark beeinflusst. In der folgenden Abbildung 71 ist der Evolutionsprozess von Kooperationen bzw. Netzwerken veranschaulicht. So existieren zunächst wirtschaftlich und rechtlich un-abhängige Unternehmen. In der nächsten Phase werden erste lockere Verbindungen zu anderen Unternehmen gesucht und geschlossen. In der darauf folgenden Phase er-folgt die Stabilisierung oder Auflösung der lockeren Verbindungen zwischen den Un-ternehmen. Abschließend entstehen so, die unterschiedlichen auch untereinander konkurrierenden Kooperationen zwischen verschiedenen Unternehmen.

Abbildung 71: Evolution von Kooperationen bzw. Netzwerken (Doz et al., 1998)

___________ 30 Der Begriff der Evolution geht auf die Sozialphilosophen des 19. Jahrhunderts, z.B. Adam

Smith, zurück (Segler, 1985). Bekannt wurde der Begriff der Evolution jedoch durch die evo-lutionstheoretischen Konzepte der Biologie mit dessen bekanntesten Vertreter Charles Dar-win. Im biologischen Sinne wird unter dem Begriff der Evolution die stammesgeschichtliche Entwicklung verstanden. Hierbei muss jedoch zwischen einer vertikalen (adaptiven) und einer horizontalen (Vervielfältigung von Arten) Evolution unterschieden werden. Im politischen Sinne ist Evolution der Gegensatz zur Revolution. Ganz allgemein wird der Begriff der Evo-lution mit Entwicklung gleichgesetzt (Mayer, 1984). Dabei ist die Bildung von Kooperationen oder Netzwerken die letzte Stufe dieses Evolutionsprozesses (Miles et al., 1984).

Independent

Competitors

Emerging Informationand Action Networks

Multilateral Alliances

Competitive Coalitions

Wandel und Reorganisation von Kooperationen 133

Ring & van den Ven (1994) stellen ein Prozessmodell zur Darstellung der Entwick-lung und Evolution innerhalb kooperativer interorganisationaler Beziehungen (siehe Abbildung 72) vor. Dieses System zeigt Herausbildung, Wachstum und Auflösung von Kooperationen im Verlauf der Zeit.

Abbildung 72: Entwicklungsprozess von Kooperationen (Ring et al., 1994)

Im Zentrum des dargestellten Evolutionsprozesses steht die wiederkehrende Bewer-tung der Kooperation. Diese Bewertung stützt sich auf den beiden Kriterien efficien-cy (Effizienz) sowie equity (Gleichheit) (Ring et al., 1994). Efficiency besagt, dass bei einer gegebenen Produktionskostenstruktur, eine Führungsstruktur geschaffen werden muss, die schnell und mit den geringsten Kosten arbeitet. Equity ist dagegen ein wichtiges Kriterium zur Bewertung der Handlungsweise der Kooperationspartner innerhalb einer Kooperation. Es kann als ehrliche Handlungsweise definiert werden (Ring et al., 1994). Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass beide Partner die In- und Outputs gleichermaßen teilen. Eine ehrliche Handlungsweise basiert dagegen auf Normen oder der Initialisierung von Lösungswegen bei Konflikten, sei es über Ver-träge oder Dritte als Schiedsrichter (Helper et al., 2002). Außerdem ist damit der faire Austausch von Leistungen innerhalb einer Kooperation gemeint. Es beinhaltet u.a., dass alle Parteien ihren Investitionen entsprechende Erträge aus der Zusammenarbeit erhalten (Homans, 1973). Der von Ring und van de Ven entwickelte Evolutionsprozess beinhaltet drei Entwick-lungsstufen, die sich wiederkehrend überlappen können und jede Stufe für sich über

BEWERTUNGBasierend

auf: EffizienzGleichheit

Verpflichtungen

formale Verträge

psychologische Verträge

Verhandlungen der gemeinsamen Erwartungen von

Risiko und Vertrauen

Formales verhandeln

Individuelles Wissensmanag

Ausführungder Verpflichtungen durch

Rolleninteraktion

Persönliche Interaktionen

für zukünftige Aktionen durch

134 11. Kapitel

die beiden Kriterien efficiency und equity bewertet wird. Die drei Stufen lauten Ver-handlung, Verpflichtung und Ausführung. Verhandlungsphase: Im Rahmen der Verhandlungsphase entwickeln die Kooperati-onspartner gemeinsame Erwartungen über ihre Motivation, mögliche Investments und wahrgenommene Unsicherheiten bezüglich des Kooperationsprojektes. Während dieser Phase liegt der Fokus auf formalen Verhandlungen. Es werden hierbei Partner ausgesucht und zu ihnen in Kontakt aufgenommen. Basis dieses formalen Verhand-lungsprozesses sind dabei sozial-psychologische Prozesse von Wissensmanagement oder Verfügungen, die unabhängige Organisationen zur Teilnahme an Kooperationen veranlasst (Ring et al., 1994). Bei Unternehmen der Biotechnologie können dies, wie schon zu Beginn dargestellt, Ressourcendefizite sein. So ist gerade in diesem Bereich Spezialwissen nötig, um bestimmte Projekte realisieren zu können. Allein kann dies ein Biotechnologie-Unternehmen meist nicht durchführen. Verpflichtungsphase: In der Verpflichtungsphase trifft sich der Wille der potentiel-len Kooperationspartner (Commons, 1950). Dies geschieht, wenn eine Übereinkunft über Verpflichtungen und Regeln in der Partnerschaft getroffen werden. In dieser Phase entstehen Konditionen und Führungsstruktur. Dies alles wird in formellen Re-geln und informellen Übereinkünften festgelegt. Wie in der vorhergehenden Phase ist dafür eine große Anzahl von Interaktionen nötig, um zu einem Konsens zu kommen. Abhängig von der Höhe des Risikos der Partnerschaft und der Stärke des Vertrauens in den Partner werden Vereinbarungen per Handschlag getroffen. Trotz allem müssen die Schlüsselübereinkünfte durch Verträge abgesichert werden (Ring et al., 1994). Relationale Steuerungselemente wie Vertrauen, können hier die Anzahl von Klauseln in Verträgen reduzieren. Je komplexer die Projekte jedoch werden, desto geringer wird der Einfluss dieser Elemente auf Vertragsvereinbarungen (Poppo et al., 2002). Bei Biotechnologie-Unternehmen ist dies eine Gradwanderung. Viele Unternehmer kennen sich untereinander und haben somit schon einen gewissen, dennoch geringen Grad an Vertrauen. Der Bereich der Biotechnologie ist jedoch sehr komplex, was den Bedarf an vertraglichen Klauseln stark erhöht. Es muss ein Mittelweg gefunden wer-den, der einerseits eine gute vertragliche Absicherung gewährleistet, andererseits aber Spielraum für relationale Steuerungselemente lässt. So können Kosten für die Verträ-ge reduziert werden. Ausführungsphase: In dieser Phase werden die Vereinbarungen, die in der Ver-pflichtungsphase getroffen wurden, verwirklicht. Nun werden die Aufträge an Subun-ternehmer weitergeleitet, Material beschafft und Personal eingestellt. Die Vereinba-rungen machen die Handlungen innerhalb der Kooperation einfacher und durch-schaubarer. Die Partner werden mit einander vertraut und es entstehen interpersonelle Beziehungen. Um Innovationen und Projekte erfolgreich abschließen zu können, sind weitere Evo-lutionsrunden nötig. Aufgrund von Konflikten und anderen Problemen innerhalb der Kooperation sind neue Abstimmungen nötig. In den Neuverhandlungen werden die


strittigen Sachfragen neu diskutiert, wobei die unstrittigen Teilbereiche aber verwirk-licht bleiben. D.h. in den folgenden Evolutionsphasen kommt es nur noch zur Ab-stimmung von strittigen Teilbereichen (Ring et al., 1994). Dies kann gerade in sehr jungen und innovativen Branchen, wie der Biotechnologie-Branche öfters vorkom-men. So sind diese Branchen durch Risiken wie Unsicherheit hinsichtlich schneller technologischer Wechsel gekennzeichnet und Nachverhandlungen aufgrund dieser Unsicherheiten durchzuführen. Ein Unterlassen des Anpassungsprozesses könnte den Projekterfolg verringern (Poppo et al., 2002). Über das Kooperationsprojekt selbst wird nicht mehr verhandelt. Diese Evolution der Kooperation wird sich weiter so fortsetzen, bis die Partner an einem Punkt angelangt sind, an dem nicht mehr nur einzelne Bereiche der Kooperation in Frage gestellt wer-den, sondern die ganze Kooperation an sich. Dies ist meist dann der Fall, wenn Pro-jekte erfolgreich abgeschlossen sind. Weiterhin kann dieser Punkt auch aufgrund von Erfolglosigkeit oder durch Bruch einer Vereinbarung eintreten (Ring et al., 1994). Arino und de la Torre entwickelten auf Basis des Entwicklungsprozessmodells von Ring und van de Ven (1994) ein eigenes Modell zur Beschreibung des Evolutions-prozesses in einer Kooperation. Durch eine empirische Studie einer Allianz konnte dieses Modell wie in Abbildung 73 dargestellt, entwickelt werden.

Abbildung 73: Evolutionsprozess (Arino et al., 1998)

Abbildung 73 zeigt, dass es zunächst einen Anfangszustand vor Eintritt in den Evolu-tionsprozess gibt. In dieser Phase finden, ähnlich wie in der Verhandlungsphase bei Ring und van de Ven (1994), Verhandlungen statt, die zur Bindung der Kooperati-onspartner führt. In den nachfolgenden Phasen werden die Vereinbarungen vollzo-gen. Es wird ein Lernprozess innerhalb der Kooperation angestoßen. Im Rahmen die-ses Lernprozesses findet eine Neubewertung der Zusammenarbeit statt. Diese Neu-bewertung findet ebenfalls wie bei Ring und van de Ven (1994) anhand der Kriterien

Verhandlung und Bindung

Anfangszustand

Verhandlung und Bindung

Korrigierter Zustand

Neubewertung: - Funktionsfähigkeit

Gleichheit

Vollzug

lernen

136 11. Kapitel

equity (Gleichheit) und efficiency (Funktionsfähigkeit) statt. Verändern sich die bei-den Variablen in der Zusammenarbeit, so ist eine Neubewertung der Partnerschaft notwendig. Je größer die Abweichung vom Ausgangszustand, desto drastischer muss die Korrektur der Beziehung ausfallen. Nach dieser Korrektur erfolgt wiederum der Vollzug mit anschließendem Lernen durch die Interaktion mit den Kooperationspart-nern (Arino et al., 1998). Problematisch beim Umgang mit Evolution in Kooperationen anhand der Modelle von Ring und van den Ven (1994) sowie Arino und de la Torre (1988) sind die Krite-rien equity und efficiency, anhand derer Abweichungen im Kooperationsprozess fest-gestellt werden. Bei Beginn der Kooperation muss der Ausgangspunkt dieser beiden Kriterien festgelegt werden, so dass sie als Ankerpunkte im Verlauf der Kooperation genutzt werden können. Wird dies zu Beginn vergessen, ist es nicht möglich festzu-stellen, wie der Ausgangspunkt war und inwieweit sich die Partner von diesem Punkt möglicherweise wegentwickelt haben. Weiterhin ist es schwer festzulegen, wie die beiden Kriterien equity und efficiency genau gemessen werden. Das Kriterium equity ist dabei noch einigermaßen einfach zu bestimmen. Hier könnte beispielsweise ein-fließen, in welchen Bereichen der Biotechnologie die Unternehmen arbeiten, wie vie-le Mitarbeiter sie haben oder welchen Umsatz beide erwirtschaften. Schwieriger wird jedoch die Bestimmung von efficiency. Wann gilt eine Kooperation als funktionsfä-hig? Von beiden Partnern müssen bestimmte Größen festgelegt werden, die die Funk-tionsfähigkeit der Kooperation definieren. Beide Kriterien müssen anschließend in regelmäßigen Abständen kontrolliert werden. Dies kann in Rahmen von z. B. Meilensteinen geschehen. Sie werden in bestimmten zeitlichen Abständen festgelegt, um den Abschnittserfolg zu kontrollieren.

11.2 Konfliktablauf als Regelkreis Was allgemein in dem vorhergehenden Modell als Neuverhandlung der Kooperati-onspartner bei strittigen Fragen dargestellt wird, beschäftigt in der Realität einen For-schungsbereich, nämlich die Konfliktforschung. Sie untersucht soziale Spannungen aus einer dynamischen Perspektive. Zur Darstellung der sozialen Spannungen wurde ein offener Regelkreis entwickelt, der die Prozesszusammenhänge bei Konfliktent-stehung und -verarbeitung verbildlicht (Wohlgemuth, 1989). Dieser Konfliktablauf als Regelkreis ist in Abbildung 74 dargestellt.


Abbildung 74: Konfliktablauf als Regelkreis (Wohlgemuth, 1989)

Auslöser des Konfliktvorgangs und damit Eingangsgröße sind die Konfliktbereiche Markt-, Verteilungs- oder Prozesskonflikte, wie in Abbildung 75 dargestellt.

Abbildung 75: Mögliche Konfliktbereiche bei Kooperationen (Wohlgemuth, 1989)

Den Konfliktauslöser bilden zunächst Konfliktpotentiale. Werden diese Interessens-gegensätze (Konfliktbereiche) von einem Partner bemerkt, entsteht eine tatsächliche Konfliktsituation. Messglieder bzw. diejenigen, die den Konflikt wahrnehmen, kön-nen Mitglieder der beteiligten Unternehmen sein. Wie und in welcher Form der Kon-

Regler: Kooperationsziele

Reglerstrecke: offener Konflikt

Stellglied: Konfliktverhalten

Messglied: Konfliktwahrnehmung

Konflikt- bereich

Konflikt- ergebnis

Abweichung

Wird

Abweichung im Toleranzbereich

Regelgröße: Führungsgrößen

b) Konflikt-umleitung

a) Konflikt- austragung

c) Konflikt- unterdrückung

Intervenierende Faktoren

Konflikte in Kooperationen

Distributive

Prozess

Motive Abstimmung

Interpretation

Inputkonflikte

Outputkonflikte

Steuerung

Abwicklung

Information

Beispielhafte Konflikte über:

• Kooperationsziele

• Unterschiedliche Auffassung von Aufgaben

• Nichtbeteiligung an Aufträgen

• Verwertungsmöglichkeiten und -rechte

• Mitgliedschaftsbeiträge

• Kollektive Investitionen

• Aufteilung von Gewinn/Ertrag

• Kompetenz und Rollenkonflikte

Kultur

Routinen

Werte/Normen

Identifikation/Loyalität

138 11. Kapitel

flikt wahrgenommen wird, hängt von vielen situativen Faktoren, wie beispielsweise vom Informationsstand, Verfassung der Persönlichkeiten etc. ab. Bei einem rationa-len Verhalten der Konfliktbeteiligten wird die Entscheidung über das Verhalten über Führungsgrößen getroffen, die aus den individuellen Kooperationszielen abgeleitet werden. Diese Führungsgrößen definieren einen Toleranzbereich, in dem sich die zur Konfliktlösung zu ergreifenden Maßnahmen und einzusetzenden Ressourcen bewe-gen sollen. Eine Partei versucht innerhalb dieses Rahmens diejenige Alternative zu wählen, die den größten Erfolg verspricht (Wohlgemuth, 1989). Anschließend kann es zu einem aktiven oder passiven Konfliktverhalten zwischen den Kooperationspartnern kommen. Passives Verhalten drückt sich in einer Konflikt-unterdrückung aus. Hierbei gibt es keine erfolgreiche Konfliktlösung im Rahmen ei-nes offenen Konfliktes. Außerdem kann ein Konfliktgegenstand zu unbedeutsam für einen offenen Konflikt sein. Die dritte Möglichkeit für eine Konfliktunterdrückung ist ein Scheuen einer Auseinandersetzung aus strategischer Sicht (Wohlgemuth, 1989). Bei einem offenen Konflikt kann neben einem „verursachergerechten Verhalten“ auch eine Konfliktumleitung auf ein Ersatzobjekt weg von der eigentlichen Ursache erfolgen. Ein offener Konflikt erzwingt eine Reaktion des betroffenen Partners. Die-ser stellt die gleichen Überlegungen wie der Konfliktvortragende an. Wie in der unte-ren Abbildung 76 erkennbar, sind fünf verschiedene Verhaltensweisen, abhängig vom Behauptungswillen und der Kooperationsbereitschaft, möglich (Wohlgemuth, 1989).

Abbildung 76: Idealtypisches Reaktionsmuster (Wohlgemuth, 1989)

Die Qualität des Konfliktergebnisses hängt von der Art und Weise, wie der Konflikt ausgetragen wurde, ab. Langfristige Lösungen sind nur dann möglich, wenn beide Konfliktparteien die auslösenden Ursachen klar benennen, zugängig für Argumente

Kampf ([aggressives] Konkurrieren)

Kompromiss(ausgleichen)

Problemlösung (integrieren)

Rückzug (ausweichen/

ignorieren)

Anpassung ([einseitiges] Ent- gegenkommen)

niedrig

niedrig hoch

hoch

Durchsetzung der Interessen anderer/ Kooperationsbereitschaft

Durchsetzung

der eigenen Interessen/

Behauptungswille


der Gegenseite und zu Zugeständnissen bereit sind (Wohlgemuth, 1989). Dies ist zwischen Unternehmen nicht immer einfach. Im Bereich der Biotechnologie, die vor allem vom geistigen Eigentum lebt, können gerade beim Wissensaustausch in Kooperationen Konflikte entstehen. So kann zu-nächst das Vertrauen gegenüber dem Partner fehlen und folglich nur zögerlich rele-vantes Wissen ausgetauscht werden. Dadurch gerät der Kooperationsprozess ins Sto-cken und Vorteile der Kooperation werden durch Ineffizienz verringert. Gerade zu Beginn bestehen somit Konfliktbereiche, die sich im Laufe der Zeit verstärken kön-nen. Weiterhin können im Laufe der Zeit immer wieder neue Konflikte auftauchen. Eine Partnerschaft muss über die Zeit gepflegt werden. Zu Beginn sind die Begeiste-rung und der Enthusiasmus noch groß, es kommt zu häufigen Treffen und Konflikte werden schnell gelöst. Mit der Zeit wird die Zusammenarbeit mit den Partnern aber zur Routine und die Kommunikationsintensität flacht ab. Konflikte werden nicht um-gehend besprochen und gelöst. Es muss sich also permanent um die Partnerschaft ge-kümmert werden, damit Konflikte konsequent angegangen werden. Folglich ist ein integratives Konfliktmanagement zu implementieren. Bei dem müssen direkte Tref-fen anberaumt werden, um mit dem Partnerunternehmen offen zu kommunizieren. Die Zusammenarbeit darf nicht zur unreflektierten Routine werden. Die Begeisterung für eine Kooperation muss bei den Unternehmen erhalten bleiben (Hutt et al., 2000). Ein anderes Konfliktpotential kann in einem ständigen Wechsel der Ansprechpartner im Partnerunternehmen liegen. Eine andere Möglichkeit kann aber auch sein, dass kein bestimmter Ansprechpartner bzw. Kooperationsmanager, benannt wurde. Dies erschwert die Kommunikation zwischen den Unternehmen und kann somit die Zu-friedenheit mit den Prozessen innerhalb der Kooperation schmälern. Es müssen die genauen Ansprechpartner benannt werden und eine Kontinuität bei diesen herrschen, weil eine ständig neue Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen die Zufrieden-heit mit der Zusammenarbeit senkt und Konflikte hervorrufen kann (Hutt et al., 2000) Änderung und Wandel können einerseits als geplant, andererseits aber auch als nicht direkt absichtsgeleitet, also durch Zufall oder Glück geprägt, als Bewegungen von ei-nem Anfangszustand hin zu einem Endzustand verstanden werden. Änderungen sind durch eine geringere Eingriffs- und Bewegungsintensität gekennzeichnet. Ursachen hierfür liegen in Unstimmigkeiten und Abweichungen. Unstimmigkeiten führen eher zu planvollen Aktivitäten, während Abweichungen vornehmlich zu evolutionären Entwicklungen führen. Für die Veränderung in Unternehmen bzw. Kooperationen sind jedoch keine kontinuierliche Reproduktion typisch, sondern abrupte Verände-rungen, ein tief greifender Wandel und vielfältige Anpassungsprozesse (Steinle, 2005). Eine Kooperation und die in ihr zusammenarbeitenden Unternehmen stellen jeweils ein dynamisches Geflecht aus verschiedenen Management- und Geschäftsprozessen dar. Der unten aufgeführte Managementkubus (Abbildung 77) stellt die Wirkungs-ströme in einer Organisation noch einmal dar (Steinle, 2005).

140 11. Kapitel

Unter-nehmens-politik

PlanungKontrolle

OrganisationFührung

Änderung/W andel

Con

trolli

ng

Prinzipien

Grundkonzepte

Strategie(n)

Personal

„Mental-soziales Feld“

Abbildung 77: Management-Kubus (Steinle, 2005)

In diesem Managementkubus lassen sich drei verschiedene Wandlungsströme darstel-len. Zum einen erfolgt eine relativ indirekte Beeinflussung des Wandels über die Un-ternehmenspolitik. Die Unternehmenspolitik wird dabei über Strategien induziert, im Planungsbereich operationalisiert, über das Controlling nachvollzogen und mit Hilfe der Organisation strukturell hinterlegt. Die Führung motiviert auf das gewünschte Ziel hin. Bei diesem Wandlungsstrom werden unbefriedigende Ergebnisse zum An-lass genommen einen Wandel planerisch zu durchdenken. Eine umgekehrte Wir-kungsrichtung ist aber hierbei auch denkbar (Steinle, 2005). Andererseits ist ein di-rekter Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Wandel denkbar (Tischler, 1999). Die Bezugsfehler liegen hier bei Sachverhalten, wie Zeit-, Chancen/ Risiken-, Plasti-zitäts- und Systemorientierung. Der dritte und letzte Wandlungsstrom, ist eher als e-volutionär anzusehen. Dieser Wandlungsstrom besagt, dass Technologie- und Mana-gementprozesse stetig in Bewegung sind. Es erfolgt also ein schrittweiser und konti-nuierlicher Wandel (Steinle, 2005).

Zusammenfassung

Ziel der vorliegenden Studie war es zur Verbesserung des Managements innovations-orientierter Kooperationen beizutragen. Hierfür wurde ein Überblick über die zentra-len Managementfelder von Kooperationen und deren Gestaltungsmöglichkeiten ge-geben. Zur Untermauerung der Gestaltungsempfehlungen wurde eine umfangreiche empirische Untersuchung durchgeführt. Unter anderem wurden folgende Ergebnisse ermittelt. Die Mitarbeiterzahl lag bei ü-ber 75% der befragten Unternehmen bei unter 50 Angestellten. Dies zeigt, dass die Biotechnologie-Branche durch Klein- und Mittelunternehmen gekennzeichnet ist. Ferner zeigte die Analyse, dass finanzielle Ressourcen, F&E-Know-how, Vertriebs- und Marketing-Know-how sowie Kontakte zu anderen Unternehmen und Institutio-nen relevant bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen sind. Ferner führten die befragten Unternehmen durchschnittlich cirka sechs Kooperationen gleichzeitig (drei reine F&E-Kooperationen, zwei F&E- und andere Kooperationen sowie eine andere Kooperation ohne F&E) durch. Die Bedeutung von nutzenbasiertem Vertrauen bei der Durchführung von Kooperati-onen ist am höchsten. Danach folgen erfahrungsbasiertes Vertrauen und emotional basiertes Vertrauen (aufgrund von Freundschaft). Das zeigt, dass die Kooperations-partner beim Eingehen einer Kooperation vorrangig dem Partner aufgrund von Kal-kulation vertrauen. Die Dauer der Kooperationsprojekte lag bei durchschnittlich 22 Monaten. Biotechnologie-Unternehmen legen bei der Durchführung von Kooperatio-nen großen Wert auf die ex-ante Strukturierung und Planung. Im Durchschnitt wer-den im Kooperationsprozess drei bis vier Meilensteine gesetzt und vier bis fünf wich-tige Rückkopplungsschleifen durchgeführt. Diese werden von den Unternehmen als sehr wichtig angesehen. Die Studie zeigte, dass nicht nur eine Form der Kooperation zum Erfolg führt. Zur Lösung von z. B. Ressourcenproblemen bieten sich verschiedene Formen von Koope-rationen an. Zum Herausfiltern der besten Lösung ist jedoch die genaue Kenntnis in-terner und externer Einflussfaktoren nötig. Dies erhöht die Komplexität von Koopera-tionen weiter. Zur Durchführung von Kooperationen sind somit Wissen, Erfahrungen und Fingerspitzengefühl in den kooperationsrelevanten Bereichen Grundvorausset-zung. Darüber hinaus zeigte sich, dass es bei einer Kooperation zur Steigerung der Innova-tivität und der damit verbundenen Wettbewerbsfähigkeit nicht allein mit der Suche des richtigen Kooperationspartners zu belassen ist, sondern, dass gerade eine vertrau-ensvolle Entwicklung einer Kooperation über deren Gelingen entscheidet. Funktio-niert die Zusammenarbeit über den ganzen Kooperationsprozess hinweg überwiegend reibungsfrei, so steigen die Chancen des erfolgreichen Kooperationsabschlusses. Da-zu müssen die Partner jedoch bereit sein Konflikte zu lösen. Ferner müssen sie den

142 Zusammenfassung

Willen besitzen Wissen aufzunehmen und zu implementieren, aber auch eigenes Wis-sen zur Verfügung zu stellen. Eine Kooperation darf dabei, in allen Managementfel-dern der Kooperation, keine Einbahnstraße sein, bei der ein Partner durch opportunis-tisches Verhalten versucht seinen eigenen Nutzen zu maximieren ohne Rücksicht auf den Partner. Dies führt letztendlich zum Scheitern des Projektes. Diese Studie zeigt jedoch auch, dass noch großer Bedarf an weiterer Forschung in diesem Bereich besteht. So stellen sich die Fragen, aus welchen konkreten Gründen kooperative Innovationsprozesse scheitern, welchen Einfluss Vertrauen auf gemein-sam erwirtschaftete Erträge hat, oder welche Steuerungsinstrumente die Erfolgsquote kooperativer Innovationsprozesse erhöhen. Die Erforschung dieser Fragenstellungen können dazu beitragen ein weiter verfeinertes Bild von Kooperationen und deren in-terner Vorgänge zu verstehen und die Erfolgsrate bei der interorganisationalen Zu-sammenarbeit zu steigern.

Glossar

Arbeitsgemeinschaft: Werden in der Regel zeitlich begrenzt gegründet. Die Partner bleiben dabei rechtlich unabhängig. Innerhalb einer Arbeitsgemeinschaft ver-pflichten sich die Partnerunternehmen ein oder mehrere Projekte (Projektge-meinschaft) gemeinsam durchzuführen (Killich, 2005).

Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard dient der Umsetzung einer unterneh-merischen Vision bzw. Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen.

Benchmarking: Benchmarking ist eine Management- bzw. Lernmethode, mit der sich Unternehmen an Leistungen der im Bereich führenden Unternehmen mes-sen. Diese Referenzleistungen können innerhalb oder außerhalb einer Branche gemessen werden (Simmelsdorf, 2000). Ziel des Benchmarking ist es kontinu-ierliche, aber auch sprunghafte Verbesserungen zu realisieren.

Beteiligungen: Beteiligungen sind eine Form von Kooperation, bei der eine kapital-mäßige Bindung zwischen den beiden Kooperationspartnern besteht. Dies be-deutet, dass zumindest ein Unternehmen sich an dem Eigenkapital des anderen zu einem bestimmten Prozentsatz beteiligt.

Business Angel: Gestandene Unternehmer, die ihre Erfahrungen an Start-ups weiter-geben, sich am Startkapital beteiligen und am Erfolg dieser teilhaben. Sie ver-mitteln Kontakte zu Geschäftspartnern und stehen für betriebswirtschaftliche Fragen zur Verfügung, ohne am operativen Geschäft teilzunehmen.

Fokales Unternehmen: Auch „Hub Firm“ genannt. Das fokale Unternehmen führt das Netzwerk strategisch. Es bestimmt Art und Inhalt der Strategie sowie Form und Inhalt der Beziehungen zwischen den einzelnen Netzwerkpartnern (Sydow, 1992).

Franchising: Franchising ist ein Vertriebssystem, bei dem Waren, Dienstleistungen oder Technologien vermarktet werden. Dabei arbeiten Franchisegeber und –nehmer eng miteinander zusammen. Sie sind dennoch rechtlich und finanziell unabhängige Unternehmen.

Interessensgemeinschaft: Interessensgemeinschaften werden zur Durchsetzung ge-meinsamer Interessen mehrerer Unternehmen gebildet. Beispielsweise können deren Interessen bei Einkauf, Vertrieb oder Arbeitgebervertretungen durchge-setzt werden (Killich, 2005).

Joint Venture: Kooperationen von Unternehmen, bei denen es zu einer Gründung einer dritten rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Un-ternehmen mit ihrem Kapital beteiligt sind.

144 Glossar

Kernkompetenzen: Generieren Kompetenzen einen besonderen Kundennutzen und eröffnen ein weites Spektrum von Märkten, so wird in diesem Zusammenhang von Kernkompetenzen gesprochen (Bouncken, 2000).

KMU: Klein- und MittelUnternehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht Unterneh-men mit weniger als 50 (kleine Unternehmen) bzw. mehr als 50 und weniger als 500 (mittlere Unternehmen) Mitarbeitern.

Kompetenzen: Als Kompetenzen werden gebündelte Fähigkeiten und/oder Techno-logien verstanden, die vom Unternehmen besonders gut beherrscht werden (Hamel et al., 1994a).

Konsortium: siehe Arbeitsgemeinschaft Kontinuum-Theorie: Sie ist die einfachste Art von Führungsstilmodellen und wurde

im Jahr 1958 von Tannenbaum und Schmidt entwickelt (Cannon-Bowers et al., 1995). Unter dem Begriff Führungsstil werden vereinfachte Modelle verstanden, die helfen, in der Realität konkretes und beschreibbares Verhalten zu gestalten.

Kooperation: Die Kooperation ist eine Form freiwilliger zwischen-betrieblicher Zu-sammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen unter Wahrung wirtschaftli-cher und rechtlicher Selbständigkeit. Auf Basis einer Kooperationsvereinbarung findet eine zweckorientierte Zusammenarbeit statt, die eine gemeinsame Errei-chung eines oder mehrerer nur gemeinsam erreichbarer Ziele anstrebt (Picot et al., 2001a).

Lizenzierung: Lizenzierung bedeutet die Übertragung eines Rechts an einen Lizenz-nehmer. Dieses Recht kann beispielsweise Produktion oder Vermarktung eines Produktes beinhaltet. Die Lizenzierung bedarf einer schriftlichen Fixierung und ist gerichtlich einklagbar.

Loose Ties (Weak Ties): Durch „Loose Ties“ verbundene Netzwerke orientieren sich eher an marktlichen Beziehungen und benötigen weniger Koordination. Die Anzahl der Netzwerkpartner ist bei dieser Beziehung höher als bei einer durch „Strong Ties“ verbundenen Beziehung. Die Partner wechseln häufiger.

Market-Based View: Kennzeichnendes Element des Market-Based View ist der Marktorientierung ist der Begriff des Wettbewerbsvorteils. Dieser Ansatz entwi-ckelte sich aus Forschungsbemühungen innerhalb der Industrieökonomik, die sich auf den Einfluss von Marktstrukturen auf das Marktverhalten der Unter-nehmen konzentrierte (Neumann, 1979). Im Gegensatz zur Strategielehre, die den Erfolg einzelner Unternehmen untersucht, nimmt die Industrieökonomik ei-nen branchenorientierten Standpunkt ein (Minderlein, 1993).

Moderne Biotechnologie: Die „moderne Biotechnologie“ umfasst „… alle innovati-ven Methoden, Verfahren oder Produkte [.], die die wesentliche Nutzung von lebenden Organismen oder ihrer zellulären und subzellulären Bestandteile bein-halten und dabei im Rahmen eines ursächlich verständnisbasierten Ansatzes von

145

Erkenntnissen der Forschung auf den Gebieten Biochemie, Molekularbiologie, Immunologie, Virologie, Mikrobiologie, Zellbiologie oder Umwelt- und Verfah-renstechnik nutzen (Heidenreich et al., 2002).“

Netzwerk: Ein Netzwerk ist eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ab-zielende Organisationsform der Zusammenarbeit von drei oder mehr Partnern. Kennzeichnend ist die Existenz komplex-reziproker, kooperativer und stabiler Beziehungen zwischen den rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zu-meist abhängigen Unternehmen (Sydow, 1992).

Operatives Netzwerk: In einem operativen Netzwerk sollen standardisierte Leistun-gen mit geringer Leistungsunsicherheit und hohem Leistungsvolumen zwischen den Mitgliedern des Netzwerkes koordiniert werden. Zum einen kann die Leis-tung ein hohes Volumen haben (z.B. Abwicklungen im Zahlungsverkehr) oder zum anderen ein kleines Volumen, das jedoch häufig koordiniert werden muss (freie Kapazitäten).

Organisationales Lernen: Organisationales Lernen ist die Aneignung von Informa-tionen jeglicher Art auf welchem Weg auch immer (Argyris et al., 1999).

Portfolio-Analyse: Sie dient der strategischen Planung und soll die Position der Pla-nungseinheiten im Markt bewerten. Somit ist es möglich zukünftige Entwick-lung daraus abzuleiten.

Regionales Netzwerk: Regionale Netzwerke sind im Gegensatz zu den anderen Ty-pologien auf ein engeres geographisches Gebiet begrenzt. Bei ihnen sind Leis-tungsvolumen und Leistungsunsicherheit niedrig. Regionale Netzwerke sind be-sonders für KMU bedeutend, weil es in ihrem Rahmen möglich ist, Zutritt zu in-ternationalen bzw. globalen Netzwerken zu erhalten (Fritsch et al., 1998).

Reifegradmodell: Aufgrund der Kritik, dass die Situation in den früheren Führungs-ansätzen nicht betrachtet wurde, entwickelten Hersey und Blanchard, einen ei-genen Führungsansatz. Sie integrierten den Reifegrad der Untergebenen als situ-ative und prägende Komponente.

Reputation: Reputation bezeichnet die generelle Meinung/ Einschätzung der Öffent-lichkeit über eine Person, eine Gruppe von Personen, ein Unternehmen oder eine Organisation.

Resource-Based View: Vertreter des Resource-Based View sehen im Gegensatz zum Market-Based View ein Unternehmen als ein Bündel von Vermögenswerten und Ressourcen, die, wenn sie in einer unverwechselbaren Weise eingesetzt werden, Wettbewerbsvorteile erzielen können (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Der Re-source-Based View betont innerbetriebliche Ressourcen als grundsätzliche Trei-ber des Unternehmensprofits und des strategischen Vorteils (Barney, 1991; Pete-raf, 1993; Prahalad et al., 1990).

146 Glossar

Spezifische Investitionen: Eine Investition wird als umso spezifischer eingestuft, je größer die Verluste bei einem Nichtzustandekommen der Transaktion sind (Killich et al., 2003).

Stage-Gate Prozess: Dieses Konzept schlüsselt den Produktentwicklungsprozess in verschiedene Etappen (Stages) und Tore (Gates) auf. Mit Hilfe von must- bzw. should-Kriterien wird der Fortschritt des Innnovationsprozesses gemessen und beurteilt.

Start-up: Unternehmen in der Gründungsphase; nach betriebswirtschaftlicher An-sicht gelten nur Unternehmen, die jünger als ein Jahr sind, als Start-ups.

Strategisches Netzwerk: Strategische Netzwerke beschreiben eine langfristige ziel-gerichtete Zusammenarbeit, bei der sich die Unternehmen auf unterschiedliche Wertschöpfungsschritte in einem Wertschöpfungs-prozess spezialisieren (Corsten et al., 2001).

Strong Ties: Eine auf „Strong Ties“ basierende Beziehung beruht eher auf Solidarität und gegenseitigem Vertrauen. Hier pflegen die Unternehmen Beziehungen zu nur wenigen Partnern, da diese kontaktintensiv sind. So können sie nur im be-grenzten Umfang von Partnern unterhalten werden.

Supply-Chain Management: Als Supply-Chain Management wird die Abstimmung von Güter- und Informationsflüssen entlang einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette bezeichnet.

Transactional Leadership: Dieser Terminus beschreibt Vorgesetzte, die mit ihren Untergebenen primär vertragliche Austauschbeziehungen eingehen (Jungbauer-Gans et al., 1991).

Transformational Leadership: Transformational Leaders gelingt es ihre Unterge-benen nicht nur zu motivieren, sondern zu begeistern. Sie werden emotional ein-gebunden und werden so dazu gebracht, sich mit der Aufgabe ihres Vorgesetz-ten zu identifizieren, ihm zu vertrauen und sich verstärkt zu engagieren. Ein wichtiger Bestandteil eines solchen Führungsstils ist die Fähigkeit, Untergebe-nen eine gemeinsame Vision vom zu erreichenden Ziel zu vermitteln (Jungbauer-Gans et al., 1991).

Trichotomes Modell: Das duale Muster von Markt und Hierarchie wird um einen dritten Idealtypus, der Kooperation, ergänzt. Die drei Koordinationsformen kön-nen somit in einem trichotomen Modell dargestellt werden (Bouncken, 2002a).

Venture Capital: Auch Wagniskapital genannt. Eigenkapital, das KMU ohne Si-cherheiten und auf Zeit zur Verfügung gestellt wird.

Verhaltensgitter: Ein zweidimensionales Gitter, wobei auf der Waagerechten der Grad der Betonung auf die Produktion und auf der Senkrechten der Grad der Be-tonung des Menschen eingetragen wird (Staehle, 1999). Mit diesem Modell wol-

147

len Blake und Mouton zur differenzierten Behandlung des Führungsproblems in unterschiedlichen Situationen beitragen.

Vertrauen: Nach Luhmann handelt es sich bei Vertrauen um eine risikoreiche Vor-leistung, die eine Seite der anderen Seite entgegenbringt (Luhmann, 1989). Das Entstehen von Vertrauen begründet sich auf objektiven Erfahrungen sowie auf einer subjektiven Komponente.

Virtuelles Unternehmen: Ein virtuelles Unternehmen ist eine fluide Kooperations-form rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelperso-nen, die eine Leistung auf Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen und Dritten gegenüber wie ein Unternehmen wirken. Die temporäre Zusammenarbeit ist auf die Erreichung eines durch Individualität und Spezifität gekennzeichneten Ziels ausgerichtet und wird durch die Dimensionen Entfer-nung, Zeit und Struktur bestimmt.

Wissen: Wissen kann als eine „…subjektive, selbstreferierende, erfahrungsgeleitete und nichttriviale Konstruktion…“ die dem konstruktiv-kognitiven Gedanken folgt definiert werden (Braun, 2004).

X-Kooperation: Bei einer X-Kooperation erfolgt eine laterale Zusammenarbeit zwi-schen verschiedenen Funktionseinheiten der Kooperationspartner, bei der die jeweiligen Ressourcen zusammengelegt und ausgetauscht werden (Rotering, 1993). Bei diesem Typus sind die Fähigkeiten und Unternehmensprofile ver-schieden. Es arbeitet z. B. die Produktion des einen Unternehmens mit der Mar-keting-Abteilung der anderen Unternehmung zusammen.

Y-Kooperation: Bei einer Y-Kooperation arbeiten verschiedene Funktionen (z.B. F&E, Marketing, Produktion) jeweils mit der entsprechenden Funktion des Ko-operationspartners horizontal zusammen (Rotering, 1993). Die Unternehmen haben dabei meist ähnliche Unternehmensprofile mit gleichen Stärken, Schwä-chen und Zielen.

Literaturverzeichnis

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[Ricarda B Bouncken, Andreas Golze] Management Und(BookZZ.org)

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