Risikomanagementseptember 2013

3Tippsfür mehr sicher-heiT

Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

herausforderungen für den Mittelstand

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Warum auch KmU Ihren Erfolg nicht dem Zufall überlassen sollten.

Inhalt

Risiken als ChanCe Wettbewerbsvorteile erkennen und sichern

sMaRT GRiDs Energie wird dezentral erzeugt

FinanzieRunG lösungen für Mittelständler

• Erfassung, Überwachung und Dokumentation von Risiken, Maßnahmen und Indikatoren• Individuelle Anpassung an die Unternehmensstruktur ohne Programmieraufwand• Aktive Prozessunterstützung durch Alarmierung bei Terminen und Grenzüberschreitung• Flexible Ergänzungsoptionen der Standard-Berichte

Das Risikomanagementsystem für den Mittelstand mehr Infos auf S. 15

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2 · sEPtEMbEr 2013 Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

Wägen und wagen, das ist die Leitschnur, nach der die hansischen Kaufleute ihre Geschäfte abwickelten. Dies gilt auch heute noch. Unternehmen müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen, etwas unternehmen. Deshalb bedeutet Unternehmer zu sein, bestimmte Geschäftsrisiken auf sich zu nehmen. Sie sind Kernelemente des unternehmerischen Erfolges.

anzEigE

VoRWoRt

riSikomanagement, zweite auSgabe, September 2013

project manager: markus markmannBusiness Developer:

madlen noack, madlen Duderstedtmanaging Director: richard bågeeditorial manager: Jennifer pott

redaktion: Franziska ManskeDesigner: antje polzin

Text: Frank tetzel,horst Fittler, ralf Daute, christian Schulte, claudia pomillo, Steffen achenbach, Dr.

alexander moseschus, christoph Schwager, mario ohoven,

markus meister, enrico reimus, paul howe

Anfragen an: redaktion.de@mediaplanet.com

mediaplanet Verlag Deutschland Gmbh

Münzstraße 15, 10178 berlin www.mediaplanet.com

Vertriebspartner: Frankfurter allgemeine zeitung,

am 30. september 2013

Druck: Märkische verlags- und druck-

gesellschaft mbh Potsdam (Mvd)

factoring für mehr

Liquidität

7

Tipp der redakTion

„Unternehmen“ und „Risiko“ gehören zusammen

Doch wie stelle ich mein Unterneh-men frühzeitig auf anfallende Risiken ein? Wie wirken sich Ge-setze und Verord-

nungen, gesellschaftlicher und sozialer Wandel auf Unterneh-men aus? Das sind die Fragen, de-nen diese Ausgabe der Themen-zeitung „Risikomanagement“ nachgeht.

Wie wichtig Risikomanage-ment ist, zeigt sich immer wie-der in spektakulären Fällen. So ist gerade eine US-amerikani-sche Bank zu einer Geldstrafe von knapp einer Milliarde Dollar ver-urteilt worden, weil das Bankma-nagement bei der Risikokontrol-le unachtsam war. Einige Händ-ler hatten im vergangenen Jahr in der Londoner Niederlassung des Geldhauses einen Verlust von

rund sechs Milliarden Dollar auf-gehäuft, ohne dass das Risikoma-nagement dies mitbekommen hat.

„Was geht mich das an, wenn Banken das nicht im Griff haben“, mag so manch ein Unternehmer denken. Doch auch hierzulande betreiben vor allem kleinere und mittlere Firmen eher ein „Risiko-management per Bauchgefühl“.

Das risiko hat viele Ge-sichterDie Risikoarten für Unterneh-men können vielfältiger Natur sein. Produktionsabläufe, die von einigen wenigen Lieferanten ab-hängen, Ausfallrisiken bei Kun-den, Wechselkursschwankungen, Löhne und Gehälter, schwanken-de Zinsen bei kreditfinanzierten Geschäften oder auch Liquidi-tätssteuerung sind landläufig be-kannte Unsicherheiten, die Fir-

men treffen können.

personalrisikoWeit weniger geläufig sind Un-ternehmensführungen meistens die Risiken, die bei den Mitarbei-tern lauern. Damit ist nicht unbe-dingt nur die kriminelle Energie gemeint, die bei einigen sehr we-nigen darin besteht, Wirtschafts-spionage zu betreiben oder Da-tenklau zu begehen. Auch perso-nelle Engpässe können einen Be-trieb schnell lahm legen, wie in den letzten Wochen bei den feh-lenden Fahrdienstleistern am Mainzer Bahnhof deutlich sicht-bar wurde. Gesundheitsrisiken, Anpassungsrisiken – also die Ge-fahr, dass sich Mitarbeiter bei-spielsweise an technologische Entwicklungen nicht anpassen können – sind weitere Risiken, die Unternehmen drohen kön-nen.

Inzwischen gibt es jedoch ei-ne Reihe von hilfreichen IT-ge-stützten Tools, die bei der Imple-mentierung eines Risikomanage-ments helfen können. Doch auch hier müssen Unternehmensfüh-rungen darauf achten, dass einige Parameter eingehalten werden. Risikomanagement ist immer daran geknüpft, Informationen zu sammeln und weiterzugeben. Insofern ist es unerlässlich, im Vorfeld eine Festlegung von Zie-len vorzunehmen und Leitlinien und Strategien zu erarbeiten, um die gesteckten Ziele erreichen zu können. Ohne die Einbeziehung der Mitarbeiter in einen solchen Prozess wird ein gutes Risikoma-nagement ebenfalls nicht funkti-onieren.

Viel Spaß beim lesen.ihre Mediaplanet-redaktion

MeDiaPlaneT DeuTsChlanD

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Eine Bürgschaft sichert den Bankkredit für Ihr Vorhaben. Sprechen Sie mit uns.

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Nicht jeder Gründer oder Unternehmer, der in-vestieren will, kann bei seiner Bank ausreichen-

de Sicherheiten für den benötigten Kredit vorlegen. Die Bürgschaftsbank Hessen (BBH) in Wiesbaden hilft hier gerne weiter. Zunächst prüft sie das vorzulegen-de Konzept: Liegen geordnete finanzielle Verhältnis-se vor? Wird das Unternehmen qualifiziert geleitet? Wie stehen die Chancen auf dauerhaft ausreichen-de Erträge? Fällt diese Prüfung positiv aus, erhält der Antragsteller eine Bürgschaft oder Garantie, welche die fehlenden eigenen Sicherheiten ergänzen oder ersetzen kann. Dieser klassische Weg zur Bürgschaft führt oft zu zinsgünstigen Krediten. Dabei besichert die BBH bis zu 60 Prozent für Betriebsmittelkredite und bis zu 80 Prozent für Investitionsfinanzierungen.

Auch wer noch nicht über gut etablierte Beziehun-gen zu einer Hausbank verfügt, darf auf einen Kre-dit hoffen. Denn mit dem Programm Bürgschaft ohne Bank (BoB) der BBH werden nicht nur Neugründun-gen, sondern auch junge und bestehende Unterneh-men gefördert. Über BoB erhalten Unternehmer mit einem überzeugenden Konzept direkt von der Bürg-schaftsbank eine erstklassige Sicherheit, mit der sie bei einer Bank ihres Vertrauens einen Kredit beantra-gen können.

Mit einer Unterstützung durch die Bürgschaftsbank

Hessen haben vor allem Gründer statistisch sehr gu-te Erfolgsaussichten: Denn laut dem von der KfW ver-öffentlichten Gründungsmonitor 2013 musste einer-seits fast jeder dritte Gründer, der 2005 bis 2012 ge-startet ist, binnen drei Jahren aufgeben. Ganz anders sieht dies bei Gründern aus, deren Vorhaben von ei-ner Bürgschaft

oder Garantie durch die Bürgschaftsbank Hessen abgesichert wurde.

2012 förderte die Bürgschaftsbank 145 Grün-dungsvorhaben mit einem durchschnittlichen Kredit-volumen von rund 240.000 Euro. Erfahrungsgemäß scheitern davon in den ersten drei Jahren zwischen 5 und 6 Prozent, so dass die gegebene Sicherheit tat-sächlich eingelöst werden muss – eine doch recht ge-ringe Ausfallquote!

Dies belegt eindrucksvoll, dass die strenge Prüfung der Bürgschaftsbank einem Gütesiegel gleichkommt. Umgekehrt können Gründer, die es geschafft haben, so begleitet zu werden, sehr optimistisch in die Zu-kunft blicken.

Ab November soll das alles übrigens noch schnel-ler gehen: Dann führt die Bürgschaftsbank Hessen die „Express-Bürgschaft“ ein. Dabei werden die Unterla-gen elektronisch eingereicht und binnen 24 Stunden über den Antrag entschieden.

Zum Wohle der hessischen Wirtschaft

QR-CoDe sCan-nen unD Die ausGabe DiGiTal lesen

sEPtEMbEr 2013 · 3Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

Beim Umbau der Energieerzeu-gung in Deutschland spielen re-generative Energien eine wichtige Rolle. Doch anders als die konven-tionellen Energien, die quasi auf Knopfdruck vorhanden sind, wenn man beispielsweise ein Kraftwerk anfährt, sind Wind und Sonne nicht berechenbar. Vor dem Hinter-grund der eingeleiteten Energie-wende kommt den intelligenten Netzen, den sogenannten Smart Grids, eine wichtige Bedeutung zu. Denn immer mehr Energie wird dezentral erzeugt, auch deshalb, weil Firmen sich – auch aufgrund der hohen Energiepreise – vom Netz abkoppeln wollen.

Das große Problem bei kleinen Anlagen, die für ein Unternehmen Strom aus erneuerbaren Energi-en erzeugen, ist die Verfügbarkeit des Stroms dann, wann man ihn braucht. Forscher arbeiten mit Hochdruck daran, Elektrizität spei-chern zu können, noch ist jedoch kein Durchbruch gelungen.

Ein Blick nach Berlin zeigt je-doch, was technisch inzwischen möglich ist: Auf dem Gelände rund um den Schöneberger Gasometer strahlt nicht nur Günther Jauch seine Talksendung am Sonntag-

abend aus, vielmehr hat sich ein interessantes Zentrum rund um Energie und Mobilität gebildet.

Jetzt wurde hier sogar ein Mic-ro Smart Grid installiert. Als Smart Grid wird die Verknüpfung von unterschiedlichen Energiequel-len, mobilen und stationären Spei-chern sowie Verbrauchern zu ei-nem intelligenten Stromnetz be-zeichnet.

stabile Versorgung muss gesichert seinDoch noch kann man sich so recht

keine sichere Energieversorgung vorstellen, wenn der Wind nicht weht oder die Sonne nicht scheint. Dabei haben wir viel mehr natür-liche Energien, als wir tatsächlich brauchen. Was fehlt, ist eine sta-bile Versorgung, die aber nur mit neuen Speichern funktioniert. Je höher der Anteil der regenerati-ven Energien ist, umso ungleich-mäßiger wird die Versorgung und umso kostbarer wird die Speiche-rung. Das InnoZ, ein innovatives Forschungszentrum, das sich mit komplexen Gesamtvorhaben im

Bereich Verkehr, IKT-Systeme und Energie auseinandersetzt, hat nun eine intelligente Poolsteuerung entwickelt, die eine Speicherver-fügbarkeit und gleichzeitig Mobili-tät ermöglicht.

Verzahnung von energienSmart Grid als Lösung vieler die-ser Probleme ist in aller Munde, aber wie wird es tatsächlich ge-macht? Um diese große Herausfor-derung besser in den Griff zu be-kommen, wurde im Rahmen des Forschungsprojekts BeMobility –

Berlin elektroMobil – auf dem Cam-pus der Energie-Universität Euref ein intelligentes Stromnetz, ein so-genanntes Micro Smart Grid (MSG), aufgebaut.

Das Smart Grid verzahnt die re-generativen Energien, die auf dem Euref-Gelände erzeugt werden. Photovoltaikanlagen gibt es dort genauso wie Kleinwindanlagen. Der auf dem Gelände produzierte Strom ist emissionsfrei. Nun geht es darum, den Strom zu speichern, für die Zeiten, in denen es keinen Wind gibt oder die Sonne nicht scheint.

elektromobilität mit einbezogenFür diesen Zweck wurde eine Groß-batterie als stationärer Netzpuf-ferspeicher für eine Rückspeisung in das Energienetz entwickelt und in das Micro Smart Grid eingebun-den. Darüber hinaus werden Elek-trizität  und Mobilität miteinan-der verknüpft: Überschüssiger re-generativer Strom wird über eine neue, so genannte bidirektionale Ladesäule zur Betankung von Elek-trofahrzeugen genutzt und sorgt so für Mobilität. Die Elektroautos fungieren quasi als mobile Batterie für den durch regenerative Ener-gien erzeugten Strom. Das gesam-te System ist mit dem öffentlichen Stromnetz verbunden.

Es ist an der Zeit wieder zu investieren

Die Pareli Beteiligungs-GmbH verfolgt das Ziel, einer der führenden Wärmenutzer auf landwirtschaftlichen Bioga-sanlagen zu werden. Wir wollen Maßstäbe für eine ökologisch und ökonomisch sinnvolle Wärmenutzung setzen. Wir setzen auf Gärrestetrocknung und planen, in den kommenden Jahren ein Anlagenportofolio aufzubauen. In das Portfolio werden nur Biogasanlagen aufgenommen, die den Ansprüchen der Pareli gerecht werden und ein klar defi niertes Ertrags- und Umweltprofi l erfüllen.

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inspiRation

energiegewinnung wird dezentral

ZenTrALe frAGeWie kann man die energie von Wind und sonne effizient speichern?Foto: shutterstock

FRank TeTzel

redaktion.de@mediaplanet.com

Firmen setzen auf erneuerbare Energien – Smart Grids helfen in der Steuerung.

4 · sEPtEMbEr 2013 Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

im Zentrum steht seit je-her der klassische Bankkre-dit. Angesichts der schwe-lenden eurokrise und ver-schärfter eigenkapitalvor-schriften (Basel iii) für Ban-ken gewinnen jedoch alter-native finanzierungsformen zunehmend an Bedeutung.

Noch ist die Finanzierungssituati-on der meisten Unternehmen gut. Die Zinskosten für eine dreijäh-rige Finanzierung haben sich im Vergleich zu 2007 nahezu halbiert. Trotz Krise konnten die Klein- und Mittelbetriebe ihre Eigenkapital-quote in den vergangenen fünf Jahren auf heute knapp 20 Prozent annähernd verdoppeln. Immerhin jedes vierte Unternehmen stemmt Investitionen vollständig aus eige-ner Kraft. Lediglich Kleinbetriebe beklagen Probleme bei der Kredit-aufnahme. Als Hauptgründe nen-nen sie gestiegenen Informations-bedarf der Banken und höhere ge-forderte Sicherheiten.

Zugleich strebt fast jeder zwei-te Mittelständler mehr Unabhän-gigkeit von der Hausbank an. Denn rund 60 Prozent erwarten, dass Basel III die Kreditversorgung er-schweren wird. Vor allem Dienst-

leister und der Handel rechnen mit einer restriktiveren Vergabe-politik. Dank einer Mittelstands-klausel bei Basel III, für die der BVMW erfolgreich in Brüssel ge-stritten hat, wird zumindest ein Kostenschub für Mittelstandskre-dite verhindert. Hierbei geht es um fünf Milliarden Euro im Jahr.

Die eigentliche Bewährungspro-be steht den Kreditinstituten und ihren Firmenkunden erst bevor. Innerhalb der nächsten fünf Jah-re brauchen die mittelgroßen Un-ternehmen in Europa insgesamt bis zu 3,5 Billionen Euro an neuen Krediten. Allein 2,7 Billionen Eu-ro werden zur Refinanzierung von Krediten benötigt. Dazu kommen schwer einzuschätzende Risiken als Folge der Eurokrise.

Vor diesem Hintergrund suchen die mittelständischen Unterneh-

men verstärkt nach Alternativen zum Bankkredit. Ihnen steht ein breit gefächertes Instrumentari-um zur Verfügung: Von Leasing und Factoring über Anleihen und Schuldscheindarlehen bis hin zur kreativen Finanzierung aus dem eigenen Lager.

Insbesondere Leasing erfreut sich großer Beliebtheit. So hat sich das Volumen des Neugeschäfts im Immobilien- und Mobilien-Lea-sing seit Anfang der 1990er Jahre auf heute rund 50 Milliarden Euro in etwa verdoppelt. Ähnliches gilt für Factoring: Das Ankaufvolumen stieg in den zurückliegenden fünf Jahren um rund eine halbe Milli-arde auf über drei Milliarden Euro. Mittlerweile hält jeder zweite Mit-telständler den Forderungsver-kauf für eine stabile Basis der Un-ternehmensfinanzierung.

Seit über 100 Jahren im deut-schen Markt bekannt, verzeich-nen Schuldscheindarlehen aktuell steigende Nachfrage. Sie haben in der Regel ein Volumen zwischen 50 und 150 Millionen Euro, bei Mittel-standsanleihen sind es zwischen zehn und 150 Millionen Euro. Da-mit kommen beide Formen eher für größere Mittelständler in Be-tracht. Anders die Finanzspritze aus dem Firmenlager: Durch die Reduzierung von Lagerbeständen und Umlaufvermögen lässt sich in nahezu jedem Unternehmen zu-sätzliche Liquidität gewinnen.

Dennoch bleibt für Klein- und Mittelbetriebe der traditionelle Bankkredit auch in Zukunft un-verzichtbar. Umso wichtiger ist ei-ne offene Finanzkommunikation mit dem Kreditinstitut: Investiti-onskosten, Laufzeit, Rückzahlung, Umsatzerwartung. Dass hier noch Nachholbedarf besteht, ist nicht verwunderlich. Noch immer las-sen sich manche Mittelständler nur ungern in die Karten schauen – und sei es von der Hausbank.

mario Ohovenpräsident des bun-desver-bands mit-telstän-dische wirtschaft (bVmw), berlin

Die eigentliche Bewährungsprobe steht den kreditinstituten und ihren Firmenkunden erst bevor.

inTerView

■■ Der TV-sender DAf Deut-sches Anleger fernsehen startet im herbst eine jour-nalistische Offensive für den deutschen mittelstand. Was motiviert sie dazu?Der deutsche Mittelstand ist nicht nur das Rückgrat der Wirt-schaft in unserem Land, er ist auch Ort vieler spannender Ge-schichten, die bislang nirgends erzählt werden – Weltmarkt-führer, Innovationen, aber auch Schicksale und Tragödien. All das wird in Zukunft seinen Platz im DAF-Programm finden.

■■ Geht es dabei vornehmlich um Branchenanalysen oder politische rahmenbedingun-gen?Natürlich werfen wir auch den ein oder anderen ausführlichen Blick auf ganze Branchen oder globale und nationale Entwick-lungen. Uns interessieren aber vor allem die einzelnen Unter-nehmen. Was macht sie stark, welche Strategien verfolgt das Management und welche per-sönlichen Geschichten stecken hinter dem Erfolg?

■■ Versprochen wird also ein Blick hinter die Kulissen des deutschen mittelstands. Doch ist der Anspruch nicht zu hoch? Könnte es nicht passieren, dass interessan-te Themen unter den Tisch fallen?Das wird nicht der Fall sein. Das DAF hat den Vorteil, dass der gan-ze Tag für solche spannenden Themen zur Verfügung steht. Bei uns ist genügend Raum für um-fassende Gespräche und Analy-sen. Außerdem wird es sich um eine mehrmals in der Woche produzierte Sendung handeln. Da kann man schon einige Ge-schichten erzählen.

■■ Arbeiten sie bei diesem projekt mit anderen Organi-sationen zusammen?Wir werden von Beginn an mit diversen Verbänden und Multi-plikatoren zusammenarbeiten. Der deutsche Mittelstand ist gut organisiert. Auf diese Weise kön-nen wir die relevanten Themen einfacher identifizieren und verarbeiten. Starke Partner sind auch hier sehr wichtig.

■■ Ab wann und wo wird man diese neuen sendungen se-hen können?Wir planen den Start der Sende-reihe noch im Oktober. Zu sehen werden die Beiträge natürlich im DAF sein, also über Satellit, T-En-tertain und diverse Kabelnetze – und natürlich auch im Internet unter www.daf.fm.

finanzielle freiheit gefragtDer deutsche Mittelstand ist zur Sicherung seiner

Investitions- und Innovationsfähigkeit auch in Zukunft auf eine solide und verlässliche Finanzierung angewiesen.

MaRio ohoven

redaktion.de@mediaplanet.com

Leasing hilft, investitionsrisiken zu minimierenDer erhoffte deutliche Auf-schwung der deutschen Wirtschaft ist bisher aus-geblieben. Die schulden-krise bremst weiterhin die Konjunktur und verunsi-chert die Unternehmens-lenker.

Gerade bei mittelständischen Un-ternehmen herrscht Skepsis vor, Investitionen werden zurückge-stellt oder auf ein nötiges Maß beschränkt. Entsprechend steigt Deutschland nur mühsam aus dem Konjunkturtal auf. Diese Ver-unsicherung stellt für viele Unter-nehmen eine große Belastungs-probe dar.

Laut einer aktuellen Studie steht dementsprechend die Siche-rung der Liquidität und der Eigen-kapitalausstattung ganz oben auf der Agenda der Unternehmens-führung. Ein gut funktionierendes Risikomanagement trägt für vier

Fünftel der befragten Manager da-zu bei, Krisenzeiten zu bewältigen.

Aber nicht nur unsichere Märk-te und zunehmende Risiken, auch neue regulatorische Anforderun-gen durch Basel III können zu hö-herem Finanzierungsbedarf füh-ren: Lieferanten fordern Vorkasse oder Teilanzahlungen, Versiche-rungen erhöhen ihre Prämien und Banken die Zinskosten, um ihrem Risikomanagement gerecht zu werden. Daraus folgen erhebliche Einschränkungen der finanziellen Handlungsmöglichkeiten.

Leasing kann in diesen Fällen Abhilfe schaffen, das Risikoma-nagement unterstützen und da-mit Liquidität erhalten. In sei-ner Wirkung ist Leasing mit einer 100-prozentigen Fremdfinanzie-rung vergleichbar, die in der Kre-ditwirtschaft praktisch nicht an-geboten wird. Nach dem „Pay-as-you-earn-Prinzip“ lassen sich die

Leasingraten aus den erwirtschaf-teten Erträgen des Investitionsob-jekts bestreiten. Dadurch schont Leasing die Liquidität, lässt beste-hende Kreditlinien unberührt und trägt zur Optimierung der Bilanz-struktur bei. Die Kostenbelastung durch Leasingraten ist über die gesamte Grundmietzeit hinweg transparent und sicher kalkulier-bar; jegliche Auswirkungen von Veränderungen bei den Rahmen-bedingungen (zum Beispiel Zins-niveau) können ausgeschlossen werden.

Da geleaste Maschinen, Fahr-zeuge, IT-Equipments et cetera im Eigentum der Leasinggesell-schaft verbleiben, erscheinen sie nicht beim Leasingkunden in der Bilanz. Diese „Bilanzneutralität“ führt zu einer Verbesserung wich-tiger Bilanzrelationen, insbeson-dere der Eigenkapitalquote, was mit Blick auf Basel III bedeutend ist. Nicht zuletzt ermöglicht Lea-

sing eine Vertragsgestaltung, die sowohl den Bedürfnissen des Un-ternehmens als auch der Wert-entwicklung des Investitionsob-jekts gerecht wird. Sowohl bei den Vertragslaufzeiten als auch bei der Festlegung der sogenannten End-schaftsmodalitäten, also was nach Vertragsende mit dem Leasing-objekt geschehen soll, dominiert maximale Flexibilität. Kauf- und Verlängerungsoptionen können ebenso vereinbart werden wie Be-teiligungen des Leasingkunden am Erfolg der Verwertung des Lea-singobjekts nach Beendigung des Leasingvertrags.

All diese Vorteile minimieren das Risiko bei Unternehmens-investitionen und sind wichtige Bausteine im Rahmen des Risiko-managements.

hoRsT FiTTleR

redaktion.de@mediaplanet.com

inspiRation

Dr. Bernhard JünemanndaF-Chefmoderator Foto: shutterstock

Das derzeit innovativste Instrument inder modernen Mittelstandsfinanzierung:Ein gutes Gespräch

Zeit für eine neue Finanzierungskultur

Unser Erfolg im Mittelstand hat wahrscheinlich einen ganz einfachen

Grund: Wir präsentieren beim ersten Termin keine fertigen Lösungen.

Wir kommen mit viel Zeit und mit vielen Fragen. Und wir bringen

fundierte Branchenkenntnis mit. Erst wenn wir ein Unternehmen

verstanden haben, wenn wir seine Produkte kennen und seine Pläne

einschätzen können, entwickeln wir eine individuelle Finanzierungs-

lösung. Immer mit Herz. Nie ohne Verstand. Weitere Informationen

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Mittelständische Unternehmen bil-den das Rückgrat der deutschen Wirtschaft: Hier werden die meis-ten Arbeitsplätze geschaffen, und mit seinem Know-how steht so man-ches Unternehmen technologisch an der Weltspitze. „Made in Germa-ny“ ist international gefragt, das zei-gen die guten Exportergebnisse der letzten Jahre. Doch niemand kann sich auf seinen Lorbeeren ausruhen, die Marktbedingungen ändern sich schnell. Das gilt auch für die Finan-zierung, wie die Finanzkrise gezeigt hat. Deshalb suchen mittelständi-sche Unternehmen zunehmend nach Alternativen: Eine Verbreiterung der Finanzierungsbasis und der Wunsch nach Flexibilität stehen dabei ganz oben auf der Agenda.

Nord Leasing finanziert bankenunabhängigEine intelligente Alternative zum klassischen Bankkredit ist zum Bei-spiel das Sale & Lease Back (oder als Variante: Sale & Rent Back), mit

dem gebundenes Kapital freigesetzt und so die Liquidität erhöht wird. Bei dieser Sonderform des Leasing kauft der Leasinggeber die gebrauchten Maschinen und maschinellen Anla-gen des Unternehmens, die von die-sem dann wieder zurückgeleast wer-den. Der Zeitwert des Anlagever-mögens sollte hierbei mindestens 400.000 Euro betragen.

Die Nutzung wird dabei zu keinem Zeitpunkt eingeschränkt. Besonders für das produzierende Gewerbe ist dies eine interessante Möglichkeit, um mit der frischen Liquidität den Handlungsspielraum zu erweitern. Sale & Lease Back bietet flexible Laufzeiten und ist auch vor dem Hin-tergrund von Basel III zu sehen - die geplante Verschärfung der Eigenka-pitalstandards bei den Banken wird die Kreditfinanzierung voraussicht-lich erschweren und verteuern.

Wachstumschancen nutzenTypisches Beispiel: Ein Werkzeug-hersteller möchte ein neues Projekt

umsetzen und parallel dazu flexib-ler mit seinen Lieferanten verhan-deln und gewährte Skonti nutzen können. Dafür fehlt ihm zunächst das Geld, die Bank gewährt neue Mittel nur gegen Sicherheiten. Beim Sale & Lease Back sind Sicherheiten oder eine Bürgschaft aber nicht nötig, und so erhält der Werkzeugbauer für sei-ne Maschinen, die er als Leasingneh-mer weiterhin nutzt, 1,8 Mio. Euro. Mit diesem Geld treibt er nun seine Projekte voran. Ein wichtiger Aspekt für den Mittelständler ist auch, dass er keine Gesellschaftsanteile abge-ben muss und die Liquiditätszufuhr keine Einflussnahme des Leasingge-bers auf die Führung des Unterneh-mens nach sich zieht.

Fazit: Mit Sale & Lease Back über-brücken Unternehmen Liquidi-tätsengpässe und eröffnen sich neue Wachstumschancen. Und nicht zu-letzt verbessert die Kapitalzufuhr auch noch ihr Rating, respektive ih-re Bonität.

Mit Sale & Lease Back zu frischer Liquidität

Foto: shutterstock

6 · sEPtEMbEr 2013 Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEtinspiRation

webTipp

4. Kreditrisiko- und forderungsmanagement Tage

Der Treffpunkt für die Bereiche Finanzrisikomanagement und Vertrieb im Firmenkundenge-schäft (B2B)

■■ 7.11.2013 in Frankfurt ■■ 12.11.2013 in München ■■ 28.11.2013 in Düsseldorf

Es ist die Kernaufgabe und -kom-petenz von innovativen Unter-nehmen, auf Unternehmerri-siken einzugehen und diese in Chancen zu verwandeln. Erfolg-reiche Strategien zeichnen sich dabei dadurch aus, dass Risiken präzise analysiert werden und vor allem solide Unternehmens-finanzen immer im Kern der Auf-merksamkeit stehen.

Auf den 4. Kreditrisiko- und Forderungsmanagement Tagen haben Sie die Gelegenheit, sich an nur einem Tag über Lösungen und Strategien im Bereich Kre-ditrisiko- und Forderungsma-nagement zu informieren und sich mit unseren Experten vor Ort auszutauschen. Nutzen Sie die Gelegenheit und erfahren Sie, wie Sie Ihre Prozesse im Bereich Forderungs- und Risikomanage-ment weiter optimieren und so-mit effizienter gestalten können.

„Bei vier bis maximal fünf Jahren ist schluss – längere Laufzeiten bei der finanzie-rung sind mit den hausban-ken nicht möglich“ – eine Aussage, die man von vie-len finanzverantwortlichen im persönlichen Gespräch hört. Die fortwährende fi-nanzkrise und die Vorgaben von Basel iii sind zwei we-sentliche Gründe, die da-für sprechen, dass sich dar-an in absehbarer Zeit nichts ändern wird.

Viele Investitionen und Finanzie-rungsprojekte, die Unternehmen stemmen müssen – wie unter ande-rem Produktionsausweitungen, Er-schließung und Ausbau neuer Ge-schäftsfelder sowie der Erwerb von anderen Unternehmen, weisen oft eine wesentlich längere Finanzie-rungsdauer als drei bis fünf Jahre auf. Das hat zur Konsequenz, dass sich die Unternehmen –, spätestens nach zwei bis drei Jahren Finanzie-rungslaufzeit um eine Anschluss-

finanzierung kümmern müssen. Das ist mit einer Vielzahl von Risi-ken verbunden: dem des zur Zeit der Refinanzierung herrschenden Zins-niveaus, der makroökonomischen Entwicklung und der Unterneh-menssituation.

Das derzeitig niedrige Zinsni-veau, lange Laufzeiten und die Nut-zung einer zusätzlichen bankenun-abhängigen Fremdkapitalquelle sind die wesentlichen Gründe für Unternehmen, Fremdkapital von institutionellen Finanzierungsge-bern in Anspruch zu nehmen. Fa-mily Offices und Stiftungen spie-len in diesem Zusammenhang als Kapitalsammelstelle eine wesent-liche Rolle. Die zur Verfügung ste-henden Gelder werden langfris-tig veranlagt und können auch in Form von Unternehmenskrediten ausgereicht werden. Fünf bis zwölf Jahre Finanzierungslaufzeit, 20 bis 200 Millionen Euro Finanzierungs-volumen pro Unternehmen, keine Begebung von Sicherheiten, Bullet-Struktur oder variable Tilgung – das sind die Eckdaten. Die Verzinsung

der Fremdkapitalmittel wird zu Be-ginn für die gesamte Laufzeit fi-xiert, sodass die Unternehmen von dem derzeitig niedrigen Zinsniveau langfristig profitieren. Die Höhe des Zinskupons ist zum Zeitpunkt der Fixierung abhängig von den lang-fristigen Kapitalmarktzinsen und der Bonität des jeweiligen Unter-nehmens. Vom Erstgespräch bis zur Auszahlung der Finanzmittel verge-hen oft weniger als acht Wochen. In der Praxis werden die zufließenden Mittel von dem Unternehmen un-ter anderem für Investitionen, als strategische Kriegskasse sowie für die Ablösung kurzfristiger Finanzie-rungsmittel genutzt. Kürzlich wur-den einem inhabergeführten Un-ternehmen in NRW im Rahmen ei-ner Akquisitionsfinanzierung rund 200 Millionen Euro mit einer Lauf-zeit von zehn Jahren endfällig von institutionellen Finanzierungs-gebern zur Verfügung gestellt. Die Konditionen waren im Vergleich zu den kurzfristigen Finanzierungs-mitteln der Banken günstiger. Nicht nur das Unternehmen ist sehr zu-

frieden mit der Lösung, sondern die beteiligten Banken schätzen eben-falls die Flankierung von langfristi-gen Mitteln durch andere Finanzie-rungsgeber.

Diese Finanzmittel stellen in der Unternehmensfinanzierung neben der herkömmlichen Bankfinanzie-rung eine zweite Finanzierungssäu-le dar, die bei weiteren Finanzierun-gen des Unternehmens mitwächst. Family Offices und Stiftungen den-ken und handeln ähnlich wie in-habergeführte Unternehmen, es geht darum, vorhandene Unterneh-menswerte für die nächste Genera-tion zu sichern. Daher sind auch Fi-nanzierungsmittel, die aus dieser Quelle stammen, eine stabile und langfristige Ausgangslage für weite-res Unternehmenswachstum und tragen dazu bei, dass die Finanzie-rungsstruktur eines Unternehmens ausgewogener und fristenkongru-enter wird.

zusätzliche finanzierungssäule als stabilitätsanker

Fremdkapitalfinanzierung durch institutionelle Finanzierungsgeber

ChRisTian sChulTe

steinbeis Mittelstandsfinanzierung u. investment

redaktion.de@mediaplanet.com

Zahlen, bitte! Credit management sorgt für Liquiditätspätestens seit den Ver-werfungen der Wirt-schafts- und finanzkrise beginnt sich auch in mittel-ständischen Unternehmen die erkenntnis durchzu-setzen, dass ein systemati-siertes und proaktives cre-dit management ein wichti-ges instrument sein kann, um die Liquidität zu ver-bessern.

Die Ware ist geliefert, die Rech-nung gestellt – doch der Kunde zahlt nicht. Noch nicht, nicht al-les, überhaupt nicht. So alltäglich diese Situation in Unternehmen ist, so unterschiedlich ist der Um-gang mit offenen Forderungen. Ge-rade Großkonzerne haben in den vergangenen Jahren ein systema-tisches Credit Management eta-bliert, das an der Nahtstelle zwi-schen Vertrieb und Rechnungswe-sen agiert.

Sie haben frühzeitig die Chancen erkannt und für sich genutzt, die

sich daraus ergeben, wenn die Kun-denbeziehung von Anfang an auch unter den Gesichtspunkten der Bo-nität betrachtet wird. Die systema-tische Abfrage der Kreditwürdig-keit eines Kunden, die verbindliche Festlegung von Kreditlimits (und deren Überwachung), die Verein-barung fester Zahlungsziele sowie die Absicherung gegen mögliche Zahlungsausfälle sind die Grund-pfeiler des Credit Managements, das für die Unternehmen die Risi-ken durch Forderungsausfälle mi-nimiert.

Sicherlich auch infolge der Ver-werfungen durch die Wirtschafts- und Finanzkrise entdecken mitt-lerweile auch vermehrt mittel-ständische Unternehmen das Potenzial des professionalisierten Forderungsmanagements. Bei klei-nen und mittelständischen Un-ternehmern kann es fatale Folgen haben, wenn in Zeiten dünner Ka-pitaldecken auch noch ein wichti-ger Kunde ausfällt und das Risiko schlichtweg übersehen wurde.

„Credit Management liefert Un-ternehmen einen strategischen Mehrwert“, sagt Jan Schneider- Maessen CCM, Vorstandsvorsit-zender des Bundesverbands Credit Management e. V. (BvCM). „Denn es geht um die Verbesserung der Liquidität. Und Liquidität bedeu-tet in letzter Konsequenz unter-nehmerische Freiheit.“ Und gerade im Mittelstand, der auch von sei-ner Beweglichkeit im Wettbewerb lebt, kann es für den unternehme- rischen Erfolg ausschlaggebend sein, wenn man „Geld in die Hand nehmen kann“, um etwas zu gestal-ten, und nicht mit der Hausbank über die Verlängerung der eigenen Kreditlinie verhandeln muss – weil die Außenstände zu hoch sind.

Der Verband selbst kann die ak-tuelle Entwicklung anhand der ei-genen Mitgliederstruktur nach-vollziehen. In den ersten Jahren nach seiner Gründung waren es zunächst Konzerne und Dienst-leister, die dem BvCM beitraten. In-zwischen sind es auch vermehrt

Unternehmen mit bis zu 500 Be-schäftigten, die das aktive Forde-rungsmanagement als eine wichti-ge Managementaufgabe begreifen und die Serviceleistungen des Ver-bands in Anspruch nehmen.

Insgesamt repräsentieren die Verbandsmitglieder einen Jah-resumsatz von 750 Milliarden Eu-ro und 1,2 Millionen Arbeitsplätze. Ein wichtiger Baustein bei der Pro-fessionalisierung des Berufsbildes sind die Weiterbildungen zum Cer-tified Credit Manager (CCM®) und Certified Credit Controller (CCC®), die der BvCM in Kooperation mit der Hochschule Bochum initiiert hat. Entscheidend für den Erfolg des Credit Managements ist nach Ansicht von Schneider-Maessen neben der Implementierung der notwendigen Strukturen in den Unternehmen auch der Stellen-wert, der den Credit Managern bei-gemessen wird.

Durch ihre Arbeit an einer Naht-stelle in den Unternehmensabläu-fen können Credit Manager gewis-

sermaßen als Frühwarnsystem wirken – auch über die Rechnungs-abwicklung hinaus. Dabei kann es sich um Anstöße nach innen han-deln (beispielsweise die eigenen Abläufe aufgrund einer zu hohen Reklamationsquote zu optimieren) oder auch nach außen (etwa durch Identifizierung von Geschäftspo-tenzialen). Schneider-Maessen: „Die Zeiten, in denen Credit Mana-ger in erster Linie als Zweifler gese-hen wurden, sind lange vorbei. Cre-dit Manager schaffen nicht nur die Grundlagen für die unternehmeri-sche Freiheit, indem sie den Mittel-zufluss im Unternehmen sicher-stellen, sie können zudem wichtige Impulse für das Geschäft liefern.“

besuchen sie www.kredit-risiko-management.de

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2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012

32 25 14 7 7 4 7 8 5 2 3 7 6 34 34 37 40 39 41 31 30 22 18 18 15 20 14 10 11

Finanzierungssituation ist entspannt anteil in Prozent der unternehmen, deren geschäftstätigkeit durch Finanzierungsengpässe behindert wird.

Quelle: ifo institut, ifo konjunkturtest Dienstleistungen, Bereich: überwiegend mobilien-Leasing

RalF DauTe

bundesverband Credit Management e.v.

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ClauDia PoMillo

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sEPtEMbEr 2013 · 7Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

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inspiRation

FACTORING FÜR MEHR LIQUIDITÄTDie Umsätze der 23 Mitglieds-

unternehmen des Deut-schen Factoring-Verbandes

sind im ersten Halbjahr 2013 um vier Prozent gewachsen: Der Ge-samtumsatz stieg somit im ersten Halbjahr 2013 auf 80,88 Milliarden Euro an. Ebenso stiegen die Kun-denzahlen um knapp drei Prozent auf mittlerweile 17.450 Kunden an. Dies verdeutlicht, dass Factoring für immer mehr Unternehmen zum festen Bestandteil des Finan-zierungsmixes gehört oder dass immer mehr Unternehmen Facto-ring als Finanzierungsalternative für sich neu entdecken.

Das internationale Geschäft hat sich im Vergleich zum Vorjahres-zeitraum 2012 leicht erholt. Das Importgeschäft stieg wieder um über 3,5 Prozent auf 1,58 Milliar-den Euro an, ebenso das Exportge-schäft, welches um knapp fünf Pro-zent auf 18,15 Milliarden Euro an-stieg. Der leichte Anstieg stimmt dabei im Hinblick auf die gesamt-wirtschaftliche Lage in Europa zu-versichtlich. Die Inlandsnachfrage sowie das Exportgeschäft zeigten im ersten Halbjahr Wachstumsim-pulse, was sich auch in den Schwer-punktbranchen darstellt: Die Be-reiche Handel, Handelsvermitt-lung und Dienstleistungen halten sich im Ranking an der Spitze, der Dienstleistungsbereich verzeich-nete allerdings einen leichten Um-satzrückgang.

Jeweils um zwei Positionen verbes-sert haben sich Elektronik/elekt-ronische Bauelemente (von Platz sieben auf Platz fünf) und das Pa-

pier-, Verlags- und Druckgewerbe (von Platz 13 auf Platz elf). Beson-ders zu erwähnen ist die Katego-rie „Sonstiges“, die im ersten Halb-jahr bereits um vier Plätze ange-stiegen ist (von Platz zwölf auf Platz acht) und die unter anderem auch das Baugewerbe umfasst. Einige Anbieter haben das Baugewerbe neu in ihr Portfolio aufgenommen und es zeigt sich, dass die Branche wohl deutliches Wachstumspoten-zial hat. Rückgänge sind vor allem in den Branchen Metallerzeugung und -verarbeitung, sonstiges verar-beitendes Gewerbe, Textil- und Be-kleidungsgewerbe (jeweils minus zwei Plätze) und Herstellung von chemischen Erzeugnissen (minus drei Plätze) zu sehen; hier zeigte die wohl nach wie vor besonders im Süden Europas schwelende Kri-se ihre Folge reduzierter Nachfra-ge in der Statistik. Der Deutsche Factoring-Verband e. V. und seine Mitglieder sind nach wie vor zuver-sichtlich, wenn auch etwas verhal-tener in der Entwicklungsprogno-se für das zweite Halbjahr 2013: 50 Prozent der Mitglieder glauben an eine „gute“ und 50 Prozent mindes-tens an eine „befriedigende“ Ge-schäftsklimaentwicklung für das zweite Halbjahr 2013.

Gerade im kleinen und mittel-ständischen Sektor gab es in den letzten Jahren bemerkenswerte Bewegungen: Die Factoring-Volu-mina sind hier deutlich nach oben gegangen, auch die Branchen, wel-che Factoring genutzt werden kann, haben sich stark erweitert. Factoring hat daher sowohl für die größeren wie auch für kleine und mittelständische Unternehmen noch deutliches Potenzial.

DR. alexanDeR MosesChus

redaktion.de@mediaplanet.com

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Dr. Alexander moseschusgeschäftsführer des Deutschen Fac-toring-Verbandes

Factoring wächst weiter, gerade auch im mittelstand.

60

50

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30

20

10

02005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

51,1

43,1 43,7

4850,5

47,8

54

27,530,9

36,1

32,0 30,5 31,0

29,0

11,114,9

11,8 11,1 13,4 13,011,0

10,3 11,18,4 8,0 5,7 8,1 6,0

Finanzierungsquellen des Mittelstandsangaben in prozent vom investitionsvolumen / stand 2011

eigenmittel

Bankkredite

fördermittel

sonstiges

Quelle: bundeswirtschaFtsministerium

2Tipp

Den GeLDfLUss in

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Paul howe

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webTipp

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8 · sEPtEMbEr 2013 Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEtinspiRation

crowdfunding für Mehr flexibilität

Das Internet sorgt für Breite und Un-ternehmen können sich dies zunut-ze machen, indem sie diese Beteili-

gungsangebote auf Online-Markt-plätzen und anderen Plattfor-men präsentieren und Privatan-leger direkt ansprechen können. Beteiligungsportale bieten Anle-gern Alternativen zu normalen In-vestments, beispielsweise um Mi- kroinvestitionen im Rahmen von 250 bis 15.000 Euro in kleine und mittelständische Unternehmen zu investieren, und dies vollkom-men unabhängig von Anlagebera-tern. Die Vielfalt der Investitions-möglichkeiten bietet Anlegern darüber hinaus eine Risikodiver-sifizierung innerhalb einer einzi-gen Plattform.

Informationen zu den unter-schiedlichen Unternehmen er-hält der Investor aus erster Hand: Crowdinvesting-Plattformen bie-ten den Anlegern alle relevanten Informationen und Daten zu den einzelnen Unternehmen: Von der

Geschäftsidee über die konkreten Produkte bis zur finanziellen Si-tuation des Unternehmens erhal-ten Interessierte einen Überblick zur Situation des Betriebes. Um-so mehr Informationen geboten werden, je höher also die Transpa-renz gehalten ist, desto risikoaffi-ner treten die User auf.

Gerade konservative Unterneh-men haben mit dieser Form der Kommunikation nach wie vor Pro-bleme. Dabei bewirken eine ande-re Form der Kommunikation und mehr Transparenz eine effizien-tere Kapitalbeschaffung. Der Be-schaffungsprozess wird abgekürzt und für viele unterschiedliche In-vestorengruppen geöffnet. Durch eine vielfältigere Art der Kommu-nikation werden verschiedene In-vestorengruppen angesprochen, unter anderem können auch Kun-den als Investoren auftreten.

Dass diese Art zum guten Ton gehört, beweist Butlers. Der Fili-alist bewirbt offen auf seiner ei-genen Homepage eine Emission über zehn Millionen Euro mit Ge-nussrechten sowie einer Rendite

in Höhe von 4,0 Prozent und nutzt das Internet sowie die eigenen Fi-lialen, um auch die eigenen Kun-den als Investoren zu gewinnen. Dies zeigt, dass Unternehmen ein solches Projekt selbst umsetzen können. Dafür sind eine straffe Organisation, eine entsprechend kostenintensive Kapitalmarkt-rechtsberatung, circa sechs bis neun Monate Vorbereitung sowie eine darauf ausgerichtete integ-rierte IT nötig.

Eine Alternative bieten die dar-gestellten Beteiligungs- bezie-hungsweise Crowdfunding-Platt-formen. Der Vorbereitungs- und Bearbeitungsprozess ist insbeson-dere für die Emittenten deutlich kürzer und vor allem kostengüns-tiger. Zusätzlich ist die vereinfach-te Form des Ablaufs sowohl für In-vestor als auch Emittent attraktiv und fördert die Kooperation.

Unterschiede gibt es aber den-noch große. Nicht alle Plattformen lassen die gesamte Bandbreite wie stille Beteiligungen, Genussrech-te, Nachrangdarlehen oder parti-

elle Darlehen zu, geschweige denn eigene individuell auf das Unter-nehmen zugeschnittene Verträge. Weiterhin entscheidend ist die Art der Vertragsgestaltung: Kann das Unternehmen selbstständig mit dem Investor einen Vertrag ab-schließen oder schaltet die Platt-form Dritte ein?

Ein weiterer Unterschied be-steht in der Höhe der zugelasse-nen Emissionen. Einige Plattfor-men bieten die Möglichkeit, Emis-sionen bis zu drei Millionen Euro online zu stellen, und offerieren darüber hinaus kostengünsti-ge Rechtsberatung zum Kapital-markt insgesamt sowie zur Ver-tragsgestaltung. Projekte lassen sich in der Regel innerhalb von sechs bis acht Wochen umsetzen. Am Ende profitiert neben Emit-tent und Investor auch die Haus-bank der Unternehmen: Durch die Beteiligung von Privatinvestoren reduziert sich das Risiko für die Hausbank.

Hier treffen sich renditeorientierte Investoren und Unternehmen, die Kapital suchen. Der Zukunftstrend: Kapital online suchen

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20 Deutschland

28 frankreich

44 england

A hr

c

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fsn

D

i

6 italien

5 schweiz

6 Belgien

6 portugal

4 polen

29 niederlande

r 3 schweden

D 3 Dänemarki 3 irland

f 3 finland

c 2 Tschechische republik

A 1 Österreich

e 1 estland

L 1 Lettland

n 1 norwegen

r 1 rumänien

h 1 Ungarn

Weltweit gibt es über 450 Crowdfunding-Plattformen (CFPs); die Mehrheit davon sitzt in Nordamerika und Europa. (Stand 2012)

Quelle: crowdfunding.org

sEPtEMbEr 2013 · 9Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

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Klimaschutz in HäfenKreuzfahrt-Emissionen reduzieren

2013 werden in Hamburg 176 Anläufe von Kreuzfahrtschiffen erwartet. Wie kann man die Emissionen der Kreuz-fahrtschiffe reduzieren?

Eine umweltfreundliche Alternative zur Produktion von Energie an Bord der Schiffe selbst ist beispielsweise Landstrom. Alle AIDA Schiffe, die ab 2007 in Dienst gestellt wurden, sind bereits für Landstrom vorbe-

reitet. Leider fehlt für die Nutzung in vielen Häfen noch immer die Infrastruktur.

Heißt das, bis zur Einführung von Landstromanschlüssen passiert erst einmal nichts?

Nein. Im Gegenteil. Als Alternative zur Landstromversorgung hat AIDA Cruises gemeinsam mit Becker Marine Systems

ein zukunftsweisendes Pilotprojekt für die Stromversorgung von Kreuzfahrtschif-fen während der Liegezeit im Hamburger Hafen auf den Weg gebracht. Die für den Betrieb des Kreuzfahrtschiffs notwendige Energie wird dann nicht mehr an Bord des Schiffs durch Dieselmotoren erzeugt, son-dern auf einer mobilen LNG-Hybrid-Barge. Umweltfreundliches Flüssiggas (LNG) wird in sogenannten Blockheizkraftwerken in Energie umgewandelt und in das Energie- versorgungsnetz an Bord eingespeist. Der Emissions- und Partikelausstoß wird somit deutlich reduziert.

Um wie viel werden die Emissionen mit der LNG-Hybrid-Barge konkret gesenkt?

Im Vergleich zum herkömmlichen Ma-rinediesel mit 0,1 Prozent Schwefelanteil werden zukünftig während der Hafen-liegezeit keine Schwefeloxide und keine Rußpartikel mehr produziert. Die Emission von Stickoxiden verringert sich um bis zu 80 Prozent, der Ausstoß von Kohlendioxid um weitere 30 Prozent.

Weitere Informationen zur Nachhaltigkeit bei AIDA unter www.aida.de/aidacares

Dr. Monika Griefahn ist seit Mai 2012

Direktorin für Umwelt und Gesellschaft

bei AIDA Cruises. Sie war Mitbegrün-

derin von Greenpeace Deutschland und

von 1990 bis 1998 Umweltministerin

des Landes Niedersachsen.

129601_Risikomanagement_FAZ_1_3_AIDA_Advertorial_Experteninterview_KW40_RZ.indd 1 02.09.13 16:24

inspiRationinspiRation

Prof. Dr. Maximilian Gege, Vorsit-zender des Bundesdeutschen Ar-beitskreis für Umweltbewusstes Ma-nagement (B.A.U.M.) e.V. spricht mit der ehemaligen niedersächsischen Umweltministerin und Greenpeace-Deutschland-Mitgründerin Dr. Moni-ka Griefahn, die heute u.a. das Insti-tut für Umwelt, Medien und Kultur lei-tet. Beide beraten Unternehmen auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit und sind sich seit langen Jahren durch vie-le gemeinsame Projekte verbunden. Ganz aktuell engagieren sich beide für mehr Nachhaltigkeit in der Schiff-fahrt.

Gege: Ahoi, liebe Monika! Die Welt-meere sind Lebensraum, Nahrungs-quelle Energiequelle, Ressourcenquel-le zugleich. Als Greenpeace-Urgestein und ehemalige Umweltministerin sowie langjährige Vorsitzende der Umweltmi-nisterkonferenz berätst Du heute eine große Kreuzfahrtgesellschaft hinsicht-lich ihrer Nachhaltigkeitsstrategie. Über 500 Kreuzfahrtschiffe befahren heute die Weltmeere. Die schwimmenden Ho-tels sind beliebt wie nie, bezüglich ihrer Umweltverträglichkeit aber umstritten. Kreuzfahrtschiffe machen knapp 0,5 Pro-zent der globalen zivilen Hochsee-Flot-te aus. Mit der „International Conventi-on for the Prevention of Pollution from Ships“ gibt es ein weltweites Überein-kommen zum Gewässerschutz, in wel-chem das Einleiten von Abwässern, die Ölentsorgung, der Emissionsausstoß und die Abfallentsorgung auf Kreuzfahrt-schiffen geregelt werden. Vor welchen Herausforderungen steht die Branche?

Griefahn: Etliche Reedereien arbeiten mit Volldampf daran, ihre Umweltschutz-maßnahmen zu verbessern - freiwillig und oft über gesetzliche Verpflichtun-gen hinaus. Eine wesentliche Heraus-forderung ist es, die Emissionen zu sen-ken und zugleich die Effizienz der Schif-

fe zu erhöhen. AIDA Cruises nimmt in diesem Bereich eine Vorreiterrolle ein. So statten wir unsere Neubauten, die 2015 und 2016 in Dienst gestellt wer-den, mit einem umfassenden Filtersys-tem zur Reduzierung der Abgase aus. Das ist ein absolutes Novum. Mit dieser bislang einzigartigen Technologie zur Abgasnachbehandlung können wir erst-mals alle drei Emissionen – Rußpartikel, Stickoxide und Schwefeloxide – filtern und somit zwischen 90 und 99 Prozent reduzieren. Doch wir wollen nicht nur mit unseren Neubauten Maßstäbe set-zen, sondern die Umweltbilanz unserer gesamten Flotte kontinuierlich verbes-sern. Daher werden wir auch unsere an-deren Schiffe mit dem neuen umfassen-

den Filtersystem ausstatten. In Sachen Umweltschutz ist das ein Meilenstein für AIDA Cruises, aber auch für die Kreuz-fahrtindustrie insgesamt. Doch auch im Hafen, wo Kreuzfahrtschiffe rund 40 Pro-zent ihrer Betriebszeit verbringen, müs-sen nachhaltige Konzepte für die Ener-gieversorgung geschaffen werden. Da-zu zählen zum Beispiel Landstrom oder mobile Konzepte, wie die LNG Hybrid Barge. Genauso wichtig sind aber auch die vielen vermeintlich kleineren Initiati-ven zur Reduzierung des Frischwasser-verbrauchs und des Abfalls an Bord, die Nutzung von Abwärme zur Entlastung der Klimaanlagen, schlichtweg: das Spa-ren von Ressourcen im Allgemeinen. Da-zu zählt auch Treibstoff. Die beste Tonne

ist die, die man gar nicht erst verbraucht!

Gege: Welche konkreten Maßnahmen gibt es, um Treibstoff zu sparen?

Griefahn: Wie beim Auto hilft es, die Ge-schwindigkeit zu senken. Strömungsopti-mierte Propeller sparen zusätzlich Treib-stoff ein, ebenso wie Silikonanstriche. Auf der kommenden Schiffsgeneration von AIDA ab 2015 setzen wir zudem weltweit zum ersten Mal auf einem Kreuzfahrt-schiff die MALS Technologie ein. Damit gleiten die Schiffe auf einem Luftblasen-teppich. Das verringert die Reibung und spart sieben Prozent der Antriebsener-gie. Zudem verfügen die neuen Schiffe über Dual-Fuel Motoren und können so im Hafen mit umweltfreundlichem Flüs-siggas betrieben werden.

Gege: Neben all der Technologie darf man die Menschen dahinter nicht ver-gessen. Wichtig ist auch die Informati-on und Ausbildung der Mitarbeiter so-wie der Reisenden. Auch hier ist viel ge-schehen!

Griefahn: Allerdings! Auf Initiative der eigenen Mitarbeiter wurde im März die-ses Jahres der Verein AIDA Freunde der Meere gegründet. Ziel des Vereins ist es, das sensible Ökosystem Meer zu schüt-zen und zu erhalten. Erste konkrete Pro-jekte sind bereits in Planung. Wir freuen uns sehr, Dich als stellvertretenden Vor-sitzenden gewonnen zu haben.

Gege: Wir wollen mit nationalen aber auch internationalen Projekten das Ver-ständnis und die Faszination für das sen-sible Ökosystem Meer wecken. Prakti-sche Naturschutzprojekte sowie eine of-fensive Bildungs- und Öffentlichkeitsar-beit sollen das Interesse und vor allem praktische Maßnahmen für den aktiven Schutz der maritimen Lebensräume und Küstenregionen fördern. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit!

Kurs auf Nachhaltigkeit  anzEigE

10 · sEPtEMbEr 2013 Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

Die Internetplattform www.Cont-rolling-Portal.de bietet Fachinfor-mationen für Controller und Con-trolling- Interessierte sowie News und Umfragen zum Thema.

Mit seinen Marktübersichten für Controlling-Software, Tagungen, Seminare und dem Controller-Stel-lenmarkt ist Controlling-Portal.de ein nützlicher Marktplatz für Con-trolling- und Rechnungswesen-Experten und -Interessierte im deutschsprachigen Raum.

Neben dem Forum, das zum Aus-tausch mit anderen Controllern zur Verfügung steht, können sich

Interessierte im Controller-Club mit ihren Kollegen vernetzen, sich über Fachthemen austauschen, ein eigenes Blog veröffentlichen, Fachbeiträge einstellen und gege-benenfalls auch ein Stellenprofil veröffentlichen.

Die Nutzung ist kostenfrei und es besteht kein Registrierungszwang.

anzEigE

inspiRation

Deutscher Bildungspreis – Bewerbungsphase läuftMünchen. Bis 31. Oktober 2013 können sich Unternehmen wieder für den Deutschen Bildungspreis bewerben. Die TÜV SÜD Akademie und EuPD Research Sustainable Management suchen zum zweiten Mal die Unternehmen mit dem besten betrieblichen Bildungs- und Talentma-nagement. Die Teilnahme ist kostenlos und lohnt sich auch für Unter-nehmen, die noch kein systematisches Bildungsmanagement haben.

„Nicht nur die Preisträger profitieren von der Initiative“, sagt Jürgen Merz, Geschäftsführer der TÜV SÜD Akademie. „Alle Teilnehmer erhalten einen individuellen Benchmark und ein kostenloses Analysegespräch, in dem wir gemeinsam die Stärken und Schwächen ihres Systems diskutie-ren können.“

Der Deutsche Bildungspreis zeichnet besonderes Engagement in der betrieblichen Weiterbildung aus und wird in vier Kategorien vergeben. Zusätzlich werden mit dem Innovationspreis besonders kreative Ansätze hervorgehoben.

Weitere Informationen, Bewerbungsunterlagen und Kontakt unter

www.deutscher-bildungspreis.de.

„Kennen Sie noch Nick Leeson?“, fragt der Geschäftsführer eines mittelständischen Unterneh-mens. Der hat im Alleingang die renommierte britische Barings Bank in den Bankrott getrieben. Rund eine Milliarde Verlust be-schied der gerade über Zwanzig-jährige Mitte der neunziger Jah-re der britischen Traditionsbank, die dieses Fiasko nicht überlebte. Dabei hätte man es vorher wissen können! Die Personalabteilung hätte erkennen müssen, dass der junge Mann durch seine Mathe-matikprüfung gerasselt ist! „Das größte Risiko“, stöhnt er, „ist der Mensch“. Maschinen und auto-matisierte Abläufe könne man gut steuern, doch Mitarbeiter seien, so der genervte Chef, manchmal un-berechenbar.

„Noch nichts vom Personalrisi-komanagement gehört!“, möch-te man da antworten. Derzeit be-treibt nur ein geringer Teil kleiner und mittelständischer Unterneh-men ein belastbares Personalrisi-komanagement. Dabei ist es – vor

allem im Dienstleistungsbereich – einleuchtend, dass gute Mitar-beiter die Visitenkarten des Unter-nehmens sind, wie auch schlechte Mitarbeiter das Image einer Firma nachhaltig schädigen können.

Gesetzliche regelungen Bei Großunternehmen, aber auch in GmbHs mit mitbestimmtem oder fakultativem Aufsichtsrat bestimmt das Gesetz zur Kontrol-le und Transparenz im Unterneh-mensbereich (KonTraG) das Risi-komanagement im Personalbe-reich, doch auf die überwiegende Zahl der kleineren und mittleren Unternehmen findet es keine An-wendung, auch wenn dort das Per-sonalrisikomanagement genauso wichtig ist.

Gerade bei kleineren Unterneh-men wird das „Risikomanage-ment per Bauchgefühl“ betrieben, Hauptsache die Nase stimmt und alle Stellen sind mit fachlich ver-sierten Mitarbeitern besetzt. Doch zunehmend müssen die Verant-wortlichen bei der Einstellung und

auch bei der Betreuung von Mitar-beitern eine ganze Reihe von Fa-cetten im Auge haben, die unbeob-achtet schnell zum existenziellen Risiko für Unternehmen werden können.

risiko nachfolge- regelungenVor allem in mittelständischen Fa-milienunternehmen spielt auf-grund des demografischen Faktors das Management der Nachfolge-regelung eine wichtige Rolle. „Der Anteil älterer Mitarbeiter, auch in-nerhalb der Führungsebenen, wird in den kommenden Jahren deut-lich wachsen, parallel rücken im-mer weniger jüngere Manager in spe nach“, heißt es dazu in einer Studie der Unternehmensberatung PWC.

Dabei betrifft dies bei Weitem nicht mehr nur Führungspositio-nen, sondern in vielen Fällen auch Spezialkenntnisse. In der Praxis kommen Personalrisiken meistens erst dann auf die Tagesordnung, wenn es zu spät ist, also wenn ein Mitarbeiter längerfristig erkrankt

oder kündigt. Dann geht „plötzlich und unerwartet“ Unternehmens-Know-how verloren. Hier gilt es, rechtzeitig vorzusorgen, da es vor allem vor dem Hintergrund des zu-nehmenden Fachkräftemangels in verschiedenen Branchen unerläss-lich ist, ein eigenes unternehmens-spezifisches Szenario für derartige Fälle aufzubauen.

planbarkeit von personalrisiken„Natürlich lassen sich Krankhei-ten nicht planen“, weiß eine Per-sonalsachbearbeiterin eines Ber-liner Lebensmittelwerkes zu be-richten. „Doch wir wissen na-türlich auch, dass bei einer älte-ren Belegschaft die Fehltage sich durch Krankheiten – etwa im Ske-lett- und Muskulaturbereich – er-höhen. Hier müssen wir über Per-sonalüberlassungsunternehmen entsprechende Kapazitäten, aber auch, was noch schwieriger ist, Schlüsselqualifikationen bereit-halten.“

DAS GRöSSTE RISIKO IST DER MENSCH

FRank TeTzel

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persOnAL ALs risiKO?Der personalaufbau ist ständigen schwankungen unterworfen – wichtiges Know-how kann jederzeit gewonnen oder auch verloren werden. Fotos: shutterstock

Stiefkind Personalrisikomanagement braucht dringend Aufwertung.

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inTerView

■■ frau prof. Dr. may, sie haben gemeinsam mit 2 weiteren Kollegen den stu-diengang „risikomanage-ment für finanzdienstleis-ter“ an der Universität Ol-denburg initiert. Weshalb haben sie den studiengang ins Leben gerufen?„Die Bedeutung des Risikoma-nagements in der Finanzbran-che wächst weiterhin. So for-muliert die MaRisk Anforde-rungen an alle Bereiche der Finanzdienstleistungsbranche, die sich branchenspezifisch nur geringfügig unterscheiden. Um diese Anforderungen für den Ri-sikomanager im Unternehmen anwendbar zu machen und das erforderliche Wissen rund um Solvency II und Basel III bereit-zustellen, haben wir September 2012 den Studiengang Risiko-management für Finanzdienst-leister an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg gestar-tet.Er richtet sich an jetzige und künftige Mitarbeiter im Risiko-management. Der Anfang 2013 erfolgreich abgeschlossene Ak-kreditierungsprozess garantiert eine hohe, von unabhängiger Seite geprüfte Qualität.“

■■ Was ist der Ablauf des Weiterbildungsprogram-mes?„Unsere Studierenden erwerben berufsbegleitend in sechs Teil-zeit-Semestern einen Master of Science. Während des Studiums profitieren die Teilnehmer von ihrem erworbenen Wissen und können die im Unternehmen angewandten Methoden verste-hen, weiter entwickeln oder auf Anfrage erläutern. Im Gegenzug profitieren sie während des Stu-diums von ihrer Praxiserfah-rung und können das Gelernte auf das eigene Unternehmen be-ziehen. Es können auch nur ein-zelne Module des Studiengangs als qualitätsgeprüfte universi-täre Weiterbildungseinheiten belegt werden.“

■■ Wer profitiert von dem neuen studienangebot?„Das Angebot richtet sich pri-mär an Berufstätige im Bereich des Risikomanagements in der Finanzdienstleistungsbran-che, Banken und Versicherun-gen. Die Ausrichtung des Studi-engangs auf die verschiedenen Bereiche dieses Sektors ermög-licht den Teilnehmern flexib-le Karriereoptionen. Doch auch die Arbeitgeber unserer Teilneh-mer sehen ihren Vorteil in der Weiterbildung ihrer Mitarbei-ter und unterstützen daher teils diese Ausbildung.“

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studiengang:risikomanagement für finanzdienstleister

sEPtEMbEr 2013 · 11Ein unabhängigEs Produkt von MEdiaPlanEt

Kleine und mittlere Unter-nehmen (KmU) sind rück-grat und motor der deut-schen Wirtschaft.

Innovationskraft, Unternehmer-tum, Internationalisierung prägen das KMU-Umfeld – quer durch alle Branchen. Im Klartext: Im Kleinen wie im Großen ergeben sich neue Marktchancen, die gleichzeitig mit Risiken einhergehen. Zu den wich-tigsten Themenbereichen zählen neben klassischen Finanz-, Markt- und Wechselkursrisiken vor allem Supply-Chain- geopolitische und Compliance-Risiken. Außerdem sollten KMU das Thema Informati-onssicherheit und Cyberkriminali-tät auf die Agenda nehmen.

Aktives risikomanagement für KmUEine Aufgabe für KMU heißt akti-ves Risikomanagement. Und das vor dem Hintergrund einer Welt im Wandel mit zunehmender Kom-plexität und neuen Anforderungen – sei es von Kunden, Märkten, Ban-ken oder Regulatoren. Unterneh-men müssen sich in immer kür-zerer Zeit mit immer mehr Infor-mationen befassen und Entschei-dungen unter Unsicherheit tref-fen. KMU sollten darauf mit einem auf ihre Bedürfnisse angepassten, schlanken und Mehrwert stiften-den Risikomanagement reagieren. Dies dient dazu, Komplexes zu re-

duzieren, und hilft, Geld zu verdie-nen. Doch wie geht das? Zunächst muss man festhalten, dass viele der Risikomanagementinstrumente, die in der Großindustrie sowie bei Banken und Versicherungen ange-wendet werden, vom Prinzip auch für KMU geeignet sind. Man muss sie nur adaptieren. Und zwar so, dass sie nicht zu einer Belastung

werden, sondern helfen. Wichtig ist in diesem Kontext ein selektives Vorgehen mithilfe eines situations-abhängigen Risikomanagements. Richtig eingesetzt führt dies auch zu besseren Versicherungs- oder Kreditkonditionen. Dafür gibt es simple, bewährte und schnell ein-setzbare Werkzeuge sehr prakti-scher Art.

risikomanagementmetho-den: praxiserprobt und viel-seitigHierzu stehen praxiserprobte Me-thoden zur Verfügung. Beispiels-weise das aktionsorientierte dyna-mische Risikomanagement, mit dessen Hilfe die eingegangenen Ri-siken frühzeitig erkannt und mit einfachen Werkzeugen aktiv redu-ziert und laufend überwacht wer-den. Der Vorteil: Unternehmen sind sich immer bewusst, wo sie stehen und wie gut die ergriffenen Maß-nahmen sind. Eine weitere Mög-lichkeit eröffnet das holistische Risikomanagement, bei dem das ganzheitliche Betrachten der ge-samten Risikosituation mit ihren Abhängigkeiten im Mittelpunkt steht. Entscheidungen lassen sich damit unter bestmöglicher Sicher-heit treffen. Ein weiterer Effekt: Es wird der „Business Judgement Rule“ Rechnung getragen, die jeder Geschäftsführer und Vorstand be-achten muss.

Weitere Methoden, wie das Ma-trix-Projektrisikomanagement, die Risikokulturförderung oder die durchgängige Risikoweitergabe (beispielsweise von der Auftragsan-nahme zur Produktion) sowie das intelligente Nutzen von internen und externen Experten, runden die Möglichkeiten ab und führen zu ei-nem nachhaltigen Handeln.

Unterstützung finden KMU bei-spielsweise bei der unabhängigen Interessenvertretung zum Thema Risikomanagement, der Risk Ma-nagement Association e. V. (RMA), oder beim vor Kurzem gegründeten internationalen Institut für Gover-nance, Management Risk & Com-pliance der Technischen Hoch-schule Deggendorf/Bayern.

inspiRation

kmU: Vielfältige Risiken erfordern nachhaltiges Handeln

es GiBT üBerALL risiKOfAKTOren Auch KmU profitieren von einem individuell strukturierten risikomanagement. Foto: shutterstock

ChRisToPh sChwaGeR

redaktion.de@mediaplanet.com

Keine news zu ihren Aktien verpassen dank nachrichten-Watchlist bei finanznachrichten.de

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MaRkus MeisTeR

redaktion.de@mediaplanet.com

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Wer einmalig zwei bis fünf Mi-nuten in die Anmeldung inves-tiert und dabei seine Lieblings-aktien abspeichert, kann sich dann alle News zu diesen Titeln chronologisch oder alphabetisch anzeigen lassen. Auch ein Ver-sand der News als Newsletter zu selbstbestimmten Zeitpunkten (zwischen einmal wöchentlich und stündlich) ist möglich, damit man nichts verpasst, auch wenn man gar nicht die Internetseite besucht. Unter den News zu den Aktien steht ein Terminkalen-der der Watchlist-Firmen. Damit wissen Sie immer genau, wann zum Beispiel kursbeeinflussende Quartalsberichte bei Prime-Stan-dard-Firmen zu erwarten sind.

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kmU sollten mit einem auf ihre Bedürfnis-se angepass-ten Risiko-management arbeiten.

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AUch KmU prOfiTieren VOn

mehr sicherheiT

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Die betriebliche Altersversorgung ist ge-rade für Gesellschafter-Geschäftsführer (GGF) unverzichtbar, um den Lebensstan-dard nach Beendigung der beruflichen Laufbahn angemessen zu sichern. Schließ-lich erhält dieser Personenkreis größten-teils lediglich eine geringe oder gar keine gesetzliche Rente.

In Deutschland ist die Pensionszusage heute noch die verbreitetste Form der betrieblichen Altersversorgung. Speziell bei Vorsorgekon-zepten für GGF spielt sie eine entscheiden-de Rolle. Denn nur bei Pensionszusagen be-steht die Möglichkeit, eine angemessene Ver-sorgung sicherzustellen und diese während der aktiven Arbeitszeit flexibel auszufinanzie-ren. Die Beliebtheit der Pensionszusage ist so hoch, dass allein rund 500.000 Geschäfts-führer des deutschen Mittelstands über eine Pensionszusage verfügen und deren Vorteile nutzen.

Die Vorteile einer pensionszusage▪ vollständige Schließung der Versorgungslücke▪ flexible Ausfinanzierung der Versorgung während der aktiven Zeit▪ Einmalbeiträge möglich, beispielsweise aus Bonuszahlung, Tantiemen etc. ▪ Kapital- und Rentenpläne möglich▪ Rückfluss des Versorgungskapitals an den Arbeitgeber möglich

Gerade weil die Pensionszusage in der Re-gel das wichtigste Standbein der Altersver-sorgung eines Gesellschafter-Geschäftsfüh-rers ist und einen hohen finanziellen Wert hat, sollte sie regelmäßig überprüft werden. Nur so lässt sich eine zuverlässige Versorgung auf-bauen, die betriebsfremden Risiken werden minimiert und es drohen keine unliebsamen Überraschungen.

Bereits bei der Erteilung einer Zusage sind besondere Anforderungen des Gesetzgebers zu beachten. Nur dann wird die Pensionszu-sage von den Finanzbehörden auch steuer-lich anerkannt.

Rahmenbedingungen und Lebensumstände ändern sich. Daher ist die regelmäßige Über-prüfung der Pensionszusage unerlässlich. Persönliche Ereignisse, beispielsweise Ge-haltssteigerungen, Eheschließung oder die Geburt eines Kindes, führen häufig zu einem Anpassungsbedarf – ebenso hat die gestie-gene Lebenserwartung direkten Einfluss auf Rentenzusagen mit Kapitalrückdeckung. Na-türlich gibt es auch rechtliche Neuerungen, die zu neuen Rahmenbedingungen führen und eine Anpassung notwendig machen.

Und nicht zuletzt gab es in den vergangenen Jahren einen gravierenden Wandel bei der Beurteilung von Pensionsrückstellungen. Ob Basel  II, die Internationalisierung der Wirt-schaft sowie die damit einhergehende Bilan-zierung nach internationalen Rechnungsle-gungsvorschriften oder die Bilanzierungsre-geln in Deutschland nach dem Bilanzrechts-modernisierungsgesetz (BilMoG) – die Anfor-derungen an Versorgungskonzepte für einen GGF sind vielschichtiger geworden.

Keine Frage: Die Erteilung einer Pensionszu-sage bringt viele Vorteile mit sich. Man muss sich nur darüber im Klaren sein, dass es nicht reicht, irgendwann einmal eine Pensionszusa-ge einzurichten und sie dann zu den Akten zu legen, bis der Rentenbeginn kurz bevorsteht. Dieses Vorgehen stellt ein Risiko sowohl für die Firma als auch für den Versorgungsbe-rechtigten beziehungsweise den GGF dar. Die regelmäßige Überprüfung der Pensi-onszusage ist daher entscheidend für eine gesicherte Altersversorgung. Mit der „PZ-Analyse“ bieten Swiss Life und ihre Tochter SLPM Schweizer Leben PensionsManage-ment GmbH als zugelassener Rentenberater genau diesen Service an.

Dabei überprüfen die Spezialisten von SLPM

unter anderem den Inhalt der Pensionszusa-gen, um die steuerliche Anerkennung und den Insolvenzschutz sicherzustellen. Dabei erfolgt die wichtige Betrachtung des privat-rechtlichen Insolvenzschutzes über eine Ver-pfändung oder ein Treuhandmodell, da ein GGF nicht dem gesetzlichen Schutz durch den Pensions-Sicherungs-Verein a. G. unter-liegt. Anschließend klären die Experten von Swiss Life den Finanzierungsstatus der Pen-sionszusage.

Das Ergebnis der Analyse ist eine übersicht-lich gegliederte Ausarbeitung, die nach dem Ampel-Prinzip aufgebaut ist. So ist schnell er-sichtlich, bei welchen Punkten der Pensions-zusage Handlungsbedarf besteht, wo er rat-sam und wo er nicht erforderlich ist. Außer-dem enthält die Analyse eine detaillierte Dar-stellung über die finanzielle Ausstattung der Pensionszusage. Durch diese Kombination von Finanz-Check und inhaltlicher Prüfung erhalten Firma und GGF die nötige Rechts- und Planungssicherheit. So entsteht die ide-ale Basis, um eine exakt abgestimmte bAV-Lösung hinsichtlich Unternehmensstrategie, finanzieller Ausstattung und persönlicher Pla-nung des Gesellschafter-Geschäftsführers zu erarbeiten beziehungsweise regelmäßig zu justieren.

Analyse von Pensionszusagen Mehr Sicherheit bei der Versorgung von Gesellschafter- Geschäftsführern mit der PZ-Analyse von Swiss Life

www.swisslife.de

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