Selbstständigkeit im österreichischen Lebensmittelhandel ... · 2.1. Geschichtliche Entwicklung...
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FRANZ REIFETSHAMMER - KELLERWEG 14, 4873 FRANKENBURG - 0650/2813880 - [email protected] Selbstständigkeit im österreichischen Lebensmittelhandel durch Franchising Bachelorarbeit an der Hochschule Mittweida, Kooperationspartner: Ingenium Education vorgelegt von: Franz Reifetshammer 08.01.2014 eingereicht bei: Prof. rer. oec. Johannes N. Stelling, Diplom-Kaufmann; Zweitprüfer: Prof. Dr. Andreas Hollidt
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FRANZ REIFETSHAMMER - KELLERWEG 14, 4873 FRANKENBURG - 0650/2813880 - [email protected]
Selbstständigkeit im österreichischen
Lebensmittelhandel durch Franchising
Bachelorarbeit an der Hochschule Mittweida, Kooperationspartner: Ingenium Education
vorgelegt von: Franz Reifetshammer
08.01.2014
eingereicht bei: Prof. rer. oec. Johannes N. Stelling, Diplom-Kaufmann; Zweitprüfer: Prof. Dr. Andreas Hollidt
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. IV
Tabellenverzeichnis: ................................................................................................................. IV
Abkürzungsverzeichnis: ............................................................................................................ V
1. Einleitung ............................................................................................................................... 1
2. Überblick und Marktdaten im Lebensmittelhandel in Österreich .......................................... 2
2.1. Geschichtliche Entwicklung ............................................................................................ 2
2.2. Allgemeine Daten und Fakten ......................................................................................... 3
2.3. Überblick der einzelnen Handelsunternehmen................................................................ 5
3. Franchise-Anbieter und Situation im österreichischen Lebensmittelhandel .......................... 6
3.1. Grundlagen für die Zusammenarbeit mit Franchise-Anbietern ...................................... 6
3.2. Funktion eines Franchise-Systems .................................................................................. 8
3.3. Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit ...................................................................... 10
3.4. Franchise-Anbieter im österreichischen Lebensmittelhandel ....................................... 11
3.4.1. Unimarkt ................................................................................................................. 12
3.4.2. Nah&Frisch ............................................................................................................ 13
3.4.3. Adeg ....................................................................................................................... 13
4. Partnervertrag Spar ............................................................................................................... 15
4.1. Persönliche und rechtliche Voraussetzungen ................................................................ 16
4.1.1. Gewerbeanmeldung ................................................................................................ 16
4.1.2. Rechtsform und Eintragung ins Firmenbuch.......................................................... 17
4.1.3. Sonstige Behördenwege ......................................................................................... 20
4.2. Wichtige Inhalte aus dem Partnervertrag ...................................................................... 22
4.3. Finanzierung der Unternehmensgründung .................................................................... 23
5. Überlegungen zur Standortauswahl ..................................................................................... 28
5.1. Mitbewerbersituation .................................................................................................... 30
5.2. Gemeindestruktur und Umsatzpotential ........................................................................ 34
5.3. Mitarbeiter ..................................................................................................................... 38
6. Kostenplanung und Budgeterstellung .................................................................................. 42
7. Abwicklung der Geschäftstätigkeit ...................................................................................... 50
7.1. Belieferung und Lieferantenauswahl ............................................................................ 50
7.2. Warenpräsentation ......................................................................................................... 51
7.3. Marketing und Werbung ............................................................................................... 53
7.4. Controlling .................................................................................................................... 55
8. Besonderheiten des Standorts Weyregg durch eine starke Sommersaisonabhängigkeit ..... 58
8.1. Lösungsansätze im Marketingbereich ........................................................................... 61
8.1.1. Lotto/Toto ............................................................................................................... 61
III
8.1.2. Tabakwaren ............................................................................................................ 62
8.1.3. Mediale Präsenz ..................................................................................................... 63
8.1.4. Spezielle Sonderaktivitäten .................................................................................... 63
8.1.5. Eigenproduktion ..................................................................................................... 63
8.2. Lösungsansätze im Finanzbereich ..................................................................................... 64
8.2.1. Lieferanten ............................................................................................................. 64
8.2.2. Personalkosten ........................................................................................................ 65
8.2.3. Zusammenarbeit mit Industriepartner .................................................................... 66
8.2.4. Warenverluste ......................................................................................................... 66
9. Ausblick/Schlussbemerkung ................................................................................................ 67
Literaturverzeichnis/Quellennachweis: .................................................................................... 68
Eidesstattliche Erklärung .......................................................................................................... 71
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gesamtüberblick der Anbieter im österreichischen Lebensmittelhandel............. 5
Abbildung 2: Grafische Darstellung des Franchise-Systems ..................................................... 9
Abbildung 3: Lebensmittelgeschäfte rund um den Attersee und Beschreibung der
geografischen Lage .................................................................................................................. 30
Abbildung 4: Geschäftslokal ADEG Markt Steinabach .......................................................... 31
Abbildung 6: Geschäftslokal BILLA-Supermarkt Seewalchen ............................................... 32
Abbildung 5: Geschäftslokal SPAR Markt Unterach .............................................................. 32
Abbildung 7: Geschäftslokal SPAR-Supermarkt Seewalchen ................................................. 33
Abbildung 8: Geschäftslokal UNIMARKT Seewalchen ......................................................... 33
Abbildung 9: Geschäftslokal EIGENER STANDORT Weyregg ............................................ 34
Abbildung 10: Beispiel Organigramm eines Unternehmens .................................................... 39
Abbildung 11: Umfrageergebnis von Handelsangestellten ...................................................... 41
Abbildung 12: Belegplan-Muster für einen Verkaufsmeter im Frühstückssortiment, ............. 52
Abbildung 13: Musterausdruck EH-Bericht ............................................................................ 56
Abbildung 14: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 1 ................................................ 58
Abbildung 15: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 2 ................................................ 58
Abbildung 16: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 4 ................................................ 59
Abbildung 17: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 5 ................................................ 59
Abbildung 18: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 6 ................................................ 59
Abbildung 19: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 7 ................................................ 59
Abbildung 20: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 8 ................................................ 60
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Auflistung der Geschäfte nach deren Verkaufsfläche ............................................... 4
Tabelle 2: Vereinfachte Gewinnermittlung .............................................................................. 26
Tabelle 3: Beispiel einer Budgetplanung ................................................................................. 43
Tabelle 4: Steuerrtabelle für die Berechnung der Einkommenssteuer ..................................... 50
V
Abkürzungsverzeichnis:
ABGB Allgemeines bürgerliches Gesetzbuch
AFA Abschreibung für Anlagen
AG Aktiengesellschaft
ASVG Allgemeines Sozialversicherungsgesetz
AVRAG Arbeitsvertragsrechtsanpassung
BGA Betriebs- und Geschäftsausstattung
BWB Bundeswettbewerbsbehörde
ECR Efficient Consumer Response
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EH Einzelhändler / Einzelhandel
EMB Leergut / Pfand
EU Europäische Union
GesbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GSVG Gewerbliches Sozialversicherungsgesetz
GWG Geringwertiges Wirtschaftsgut
KFZ Kraftfahrzeug
KG Kommanditgesellschaft
LKW Lastkraftwagen
MOPRO Molkereiprodukte inkl. Käse
NF2 Non-Food-Produkte
NHW Nichthandelsware, Material
OG 1.Offene Gesellschaft; 2. Obst und Gemüse
ÖFV Österreichischer Franchise Verband
POS (Werbung) Point of Sales
SS Sortimentsstufen
SL Sonstige Lebensmittel inkl. Brot
TK Tiefkühlware
UGB Unternehmensgesetzbuch
UID Umsatzsteueridentifikationsnummer
USA United States of America
VÖSK Verein Österreichischer Sparkaufleute
WW Wurstwaren
1
1. Einleitung
Diese Projektarbeit enthält Informationen über den Lebensmittelhandel in Österreich, im
Speziellen für das Interesse zur Selbstständigkeit in diesem Bereich.
Um ein eigenes Unternehmen zu betreiben, ist es wichtig, die allgemeine Marktentwicklung
im tätigen Geschäftsbereich zu kennen, um sich so erfolgreich am Markt zu positionieren.
Dabei sollte man auch verschiedene Möglichkeiten kennen und sich dann für ein persönlich
geeignetes Modell entscheiden. Eine gute Möglichkeit ist dabei die Zusammenarbeit mit
einem Franchise-Anbieter, wobei die Auswahl gut überlegt werden muss.
So ist zu berücksichtigen: Welche Konditionen (Franchisegebühr, etc.) erhalte ich vom
jeweiligen Anbieter? Welche Marktbedeutung hat der Franchise-Anbieter? Welche
Verpflichtungen muss ich im Vertrag eingehen?
Die Fragen können noch weitläufig fortgesetzt werden und sind auch wichtig, denn je genauer
und zielstrebiger die Vorbereitungen zur Selbständigkeit geplant werden, umso präziser wird
die Planung und Realisierung des eigenen Unternehmens.
Die Wahl eines Franchise-Anbieters ist jedoch nur eine von mehreren Grundentscheidungen.
So müssen noch viele Teilbereiche geplant und erledigt werden.
Die wichtigsten Punkte sind dabei die Erfüllung der rechtlichen und persönlichen
Voraussetzungen, die Finanzierungsart, Standortanalyse des geplanten Betriebes, Situation in
der Mitarbeiter- und Lieferantenbeschaffung, Sortiments- und Geschäftsausstattung, Ablauf
Werbung und Marketing, usw.
Doch so viel auch im Vorfeld geplant wird, ein gewisses Restrisiko in der Selbständigkeit
bleibt immer bestehen. Ziel meiner vorliegenden Arbeit ist, mit den Ausführungen auf den
folgenden Seiten die Leserinnen und Leser mit Interesse zur Selbstständigkeit bei ihren
Entscheidungen zu unterstützen, um dieses Risiko möglichst gering zu halten.
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2. Überblick und Marktdaten im Lebensmittelhandel in Österreich
2.1. Geschichtliche Entwicklung
In der Vergangenheit, bis nach dem Zweiten Weltkrieg, wurde die Lebensmittelverteilung in
Österreich zum Großteil von den KONSUM-Genossenschaften (Gründung: 1856), JULIUS
MEINL (Gründung: 1862) und den ADEG-Genossenschaften (Gründung: 1929) betrieben.
In den 1950er Jahren nahmen SPAR und BILLA ihre Arbeit auf. Im Jahr 1968 erwarb das
deutsche Unternehmen ALDI die damals kleine Filialkette HOFER und 1972 stieg die
deutsche TENGELMANN-Gruppe bei LÖWA (später ZIELPUNKT und PLUS) ein.
Der Wettbewerb wurde durch die Vielzahl der Anbieter immer härter, bis schließlich die
KONSUM-Genossenschaften im Jahr 1995 Konkurs anmelden musste. Die rund 600 Filialen,
die damals 18 Prozent Marktanteil erzielten, wurden unter den Mitbewerbern aufgeteilt. Im
Alter von 79 Jahren verkaufte der BILLA-Gründer und Eigentümer Karl Wlaschek im Jahr
1996 sein Unternehmen an die deutsche REWE-Gruppe um 1,1 Milliarden Euro.
Sowohl die REWE-Gruppe als auch das SPAR-Unternehmen setzten ihre Filialexpansion fort,
was zur Folge hatte, dass das Unternehmen JULIUS MEINL seine Filialen schließen musste,
die wiederum großteils unter den Mitbewerbern aufgeteilt wurden. Auch die TENGELMANN-
Gruppe konnte sich in Österreich nicht durchsetzen, bekam finanzielle Schwierigkeiten und
war daher im Jahr 1998 gezwungen, seine ZIELPUNKT-Filialen zu verkaufen. Bei der
ADEG-Genossenschaft gab es zur selben Zeit Finanzprobleme und die REWE-Gruppe
übernahm, unter strengster Überwachung der EU-Wettbewerbsbehörde, schrittweise Anteile
am Unternehmen und wurde einige Zeit später als Tochterunternehmen in den REWE-
Konzern eingegliedert.
Wie in Deutschland kam es auch in Österreich zum so genannten „Greißlersterben“.
Waren 1970 noch rund 20.000 kleine private Lebensmittelgeschäfte aktiv, hatte sich diese
Zahl bis 1990 auf die Hälfte reduziert. Seitdem ist die Anzahl weiter gesunken und die
Summe der privaten Lebensmittelgeschäfte betrug im Jahr 2008 nur noch knappe 6.000
Standorte.
[Vgl. Geschichtliche Entwicklung: http://de.wikipedia.org/wiki/Lebensmitteleinzelhandel;
Billaverkauf: http://de.wikipedia.org/wiki/Karl_Wlaschek]
3
2.2. Allgemeine Daten und Fakten
Charakteristisch kann man die Strukturentwicklung im österreichischen Lebensmittelhandel
in vier Punkte unterteilen.
Rückläufige Anzahl der Geschäften
Im Jahr 2009 wurden im Lebensmittelhandel knapp 17 Mrd. Euro umgesetzt, im
Vergleich zu den 16,6 Mrd. Euro des Jahres 2008 ergibt das eine Steigerung von 2 %.
Die Verminderung der Lebensmittelgeschäfte hat jedoch angehalten und die Anzahl
hat sich von 5.949 Märkten auf 5.833 Märkten reduziert.
Hohe und steigende Konzentration
Während hauptsächlich private Lebensmittelmärkte vom Markt ausscheiden,
expandieren weiterhin die großen Handelskonzerne mit ihren Filialen. Dies führt zu
einem Strukturwandel im Einzelhandel und führt zu steigenden
Konzentrationstendenzen.
„Abflachung“ des Verkaufsflächenwachstums
Die Filialen von den Handelskonzernen verfügen zumeist über eine höhere
Verkaufsfläche im Vergleich zu den privaten Einzelhändlern. Trotz rückläufiger Zahl
der Geschäfte hat sich ein Verkaufsflächenwachstum von 0,2 % ergeben.
Zurückzuführen ist die Steigerung ins Besonders auf Standortverlegungen und
Erweiterungen von bestehenden Filialen. Dadurch entwickeln sich, wie in den letzten
Jahren erkennbar, die Zuwächse bei den Verkaufsflächen eher bescheiden.
Steigende Verkaufsflächenproduktivität
Vergleicht man den Umsatzzuwachs mit dem geringeren Verkaufsflächenzuwachs, so
führt dies zu einer steigenden nominellen Verkaufsflächenproduktivität von 2% und
erreicht einen durchschnittlichen Brutto-Quadratmeterumsatz von 3.370 Euro.
[Vgl. Wissenplus:
http://www.google.at/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0CC0QFjAA&u
rl=http%3A%2F%2Fwww.petcom.at%2Findex%2Fmarktdaten%2Fpetfood-markt%2FEinzelhandel-
Oesterreich-2009%2FEinzelhandel-Oesterreich-
2009.pdf&ei=0YZ_UqOTMeGE4gTGoICADQ&usg=AFQjCNFMGywS8lVgq7yr_v15cqZnstFLng]
Die Strukturdaten im Jahr 2010 ergeben, dem Trend entsprechend, folgendes Ergebnis:
Der Umsatz stieg wiederum auf rund 17,234 Mrd. Euro und wurde mit 5.726 Standorten, um
107 Märkte weniger gegenüber dem Jahr 2009, erzielt.
4
Einzelhandelstyp
nach Verkaufsfläche
Anzahl
Geschäfte Anteil
Umsatz in
Mio. € Umsatzanteil
Ø Umsatz in
Mio. € je Markt
Verbrauchermärkte
über 2.500 m² 79 1 % 1.649,1 9,6 % 20,87
Verbrauchermärkte
1.000 - 2.499 m² 289 5 % 2.519,3 14,6 % 8,72
Supermärkte
400 - 999 m² 2.612 46 % 7.255,8 42,1 % 2,78
Große private LEH
250 - 399 m² 657 11 % 1.013,6 5,9 % 1,54
Kleine private LEH
bis 249 m² 1.461 26 % 776,9 4,5 % 0,53
Diskonter
(Hofer, Lidl, Penny,…) 628 11 % 4.020,0 23,3 % 6,4
Österreich gesamt 5.726 100 % 17.234,7 100 % 3,00
Tabelle 1: Auflistung der Geschäfte nach deren Verkaufsfläche
[Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Lebensmitteleinzelhandel#Strukturdaten]
Aus Tabelle 1 geht hervor, dass die Großfläche zwar einen geringen Anteil bei der
Geschäftsanzahl hat, jedoch einen hohen Umsatzanteil. Wenn sich der Trend von den
steigenden Verkaufsflächenumsätzen fortsetzt, ist mit weiteren Schließungen der privaten
Lebensmittelhändler in Zukunft zu rechnen.
Betrachtet man den österreichischen Lebensmittelhandel in den einzelnen Vertriebskanälen,
so ist auch in Österreich ein steigender Trend in Richtung Diskont-Märkte zu erkennen.
Nach dem Markteinstieg der deutschen Diskontkette LIDL im Jahr 1998 betrug der
Marktanteil der Diskont-Märkte im Jahr 2012 bereits 19,6 %. Mit Beginn der weltweiten
Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2007 wuchs der Marktanteil auf 24,7% und stieg weiter
beständig an. Die großen Verlierer dabei waren die großen Verbraucher- und Supermärkte.
Doch diese haben reagiert. Durch Einführungen billiger Eigenmarken zum Diskontpreis und
einer aggressiven Aktionspolitik ist es den Verbraucher- und Supermärkten gelungen, die
rasante Marktanteilsgewinnung der Diskonter zu bremsen, und die eigenen Marktanteile
wieder zurück zu gewinnen, wie ein Auszug aus den Medien bestätigt:
„13.06.2013
Lebensmittelhandel 2012: Diskont verlor weiter
Klassische Supermärkte legten leicht zu.
(...) Die Diskonter verloren erneut Marktanteile, während die klassischen Supermärkte
leicht zulegten,(...) Rewe (inklusive Adeg) legte 2012 um 0,2 Prozentpunkte zu (...)
5
Konkurrent Spar wuchs um 0,3 Prozentpunkte (...) Der größte Verlierer war erneut Hofer
mit einem Marktanteils-Rückgang um 0,4 Prozentpunkte (...) Auch der Diskonter Lidl
verlor leicht (minus 0,1 Prozentpunkte) (...)“
[http://www.bauernzeitung.at/?id=2500,1026080]
Der gesamte Marktanteil im Lebensmitteldiskont in Österreich beläuft sich im Jahr 2012 um
die 30-Prozent-Marke. Verglichen mit anderen Ländern ist das noch wenig. In Deutschland
liegt der Diskontanteil bei etwa 43 Prozent.
[Vgl. Diskontmarktanteile: http://www.bauernzeitung.at/?id=2500,1026080]
2.3. Überblick der einzelnen Handelsunternehmen
Struktur der Handelsorganisationen nach Vertriebstypen im Lebensmittehandel:
Abbildung 1: Gesamtüberblick der Anbieter im österreichischen Lebensmittelhandel
[Quelle: eigene Darstellung]
6
Marktanteile der einzelnen Handelsunternehmen:
SPAR: 29,8% HOFER: 20,3%
REWE: 34,7% LIDL: 5%
MARKANT: 6,9% RESTL. LEH*: 1%
M-PREIS: 2,4%
* inkl. NORMA, da der Umsatzanteil mit den nur 18 Standorten in Österreich nicht relevant ist)
[Quelle: Zeitschrift „Regal“, Seite 50, Ausgabe 5/2013]
Die Konzentration im österreichischen Handel ist eine der höchsten in Europa, die „Top 3“
Unternehmen (SPAR, REWE, HOFER) halten zusammen 84,8 % der Marktanteile in
Österreich.
Durch diese Marktkonstellation ist die Gefahr der freien Marktwirtschaft bereits gefährdet
und entwickelt sich immer mehr zum Oligopol am österreichischen Markt.
Dies könnte künftig zu höheren Preisen durch Preisabsprachen führen, oder eine einseitige
Sortimentsbestimmung durch die Anbieter bewirken. Die Lebensmittelindustrie bekommt
bereits diese Entwicklung zu spüren. Durch die ständigen Neueinführungen von günstigen
Eigenmarken (auf Kosten der Umsätze von Markenartikel) entsteht ein Preisdruck für die
Industrie und es könnte schließlich sogar zu Preisbestimmungen der Handelsunternehmen
kommen. Dass dies nicht nur den Konsumenten beunruhigt und beschäftigt, sieht man bereits
durch die Reaktionen der Bundeswettbewerbsbehörde (BWB), die unangekündigte
Hausdurchsuchungen bei den Handelskonzernen durchführte, wobei Verdächtigungen
bezüglich Preisabsprachen festgestellt wurden, worauf Strafen in Millionenhöhe folgten.
3. Franchise-Anbieter und Situation im österreichischen
Lebensmittelhandel
3.1. Grundlagen für die Zusammenarbeit mit Franchise-Anbietern
Wie in der aktuellen Marktentwicklung im Lebensmittelhandel erkennbar ist, hat man als
privater Kaufmann kaum Chancen, sich am Markt zu etablieren. Auch das definierte
Berufsbild der Kaufleute ist als „Einzelkämpfer“ kaum noch vorstellbar und wäre zu zeit- und
kostenintensiv, um konkurrenzfähig gegenüber den Mitbewerbern zu sein.
7
"Berufsbild:
Viel Arbeit muss geleistet werden, damit sich ein Geschäft oder ein Kaufhaus voller neuer,
moderner Waren präsentieren kann. Dazu müssen die Kaufleute im Einzelhandel viele
Angebote vergleichen und eigene Preise kalkulieren, sich entscheiden und bei der
betreffenden Firma bestellen. Sie setzen dazu anwendungsbezogene IT-Kenntnisse ein, damit
alles in der Warenwirtschaft reibungslos abläuft (Bestellungen, Lieferungen, Eingänge,
Ausgänge usw.).
Nach der Lieferung müssen die Waren mit Preisen versehen und schließlich attraktiv in das
eigene Angebot eingeordnet werden. Die Kaufleute im Einzelhandel kennen die besonderen
Qualitäten aller Waren, so dass sie ihre Kundinnen gut beraten können. Denn bevor sich eine
Kundin für eine bestimmte Ware entscheidet, möchte sie genau informiert werden. Für den
Kaufentscheid ist nicht allein der Preis ausschlaggebend! Das Preis-Leistungs-Verhältnis
muss ebenfalls stimmen und dem der Konkurrenten möglichst überlegen sein."
[http://www.berufskunde.com/de/berufe-a-bis-z/kaufmann-einzelhandel]
Geht man vom oben angeführten Berufsbild der Kaufleute aus, so ergeben sich am heutigen
Markt folgende Probleme bei der Umsetzung:
Ein durchschnittlicher Lebensmittelmarkt hat 7.000 bis 11.000 verschiedene Artikel
im Angebot. Wenn man Angebot und Kalkulation für jeden einzelnen Artikel
durchführen müsste, wäre dies zu zeitintensiv und kaum zu bewältigen
Der Produktlebenszyklus* der angebotenen Artikel wird durch die ständigen
Änderungen im Einkaufsverhalten der Kunden immer kürzer. Trends werden immer
kurzlebiger. Es werden daher kaum noch Produkte für den Markt produziert, die zu
„Stars“- oder „Cash Cows“ Artikel werden.
(* Produktlebenszyklus von Boston Consulting Group)
Rund ein Fünftel des Gesamtumsatzes wird mit Eigenmarken erzielt, die exklusiv in
der jeweiligen Handelsgruppe angeboten werden. Da der Umsatzanteil in diesem
Bereich ständig steigt, hat man ohne Eigenmarke einen klaren Wettbewerbsnachteil.
[Vgl.http://www.wienerzeitung.at/themen_channel/wirtschaftsservice/konsum_und_gesellscha
ft/519571_Markenartikler-erwarten-steigenden-Eigenmarkenanteil.html]
Der Außendienst der Lebensmittelindustrie wird ständig rationalisiert. Großteils wird
nur mit Key-Account Managern in den Zentralen der Handelskonzerne verhandelt. Es
wird daher immer schwieriger, Informationen über Sortiment und Preisgestaltung zu
erhalten.
8
Aus logistischen Kostengründen und der Abwicklung wird eine Direktbelieferung der
Lieferanten immer schwieriger. Einerseits organisieren die Industriebetriebe die
Auslieferung ihrer Produkte LKW-weise an die Großhändler über Speditionen und
haben dadurch keinen eigenen Fuhrpark. Beispielsweise gibt es für Produkte im
Molkereisortiment keine Möglichkeit einer Direktbelieferung.
Andererseits müsste in so großen Mengen eingekauft werden, um die Transportkosten
decken zu können, dass dies jedoch zu einer hohen Vorfinanzierung des Warenlagers
führen würde.
Mit der ständigen „Aktionsflut“, die von den einzelnen Handelsunternehmen meist
wöchentlich erfolgt, wäre es schwierig einen Überblick zu haben, um selbst
konkurrenzfähige Aktionen zu gestalten.
Die Auswahl der Werbemittel ist als privater Einzelhändler gegenüber den
Mitbewerbern begrenzt. Die Werbung in den Massenmedien (TV, Radio, Zeitung,
usw.) ist kaum möglich.
Aus diesen Gründen ist es fast unumgänglich eine Zusammenarbeit mit einen Großhändler,
der ein Franchise-System anbietet, anzustreben.
3.2. Funktion eines Franchise-Systems
Das Wort „Franchise“ stammt ursprünglich aus dem Französischen. Schon im Mittelalter
bezeichnete es die Überlassung von „Privilegien“, die im Gegenzug mit materiellen oder
immateriellen Leistungen verbunden war.
Die Geburtsstätte des Franchising war zur Wende des 19. Jahrhunderts in den USA, wo
bereits Unternehmen wie Coca Cola und General Motors dieses System angeboten haben.
Einige Zeit später wurde die Idee auch in Europa aufgegriffen und das System entwickelte
sich, verglichen mit den USA, langsam voran.
Da Franchising in Deutschland und Österreich nicht gesetzlich geregelt ist und die
Zusammenarbeit, rechtlich gesehen, auf dem Franchisevertrag basiert, wurde in 1970er Jahren
ein Ethikkodex für den deutschen Franchise-Verband entwickelt, der auch vom
österreichischen Franchise-Verband (ÖFV) übernommen wurde.
Darin sind die Richtlinien zum fairen Umgang zwischen Franchise-Geber und Franchise-
Nehmer beschrieben, und auch deren Rechte und Pflichten, die einzuhalten sind.
9
Daher sollten Franchise-Verträge vor Unterzeichnung darauf geprüft werden, ob die
vereinbarten Vertragspunkte dem Ethikkodex entsprechen. Um dies sicherzustellen ist daher
eine Prüfung durch den ÖFV sinnvoll.
Entscheidet man sich nun für einen Franchise-Vertrag, so sollten die Aufgabenverteilung und
der Ablauf dieser Partnerschaft zuerst geklärt werden.
Grundsätzlich kann bei Franchise-Systemen von Arbeitsteilung gesprochen werden.
Der Franchise-Geber überlässt den Franchise-Nehmer (durch Zahlung einer Gebühr) ein
bereits erfolgreich am Markt bestehendes Unternehmenskonzept, bei dem der rechtlich
selbstständige Franchise-Nehmer innerhalb klar definierter Grenzen autonom entscheiden und
agieren kann. Dabei sollte ein gemeinsames Ziel bestehen, nämlich ein erfolgreiches
Geschäftskonzept umzusetzen, das für beide Seiten gewinnbringend ist.
Daher übernimmt der Franchise-Anbieter jene Tätigkeiten, die zentral effizienter und
kostengünstiger durchgeführt werden können, wobei sich der Franchise-Nehmer um die
Kundenbetreuung kümmer und den meist lokal differenzierten Anforderungen widmen soll.
[Quelle:Informationsbroschüre „Franchising: Wie Sie von erfolgreichen Unternehmenskonzepten profitieren“,
Herausgeber: Erste Bank der österr. Sparkassen, Stand: Juli 2012]
Dieses System der Zusammenarbeit beinhaltet daher viele Chancen, erfolgreich am Markt
auftreten zu können - wobei es aber keine Erfolgsgarantie dafür gibt bzw. geben kann. Es sind
auch Risiken enthalten, die vor einer Entscheidung berücksichtigt werden sollten:
Eingeschränkte unternehmerische Entscheidungsfreiheit aufgrund der erforderlichen
Einhaltung der vereinbarten Standards;
Die tatsächlichen Leistungen des Franchise-Gebers könnten nicht den vereinbarten
Leistungen entsprechen;
Fehlentscheidungen oder Imageprobleme des Franchise-Gebers könnten sich auf alle
Partnerbetriebe negativ auswirken;
Abbildung 2: Grafische Darstellung des Franchise-Systems
10
Eventuelle Einschränkungen im Fall eines gewünschten Verkaufs des Franchise-
Betriebes;
Franchise Gebühren schmälern den eigenen Gewinn;
Fehlende Akzeptanz von Richtlinien und Entscheidungen, die vom Franchise-Geber
vorgegeben werden (jedoch Pflicht zur Umsetzung).
3.3. Vor- und Nachteile der Zusammenarbeit
Bei Franchising profitieren sowohl der Franchisegeber als auch der Franchisenehmer. Es kann
daher von einer "Win-Win" Situation ausgegangen werden.
Der größte Vorteil für den Franchisegeber ist, dass er schnelle Expansionsmöglichkeiten
nutzen kann, ohne das wirtschaftliche Risiko deutlich zu erhöhen. Durch die Erweiterung des
Unternehmens kann eine steigende Attraktivität bei den Lieferanten erreicht werden, sodass
sich Einkaufskonditionen oder die Zusammenarbeit mit Produzenten verbessern können.
Durch die Erträge aus der Franchise-Gebühr können die eigenen Fixkosten reduziert werden.
Wie bereits erwähnt hat auch der Franchisenehmer einige Vorteile in diesen Systemen.
Durch das ausgetestete Geschäftskonzept wird der Eintritt in den Markt beschleunigt, da das
System bereits bekannt und etabliert ist. Gegenüber einer Neugründung eines Unternehmens
ist daher die wirtschaftliche Zukunft besser abgesichert und planbar, da die Quote von
gescheiterten Franchisenehmern sehr gering ist und oft ein Gebietsschutz (lokales Monopol)
innerhalb des Systems besteht. Das geringere unternehmerische Risiko führt meist auch zu
einer höheren Kreditwürdigkeit oder Konditionsverbesserung bei den Banken. Auch die
Größenvorteile des Franchise-Anbieters können Kostenvorteile im Einkauf und im
Marketingbereich bewirken.
Aber wie bei jeden Sachverhalt, wo von Vorteilen gesprochen wird, gibt es auch meistens
Nachteile. Für den Franchise-Anbieter bedeutet dies, dass dieser auf einen Teil der Erträge
verzichten muss, da sich seine Einnahmen ausschließlich auf die vereinbarten Franchise-
Gebühren beschränken. Ein Fehlverhalten des Franchisenehmers könnte sich auch negativ auf
das gesamte Unternehmen auswirken. Ein erhöhter Kontroll- und Beratungsaufwand ist nötig,
da die Zusammenarbeit auf partnerschaftlicher Basis ablaufen soll und dadurch viel
Überzeugungsarbeit und Hilfestellung geleistet werden muss. Bei eigenen Geschäftsstellen ist
der eingesetzte Filialleiter als Angestellter weisungsgebunden und die angewiesenen
Tätigkeiten können schneller und unproblematischer umgesetzt werden.
11
Folgende Nachteile betreffen den Franchisenehmer:
Es gibt kein Franchise-Gesetz in Österreich (z.B. über vorvertragliche
Aufklärungspflichten, Gebührenmodelle, etc.)
Der Franchise-Vertrag regelt alle Details und ist mit den geleisteten Unterschriften
auch die rechtliche Grundlage der Zusammenarbeit;
Weniger unternehmerische Freiheit;
Zahlung einer laufenden Franchisegebühr (Achtung: Es existieren verschiedene
Gebührenmodelle von bis zu 33 % des eigenen Umsatzes!). Es muss dabei unbedingt
darauf geachtet werden, dass neben der Franchisegebühr auch die Gesamtkosten
gedeckt werden und dabei noch ein Gewinn übrig bleibt;
Höhere Anfangsinvestitionen (z.B. Lizenzzahlungen, Erstausstattungen) könnten
anfallen.
[Vgl. Vor- und Nachteile: http://de.wikipedia.org/wiki/Franchising;
http://www.google.at/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=9&ved=0CIMBEBYwC
A&url=http%3A%2F%2Fwww.go-gruendercenter.net%2FDOCROOT%2FEB
_Franchising.pdf&ei=JBGJUpcspvXsBpHqgKAH&usg=AFQjCNFd4DT-urmJF0_Ll6nvqk
2EMKkD0g]
3.4. Franchise-Anbieter im österreichischen Lebensmittelhandel
Natürlich werden nicht nur im Lebensmittelbereich Franchise-Systeme angeboten, sondern
auch in der gesamten Handel- und Dienstleistungssparte. In Österreich wurden am Ende des
Jahres 2010 von rund 420 Franchise-Anbietern Systeme angeboten, und bereits erfolgreich
8.000 Standorte betrieben. Um die Vielfalt der Möglichkeiten zu erahnen, hier eine kleine
Auswahl von bekannten und wichtigen Anbieter:
ÖMV – Tankstelle, SKRIBO – Schulwaren, A1 SHOP – Handygeschäft, SEGAFREDO –
Kaffeehaus, PIZZAMAN – Fast-Food Restaurant, NORDSEE – Fast-Food Restaurant,
McDonald’s – Fast-Food Restaurant, RE/MAX – Immobilienverkauf, OBI – Baumarkt,
PALMERS – Bekleidungsgeschäfts, RESCH&FRISCH – Bäcker, FRESSNAPF –
Tiernahrung, HOLLAND BLUMEN – Blumengeschäft.
Franchising in Österreich ist bereits zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor geworden. Es
werden 61.000 Menschen in diesem Bereich beschäftigt, die einen Umsatz von 7,9 Mrd.
EURO am Gesamtmarkt erwirtschaften. Auch die Arbeitsplätze scheinen bei Franchise-
Systemen sicherer zu sein als am Gesamtmarkt, da die Schließungsquote von Franchise-
Nehmern bei 4,1% liegt und der gesamtwirtschaftliche Wert jedoch bei 6,1%.
12
Von den 6.700 Franchisenehmern in Österreich sind rund 500 Selbstständige im
Gastronomiebereich tätig, 2.100 in der Dienstleistungssparte und 4.100 im
Lebensmittelhandel. Somit ist der Lebensmittelhandel mit einen Anteil von 55% aller
Franchise-Nehmer der wichtigste Faktor in diesen Bereich. Nachfolgend sollen die Details
und Möglichkeiten bei den verschiedenen Anbieter näher beschrieben werden.
[Vgl.http://www.google.at/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=9&ved=0CIMBEB
YwCA&url=http%3A%2F%2Fwww.go-gruendercenter.net%2FDOCROOT%2FEB
_Franchising.pdf&ei=JBGJUpcspvXsBpHqgKAH&usg=AFQjCNFd4DT-urmJF0_Ll6nvqk
2EMKkD0g]
3.4.1. Unimarkt
Gründung: Jahr 1975
Anzahl Standorte: 112 (davon 36 private Kaufleute) in den Bundesländern
Nieder- und Oberösterreich, Steiermark und Salzburg (Stand: 2010)
Gesamtumsatz: 226 Mio. EURO (Stand: 2010)
Eigenmarken: „Natürlich für uns“ – Bioprodukte
„Jeden Tag“ – Produkte der Preiseinstiegslage
„Bekömmlich für mich“ – Laktose- und glutenfreie Produkte
Franchise-Angebot: - Beratung und Unterstützung in der Geschäftsabwicklung und einem
geschlossenem Warenwirtschaftssystem auf SAP-Basis
- mehrfache Belieferung in der Woche über ein Zentrallager
- wöchentliche Flugblätter
- Ertragsgarantie von mindestens 30% Brutto Abschlagsspanne
- 2% Franchise-Gebühr vom Netto-Umsatz für gesamtes Leistungspaket
Kontakt/Anmeldung: Unimarkt HandelsGmbH & Co KG
Egger-Lienz-Straße 15, 4050 Traun
Internet: www.unimarkt.at
Franchise Ansprechpartner: Hubert Koblbauer, Telefon: 07229/601-235
[Vgl.http://www.unimarkt.at/index.php?option=com_unimarktfilialfinder&view=standort&Itemid=12
1&Id=5; www.handelszeitung.at/Plakat-Handelszeitung2011 ]
13
3.4.2. Nah&Frisch
Gründung: Jahr 1983
Anzahl Standorte: 700 (alle private Kaufleute) in allen neun Bundeländer (Stand: 2010)
Gesamtumsatz: 753 Mio. EURO (Stand: 2010)
Eigenmarken: „Natürlich für uns“ – Bioprodukte
„Jeden Tag“ – Produkte der Preiseinstiegslage
„Bekömmlich für mich“ – Laktose- und glutenfreie Produkte
Franchise-Angebot: - Beratung und Unterstützung in der Geschäftsabwicklung und einem
geschlossenem Warenwirtschaftssystem durch ein Softwarepaket
(KEOPS)
- mehrfache Belieferung in der Woche über ein Zentrallager
- wöchentliche Flugblätter, TV-Werbung, Bewerbungen im Rundfunk
und regionalen Zeitungen
- keine fixen Konditionen (individuelle Planung je Standort)
- Konzeptbonus für die genaue Umsetzung des Nah&Frisch Konzeptes
und Funktionsbonus, der sich nach der Höhe des Einkaufsumsatzes im
Großhandelshaus richtet, wird als Anreiz angeboten
Kontakt/Anmeldung: ZEV Nah&Frisch GmbH
Radingerstraße 2a, 1020 Wien
Internet: www.nahundfrisch.at
Franchise Ansprechpartner: Claus Pühringer, Telefon: 01/2145695-33
[Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Nah_%26_Frisch; http://www.nahundfrisch.at/de/nah-und-frisch;
www.handelszeitung.at/Plakat- andelszeitung2011 ]
3.4.3. Adeg
Gründung: Jahr 1895
Anzahl Standorte: 480 (alle private Kaufleute) in allen neun Bundesländern (Stand: 2009)
Gesamtumsatz: 623 Mio. EURO (Stand: 2009)
Eigenmarken: „mit Leib & Seele“ – Premiumprodukte
„efef“ – Fleisch- und Wurstwaren
„Clever“ - Produkte der Preiseinstiegslage
„Ja! Natürlich“ – Bioprodukte
„Chef Menü“ – Fertiggerichte
14
Franchise-Angebot: - Beratung und Unterstützung in der Geschäftsabwicklung und einem
geschlossenem Warenwirtschaftssystem
- mehrfache Belieferung in der Woche über ein Zentrallager
- wöchentliche Flugblätter
- Es werden zwei Varianten in der Zusammenarbeit angeboten:
Einzelhändler-Modell als klassische Betreiberform wobei der
Kaufmann ein selbstständiger Unternehmer ist
Partnerschafts-Modell wobei der Kaufmann gemeinsam mit der
ADEG eine Offene Gesellschaft (OG) gründet, bei der die
Beteiligung mit 80% für den Kaufmann und 20% für die ADEG
aufgeteilt ist
- keine Angaben für besondere Konditionen
Kontakt/Anmeldung: ADEG Handels AG
IZ NÖ Süd (Industriezentrum Niederösterreich Süd) Straße 3
2355 Wiener Neudorf
Internet: www.adeg.at
Franchise Kontakt: Gründerservice-Team
(Email: [email protected]), Telefon: 0664/3969923
[Vgl.http://www.adeg.at/Das_Unternehmen/ADEG_Kaufmann_werden/Kaufmann_Kauffrau_werden/
ad_Content.aspx;
www.handelszeitung.at/Plakat- andelszeitung2011 ]
3.4.4. Spar
Gründung: Jahr 1954
Anzahl Standorte: 1531 (davon 717 private Kaufleute) in allen neun Bundesländern
(Stand: 2011)
Gesamtumsatz: 5,36 Mrd. EURO (Stand: 2011)
Eigenmarken: „Regio“ – Kaffee
„Tann“ – Fleisch- und Wurstwaren
„S-Budget“ - Produkte der Preiseinstiegslage
„Spar Natur pur“ – Bioprodukte
und weitere 30 Eigenmarken in verschiedenen Sortimentsbereichen
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Franchise-Angebot: - Beratung und Unterstützung in der Geschäftsabwicklung und einem
geschlossenem Warenwirtschaftssystem „IMAGE“ das einheitlich in
acht Ländern eingesetzt wird
- mehrfache Belieferung in der Woche über ein Zentrallager
- wöchentliche Flugblätter
- Es werden zwei Varianten in der Zusammenarbeit angeboten:
Grüner Systempartner oder Roter Systempartner
Bei beiden Modellen ist der Kaufmann als selbstständiges
Unternehmen tätig. Der einzige Unterschied ist jedoch, dass bei der
roten Systempartnerschaft die Buchhaltung und die Lohnverrechnung
von den Mitarbeitern des Franchisenehmers über die SPAR
abgewickelt wird und bei der grünen Systempartnerschaft diese Rolle
meist ein Steuerberater übernimmt.
Kontakt/Anmeldung: für jedes Bundesland gibt es eigene Kontakte in der jeweiligen
regionalen Großhandelszentrale;
Für Oberösterreich: SPAR Österreichische Warenhandels AG
Sparstraße 1, 4614 Marchtrenk
Internet: www.spar.at
Franchise Ansprechpartner: Andreas Stieglmayr, Tel.: 07243/551-810
[Vgl. www.spar.at;
www.handelszeitung.at/Plakat- andelszeitung2011 ]
4. Partnervertrag Spar
Aufgrund meiner langjährigen Arbeitstätigkeit im Handelsbereich von Lebensmitteln, habe
ich mich für eine Selbstständigkeit in diesem Bereich entschieden. Da in dieser Sparte der
Markt bereits gesättigt ist und es daher schwierig ist, sich mit eigenen Geschäftsideen
durchzusetzen, habe ich mich für das Franchise-System entschieden. Bei der Auswahl der
Franchise-Anbieter habe ich mich für das Spar Handelsunternehmen entschieden. Die
Hauptgründe für diese Wahl waren für mich einerseits die gute Marktposition von SPAR im
Lebensmittelhandel und andererseits die geschichtliche Entstehung des Konzerns, wobei das
Wachstum des Unternehmens von privaten Kaufleute vorangetrieben wurde. Die Wichtigkeit
und das Verständnis der privaten Kaufleute muss dem Unternehmen daher bewusst sein.
16
Aber bevor ein Franchise-Vertrag abgeschlossen werden kann, müssen einige
Voraussetzungen geschaffen werden, um auch die allgemeinen gesetzlichen Vorschriften für
eine Selbstständigkeit zu erfüllen.
4.1. Persönliche und rechtliche Voraussetzungen
Ein gut etabliertes Franchise-System ist zwar eine gute Grundlage für eine selbstständige
Tätigkeit, doch die persönlichen Voraussetzungen, die NeugründerInnen mitbringen sollten,
sind nicht weniger wichtig. Lust am eigenständigen Arbeiten, viel Motivation, Zielstrebigkeit,
Risikobereitschaft und Eigenständigkeit sind wichtige Eigenschaften, um als Unternehmer
bestehen zu können. Kaufmännisches Know-how, Branchenkenntnis und fachliche
Qualifikationen sind ebenfalls grundlegende Voraussetzungen für ein erfolgreiches Leben als
Selbstständiger. Man bezeichnet diese Voraussetzungen auch als Befähigungsnachweis.
Dies ist meist mit einer Lehre oder mehrjähriger Arbeitspraxis in der jeweiligen Branche
gegeben. Jedoch als „Quereinsteiger“ muss der Franchise-Nehmer, bevor eine
Zusammenarbeit im Franchise-Bereich mit dem SPAR-Unternehmen möglich wird, eine
mindestens einjährige Ausbildung in verschiedenen SPAR-Filialen absolvieren.
Wenn also der Befähigungsnachweis vorliegt und die persönlichen Überlegungen für eine
Selbständigkeit abgeschlossen sind, muss man sich als nächstes um eine Gewerbeanmeldung
kümmern, da laut Gesetzgebung eine regelmäßige, selbstständige Tätigkeit in Ertragsabsicht
vorliegt.
4.1.1. Gewerbeanmeldung
In der Gewerbeordnung werden vier Gewerbe-Arten unterschieden:
Freies Gewerbe (kein Befähigungsnachweis erforderlich)
Berufssparten: Buchverlag, Grafiker, Handelsgewerbe, Marktfahrer, etc.
Reglementiertes Gewerbe (Befähigungsnachweis erforderlich)
Berufssparten: Handwerksberufe wie Tischler, Maler, Bäcker, Fliesenleger, etc.
Teilgewerbe
Bei Teilgewerben handelt es sich um reglementierte Gewerbe, bei denen erwartet
wird, dass die Tätigkeit auch von jemandem durchgeführt werden kann, der keine
besondere Ausbildung hat.
Berufssparten: Nagelstudios, Änderungsschneiderei, etc.
17
Rechtskraft Gewerbe
Dabei handelt es sich ebenfalls um das reglementierte Gewerbe, für dessen Ausübung
aber neben einem Befähigungsnachweis eine ausdrückliche Bewilligung durch die
Gewerbebehörde nach vorheriger Zuverlässigkeitsprüfung erforderlich ist.
Berufssparten: Baumeister, Elektrotechniker, Pyrotechnikunternehmen, etc.
Selbstständige „freie Berufe“ wie Arzt, Apotheker, Künstler, Notare, usw. sind in der
Anwendung der Gewerbeordnung ausgenommen und durch andere Gesetze geregelt.
Das betrifft auch die „Neuen Selbstständigen“ (wie Psychotherapeuten, Vortragende, etc.).
[Vgl. https://www.wko.at]
Die Anmeldung eines Gewerbes hat bei der zuständigen Bezirkshauptmannschaft oder dem
zuständigen Magistrat zu erfolgen, wobei die allgemeinen Voraussetzungen geprüft werden.
So müssen folgende Punkte erfüllt werden:
Österreichische Staatsbürgerschaft oder der Bürger der EU;
Vollendetes 18. Lebensjahr;
Keine Ausschließungsgründe (Finanzstrafdelikte, gerichtliche Verurteilungen,
Konkurs mangels Masse);
Geeigneter Standort mit Betriebsanlagengenehmigung (bei Franchise-Systemen vom
Anbieter bereits erfüllt);
Bei reglementierten Gewerben: Befähigungsnachweis.
Bei positivem Bescheid erfolgt eine Eintragung ins Gewerberegister, und erst ab diesem
Zeitpunkt darf das angemeldete Gewerbe ausgeübt werden.
[Vgl. https://www.wko.at/Content.Node/Service/Wirtschaftsrecht-und-
Gewerberecht/Gewerberecht/Gewerberecht-allgemein/Welche_Gewerbe_gibt_es_.html;
http://www.berufsinfo.at]
4.1.2. Rechtsform und Eintragung ins Firmenbuch
Die Rechtsform ist das äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens. Sie bestimmt, wie viel
Steuern an das Finanzamt bezahlt werden müssen, Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung und
wie weit für Verluste gehaftet wird.
Zur Bestimmung der optimalen Rechtsform ist anfangs die genaue Beschreibung der
aktuellen, individuellen Situation des zu gründenden Unternehmens und seiner Beteiligten
erforderlich.
18
Aus diesen Umständen sollte eine Rechtsform gewählt werden, die auch
betriebswirtschaftlich sinnvoll ist und muss auch, bei Wahl eines Franchise-Systems, mit dem
Franchise-Anbieter abgeklärt werden.
Mögliche Rechtsformen in Österreich:
Einzelunternehmen
Wie in der Bezeichnung bereits beinhaltet, handelt es sich hier um eine einzelne Person, die
als Inhaber des Unternehmens bezeichnet wird.
Das gesamte Kapital muss vom Inhaber des Unternehmens aufgebracht werden, wobei es
keine Bestimmung gibt, die ein bestimmtes Mindestkapital vorsieht. Das gesamte
wirtschaftliche Risiko muss ebenfalls vom Unternehmer getragen werden, wobei dieser auch
mit seinem Privatvermögen haften muss. Dadurch ist auch die Kreditfähigkeit eingeschränkt.
Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesbR), d.h. 400,000 im Jahr als OG
Wenn mehrere Personen ihre Leistungen einem gemeinsamen Zweck widmen, und eine Sache
(z.B. Kanzlei, Betrieb) gemeinsam wirtschaftlich nutzen, handelt es sich um eine GesbR.
Diese Rechtsform ist im „Allgemein Bürgerlichen Gesetzbuch" (ABGB) geregelt und kommt
durch Abschluss eines formfreien Vertrages zwischen mindestens zwei Gesellschafter, zu
Stande.
Die Gesellschafter haften solidarisch mit ihrem Privatvermögen für sämtliche Schulden der
Gesellschaft.
Offene Gesellschaft (OG)
Die offene Gesellschaft ist eine Vereinigung von zwei oder mehreren Personen zum Betrieb
eines Unternehmens unter gemeinsamer Firma. Im Gesellschaftsvertrag wird festgelegt,
welche Einlage die Gesellschafter zu leisten haben. Dabei muss nicht jeder Gesellschafter
dieselbe Einlage bzw. einen gleich hohen Betrag leisten. Es gibt kein gesetzlich festgelegtes
Mindestkapital. Jedoch haftet jeder Gesellschafter unbeschränkt und solidarisch auch mit
seinem Privatvermögen. Die einzelnen Gesellschafter haben keine Vertretungsbefugnis der
Gesellschaft. Die erzielten Gewinne oder Verluste werden, wie es das Gesetz vorsieht, im
Verhältnis der Einlagen, zugewiesen.
Kommanditgesellschaft (KG)
Bei dieser Personengesellschaft wird generell zwischen Kommanditisten (=Teilhafter) und
Komplementäre (=Vollhafter) unterschieden.
Komplementäre haben dieselbe Stellung wie Gesellschafter einer OG, vertreten die
Gesellschaft nach außen und haften unbeschränkt mit ihrem Privatvermögen.
19
Kommanditisten hingegen sind Gesellschafter, deren Haftung auf den Betrag der im
Gesellschaftsvertrag vereinbarten Haftsumme beschränkt ist, und daher auch die Befugnisse
in der Gesellschaftsleitung eingeschränkt sind.
Stille Gesellschaft
Der stille Gesellschafter ist nur Kapitalgeber und hat keine Geschäftsführungs- und
Vertretungsbefugnisse. Die Höhe und Art der Beteiligung am Gewinn wird, je nach Höhe der
Einlage, vertraglich geregelt. (Anmerkung: Für die Selbstständigkeit nicht geeignet.)
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Die GmbH ist eine Kapitalgesellschaft und daher eine juristische Person. Der
Gesellschaftsvertag muss durch einen Notar beurkundet werden und es muss ein
Stammkapital von mindestens EUR 10.000* (nur die Hälfte in Form von Bargeld) vorhanden
sein.
Die Gesellschafter bestimmen einen Geschäftsführer, der die Gesellschaft leitet und mit dem
Stammkapital wirtschaftet. Jährlich hat eine Hauptversammlung zu erfolgen, bei der die
Gewinnausschüttung von den Gesellschafter mehrheitlich beschlossen wird und der
Geschäftsführer entlastet wird.
Für Schulden oder Verluste der Gesellschaft haftet nur die GmbH mit ihrem gesamten
Vermögen, oder der eingesetzte Geschäftsführer, wenn eine persönliche Haftung vereinbart
wurde. Die Gesellschafter haften für Gesellschaftsschulden nicht mit ihrem Privatvermögen.
Sie können daher maximal die Stammeinlage verlieren. Jedoch mit den neuen Regelungen
der Gesetzesänderung im Juli 2013 sind Kreditaufnahmen bei Banken, deren Höhe die
Einlagen des Stammkapitals überschreiten, durch private Sicherheiten und Haftungen der
Gesellschafter abzusichern. Bei drohendem Konkurs könnten diese tragend werden.
* laut Gesetzänderung für Neugründer ab 1. Juli 2013
Aktiengesellschaft
Dabei handelt es sich ebenfalls um eine Kapitalgesellschaft, die jedoch für einen Neueinstieg
in die Selbständigkeit eher nicht geeignet ist, und daher nicht näher beschrieben wird.
[Vgl.http://www.wissenistmanz.at/sbplus/105346_wirtschaft-recht-2/rechtsformen-der-
unternehmen.pdf/view;
Gmbh NEU: http://www.format.at/articles/1326/943/361066/gmbh-neu-juli-gruenden-haftung-
privatvermoegen]
20
Gerade zu Beginn der Selbstständigkeit ist mit höheren Investitionen zu rechnen und der
Gewinn wird dadurch eher gering ausfallen. Daher entscheiden sich die meisten
Unternehmensgründer zuerst für ein Einzelunternehmen. Die Gründung ist unkompliziert und
ist mit geringen Kosten verbunden. Eine Eintragung in das Firmenbuch ist auch nur
notwendig, wenn der Jahresumsatz eines Einzelunternehmens über EURO 700.000 beträgt.
Bei jeder anderen Rechtsform ist der Eintrag ins Firmenbuch verpflichtend.
Das Firmenbuch (früher Handelsregister) ist ein öffentliches Verzeichnis, das von den
Firmenbuchgerichten in einer Datenbank geführt wird. Ein Antrag für die Eintragung in das
Firmenbuch hat daher auch bei dem zuständigen Landesgericht zu erfolgen.
4.1.3. Sonstige Behördenwege
Finanzamt
Jeder Unternehmer ist dazu verpflichtet, seine Betriebseröffnung dem Finanzamt innerhalb
eines Monats mitzuteilen. Zuständig ist jenes Finanzamt, in dessen Bezirk der Sitz oder die
Geschäftsleitung des Unternehmens liegt. Dabei wird für das Unternehmen eine
Steuernummer vergeben, unter der alle Zahlungen an das Finanzamt erfolgen, welches für die
Erhebung der Einkommenssteuer, Umsatzsteuer, Lohnsteuer, Dienstgeberbeitrage und
Kammerumlage zuständig ist.
Falls mit der eigenen Geschäftstätigkeit steuerpflichtige Leistungen an andere Unternehmer
erbracht werden, muss neben der Steuernummer eine so genannte
Umsatzsteueridentifikationsnummer (UID) beantragt werden.
Gebietskrankenkasse
a) Anmeldung der Mitarbeiter:
Jeder Dienstgeber erhält auf Anforderung von der örtlich zuständigen Gebietskrankenkasse
eine Beitragskontonummer. Unter dieser zugewiesenen Nummer sind die eingestellten
Mitarbeiter vor Arbeitsantritt anzumelden. Dabei muss der Name des Mitarbeiters, dessen
Sozialversicherungsnummer und Geburtsdatum, Eintrittsdatum in das Unternehmen und
Beschäftigungsort angegeben werden.
b) Eigene Versicherung für den Unternehmer:
Gewerbetreibende sind als Mitglieder der Wirtschaftskammer in der Pensions- und
Krankenversicherung nach dem Gewerblichen Sozialversicherungsgesetz (GSVG)
pflichtversichert. Außerdem besteht Pflichtversicherung in der Unfallversicherung nach dem
Allgemeinen Sozialversicherungsgesetz (ASVG).
21
Die Sozialversicherungsanstalt wird nach Ausstellung des Gewerbescheines durch die
Gewerbebehörde von der Aufnahme einer gewerblichen Tätigkeit informiert. Anhand dieser
Information wird die Pflichtversicherung festgestellt.
Wirtschaftskammer
Alle gewerblich tätigen Wirtschaftstreibenden sind verpflichtet, Mitglied der
Wirtschaftskammer zu werden (gesetzliche Mitgliedschaft). Die Wirtschaftskammer ist eine
Interessensvertretung für selbstständige Unternehmer bei denen die Mitgestaltung der
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in der staatlichen Rechtsordnung sowie in der
Außenwirtschaftsförderung im Mittelpunkt der Aufgaben steht.
Weiters dienen die Einrichtungen der Wirtschaftskammer als Service für die Unternehmer.
So können kostenlose Beratungen bei Themen wie Arbeits- und Sozialrecht, Förderungen,
Finanzierung, Neugründung, usw. jederzeit in Anspruch genommen werden.
Steuerberater
Bereits vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit sollte eine Zusammenarbeit mit einen
Steuerberater bestehen, wobei die Aufgabenverteilung (Lohnverrechnung, Buchhaltung, usw.)
und Kosten abzuklären sind. Außerdem wird für die Bilanzerstellung ein Steuerberater
benötigt, wenn der Unternehmer nicht selbst die nötigen Voraussetzungen (Bilanzbuchhalter)
erfüllt. Ein Steuerberater kann auch bei der Neugründung schon hilfreiche Unterstützungen
leisten.
Beratungsstellen
Da doch sehr viele Entscheidungen und behördliche Erfüllungen bei einer Neugründung
erforderlich sind, ist es hilfreich, gut informiert zu sein. Außerdem sollte ein Unternehmer
Bescheid über mögliche Förderungsmöglichkeiten wissen, wobei die Beratungsstellen
ebenfalls hilfreich zur Seite stehen.
Einige Beispiele und Kontakte von Beratungsstellen:
- Gründungsservice der Wirtschaftskammer (www.wko.at)
- Arbeitsmarktservice (www.ams.at)
- Gründerservice der Sparkassen (www.go-gruendercenter.net)
- Arbeiterkammer (www.arbeiterkammer.at),
und viele weitere……..
[Vgl. http://www.gruendungswissen.at;
http://www.wko.at]
22
4.2. Wichtige Inhalte aus dem Partnervertrag
Wenn die allgemeinen Voraussetzungen, Behördenwege und Finanzierung erledigt sind, muss
noch der Franchise-Vertrag mit dem jeweiligen Franchise-Anbieter abgeschlossen werden.
Da die SPAR bereits ein großer Konzern ist, ist auch der Franchise-Vertrag sehr umfangreich
und viele Details sind in verschiedenen Bereichen zu beachten. Der gesamte Inhalt des
Partnervertrages kann daher im Rahmen dieses Projektes nicht zur Gänze angeführt werden.
Es werden deshalb nur einige wichtige Vertragspunkte angeführt, um einen besseren
Überblick über die Rahmenbedingungen zu verschaffen.
Wettbewerbsverbot:
„Der SPAR EH1 verpflichtet sich, während der Dauer dieses Vertrages keine wie immer
geartete Beteiligung an einem Unternehmen, das mit der SPAR AG in einem
Wettbewerbsverhältnis steht, zu erwerben oder eine wie immer geartete Kooperation mit
einem solchen einzugehen.“
[Partnervertrag, S. 4]
1 Abkürzung für Einzelhändler
Geheimhaltungspflicht:
„Die Vertragsteile verpflichten sich wechselseitig zur strengen Geheimhaltung aller
Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse des anderen Vertragsteils. Der SPAR EH demnach
insbesondere auch zur strengen Geheimhaltung des ihm zur Verfügung gestellten Know how
und der Konditionen;“
[Partnervertrag, S. 2]
Pflichtmitgliedschaft Vereinigung österreichischer SPAR-Kaufleute (VÖSK):
„Die SPAR AG räumt dem SPAR EH für die Vertragsdauer das Recht zu Verwendung des
Namens der Geschäftsbezeichnung „SPAR“ sowie der Warenzeichen der SPAR AG, die Wort-
Bild-Marke „SPAR“ als Logo, die äußere und innere Geschäftsgestaltung, wie sie für
„SPAR-Geschäfte“ des Betriebstyps des SPAR EH typisch ist, ein.“
[Partnervertrag, S. 8]
Warensortiment:
„Die SPAR AG wird den SPAR EH mit allen Waren der SPAR-Ordersätze zu den Konditionen
ihres Bestell-, Liefer-, Grundpreis-, Staffel- und Zahlungssystems – mit Ausnahme
unabwendbarer Lieferbehinderungen – beliefern. (….) Die von der SPAR AG gegebenen
Empfehlungen der Verkaufspreise sind unverbindlich.“
[Partnervertrag, S. 5]
23
Gewinn-Gewähr:
„SPAR leistet Gewähr, dass für den Zeitraum der Tätigkeit als Geschäftsbesorger/in kein
Jahresfehlbetrag (§ 231 Abs. 2 Z 22 UGB bzw. §231 Abs. 3 Z 21 UGB) erwirtschaftet wird.
(…) SPAR übernimmt jedoch keine Gewähr für eine bestimmte Höhe der zu erwirtschaftenden
Erträge (…)“
[Partnervertrag, S. 5]
Budgetplanung:
„Von den Vertragspartnern wird jährlich im vorhinein einvernehmlich ein Budget erstellt und
darauf basierend der Einkaufsplan des EH bei der SPAR AG vereinbart. Wenn der
Einkaufsplan erfüllt wird, erhält der EH von der SPAR AG rückwirkend auf das Kalenderjahr
eine Systemvergütung von 1,0 % zuzüglich Umsatzsteuer vom SPAR-Bezug (ZN1-Bezug mit
Fleisch, ohne Strecke²); Bemessungsgrundlage ist der Nettoumsatz (ohne Umsatzsteuer und
sonstige Abgaben)."
[Partnervertrag, S. 6]
1 Abkürzung für Zentrale (=Großhandelslager),
2 Als Strecke werden die Lieferanten bezeichnet, die Waren direkt zu jeweiligen Markt liefern
Warenwirtschaft:
„Dem SPAR EH wird neben der Möglichkeit das Warenwirtschaftssystem IMAge bzw. das
SPAR-EH-Portal über das öffentliche Internet zu nutzen, eine einheitliche Hardware
unentgeltlich bestehend aus „PC, Bildschirm, Drucker und Funk-BHT (Bestellgerät) zur
Verfügung gestellt.“
[Partnervertrag, S. 7]
Vertragsdauer:
„Der Vertrag beginnt mit dessen Unterfertigung durch beide Vertragsteile. Der Vertag wird
auf unbestimmte Zeit geschlossen und kann von jedem Vertragsteil, unter Einhaltung einer
Kündigungsfrist von 3 Monaten zu Ende eines Kalenderjahres mittels eingeschriebenem Brief
gekündigt werden.“
[Partnervertrag, S. 9]
4.3. Finanzierung der Unternehmensgründung
Als zukünftiger Unternehmer steckt man, mit den bereits beschriebenen Punkten, noch immer
in der Planungsphase. Der wichtigste Punkt, an dem auch die meisten Unternehmen scheitern,
ist die Investitions- und Finanzierungsplanung.
24
Dabei sollte in der ersten Phase das Investitionsvolumen festgestellt werden und folgend in
der zweiten Phase die Finanzierungsmöglichkeiten überprüft werden.
In der Zusammenarbeit mit SPAR gibt es sehr viele Möglichkeiten, die nach Überprüfung von
Vor- und Nachteilen entschieden werden muss. So gibt es die Möglichkeit, das
Geschäftsgebäude oder die Geschäftseinrichtung zu kaufen oder zu mieten, wobei bei einer
Mietvariante noch zusätzlich zum Franchise-Vertrag ein Pachtvertrag mit dem SPAR
Unternehmen abgeschlossen werden muss. Einzig das vorhandene Warenlager kann nicht
gemietet werden und muss somit in allen Fällen vorfinanziert werden.
Das folgende Beispiel stellt die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten dar und soll eine
Hilfestellung für die Gründungsinvestition sein:
Kosten Gebäude: EUR 1.400.000*
>> Dies sind die Gesamtkosten für die Neuerrichtung eines Supermarktes inkl. der
Außenanlagen, jedoch ohne Grundstückskosten.
Kosten Einrichtung (BGA): EUR 500.000*
Kosten Arbeitsmaterialien (GWG): EUR 50.000*
>> Alle Kostenangaben der Einrichtungsgegenstände und Arbeitsmaterialien sind auf Basis
einer Neuanschaffung angegeben. Der einzelne Anschaffungswert darf bei den jeweiligen
„Geringwertigen Wirtschaftsgütern“ (GWG) nicht höher als EUR 400,00 sein, da dieses
Anlagegut sonst der Betriebs- und Geschäftsausstattung (BGA) zu zuordnen ist.
Kosten Warenlager: EUR 140.000*
>> Bei dem Betrag handelt es sich um den Einstandspreis, der für die Erstbestückung der
Regale und Frischeabteilungen (Feinkost, Obst, etc.) in einen Supermarkt mit einer
durchschnittlichen Verkaufsgröße von 500 - 600 m² nötig ist.
[*alle Angaben vgl. SPAR Expansionsabteilung (Stand: November 2013)]
Wie bereits angeführt wurde, muss bei Abschluss eines Franchise-Vertrages nur das
Warenlager zwingend finanziert werden, die Einrichtung und Gebäude können gemietet
werden.
25
Finanzierung Warenlager durch Betriebsmittelkredit:
Darunter wird ein kurzfristiger Kredit zur Finanzierung des Umlaufvermögens eines
Unternehmens verstanden. Die Rückführung ergibt sich jeweils aus dem üblichen
Umsatzprozess des Unternehmens. Dies hat den Vorteil, dass jeweils nur der tatsächlich
beanspruchte Kredit verzinst werden muss und dieser entsprechend den Zahlungseingängen
jeweils zurückgeführt werden kann.
Da auch laufende Betriebskosten anfallen und Nachbestellungen von Waren notwendig sind,
sollte der Betriebsmittelkredit nicht nur den Anfangsbestand der Waren decken, sondern auch
die Liquidität des Unternehmens aufrechterhalten.
Beispiel: Kosten Betriebsmittelkredit in Höhe von EUR 200.000
Verlangte Besicherung von der Bank: 50 % des Kreditrahmens (= EUR 100.000)
Die Besicherung muss nicht in Form von Bargeld aufliegen, es können auch Sparbücher,
Liegenschaften, Wertpapiere usw. als Besicherung verwendet werden.
Bankprovision: jährlich 3% vom Höchstrahmen (unabhängig vom tatsächlichen Kontostand)
EUR 6.000
Verzinsung: 3,5% vom tatsächlichen Kontostand, Abrechnung: Quartalsmäßig
Jährliche Zinsen bei ständiger Ausnutzung des gesamten Kreditrahmens
EUR 7.000
Wenn außerhalb der Finanzierung des Warenlagers noch weitere Investitionsmöglichkeiten
bestehen, sollte man diese nutzen um steuerliche Vorteile zu erlangen und Kosten zu sparen.
So kann das Anlagevermögen durch die jährliche AFA (Abschreibung für Anlagen)
abgeschrieben werden, die den Bilanzerfolg mindern. Da die Aufwendungen für die AFA
jedoch nicht mit dem Abfluss von Bargeld verbunden sind, sondern eben nur den
Jahresüberschuss mindern und dadurch weniger Mittel für neue Investitionen oder
Gewinnausschüttungen zur Verfügung stehen, kann diese Form der Finanzierung als
„innerbetriebliche Fremdfinanzierung“ angesehen werden.
Beispiel:
Kaufpreis Gebäude: EUR 1.400.000
Lineare Abschreibung max. 3% (Nutzungsdauer 33 1/3 Jahre laut Einkommensteuergesetz)
26
Kaufpreis Einrichtung: EUR 500.000
Lineare Abschreibung max. 10% (bei Annahme einer durchschnittlichen Nutzungsdauer von
10 Jahren, da im Anlagegut verschiedene Fristen bezüglich der Nutzungsdauer bestehen,
z.B. Kühleinrichtungen 8 Jahre, Büromöbel 13 Jahre, usw.)
Kaufpreis GWG: EUR 50.000
Tabelle 2: Vereinfachte Gewinnermittlung
[Quelle: eigene Darstellung]
Die Einkommenssteuer muss nach der Bilanzeinreichung dem Finanzamt abgeführt werden
(abzüglich der bereits geleisteten Vorauszahlungen) und führt, speziell bei der Mietvariante,
zu einem hohen Finanzierungsaufwand, der gerade bei der Neugründung eines Unternehmens
zu finanziellen Engpässen führen kann. Aus dieser Situation entsteht in Folge ein weiterer
negativer Effekt für den Unternehmer, da die künftigen Vorauszahlungen für das folgende
Geschäftsjahr anhand des erzielten Gewinnes dementsprechend angepasst und erhöht werden,
was einen weiteren Finanzierungsaufwand darstellt.
Die vorher angegebenen Werte für das Anlagevermögen (Gebäude, Einrichtung) beziehen
sich auf den Neubau der Immobilie bzw. Neuanschaffung des Anlagegutes. Besteht bereits
ein Markt, den der Franchise-Geber anbietet, so wird der Wert des Gebäudes und der
27
Einrichtung durch einen Sachverständigen bewertet und dementsprechend als Kaufpreis
angeboten. Mit geschickter Verhandlungstechnik sind meist noch Nachlässe möglich oder
festgestellte Mängel müssen noch auf Kosten des Franchise-Anbieters beseitigt werden.
Entscheidet sich der Unternehmen für den Kauf des Anlagevermögens, so muss für die
Investitionssumme ein Hypothekarkredit aufgenommen werden.
Die Angaben aus dem Beispiel würde eine Gesamtinvestitionssumme von EUR 1.950.000
ergeben.
Ein Hypothekarkredit ist ein langfristiger Kredit, der meist mit einer Laufzeit von 20 Jahren
abgeschlossen wird. Als Besicherung muss der Kreditnehmer die Bank ins Grundbuch
eintragen, wobei die Bank bei Ausfall der Zahlungspflichten des Kreditnehmers über das
Anlagevermögen verfügen kann.
Zusätzlich könnte die Bank auch noch zusätzliche Sicherheiten verlangen (je nach der
finanziellen Gesamtsituation des Unternehmens), die Eigenmittel von 20 – 30% der
Kreditsumme erforderlich machen.
Kostenbeispiel Hypothekarkredit:
Kreditsumme: EUR 1.950.000 (Gebäude und Einrichtung)
Laufzeit: 20 Jahre Verzinsung: 2,75%
Monatliche Rate: EUR 10.603
Kostenbeispiel Hypothekarkredit:
Kreditsumme: EUR 550.000 (nur Einrichtung)
Laufzeit: 20 Jahre Verzinsung: 2,75%
Monatliche Rate: EUR 2.991
[Konditionsangaben sämtlicher Finanzierungsangebote: Vgl. Raiffeisenbank Weyregg, Stand:
01.12.2013]
Es gibt so viele Finanzierungsvarianten-, und Möglichkeiten, sodass es nicht seriös wäre, im
Rahmen dieses Projektes den "richtigen" Weg zu einer abgesicherten Finanzierung zu
präsentieren. Jeder Neugründer eines Unternehmens muss seine finanziellen Möglichkeiten,
Risiken und Chancen selbst für sich abwägen und entscheiden.
Es darf auch nicht vergessen werden, dass nicht nur die Finanzierung der Gründung
sicherzustellen ist, auch die laufenden Kosten, die bei der Führung des Betriebes anfallen,
müssen eingeplant werden und dürfen dabei nicht die Liquidität des Unternehmens gefährden.
28
Dies ist jedoch nur möglich, wenn bereits ein geeigneter Standort gefunden wurde, wobei
dann die Kosten speziell für diesen Standort geplant werden müssen.
5. Überlegungen zur Standortauswahl
Die Entscheidung für oder gegen einen Standort ist maßgeblich für den Erfolg des
Unternehmens entscheidend und berührt, bei sorgfältiger Analyse, alle wichtigen Faktoren
eines Unternehmenskonzeptes. Emotionale oder traditionelle Bindungen, sowie
Fingerspitzengefühl und Improvisation sollten bei dieser Entscheidung keine Rolle spielen.
Bei jedem Standort gehört sowohl das Umfeld als auch der eigentliche Betriebsort geprüft und
folgende Einzelfragen sollten dabei geklärt werden.
Umfeld-Analyse:
Bevölkerung:
Sind genügend Kunden am Standort vorhanden, die meine Unternehmensleistung in
Anspruch nehmen?
Wie setzt sich die Bevölkerungsstruktur zusammen?
Verkehrssituation:
Ist mein Unternehmen gut erreichbar?
Welche Anfahrtswege müssen Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter in Kauf nehmen?
Gibt es in der Nähe Haltestellen für öffentliche Verkehrsmittel?
Sind die vorhandenen Parkflächen ausreichend? Stehen diese kostenlos zur
Verfügung? Können diese Flächen bei guter Geschäftsentwicklung erweitert werden?
Attraktivität der Umgebung:
Hat der Standort ein positives Image? Ist die Lebensqualität gut? Gibt es angenehme
Wohnmöglichkeiten und wie hoch sind die Wohnraummieten?
Gibt es im Umfeld Kindergärten, Schulen oder Freizeit- und Erholungsangebote?
Welche zugkräftigen Einrichtungen sind vorhanden (Bank, Post, Behörden, etc.)?
Standortaktivitäten:
Finden regelmäßige Veranstaltungen, wie Straßenfeste, Wochenmärkte, etc. statt?
Verfügt der Standort über eine aktive und funktionierende Interessen- und
Werbegemeinschaft für Gewerbetreibende?
Mitbewerbersituation:
Wie viele Unternehmen sind im Einzugsgebiet, die gleiche oder ähnliche
Dienstleistungen anbieten wie das eigene Unternehmen?
29
Welche Stärken und Schwächen haben die Mitbewerber (Ladengestaltung, Werbung,
Parkplätze, etc.)
Auch die zukünftige Entwicklung des Standortes sollte in der Umfeldanalyse nicht fehlen.
Dabei sollten Standortveränderungen, mit denen in absehbarer Zukunft zu rechnen ist,
berücksichtigt werden. Dies wären beispielsweise eine Änderung der Verkehrsführung
(Umfahrung), Neubau oder Schließungen von öffentlichen Einrichtungen, usw.
Für die Betriebsort-Analyse ist es ein Vorteil, wenn ein bestehender Markt übernommen wird,
da hier bereits die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftsbetreibung meist
vorhanden sind, oder zumindest der Franchise-Anbieter dafür Sorge tragen muss, dass die
Konkurrenzfähigkeit am betreffenden Standort gegeben ist. Auch Kennzahlen wie Umsatz,
Kundenanzahl, Bilanzen, usw. sind bereits vorhanden.
Doch folgende Punkte sollten dennoch vom Franchise-Nehmer beachtet werden, und dabei
überprüft werden, ob sich der Betrieb nach seinen Vorstellungen präsentiert:
Aus welchen Gründen wird das Geschäft vermietet oder verkauft?
In welchen baulichen Zustand befindet sich das Geschäftsgebäude?
Ist eine gut sichtbare Außenwerbung bzw. Beleuchtung vorhanden?
Entspricht der Verkaufsraum hinsichtlich Größe und Übersichtlichkeit den zeitlichen
Anforderungen gegenüber Mitbewerbern und dem am Gesamtmarkt?
Sind Nebenräume für Büro und Sozialräume vorhanden?
Sind die vorhandenen Lagerräume groß genug?
Welche Umbauten und Renovierungen sind in den nächsten Jahren einzuplanen?
Wie hoch sind die Kosten? Wird eine Kostenbeteiligung vom Franchise-Anbieter
angeboten?
Ist der technische Zustand wie Heizung, Stromversorgung, Lüftung, usw. in Ordnung?
Ist der Miet- oder Kaufpreis ortsüblich und angemessen?
[Vgl. www.ihk-koeln.de/.../02663-Merkblatt_Standort_und_Ladenlokal_0205]
In der vorliegenden Arbeit wird der SPAR-Standort Weyregg am Attersee (Oberösterreich)
näher beschrieben, wobei sich durch eine starke Sommersaison einige Besonderheiten
ergeben.
30
Bei richtigen Maßnahmen und dementsprechender Planung bei der Geschäftsabwicklung ist
die Chance, über das gesamte Jahr erfolgreich zu sein, an diesen Standort stark ausgeprägt.
5.1. Mitbewerbersituation
Zuerst ein geografischer Überblick über den Standort des Unternehmens und den
Mitbewerbern im Einzugsgebiet.
Abbildung 3: Lebensmittelgeschäfte rund um den Attersee und Beschreibung der geografischen Lage
[Quellen: https://maps.google.at/;
http://de.wikipedia.org/wiki/Salzkammergut; http://de.wikipedia.org/wiki/Attersee_(See)]
Wie man aus der Landkarte entnehmen kann, haben sich um den Attersee sechs Gemeinden,
nämlich Unterach (Einwohner: 1.440), Nußdorf (Einwohner: 1.118), Attersee (Einwohner:
1.588), Seewalchen (Einwohner: 5.306), Weyregg (Einwohner: 1.516) und Steinbach
(Einwohner: 849) entwickelt.
[Vgl. www.wikipedia.org (Stand: Jänner 2013)]
Wird die Gemeinde Weyregg als Ausgangsposition herangezogen, so ist zu beobachten, dass
sich im Umkreis von zehn Kilometern kein direkter Mitbewerber von Lebensmittel-Anbietern
befindet. Auch sonstige Anbieter wie Trafikanten, Drogeriemärkte oder Tankstellen sind nicht
STANDORT
ADEG-Markt
UNIMARKT
EG-Markt
BILLA-Markt
SPAR-Markt
SPAR-Markt
Der Attersee liegt im Salzkammergut und ist,
besonders im Sommer, ein beliebtes Ausflugsziel.
Die Region des Salzkammergutes umfasst
58 Gemeinden, die auf drei Bundesländer
(Oberösterreich, Steiermark und Salzburg) verteilt
sind. Durch die Landschaftsstruktur dieser Region
bieten sich hier viele Möglichkeiten der
Freizeitgestaltung an. Baden und verschiedene
Wassersportarten sind auf den vielen Seen der
Region möglich. Dabei sind neben dem Attersee
auch der Wolfgangsee, Mondsee und Traunsee sehr
bekannt. Auch für Wanderungen und Radfahrer ist
dieses Gebiet ein Paradies. Berge wie der Traunstein
oder der Dachstein befinden sich in dieser Region,
die auch Möglichkeiten im Wintersport ermöglichen.
Der Brauchtum und der kulinarische Genuss werden
im Salzkammergut gehegt und gepflegt.
„Urlaub am Bauernhof“ oder Urlaub in einer
modernen, gehobenen Hotellerie-Einrichtung oder
einfach eine Unterkunft in den viel vorhandenen
Kurbädern nutzen, alles ist in dieser Region möglich.
ADEG-Markt
31
vorhanden. Es kann daher davon ausgegangen werden, dass die Bevölkerung in Weyregg den
SPAR-Markt als Hauptversorgung im Lebensmittelbereich nutzt, da die Entfernungen zu den
angrenzenden Mitbewerbern doch zwischen 11 bis 22 Kilometer liegen und daher mit dem
Auto rund 12 Minuten Fahrzeit einzuplanen wären. Eine Fahrzeit von ca. 20 Minuten ist
notwendig, um die Bezirksstadt Vöcklabruck zu erreichen, in der auch Großmärkte wie
Maximarkt und Interspar vorhanden sind. Um das Potenzial im Einzugsgebiet nutzen zu
können, müssen jedoch die angrenzenden Mitbewerber näher betrachtet werden.
Lebensmittelgeschäfte rund um den Attersee und deren Leistungen:
Steinbach: ADEG Markt
(privater Kaufmann)
Entfernung von Weyregg: 11 km
Marktgröße: ca. 400m² Parkplätze: 10
Öffnungszeiten:
MO 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
DI 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
MI Geschlossen
DO 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
FR 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
SA Geschlossen
Besonderheiten: Tabakwaren, Hermes
Paketdienst
Abbildung 4: Geschäftslokal ADEG Markt
Steinbach
[Vgl. http://attersee.salzkammergut.at/startseite/oesterreich/poi/103761/adeg-bader.html]
32
Unterach: SPAR Markt (privater Kaufmann)
Entfernung von Weyregg: 22 km
Marktgröße: ca. 400m² Parkplätze: 15
Öffnungszeiten:
MO 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
DI 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
MI 07:30 – 12:30 und 14:30 -18:00
DO 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
FR 07:30 - 12:30 und 14:30 - 18:00
SA 07:30 -13:00
Besonderheiten: Postpartner
[Vgl. http://www.spar-unterach.at/]
Seewalchen: BILLA – Supermarkt
Entfernung von Weyregg: 12 km
Marktgröße: ca. 600m² Parkplätze: 54
Öffnungszeiten:
MO 07:15 - 19:30
DI 07:15 - 19:30
MI 07:15 – 19:30
DO 07:15 - 19:30
FR 07:15 - 19:30
SA 07:15 -18:00
Besonderheiten: keine
Abbildung 6: Geschäftslokal BILLA-Supermarkt
Seewalchen
[Vgl. http://attersee.salzkammergut.at/seminare/oesterreich/poi/102543/billa.html]
Abbildung 5: Geschäftslokal SPAR Markt Unterach
33
Seewalchen: SPAR – Supermarkt
Entfernung von Weyregg: 12 km
Marktgröße: ca. 600m² Parkplätze: 16
Öffnungszeiten:
MO 07:30 - 19:00
DI 07:30 - 19:00
MI 07:30 - 19:00
DO 07:30 - 19:00
FR 07:30 - 19:30
SA 07:30 - 18:00
Besonderheiten: keine
Abbildung 7: Geschäftslokal SPAR-Supermarkt
Seewalchen
[Vgl.http://urlaub.salzkammergut.at/at/xlayout/guide/208721sy,de/objectId,INF1478685at,parentId,R
GN186at,season,at2,selectedEntry,infra/intern.html]
Seewalchen: UNIMARKT
(privater Kaufmann)
Entfernung von Weyregg: 12 km
Marktgröße: ca. 600m² Parkplätze: 50
Öffnungszeiten:
MO 07:30 - 19:00
DI 07:30 - 19:00
MI 07:30 - 19:00
DO 07:30 - 19:00
FR 07:30 - 19:00
SA 07:30 - 18:00
Besonderheiten: keine
Abbildung 8: Geschäftslokal UNIMARKT
Seewalchen
[Vgl. http://attersee.salzkammergut.at/willkommen-am-attersee/die-
region/oesterreich/poi/430001730/unimarkt.html
34
Weyregg: EIGENER STANDORT
Marktgröße: ca. 600m² Parkplätze: 55
Öffnungszeiten:
MO 07:30 - 18:30
DI 07:30 - 18:30
MI 07:30 - 18:30
DO 07:30 - 18:30
FR 07:30 - 18:30
SA 07:30 - 13:00
Abbildung 9: Geschäftslokal EIGENER
STANDORT Weyregg
Besonderheiten: Lotto/Toto Annahmestelle, Tabakwaren, kleiner Imbissbereich
[Vgl. http://attersee.salzkammergut.at/willkommen-am-attersee/die-
region/oesterreich/poi/105290/spar-markt-reiffetshammer.html
Wenn nun ein Vergleich mit den Mitbewerbern erfolgt, ist zu erkennen, dass der eigene
Standort über den größten Parkplatz verfügt und auch die Größe der Verkaufsfläche den
Mitbewerbern entspricht. Der Zustand bzw. das Alter der Geschäftsgebäude ist in etwa gleich,
mit Ausnahme des BILLA- und UNIMARKT-Standortes die in den letzten zehn Jahren eröffnet
wurden. Die Öffnungszeiten der privaten ADEG- und SPAR-Kaufleute im Einzugsgebiet sind
nicht flexibel und zeitgemäß.
Es besteht daher das Potential, aus dem Einzugsbereich Kunden zu gewinnen und auch die
klassische Nahversorgungsrolle in Weyregg zu übernehmen. Dies wird durch den stark
vorherrschenden Tourismus in der Sommersaison verstärkt. Um eine genaue Umsatzplanung
durchführen zu können, sollte man die Ortsentwicklung und Struktur der Bevölkerung
berücksichtigen.
5.2. Gemeindestruktur und Umsatzpotential
Durch die nicht allzu starke Konkurrenz in der Region sollte versucht werden, einen hohen
Anteil an Stammkundschaften zu schaffen, die den Bedarf ihrer Lebensmittel im SPAR-Markt
Weyregg abdecken. Hier spielt das Sortiment, welches im Markt angeboten wird, eine
wichtige Rolle. Um ein optimales Sortiment zu erreichen, muss man die Kundenbedürfnisse
berücksichtigen bzw. muss das Sortiment den Kundenbedürfnissen angepasst werden.
Daher ist es sehr hilfreich wenn von folgenden Fragen die Antworten bekannt sind:
Welche Kunden(typen) sind am Standort vorhanden?
35
Wie gestaltet sich das Einkaufsverhalten der einzelnen Kundentypen?
Mit Hilfe der Gemeindestrukturdaten der „Statistik Austria“ kann ein Überblick über die
wirtschaftliche Situation und der Bevölkerungszusammensetzung der jeweiligen Gemeinde
erstellt werden.
Daten und Fakten der Gemeinde Weyregg (Stand 2011):
Bewohner: 1.516 Personen (davon 42 Ausländer)
Entwicklung gegenüber Jahr 1991: - 106 Personen (durch Abwanderung)
Erwerbstätige: 759
Arbeitslose: 39
Pensionisten: 344
Schüler: 208 (davon 71 Studenten oder Absolvierung einer höheren Schule)
Haushalte: 581 Haushalte
1-Personen Haushalt 174 (29,9%), 2-Personen Haushalt 149 (25,6%),
3- Personen Haushalt 95 (16,4%), 4-Personen Haushalt 106 (18,2%),
5-Personen Haushalt 57 (9,8%)
Anzahl Familien: 411 (davon 325 mit Eheschließung)
Altersstruktur: unter 15 Jahren 206 (13,8%)
15 – 64 Jahren 965 (64,8% - davon 351 Personen 45 -60 Jahren)
über 64 Jahren 319 (21,8%)
Arbeitsplätze: 304 (die meisten in den Branchen: Gaststätten, Beherbergung 91, Handel 77,
KFZ und Gebrauchtwagen 50, Erziehung und Unterricht 59)
91 Unternehmen (davon 79 Klein-Unternehmen mit bis zu 4 Mitarbeitern)
Nur 1 Unternehmen mit über 20 Mitarbeitern
Auspendler: 489
Einpendler: 108
Wohnraum: 1.188 Wohnungen (570 Hauptwohnsitze, 471 Nebenwohnsitz, 147 keine
Angaben)
Haushaltseinnahmen und Ausgaben:
Einnahmen pro Haushalt: EUR 2.780 im Monat
Ausgaben pro Haushalt: EUR 2.762 im Monat
[Vgl. http://www.statistik.at/blickgem/gemDetail.do?gemnr=41749]
36
Laut einer Konsumentenerhebung der Haushaltsausgaben in Österreich, durchgeführt von der
Statistik Austria im Jahr 2004/2005, wurde die Ausgabenhöhe für Lebensmittel und Getränke
mit 13% erhoben. Die Aufwendung für Alkohol und Tabak wurde mit 2,8% festgestellt.
Werden diese Haushaltsausgaben für Lebensmittel, Alkohol und Tabak auf die Situation in
Weyregg angewandt, so ergibt es ein monatliches Umsatzpotential pro Haushalt: EUR
436,40 (= 2.762*0,158)
Gesamte Haushalte im Monat: EUR 253.548,40
Gesamte Haushalte im Jahr: EUR 3.042.580,80
[Vgl. http://www.statistik.at/web_de/presse/056065]
Natürlich muss das errechnete jährliche Umsatzpotential kritisch betrachtet werden, wobei auf
Entwicklungen und Besonderheiten im Geschäftstätigkeitsbereich zu achten ist.
Beispielweise werden hier einige Überlegungen anhand der Gemeindedaten von Weyregg
angeführt:
Bei rund einem Drittel der Wohneinheiten handelt es sich um Zweitwohnsitze, die nicht
ständig oder selten bewohnt werden. Dadurch ist auch mit starken Schwankungen bei den
monatlichen Haushaltsabgaben zu rechnen.
Die Zu – und Abwanderungsbilanz ist in der Gemeinde negativ und wird sich künftig
fortsetzen. Folgende Interpretation der Gemeindeentwicklung bestätigen dies:
Durch die, in der Vergangenheit, verkauften Gründe und Wohnungen an Personen,
die nur einen Zweitwohnsitz in dieser Region anstrebten, sind daher Immobilien
für Personen, die hier einen Hauptwohnsitz erwerben wollen, nicht mehr
vorhanden bzw. sind durch die wenig vorhandenen Objekte kaum leistbar.
(Im Zeitraum vom Jahr 1993 - 2002 stieg die Wohnungsanzahl nur um 35
Wohnungen an.)
Der wichtigste Arbeitgeber mit der höchsten Beschäftigungszahl ist die
Tourismusbranche. Die Sicherheit der Arbeitsplätze ist abhängig von einer guten
Witterung im Sommer. Neben der Tourismusbranche gibt es noch Arbeitsplätze in
diversen Kleinunternehmen, wobei sich die Ausbildungsmöglichkeiten in Grenzen
halten oder die künftige Weiterführung der Betriebe ungewiss ist. Dadurch ist auch
die Auspendler-Quote der Gemeinde (rund zwei Drittel der Erwerbstätigen) relativ
hoch.
37
Sind neben der Gemeindeentwicklung und -struktur auch die Zusammensetzung der
Haushalte und der Bevölkerung bekannt, sollte natürlich das Angebot und Sortiment, wie
bereits anfangs erwähnt, nach deren Bedürfnisse ausgerichtet werden. Dabei können die
verschiedenen Daten von Kundentypen oder das Kaufverhalten in Österreich, mit den
jeweiligen Gemeindedaten verglichen werden, um diese Erkenntnisse bei der
Sortimentsgestaltung und Angebotserstellung zu berücksichtigen.
Eine aktuelle Marktanalyse der ECR Austria hat folgende Unterteilungen der Kunden, anhand
des jeweiligen Kaufverhaltens am österreichischen Markt, vorgenommen:
Schnäppchenjäger
Dabei handelt es sich vorwiegend um Personen in kleinen Haushalten in der Altersgruppe ab
50 Jahren.
Diese Personen machen viele kleine Einkäufe, bei denen der Einkaufskorb zur Hälfte mit
Sonderangeboten gefüllt wird. Vor dem Einkaufen durchsuchen sie die Flugblätter der
verschiedenen Anbietern und Tageszeiten nach besonderen Aktionen. Auch verschiedene
Promotion-Aktivitäten sind für diese Käufergruppe interessant.
Flexible
Die Flexiblen sind überwiegend junge, gebildete Singles oder Paare, die über eine
überdurchschnittlich gute Ausbildung und hohes Einkommen verfügen. Sie essen häufig
auswärts in Restaurants, Kantinen oder genießen einen Snack zwischendurch. Sie sind sehr
genussorientiert und schätzen gutes Essen, wobei das Kochen leicht und schnell gehen soll.
Sie genießen auch gerne fremdländische, exotische Gerichte, aber auch vegetarische Kost.
Ihre Einkäufe sind mehr spontan als geplant und Flexible sind sehr markenorientiert in ihrer
Produktauswahl und bevorzugen Premiumprodukte. Sie lieben eine große Auswahl an
Produkten und es passiert ihnen oft, dass sie mehr kaufen als sie vorher geplant haben.
Besonders neue Produkte oder Artikel im Convenience-Bereich werden bevorzugt gekauft.
Bevorrater
Der Bevorrater ist auch ein markenorientierter Käufer, der aber meist aus Bequemlichkeit
oder Zeitersparnis ein One-Stop Shopping bevorzugt. Bevorrater haben von allen
Shoppertypen die geringste Einkaufsfrequenz, jedoch die höchsten Kassenbons und sind treue
Kunden.
Meist werden die Großeinkäufe durch klassische Großfamilien getätigt, für die
Großpackungen und Mengenangebote interessant sind.
38
Premiumkäufer
Die Premiumkäufer, mit ihren überproportional hohen Ausgaben, sind überwiegend ältere
Singles und Paare. Viele unter ihnen sind bereits im Ruhestand. Sie verfügen über hohes
Einkommen und haben bzw. nehmen sich auch Zeit fürs Einkaufen.
Sie sind sehr anspruchsvoll und legen Wert auf erstklassige Qualität. Sie achten auf ihre
Gesundheit und kochen häufiger als andere Haushalte. Hochqualitative und frische Waren
haben einen hohen Stellenwert. Sie stellen auch hohe Ansprüche an Umwelt- und ökologische
Aspekte und sind bereit, auch mehr Geld zu bezahlen für Bio-Produkte, Nachhaltigkeit,
Fairtrade, Regionalität oder artgerechte Tierhaltung. Diese Kunden machen viele kleine
Einkäufe. Dabei gehen sie gezielt und geplant vor, und orientieren sich oft an einer
Einkaufsliste, die sie vor dem Einkauf geschrieben haben. In ihrer Produktwahl vertrauen sie
auf altbewährte Marken.
Diskontkäufer
Die Diskontkäufer sind zumeist jüngere Personen in Mehrpersonenhaushalten. Das einzige
was zählt, ist ein günstiger Preis, da oft die finanzielle Situation die höheren Ansprüche nicht
zulässt. Sie kaufen überwiegend billige Eigenmarken und sie geben von allen Käufertypen am
wenigsten aus.
[Vgl. http://www.handelszeitung.at/die-ecr-shopper-typen-129128.htmlUNDEN]
5.3. Mitarbeiter
Aber um einer erfolgreiche Unternehmensführung zu entsprechen ist es nicht nur notwendig
die angebotenen Waren und Dienstleistungen den Kundenbedürfnissen anzupassen,
freundliche und kompetente Mitarbeiter sind ebenfalls Erfolgsfaktoren im Unternehmen.
Wird ein bereits bestehendes Unternehmen übernommen, so spricht man von einem
Betriebsübergang, wobei das Arbeitsvertragsrechtsanpassungsgesetz (AVRAG) in Kraft tritt.
Darin ist der neue Unternehmer verpflichtet alle Arbeitnehmer mit allen Rechten und
Pflichten zu übernehmen. Es besteht dadurch weiterhin ein ununterbrochenes
Arbeitsverhältnis und Beendigungsansprüche der Dienstnehmer wie Abfertigung oder
Urlaubsersatzleistung werden nicht fällig.
ACHTUNG: Vorhandene Mehr- oder Überstunden, Urlaubsüberhänge oder
Abfertigungsansprüche von Mitarbeitern, die bald fällig werden, sollten wenn möglich noch
vom Vorbesitzer des Unternehmens eingefordert werden.
39
Wird ein Unternehmen neu gegründet, so ist eine rechtzeitige Planung in der
Aufgabenverteilung und Organisation im Unternehmen durchzuführen. Auch die Art und
Durchführung der Personalbeschaffung ist in weiterer Folge zu planen.
Abbildung 10: Beispiel Organigramm eines Unternehmens
[Quelle: Eigene Darstellung]
Ergänzende Erläuterung zu Abbildung 10:
Zuerst muss das Unternehmen in sinnvolle Abteilungen oder Bereiche aufgegliedert werden.
Die Anzahl der verschiedenen Abteilungen ist unbegrenzt und je nach Betriebsgröße und
Aufgabenübernahme durch den Unternehmer selbst auszurichten. So könnte es noch weitere
Abteilungen wie Buchhaltung, Verwaltung, Tiefkühlabteilung, usw. geben. Nach Erstellung
des Organigramms sollte dies auch als Grundlage für die Personalbeschaffung dienen.
In der Betriebswirtschaft wird diese Form der Unternehmensführung als
Stablinienorganisation bezeichnet. Kennzeichnend für dieses System sind bei diesem Beispiel
die beiden Stabstellen „Systemberater“ und „Frischeberater“, die vom Franchisegeber SPAR
dem selbstständigen Einzelhändler zur Verfügung stehen. Die beiden Berater haben, wie es
die Bezeichnung bereits beinhaltet, nur beratende Funktion und haben keinerlei
Weisungsbefugnis auf die unterstellten Bereiche.
Der Vorteil des Unternehmers durch die Beratungsstellen ist die Nutzung des vorhandenen
Fachwissens der Spezialisten, wodurch eine bessere Entscheidungsqualität erfolgen kann und
der Unternehmen für seine eigenen Aufgaben im Betrieb mehr Zeit zur Verfügung hat.
40
Auch für die Mitarbeiter ist die Führungslinie im Unternehmen durch ein erstelltes
Organigramm klar vorgegeben und kann mit zusätzlichen Stellenbeschreibungen noch mehr
im Detail geregelt werden.
Die oben angeführte Unternehmensorganisation ist nur als Beispiel anzusehen und ist je nach
Größe des Unternehmens, Qualität der Mitarbeiter und Arbeitseinbringung durch den
Unternehmer abhängig.
Wenn der Unternehmer zu wenig Personal aufnimmt und dadurch zu viel Arbeit im
operativen Geschäftsbereich aufwendet, könnten wichtige Aufgaben in der strategischen
Geschäftsplanung und im Controlling-Bereich nicht erfüllt werden.
Um eine gute Qualität im Mitarbeiterbereich zu erreichen, ist eine genaue Definition der
gewünschten Anforderungen und Fähigkeiten bereits vor der Mitarbeitersuche festzulegen.
Bei Bewerbungen von älteren oder erfahrenen Personen sollte nicht so sehr auf die
Personalkosten geachtet werden, sondern mehr darauf, dass diese Personen den festgelegten
Anforderungen entsprechen.
Um einen häufigen Mitarbeiterwechsel zu vermeiden, der mit hohen Kosten verbunden ist
und zu Imageproblemen beim Kunden führen kann, sollte auf die Motivation und die
Anliegen der Mitarbeiter Rücksicht genommen werden.
In diesen Bereich sind einige Theorien vorhanden, die sicherlich für neue Unternehmer, die in
der Vergangenheit mit Personalführung nicht konfrontiert worden sind, sehr hilfreich sind.
Die bekanntesten Modelle in der Mitarbeitermotivation sind die „Bedürfnispyramide“ von
Maslow und die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von erzog.
>> Umfassende Informationen dazu unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg)
[Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg)]
Für die Personalführung sind verschiedene Führungsstile bekannt. So kann ein Unternehmen
sehr autoritär geführt werden (Mitarbeiter werden in Entscheidungen nicht eingebunden) bis
hin zu einem demokratischen Führungsstil, wobei die Mitarbeiter bei Entscheidungen
mitbestimmen können (Teamwork).
Ein besonders interessanter Ansatz ist die Theorie des „Situatives Führen“ nach ersey und
Blanchard, die eine Anpassung des Führungshandelns an die Aufgabenschwierigkeit und den
Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters erfordert.
>> Umfassende Informationen dazu unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Situatives_F%C3%BChren
[Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Situatives_F%C3%BChren]
41
Bei einer Umfrage bei Beschäftigten im Einzelhandel wurden folgende Motive für eine
bessere Zufriedenheit am Arbeitsplatz genannt:
[Quelle: www.ak-salzburg.at Arbeiterkammerbericht Salzburg 2010]
Obwohl laut dieser Umfrage ein höheres Einkommen an zweiter Stelle steht, ist dies nur
bedingt ein Motiv für eine Zufriedenheit am Arbeitsplatz und sollte nicht zu sehr im
Mittelpunkt der Entscheidungen stehen. Die Motivation und die Teambildung in einem
Unternehmen sind oft viel wichtiger als der Gehalt, wie folgender Zeitungstext aufzeigt:
"22.02.2012
Mitarbeiter-Motivation
Geld allein ist ein zu schwacher Motor
Von Jochen Leffers
Eine Gehaltserhöhung nehmen Angestellte immer gern. Aber darum arbeiten sie noch lange
nicht besser oder mehr - denn Motivation ist nicht käuflich, wie eine neue Studie zeigt. Die
Botschaft an Chefs: Als Ansporn für Fach- und Führungskräfte zählen andere Faktoren viel
stärker.(...)
(…) Die Einschätzung stützen auch die Antworten auf die Frage, was die Arbeitnehmer am
ehesten zu einer Kündigung bewegen würde. Allen voran ist es ein schlechtes Arbeitsklima -
Abbildung 11: Umfrageergebnis von Handelsangestellten
42
für 86 Prozent ein klarer Abwanderungsgrund. Dagegen würden nur 29 Prozent zur
Kündigung greifen, wenn ihr Einkommen niedrig ist und ein anderer Arbeitgeber mit plus
zwanzig Prozent lockt. (…)“
[Quelle: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/mitarbeiter-motivation-geld-allein-ist-ein-zu-
schwacher-motor-a-816970.html]
6. Kostenplanung und Budgeterstellung
Sind die Entscheidungen für einen Geschäftsstandort gefallen und die Finanzierung der
Unternehmensgründung sichergestellt, ist es nun vernünftig einen Budgetplan für das
Unternehmen zu erstellen. Dabei sollten die Kennzahlen realistisch geplant werden, und somit
dem Gesamtmarkt und dem Geschäftsstandort entsprechen, aber dennoch eine
Herausforderung für das Unternehmen darstellen. Anhand der Gegebenheiten des Standortes
in Weyregg könnte daher beispielsweise folgende Planung erstellt werden:
JAHRESPLANWERTE
Position Alle Angaben in Tsd. € Prozentanteil
1 Warenerlöse Brutto 3.440,00
2 Warenerlöse Netto 3.055,93 100,00
3 Geplanter Rohgewinn/Rohspanne 690,64 22,60
4 Inventurdifferenz -18,34 0,60
5 Warenverluste -15,28 0,50
6 Warenpauschalgutschrift 4,58 0,15
7 Rohgewinn/Rohspanne 661,60 21,65
8 Sonstige Erlöse 18,92 1,00
Summe Einnahmen 680,52 22,27
AUSGABEN
9 Materialaufwand 16,81 0,55
10 Personalaufwand 399,67
11 Gewerbliche Sozialversicherung 4,00
12 Betriebskosten 9,60
13 Instandhaltung/Wartung 5,00
14 Reinigung 8,00
15 Müllentsorgung 3,00
16 Energieaufwand 32,50
17 Porto/Telefon/Fax 2,20
18 Versicherung 3,00
19 Rechts- und Beratungskosten 9,30
20 Werbeaufwand 15,00
21 Steuern und Abgaben 4,00
43
[Quelle: eigene Darstellung]
Erläuterungen der einzelnen Budgetpositionen:
1. Warenerlöse brutto:
Da anhand der Standortanalyse ein jährliches Umsatzpotential von EUR 3.042.580,80
festgestellt wurde und die Mitbewerbersituation nicht als besonders stark ausgeprägt gilt,
können diese Fakten als Basis für die Umsatzplanung verwendet werden. Unter
Berücksichtigung der stark frequentierten Sommersaison am Geschäftsstandort ist eine
Planung von EUR 3.400.000 durchaus realistisch.
2. Warenerlöse netto
Im Lebensmittelhandel gelten in den diversen Sortimentsgruppen verschiedene Steuersätze.
So werden Getränke, Produkte im Nicht-Lebensmittels Bereich (Non-Food) mit 20%
Mehrwertsteuer belastet, und die restlichen Lebensmittel wie Brot, Wurst, Suppen, usw. mit
einen Steuersatz von 10%. Je nach Planung der Umsatzanteile ergibt sich ein
durchschnittlicher Steuersatz, der für die Berechnung der Netto-Umsätze angewendet wird.
Bei diesem Beispiel wurde ein durchschnittlicher Steuersatz von 12,57% angenommen.
Bei den erzielten Umsätzen ist die gesamte Mehrwertsteuer an das Finanzamt abzuführen und
zählt nicht zu den Einnahmen des Unternehmens. Daher muss auch der Nettoumsatz für alle
Berechnungen herangezogen werden.
3. Geplanter Rohgewinn/Rohspanne
Die branchenübliche Rohspanne beträgt im Lebensmittelhandel mittlerweile nur noch rund
23%. Gründe für die sinkende Spanne sind die aggressive Preis- und Aktionspolitik, die in
den letzten Jahren den Lebensmittelhandel beherrschen.
Der Rohgewinn (in Euro) wird wie folgt berechnet: Umsatz netto – Wareneinkauf.
Wird der Rohgewinn in Prozentwerten angegeben, wird dieser als Rohspanne bezeichnet.
Berechnung Rohspanne: Rohgewinn x 100 / Umsatz
22 Fuhrparkkosten 3,50
23 Zinsaufwand inkl. Spesen 13,00
24 Mietaufwand 101,76 3,33
25 Abzüglich AFA 0,00
Summe Ausgaben 630,34 20,63
26 Wirtschaftliches Ergebnis 50,18 1,64
27 Einkommenssteuer
Tabelle 3: Beispiel einer Budgetplanung
44
Im Beispiel wurde die Rohspanne vorsichtig mit 22,6% geplant, um eventuelle Preisaktionen
bei Neustart des Unternehmens (Eröffnungspreise, Sonderangebote zur Kundenbindung,
usw.) durchführen zu können.
4. Inventurdifferenz
Auch bei dieser Budgetposition sollte ein realistischer Prozentanteil vorgesehen werden, um
eventuelle Kunden-, Lieferanten- und leider auch Mitarbeiterdiebstähle, wie immer in den
Medien berichtet wird, einzuplanen. Auch ungenaue Warenübernahmen oder Waren, die
weggeworfen werden und nicht erfasst werden, führen zu Differenzen bei der Inventur.
Ein Wert von 0,5% - 0,6% ist branchenüblich, wobei durch Schulungen der Mitarbeiter und
Maßnahmen gegen Diebstähle, eine Verbesserung der Kennzahl erreicht werden soll.
5. Warenverluste
Gerade im Frischebereich wie Obst, Wurst, Fleisch, usw. lassen sich Verderbe nicht
vermeiden, um für die Kunden die erwünschte Qualität anbieten zu können. Wenn es möglich
ist, sollte jedoch versucht werden, die Ware rechtzeitig zu reduzieren, was zwar zu einer
Spannenreduzierung führt, jedoch die Warenverluste verringert. Auch hier ist eine
umfangreiche Schulung der Mitarbeiter sinnvoll.
Als Durchschnittswert für den Verderbs-Anteil im gesamten Unternehmen beträgt 0,5%.
6. Warenpauschalgutschrift
Um Reklamationen an den SPAR-Großhandel zu reduzieren, erhält der Franchisenehmer
automatisch 0,15% vom erzielten Verkaufsumsatz als Pauschalbetrag gutgeschrieben. Damit
sind kleinere Bruchmengen oder Qualitätsmängel bei der Anlieferung abgegolten. Es können
jedoch gröbere Differenzen wie Bruch oder Verderb einer ganzen Verkaufseinheit oder
jegliche Fehlmengen reklamiert werden.
7. Rohgewinn/Rohspanne
= Bereinigter Rohgewinn (abzüglich der Warenverluste, Inventurdifferenz) +
Pauschalgutschrift
8. Sonstige Erlöse
Dabei handelt es sich um die Systemvergütung in der Höhe von 1% der Einkaufssumme im
SPAR-Großhandelslager, die im Partnervertrag, bei Erfüllung des gemeinsam erstellten
Einkaufsplans, vereinbart wurde.
Um einen Einkaufsplan erstellen zu können, muss zuerst anhand der Umsatzplanung der
Wareneinsatz berechnet werden.
Berechnung geplanter Wareneinsatz: Warenerlöse netto – Geplanter Rohgewinn/Spanne
45
Ergebnis im Beispiel: EUR 2.365.250 (geplanter Wareneinsatz gesamt)
Anteil Einkauf SPAR Großhandel: 80% (EUR 1.892.200) – davon 1% = EUR 18.922
Anteil restliche Lieferanten: 20% (EUR 473.050)
Die Höhe der Anteile im Wareneinkauf können aufgrund von Besonderheiten bei jeden
Franchise-Nehmer verschieden sein (z.B. hoher Umsatzanteil im Biersegment bedeutet auch
einen höheren Warenbezug über die Direktbelieferungen der Brauereien).
9. Materialaufwand
Bei dieser Kostenposition liegt der Durchschnitt der Kosten bei 0,5%. Dabei ist der gesamte
Bedarf von Nicht-Handelswaren wie Verpackungen, Aufkleber, Bonrollen usw. (Tragtaschen,
die zum Kauf angeboten werden, sind als normale Verkaufswaren anzusehen) die im
Geschäftsjahr verbraucht werden, einzuplanen. In der Vergangenheit wurden oftmals die
Kosten des Materials an den Kunden abgewälzt, indem die Verpackung mitgewogen wurde.
Seit dem Jahr 2012 verhindert dies ein neues Gesetz, dass ein Drücken der „Tara“-Taste an
der Verkaufswaage verlangt bzw. eine Neuanschaffung von Waagen mit dieser Funktion
verlangt.
10. Personalaufwand
Je nach der vorher durchgeführten Planung in der Aufgabenverteilung und Organisation im
Unternehmen, wurde das Personal gesucht und eingestellt. Die Kosten richten sich nach der
Qualifikation und Anzahl der Berufsjahre der jeweiligen Mitarbeiter, die im Übrigen die
höchsten Einzelkosten in einem Unternehmen darstellen. Um jedoch die Personalkosten
bewerten zu können und mit anderen Unternehmen in der jeweiligen Branche vergleichen zu
können, kann dies mit Hilfe der Berechnung des Personalfaktors und der Personalleistung
erfolgen.
Berechnung Personalfaktor:
Geplanter Bruttoumsatz / Personalleistung (Durchschnitt bei SPAR: EUR 258.000)
3.440.000 / 258.000 = 13,33 Personalfaktor (= Anzahl Mitarbeiter mit 38,5 Wochenstunden)
Um jedoch flexibel in der Unternehmensführung zu sein, haben meist Teilzeitkräfte einen
hohen Anteil bei der Mitarbeiteranzahl. Dabei ist der Faktor an die wöchentliche Arbeitszeit
anzupassen.
Beispielhafte Berechnung des Personalfaktors mit 25 Wochenstunden: 25 / 38,5 = 0,65.
Bei der Neugründung eines Unternehmens ist der Personalfaktor eine wichtige Kennzahl für
die Personalbedarfsermittlung, da dieser die Gesamtanzahl der Arbeitsstunden vorgibt.
46
Berechnung tatsächliche Personalleistung:
Anhand der erzielten Umsätze sollte die Personalleistung laufend überprüft werden und im
Falle von Abweichungen, sollte der Personalfaktor angepasst werden.
Berechnung: Bruttoumsatz gesamt / Personalfaktor.
Beispiel:
Umsatz Monat Jänner: EUR 250.000, Personalfaktor 13,33
Personalleistung: EUR 250.000 / 13,33 = EUR 18.755
Soll-Wert im Monat: EUR 21.500 (= Jahreswert EUR 258.000/Anzahl Monat)
Um mit den vorhandenen Mitarbeiter den Soll-Wert zu erreichen, hätte ein Umsatz von EUR 286.595
erreicht werden müssen (Umsatzdifferenz: EUR 36.595). Sollte der Trend fortgesetzt werden, müsste
der Personalstand um den Faktor 1,70 (= 65,5 Wochenstunden) reduziert werden.
11. Gewerbliche Sozialversicherung
Die gewerbliche Sozialversicherung wird in die Bereiche Pensionsversicherung,
Krankenversicherung und den Beitrag zur Selbstständigen-Vorsorge unterteilt.
Dabei beträgt die Mindestbemessungsgrundlage in allen drei Bereichen, in den ersten drei
Jahren der Geschäftstätigkeit, im Quartal EUR 537,78 und in den Folgejahren EUR 673,17.
Das bedeutet für einen Unternehmer, dass bei Neugründung eines Betriebes im ersten
Geschäftsjahr von einer Gesamtbelastung von rund EUR 4.000 ausgegangen werden kann.
Mit dem Einkommenssteuerbescheid vom abgelaufenen Geschäftsjahr wird die
Bemessungsgrundlage neu berechnet und für die künftigen Quartalszahlungen angepasst.
Auf Basis der Bemessungsgrundlage werden die Abgaben für die Sozialversicherung mit
folgenden Beitragssätzen berechnet: Pensionsbeitrag 18,5%, Krankenversicherungsbeitrag
7,65% und Selbstständigen-Vorsorge 1,53%.
Die Höchstbeitragsgrenzen betragen jedoch bei den verschiedenen Kostenarten EUR 4.935.
12. Betriebskosten
Bei dieser Budgetposition sind die Kosten wie Heizung, Wasser usw. zu verplanen.
13. Instandhaltung/Wartung
Dabei sind alle Kosten für geplante Reparaturen und Wartungen zu planen. Der Vorteil bei
Miete des Geschäftsgebäudes ist, dass Reparaturkosten, die das Gebäude betreffen wie
beispielsweise defekte Heizung, Schäden am Gebäude, usw. vom Franchise-Anbieter
(Vermieter) zu tragen sind. Jedoch für die Pflege und der Wartung der Geschäftsausstattung
ist auch bei Miete der Unternehmer zuständig, wobei einige Wartungen gesetzlich
vorgeschrieben sind.
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Gesetzlich vorgeschriebene jährliche Wartungen:
Dachwartung (bei Miete trägt die Kosten der Franchise-Anbieter)
Heizung, Heizkessel (bei Miete trägt die Kosten der Franchise-Anbieter)
Sicherheitstechnische Überprüfung laut §82b Gewerbeordnung (Blitzschutz,
Notbeleuchtung, usw.)
Überprüfung Feuerlöscher
Automatiktüren, Rolltore
Kältetechnik für alle vorhandenen Kühlungen im Geschäft
Eichung der gesamten Waagen (alle zwei Jahre)
Um eventuell größeren Reparaturkosten vorzubeugen, können je nach Risikoeinschätzung
zusätzliche sinnvolle Wartungsverträge (für Kassen, Schädlingsbekämpfung, EDV Anlagen,
Backöfen, etc.) abgeschlossen werden.
14. Reinigung
Wird mit der täglichen Reinigung des Verkaufsraumes eine Reinigungsfirma beauftragt, sind
diese Kosten unter dieser Budgetposition zu planen. Wird die Reinigung vom eigenen
Personal durchgeführt, würde dies die Personalkosten erhöhen und ein Aufwand für
anfallende Reinigungsmittel wäre einzuplanen.
15. Müllentsorgung
Da die Kosten für die Müllentsorgung von Gemeinde zu Gemeinde sehr unterschiedlich sind,
kann kein Fixbetrag geplant werden, sondern ist laut Angebot von der jeweiligen Gemeinde
zu planen.
16. Energieaufwand
Planung der Kosten für den gesamten Stromverbrauch
17. Porto/Telefon/Fax
Dabei sind die Kosten für die Nutzung der Datenleitungen (Bankomat-Terminals bei Kassen,
EDV-Verbindung im SPAR-System) zu berücksichtigen.
18. Versicherung
Das Gesetz schreibt in diesem Bereich keine zwingende Absicherung vor. Es ist jedoch
sinnvoll das Unternehmen selbst durch eine Sachversicherung (Brand, Einbruch, usw.)
abzusichern, sowie für eine entsprechende Haftpflichtversicherung zu sorgen. Da gegen einen
Gewerbetreibenden in Schadensfällen hohe Schadensersatzansprüche anfallen könnten, sollte
eine ausreichende Deckung durch die Versicherung gegeben sein, um das Unternehmen nicht
finanziell zu gefährden.
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Beispiel Schadenersatzansprüche: Verursachte Umweltschäden (Abwasser, Brand),
Produkthaftung (verdorbene Ware, defekte Ware), Schmerzensgeld bei Verletzung eines
Kunden im Geschäft oder Parkplatz (Rutschgefahr bei Reinigung, Winterdienst, usw.).
19. Rechts- und Beratungskosten
Je nach Aufgabenübertragung (Erstellung Abschlussbilanz, Personalverrechnung,
Buchhaltung, usw.) an den Steuerberater sind diese Kosten zu planen.
20. Werbeaufwand
Sind Werbemaßnahmen für das Unternehmen geplant, sind diese ebenfalls bei der
Kostenplanung zu berücksichtigen. Durch die Verpflichtung zum Beitritt des „Verein
Österreichischer Spar Kauflaute“ (VÖSK) fallen monatliche fixe Kosten von EUR 1.100 als
Beitrag an, woraus die nationalen Bewerbungen auf verschiedenen Werbeträger (TV,
Flugblatt, POS Werbung, usw.) finanziert werden. Daher sollten eigene zusätzliche
Bewerbungen gut überlegt werden, ob diese den Zweck bzw. den gewünschten Erfolg
erfüllen.
21. Steuern und Abgaben
Jährliche Steuern oder Abgaben wie Tourismusbeitrag, Mitgliedsbeitrag Wirtschaftskammer
(Zwangsmitgliedschaft), usw. sind unter dieser Position zu planen.
22. Fuhrparkkosten
Falls Firmenautos im Unternehmen vorhanden sind, sind unter dieser Budgetposition die
gesamten Kosten wie Reparaturkosten, Treibstoff, usw. ein zu planen. Werden Firmenautos
durch Leasing oder ähnliche Finanzierungsformen finanziert, sind diese Kosten ebenfalls
unter diesem Punkt zu planen.
23. Zinsaufwand
Je nach Finanzierungsart der Gründungskosten und den laufenden Geschäftskosten, muss
auch die Zahlung der Zinsen bei der Kostenplanung berücksichtigt werden.
Bei dem vorher angeführten Beispiel würde die Mietvariante Zinsen in Höhe von EUR
13.000, bei ganzjähriger Ausnutzung eines Betriebsmittelkredits in der Höhe von EUR
200.000 betragen.
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24. Mietaufwand
Die monatliche Festlegung der Miete wird bereits im Partnervertrag vereinbart. Wird nur das
Warenlager finanziert, so wird meist eine Standard-Miete von 4% des Nettoumsatzes
gefordert. Wird zusätzlich die Einrichtung finanziert, sinken die Mietkosten auf 3,5% vom
Nettoumsatz. Sind Besonderheiten oder Schwierigkeiten am Geschäftsstandort vorhanden,
können die Standard-Mietkosten je nach Verhandlungsgeschick reduziert werden.
25. AFA
Hat ein Unternehmer Investitionen im Anlagevermögen getätigt, ist dieser auch berechtigt
bzw. verpflichtet, die jährliche Abschreibung zu nutzen. Die Abschreibungsbeträge mindern
das wirtschaftliche Ergebnis.
26. Wirtschaftliches Ergebnis
Werden von den Betriebseinnahmen die gesamten Betriebsausgaben abgezogen, erhält man
das Betriebsergebnis vom laufenden Geschäftsjahr. Wird das Ergebnis von eventuell
enthaltenen Privatanteilen (Privatanteil Firmenauto, Eigenverbrauch von Waren, usw.)
bereinigt, handelt es sich um den Netto Cash-Flow. Es sollte natürlich bei der Planung darauf
geachtet werden, dass ein positiver Cash-Flow im Unternehmen erzielt wird, da diese
Kennzahl als ein wichtiger Indikator der Zahlungskraft und des Innenfinanzierungspotenzials
eines Unternehmens gilt. Der Cashflow ist eine Liquiditätskennzahl und sagt etwas über die
Liquidität eines Unternehmens aus. Ein positiver Cashflow versetzt daher ein Unternehmen in
die Lage, aus den Umsatzprozessen heraus Kredite ordnungsgemäß zu tilgen oder neue
Anlageinvestitionen zu tätigen. Auch die Banken bewerten die Kreditwürdigkeit eines
Unternehmens anhand dieser Kennzahl, was bei positiven Ergebnissen zu besseren
Finanzkonditionen oder Reduzierung der Sicherheiten und Rücklagen führen kann. Sollte es
bei der Planung zu einen negativen Cash-Flow kommen, so muss zumindest langfristig
versucht werden, durch Kosteneinsparungen oder Einnahmeerhöhungen, den Wert in den
positiven Bereich zu bringen. Nur das sichert eine erfolgreiche Weiterführung eines
Unternehmens.
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27. Einkommenssteuer
Das wirtschaftliche Ergebnis wird bei einem Einzelunternehmen als Einnahme (Gehalt) des
Inhabers bewertet und ist daher durch die Einkommenssteuer zu versteuern.
Davon gelten folgende Steuertarife für die Berechnung:
Steuerpflichtiges Einkommen Berechnungsformel
Von Bis
EUR 0 EUR 11.000 Steuerfreibetrag
EUR 11.001 EUR 25.000 (Einkommen - 11.000,0) x 5.110/14.000
EUR 25.001 EUR 60.000 5.110,0 + (Einkommen - 25.000,0) x 15.125/35.000
über 60.000
20.235,0 + (Einkommen - 60.000,0) x 50%
Tabelle 4: Steuertabelle für die Berechnung der Einkommenssteuer
[Quelle: http://www.astoria.at/index.php?id=169]
Aus dem Planungsbespiel für den Standort Weyregg ergibt sich ein wirtschaftliches Ergebnis
von EUR 50.180. Das ergibt eine Einkommenssteuer von EUR 13.090.
7. Abwicklung der Geschäftstätigkeit
Mit einer ordentlichen Budgeterstellung ist nun die Planungsphase für ein eigenes
Unternehmen abgeschlossen und die operative Arbeit im Unternehmen kann beginnen.
7.1. Belieferung und Lieferantenauswahl
Das SPAR-Unternehmen ist mit sechs Großhandelszentralen, die auf ganz Österreich verteilt
sind, gut positioniert was die Logistik und Warenversorgung der Märkte betrifft. Die Dichte
der Filialen erlaubt es, dass auch kleine Einzelhandelsmärkte täglich mit Ware versorgt
werden. Die tägliche Belieferung durch SPAR hat eine Menge Vorteile für den selbstständigen
Einzelhändler:
Das Risiko von Warenverlusten, speziell bei den Frischeartikel (Obst, Wurst, Milch,
etc.) kann bei täglicher Bestellmöglichkeit reduziert werden.
Es müssen keine größeren Eindeckungen im Sortiment vorgenommen werden. Dies
bewirkt geringe Lagerkosten und benötigt keine höheren Vorfinanzierungen.
Kundenwünsche können schnell erfüllt werden.
Zugriff auf ein großes Sortiment mit über 30.000 Artikel, da auch eine
Bestellmöglichkeit für die Warensortimente von den Tochtergesellschaften
INTERSPAR und MAXIMARKT besteht.
51
Jährliche Rückvergütung am Ende eines Geschäftsjahres in der Höhe von 1% der
Einkaufssumme.
Mit vielen Eigenmarken können alle Kundenbedürfnisse abgedeckt werden (z.B. Low-
Price Produkte unter der Marke S-Budget, Bio-Artikel unter der Marke Spar Natur
pur, vegetarische Produkte unter der Marke Spar Veggie, und viele mehr).
Die Lieferungen werden wöchentlich in Rechnung gestellt und müssen in der Folgewoche
mittels Bankeinzug beglichen werden.
Benötigt der Unternehmer dennoch ein zusätzliches Sortiment steht es ihm frei, bei
Produzenten oder Lieferanten über die Direktstrecke einzukaufen.
Der speziell der in letzter Zeit immer stärker werdende Trend zu regionalen Lebensmitteln
macht eine Suche nach geeigneten Lieferanten und Produkte erforderlich. Um wirklich
glaubwürdig diesen Bereich erfüllen zu können, wird es notwendig sein, direkt bei kleinen
Produzenten einzukaufen. Da dabei der selbstständige Unternehmer alle betreffenden Artikel
selbst kalkulieren und im Warenwirtschaftssystem anlegen und warten muss, steigt der
Arbeitsaufwand enorm. Auch die Bestellabwicklung ist meist umständlicher (keine
Warenverfügbarkeit beim Lieferanten, lange Lieferzeiten, Erreichbarkeit, usw.).
7.2. Warenpräsentation
Da die Anzahl der Verkaufsregale bei jeden Unternehmen begrenzt sind, ist es notwendig,
unter Berücksichtigung der Kundenstrukturdaten, die Sortimentsbreite (= verschiedene
Warengruppen wie Diabetikerware, Suppen, usw.) zu bestimmen und in Folge die
Sortimentstiefe (= Variationen) in der jeweiligen Sortimentsgruppe. Als Hilfestellung hat das
SPAR-Unternehmen das gesamte Warenangebot in Sortimentsstufen (SS) eingeteilt, wobei die
Verkaufszahlen und Notwendigkeit bei den einzelnen Artikel berücksichtigt sind. Dadurch
wird es leichter, eine richtige Produktauswahl zu treffen, und sogenannte „Penner“
(= Produkte mit ganz geringer Lagerdrehung) können im Regal vermieden werden.
Einteilung Sortimentsstufen: Produktbeispiel Essig:
SS 10: Sortiment für (kleinen) Supermarkt Essig 1lt
SS 20: zusätzliches Sortiment für (mittleren) Supermarkt Apfelessig 1lt
SS 23: zusätzliches Sortiment für (großen) Supermarkt Essig 0,5lt
SS 40: zusätzliches Sortiment für EUROSPAR Apfelessig 0,5lt
SS 43: zusätzliches Sortiment für (mittleren) EUROSPAR Kräuteressig 1lt
SS 46: zusätzliches Sortiment für (große) EUROSPAR Kräuteressig 0,5lt
52
SS 60: zusätzliches Sortiment für INTERSPAR Knoblauchessig 0,5lt
SS 90: zusätzliches Sortiment für MAXIMARKT Himbeeressig 0,5lt
Auf Basis der Sortimentsstufen werden von SPAR für die verschiedenen Sortimentsgruppen
und jeweiligen Vertriebstypen Belegpläne erstellt, die auch ständig gewartet werden. Bei
Änderungen im Sortiment (Aus- und Einlistungen von Produkten im Großhandel,
Lieferantenwechsel, usw.) wird daher ein dementsprechend abgeänderter Belegplan zur
Verfügung gestellt. Die genaue Einhaltung der Belegpläne ist für den selbstständigen
Kaufmann nicht verpflichtend. Es können daher Produkte, die eventuell von einem regionalen
Lieferanten über die Direktstrecke geliefert werden, im Regal zusätzlich platziert werden,
durch Reduzierung der Regalreihen bei anderen Produkten oder Nichtplatzierung eines
Produktes. Es kann auch ein Belegplan eines anderen Vertriebstyps verwendet werden, wenn
ein dementsprechender Kundenbedarf gegeben ist.
Muster Belegplan:
Abbildung 12: Belegplan-Muster für einen Verkaufsmeter im Frühstückssortiment,
der die Warenanordnung und Präsentation im Regal vorgibt
[Quelle: Spar Warenwirtschaftssystem „IMAGE“]
53
Bei der Erstellung der Belegpläne sind auch die Verkaufsregeln bei der Produktanordnung im
Selbstbedienungsregal berücksichtigt, wobei das Regal in folgende Bereiche eingeteilt wird:
„Streckzone“ (> 170 cm), „Sichtzone“ (121-170 cm), „Greifzone“ (81-120 cm) und
„Bückzone“ (< 80 cm). In der „Bückzone“ werden demnach schwere oder große Artikel
platziert. Auch Artikel, welche der Kunde aktiv sucht, wie Grundnahrungsmittel (Zucker,
Mehl, usw.) oder Niedrigpreisartikel sind in diesen Bereich platziert. In der „Greifzone“ sind
Artikel mit hohem Deckungsbeitrag platziert, bei denen ein Suchpotential vom Kunden
vorhanden ist. Der vom Konsumenten am meist beachtete Bereich ist die „Sichtzone“. ier
lassen sich die einzelnen Produkte mühelos aus dem Regal nehmen. Premium-Artikel, Artikel
die gerade im Trend liegen oder in der aktuellen Werbung stark vertreten sind und die noch
zusätzlich über hohe Spannen verfügen, werden in diesem Bereich platziert. Schließlich
werden in der „Streckzone" noch Artikel mit Signalwirkung platziert, wobei es sich um
großvolumige aber vor allem leichte Produktpackungen handelt.
[Vgl. http://www.marketmentor.at/wissensbasis/133-warenanordnung.html]
7.3. Marketing und Werbung
Da die Aufgabe im Marketingbereich in einem Unternehmen nicht nur die klassische
Bewerbung der Betriebsleistung ist, sondern sehr umfangreiche Themen wie die
Öffentlichkeitsarbeit (einschließlich der Corporate Identity), Prozessmanagement usw.
beinhaltet, werden im Rahmen dieses Projektes nur die Teilbereiche Kommunikationspolitik
und Preispolitik beschrieben.
Preispolitik
Grundsätzlich übernimmt das SPAR-Unternehmen die Preiskalkulation für das gesamte
Warenangebot, welches im Großhandelslager angeboten wird. Dabei gilt der
Großhandelsverkaufspreis als Einstandspreis für den Franchise-Nehmer. Die SPAR gibt im
gesamten Sortiment „empfohlene Verkaufspreise“ für den Unternehmer an, wobei bei der
Einhaltung dieser Preise eine durchschnittliche Rohspanne von 22 – 23% erzielt werden kann.
Hohe Verderbe, Abverkaufskosten oder ein hoher Aktionsanteil am Gesamtumsatz können
die Rohspanne schmälern.
Bei der Empfehlung des Verkaufspreises muss sich der selbstständige Kaufmann nicht
zwingend an die Vorgaben der SPAR orientieren, was jedoch zu folgenden Problemen führt:
Bei den „empfohlenen Verkaufspreisen“ handelt es sich um die Verkaufspreise, die
auch in den Eigenfilialen umgesetzt werden.
54
Werden vom Kaufmann bei einzelnen Produkte höhere Preise gefordert, wäre das bei
Preisvergleichen durch den Kunden ein klarer Wettbewerbsnachteil (Image: Hier ist
alles teuer!)
Werden Verkaufspreise verändert, muss der Kaufmann auch die Wartung der Produkte
selbst übernehmen, da Veränderungen im Artikelstamm durch den Kaufmann
gespeichert bleiben und von der SPAR-Einkaufsabteilung nicht verändert werden
können. Das kann nach Jahren zu einer Vielzahl von Artikel führen, wobei der
Zeitaufwand für die Wartung steigt und es dabei auch schwieriger wird, den Überblick
zu behalten.
Auch die wöchentlichen Aktionsbewerbungen werden auf nationaler Ebene vom SPAR-
Unternehmen geplant. Im Sinne eines geschlossenen Werbekreises, sollte der selbstständige
Kaufmann dafür sorgen, dass die beworbenen Produkte im Unternehmen vorhanden sind und
eventuell durch Zweitplatzierungen forciert werden.
Doch auch in diesem Bereich der Aktionsumsetzung gibt es seitens SPAR keine Vorschriften
für den Franchise-Nehmer. Jeder Kaufmann muss jedoch beachten, dass viele Kunden
aufgrund der beworbenen Aktionen das Unternehmen aufsuchen und bei Nichterfüllung des
Angebots die Verärgerung dementsprechend hoch ist. Außerdem obliegt es dem Kaufmann
einen Ausgleich von den geringeren Spannen bei den Aktionsangeboten zu schaffen, durch
geschickte Platzierungen am POS (Point of Sales =Verkaufspunkt, wo Verkauf stattfindet).
So können besonders preisaggressive Aktionen, die sogar eine negative Spanne bewirken, nur
vom Regal verkauft werden, wobei neben den restlichen Aktionsartikeln die freien
Zweitplatzierungsmöglichkeiten für Artikel mit hoher Spanne, die auch der Saison
entsprechen, verwendet werden können (Beispiel: Sommer – Eiswaffeln, Herbst – Jungweine,
usw.). Durch die zusätzlichen Platzierungen werden von den Kunden Impulskäufe getätigt,
die den Aktionsanteil senken, und dadurch die Gesamtspanne im Unternehmen erhöhen.
Kommunikationspolitik
Unter der Kommunikationspolitik versteht man Ziel- und Maßnahmenentscheidungen zur
Gestaltung aller betreffenden Informationen bezogen auf das vorhandene Produkt- oder
Dienstleistungsangebot. Die wesentlichen Instrumente der Kommunikationspolitik sind
Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf, Sponsoring, Öffentlichkeitsarbeit sowie
Markenpolitik.
55
Die Bereiche Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und Markenpolitik werden großteils vom
Franchise-Anbieter übernommen, indem meist nationale Bewerbungen und Promotion mit
Hilfe verschiedener Werbeträger wie TV, Radio, Zeitungen und Flugblätter durchgeführt
werden, wobei das gesamte Franchise-Unternehmen mit seinen Mitgliedern profitiert. Dem
Franchise-Nehmer werden für die Promotion- und Aktionsumsetzungen im Markt alle
Werbemittel (A4 Preiskarte, Außenplakate, Regal-Stopper, usw.) zur Verfügung gestellt, die
mit den verpflichteten VÖSK-Beiträgen (jährlich rund EUR 13.000) finanziert werden. Will
der Kaufmann in seinem regionalen Unternehmensumfeld noch zusätzliche
Werbemaßnahmen ergreifen, so sind diese selbst zu finanzieren. Die Aufgaben des
persönlichen Verkaufs und der Verkaufsförderung im eigenen Unternehmen sind Aufgaben
des Franchise-Nehmers. Da dies regional sehr unterschiedlich sein kann oder jeder
selbstständige Kaufmann sein Unternehmen verschieden positionieren möchte, muss in
diesem Bereich sehr individuell gearbeitet werden und der Kaufmann kann sich dabei im
Speziellen bei seinen Kunden profilieren.
7.4. Controlling
Da ein selbstständiger Kaufmann die gesamten Entscheidungen und Planungen für sein
Unternehmen trifft, müssen auch die Tätigkeiten im Controlling-Bereich durch den Inhaber
selbst erfolgen (als Entscheidungshilfe können fallweise die Stabstellen eingebunden werden).
Die wichtigsten Aufgaben sind dabei eine ordentliche Budgeterstellung, eine laufende
Überwachung der betrieblichen Geschäftsabwicklung mit einer Beurteilung von
wirtschaftlichen Zielgrößen (Gewinn, Deckungsbeiträge, Branchenvergleich, usw.), sowie
Steuerungsmaßnahmen bei Abweichungen und Fehlentwicklungen.
Ein Beispiel einer möglichen Budgetplanung wurde bereits unter Punkt 6 in dieser
Projektarbeit beschrieben. Jedoch ist es sinnvoll, die Jahreswerte auf kürzere Intervalle zu
unterteilen (z.B. Quartal, Monat), da bei einer jährlichen Analyse der Kennzahlen kaum
Fehlentwicklungen im Vorfeld festgestellt werden können bzw. keine Steuerungsmaßnahmen
mehr möglich sind. Die Erstellung einer monatlichen Saldenliste in der die gesamten Umsatz-
und Kostenpositionen anhand der Firmenbuchhaltung angeführt sind, ist daher sinnvoll, um
eine Erfüllung der geplanten Budgetergebnisse zu erreichen. Da ein Unternehmer für die
Lohnverrechnung der Mitarbeiter und die gesamte Buchhaltung meist einen Steuerberater
einsetzen, werden auch die monatlichen Saldenlisten von diesem erstellt.
56
Mit Nutzung der Scanningkassen und des Warenwirtschaftsystems „IMAGE“, dass das
SPAR-Unternehmen zur Verfügung stellt, bekommt der Kaufmann genauere Daten über den
Verkauf seiner Produkte, erzielte Rohgewinne, Umsatzentwicklung, usw.
Die Daten werden wöchentlich aktualisiert und können jederzeit am PC abgerufen werden.
Abbildung 13: Musterausdruck EH-Bericht
[Quelle: Spar Warenwirtschaftssystem „IMAGE“]
Erläuterungen Filialbericht:
In der Kopfzeile sind zuerst allgemeine Betriebskennziffern wie Kundenanzahl,
Durchschnittseinkauf und Umsatz/m² angegeben, wobei auch die Entwicklung zum Vorjahr
eingebunden ist. Wurde das Unternehmen neu gegründet, besteht erst im zweiten
Geschäftsjahr eine entsprechende Darstellung. Aufgeteilt werden die Kennzahlen in einen
Tageswert (letzter Verkaufstag), einen Wochenwert, einen Monatswert und einen Jahreswert
(akkumuliert), wobei die Kennzahlen immer auflaufend dargestellt sind. Diese Zahlen können
auch für einen Betriebsvergleich mit anderen Unternehmen mit ähnlichen Voraussetzungen
herangezogen werden, und können zusätzliche Erkenntnisse für den Unternehmer bringen.
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Durchschnittswerte bzw. Sollwerte für SPAR-Supermärkte bis 600m² (Stand: Jahr 2013):
Durchschnittseinkauf brutto: EUR 16,50
Umsatz brutto pro m²: EUR 6.480
Danach werden die gesamt getätigten Umsätze auf Sortimentsgruppen aufgeteilt TANN
(Fleisch), WW (Wurstwaren), OG (Obst und Gemüse), MOPRO (Molkereiprodukte inkl.
Käse), TK (Tiefkühlware), SL (Sonstige Lebensmittel inkl. Brot), NF2 (Non-Food Produkte),
EMB (Leergut, Pfand), NHW (Nichthandelsware, Material). Die Darstellung der Umsätze
erfolgt nach demselben Prinzip wie bei den allgemeinen Betriebskennziffern.
Will der Kaufmann eine Detailanalyse der Umsatzkennzahlen durchführen, so besteht die
Möglichkeit, durch Veränderungen in der Darstellungsform, die Umsätze auf einzelne
Warengruppen (z.B. Wein, Babynahrung, Süßwaren, usw.) oder sogar auf Artikelebene zu
ändern. Die untersten Zeilen des Filialberichtes stellen die Umsatzsituation des gesamten
Unternehmens dar, bei denen wiederum ein Betriebsvergleich mit den durchschnittlichen und
branchenüblichen Soll-Werten durchgeführt werden kann (beispielsweise Rohspanne gesamt:
23%).
Weitere branchenübliche Soll-Werte:
Personalleistung Brutto: EUR 21.500 (pro Personalfaktor 1,0)
z.B. Mitarbeiter mit 20 Wochenstunden (Faktor 0,5)
EUR 10.750
Kundenanzahl im Monat: 18.300
Lagerwert brutto/m²: EUR 310,00
Lagerumschlag im Jahr: 15-mal
Gesamtkosten: 21,4% vom Nettoumsatz
Verderbs-Anteile gesamt: 1,1% vom Brutto-Umsatz
Inventurdifferenz: 0,5% vom Brutto-Umsatz
Da nicht nur der Filialbericht als Informationsmittel im SPAR-Warenwirtschaftsprogramm zur
Verfügung steht, können die angeführten Soll-Werte bzw. die betrieblichen Entwicklungen in
weiteren Berichten abgelesen und analysiert werden.
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8. Besonderheiten des Standorts Weyregg durch eine starke
Sommersaisonabhängigkeit
Der Standort in der Gemeinde Weyregg besteht bereits seit 20 Jahren und wurde bereits in der
Vergangenheit von einer selbstständigen Unternehmerin, durch Zusammenarbeit mit der
SPAR, erfolgreich geführt. Bei Übernahme des Geschäftsstandortes hatte dies den Vorteil,
dass bereits Kennzahlen über das Unternehmen (Umsatz, Bilanzen, usw.) bekannt waren.
Bei der Planung und Budgeterstellung wurde bereits schnell festgestellt, dass es nicht leicht
wird, diesen Standort erfolgreich weiterzuführen, da eine starke Saisonabhängigkeit der
gesamten Gemeinde besteht.
Aufgrund der in der Vergangenheit erzielten Umsätze wurde folgende Finanzplanung erstellt,
wobei einige Besonderheiten zu beachten sind:
Abbildung 14: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 1
[Quelle: Eigene Darstellung}
In den Saisonmonaten Juli und August werden 34,57% vom Gesamtumsatz getätigt.
Bei 25 Verkaufstagen ergibt das im Juli einen durchschnittlichen Tagesumsatz von 22.448,08
und im August von EUR 25.122,40 (zum Vergleich: Oktober EUR 8387,64 Tagesumsatz).
Abbildung 15: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 2
[Quelle: Eigene Darstellung]
In Abbildung 14 sind die Kosten für das vorhandene Warenlager dargestelt. Dabei wurde
durch Verhandlungen ein Betrag von EUR 61.550 vereinbart, der für Abfertigungsansprüche
für die bestehenden Dienstverträge der übernommenen Mitarbeiter, Ansprüche für
Sonderzahlungen (aliquoter Anteil Weihnachts- und Urlaubsgeld), anfallende Reparaturen,
die in nächster Zeit fällig werden usw., bei Zahlung des Warenlagers abgezogen werden kann
und daher nicht zahlungswirksam wird.
Der Betrag wird zweckgebunden als Rücklage in die Buchhaltung genommen und wird erst
bei Auflösung gewinnwirksam (innenfinanzierte Fremdfinanzierung).
59
Abbildung 16: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 4
[Quelle: Eigene Darstellung]
In Abbildung 15 wird der laufende Wareneinsatz bei einer geplanten Rohspanne von 21,6%
gezeigt.
Abbildung 17: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 5
[Quelle: Eigene Darstellung]
Die Mehrwertsteuer wird mit der Vorsteuer gegen verrechnet. Die Differenz ist bis zum 15.
des übernächsten Monats an das Finanzamt abzuführen. Ist die Vorsteuer höher als die
Mehrwertsteuer hat das Unternehmen ein Guthaben am Steuerkonto, was bei nächster
Abrechnung berücksichtigt wird. Beim Planungsbeispiel für den Standort Weyregg ergibt sich
demnach eine jährliche Steuerlast von EUR 70.446 der Einnahmen.
Abbildung 18: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 6
[Quelle: Eigene Darstellung]
Die Personalkosten für die benötigten Mitarbeiter (Mindestbesetzung, um das Unternehmen
ordentlich betreiben zu können) inklusive Lohnnebenkosten betragen monatlich EUR 25.000.
Im Mai und November ist das Urlaubs- bzw. Weihnachtsgeld einzuplanen. Durch die erhöhte
Kundenanzahl in der Sommersaison müssen zusätzliche Mitarbeiter beschäftigt werden, um
den erhöhten Arbeitsaufwand bewältigen zu können.
Abbildung 19: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 7
[Quelle: Eigene Darstellung]
Unter dem Punkt „Startkosten“ sind Gebühren und Abgaben verplant, die bei einer
Unternehmensgründung anfallen.
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Die Gesamtkosten, die bei der Budgetplanung im Detail aufgelistet und geplant wurden, sind
in dieser Darstellung, wegen einer besseren Übersicht, gleichmäßig auf die Monate verteilt.
Werden alle Positionen im Finanzplan addiert bzw. subtrahiert, ergeben sich folgende
Kontostände auf dem Firmen-Bankkonto:
Abbildung 20: Auszug aus der monatlichen Finanzplanung 8
[Quelle: Eigene Darstellung]
Wie anhand der Darstellung des Bankkontos zu erkennen ist, kann der Anfangsbestand vom
Warenlager durch einen Betriebsmittelkredit finanziert werden.
Da jedoch bei der Firmenübernahme Gegenverrechnungen vom vorigen Geschäftsinhaber
möglich waren, muss im Jänner des Folgejahres mit einen höheren Wareneinsatz von EUR
40.000 gerechnet werden. Auch die Steuerzahlungen der Umsatzsteuer sind im Jänner und
Februar an das Finanzamt zu leisten, die im Gründungsjahr des Unternehmens erst im März
erstmals fällig waren.
Privatentnahmen in Form von Bargeld wirken sich ebenfalls negativ auf den Kontostand bei
der Bank aus, und die monatlichen operativen Betriebsergebnisse stellen sich noch schlechter
dar, da bereits aus der normalen Geschäftstätigkeit fünf Monate im negativen Bereich sind
und zwei weitere Monate knapp vor einem negativen Ergebnis stehen.
Wird die Gesamtsituation betrachtet, ist die laufende Kontrolle der Kosteneinhaltung und
Ertragslage (Umsatz, Spanne, Wareneinsatz, usw.) unbedingt notwendig, da auch mehrere
kleinere Abweichungen bereits ein positives Betriebsergebnis verhindern könnten. Außerdem
muss darauf geachtet werden, dass nach einigen Jahren höhere Investitionen nötig werden
könnten und daher zusätzliche Kosten eingeplant werden müssen.
Bei der laufenden Geschäftstätigkeit ist dabei folgendes besonders zu beachten:
Es muss versucht werden, einen hohen Anteil an Stammkunden im Ort zu gewinnen,
um die Umsätze in den Monaten außerhalb der Saison konstant zu halten bzw. muss
versucht werden, den Durchschnittseinkauf der Kunden zu steigern.
Sollten die Umsätze in der Sommersaison durch schlechte Wetterbedingungen nicht
erfüllt werden, müssen die Kosten, wie Wareneinsatz oder Personalaufwand für
Aushilfen sofort angepasst werden, da Kosteneinsparungen in den umsatzschwachen
Monaten kaum möglich sind.
61
Eine umfangreiche Schulung der Mitarbeiter bezüglich Warenbestellungen,
Warenpflege, usw. ist unbedingt notwendig, um höhere Preisminderungen, Verderbe
aber auch Fehlartikel zu vermeiden.
Investitionen, die nicht unbedingt notwendig sind, sollten besonders in der
Anfangsphase vermieden werden.
Wartungen und die richtige Pflege der Einrichtung und Arbeitsmittel ist zu beachten,
um die Reparaturkosten und eventuell Energiekosten niedrig zu halten.
Bei der Aufnahme der Mitarbeiter muss darauf geachtet werden, dass diese flexibel in
verschiedenen Abteilungen eingesetzt werden können und dementsprechend motiviert
sind, um Arbeitsstunden einzusparen.
Durch Sonderaktivitäten oder zusätzlichen Service an den Kunden, muss ein positives
Image für das Unternehmen entstehen, das auch Kunden von den benachbarten
Gemeinden im Einzugsbereich anlockt.
Der Wareneinsatz muss den Umsätzen entsprechen. Ein höherer Lagerbestand bindet
das Kapital am Warenlager und führt zu finanziellen Engpässen.
Die angeführten Punkte sind natürlich nur ein Teil der nötigen Maßnahmen, um eine
erfolgreiche Weiterführung dieses Standortes zu erreichen.
Wie solche Maßnahmen im Detail aussehen könnten und teilweise bereits umgesetzt wurden,
wird im folgenden Kapitel behandelt.
8.1. Lösungsansätze im Marketingbereich
Als Franchise-Nehmer besteht der Vorteil, dass das Franchise-Unternehmen, mit dem
partnerschaftlich zusammen gearbeitet wird, bereits meist ein erfolgreiches Marketingkonzept
besitzt und in der Regel auch Maßnahmen wie Bewerbungen der Dienstleistungen,
Öffentlichkeitsarbeit usw. durchführt. Da für diese Maßnahmen auch Gebühren für den
Franchise-Nehmer anfallen (bei SPAR: Beitritt VÖSK), sollte überlegt werden, welche
zusätzlichen Maßnahmen sinnvoll und leistbar sind.
Um als selbstständiger Kaufmann am Standort Weyregg erfolgreich zu sein, wurden bereits
einige Maßnahmen umgesetzt.
8.1.1. Lotto/Toto
Um den Kundenservice im Unternehmen zu steigern, wurde eine Annahmestelle von der
österreichischen Lotteriegesellschaft im Kassenbereich des Geschäftes integriert.
62
Dabei werden alle Glücksspielprodukte wie Lotto, Toto, Euromillionen, Rubbellose, Brieflose
usw. verkauft, ohne einen zusätzlichen Personalaufwand zu haben. Auch die notwendige
Ausstattung wie das Online-Terminal oder Werbematerialien werden von der
Lotteriegesellschaft zur Verfügung gestellt, und für den Betreiber entstehen daher keine
Investitionskosten. Die einzigen Pflichten für den Betreiber der Annahmestelle sind, dass die
gesetzlichen Vorschriften (Verkaufsverbot an Jugendliche unter 16 Jahren) eingehalten
werden und eine Teilnahme an einem zweitägiges Verkaufsseminar der Lotteriegesellschaft
wahrgenommen wird. Die Wetteinsätze werden vom Kaufmann als Konzessionärs-Umsätze
getätigt, wobei die Gewinnauszahlungen an den Kunden und die vertraglich festgelegten
Umsatzprovisionen (7% Wettscheine Lotto und Toto, 5% Euromillionen, 7% Rubbellose, 8%
Brieflose) gegenverrechnet werden.
Bei Beginn der Geschäftsbeziehung wird seitens der Lotteriegesellschaft ein Probebetrieb von
sechs Monaten vereinbart, wobei ein durchschnittlicher Wochenumsatz von EUR 2.200
erreicht werden muss, um eine unbefristete Vertragsverlängerung zu erhalten.
Wird nur der erforderliche Mindestumsatz erreicht, so würde dies einen Jahresumsatz von
EUR 105.600 ergeben. Bei einer durchschnittlichen Provision von 7% würde sich ein
zusätzlicher Ertrag für das Unternehmen von EUR 7.392 ergeben. Abgesehen von der
Provision muss auch die erhöhte Kundenfrequenz erwähnt werden, die durch das Anbieten
dieser Dienstleistung erreicht wird.
8.1.2. Tabakwaren
Auch der Verkauf von Tabakwaren kann als Maßnahme für die Steigerung der
Kundenfrequenz gesehen werden, ohne einen weiteren Kostenaufwand (außer Wareneinsatz)
im Unternehmen zu haben. Um Tabakwaren in Österreich verkaufen zu können, muss vorerst
bei der Monopolverwaltung (Sitz in Wien) angesucht werden. Nach Prüfung der örtlichen
Gegebenheiten und einer Bedarfserhebung an Tabakwaren durch die Behörde, wird je nach
Prüfungsergebnis ein positiver oder negativer Bescheid ausgestellt. Durch die
Mitbewerbersituation am Standort Weyregg war es kein Problem einen positiven Bescheid
von der Behörde zu erhalten. Tabakwaren können in Österreich von verschiedenen
Großhändlern bezogen werden. Die wichtigsten Lieferanten, mit denen die verkaufsstärksten
Zigarettensorten abgedeckt werden, sind Tobaccoland (Memphis, West, Camel, JPS),
Moosmayr (Batton, Pall Mall) und Philip Morris (Marlboro, Chesterfield).
Da neben der Umsatzsteuer die Tabaksteuer auf Zigaretten in Österreich mit 42% sehr hoch
ist, bleiben für den Trafikanten, der die Ware an den Endverbraucher verkauft,
durchschnittlich nur noch rund 10% Rohspanne vom Netto-Einkaufspreis.
63
8.1.3. Mediale Präsenz
Um ein positives Image im Ort und im Einzugsbereich zu pflegen, ist es wichtig, in den
regionalen Medien wie Gemeinde-Nachrichten, Vereinszeitungen usw. präsent zu sein.
Dabei sollten nicht nur Aktionsartikel im Vordergrund stehen, sondern die Wertevermittlung
des eigenen Unternehmens und Loyalität zu den Kunden sollte vorrangig beworben werden.
Auch regionale Veranstaltungen können unterstützt werden durch beispielsweise
Sponsorenbeiträge, günstige Einkaufskonditionen für die Festveranstaltung, wobei im
Gegenzug mittels Transparente, Plakate, Durchsagen oder Ähnlichem, Werbung für das
Unternehmen durchgeführt wird.
Da auch das Internet von den Kunden immer mehr genutzt wird, als Informations- und
Warenbeschaffungsmittel, wird bereits eine eigene moderne Web-Site für das Unternehmen
gestaltet. Dabei werden besondere Warenangebote wie Souvenir-Artikel, Wanderkarten,
sowie Sommerartikel wie Schwimmreifen, Planschbecken, Spiele usw. beworben, aber auch
Informationen über die Region, der Mitarbeiter und das Unternehmen sind darin enthalten.
8.1.4. Spezielle Sonderaktivitäten
Außerhalb der Sommersaison wird mit der Durchführung von Sonderaktivitäten versucht,
zusätzliche Umsätze zu erreichen. Die Organisation und Durchführung sind zwar sehr
zeitaufwendig, aber notwendig um die Erfolgsaussicht der Aktivität abzusichern.
Einige Aktivitäten haben sich in der Vergangenheit bereits bestens bewährt und werden
aufgrund der erzielten Umsätze jährlich wiederholt. So wird an den Wochenenden im
November und Dezember eine Punsch-Hütte vor dem Geschäft betrieben, im Herbst wird
jährlich eine Tombola veranstaltet bei der die Kunden durch den Kauf von Losen über 500
attraktive Preise gewinnen können und Anfang Mai wird jährlich ein Grillfest mit
musikalischer Umrahmung und Freibier veranstaltet.
8.1.5. Eigenproduktion
Waren im Convenience-Bereich liegen im Trend und weisen starke Umsatzzuwächse auf. Aus
diesen Tatsachen heraus, wurde in diesem Bereich, mit Zusammenarbeit der Mitarbeiter, ein
umfangreiches Sortiment bestimmt, welches in der vorhandenen Küche im Unternehmen
durch Anwendung von Rezepten der Hausmannskost hergestellt wird. Das Sortiment umfasst
mittlerweile 50 Gerichte (Gulasch, Beuschel, Gefüllte Paprika, Tiroler Knödel, usw.), wobei
die Gerichte wöchentlich verschieden sind, aber mindestens sechs Gerichte immer vorhanden
sind.
64
Auch die gesamten Mehlspeisen wie Apfelstrudel, Pofesen, Bananenschnitten, usw. werden
hausgemacht, sowie alle Salatsorten in der vorhandenen Salatbar, hausgemachtes
Sauergemüse und Marmelade. Regionale Produkte von landwirtschaftlichen Betrieben aus
Weyregg finden ebenfalls Platz in diesem Bereich, wobei Schafkäse, Lammfleisch und Honig
angeboten werden. Das Sortiment wird vor allem von älteren Personen oder Singles gekauft,
im Sommer auch sehr viel von den Campern, die diese Speisen daheim nur noch aufwärmen
müssen und trotzdem den Geschmack der Hausmannskost genießen können.
8.2. Lösungsansätze im Finanzbereich
Ein Unternehmer muss nicht nur versuchen die Umsätze zu steigern oder zumindest halten zu
können, auch die Kosten sind ständig zu überprüfen und sind je nach Ertragslage des
Unternehmens anzupassen. Umsätze zu steigern ist meist schwieriger als Kosten einzusparen,
da Marketingmaßnahmen, die eine Umsatzsteigerung erreichen sollen, mit weiteren Ausgaben
verbunden sind. Der höchste Kostenfaktor in einem Unternehmen sind die Personalkosten.
Daher reagieren viele Unternehmen mit einem Personalabbau, um eine notwendig gewordene
Kostensenkung zu erreichen. Dies ist jedoch volkswirtschaftlich gesehen falsch und sollte die
letzte Konsequenz für eine Einsparung im Unternehmen sein. Das es noch andere Wege gibt,
die eine Kostensenkung herbeiführen können, sollen die bereits umgesetzten Maßnahmen im
SPAR-Markt Weyregg aufzeigen.
8.2.1. Lieferanten
Der Großteil der Waren wird vom SPAR-Großhandel bezogen. Um die Erträge im
Wareneinkauf zu erhöhen, die auch eine Reduzierung der Kostenanteile bewirken, sollten bei
Vorbestellungen der Aktionswaren, bei denen auch die Grundpreise von SPAR im Einkauf
gesenkt werden, darauf geachtet werden, dass eine sinnvolle Eindeckung der betroffenen
Artikel erfolgt. Werden diese nach dem Aktionszeitraum zum normalen Verkaufspreis
verkauft, bewirkt dies eine wesentliche Spannenerhöhung.
Beispiel:
Sonnenblumenöl 1lt Flasche
Einkaufspreis brutto: EUR 1,60 empf. Verkaufspreis: EUR 2,49
Rohgewinn: EUR 0,66 Spanne: 41,47%
Aktions-Einkaufspreis brutto: EUR 1,35 Aktions-Verkaufspreis: EUR 1,79
Rohgewinn: EUR 0,28 Spanne: 20,54%
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Deckt sich der Kaufmann durch den Aktionseinkauf dementsprechend ein, so ergeben sich
folgende Werte:
Einkaufspreis brutto: EUR 1,35 empf. Verkaufspreis: EUR 2,49
Rohgewinn: EUR 0,91 Spanne: 67,68%
Aber auch durch die Zusammenarbeit mit Lieferanten, die direkt das Unternehmen beliefern
wie Bäcker, Brauereien, Herstellerfirmen, die eine Streckenbelieferung anbieten, entstehen
einige Vorteile, die durch Steigerungen der Erträge ebenfalls eine Kostensenkung bewirken:
Günstigere Einkaufspreise durch den Wegfall des Großhandelszuschlages der SPAR.
Die Zahlungskonditionen können mit den Lieferanten nach den eigenen betrieblichen
Bedürfnissen vereinbart werden (langes Zahlungsziel, Skonto, etc.).
Bei größeren Bestellmengen können eventuelle Sonder-Rabatte vereinbart werden.
Persönliche Betreuung im Unternehmen durch den Lieferanten
(Produktinformationen, gemeinsame Planung von Verkostungen für den Kunden,
usw.)
8.2.2. Personalkosten
Wie bereits erwähnt, sollte ein Personalabbau nicht die einzige Möglichkeit darstellen, um die
Personalkosten zu senken. Da die Geschäftsabwicklung durch die schwankenden Umsätze
einen höheren Personaleinsatz verlangt, wurden folgende Punkte berücksichtigt:
Durch ein positives Betriebsklima und Übertragung von Verantwortung an die
Mitarbeiter ist das Personal motiviert und es fallen wenige Fehlzeiten (Krankenstände,
Arztstunden, usw.) an. Das gute Betriebsklima verhindert auch einen ständigen
Personalwechsel und den damit verbundenen Kosten.
Durch laufende Schulungen sind alle Mitarbeiter flexibel in verschiedenen
Arbeitsbereichen einsetzbar, dadurch können Unterbestzungen in den verschiedenen
Arbeitsbereichen (Urlaub, Krankheit) ohne Aufbau von Überstunden aufgefangen
werden.
Durch die Einbringung einer Arbeitsleistung des Unternehmers kann der
Personalbedarf generell bei Betriebsgründung geringer sein.
Geleistete Überstunden und Zuschläge (50% am Samstagnachmittag, 75% ab 18:30
Uhr) werden ausschließlich mit Zeitausgleich ausgeglichen. Dadurch werden nur die
geplanten Personalkosten bezahlt und Mehrleistungen belasten nicht zusätzlich das
Budget.
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Durch eine gezielte Erstellung eines wöchentlichen Einsatzplanes der Mitarbeiter
werden unkontrollierte Mehrarbeiten verhindert.
In der Sommersaison wird der zusätzliche Personalbedarf mit Studenten und Schüler
abgedeckt, die nur nach tatsächlichen Arbeitsaufwand bzw. Bedarf bezahlt werden.
8.2.3. Zusammenarbeit mit Industriepartner
Der persönliche Kontakt und eine guten Zusammenarbeit mit Lieferanten und
Handelsvertretern der Herstellungsfirmen (Kellys, Mars, Nestle, etc.) ist ebenfalls ein
wichtiger Bestandteil in der Abwicklung der Geschäftstätigkeit.
Durch die Zusammenarbeit ergeben sich viele Vorteile, die für das Unternehmen genutzt
werden können. So erhält ein Unternehmer für zusätzliche Sonderplatzierungen am POS, die
den Verkauf von aktuellen Produkten (zum normalen Verkaufspreis) forcieren, Gratisware
von der jeweiligen Firma als Naturalrabatt, die dem Unternehmer zur freien Verfügung stehen
und eventuell für eine Verbesserung der Spanne verkauft werden können.
Auch werden Stützungen von notwendigen Abverkäufen gewährt oder eventuell abgelaufene
Waren werden ebenfalls in der Form von Naturalrabatt zur Gänze ersetzt.
Speziell bei den Saisonwaren, die nur im Sommer aktuell sind (Griller, Sonnenschirm,
Liegen, Aufblasware, usw.) konnte ein Unternehmen gefunden werden, das diese Produkte als
Kommissionsware anliefert und daher die nicht verkauften Produkte zu Saisonende retour
nimmt. So wird das Risiko einer hohen Lageraufstockung für den Kaufmann verhindert - die
eine höhere Kapitalbindung am Warenlager bewirken würde - da keine Restposten nach der
Saison im Unternehmen vorhanden sind.
8.2.4. Warenverluste
Werden die Bestellungen oder die Warenpflege im Unternehmen nicht ordentlich bearbeitet,
so entstehen rasch hohe Warenverluste. Um dies zu verhindern ist eine ordentliche und
laufende Schulung der Mitarbeiter wichtig. Durch die Produktion der vielzähligen
hausgemachten Gerichte im Unternehmen können ebenfalls viele Produkte, bei denen ein
Überlager besteht und daher Datumsprobleme entstehen, in der Küche verwertet werden, die
den Wert der Ware sogar aufwerten statt zu mindern. Wie bereits erwähnt, können die
Warenverluste durch die Zusammenarbeit von Industriepartner und Lieferanten ebenfalls
verringert werden.
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9. Ausblick/Schlussbemerkung
Am Ende dieser Projektarbeit sollten Sie als Leser oder Leserin dazu inspiriert worden sein,
wie Sie Ihr eigenes Unternehmen planen und positionieren wollen und welche Überlegungen
und Entscheidungen dabei beachtet werden sollten. Dabei ist aber zu beachten, dass das
Beispiel für den Standort Weyregg nach meinen persönlichen Überlegungen gestaltet ist,
wobei andere Personen zu anderen Entscheidungen kommen können. Fakt ist jedoch, dass
dieser Standort durch die vorhandene Sommersaison eine Herausforderung in der
Unternehmensführung darstellt und dadurch ein erhöhtes Risiko für einen wirtschaftlichen
Erfolg besteht. Doch solche Herausforderungen machen die Selbstständigkeit - aus meiner
Sicht - erst interessant!
Es ist heutzutage sicherlich schwieriger ein erfolgreiches Unternehmen zu gründen als vor
einigen Jahren, aber wenn man sich der Verantwortung gegenüber Lieferanten, Kunden,
Mitarbeitern und auch der eigenen Familie bei dem Schritt zur Selbstständigkeit bewusst ist
und das Unternehmen wirklich nach den eigenen Vorstellungen betrieben werden kann, steht
einer erfolgreichen Zukunft nichts im Wege. Dass trotz ordentlicher und gewissenhafter
Planung immer noch ein Risiko bei der Selbstständigkeit besteht, sollte ebenfalls durch diese
Projektarbeit klar geworden sein. Doch auch als Dienstnehmer hat man das Risiko, den
Arbeitsplatz zu verlieren oder durch besondere Umstände in finanzielle Schwierigkeiten zu
geraten. Wenn man also ein ernsthaftes Interesse für eine eigene Unternehmensplanung hat,
so muss dies angegangen werden, anstatt die Ideen und Gedanken im Kopf vor sich
herzuschieben, denn: Sicher ist nur, dass nichts sicher ist!
68
Literaturverzeichnis/Quellennachweis:
Literatur:
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Spar Warenwirtschaftssystem „IMAGE“ [aktuelle Version]
71
Eidesstattliche Erklärung
