Ronald Gleich (Hrsg.)

Balanced Scorecard:Best-Practice-Lçsungen fwr die Unternehmenssteuerung

Ronald Gleich (Hrsg.)

Balanced Scorecard:Best-Practice-Lçsungen ferdie Unternehmenssteuerung

Haufe GruppeFreiburg . Berlin . Mwnchen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet wberhttp://dnb.ddb.de abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-02561-1 Bestell-Nr.: 01489-0001ePUB: ISBN 978-3-648-02663-2 Bestell-Nr.: 01489-0100ePDF: ISBN 978-3-648-02562-8 Bestell-Nr.: 01489-0150

Ronald Gleich (Hrsg.)Balanced Scorecard: Best-Practice-Lçsungen fwr die Unternehmenssteuerung

1. Auflage 2012

s 2012 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 FreiburgRedaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/MwnchenTelefon: 089 895 17-0Telefax: 089 895 17-290Internet: www.haufe.deE-Mail: online@haufe.deLektorat: Dipl.-Betriebswirt (FH) Gwnther Lehmann

Schriftleitung:Dipl.-Kfm. Christoph Munck (EBS Business School)Dipl.-Kfm. Mike Schulze (EBS Business School)

Umschlag: Kienle, Visuelle Kommunikation, StuttgartDruckvorstufe: Reemers Publishing Services GmbH, Luisenstraße 62, 47799 KrefeldDruck: fgb. freiburger graphische betriebe, 79108 Freiburg

Zur Herstellung dieses Buches wurde alterungsbestxndiges Papier verwendet.

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewxhr fwr Vollstxndigkeit undRichtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischenWiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oderxhnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

die beiden US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Nortonentwickelten Anfang der 90er Jahre das Konzept der Balanced Scorecard(BSC). Ausgangspunkt war dabei der 1992 erschienene Artikel „TheBalanced Scorecard – Measures That Drive Performance“ in der HarvardBusiness Review, spxter folgten viele weitere Artikel und mehrere Bwcherbeider Autoren. Die BSC war damals eine echte Innovation, da sie dasklassische finanzorientierte und somit monozielgeprxgte Management-system durch die mehrdimensionale Neudefinition von Leistung revolu-tionierte. Kaplan und Norton haben die Idee eingefwhrt, Leistung nichtnur durch eine Sammlung von Finanzkennzahlen messbar zu machen,sondern Leistung ...

• im Sinne der definierten Unternehmensstrategie zu verstehen undabzuleiten,

• mehrdimensional auch unter Berwcksichtigung nichtmonetxrer Kenn-zahlen zu erfassen,

• ganzheitlich und ausgewogen und nicht nur mit der Finanzbrille zudefinieren und

• auf einen Blick, in Echtzeit und proaktiv steuerbar zu machen.Diese Idee und das Konzept wurden seit den ersten Verçffentlichungensowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis mit starkem Interesse, teilssogar Begeisterung, aufgenommen. Die BSC ist seitdem weltweit in einerunglaublichen Vielzahl an wissenschaftlichen Artikeln und praxisorientier-ten Erfahrungsberichten aufgegriffen worden. Dabei haben sicherlich daseinfache Grundkonzept sowie die seltene Verbindung von theoretischemGerwst und praktischer Umsetzbarkeit eine große Rolle gespielt.

Trotz dieser zahlreichen konzeptionellen Ausfwhrungen und Diskussio-nen gibt es dennoch kaum praxisorientierte Publikationen, die wber dieErfahrung bei der Implementierung einer BSC berichten und entspre-chende Umsetzungsprozesse genauer beleuchten.

• Bewxhrt sich die BSC wberhaupt in der Praxis?

• Kann man sie in ihrer Komplexitxt nachhaltig implementieren?

• Welche organisatorischen und prozessualen Verxnderungen verlangt sie?

• An welchen Stellen bei der Implementierung treten die meistenSchwierigkeiten auf?

Dieses Defizit und Antworten zu diesen Fragen adressiert dieserSammelband.

Das Ziel dieses Werkes ist es, zum einen aktuelle Entwicklungen in derKonzeption einer Balanced Scorecard zu beleuchten. Dies stellt die Basis

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dar, um zum anderen die Herangehensweise und Herausforderungen beider Implementierung und Anwendung in unterschiedlichen Branchen-kontexten, Funktionsbereichen und komplexen Organisationen zu spie-geln. Dabei liegt unser Schwerpunkt auf praxisnahen Analysen undkonkreten Handlungsempfehlungen sowie der kritischen Auseinanderset-zung mit dem Konzept und den daraus resultierenden Konzeptadaptionen.

Als thematischen Einstieg haben wir fwr das Experten-Interview in derRubrik „Standpunkt“ Herrn Jahn von der Deutschen Welthungerhilfee.V. als Interviewpartner gewinnen kçnnen, um zu Beginn diesesHerausgeberbandes die Nutzung der Balanced Scorecard in einerNon-Profit-Organisation zu veranschaulichen und zu diskutieren.

Der erste Beitrag in der Rubrik „Grundlagen & Konzepte“ beurteilt dieEntwicklung der BSC als strategisches Fwhrungsinstrument im deutsch-sprachigen Raum vor dem Hintergrund der letzten zwanzig Jahre. Einzweiter Beitrag betrachtet das Konzept dann spezifischer aus der Sicht desControllings und nimmt eine Einordnung der BSC in den Kontext desmodernen Performance Measurement vor. Ein weiterer Beitrag dieserRubrik stellt die wesentlichen Ergebnisse mehrerer Studien der Unter-nehmensberatung Horv}th & Partners vor, die wber einen Betrachtungs-zeitraum von etwa zehn Jahren in regelmxßigen Abstxnden den Stand derAnwendung der BSC im deutschsprachigen Raum untersuchten.

Konkrete Anwendungsbeispiele finden sich in der Rubrik „Umsetzung &Praxis“. Dabei werden in den Beitrxgen sowohl Adaptionen der BSC inunterschiedliche Funktionsbereiche von Unternehmen vorgestellt (Risi-komanagement, Innovationsmanagement und Vertrieb) als auch ver-schiedene Branchenkontexte bzw. Anwendungsfelder (Gesundheitswirt-schaft, Nutzfahrzeugbranche und Clustermanagement) betrachtet.

Die Rubrik „Organisation & IT“ fokussiert organisatorische Aspekte derImplementierung einer BSC. Der erste Beitrag betrachtet dabei detailliertden Prozess der Suche nach den erfolgskritischen Kennzahlen inUnternehmen, wxhrend der zweite Beitrag Erfahrungen aus verschiede-nen Implementierungsprojekten aus der deutschen Industrie schildert.

Die „Literaturanalyse“ stellt vier ausgewxhlte Bwcher aus dem Themen-bereich Balanced Scorecard als weiterfwhrende Literatur vor. Dazu habenwir zwei Standardwerke praxisorientierter Literatur des deutschsprachi-gen Raumes sowie zwei aktuelle Bwcher, die eher Spezialthemen zur BSCbehandeln, ausgewxhlt.

Ich bedanke mich ganz herzlich bei allen Autoren, die zum Gelingen diesesBuches beigetragen haben, und wwnsche Ihnen eine interessante Lektwre.

Oestrich-Winkel, im Februar 2012Ronald Gleich

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Inhalt

Kapitel 1: StandpunktDas Experten-Interview ................................................................................ 13

Kapitel 2: Grundlagen & KonzepteBalanced Scorecard – ein strategisches FwhrungsinstrumentWalter Schmidt, Herwig Friedag .................................................................. 25

Balanced Scorecard im Kontext des modernen PerformanceMeasurementRonald Gleich, Anna Quitt ........................................................................... 45

Balanced Scorecard: Erfahrungen, Erfolge und Probleme impraktischen EinsatzOliver Greiner ................................................................................................. 65

Kapitel 3: Umsetzung & PraxisAusbaustufen der Balanced Scorecard im Risikomanagement –am Beispiel der ProjektentwicklungCarsten Sellschopf, Manuel Ehlers, Sibylle Seyffert ..................................... 87

Balanced Scorecard: Einsatz in der Vertriebssteuerung von BankenMarcus Niebudek .......................................................................................... 111

Balanced Scorecard erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit –Erfahrungen der Schmitz Cargobull AGStefan Tçnnissen ........................................................................................... 131

Balanced Scorecard als Controlling-Instrument in der Gesundheits-wirtschaftBjçrn Maier ................................................................................................... 149

Innovationsorientiertes Performance Measurement mit InnovationScorecardsChristoph Munck, Andrea Badura ............................................................. 165

Strategieentwicklung mit der Balanced Scorecard im SpitzenclusterMicroTEC SwdwestVolker Nestle ................................................................................................. 187

Kapitel 4: Organisation & ITSo finden Sie die entscheidenden BSC-KennzahlenJçrg Link, Alexander Gary ........................................................................... 209

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Balanced Scorecard als Fwhrungsinstrument im strategischen ProzessAndrea Badura, Julia Gebhardt, Edgar Lampater ................................... 229

Kapitel 5: Literaturanalyse ............................................................... 251

Stichwortverzeichnis ................................................................................... 265

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Die Autoren

Andrea BaduraDozentin an verschiedenen Hochschulen fwr Investitionsgwtermarketingsowie Beraterin im Bereich Innovationsmanagement.

Manuel EhlersJunior-Projektentwickler bei der HOCHTIEF Solutions AG HTP Berlin-Brandenburg.

Dr. Herwig FriedagInhaber der Friedag Consult in Berlin. Er fwhrt offene wie Firmen-Work-shops zur Balanced Scorecard durch und moderiert Entwicklungspro-jekte in Unternehmen. Im Internationalen Controller Verein leitet er den�ffentlichkeitsausschuss. Zudem ist er Lehrbeauftragter an der Hum-boldt-Universitxt zu Berlin und an der Donau-Universitxt Krems.

Alexander GaryWissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Fachgebiet fwrControlling der Universitxt Kassel.

Julia GebhardtAbsolventin der Hochschule Landshut im Fachbereich Elektrotechnik/Wirtschaftsingenieurwesen.

Prof. Dr. Ronald GleichExecutive Director des Strascheg Institute for Innovation & Entrepre-neurship (SIIE) der EBS Business School in Oestrich-Winkel undGeschxftsfwhrer der EBS Executive Education GmbH.

Dr. Oliver GreinerPartner und Leiter der Competence Center Strategisches Management &Innovation bei Horv}th & Partners. Er beschxftigt sich seit 1997 mit demKonzept der Balanced Scorecard und war an wber 60 Balanced-Score-card-Implementierungen beteiligt. Zudem war er Studienleiter derBalanced-Scorecard-Studien von Horv}th & Partners.

Edgar LampaterLeiter des Controllings im Bereich Plant Services bei der Dwrr SystemsGmbH in Bietigheim-Bissingen.

Prof. Dr. Jçrg LinkProfessor (em.) fwr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – insbesondereControlling und Organisation – der Universitxt Kassel.

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Prof. Dr. Bjçrn MaierStudiendekan und Studiengangsleiter „Gesundheitsmanagement undSoziale Einrichtungen“ an der Dualen Hochschule Baden-WwrttembergMannheim.

Christoph MunckWissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand im Forschungsschwer-punkt Controlling und Innovation am Strascheg Institute for Innovationand Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

Dr. Volker NestleLeiter Microsystems/Research and Programme Strategy bei der Festo AG& Co. KG, Esslingen.

Marcus NiebudekSenior Project Manager im Competence Center Financial Industries beiHorv}th & Partners Management Consultants.

Dr. Anna QuittForschungsdirektorin fwr Controlling & Innovation am StraschegInstitute for Innovation & Entrepreneurship (SIIE) der EBS BusinessSchool in Oestrich-Winkel.

Dr. Walter SchmidtInhaber der Unternehmensberatung ask – Dr. Walter Schmidt in Berlin.Er ist Mitglied des Vorstands im Internationalen Controller Verein(ICV). Zudem ist er Lehrbeauftragter an der Humboldt-Universitxt zuBerlin, an der Donau-Universitxt Krems und Mitglied im Fachbeirat desControlling-Beraters.

Mike SchulzeWissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand im Forschungsschwer-punkt Controlling und Innovation am Strascheg Institute for Innovationand Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

Carsten SellschopfNiederlassungsleiter bei der HOCHTIEF Solutions AG HTP und beiformart Berlin-Brandenburg.

Prof. Dr. Sibylle SeyffertProfessorin an der Hochschule fwr Technik, Wirtschaft und KulturLeipzig, Lehrgebiet Rechnungswesen und Controlling.

Stefan TçnnissenBeteiligungs-Controller bei der Schmitz Cargobull AG. Er hat zudemeinen Lehrauftrag an der Fachhochschule Mwnster.

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Kapitel 1: Standpunkt

Das Experten-Interview zum Thema„Balanced Scorecard“ – StrategischesControlling bei der DeutschenWelthungerhilfe e.V.

n Interviewpartner:

Stefan Jahn, Leiter der Stabsstelle Qualitxtsmanagement, Evaluation,Controlling der Deutschen Welthungerhilfe e.V. in Bonn.

n Die Interviewer:

Dr. Anna Quitt, Forschungsdirektorin fwr Controlling & Innovation amStrascheg Institute for Innovation & Entrepreneurship (SIIE) der EBSBusiness School in Oestrich-Winkel.

Mike Schulze, Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand im For-schungsschwerpunkt Controlling & Innovation am Strascheg Institutefor Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School inOestrich-Winkel.

n Hintergrund und Ziele der Nutzung der Balanced Scorecard (BSC) alsstrategisches Controlling-Instrument

Mike Schulze: Kçnnen Sie bitte einleitend darstellen, welchen Rahmen-bedingungen das strategische Management einer Organisation wie derWelthungerhilfe unterliegt? Sehen Sie Unterschiede zu Unternehmen imklassischen Sinne?

Stefan Jahn: Ich glaube, um die Rahmenbedingungen der Welthunger-hilfe angemessen verstehen zu kçnnen, muss man zunxchst einmalwissen, dass die Welthungerhilfe zwar eine deutsche Spendenorganisati-on, aber in Bezug auf die Projektarbeit ausschließlich im internationalenRaum aktiv ist. Wir sind derzeitig weltweit in knapp 40 Lxndern auf dreiKontinenten operativ txtig. Wir hxngen çkonomisch ab von Spendenund çffentlichen Zuwendungen und werden politisch von Entscheidun-gen bezwglich der Entwicklungszusammenarbeit sowohl der deutschenBundesregierung als auch der Europxischen Union mit beeinflusst.Darwber hinaus unterliegen wir natwrlich den Rahmenbedingungen derLxnder, in denen wir als Hilfsorganisation mit unseren Projekten txtigsind. Diese sind durchaus unterschiedlich: Wir arbeiten in Lxndern mitsehr stabilen politischen Systemen sowie einer starken Zivilgesellschaftund wir haben Lxnder mit extrem fragilen politischen Systemen, die

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Interview

hçchst unsicher sind. Gerade im letzteren Fall stellt sich natwrlich dieFrage nach einer langfristigen Planbarkeit und der Realisierbarkeitstrategischer Zielsetzungen. Nimmt man all diese unterschiedlichenEinflussfaktoren zusammen, wird deutlich, dass es durchaus nichteinfach ist, das strategische Management unserer Organisation aktiv zugestalten. Dennoch glaube ich nicht, dass wir letztlich ganz andersarbeiten als ein Unternehmen im klassischen Sinne. Auch diese mwssenlokale Mxrkte beobachten und sind einer Reihe von externen Einflwssenausgesetzt. Ich glaube, auch als Hilfsorganisation muss man akzeptieren,dass wir in einem Markt agieren. Wir sind im Verdrxngungswettbewerbmit anderen Spendenorganisationen in Deutschland und wir konkur-rieren um çffentliche Zuwendungsgeber nicht nur mit deutschen Hilfs-organisationen, sondern weltweit. Das Bewusstsein ist mittlerweile beiallen Beteiligten vorhanden, dass Non-Profit zwar nicht Streben nachGewinnen heißt, aber es heißt eben auch nicht, nichtçkonomisch zuhandeln. Die Kernaussage fwr mich ist daher: Ja, es geht bei unsererArbeit um Gutes bzw. Sinnhaftes, aber trotzdem unterliegt es çko-nomischen Gesetzen und Rahmenbedingungen.

Anna Quitt: Welche Vorwberlegungen fwhrten zu der Entscheidung, dieBSC als strategisches Controlling-Instrument bei der Welthungerhilfeeinzusetzen?

Stefan Jahn: Als wir vor drei Jahren nach einer internen Reorganisationdas Controlling neu strukturiert haben und ich mit der Aufgabe betrautwurde, ein strategisches Controlling einzufwhren, habe ich mir dieIst-Situation angeschaut und festgestellt, dass die Voraussetzungen dafwrnoch nicht gegeben waren. Es gab eine Vielzahl an unterschiedlichenDokumenten, auf die hxufig nicht zurwckgegriffen wurde und derenVerbindung untereinander oftmals nicht ersichtlich war. Auf einerderartigen Basis ließ sich natwrlich auch keine strategische Steuerungetablieren. Die Geschxftsfwhrung hat mich seinerzeit mit der Prwfungund Umsetzung des Verbesserungspotenzials beauftragt, im Zuge dessenich auf das BSC-Konzept gestoßen bin. Was mich daran faszinierte, war,dass man mithilfe der BSC – einer relativ einfachen Darstellung – dieGrundidee einer Strategie sehr gut vermitteln kann. Aus diesem Grundhaben wir von Anfang an intern beschlossen, die Umsetzung unsererneuen Strategie 2012–2014 auf dem BSC-Konzept aufzubauen.

Mike Schulze: Welchen Nutzen erwarten Sie konkret von der Einfwhrungder BSC?

Stefan Jahn: Der fwr mich entscheidende Aspekt dabei ist, dass es unsgelingt, dass unsere Strategie auch gelebt wird. Im Moment sind dieStrategie und die BSC lediglich Dokumente. Der Erfolgsmaßstab fwr unsist letztendlich, inwieweit diese Dokumente „mit Leben gefwllt“ werden

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Standpunkt

kçnnen. Wenn wir das besser schaffen als vorher ohne BSC, dann hatsich die Einfwhrung aus meiner Sicht bereits gelohnt.

n Inhalte und Prozess

Anna Quitt: Wie lief der Strategieprozess innerhalb der Welthungerhilfefwr Ihre aktuelle Strategie 2012–2014 ab? Welche Anspruchsgruppensind im Rahmen des Prozesses beteiligt worden?

Stefan Jahn: Wir haben uns bei der Entwicklung der aktuellen Strategie2012–2014 dieses Mal ganz bewusst etwas lxnger Zeit gelassen.Insgesamt hat der Gesamtprozess von den ersten Vorwberlegungen biszur letztendlichen Verabschiedung der Strategie auf der Mitglieder-versammlung der Welthungerhilfe im Dezember 2011 knapp zwçlfMonate gedauert. Wir haben eine Vielzahl unterschiedlicher Anspruchs-gruppen der Welthungerhilfe aktiv in diesen Prozess einbezogen. Dazumuss man zunxchst unsere Governance-Struktur verstehen (s. Abb. 1).

Unsere zentrale interne Anspruchsgruppe ist zunxchst der Vorstand derWelthungerhilfe, der aus drei hauptamtlichen Vorstxnden besteht(Vorstandsvorsitzender, Vorstand Programme und Vorstand Marke-ting). Ganz maßgeblich ist daneben das Prxsidium, unser Aufsichts-gremium, bestehend aus insgesamt sieben Mitgliedern. Weiterhin habenwir ein ehrenamtliches Kuratorium, das sich aus maximal 25 wichtigenPersçnlichkeiten des çffentlichen Lebens zusammensetzt und eineBeratungsfunktion fwr die Welthungerhilfe wahrnimmt, sowie einenGesamtgutachterausschuss, ein Kreis von Experten der Entwicklungs-zusammenarbeit. Und last but not least: |ber die Arbeit der Welt-hungerhilfe als eingetragener Verein entscheiden die Mitglieder. Dieganze Strategie ist selbstverstxndlich in enger Abstimmung mit all diesenGremien erarbeitet worden.

Um auch die Fwhrungskrxfte im Ausland (Leiter der Regional- undLandesbwros) einzubinden, haben wir unsere ein- bis zweimal jxhrlichstattfindende Außenstrukturkonferenz (ASK) als Forum genutzt unddieses Jahr eine Konferenz mit dem Fokus Strategie durchgefwhrt. Dieswar uns schon alleine deswegen wichtig, um die dezentrale internationaleSichtweise unserer Organisation adxquat in der Strategie abzubilden.

Wir haben ebenfalls von Beginn an unsere 180 Mitarbeiter in derGeschxftsstelle in Bonn eingebunden. Nach jedem Fwhrungskrxfteforum(FKF) zur Strategie gab es eine entsprechende Mitarbeiterinformation.Die Mitarbeiter hatten darwber hinaus die Mçglichkeit, die jeweiligenZwischenstxnde zu kommentieren sowie eigene Anregungen und Vor-stellungen einzubringen (s. Abb. 2).

15

Interview

Abb. 1: Organigramm der Welthungerhilfe1

Weiterhin haben wir uns gefragt, wen, außer uns, kçnnte die neueStrategie noch interessieren? Wie eingangs schon erwxhnt, bin ich davonwberzeugt, dass wir im Wettbewerb mit anderen Hilfsorganisationen sind.Daher sind wir auch auf Personen zugegangen, die wir aus unseremArbeitsalltag kennen, die bei Zuwendungsgebern arbeiten und mit denenein langes Vertrauensverhxltnis besteht. Auch mit diesem Personenkreishaben wir unsere Ideen diskutiert und um Rwckmeldungen gebeten. Wirhaben auch wberlegt, ob wir sog. „Swdpartner“ in unseren Strategie-prozess mit einbinden sollen. Es gibt bei uns Patenorganisationen, mitdenen wir in den einzelnen Lxndern seit vielen Jahren zusammenarbeiten.Diese haben wir dann ebenfalls beteiligt, allerdings ist hierbei zu berwck-sichtigen, dass bei diesen Organisationen das kulturelle Verstxndnis auchetwas anders sein kann. Alles in allem bin ich mit dem Gesamtprozesssehr zufrieden, der meiner Meinung nach sehr strukturiert abgelaufen ist.

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Standpunkt

1 Quelle: Welthungerhilfe, Jahresbericht 2010.

Strategie 2012 bis 2014Was bisher geschah - und wie es weitergeht

12/1112/10

AKTUELLE

NEUE

STRATEGIE

Wozu starten wirden Strategie-prozess?

Vision, Mission, Leitbild

Strategische Themen

Strategische Projekte und1. Entwurf BSC

Operagonalisierung derstrategischen Projekte undGesamtdokumentagon

18.03.Entwurf Vision undLeitbild durchVorstand

Verschicken einesFragebogens anPräsidium undMitarbeiter

04./05.04.FKF Strategie

12./13.05.Strategie ASK

27.06.Bestähgung derEntwürfe fürLeitbild undstrategischeThemen durchPräsidium

29./30.06.FKF Strategie

15.09.Abschließende Bera-tung im Präsidiumvon Leitbild und stra-tegischen Themensowie BestähgungRichtung der strate-gischen Projekte

29./30.08.FKF Strategie

Einbindung Mitarbeiter/innen durch Intranet und direktes Gespräch

Ab 17.09.- Operahonalisierung Projekte- Strategiezusammenführung- Gesamtdokumentahon

01.12.Vorstellung und Ver-abschiedung aufMitgliedsversammlung

STRATEGIE

16.09.Mitarbeiter-versammlung

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Abb. 2: Strategieprozess der Welthungerhilfe fwr die Strategie 2012–20142

Mike Schulze: Kçnnen Sie uns bitte schildern, welche zentralen ElementeIhre Strategie fwr 2012–2014 verfolgt?

Stefan Jahn: Ausgangspunkt fwr die inhaltliche Ausgestaltung unsererStrategie war zunxchst die Formulierung unserer Vision („Was wollen wirerreichen?“) und unserer Mission („Wie wollen wir gesehen werden?“).Unsere Organisation ist 1962 als deutscher Ableger der „Freedom fromHunger“-Kampagne gegrwndet worden, die ein Jahr zuvor vom General-direktor der Welternxhrungsorganisation der Vereinten Nationen (FAO)ins Leben gerufen worden war. Dieser zentrale Aspekt unseres Ursprungsfindet sich dementsprechend auch in unserer Vision:

„Unsere Vision ist eine Welt, in der alle Menschen die Chance haben, ihrRecht auf ein selbstbestimmtes Leben in Wwrde und Gerechtigkeit, freivon Hunger und Armut zu fwhren.“

Unsere Mission lautet darauf aufbauend wie folgt: „Wir kxmpfen gegenden weltweiten Hunger und fwr nachhaltige Ernxhrungssicherheit. Diesschließt die Fçrderung standortgerechter Landwirtschaft, den Zugang zusauberem Wasser und zu einer modernen, umweltfreundlichen Energie-

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Interview

2 Quelle: Welthungerhilfe.

versorgung sowie die Verbesserung von Gesundheit und Bildung ein.Wir arbeiten vor allem in lxndlichen Regionen.“

Auf der Grundlage unserer Vision und Mission haben wir insgesamt dreistrategische Themen fwr die Welthungerhilfe definiert:

• Nachhaltige Ernxhrungssicherung in Zeiten des globalen Wandels

• Internationalisierung der Welthungerhilfe

• Entwicklungszusammenarbeit und Welthungerhilfe erlebbar machen.

Diese strategischen Themen bilden eine Art |berbau und daraus habenwir dann insgesamt fwnf inhaltliche sowie zwei unterstwtzende strategi-sche Projekte abgeleitet:

• Nachhaltige Ernxhrungssicherung

• Personal- und Organisationsentwicklung

• Erlebbarkeit

• Positionierung im internationalen Raum

• Intensivierung der Partnerarbeit

• |berarbeitung finanzielles Geschxftsmodell

• Begleitprozess „Change Management“.

Anna Quitt:Wie haben Sie diesen Strategieentwurf in die BSC wberfwhrt?Nutzen Sie dabei die klassischen vier Perspektiven der BSC (Finanz-,Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive)?

Stefan Jahn: Vom Grundsatz her hatten wir kein Problem, den Strategie-entwurf in die BSC zu wberfwhren. Wir nutzen fwr unsere BSC dieklassischen vier Perspektiven. In der Finanzperspektive geht es bei unsnatwrlich nicht um Gewinne wie bei klassischen Unternehmen, sonderninsbesondere darum, keinen Verlust zu machen – und um zielgerichteteInvestitionen. Wenn wir eine gute Arbeit machen, eine hohe Summe anSpenden und çffentlichen Zuwendungen einwerben, drwckt sich dasabsolut in den „Aufwendungen Projektfçrderung“ sowie in der relativenKennziffer „prozentualer Anteil der Aufwendungen Projektfçrderung anden Gesamtaufwendungen“ aus. Wir arbeiten intern darwber hinausauch in der Programmarbeit mit dem Return on Investment (ROI). Sowissen wir sehr genau, wie viel private Spenden wir in Afrika, Asien oderLateinamerika einsetzen mwssen, um 1 Mio. EUR çffentlicher Zuschwssezu generieren. Was fwr uns noch ansteht, ist eine saubere Detailplanungder strategischen Projekte und die Abstimmung der Projekte unter-einander. Was die einzelnen konkreten Kennzahlen bzw. Zielgrçßenangeht – ich wwrde sagen, maximal drei oder vier je Perspektive –, diesehaben wir noch nicht vollstxndig festgelegt und befinden uns noch imAbstimmungsprozess.

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Standpunkt

Mike Schulze: Gibt es Ihrerseits schon |berlegungen, wie ein kontinuier-licher Reportingprozess bezwglich der strategischen Zielerreichung aus-sehen kçnnte?

Stefan Jahn: Eine zentrale Fragestellung fwr mich im Rahmen desReportings ist natwrlich: Wie komme ich an die entsprechenden Daten?Viele der operativen, projektbezogenen Informationen und natwrlich alleFinanzdaten sind bereits in unserem SAP-System verfwgbar. Wenn wiraber auf unser strategisches Thema „Internationalisierung der Welt-hungerhilfe“ zu sprechen kommen, dann frage ich mich natwrlich schon,wo wir diese Daten zukwnftig generieren kçnnen. Diese Informationenkçnnen nur aus unserer Außenstruktur kommen. Was ich mir davorstelle, ist ein Prozess, in dem es eine Berichterstattungspflicht derjeweiligen Projektleiter an die Stabsstelle gibt, die die Einzelinformatio-nen fwr den Vorstand konsolidiert, bewertet und kommentiert. Bezwg-lich des Berichts stelle ich mir eine relativ wbersichtliche und einfacheForm der Darstellung vor. Ich glaube nicht, dass man einem Vorstandzumuten sollte, sich in jedes Detail eines strategischen Projekts hinein-zudenken. Im Idealfall haben wir eine Skala von null bis fwnf oder wirarbeiten mit einer Ampelfunktion, um deutlich zu machen, ob dieStrategie „on track“ ist. Nur auf Nachfragen sollten Details bereitgestelltwerden. Aber wie Sie merken, sind wir diesbezwglich noch im Denk-prozess und werden einen entsprechenden Vorschlag fwr den Vorstandnoch erarbeiten.

Anna Quitt:Wie wird die Strategie 2012–2014 und die darauf basierendeBSC organisationsintern kommuniziert? Ist es geplant, die Strategie unddie BSC auch extern, beispielweise im Geschxftsbericht der Welthunger-hilfe, zu kommunizieren?

Stefan Jahn: Wie bereits geschildert, war es fwr uns bereits im Rahmendes Strategieprozesses ein wichtiger Aspekt, alle wichtigen Anspruchs-gruppen der Welthungerhilfe aktiv in die Erarbeitung der neuenStrategie einzubinden und diese nicht erst am Ende wber die fertigeStrategie zu informieren. Wir werden die Strategie 2012–2014 natwrlichorganisationsintern wber unser Intranet zugxnglich machen; darwberhinaus sind in den letzten Monaten auch schon immer Zwischenstxndeder Strategie kommuniziert worden bzw. abrufbar gewesen. Eine fwr unsganz wesentliche Fragestellung ist weiterhin, in welcher Sprache wir dieStrategie intern kommunizieren. Schon heute werden alle wesentlichenDokumente der Welthungerhilfe auch in Englisch verfasst. ReineInformation reicht aber aus meiner Sicht nicht aus. Wenn wir unsereMitarbeiter „ins Boot holen wollen“, d.h., die Strategie auch von ihnengelebt werden soll, muss es Mçglichkeiten fwr ein direktes Gesprxchgeben, um Raum fwr Rwckfragen, Verstxndnisfragen und Klxrungsbedarf

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Interview

zu lassen. Dafwr bieten sich unsere regelmxßigen Außenstrukturkon-ferenzen an. Eine externe Kommunikation der Strategie bzw. der BSC istbislang nicht geplant. Darwber mwssen wir uns noch intern abstimmen.Ich sehe allerdings keinen Hinderungsgrund, die Strategie nicht auchextern zu kommunizieren.

n Organisation

Mike Schulze: Welche Aufgaben nimmt die Stabsstelle Qualitxtsmanage-ment, Evaluation, Controlling im Rahmen des strategischen Controllingsder Welthungerhilfe wahr?

Stefan Jahn: Die Stabsstelle Qualitxtsmanagement, Evaluation, Control-ling ist ein Zentralbereich, der dem Vorstandsvorsitzenden der Welt-hungerhilfe, Herrn Dr. Jamann, organisatorisch zugeordnet ist (s.Abb. 1). Zusammen mit einer Kollegin betreue ich derzeitig dengesamten Planungsprozess. Wir haben an der Formulierung zentralerDokumente mitgewirkt und dabei viel Vorarbeit im Strategieprozessgeleistet. Im Rahmen des strategischen Controllings werden wir denVorstand und insbesondere den Vorstandsvorsitzenden bei der Wahr-nehmung der Steuerungsverantwortung unterstwtzen. rhnlich, wie wirdies schon heute innerhalb der operativen Steuerung der Welthungerhilfeleisten, wird dies in Form von regelmxßiger Berichterstattung, Analysenund Empfehlungen erfolgen. Sicherlich wird die Periodizitxt der Bericht-erstattung im strategischen Controlling eine andere sein. Ich glaubenicht, dass es Sinn macht, mehr als zweimal im Jahr dem Vorstandentsprechende Berichte zur Diskussion und Entscheidung einzureichen.

Anna Quitt: Wie beurteilen Sie die Akzeptanz der BSC als betriebswirt-schaftliches Steuerungsinstrument bei den Mitarbeitern der Welthunger-hilfe? Gibt es/gab es Vorbehalte bei der Einfwhrung?

Stefan Jahn: Aus meiner Sicht nein. Ganz im Gegenteil: Berwcksichtigtman, wo wir im Rahmen des Strategieprozesses hergekommen sind, warbei allen Beteiligten in der Welthungerhilfe die Erleichterung undZufriedenheit groß, ein Instrument zu haben, was auf einer wbersicht-lichen Art und Weise alle erst einmal „ins Boot“ holt. Davor bestand eineVielfalt unterschiedlicher Dokumente, vielfach Excel-basiert, die es schwergemacht hat, die wesentlichen Elemente der Strategie klar zu erkennen.

n IT-Instrumente

Mike Schulze: Nutzen Sie bereits Softwareunterstwtzung im Rahmen desstrategischen Controllings der Welthungerhilfe?

Stefan Jahn: Nein. Bislang haben wir eine derartige Softwareunterstwt-zung bei uns noch nicht. Im Bereich der operativen Steuerung nutzen

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Standpunkt

wir, xhnlich wie viele andere Unternehmen, verschiedene Module vonSAP. Wir haben darwber hinaus ein sog. Fwhrungscockpit, in dem wbergrafische Darstellungen gearbeitet wird. Fwr den strategischen Bereichmwssen wir uns noch Gedanken machen. Wir werden uns sicherlich eineForm der Visualisierung wberlegen mwssen, die fwr Vorstand, Fwhrungs-krxfte und Mitarbeiter gleichermaßen zugxnglich ist und die allenBeteiligten sichtbar macht, wo wir bei der Umsetzung der Strategiegerade stehen. Ich bin zuversichtlich, dass wir eine Lçsung finden, diesich in unsere bestehende IT-Landschaft integrieren lxsst und im Idealfall– jetzt denke ich an unsere dezentralen Strukturen – eine dezentraleDatenerfassung durch die Regionalbwros erlaubt. Das werden wirkonkret angehen, sobald die neue Strategie fwr 2012–2014 steht. Wennwir ein weiteres halbes Jahr brauchen, um ein gutes Instrument zu findenund einzufwhren, dann ist das, denke ich, in Ordnung.

n Aktuelles und Ausblick

Anna Quitt: Welche aus Ihrer Sicht wichtigen Erfahrungen konnten Siein dem bisherigen Prozess bei der Welthungerhilfe machen?

Stefan Jahn: Es gibt m.E. eine sehr positive Erfahrung, die in den Bereichder weichen Faktoren fxllt: Das ist das gemeinsame Arbeiten an derStrategie und die Umsetzung in Form der BSC. Dies hat bei uns zu einerintensiven Form der Auseinandersetzung mit strategischen Fragestel-lungen gefwhrt. Zwar hat es im Rahmen dieses Prozesses durchausKontroversen und unterschiedliche Sichtweisen gegeben, aber wir habenneben dem konkreten Ergebnis auch eine sehr gute Art des Miteinandersgefunden. Es ist uns damit auch gelungen, die Zusammenarbeit zwischenVorstand und mittlerer Fwhrungsebene innerhalb der Welthungerhilfezu stxrken und ein einheitliches strategisches Verstxndnis zu erreichen.Eine zweite positive Erfahrung haben wir bezwglich externer Begleitungdes Strategieprozesses gemacht. Es hat sich gezeigt, dass es hilfreich fwruns war, jemanden mit guter Kenntnis der Organisation, aber auch mitausreichend Distanz zur Reflexion dabeizuhaben. Aus meiner Sicht hatdas auch dazu gefwhrt, dass der Prozess wesentlich schneller undfokussierter abgelaufen ist.

Mike Schulze: Inwieweit sind Sie Vorreiter bei der Einfwhrung der BSCim Vergleich zu anderen Hilfsorganisationen? Findet ein Austausch mitanderen Hilfsorganisationen wber die Erfahrungen mit der BSC statt?

Stefan Jahn:Wir haben vor drei Jahren einen sehr intensiven Erfahrungs-austausch mit anderen Hilfsorganisationen gehabt, als wir das Con-trolling-Konzept der Welthungerhilfe neu aufgesetzt haben. Dortbestanden beispielsweise Kontakte auf Arbeitsebene zur damaligenDeutschen Gesellschaft fwr Technische Zusammenarbeit GmbH (GTZ),

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Interview

dem Caritasverband oder der Kindernothilfe e.V. Wir haben durch dieseZusammenarbeit viel von den anderen Hilfsorganisationen gelernt, vielewertvolle Hinweise bekommen und dadurch viel Zeit bei der Umsetzunggespart. Bezwglich der BSC haben wir einen derartigen Austausch bislangnoch nicht gehabt, insofern kann ich Ihnen auch nicht sagen, wie weitandere Hilfsorganisationen bei diesem Thema sind. Ich bin mir abersicher, dass wir alle auch auf diesem Gebiet von einem gegenseitigenAustausch profitieren wwrden.

Anna Quitt: Vielleicht geben Sie uns noch einen kurzen Ausblick: Was istIhre zukwnftige Zielvorstellung, was wwrden Sie sich wwnschen?

Stefan Jahn: Lassen Sie mich da vielleicht von einer Begebenheit erzxhlen,die mich persçnlich sehr beeindruckt hat. Vor etwa zwei Jahren habe icham Controllertag des �sterreichischen Controller-Institutes (�CI) teil-genommen. Da brachte einer der Vortragenden ein Beispiel aus einemkatholischen Krankenhaus. Er formulierte es in dem Vortrag damalssinngemxß so: „Wir sind ein christliches Krankenhaus, wollen dement-sprechend helfen, aber auch wir mwssen sparen. Was sind Werte, die unswichtig sind? Ein christliches Krankenhaus zu sein heißt fwr uns, dass derMensch im Mittelpunkt unseres Handelns steht. Was haben wirgemacht? Wir haben neben jedes Bett einen Stuhl gestellt und habenden Professoren und behandelnden rrzten gesagt, du gehst nicht mehrmit zehn Leuten zur Visite herein, sondern du gehst alleine zu denPatienten und setzt dich neben sie. Du schaust dabei nicht von obennach unten, sondern redest auf Augenhçhe mit den Patienten. Die Stwhlewaren leicht zu finanzieren, aber den Professoren und den behandelndenrrzten zu sagen, gehe alleine rein und setz dich hin, das war sehrschwierig.“ Dieses Beispiel hat mich persçnlich sehr beeindruckt undzeigt, wie man es schafft, einen zentralen Wert einer Organisation in eineganz konkrete Handlung zu wbersetzen. Ich habe die Hoffnung, dass derStrategieprozess und die Diskussionen rund um die BSC uns helfen,rhnliches fwr unsere Organisation hinzubekommen und weiterzuent-wickeln.

Anna Quitt, Mike Schulze: Herr Jahn, vielen Dank fwr das interessanteGesprxch!

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Standpunkt

Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte

Balanced Scorecard – ein strategischesFehrungsinstrument

n Strategie, die Kunst der Fwhrung unter unsicheren Bedingungen, istvor allem in volatilen Umbruchzeiten ein wichtiger Wettbewerbs-faktor.

n Die grundsxtzlichen Eckpunkte von Kaplan und Norton – den Vxternder BSC – gelten heute immer noch: |bersetzung der Vision in klareZiele; Kommunikation der Ziele im ganzen Unternehmen; Einbin-dung der BSC in die Planung; adxquates Feedback und Lernen.

n Die Anwender der Balanced Scorecard sind im deutschsprachigenRaum zwei Wege gegangen: Die BSC als strategisch orientiertes, mitUrsache-Wirkungs-Ketten verknwpftes Kennzahlensystem und dieBSC als strategisches Fwhrungsinstrument der Interessenbalanceverschiedener Stakeholder, das mit messbaren Zielen arbeitet.

n Die Debatte um den „besten“ Weg ist auch nach 20 Jahren BalancedScorecard nicht beendet. Strategische Konzepte bewxhren sich in derStringenz ihrer Umsetzung. Die Menschen mwssen sich ihre Zieleauch „antun“ wollen und erst die Praxis entscheidet wber dennachhaltigen Erfolg.

Inhalt Seite

1 20 Jahre Balanced Scorecard – wo stehen wir? ............. 271.1 Strategie in Aktionen und in die Sprache der Akteure

ibersetzen ...................................................................... 271.2 Alle relevanten Stakeholder in die Strategieentwicklung

einbinden ........................................................................ 271.3 Auf strategische Schwerpunkte konzentrieren ................. 281.4 Mehr als ein Kennzahlensystem ....................................... 281.5 Zwei Entwicklungsrichtungen der BSC im

deutschsprachigen Raum ................................................ 29

2 Die BSC als strategisches Fehrungsinstrument ............... 302.1 mbersetzung einer Vision in klare Ziele fir die Menschen

auf allen Ebenen ............................................................. 312.1.1 Wie Visionen wirken ....................................................... 312.1.2 Von der Vision zu messbaren Zielen ................................. 322.2 Kommunikation der Ziele in einer fir die betroffenen

Menschen verstjndlichen Sprache ................................... 352.2.1 Strategy Maps einsetzen ................................................. 36

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BSC als strategisches Fihrungsinstrument

2.2.2 Das Strategische Haus ..................................................... 372.3 Einbinden der BSC in die Business-Planung ..................... 402.4 Feedback und Lernen ...................................................... 41

3 Fazit und Ausblick: Das Experiment geht weiter ............ 42

4 Literaturhinweise ........................................................... 43

n Die Autoren

Walter Schmidt, promovierter (Dr. oec.) Chemiker, ist Inhaber derUnternehmensberatung ask – Dr. Walter Schmidt in Berlin. AlsSpezialist fwr die Entwicklung und Umsetzung von Strategien hat erviele Projekte zur |bernahme und Grwndung von Firmen, zur strategi-schen Ausrichtung von Unternehmen sowie zur Vorbereitung undUmsetzung von Investitionen begleitet. Er ist Mitglied des Vorstands imInternationalen Controller Verein (ICV).Dr. Walter Schmidt ist Lehrbeauftragter an der Humboldt-Universitxt zuBerlin, an der Donau-Universitxt Krems und Mitglied im Fachbeirat desControlling-Beraters.

Herwig Friedag, promovierter Volkswirt, ist Inhaber der Friedag Consultin Berlin. Er fwhrt offene wie Firmen-Workshops zur Balanced Scorecarddurch und moderiert Entwicklungsprojekte in Unternehmen. Im Inter-nationalen Controller Verein ist er seit mehr als 20 Jahren aktiv; er leitetden �ffentlichkeitsausschuss. Auch Dr. Herwig Friedag ist Lehrbeauf-tragter an der Humboldt-Universitxt zu Berlin und an der Donau-Uni-versitxt Krems.

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Grundlagen & Konzepte