Risiko und Chancen Management - cc-rail.info · Willkommen in der „HOHEN SCHULE“ für IRIS...

Willkommen in der „HOHEN SCHULE“ für IRIS Manager

Risiko und Chancen Management

Andreas Heinzmann International Competence Centre Rail GmbH

Mitteldorfstrasse 17

CH – 6315 Oberaegeri

Schweiz

Mobil (D): +49 172 622 32 73

[email protected]

www.cc-rail.com

Ihr Dozent

First and last name

Andreas HeinzmannCitizenship

DEUTSCHSpecial strength / knowledge in the area of quality, certification, IRIS etc.

• einer von drei Initiatoren des IRIS Standards und erster Präsident der IRIS Gruppe,

• Verantwortlich für dessen Inhalte und die erfolgreiche Markteinführung (2006)

• Von Anbeginn bis heute durchgängig an sämtlichen IRIS-Revisionen beteiligt;

• Mitglied eines 5-köpfigen Kernteams, das mit dem Entwurf der neuen IRIS / ISO-

Norm beauftragt war (2015/2016),

• bisher mehr als 800 interne IRIS Auditoren ausgebildet und 38 Unternehmen (~

52'000 Mitarbeiter) wurden auf die IRIS-Zertifizierung erfolgreich vorbereitet,

• Auditor zur Aufsicht von IRIS zugelassenen Zertifizierungsgesellschaften.Professional career

• Dipl.-Ing für Elektrotechnik und Nachrichtentechnik,

• 1990 AEG-Westinghouse Berlin > AEG in Hennigsdorf, (Shanghai Metro, BR12X, VT 611/612),

• 1998 Leiter Q&HSE bei der Adranz’s Business Unit “Light Rail Vehicles” in Nürnberg,

• 2000 General Direktor für Qualität & Kundendienst bei Bombardier (DWA),

• 2002 Senior Director Quality in Bombardier Transportation’s Headquarter,

• > 35 Jahre Berufserfahrungen> Netzwerk aus Lieferanten, Bahnbetreibern, Zulassungsbehörden und

Zertifizierungsstellen, u.a. auch in der Automobilindustrie und in der Luftfahrtindustrie,

• seit 1995 im Nebenjob als leitender Zertifizierungsauditor, Trainer und Berater tätig,

• 2009 Gründung der CC-Rail GmbH, dem heutige weltweite Marktführer für IRIS Schulungen & Beratung. Einführung

Auszug: Risiko Mgmt. vertrauliche firmeneigene Informationen © INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH 2

IRIS Elemente wurden in die ISO Struktur integriert

vertrauliche firmeneigene Informationen © INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH 3Auszug: Risiko Mgmt.

Überblick

4.

Kontext der

Organisation

Verstehen der

Organisation und

ihres Kontextes

10

Verbesserung

9

Bewertung der

Leistung

8

Betrieb

7

Unterstützung

6

Planung

5

Führung

Qualitätsmanage-

mentsystem und

seine Prozesse

Festlegen des

Anwendungs-

bereichs des

QMS

Verstehen der

Erfordernisse und

Erwartungen

interessierter

Parteien

Führung und

Verpflichtung

Rollen,

Verantwortlich-

keiten und

Befugnisse in der

Organisation

Politik

Massnahmen

zum Umgang mit

Risiken und

Chancen

Dokumentierte

Information

Qualitätsziele

und Planung zu

deren Erreichung

Ressourcen

Kommunikation

Bewusstsein

Kompetenz

Betriebliche

Planung und

Steuerung

Überwachung,

Messung,

Analyse und

Bewertung

Management-

bewertung

Internes Audit

Nichtkonformität

und Korrektur-

massnahmen

Fortlaufende

Verbesserung

Plan Do Check Act

Planung von

Änderungen

(des QMS)

Anforderungen

an Produkte und

Dienstleistungen

Entwicklung von

Produkten und

Dienstleistungen

Steuerung von

extern

bereitgestellten

Prozessen,

Produkten und

Dienstleistungen

Produktion und

Dienstleistungs-

erbringung

Freigabe von

Produkten und

Dienstleistungen

Steuerung

nichtkonformer

Ergebnisse

RAMS / LCC

· Risikomanagement-

prozess

· Notfallplanung

Geschäfts-

planung· Anforderungen an

dokumentierte Prozesse

· (Produkt-) Sicherheitspolitik

· Verantwortlichkeitenund Befugnisse von Prozesseignern

· (Produkt-) Sicherheitsziele

· Budgetplanung, -genehmigung

und -controlling

· Wartung von Betriebsmitteln

· Ressourcen zur Überwachung

und Messung

· Wissen der Organisation

· Kompetenzmanagement Prozess

· Bewusstsein für die Sicherheitspolitik und -ziele

· Prozess zur Lenkung dokumentierter Informationen

· Outsourcing oder Transfer

von Prozessen

· Angebotsmanagement

· Projektmanagement

· Konfigurationsmanagement

· Änderungsmanagement

· Kommunikation mit Kunden· Prozess zur Lenkung von

Anforderungen

· Entwicklung oder Einführung neuer Technologien

· Entwicklungsbewertung · Entwicklungsverifizierung· Entwicklungsvalidierung

· Klassifizierung von ext. Anbietern und ext. bereitgestellten Produkten und Dienstleistungen,

· Beurteilung von externen Anbietern,· Zulassung von externen Anbietern, · Angebotsauswahl,· Informationen für externe Anbieter,· Freigabe von externen Lieferungen,· Verifizierung von externen

Lieferungen,· Leistungsbewertung von externen

Anbietern, Nachbeurteilung und Einstufung

· Management der Lieferkette

· Anwendbar auch auf Kundendienststellen, z.B. während Inbetriebsetzung oder Installation,

· Produktionsplanung,· Herstellung beherrschter Bedingungen,

· Verifizierung von Produktionsprozessen,· Validierung von Produktionsprozessen,

· Spezielle Prozesse· Produktionsausrüstungen

· Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit· Eigentum der Kunden oder ext. Anbieter

· Produkterhaltung · Tätigkeiten nach der Lieferung

· Inspektionen und Tests· Abnahme

· Sonderfreigaben

Erstmuster-

prüfung

Obsoleszenz-

management

Innovations-

management

(optional)

· verpflichtende / optionale KPIs,

· Kundenzufriedenheit,

· Auditprogramm· Auditorenmanagement

· Eingaben in das Management Review,· Ergebnisse des Management Reviews,

Prozess-

bewertung

Rot = zusätzliche

IRIS-Themen

Allgemeines

vertrauliche firmeneigene Informationen © INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH 4

0.3.3 risikobasiertes Denken

Auszug: Risiko Mgmt.

Frage:

Ist es wirklich notwendig, alle externen Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen und alle externen Anbieter mit der gleichen Sorgfalt zu behandeln?

Einführung von risikobasiertem Denken (1)

risikobasiertes Denken


Einführung von risikobasiertem Denken (Best Practices Teil 1: Material- und Lieferantenklassifikation, siehe auch Seite 68 )


Punktzahl

Rang Punkte 7,50

Hoch 10

Erhöhte funktionale

Anforderungen/Merkmale

Sicherheitsrelevantes Material

bzw. Material mit

Seriennummern

10

Neue Produktentwicklung

(Lieferant kennt Technik

nicht, bedeutende

Änderungen in der Technik

sind notwendig)

10

Komplizierte

Herstelltechnologie mit

vielen speziellen

Prozessen,

Herstellprozesse mit

erhöhter Ausfallrate

Weniger als 5 Jahre am

Markt verfügbar

ausserhalb

Europas > 6.7 - 10 A

Mittel 5

Mittlere Anzahl funktionaler

Merkmale,

kein Lastenheft/Spezifikation

erforderlich, z.B. Bestellung

nach Zeichnung

Produktentwicklung ist

gegeben, aber

Modifikationen sind

erforderlich

Herstellprozess mit

Verfahrensanpassungen,

Herstellprozesse mit

mittlerer Ausfallrate

5 Noch 5-7 Jahre verfügbar 5 Europa > 4.2 - 6.7 B

Niedrig 0 StandardmaterialProdukt ist entwickelt, keine

Modifikationen notwendig

bekanntes Herstellverfahren

ohne wesentliche

Anpassungen,

Keine Q-Probleme in

Vergangenheit

Material ist uneingeschränkt

verfügbarSchweiz 0 0 - 4.2 C

LiefermarktMaterialklasse

30% 25%

RISIKO Funktionale Anforderungen Neuheitsgrad des Produktes Herstellverfahren Dauer der Verfügbarkeit am

Markt (Obsoleszenz)

25% 15% 5%

Material-

klasse

Bestellvolum

en/JahrLeistungsumfang des Lieferanten Zulassungen Abhängigkeiten vom Lieferant

A > 100.000Entwicklung und Herstellung durch

den Lieferanten

Spezielle Zulassungen für Herstellverfahren

erforderlich, z.B. Schweissen (nach EN

15085), Kleben (DIN 6701), Löten, Guss,

etc.

Single Source

2. Lieferant nur mit sehr hohem

Aufwand aufzubauen

A

B oder C50.000 -

100.000

Nur Herstellung durch den

Lieferantenkeine Q-Historie, neuer Lieferant

Lieferantenwechsel mit

Kosten/Aufwand verbundenB

B oder C < 50.000 Beschaffung beim Händler Keine

2. oder 3. Backup-Lieferant

vorhanden, einfacher

Lieferantenwechsel

C

oder-VerknüpfungLieferanten

klasse


Question:

Ist es wirklich notwendig, alle Projekte mit der gleichen Sorgfalt zu steuern?

Einführung von risikobasiertem Denken (2)



Einführung von risikobasiertem Denken ( Best Practices Teil 2: Projektklassifizierung - siehe auch Seite 51)


Projektmanagement-Prinzipien müssen angewendet werden,

wenn die zwingende KO-Voraussetzung erfüllt ist, oder

wenn die Gesamtpunktzahl grösser 4 beträgt.

Anmerkung: Aufgrund von Geschäftsentscheidungen ist die Hochstufung eines Normalauftrags in einen

Projektauftrag jederzeit möglich, auch wenn die Kriterien nicht erfüllt sind. Aber nicht umgekehrt!



organisatorisch

technisches

Risiko

Invest/

Material Stunden Kunden

Produkt-

Roadmap Produkt oder DL Herstellprozesse

nur 1 Standort

involviertniedrig < 100.000 € < 500 h

Kunden hat keine

eigene

Projektleitung und

/ oder fordert kein

PM

niedrige

strategische

Bedeutung

Variante eines

vorhandenen

Produktes oder

Änderung

bekannte

Herstellprozesse,

Technologien und

Betriebsmittel

Entwicklung und /

oder Produktion an

verschiedenen

Standorten

mittel bis hoch > 100.000 € > 500 h

Kunden hat eine

eigene

Projektleitung und

/ oder fordert PM

mittel bis hohe

strategische

Bedeutung

neues Produkt oder

sogar neue

Plattform

umfangreiche

technologische

Anforderungen und /

oder neue

Technologie

Kompexizität Aufwand Strategie Neuheitsgrad

Auftrag als Projekt

Normal-auftrag

22 1 1 1 1

00 0 0 0 0

1

0

KO = PflichtEs gibt eine Vielzahl von Lösungen, bei denen

der Erfolg des Projekts zu Beginn unbekannt ist.

Es können auch bei genauerer Analyse teilweise widersprüchliche Ziele (Zielkonflikte)

auftreten.

die jeweiligen Aktivitäten der Standorte zur

Erreichung der Ziele sind stark

voneinander abhängig Hinweis:

Der Projektmanagement Prozess ist

abhängig von dem Geschäftsmodell eines

Unternehmens. In den meisten Firmen der

Bahnindustrie beginnt er in der

Angebotsphase und geht bis ans Ende der

Garantiezeit. Aber in anderen Fällen kann

sich dieser auch nur auf die Entwicklung

neuer Produktfamilien beschränken (z.B. bei

Massengüterfertigung, wie Steckverbinder,

Kabel usw.).

Ist es wirklich notwendig, alle Kunden mit der gleichen Sorgfalt zu behandeln, um sie glücklich zu machen?

Ist es wirklich notwendig, alle Angebote mit der gleichen Sorgfalt zu behandeln, um Aufträge zu gewinnen?

Ist es wirklich notwendig, alle eingehenden Waren mit der gleichen Sorgfalt zu überprüfen, um die Materialverfügbarkeit in der Produktion sicherzustellen?

Ist es wirklich notwendig, alle laufenden Arbeiten mit der gleichen Sorgfalt zu prüfen und zu kontrollieren, um fehlerfreie Produkte zu gewährleisten?

Ist es wirklich notwendig, 3.1 Zertifikat (EN 10204) für alle externen beschafften Produkte zu bestellen?

Ist es wirklich notwendig, alle 3.1-Zertifikat (EN 10204) von Rohstoffen quartalsweise durch eigene Laboruntersuchungen gegen zuprüfen?

…..

Weitere Anwendungen von risikobasiertem Denken



Risikomanagement Werkzeuge/Methoden


Wann führen wir eine FMEA durch?

Produkt Design FMEA bedeutende Neuentwicklung (zum Beispiel neues

Plattform-Produktes),

Entwicklung mit signifikanten Änderungen / Modifikationen,

neue oder merklich modifiziert Produktionsanforderungen,

Bei Probleme mit ähnlichen Teilen in der Vergangenheit,

Bei Verwendung neuer Materialien oder Teile,

insbesondere bei Sicherheitsaspekten,

Bei hoher Komplexität in Bezug auf funktionale oder Integrationsanforderungen,

Wenn eine FMEA von Kunden oder Normen gefordert wird.

Produktionsprozess FMEA bedeutende neue Technologien in der Produktion,

Produktionsprozess mit erheblichen Änderungen / Modifikationen,

Probleme mit ähnlichen Produktionsprozesse in der Vergangenheit,

Montage oder Herstellung neuer Produkte oder neue Teile,

Prozesse mit besonderen Sicherheitsaspekten,

Spezielle Prozesse (Schweissen, Kleben, Krimpen, Löten, Galvanisieren, Beschichten, usw.),

automatische oder halbautomatische Prozesse mit hoher Komplexität,

ausgelagerte Prozesse mit grossem Einfluss auf die Produktqualität und -sicherheit

FMEA wird von Kunden oder Normen gefordertMonetär gewichtete Projekt FMEA beginnt in der Angebotsphase (Ausgangs-FMEA)

regelmäßige Updates (beispielsweise monatlich, vierteljährlich oder einmal pro Projektphase )

fortgeführt bis an das Ende der Projektlaufzeit.

Geschäftsrisikobewertung und Notfallplanregelmäßige Updates mindestens einmal jährlich in dem Monat, der im strategischen Geschäftszyklus

festgelegt ist.




Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen


t +1 Sofortmassnahmen= sofortige Massnahmen zur

Korrektur

Begriffe

Kapitel 6.1.3


xx

Problem= Hirsch

t +2 Korrekturmassnahme= Massnahmen, um die Ursache

zu beseitigen, damit es nicht noch einmal passiert

t -1 Minderungsmassnahmen= Massnahmen, um die Auswirkungen

/ den Schaden zu reduzieren, wenn das Risiko eintritt


t -1 Vorbeugemass-nahme

= Massnahmen, um die Ursache für ein mögliches Problem zu beseitigen, damit es nicht passiert

Prozessfluss NachweisdokumenteVorgabedokumente

Prozessnummer – Doc-ID . Revisionsindex:

6.1.3 – 000001.001

Prozessname:

Risiko- & Chancen Management ProzessProzesseigner:

Management

Verwaltung des

Wissens der

Organisation

Risiken/Chancen

ermitteln

Risiken/Chancen

bewerten

(analysieren)

Bewältigung von

Risiken/Chancen

planen

Massnahmen zur

Bewältigung von R/C

umsetzen

regelmäßige Ver-

fogung und Bericht-

erstattung der R/C

Massnahme-

plan

(z.B. FMEA)

Formblatt

einschl.

Bewertungs-

schema

Lehren &

Schluss-

folgerungen

QDC AnalyseQDC Daten

Geschäft Projekt Produkt Prozess

regelmäßige

Überprüfung und

Aktualisierung der

Risiken/Chancen

Bewertungs-

bogen

Bericht

Einladung

Checkliste

Messung, Analyse

und Verbesserung

der QDC

Organisation und ihren Kontext

Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Kreise

Risiko- und Chancen Management


3 Ergreifen Sie Massnahmen, um Risiken und

Chancen anzusprechen, die den möglichen

Auswirkungen auf die Konformität von Produkten und

Dienstleistungen angemessen sind.

Planen Sie:

• Massnahmen, um Risiken zu begegnen und

Chancen zu gewinnen;

• wie:

1) diese Massnahmen in die Geschäftsprozesse zu

integrieren und umzusetzen sind,

2) die Wirksamkeit dieser Maßnahmen zu bewerten

sind.

• definieren Sie Kriterien, um die Art und den Umfang

der Prozessteuerung zu bestimmen.

3

Bewerten Sie die Wirksamkeit Ihres

Risikomanagements mittels Fehlerfolgekosten

(QDC)

4

Beziehen Sie Kunden und externe Anbieter

(soweit anwendbar) ein, und wählen Sie einen

interdisziplinären Ansatz.

1

1

2

Bestimmen Sie die Chancen und Risiken, die

ergriffen werden müssen.

• geben Sie Sicherheit, dass das Business-

Management-System seine beabsichtigten

Ergebnisse erreicht;

• verbessern Sie wünschenswerte Effekte;

• verhindern oder reduzieren Sie unerwünschte

Auswirkungen;

• erreichen Sie Verbesserungen.

2


Kapitel 6.1.3

52 multidisziplinärer Ansatz in Risikobewertungen4

5

Vorgehen bei der Bewältigung von Risiken


Kapitel 6.1.3

Risikovermeidung

Risikominderung

Risikobegrenzung

Risikoverlagerung

Risikoakzeptanz

Ziel: Risiko ausschließen Vorbeugung gegen die

Ursachen der Eintritts-

oder Entdeckungs-

wahrscheinlichkeit

Eindämmung möglicher

Schadensauswirkungen /

Tragweiten

Folgen des Schadensfalls

gering halten

NACHSORGEVORSORGE

Massnahmen richten sich

gegen die Eintritts- oder

Entdeckungswahr-

scheinlichkeit

Massnahmen richten sich

gegen die Auswirkungen

(Verringerung der

Tragweite bzw. des

Schadensausmasses) RESTRISIKO

identifizierte Risiken

GESAMT-

RISIKO

Transfer von Risiken, z.B.

Versicherungen, Verträge

akzeptierte Risiken

Risikomanagement - Beurteilung der Wirksamkeit


Risiken bewerten & priorisieren

Massnahmen zur

Bewältigung planen

Schadens-eintritt

Risiken verfolgen

& berichten

Erkannte

Risiken

Erfassung der QDC

Nicht erkannte Risiken

QDC analysieren& reduzieren

Mass-nahmen

umsetzen

Risiken

einge-

treten?

ja

Risiken

einge-

treten?

ja

nein

Ende

nein

AH: „Ich bin fest davon überzeugt, dass Qualitätsmanagement zutiefst logisch ist. Es ist im Grunde nur, alles dafür zu tun, dass die Risiken unter Kontrolle gehalten werden.“


Kapitel 6.1.3

QDC = Fehlleistungskosten


Geschäftsrisiken und Notfallplanung


Dieses Thema ist in dieser Kostprobe momentan ausgelassen


Projekt Risiken

empfohlene Literatur:

http://www.cc-rail.info/wp-content/uploads/2016/10/iapm_pm-guide2_de.pdf


Monetäre Bewertung von Risiken

Projekt Risiken


Quelle: PM GUIDE 2.0 (iapm)RICHTLINIEN FÜR DIE ZERTIFIZIERUNGVON PROJEKTMANAGERN

Risiko - Ursachen


Projekt Risiken

Qualitäts-Risiko

Technisches Risiko

Kostenrisiko

TerminrisikoRisiko durch

int./ext. Ressourcen 1)

1) Risiken durch Beteilige (Ressourcen):

– Es besteht die Gefahr, dass es von

aussen Einflussnahme aus nicht

projektrelevanten (z B politischen,

privaten, macht-bezogenen …)

Gründen gibt.

– Es besteht die Gefahr, dass es

Probleme mit in- oder externen

Mitarbeitern gibt (Kompetenz,

Verfügbarkeit, Motivation…).

2) Risiko durch Unklarheiten, Änderungen

der Ziele oder unzureichende

Rahmenbedingungen:

– Es besteht die Gefahr, dass ein

unerwünschtes / nicht akzeptiertes

Ergebnis erreicht wird.

– Es besteht die Gefahr, dass

fehlende Mittel oder Unterstützung

ein Projekt scheitern lassen.

3) Risiko durch Informationsdefizit:

– Es besteht die Gefahr, dass Dinge

aufgrund einer schlecht geführten

Projektakte unberücksichtigt

bleiben bzw. parallel oder erneut

bearbeitet werden.

Risiko durch

Unklarheiten 2)Risiko durch

Informations-defizit 3)

Ein Risiko kann Auswirkungen auf eine anderes Risiko haben.

Beispiel: Vorgehen zur Bewältigung des Risikos


Projekt Risiken

Es besteht das Risiko, dass das

Lager Feuer fängt. Das Risiko

besteht aufgrund 50 Jahre alter

Elektroinstallationen und weil der

Lagerarbeiter 60 Zigaretten am

Tag raucht.

Wahrscheinlichkeit

Auswirkungen

Transfer

Lösung:

Erneure die Elektroinstallationen

und verbanne die Raucher aus

dem Lager! …

Und schließe eine gute

Feuerversicherung ab!

Die Maßnahme zielt auf::

Risikovermeidung

Risikominderung

Risikobegrenzung

Risikoverlagerung

Risikoakzeptanz

Rechtzeitige Risikoerkennung


Projekt Risiken

Reaktionstermin Auswirkungsdatum

Dies ist der späteste Termin, an

dem wir etwas tun müssen!

Übung 3: Fallstudie - Projekt FMEA


Projekt Risiken

Bitte teilen Sie sich in Gruppen auf.

Sie haben jetzt Zeit, um ein Projekt-Risikobewertung nach der FMEA Methodik basierend auf einer Fallstudie durchzuführen. Bitte benutzen Sie Ihr Laptop und dieses

Ihr Ziel ist es, den Entscheidungsprozess Ihres Unternehmens noch vor dem ersten Gate, d.h. noch vor Abgabe des Angebots zu unterstützen.

Was schlagen Sie vor? Anbieten oder nicht? Ich bin gespannt auf Ihre Antworten!

Excel Tool

deutsche links/Exercise P-FMEA/Formblatt Project FMEA dt.xlsx

deutsche links/Exercise P-FMEA/Project FMEA Lösung.xlsx


Prozess Risiken

Kapitel 8.5


Prozess FMEA


Risk based thinking

Beispiel: Giesserei-Prozess von Kettengliedern für Bagger


Unterstützer__________________

___

FMEA Beginn ______________ Datum der letzten Teambesprechung _____________

Prozess-

schritt/

Eingangs-

grössen/

Gegen-

stand

Funktionmögliche

Fehlerart

mögliche

Auswirkungen

der Fehlerart

mögliche Ursache

monetane Vorsorge

zur Verhinderung

des Fehlers

monetane

Möglichkleiten der

Entdeckung

empfohlene

Massnahme

verantw. &

Zieldatum

Massnahmen

erledigt

Wie lautet

der zu

unter-

suchende

Prozess-

schritt?

Was könnten

kritischen

Funktion/

Parameter

sein?

Auf welche Weise

könnten die

wichtigsten

Funktionen

fehlerhaft sein?

Was könnten die

Auswirkungen auf

die wichtigsten

Ergebnisse/Aus-

gangsgrößen sein?

Was könnte die

Fehlerart

verursachen?

Was sind die

bestehenden

Steuerungen oder

Verfahren, die

entweder die Ursache

oder die Fehlerart

verhindern könnten?

Was sind die

bestehenden Kontroll-

oder Pürfverfahren, die

entweder die Ursache

oder die Fehlerart

entdecken könnten?

Was sind die

Massnahmen, um

das Auftreten der

Ursache zu

verringern oder

um die Erkennung

zu verbessern?

Wie hoch ist die

RPZ wenn die

Massnahmen

abgeschlossen

sind?

0 0

0 0

0 0

0 0

S

C

H

W

E

R

E

A

U

F

T

R

E

T

E

N

E

N

T

D

E

C

K

U

N

G

R

P

Z

Prozess- oder Produktname:

____________________________________________________________________________________________________Aufzeichner: ______________________ Seite ____ von ____

Prozess- or Produkteigner:

_________________________________Projektleiter: ____________________________________________

S

C

H

W

E

R

E

K

L

A

S

S

E

A

U

F

T

R

E

T

E

N

E

N

T

D

E

C

K

U

N

G

RPZ

Fehler-Möglichkeits und Einfluss Analyse Formblatt

(FMEA)

Nach-bewertung

Formblatt & Eingaben für die Prozess-FMEA


Prozess Flussbild

SIPOC Ishikawa Prüfplan Risikobewertungund Massnahen

Kapitel 8.5


1

Modellbereitstellung

Pattern preparation

2

Formen

Molding

3

Gießen

Casting

4

Strahlen

Shot blasting

5

Brennen

Flame cutting

6

Abschlagen

flog

7

Normalglühen

Normalizing

8

Fugenhobeln

gouging

16

Fugen

Jointing

13

Strahlen

Shot blasting

11

Vergüten

Quenching and tempering

10

Putzen

fetting

9

Strahlen

Shot blasting

15

Ultraschallprüfung

Ultrasonic testing

14

Rissprüfung

Magnetic crack detection

12

Kontrolle mechanische Werte

Check of mechanical properties

17

Fertigungsschweißen

Production welding

18

Putzen

Fetting

19

Spannungsarmglühen

Stress relief heat treatment

20

Strahlen

Shot blasting

22

Visuelle Kontrolle und Endkontrolle

Visual examination and final inspection

21

Rissprüfung


28

Verpackung und Versand

27

Farbgebung

Coloring

26

Oberflächenhärten

Surface hardening

outsourced

25

Vermessung

Measurement

24

Rissprüfung


23

Bearbeitung

machining

Packing and release for dispatch

Herstellprozess der Kettenglieder - Flussbild


Kapitel 8.5

SIPOC für die Farbgebung(Supplier, Input, Process, Output, Customer)


Kapitel 8.5


Step Lieferant Eingangsgrößen Prozesskritische Funktionen /

ParameterErgebnis Kunde

1Oberflächen

härten

Losbegleitkarte

MA

Probe

Gussteile und Proben

Abgleichen Dokumente- Gussteile

Augenfunktion

Beleuchtung

Begleitpapiere

Bauteilkennzeichnung

Schulung & Qualifikation

Eignung und Zustand der

Anschlagmittel

Umgebungsbedingungen

übereinstimmende

Kennzeichnung auf

Gussteilen und

Begleitpapieren

2Farbspritzsystems

ReinigungsmittelSystemreinigung

Sauberkeit des

Fabspritzsystems

sauberes

Fabspritzsystem

3Gussteil

LösungsmittelSichtkontrolle und säubern Sauberkeit des Gussteils sauberes Gussteil

4 Trockenofen Vortrocknen Temperatur trockenes Gussteil

5

Farbe

Farbspritzsystems

Farbmischer

Lackiervorschrift

Farbkamm

1. Grundierung

Farbmaterial

Viskosität

Mischungsverhältnis

Mischtechnik

Schichtdicke

Haftfähigkeit

Grundierungsverfahren

Reinheit der Farbe

grundiertes Teil

6Trockenofen

Karussell1. Trocknen

Zeit

Temperatur

trockenes grundiertes

Teil

7 weitere Grundierung und trocknen wie bei 1. Grundierung

8Trocken-

SchichtdickenmesserKontrolle Schichtdicke

Gussteil mit korrekter

Trockenschichtstärke

9

Anschlagmittel

Kran

Ablageort

Ablegen Stapeltechnologie

Zustand Ablageort

abgelegtes fertig

lackiertes Gussteil

10

MA

Anschlagmittel

Kran

Palette

Bereitstellen Anschlagmittel bereitgestelltes Gussteil

11Losbegleitkarte

MADokumentation in Losbegleitkarte Ausfüllen dokumentierte Gussteile

12

MA

PC-Arbeitsplatz

Lohnschein

SystemrückmeldungEingabefehler

Dokumentationsfehlerrückgemeldetes Gussteil

Dokumentations

kontrolle

Material

Material

casting defects near the rail surface

material properties

general casting defects

incorrect material proreties

incorrect casting process

incorrect pour

insufficient material during pour

location of gates, risers, chillers

material inclusions from sand

material inclusions from slag

incorrect raw material

incorrect/poor microstructure

excessive bainite

incorrect heat during pouring

delay in pouring

sand humidity in mold

incorect sand properties

Heat treat

flame hardening

improper quenching

improper quench media

incorrect specified quench media

incorrect heat of hardening

incorrect gas for flame hardening

incorrect hardening process machined prior to heat treating

no tempering

high humidity in air during heat treating (hydrogen embritalment)

time between quench and tempering (delaying tempering after quench)

Why do the the track pads have cracks ?

Man

Operator for machine

driving uphill with help of the attachment (Backhoe) and tipping over the edge

overload by driving over big rocks

hit with bucket to the tracks

digging over the side

derailing at turn on spot with attachment

untrained

not following good travel procedure/protocol

Man Machine Maintenance

improper track tension (accumulator charge)

maintenance does not replace parts when needed

skip required process control detail due to time constraints

improper assembly technique

untrained service person

Man Foundry

untrained quality inspector


untrained operator

Man Assembly factory

Improper assembly techniqu


untrained operator

Man Machinating


skip required process control detail due totime constraints

untrained operator

Man Assembly Field


untrained operator

Man Heat Treatment


mag particle inspection person untrained

untrained operator


Measurement

Heat Treatment

mag particls inspection procedure and results are not documented

track calibration of furnace

agitation of quench media

temperature quench media

time in quench media

time between quench and temper

preheat of temper oven

time to temper

fluid properties for quench media

furnace profile study

hardening depth

mechanical Properties

crystal structure general location

cristal structure check at the running surface (tempered martensite)

prior autenite grain size (to large prior to temper)

Foundry

properties of the sand

probe calibration for ladel temperature data

chemical composition measurements (gas content)

chemical composition measurements (are all the elemnts checked)

UT Inspection procedure and results are not documented

mag particls inspection procedure and results are not documented

moisture content of the sand

Field

incorrect inspection protocol for wear of link

measurement tools used (do they provide correct accuracy level)

incorrect wear limit specified

pit floor grade

Design Inputs

is correct machine dynamic load used

is correct is correct calculation of stress used in the part

is correct machine weight used

Factory

hinge angle

press fit (bores)

Tracability of heat treater for each/batch link

missing/no quality data sheets for assembled links

missing batch data (heat treat) that is linked to the track pad

missing inspection reports that is linked to the track pad

missing batch data (foundry) that is linked to the track pad

Method

Material

material properties

casting defects near the rail surface

geneal casting defects

surface cracks

heat treating errors

exessiv velocity, hot metal

wrong temperature

Heat treatment

austenetizing time and temperature

thermal mass of item being quenched

heat treatment modeling methodology (relationship of residual stress to position)

quench fluid

quench fluid agitation

part orientation in quench

time in quench

residual temperature exiting quench

improper setup for selective hardening

number of passes per head

flame hardening quench properties

heating rate of increased rail mass/surface

time/travel rate of heat treat

flame strength/power

distance between burner and part

repeatability of position part to burner

induction hardening head position

power of induction head

frequency of induction head

Foundry

sand process

resin ratio

shakeout time

riser position

gating and risering methodology

solidification modeling methodology (relationship of residual stress to position)

normalizing cycle after casting

melting process

trace elements

type of furnace melting

type of furnace refining

refining method

Machinating

incorrect coolant for material type

incorrect feed rate of part

speed of the cutting tool

incorrect cutting tool

incorrect cooling

incorrect setup

incorrect fixture device

worn tool

Design

incorrect load assumptions

incorrect heat treat specification

incorrect material specification

incorrect drawing

incorrect machine weight

incorrect stress calculation

Factory

press fit

incorrect protection of running surface after machining

incorrect assembly tools

assembly method factory

Field Installation

incorrect tool to assemble the track chain

incorrect handeling of link

incorrect transport of link

incorrect assmbly methods

Field Service

incorrect tool to assemble the track chain

incorrect handeling of link

incorrect transport of link

incorrect assmbly methods

heat Treatment

ambient temperature outside oven

humidity

temperature

Foundry

humidity

temperature

Environment

pit floor maintenance

allowing the bench to fill the tracks while digging

-50 C temperature at mine

soft ground to narrow link (High Kpa)

hard ground to wide track (Low Kpa)

ground that changes seasonally (Oil

Machine

Overload

doesn't change worn load roller

doesn't change damaged load roller

incorrectly machined roller frame

incorrectly machined load roller

turn on spot with attachment

stability of the machine

insufficient track tension force/ to high track tension force

incorrect geometry

incorrect ratio of track pitch and distance between rollers

incorrect track width for the application

Tension force

incorrect ratio of track pitch and distance

incorrect geometry

Between rollers

incorrect track width for the application

material inclusions from core

tracability of heat treater for each/batch link

selective hardening profile is not what we desire)

improper modification of equipment form old design to new design

Ursachen- / Wirkungsdiagramm (Fischgräte / Ishikawa)


Kapitel 8.5

deutsche links/fishbone_6040 track pad_.xls

Risikobewertung


Kapitel 8.5


10 5 110 10 105 5 51 1 110 10 105 5 51 1 110 10 105 5 51 1 1

ENTDECKUNGMaßnahme zwingend erforderlich

Maßnahme empfohlen

keine Maßnahme erforderlich

AU

FT

RE

TE

N 10

51

SCHWERE

Schweregrad Auftreten, Häufigkeit Feststellung, Entdeckung

BEDEUTUNG Wenn der Schadensfall eintritt, wie groß ist die

Wirkung auf den interne und externe Kunden oder den

nächsten Produktionsschritt?

Wie hoch ist die

Wahrscheinlichkeit, dass die

Ursache tatsächlich eintritt?

Wie ist unsere Zuversicht, dass wir die Ursache oder

Ausfallursache erkennen, bevor es zum nächsten Schritt

geht?

10 irreparables Teil führt zu Ausschuss

Maschinenausfall führt zu Produktionsstillstand

Arbeitsunfall führt zu Arbeitszeitausfall

(Krankschreibung)

"weiß ich nicht..."

Fehler kommt häufig vor

"weiß ich nicht..."(mind. 1x/ Monat)

fast unmöglich - garantiert keine Fehlererkennung; kann

nicht erkannt werden oder wird nicht geprüft.

5 Bauteilfehler führt zu (ungeplanter) Mehrarbeit

Maschinenbeschädigung führt zu keinem

Produktionsausfall

Verletzung führt zu Zeitausfall (keine

Krankschreibung)

Fehler kommt vor gering - Prüfung ist nicht geplant, wird indirekt oder

stichprobenartig geprüft

1 keine erkennbaren Wirkungen Fehler kommt sehr selten vor

(max. 1x/Jahr)

hoch - Prüfungen erkennen sicher den Fehler

Ergebnisse der Prozess-FMEA (1/2)

vertrauliche firmeneigene Informationen © INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbHAuszug: Risiko Mgmt.

Prozess-

schritt

kritische

Funktion/

Parameter

mögliche Fehlermögliche

Auswirkungen

S

c

h

w

e

r

emögliche Ursache

H

ä

u

f

i

g

k

e

i

t

momentane

Vorbeuge-

massnahmen

momentane

Korrektur-

massnahme

E

n

t

d

e

c

k

u

n

g

Risiko-

Klasse

SHB

empfohlene

Vorbeugemaß-

nahmen

abgeschätztes

Budget

Verantwort

-lichkeiten Zieldatum S H E

Risiko-

Klasse

Abgleichen

Begleitpapiere

- Gussteile

Augenfunktion

falsche Erfassung

der Gussteilkenn-

zeichnung

keine Rückverfolgbarkeit 5Schlechte

Augenfunktion1 Sehtest aller 2 Jahre 1

Beleuchtung

falsche Erfassung

der Gussteilkenn-

zeichnung

keine Rückverfolgbarkeit 5 schlechte Beleuchtung 1 Reinigungsplan 1

Beleuchtung

keine ausreichende

Beleuchtung (mind.

300lx)

falsche Erfassung der

Gussteilkennzeichnung5 schlechte Beleuchtung 1

Überprüfungsintervall

durch Instandhaltung1

Gussteil-

kennzeichnung

falsche Erfassung

der Gussteilkenn-

zeichnung

keine Rückverfolgbarkeit 10

schlechte

Gussteilkenn-

zeichnung,

spiegelverkehrte

Ablesung

10Vergrößern des

Schriftfeldes

Nachforschung der

Schichtleiter 10

eindeutige Ausrichtung

des Schriftfeldes z.B.

Unterstrich

Hr. Müller,

N.01.10.2014 5 1 10

Begleitpapierefehlende

BegleitpapiereAnnahmeverweigerung 5

Verlust beim Transport

unterlassene

Bringepflicht

1

Information des

Schichtleiters

MA holt sich

Arbeitspapiere

1

Begleitpapierefalsche

BegleitpapiereAnnahmeverweigerung 5 fehlende Sorgfalt 5

Schichtleiter ist für

Sorgfalt verantwortlich1

Schulung

Staplerkonzept

(Gegenzeichnen der

transportierten

Gussteile und LBK)

Abteilungs-

leiter WB

GF

01.11.2014 5 1 1

SchulungMitarbeiter ist nicht

ausreichend geschult

keine Rückverfolgbarkeit

falsche

Arbeitsausführung

5

Qualität/ Vermittlung/

Inhalt der Schulung

Krankheit/ Urlaub

1

regelmäßige Schulung

1/Jahr

Thema LBK wird auch

in anderen Schulungen

erwähnt

1

Eignung und

Zustand der

Anschlagmittel

Gussteil fällt herunter Arbeitsunfall 10beschädigtes

Anschlagmittel 1

externe Überprüfung

(jährlich); tägliche

interne Überprüfung

durch Werker

1

Umgebungs-

bedingungen

verschmutzter

Arbeitsplatz

Schmutzpartikel in der

Farbe; Einschlüsse5 mangelnde Sauberkeit 1 1

Umgebungs-

bedingungenzu hohe Luftfeuchte

Blasenbildung (kleine

Krater; Porosität)

schlechte Bindefähigkeit

der Farbe

5 offenes Hallensystem 1

Vortrocknung

Messung der

Luftfeuchte

1

Umgebungs-

bedingungen

Temperatur zu

niedrig

zu lange Trockenzeit;

Viskosität der Farbe zu

hoch

5 offenes Hallensystem 1

Messung der

Temperatur

Heizlüfter im Winter

1

Qualifizierung

fehlende

Qualifizierung

Lackiervorschrift

unbekannt

Lackierung nicht nach

Vorschrift5

Qualifizierungsmangel

fehlende Einweisung 10

produktbezogene

Schulung10

Schulung

Qualifikationsmatrix

System-

reinigungSauberkeit

Farbrückstände im

Ansaug- und

Farbgebungssystem,

Funktionsunfähigkeit 5 mangelnde Sorgfalt 10 1

Funktionsprüfung vor

Schichtbeginn und

nach jeder Pause

SichtkontrolleSauberkeit des

Gussteils

Verunreinigung

(Staub, Rost,

Prüfmittelrückstände)

Partikeleinschlüsse in

der Farbschicht5

fehlende Ordnung und

Sauberkeit der

Vorarbeitsgänge

5 mit Druckluft abblasen 1

optimalere

Stapeltechnologie zur

Vermeidung von

Kontaktstellen und

Restfeuchte

30

Kapitel 8.5

Prozess-

schritt

kritische

Funktion/

Parameter

mögliche Fehlermögliche

Auswirkungen

S

c

h

w

e

r

emögliche Ursache

H

ä

u

f

i

g

k

e

i

t

momentane

Vorbeuge-

massnahmen

momentane

Korrektur-

massnahme

E

n

t

d

e

c

k

u

n

g

Risiko-

Klasse

SHB

empfohlene

Vorbeugemaß-

nahmen

abgeschätztes

Budget

Verantwort

-lichkeiten Zieldatum S H E

Risiko-

Klasse

Vortrocknen TemperaturTemperatur zu

niedrigRestfeuchtigkeit zu hoch 5 Brennerausfall 1 1

1.

GrundierungFarbmaterial falscher Farbton

es gibt Teile, die nicht

gestrahlt werden können

=> intensiver

Waschvorgang

5falsche Vorgabe

Arbeitsfehler1

Einzelteilfertigung wird

anschließend von der

QS kontrolliert

5

Viskosität zu hochnur noch bedingt

verarbeitbar1

falsches

Mischungsverhältnis10

Probe zum Soll-Ist-

Abgleich; bei neuen

Teilen Messung der

Viskosität

1keine weiteren

Maßnahmen

Viskosität zu niedrigMehraufwand aufgrund

von Läufern1

falsches

Mischungsverhältnis10

Probe zum Soll-Ist-

Abgleich; bei neuen

Teilen Messung der

Viskosität

1keine weiteren

Maßnahmen

Mischungs-

verhältnis

falsches

Mischungsverhältnis

beeinflusst die

Aushärtung5

Datenblatt fehlt

Arbeitsfehler

Berechnungsfehler

1 10 Unterweisungspflicht

Mischtechnik

Farbe nicht korrekt

vermischt (zu kurz

gemischt)

beeinflusst die Qualität

der Farbe5

mangelnde Sorgfalt

Zeitdruck1 1

Schichtdicke zu geringMindesttrockenschicht-

dicke wird nicht erreicht5

Farbe zu dick

Gussteilgeometrie10 10

Nassschicht-

dickenmessung

Messpunkte definieren

Schichtdicke Nasen, Läufer Nachpinseln 1

Gussteilgeometrie

Farbe zu dünn

gemischt

10 Sichtkontrolle 1

Haftfähigkeit Farbe haftet nicht Farbe blättert ab 5unsauberer Untergrund

falsche Mischung1 Sichtkontrolle 10

Grundierungs-

verfahren falsches Verfahren

Anforderungen (Zeiten,

Schichtdicken usw.) nicht

einhaltbar

5keine dokumentierte

Vorgabe10 10 Lackiervorschrift

Reinheit der

FarbeVerschmutzung

Partikeleinschlüsse in

der Farbschicht5

Hautbildung durch

offene Farbbehälter

Unordnung /

Unsauberkeit am

Arbeitsplatz

1 1

Haltbarkeit der

Farbe

Verarbeitungszeit

der geöffneten

Gebinde

überschritten

beeinflusst die Qualität

der Farbe5

Herstellervorgabe für

offene Gebinde ist

unbekannt

10 10

bei Hersteller die

Vererbeitungszeit

nach Öffnen anfragen

und geöffnete

Gebinde datieren

1. Trocknen Zeit zu kurz

Farbe ist nicht trocken

Nachtrocknen

Verzögerung

5Temperatur

Luftfeuchte1 1

Temperatur zu niedrig

Farbe ist nicht trocken

Nachtrocknen

Verzögerung

5

Umgebungstemperatur

Brennerausfall

Luftfeuchte

1 1

weitere

Grundierung

und trocknen

siehe 1.

Grundierung und

Trocknen

Kontrolle Schichtdicke dünn

Mindestrockenschicht-

dicke unterschritten

Reklamation

5 Lackierfehler/ Handling 5 1

Stichprobenprüfung

Nassschichtdicke

(Lackiervorschrift)

Schichtdicke Nasen, Läufer Nacharbeit 5Gussteilgeometrie

technologiebedingt10 1

Ablegen Stapeltechnologi

e

Gussteile werden

gestapeltBeschädigung der Farbe 1

keine Zwischenlagen

(keine

Kundenforderung)

10 Nachlackieren 1

Zustand

AblageortVerschmutzung Oberfläche unsauber 1 keine Abdeckung 10 Abblasen 1

Bereitstellen Begleitpapierefehlende

BegleitpapiereProduktionsstopp 5 mangelnde Sorgfalt 1 1

Doku-

mentation in

Begleitpapiere

Ausfüllen,

Eingabe

Eingabefehler

schlechte LesbarkeitSuchaufwand 5

menschliches

Versagen1 jährliche Unterweisung

Schichtleiter/

Koordinator kontrolliert

Lohnschein bei

Systemrückmeldung

10

Weiterentwicklung

RGU-System,

Arbeitsplatz-

rückmeldung

Stichproben-kontrolle

durch Schichtleiter

Systemrück-

meldung

Ablesen der

Lohnscheine

Erfassungsfehler auf

Lohnschein

keine

Systemrückmeldung

möglich, Nachforschung

erforderlich

5 mangelnde Sorgfalt 10 1

Wegfall durch

Arbeitsplatz-

rückmeldung

Eingabe Eingabefehler

keine

Systemrückmeldung

möglich, Nachforschung

erforderlich

5

menschliches

Versagen, mangelnde

Sorgfalt

1 10nochmalige Kontrolle

der Eingabe

Schichtleite

r01.10.2014 5 1 1

Eingabe späte Eingabe verzögerter Prozess 5

falsche

Dokumentation,

Nachforschung

1 1

Ergebnisse der Prozess-FMEA (2/2)


Kapitel 8.5


Schlussfolgerungen


2 Formeln noch abschliessend zum Nachdenken:

Qualität = Erfüllung der Anforderungen x Geisteshaltung (Können / Fähigkeiten) (Wollen / Verhalten)

QM = Prozessfokus x risikobasiertes Denken x PDCA-Ansatz(wirksame & effektive (Prävention) (ständige

Abläufe) Verbesserungen)

Ihr Kontakt:

Andreas Heinzmann International Competence Centre Rail GmbH

CH – 6315 Oberaegeri

Switzerland

www.cc-rail.com

[email protected]

Mobil (D): +49 172 622 32 73

Phone (D): +49 333 977 33 37


Ich würde mich sehr freuen, wieder

von Ihnen zu hören.

Falls Sie mir eine Nachricht

hinterlassen, werden ich versuchen

diese innerhalb von 24 Stunden zu

beantworten.

http://www.cc-rail.com/

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